六西格玛管理法精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的六西格玛管理法主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：六西格玛管理法范文

推进领域：扬智公司为TCL集团进行的六西格玛推进领域包括：

实施项目范围：六西格玛项目实施的范围包含了从生产制造到客户服务的全流程改进：

涉及产业领域：涉及到了集团80％以上的产业范围：

阶段性实施内容

第一期：试验启动期

推进事业部：6个

推进项目：BB、GB项目共60个

财务效果：6600万元

人才培养：黑带2个班50名，绿带3个班97名

第二期：推广期

推进事业部：新增4个，共达到10个

推进项目：BB、GB项目共181个

财务效果：1.8亿元

人才培养：黑带4个班112名，绿带5个班158名

第三期……

取得卓著改善效果的典型案例：

1 提高生产效率案例：提高注塑单机日产量

制造企业现在面临的一个严重的问题就是产品竞争越来越激烈，销售单价不断降低而原材料价格却不断上涨，造成利润空间不断缩小，为了企业能够持续稳定的发展，如何争取更大的市场占有率成为大家共同思考的问题。

在TCL集团某事业部的注塑车间，为了使注塑件的生产能力满足成品装配车间的生产能力，该项目依据历史数据，把模具设计、制造、试模、修改、验收等各个环节曾经发生的历史问题，全部转化成各个工作环节的标准，进行检查和确认，把原来注塑单机日产量（每台注塑机每天的生产能力）从原来的1024件提升到1154件，工作效率提高了12.6% 以上，为企业带来每年约500多万元的财务收益。

2 提高财务部门工作效率与质量案例：缩短收付款时间，降低结算出错率

本项目通过灵活运用鱼骨图和流程分析法，针对相应的财务结算部门收款和付款流程展开分析，找出它们当中影响收付款时间和出现的差错的根本原因，然后运用优先矩阵和风险评估法筛选出最佳的防错措施，并优化其过程，将原来的加权平均收款时间从原来的5小时降低到1.1小时，将加权平均付款时间从原来的4.37小时降低到1.56小时，差错率也由原来的5.49‰降低到1.15‰，从而促进了TCL集团现金流的良性运转，也为公司节约了110多万的融资成本费用。

3 提高客户服务水平、降低成本案例：提高一次派单成功率

现在很多企业都设有客户服务部门，尤其是生产大宗或高端产品的企业，而对于很多客服部门，想必经常会遇到客户抱怨、投诉的问题，从而也就面临一个需不需要上门服务，以及上门服务效率与成本的问题。

本案例一方面通过对该客服中心的热线工程师之间年龄、性别、学历、工龄、业务水平等细分差别的深入分析，从中找出了对派单成功的关键影响因素，进而从人力资源方面对其进行合理地配置和调整；另一方面，对于语音接受系统和相关的流程进行对比分析，从而启发出与中国电信进行合作的优选策略，最终将一次派单成功率从原来的约50%提高到了85%，赶超了行业标杆，给TCL集团带来了不小的轰动效应，并带来了约200万的年收益。

4 降低企业成本案例：拓展海运方式，降低运输成本

物流作为社会和企业经营发展的“第三利润源泉”，被认为是二十一世纪企业降低成本的最后手段。本项目从汽车运输、铁路运输和海路运输三方面进行详细地对比分析，并把原来海运比例从原来的0.16% 提高到5%，每年为企业带来150万元的财务收益

第2篇：六西格玛管理法范文

私营企业的发展已经在中国占据一定的经济地位，其作用也越来越重要，私营企业的发展壮大也是整个国家实力壮大的标志，私营企业本身也从最初的家庭作坊，家族式企业逐渐向正规的管理结构发展。

浙江新杰克缝纫机股份有限公司，是一家典型的家族式企业发展起来的，从1996年三兄弟几乎白手起家，到现在的拥有2000多人的集团企业，这里面不仅仅有策略和机遇，很大程度上取决与他的与时俱进的管理方法，企业根据企业的需要先后引进了不同的管理方法，这些管理方法包括：6S、QCC小组活动、精益生产、IPD研发流程及六西格玛管理法。

无论推行什么管理法都需要持之以恒的坚持，并且需要公司高层的重视及上下员工的理解，充分调动管理者及基层员工的积极性，不断摸索这种管理方法的独特性，并及早形成自己企业的管理模式，变成企业员工日常的工作行为，这个才是最重要的。

杰克六西格玛的推行经历了从默然拒绝到热烈欢迎的过程，现在把这个过程分享出来和大家交流，希望能给想推行或即将推行六西格玛管理法的人一个参考。

六西格玛管理法刚刚进入杰克的时候只有老总一个人比较在意，他是一个学习型的领导，对好的管理法比较热爱，在2004年的时候就看出六西格玛是一个比较好的管理方法，能切实帮助企业，但由于当时企业上下对六西格玛认识太少，并且公司当时正是大力推行精益生产的时候，六西格玛推行就不了了之。一直到2006年总结大会的时候老总提出把六西格玛的引入做为2007年的战略目标，当然当时反对的领导很多，但老总比较坚持，他当时说现在你们反对是因为你们对六西格玛了解比较少，就这样六西格玛在老总的强力施压下开始展开，这也正好符合了六西格玛“自上而下”的执行要求。

为了让各位管理者对六西格玛有一个很好的认识，公司组织了所有的管理者进行了为期7天的全封闭式管理，几乎是强制式的给各位管理者灌输六西格玛的思想理念，这7天的培训让管理者对六西格玛及其工作方式有了一个比较清楚的认识。培训之后立即召集各中心总监进行会议，会议上申明了六西格玛管理法的推行方针及董事会推行六西格玛的态度，并明确了各中心的任务，同时成立了六西格玛推行小组，推行小组主要是配合咨询公司协调各部门的工作，监督制度的执行，协助项目选择及项目监督。

因为有了这些铺垫，接下来的事情做的就比较顺利了，但六西格玛的推行仅仅靠这种热情还是不够的，要想维持下午必须有制度的保证，制定制度并培训制度是推行前不可缺少的步骤，培训回来之后推行小组便和人力资源中心一起根据六西格玛的要求，结合公司实际制定了一些列的制度，并进行了相关人员的培训，事实证明这些制度为后来的推行起到了关键性的作用。

接下来由推行小组牵头，进行了全公司范围的六西格玛宣传工作，由于初期大家对六西格玛本身了解并不多，对六西格玛本身进行宣传并不能起到什么作用，所以初期的宣传放在了推行六西格玛能给公司及员工本人带来什么好处上。强调了在公司推行六西格玛所承诺的奖金分配方法。就是靠这种最简单的方法把企业员工的积极性都调动起来了。

有了这些工作，便可以根据公司战略进行项目选择了，选择项目有很多方法，但是无论用什么方法所选择的项目一定要和公司战略相关，所有的项目选择开始必须要经过董事会的同意。做老板关注的项目这样你做的项目成功概率才会大，因为如果老板不关注，其它人关注也不会太密切，项目所需要的资源、人员的协调就会很困难，项目本身可能也不会有太大的意义。初期的项目不但要符合战略，成功概率也很重要，因为如果初期项目做起来很困难不但会影响项目组人员的积极性，更给其它人员带来了很不好的影响，他们会认为六西格玛推行起来很困难，甚至会产生六西格玛管理法根本不适合这个企业的想法。这些比项目不能收益造成的危害还要大。员工产生这些想法还可以弥补，一旦让高层产生这些思想，就非常可怕了。

建议初期试水项目要符合以下几个要求：

1) 目要符合战略要求，或者是企业急需解决的棘手问题；

2) 项目要有清晰明确的目标，并且保证在4～6个月内能执行完成；

3) 项目要有客观的硬收益，能让老板及项目组人员立即看到希望；

4) 项目要有适当的人员来做，再好的项目如果没有适当的人来做，也不能当作首期项目来运作。

5) 切忌项目太难或太简单，太难问题解决不了，太简单，看不出六西格玛的优越性；

6) 项目最好是老板关注的，其它部门积极响应的。

好的项目要有适当的人员来做，用我们的话来说要选择乐于做项目的侯选黑带，这些人不但要对业务比较熟悉，更需要有快速接受新知识的能力，这些人可以没有统计的知识但是一定要有统计的思想，这些工作完全可以根据人力资源中心对员工的掌握来完成。

正确的项目，正确的人员是项目实施的最好保障，可以说这些工作做好就已经可以说项目已经成功了一半。

项目在推行过程中，我觉得有两件事情是比较重要的，一是定期公布项目进度及下阶段工作计划，这样可以让大家清楚知道项目已经走到那里，不但让项目组成员清晰了解自己的工作成绩，下阶段工作，也让项目组外的人员清楚知道怎么配合项目组进行工作，这样就克服了项目组孤军作战的尴尬，而是整个企业的相关人员都在关注，有这种阵势什么问题还解决不了？二是要及时解决项目组中遇到的问题，这些问题包括人员工作协调、疑难问题解决等，这些问题不及时解决会严重影响项目进度、质量、人员积极性。解决这些问题很大程度上需要推进小组来出面协调，这个就牵涉到推进小组在企业的定位问题，这个要求推进小组要有一定的权力来解决这些问题。这两个方面都可以通过召开项目评估会交流会的方式进行解决。评估会、交流会一定要邀请老总参加！

第3篇：六西格玛管理法范文

【关键词】 精益生产 六西格玛管理 成本控制 质量管理

一、精益六西格玛管理概念及优势

1、精益六西格玛管理

精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的问题。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。

2、精益六西格玛管理的优势

传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。

二、成功案例及经验

1、成功案例

1986年摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出六西格玛概念，并建立相应的管理体系，全力将品质管理应用到公司的各个方面。从开始实施的1986年到1999年，摩托罗拉公司平均每年提高生产率12.3%，不良率只有以前的1/20。20世纪90年代，杰克韦尔奇不断总结通用电气的实践经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的，发展了六西格玛管理。该管理法经戴尔、普惠、索尼等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。2000年，六西格玛管理思想引入中国，短短几年时间，国内推广六西格玛的企业已超过500家，其中还涌现出一批推广六西格玛成效显著的优秀企业代表。2002年初，世界第四大白色家电制造商——海尔集团，就将六西格玛管理思想引入实施，经过多年的实践，形成了一整套适合海尔的运营体系，该理论不仅帮助其提升产品质量，而且有效降低成本累计达5亿余元。青岛朗讯公司通过开展精益六西格玛管理，有效降低了库存，优化了工程布局，供货周期由原来的70天降低到12天。

2、经验与启示

大企业以其资金雄厚、管理基础坚实、生产模式成熟、高素质人才队伍的优势，全面推行六西格玛管理体系，并取得良好的效果。但对于不具备或不完全具备以上优势的中小企业是否就没有必要推行六西格玛管理体系了呢？答案当然是否定的。六西格玛管理是以顾客为导向，以统计数据为依据，分析企业隐藏的劣质成本，提高产品质量和生产效率，帮助企业获得更大的利润。中小企业是国民经济的重要增长点，是推动国民经济持续发展的一支重要力量，对拉动地方经济和提供就业岗位做出巨大的贡献。中小企业机制灵活、对经济变化能做出迅速反应，若有效运用六西格管理思想不仅能帮助企业降低经营成本、增加销售利润，而且能保证市场活力、促进市场竞争。因此，中小企业要重视六西格玛管理建设，借鉴国内外优秀企业的成功实践经验，结合本企业的实际管理情况，制定有效的六西格玛管理体系。

三、案例背景

1、企业背景

山东鲁烟莱州印务有限公司位于胶东半岛一座美丽的海滨城市一莱州市，是山东中烟工业公司在莱州设立的大型现代化印刷企业。主要从事中、高档烟草包装及其他各类包装的印制业务。

近几年，公司曾先后被国家统计局列为“中国100家最大印刷业企业”、“中国印刷业100家最佳经济效益工业企业”；被中国包装技术协会评为“全国优秀包装企业”、“中国包装龙头企业”；被山东省科学技术委员会评为“高新技术企业”。2004年被烟台市委市政府评为“文明单位”，被山东省经济贸易委员会评为“省包装行业先进单位”，被莱州市委、市政府评为“纳税先进单位”，被莱州市政府评为“质胜兴市先进单位”。2005年，公司顺利通过了GB/T19001-2000质量管理体系、GB/T24001-2004环境管理体系和GB/T28001-2001职业健康管理体系的认证。公司贯彻一体化管理方针，保护生态环境，关爱员工健康。

2、实施精益六西格玛的必要性

（1）企业发展的需要。毫无疑问，企业的经营是以取得利润最大化为目标。为了吸引消费者，企业不惜采用低价营销策略，盲目地降低产品价格，而随着原材料成本的提高，企业忽视技术革新而盲目地缩减成本，导致出现产品质量下降、顾客满意度下降、销售量骤跌等一系列的问题。在这样恶性循环下，企业不得不选择倒闭。因此，当处于不完全竞争市场时，企业必须注重技术革新，以此提高个别劳动生产率，并赚取市场中的超额利润。经过分析得出，通过合理优化生产流程来降低产品单位成本是企业盈利的有效手段。而精益六西玛管理法可以帮助企业准确把握客户需求，合理分析和降低产品中隐藏的劣质成本，完善企业质量管理体系，实现企业快速发展。

（2）满足消费者需求的需要。进入21世纪，消费者大都开始追求个性化商品，而企业大批量生产模式显然不能适应消费者多变的需求。为了满足市场需要，企业不得不开始思考新的管理模式。在大量实践的基础上，管理者探索出精益六西格玛管理法。这种管理方法以顾客的需求来引导决策、以小组合作生产代替生产流水线，既满足顾客追求个性的消费心理，又合理降低企业成本。这种生产模式符合产品“多品种、小批量”的特点，并通过定量分析提高产品质量，提升消费者满意度，赢得消费者信赖，获得企业利润。

3、实施精益六西格玛的可行性

（1）与企业目标相一致。公司自成立以来，恪守“市场为龙头，质量为保证、务实创新，锐意进取”的经营理念，对外不断开拓市场，对内狠抓内部管理，依靠过硬的技术、丰富的经验和优质的产品，赢得了更多用户的信赖，公司经济效益不断大幅度提高。

（2）与企业文化相协调。该企业秉承“保护生态环境，关爱员工健康；印出时代风采，携手共创辉煌”的文化理念，注重员工的培养和激励。在公司内部建立公平、公正、科学的岗位考核和绩效考核制度，通过晋升、奖罚敦促职员自觉提高业务素质。同时，企业狠抓员工基础教育培训工作，来提高队伍整体素质；企业定期聘请专家入厂指导，来提高优秀员工业务技术水平，完成进行人才储备。职员严谨的工作态度和追求创新的科学精神，为推行精益六西格玛管理打下坚实的人才基础。

（3）领导班子的重视和推动。企业为推进精益六西格玛管理：一方面，高层领导自觉学习精益六西格玛理念，认真规划企业目标和发展途径，积极参与管理方法的创新，并从硬件、软件、组织管理和激励机制等多方面给予有力的资源支持。另一方面，企业领导通过组织精益生产和六西格玛知识培训，提高企业员工对新型管理方法的认知。同时，为加强行业交流，企业还定期与同行业管理水平超前的企业学习交流。可见，企业高层领导卓越的执行能力，成为顺利推进精益六西格玛管理法的关键因素。

（4）质量管理基础扎实。加强定额管理，改进生产工艺，不断挖潜降耗，强化职工节约意识，建设节约型企业。在2007年公司实施“开源节流细节管理”活动的基础上，2008年继续深化管理，逐步降低公司生产成本。通过开展“ISO9001、ISO14001和OHSAS18001”三标一体化管理体系贯标复评工作，加强标准化管理工作，不断提高产品质量、工作质量和工作效率。

四、实施建议

1、注重高水平人才的培养和储备，调动全体职员共同参与管理的热情

精益六西格玛管理法作为一套系统、科学的管理方法，为使用者解决实际问题提供了有效手段。因此，面对工作中出现的问题，使用者应熟练运用统计工具，进行严谨的定量分析，最终提出合理的改进建议。企业若推行精益六西格玛管理思想，不仅需要高层领导的重视，更需要全体员工的共同努力，在实践中充分调动全体员工的积极性和创造性。首先，基础培训、统一思想。员工通过培训认识管理的基本常识，了解其主要内容、基本方法及重要意义，并形成共识，达到统一思想的目的。其次，结合实际、调动员工积极性和创造性。企业制定具体改革方案时，应结合车间基层的实际工作情况，调动员工民主参与管理的热情，深入了解精益六西格玛管理体系实施进程中到底还存在着什么样的困难和桎梏，发现问题及时处理解决在萌芽状态。最后，健全民主机制、维护改革成果。企业在管理中全面导入精益六西格玛思想体系是一个漫长的过程，需要全体职员长期共同努力。健全的民主机制是职工参与管理的有力保障。

2、夯实管理基础，健全制度和考核体系

“精者，去粗也，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性。”企业制定发展战略要以车间的实际情况为依据，深入基层、系统规划，夯实企业管理基础。车间在进行决策的过程中，也要遵循决策的求实、民主、目标明确原则。最后，健全制度和考核体系，建立长效机制。这种奖惩机制只要符合实际、比较公平，应该具有相对的稳定性，形成长效机制。让精益六西格玛管理体系的各项工作逐步形成一种长期效应，成为员工日常工作中的一种习惯。

3、树立严谨的定量分析意识，避免急功近利的浮躁情绪

“海不择细流，故能成其大；山不拒细壤，方能就其高”。小的地方不注意，就会造成大的漏洞。中国道家创始人老子有句名言：“天下大事必作于细，天下难事必作于易”。意思是做大事必须从小事开始，天下的难事必定从容易的做起。伟大来自于平凡，往往一个企业每天需要做的事，就是每天重复着所谓平凡的小事。一个企业有了再宏伟、英明的战略，没有严格、认真的细节执行，再英明的决策，也是难以成为现实。所以，大礼不辞小让，细节决定成败。六西格玛管理强调以数据和事实为依据，精益生产强调全员参与。因此，车间的每一位员工都要认真对待工作的各项指标，用数据明确目标确定工作计划，树立定量分析意识，保证工作的精确性。领导者应认清改革任务的艰巨性，避免急功近利的浮躁情绪，按照既定的方案循序渐进地推进改革。

4、注重顾客要求，保证资源合理分配

价值只能由最终顾客来确定，价值只有由具有特定价格、在特定时间内满足顾客需求的产品来表达时才有意义。企业应关注顾客，从顾客立场出发，认真分析他们对产品的需求，并据此细化订单。在产品生产过程中，企业运用精益六西格玛思想合理分配企业资源，发现和解决流程中存在的问题，消除一切不增加顾客价值的流程和产品功能，降低产品隐藏的劣质成本，实现顾客需求的最大化。

【参考文献】

[1] 陈庆华、吴爱华：企业导入六西格玛管理的建议和思考[J].质量探索，2012（11）.

[2] 蒋贻雄：六西格玛方法对传统质量管理的优势[J].技术与市场，2012（7）.

[3] 项彪、陈同军：精益生产与六西格玛管理的整合与实践[J].上海质量，2012（1）.

第4篇：六西格玛管理法范文

关键词：约束理论；精益生产；六西格玛；集成模型

Abstract： Theory of Constraint（TOC）improves system performance by focusing，analysing and solving the constrait in a overall view. Lean Production focuses on the value stream to reduce waste and costs and Six Sigma aims at achieving customer's satisfaction through eliminating variability， reducing volatility and stabilizing processes. The three are essentially in order to achieve continuous improvement of the management model， there are complementary advantages. This paper combines TOC， Lean Production and Six Sigma to build the（TOC-Lean Production-Six Sigma， TLS）integration model， in the meanwhile uses it to improve the assembly production line of A company to validate the model.

Key words： TOC； lean production； Six Sigma； integration model

引 言

S着市场多样化的加深，顾客不断变化的要求，对产品质量、交货期、定制化提出了巨大的挑战，企业只有改进管理方式，提高产品质量，缩短响应时间，加快生产流程才能提高顾客满意度。为了减少浪费、降低成本，提高质量、缩短交期，越来越多的企业家和管理者开始关注精益生产、约束理论、六西格玛管理三种极具影响力的先进管理理论。三种方法有着不同的改善方法和侧重点，但是在实现持续改进的目标上存在知识的互补，如果从各自改善要素入手，并进行有机结合，找到最佳的结合点―从目标、聚焦对象、方法工具等角度进行集成、耦合以实现持续改进的管理模式，对瓶颈工序循环改善，从而在减少浪费、降低成本，提高质量、缩短交期方面取得单一方法无法比拟的竞争优势。本文选择具有典型性的组装线结合企业生产实际，运用工业工程集成方法分析与改善技术，探讨改善手机组装生产线生产组织管理方法，对解决企业实际问题，提高生产效率，降低成本起到一定的借鉴作用。

1 三种管理理论的优缺点对比

1.1 TOC理论的优缺点。TOC理论是在以色列物理学家、企业管理学家高德拉特博士开创的最优生产技术（Optimized Production Technology，OPT）基础上发展而来的一种聚焦于通过提高限制系统总体性能的约束的管理方法，也被称为“99%-1%聚焦”。

约束理论的优点主要体现在：整体观，TOC非常关注企业经营的整体性并聚焦所有的精力对此进行改善，改善所付出的努力才能反映到企业整体财务边际利润上；逻辑观，TOC强调在做决策的时候有逻辑思维做支撑，而不是凭经验做决策；TOC强调效益产出，而不是强调成本节约。而约束理论的不足有：TOC的导入时，对人的观念转变要求极高；TOC对企业经营的一些微观改善细节的关注度不够，比如如何降低产品不良率、如何减少过程变异、如何实现哪些有形成本的节约等。

1.2 精益生产的优缺点。精益方法是在丰田生产方式基础上发展起来的，综合批量生产与单件生产的优点，是能够最大限度消除浪费和降低库存以及缩短生产周期，力求实现低成本准时生产的技术，其最终目的是通过流程整体优化、均衡物流、高效利用资源、消灭一切库存和浪费，达到用最少的投入向顾客提供最完美价值的目的。

精益生产的优势主要有：以顾客角度定义价值，防止过度加工等的额外花销转嫁给顾客，能实现客户需求的最大满足；强调以人为中心，精益生产将人视为企业重要的资源，强调人的因素，重视员工的培养；拉式系统的应用，建立客户需求信息机制，通过这样的方式让价值流动起来；消除浪费、优化流程、降低成本；缩短生产周期，提高响应速度，精益方法以最终客户需求为起点，采用看板管理，以后道工序准时拉动前道工序，通过生产单元之间的均衡与协调，快速而可靠地减少流程周期和前置时间，提高效率，加速资金流转，最终大大提高企业对市场变化的响应度。

与此同时，精益生产也有很多不足：精益对企业的要求比较高。导入的条件含：需要产品品种比较稳定，产品市场需求不能变化太大，产品生命周期比较长；缺乏严谨的定量分析；对波动处理不力，波动是客观存在的，企业实施精益方法失败绝大多数都是因为波动造成的；实施精益生产要得到真正的成果需要很长时间的不断投入，进行持续不断的详细优化。

1.3 六西格玛的优缺点。六西格玛是一种以顾客驱动的追求卓越绩效和持续改进的管理哲学。六西格玛管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。六西格玛管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。给顾客创造经济价值和达到顾客完全满意，从而提高企业的综合竞争能力和盈利水平。

六西格玛的优势有：以顾客为中心。任何一个六西格玛项目或问题的解决，都要从顾客的需求出发，让顾客满意，追求顾客忠诚，是六西格玛核心特征之一；以问题为中心，追求持续改进。六西格玛管理法采用PDCA循环发展而来的DMAIC及SIPOC过程分析模式，通过对整个流程周而复始、反复不断地实施定义、测量、分析、改进和控制，使流程各个环节得到修正和补充，实现流程的螺旋式提升，进而使产品质量得到持续改进；六西格玛用大量统计工具，精确界定问题，强调以客观的数据和事实为依据，运用科学的分析方法对实际问题进行量化分析。不足之处主要有：六西格玛无法显著提高流程周转速度或者减少资本投入，不鼓励创新从而削弱了企业的市场响应能力；六西格玛需要很长的周期时间，忽视时间问题也是六西格玛管理的一大不足。

2 约束理论、精益生产、六西格玛集成模型

约束理论、精益生产、六西格玛都是工业工程中用于减少浪费、降低成本、提高质量、缩短交货期、提高产出的重要方法，但是单个方法目标单一，具有各自局限性，难以解决实际系统复杂的问题。通过对比三种管理理论理念和改善方法（如表1所示），整合出三者的集成思路：以生产过程为研究对象，运用TOC方法聚焦生产系统的约束，对约束进行第一层次的充分利用，然后利用精益方法消除浪费（用价值流图分析增值和非增值活动），提高瓶颈的生产能力，从而增加产出，对瓶颈进行流程方面的第二层充分利用，最后利用六西格聚焦该方法提高瓶颈的稳定性，防止变异，减少波动，进行品质改善方面的第三层次充分利用，TLS集成模式图见图2。通过三个层次充分利用后，瓶颈就会被打破，通过改善循环，将发现新的改善视野，实现持续改善，实现1+1+1>3的集成效应。

3 TLS模型的实例应用

3.1 现状分析。A公司手机组装流程见表2，生产线布局见图3。表中所测数据均采用精度较高的测量工具多次测量，取均值且进行测量数据的正确性进行验证，画出了控制图随机分布拟合，拟合的数据符合正态分布；正态性检验，获得P值为0.733

>α=0.01，判断结果为正态分布，故数据的准确性满足要求。

通过对各工序进行时间研究和动作研究得到山积表见图4，对山积表进行分析可以看出工序10为瓶颈工序，制约系统的总体产出并且影响系统的产出。此时生产线的主要指标有，瓶颈时间：11.24S；直接人力：32人；平衡率：66.4%；周期时间：234.98S。

通过对手机组装线的价值流图、生产现场、作业方法过程分析，发现以下问题：（1）增值时间占比低，非增值工序时间占比大，存在浪费；（2）生产线平衡率低，在制品量高，人均产量低；（3）物流与信息流控制不合理，每周批量来料，造成零件在仓库等待，库存浪费；（4）产能不足，组装生产线有效工作时间：每班8小时，减去2次休息时间共0.5小时，每班维持5S时间和机器维护时间0.2小时，计划外平均停工时间0.3小时，得到生产时间为7小时，产能P=2 240台，产量不能满足客户需求；（5）对布局图进行分析，现存布局存在以下问题：组装线采用直线式排列，对空间的利用率低，组装线各工位后有大量在制品，造成库存浪费，各工位间采取人人传递方式流动，造成动作浪费。

最后，从5M1E角度通过鱼骨图（见图5）分析产生不良的原因，并根据帕累托原理得出影响良率的关键因素为装、压过程。

3.2 生产线改善方案。首先根据约束理论，瓶颈处的生产能力决定系统的最终产出，对组装生产线，影响产出的最主要制约因素是前后盖组合工序时间过长。对前后盖组合工位进行动作分析，充分利用瓶颈工序。然后用精益方法改进该瓶颈工序并使其他工序与瓶颈工序协同，主要通过采用 5W1H 提问技术和 ECRS原则对工序进行改进和重组，与此同时对影响质量的工序进行改进。提出如表3改进措施，改善后流程见表4；并且改善现行布局，将直线型流水线改成“U”型布局，并且安装传送带取代人人传递方式。与供应商协商建立JIT采购系统，将送货方式改为“Milk Run”形式，提高来料频率，降低来料批量，同时，在生产线上采用“水蜘蛛（Water Spider）”上料方式，根据各工位用量和特性安排上料次数。改善后流水线如图6，改善山积表如图7。

最后，各工位制定相应的标准作业文件，对操作人员进行相关培训。各作业特别是瓶颈作业制定失效模式和后果分析文件，制定应急预案，防止变异的产生和改良生产线的维护。基于该模型改善前后对比如表5所示，同时U型线的使用使空间得到有效利用，便于员工之间、员工与管理者之间、员工与用户之间的信息沟通。

4 总 结

本文将约束理论、精益生产和六西格玛的集成模型应用于A公司手机组装生产，对流程、物流规划、车间布置和产品质量进行优化，使企业突破系统瓶颈，进而提高系统产能，提高产品的良率，证明了该模型对企业改善优化的可行性，充分发挥了TOC、Lean Production、Six Sigma特色的功效。现在企业管理走向精益化、集约化，将三者紧密连接，大幅提高了企业利润。

参考文献：

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[2] Reza Pirasteh， Robert E. Fox. Profitability with no boundaries： The Executive Edition， Leadership Summary-Focus， Reduce Waste， Contain Variability， Optimizing TOC， Lean， Six Sigma Results[M]. APICS， 2010.

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第5篇：六西格玛管理法范文

关键词：精益；六西格玛；流程分析；价值流分析；持续改进

一、引语

六西格玛管理项目是上世纪八十年代在美国出现的，一开始就在包括了摩托罗拉(Motorola)公司、通用电气(GE)、联合信号(Allied Signal)等世界五百强企业的管工作中发挥了巨大的效用。曾经通用电气公司CEO更对其大加赞赏，评价其为公司发展历史上最重要也是影响力最大的一种发展战略。随后，这种管理方案也开始在其他企业中推广开来，我国企业在正在积极实践这一管理方案，旨在加强企业管理效率和质量，提高企业竞争力。

二、精益生产和六西格玛管理的含义

精益生产源于上世纪六、七十年代早期的丰田生产方式，在丰田经过多年不懈的努力取得巨大成功之后，美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓，那就是精益生产。精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费，必须从顾客的角度出发，应用价值流的分析方法，分析并且去除一切不增加价值的流程。精益思想包括一系列支持方法与技术，包括利用看板拉动的准时生产(JIT――Just In Time)、全面生产维护(TPM――Total Productive Maintenance)、5S管理法、防错法、快速换模、生产线约束理论、价值分析理论等。

六西格玛管理与以往传统的企业管理理念有所不同，它强调了企业管理的最终目标和重点应该是对过程的持续改进，不断提高整体过程的效率和质量，使客户获得更满意的体验，并有效地降低整体过程中的管理成本，提高管理效率，因此是一项全方位的质量改进方案。它督促企业各个部门能够对各自业务环节内重点管理项目投入更多的关注度，与此同时各个部门通力配合，上上下下的进行质量改进，从而提高企业产品和服务的竞争力。

三、精益和六西格玛的优劣对比

1.定量分析方面

精益方法缺少定量化的深层次数据分析，很多分析和改进基于经验和直觉，因此对于比较简单的生产和库存问题等具有快速而显著的效果，但难于解决复杂的均值和波动控制等技术问题，而且由于分析方法不够严谨彻底，有时难于发现问题的根源。六西格玛方法基于严谨的统计理论，通过对数据的分析，能够得出客观准确的改进方案，对于均值和波动控制等具有很好的应用效果，而对于能够直接得出解决方法的简单技术问题则没有必要应用。

2.关注焦点方面

精益方法以消除一切浪费和准时生产为核心目标，能够有效地提高企业运营的速度和库存指标，例如提高库存周转率，降低在制品库存，降低成本，从而获得比对手更大的速度和成本方面的优势，而对于生产波动等技术问题缺乏关注，难于提高产品质量；六西格玛方法关注流程的质量，以产品质量的尽善尽美为追求目标，能够以高质量的产品获得顾客的满意，而对如何提高产品的生产速度和降低库存没有专门的解决的办法。

3.团队作用的发挥方面

精益六西格玛管理强调了全员动员，在上上下下各个级别员工的积极参与下通力解决产品或服务全过程中的各个重点问题，使每个员工都能够发挥其效用，共同贡献聪明才智，因而是一种最高效的管理方式。但是这种方式也有一定的缺陷，它缺乏一定的系统性，在人才培养机制上不够完善，更强调了各个关键技术人员的系统培训工作。

四、精益六西格玛及实施要点

1.得到高层管理者的认可

一项好的工作方案与企业高层管理者的批准和配合须臾不可分割，只有这样才能保证项目能够长期稳定的执行下去。我们都知道，企业的CEO以及全体高层管理人员主要操作的是企业的发展战略问题，只有他们认同和执行精益六西格玛这一项目，才能够保证项目执行所需的各种资源配备到位，各方工作执行人员以及与之配合的各层级员工也能够落实并履行下去，才能够保证项目的成功。一般情况下企业高层领导会从两个角度去评判一个项目的好坏，首先是此方案是否是企业业务发展所必需且急需的，其次是这是不是最好的选择，还有其他更好的方案备选吗，精益六西格玛项目在这两点上都能够满足，因此可以得到企业高层管理者的认同和接受。

2.建立精益六西格玛的企业文化

精益六西格玛除了可以作为4"管理工具来运用外，还可以将其作为一种先进的企业文化来应用。企业如果做到了从内心认同以客户为中心，及时的发现发展中的问题，妥善的给予合理到位的改进，不断提高对质量的标准和要求，只有这样才能使精益六西格玛这一管理方案真正从企业的各个层级都普及开来，落实下去。

3.过程方法的应用

一项好的管理项目必须要有全企业上上下下员工的通力配合才能够执行开来，因此我们在施行这项项目的时候，也要摒弃之前传统管理方式那种各自为政，强调分工和各部门指标的旧方式。精益六西格玛方法强调了以客户的需求为中心，更加注重了产品和服务从生产到后期客户维系上的全方位服务，只有各个职能部门通力配合才能够实现高质量低成本的客户服务，实现了整体流程的最优化。

五、结语

精益管理和六西格玛管理共同构成了精益六西格玛管理项目的有机框架组合，二者互相搭配，实现了最高效的优势互补效果，避免了产生1+1

参考文献：

第6篇：六西格玛管理法范文

关键词：六西格玛；商业银行；质量效率管理

文章编号：1003-4625(2008)03-0110-04 中图分类号：F830.2 文献标识码：A

六西格玛(Six Sigma，66)代表质量统计标准差或等级(要求缺陷率控制在百万分之三点四以内)，六西格玛管理是指以对工作流程的精细化管理为目标，通过设计、监督每一道生产工序和业务流程，对工作流程的效率进行定量度量，以最少的投入和损耗实现客户满意度与企业收益最大化的系统科学。西格玛水平越高，说明缺陷出现的次数越少，质量水平越高；反之，则质量水平越低。银行业的业务操作有很强的规律性，即很高的重复性和相对更为标准化的交易流程，为六西格玛的引入和应用创造了很好的环境。因此，加强六西格玛与商业银行质量效率管理研究对有效的提高客户满意度，降低和改善银行经营成本、提高效率，进一步提升银行综合竞争力具有非常重要的现实意义。

一、六西格玛与其他管理工具比较分析

商业银行推行六西格玛管理，使商业银行能够通过业务实践而改变行为方式，努力提供完美的、高水平服务，进而实现质量、效率和效益目标的统一。六西格玛管理是对平衡计分卡、全面质量管理和IS09000系列等其他管理工具的发展和完善(见表1、表2、表3)。

二、西方商业银行实施六西格玛管理的实践与启示

(一)增强银行风险管理能力，提高资本回报率

六西格玛质量管理体系为商业银行管理各类风险提供了科学的思维方式和适用的方法工具。利用六西格玛功能强大的工具箱，有助于对客户、产品、渠道等各方面历史教据进行深入挖掘和有效分析，为开展低风险、高资本回报的资产业务和服务产品提供支持；利用DMAIC等工具方法(见表4)，有助于促进商业银行提高风险管理的精细化、定量化水平，大大提高了商业银行风险管理的效率。如美国花旗银行、美洲银行十分重视六西格码管理法则，并成功地运用到了经营管理中，极大地提高了服务质量和资产质量。花旗集团资产不良率仅有1.9％，美洲银行1.6％，JP摩根大通银行1.7％，汇丰控股3％。

(二)对流程的梳理规范、整合优化，提高效率和效益

六西格玛管理能以确保核心流程能按最佳的方式有效地满足客户需求和银行价值实现需求，强调银行内部组织架构和运营管理的简单化和集约化，其倡导以流程绩效提升为着力点的改进方法，突破了职能部门设置所带来的边界，将所有的产品按照设计生产、营销模式、交付渠道等维度分解，然后将归属于不同产品的相同职能抽取出来并加以优化，员工以群策群力方式，为完成一个共同的目标而各司其职，团结协作，从而改进运营的效率并提高组织的竞争力。通过简单化，为更多的客户提供差别化的服务，提高前台运作的效率。借助于集约化，通过专业化的分工和实现人力、财力和资源的有效整合，提高对市场和服务前台的响应效率，实现服务的效率性、创新的及时性以及服务的高质量。最典型的是德意志银行在2002年大规模进行机构整合，压缩了18％的机构网点，同时裁减了18.48％的人员，只保留了将近8万名员工，汇丰控股保持在了18万人，美洲银行13万人。美国银行采用六西格管理模式来改善成本、服务、销售乃至合并整合的各个方面和所有环节，从2001年开始的3年间，通过节约开支和增加营业收入，美国银行的利润增长了数十亿美元，且客户满意度迅猛提升。

(三)充分满足客户对产品或服务的需求，实现更高绩效水平

客户满意度是客户对产品服务的感受与评价，来自客户对接受产品服务的实际值(感知质量)与其期望值(认知质量)的比较，具有主观性。商业银行不仅要考虑全面实现客户暗含的基本需求，有效满足显现的客户期望需求，还要尽力追求暗含的客户兴奋需求。又由于客户的主观需求逐步客观化，对商业银行整体绩效水平的要求将不再是一个静态水平，而是通过不断创新和突破，满足客户更高、更加全面的需求，从而达到更高绩效水平。

(四)不断地对流程进行改进，有利于提高综合运营效率

由于过程运行失效或缺乏效率，实际上存在着大量的不增值活动或不被人所察觉的损失过程。按照六西格玛方法来寻找流程的缺陷，确定改进目标，组织实施改进，从根本上解决问题，综合体现出提高运营效率。如，商业银行办理一笔贷款审批通常要经过材料受理、分析评价、贷款审批和签订合同等4个程序或步骤，一周内共受理了100笔贷款，每个步骤淘汰10笔，每个步骤由于各种原因返工上一个步骤的有2笔，即：贷款审批的合格率=(100-4x10)/100x100％=60％；贷款审批的流通合格率=90％x[(90-12)/90]×[(80-12)/80]×[(70-12)/70]=55％。通过分析，流通合格率要低于合格率，即在商业银行贷款审批过程中，假设每100笔贷款的审批共发生成本33万元，则按合格率60％计算，则通过的每笔贷款成本是5500元，而按流通合格率计算，则通过的每笔贷款成本是6000元。单笔贷款存在500元的成本差异。花旗银行利用帕累托图对效率、质量、循环时间和成本方面进行分析与改进取得了惊人的成效。电子渠道(ATM、网上银行)方面的差错减少了88％；信贷处理时间缩短了50％，一个针对抵押贷款申请的项目使该项业务周期缩短了15天，信贷损失(包括欺诈)在每账户基础上减少了28％，在全公司范围内客户满意度增长了25％。

(五)强有力的领导层支持，有助于完成共同的战略目标

六西格玛实际上是自上而下，涉及设计、生产、市场等跨部门、共同协作的庞大管理工程，其成功的关键是企业最高层领导不打折扣地支持。最高层领导要承担推行六西格玛的责任，而不是把六西格玛的工作推给某个行政副总、质量经理或者培训中心。六西格玛需要企业最高领导层亲自领导并参加培训，要制定实施六西格玛管理的战略规划，要将企业战略发展的方向与六西格玛紧密结合。最高层领导在推进六西格玛时要投入很多时间才能获得成功。只有企业最高层根据企业自身的优势，对企业所服务的客户有明确的界定，对企业的发展有清晰的认识，六西格玛才能通过DMAIC的理念来协助企业完成共同的战略目标。如，美洲银行从总裁到员工一级抓一级地进行六西格玛法则培训。还专门聘请专家，把六西格玛法则推广运用到了产品供应、销售、售后

服务的每一个环节，使每一位员工都具有较强的质量意识。

(六)分享知识和经验，形成银行与员工个人共同成长的良性循环

六西格玛给员工提供了一个良好的培养和造就竞争力的平台，员工通过参与和实施六西格玛项目，在满足客户需求，达成项目目标的基础上，也能有效实现个人竞争力和价值提升。员工通过投身于六西格玛管理工作之中，就能够分享银行内其他部门其他人员的知识、技能和经验，加速个人学习和成长。实践表明，推行六西格玛质量管理是一项覆盖整个银行、涉及所有业务和管理流程，关系到银行中每一个员工的全局性工作。群策群力不仅是运用全体员工的智慧的方式，充分调动起他们的积极性和主动性，让员工为银行贡献出他们的聪明才智、分享学习成果、迅速找到问题并在第一时间解决的方式，也是员工通过参与六西格玛质量管理获得个人发展和成长的方式，形成银行与员工个人共同成长的良性循环。

三、我国商业银行实施六西格玛管理的建议

(一)应统筹规划，合理配置资源，促进商业银行流程梳理改造的制度化和规范化

银行业务流程标准化是衡量一家银行管理水平的重要标志。对流程整合优化工作的开展应综合考虑项目所需资源、项目实施期限及项目实施的难易程度等多方面因素，运用六西格玛管理方法对项目质量进行全程监控。如，战略远景层面需要系统地进行外部市场调查和内部能力分析，确定本行实现战略远景的战略转型重点和业务创新方向。战略绩效目标考核层面要积极借鉴平衡计分卡的管理思想，将财务结果性考核与流程前导性考核有机结合起来，逐步建立适合“流程银行”管理模式的战略绩效目标考核体系框架。目标市场选择和客户细分层面要根据本行战略重点确定目标市场，将客户之声归纳提炼为客户期望，并将其转化为本行开展业务的服务质量效率要求，驱动战略导向业务流程的改进和创新。流程改进与创新层面要根据战略导向确定流程改进和创新重点和优先级排序；并根据具体情况采用六西格玛项目或现场改进等一系列方法稳步开展流程改进和创新行动。未来绩效驱动力层面要把满足当期经营需要和未来竞争需要有机结合起来，制定有针对性的能力培养计划，使员工队伍的素质、能力和思维等方面能够领先同业。

(二)加强对六西格玛项目的测量、选择与评价，提高支持保障流程的质量和效率

六西格玛项目选择应遵循战略相关性、重要性、范围合理性、资源的可获取性，有清晰的质量衡量指标的原则，在制定六西格玛项目选择方法过程中，必须还要突出追求盈利最大化、股东回报最大化等效益性特点，制定科学、合理、可行的项目选择标准和方法。第一，建立商业银行客户之声收集、分析和应用机制，为科学地听取、分析和应用客户之声提供方法技术支持，提升流程银行建设的市场驱动力。第二，建立商业银行内部流程用户之声收集、分析和应用机制，为各部门科学地听取、分析和应用内部流程用户之声提供方法技术支持，提升流程银行建设的部门协同能力。在项目过程中保持顺畅的沟通与反馈机制，以保证项目结果满足内外部客户的真实需求。第三，加强对核心流程能力的测量和评估工作，采取有针对性的措施进行流程调整和优化，进一步提高支持保障流程的质量和效率，提高运营绩效。

(三)加强六西格玛质量效率管理培训和能力建设，保障流程的规范稳定运行

一是加强系统的培训和学习。实施六西格玛战略，要培养一批六西格玛的精英队伍，商业银行要普及流程管理理念，培养大批掌握流程管理知识和技能的人才。二是组建六西格玛项目团队。商业银行应转向以客户为导向的业务流程驱动型的一个跨部门的多功能的团队，成员的角色是多样的，包括倡导者、黑带大师、黑带、绿带和其他业务骨干。三是加强流程运行操作手册(SOP)的制定和执行工作。建立对流程运行操作手册执行的机制，并择机建立流程运行质量监测流程，保证操作手册的正确执行、及时修改维护，以确保流程能力的持续提高。

(四)建立以客户为中心，对市场快速反应的商业银行运作模式

近年来，我国商业银行的数量和规模稳步增长，外资银行业务的逐渐开放使银行业的竞争更趋激烈。数量众多的银行，依靠同质业务模式和相对单一的收入结构越来越感到生计维艰。银行业竞争态势的改变，促使银行必须严格控制成本，提高创新能力。在产品同质化竞争的情况下，只有成本最低的银行才有可能盈利。银行通过增加对老客户的销售量，可以获取具有竞争力的市场优势。准确把握客户的需求与完美地实现客户的需求同样重要。显然，六西格玛管理抓住影响客户满意度的关键质量要素进行系统改进，提高客户忠诚度，降低客户流失率。同时，随着兼业经营限制的松动，商业银行的竞争对手扩展到了基金公司、保险公司、证券公司等。这些公司不仅分流了银行的存款和部分贷款业务收入，其产品创新能力也让银行感到了压力。因此，加快产品和服务的创新，增加销售量，扩大盈利基础。

第7篇：六西格玛管理法范文

关键词：六西格玛；流程再造；结构方程模型

中图分类号：F832.33； F406.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）35-0131-02

引言

近年来，中国银行业改革创新取得了显著的成绩，整个银行业发生了历史性变化，在经济社会发展中发挥了重要的支撑和促进作用，有力地支持了中国国民经济又好又快的发展 [1]。但是，同国际标准和国外成功的商业银行相比，中国商业银行仍处在幼稚、低效时期，大量存在着譬如银行业金融机构合规失效、内部管理规章制度和操作流程执行不力、银行内部相互制衡机制难以有效发挥等问题，给银行业造成了严重的资金损失。以客户为中心，对银行服务流程再造，构建流程银行已被各家银行所认可。

六西格玛管理是目前被应用于服务过程改进较多的一种改善方法，并在GE、Motorola、HP等公司长期的研究与实践中证实卓有成效，已衍生成为一种管理哲学思想。本文拟将六西格玛运用到银行服务流程再造的活动中，以达到提升银行服务质量的目标。

一、分析客户需求

六西格玛管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度 [2]。六西格玛管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法，通过消除变异和缺陷来实现零差错率。六西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度 [3]。

六西格玛强调以顾客为中心，其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量，它把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望，从而增强企业的竞争力。为此，我们建立顾客反馈系统，将对银行顾客反馈信息的搜集视为一个持续进行并优先处理的事情或中心工作，听取不同顾客的不同反映，不能以偏概全。通过文献分析法、访谈法和头脑风暴法把握影响银行顾客对银行服务工作满意度的因素，对有关银行服务工作质量影响指标进行全面检索，吸收和借鉴其中合理的部分。当收集到足够的客户信息后，利用KJ法对客户信息进行整理和归类研究，以便确定影响银行服务工作质量的指标体系框架。

银行服务流程与生产企业的流程测量不同，服务流程更具隐形性，其量化的更具难度。传统对于服务业的工作的描述通常采用胜任或者不胜任。但在六西格玛管理中，我们要对定性的东西定量化处理。为此，采用对顾客满意度调查的形式。我们仍依靠顾客满意系统来进行对银行服务工作的客户满意度调查。根据具体的流程或项目流程制订样本抽取方案，设计调查问卷，进行满意度调查。

二、分析阶段

分别利用α信度系数法和验证性因子分析方法对调查问卷的信度和效度进行分析，保证问卷具有较高的有效性和可靠性，提升研究改善项目的价值。

通过对现有银行工作流程分析以及参照相关理论和经验法则，由理论来引导，在理论引导的前提下利用AMOS软件构建银行服务工作质量影响因素的结构方程模型，对多变量间的交互作用关系做定性和定量的研究[4]。通过对各项拟合指标以及模型的适配度进行分析比较，进一步修正假设模型，直至观测数据所导出的方差协方差矩阵与假设模型导出的方差协方差矩阵相等的假设获得支持，即假设模型图与观察数据契合度良好，假设模型与观察数据能适配。

最后，根据模型所得的观测变量对银行工作质量影响系数的大小确定需要改善的项目。

三、改善阶段

在改进阶段以事实和数据为依据利用头脑风暴法找出和检验问题的解决方案，使银行服务工作流程的波动或浪费降到最低。实行垂直运作管理为主、横向管理为辅的组织架构，实施对业务流程的梳理、整合与优化，实现业务流程的规范化、标准化、信息化和智能化，建立健全风险管理配套机制，实现对实质性风险的有效、适宜、可持续的管理。在经过对解决方案的小规模试验之后，开始实施改进活动，并对方案的实施予以及时评估。这个阶段需要不断反复的进行测试，以便观测改进的方案是否能够发挥效用，从而降低损耗，提高效率。

四、控制阶段

作为DMAIC模型的最后一个阶段，控制阶段尤为重要，它要使改进过程不至于偏离预先确定的轨道，否则银行服务水平又回到原来的状态[5]。控制阶段首先应该让改进方案所涉及到的相关人员及部门理解并接受此方案，减少进一步改进的阻力，这是方案实施的基础；其次，对于新的方法、流程以及相关的改变都应进行有效的定义并形成标准化的文件；再次，对改进方案实施后的质量水平定期进行评估。可运用在分析阶段中的各个分析工具来评估高校的质量水平。

第8篇：六西格玛管理法范文

关键词：Six Sigma管理法；医院管理；应用

Abstract：Six Sigma management is one of the quality management methods. It is widely used in all spheres of society， and has achieved significant results. At this stage， we still have many problems in hospital managing process， which lead to unsmooth implementation in hospital management as well as bringing serious adverse impact on the development of the hospital. The application of six sigma management in hospital management control can improve the ability of hospital management. We express Six Sigma management application in hospital management control by analyzing the meaning of Six Sigma management and the present situation of hospital management.

Key words：Six Sigma management；Hospital management；Application

1 Six Sigma管理法概述

Sigma由希腊字母的发音得来，统计学中叫做标准差，主要用来说明数据的离散程度或者是过程的波动情况。Sigma水平主要是对产品、服务以及过程中的缺陷水平的判定。Six Sigma 水平主要是一百万次的出错率中，低于3～4个缺陷的质量水平[1]。通过对Six Sigma管理法主要追求无缺陷与完美，促使过程接近目标值，同时，努力使波动有效降低。在方法上注重系统的继承以及创新，是一种全方面与集成的业务改进体系，工具与方法主要包含应用统计技术以及现代管理技术等。Six Sigma在上世纪80年代中期摩托罗拉公司产生，同时，在公司得到普遍推广。上世纪90年末，Six Sigma管理法在医疗事业中得到广泛应用，较多医疗机构都采用此管理法，同时，取得了显著的效果。例如，被北威克医院采用Six Sigma管理法后，促使采用静脉抗生素者有效降低。采用Six Sigma管理法，能够使检查时间明显缩短，降低设备停机故障发生率、优化不同检验与检查流程，促使患者对医疗服务质量的满意度明显提高等多方面优势。

2 医院管理过程中存在的问题

2.1一些医院虽然建立了针对性的质量管理体系，但因为管理人员对质量管理没有充分的认识，对质量管理的实质的了解程度较低，管理工作还停留在表面上，没有具体的内容。

2.2一些医院的质量管理，都是在质量管理的检验环节实施系统的管理，对统计质量控制没有充分重视，使质量管理工作的基础不稳定，质量管理的作用没有得到有效的发挥。

2.3一些医院的质量改进对策与方案还不够完善，致使质量管理效果较低，很难站稳。

2.4医院因为不具备现代化的科学管理理念，自身的管理水平和国际水平相比存在较大的差距，不能创造更高的经济效益。因此，医院必须引进Sigma管理法，促使质量成本的有效降低，使医疗服务质量不断提高，达到医院竞争力不断提高的目标。

3 Six Sigma管理法在医院管理控制中的发展趋势与应用

3.1 Sigma管理法在医院管理控制中的发展趋势 现阶段，我国医疗服务在发展过程中，依然存在较多的问题，医院采用Six Sigma管理法是生存与发展的必然选择。

3.1.1生存的具体需求 现阶段，各级医院都面临着较大的压力，医院的改革与发展还没有明确的战略方向和途径，医疗服务主体行为中自主化还需要进一步提高，医院还需要将经营绩效不断的提升，组织长期的业绩改进[2]。医院单纯的追求规模的扩大化，建设的重复与结构上的类似，很难具有独特的诊断与治疗特点，致使一些医院在相同水平上，由于竞争条件的激烈，致使效益明显下降，包袱较沉重。

3.1.2持续发展的具体需求 现阶段，医院应该加大对国内外医疗改革先进经验的有效借鉴，加强内涵的建设力度，合理控制规模建设，不断的挖掘潜在能力，促使效益不断提高。保证医院健康、规范、持续的发展。医院必须加强对现代管理方法与管理模式的引进，促使医疗行为更具规范性特点，促使医疗服务质量不断提高，从而使医院核心竞争力得到显著提升。

3.2 Sigma管理法在医院管理控制中的应用

3.2.1提高医院管理能力 传统的医院管理控制通常是停留在书面或者口头上，Sigma管理法却将其转变为具体的行动。Sigma管理法在企业管理中的管理体系已相对较完善，在服务业中也具有较大的成效。Sigma管理法受到了医院管理人员与医务人员的重视，并对其不断的完善与发展，以此促使医疗服务整体水平的不断提高，尽可能的和世界接轨，实现医院不断发展与质量改进的一种管理方法。

3.2.2节约医院运营成本 一切不良服务产品，均会为医院带来巨大的影响。使不良服务带来的不利影响充分消除，就需要消费较多的人力、物力与财力。Sigma管理法的有效实施，能够促使不良服务的发生率与医院运营成本有效降低。

3.2.3改善医院服务水平，促使医院效益不断提高。Sigma管理法的有效实施们能够使医院对患者的具体需求充分的了解，进而使每个环节中的良性循环实现利润的最大化，Sigma管理法的有效实施，可使医疗服务的随意性有效降低，进而使差错率有效降低，促使患者对服务质量的满意度明显提高。Sigma管理法不仅能够使服务产品的品质充分改善，还能够使服务流程有效改善，所以，能够提高对患者的服务水平，促使医患关系更和谐。医院还能够促使医疗设备的使用率有效提高，进而使检查成本明显降低，达到医院的社会效益与经济效益明显提高的目标。

4 总结

Six Sigma管理法作为一种有效的管理理念与管理方法，在世界各个领域中广泛推广与应用，在医院质量管理中的作用显著。医院必须根据本身特点与发展规律的了解，大力推广Six Sigma管理法，以此实现质量管理意识与服务水平的提高，降低医疗事故、提高经济效益等目标。

参考文献：

第9篇：六西格玛管理法范文

关键词：工业产品质量；内部审核；质量改进

产品质量代表了一个国家的形象、一个民族的精神，是社会综合因素的反映，而提高产品质量是社会主义经济建设的重要战略任务。现在越来越多的企业强烈地意识到：ISO9000 质量体系认证对稳定和提高产品及服务质量、改善内部管理、增强市场竞争能力具有重要作用。但笔者认为提高企业的质量管理能力，真正发挥质量管理体系在保证产品质量方面的作用，是目前国内企业必须重点研究的课题。

一、产品质量改进的原则

质量控制改进的目的是对现有控制状况存在的缺陷的改进，使之更加有效，因此改进的原则是：不能全盘否定原有控制方法，只是针对原有方法中影响控制效率的方面加以改进，从而设计一个切实可行的方案，提高企业质量控制系统的效率。实践证明，即使企业通过了质量体系认证，质量体系在实际运行中，总是还会出现这样那样的问题。如果没有一个不断发现问题、解决问题并不断改善和不断改进的机制，就会出现各种影响质量体系运行的问题，逐渐使质量体系运行困难，就会出现企业管理滑坡。质量体系运行质量的提高需要持续质量改进的推动“持续改进”是质量管理中重要的原则之一，从质量管理体系的总要求开始就提出组织要持续改进其质量管理体系的有效性。要求最高管理者对持续改进其体系的有效性做出承诺；并要求这种承诺体现在质量方针和质量目标中；并在管理评审的输出中做出改进产品、过程和体系的决定和措施。持续改进不是预防发生的错误，而是在现有水平上对产品质量、过程及体系有效性和效率的提高。因此，持续改进是关系到贯彻质量管理体系标准能否取得成功和能否持久运作的关键因素，是企业赢得市场竞争的根本性策略。

二、工业产品质量改进的策略研究

1.改进的原则

质量体系运行质量的提高需要持续质量改进的推动“持续改进”是质量管理八项原则之一。质量控制改进的目的是对现有控制状况存在的缺陷的改进，使之更加有效，因此改进的原则是：不能全盘否定原有控制方法，只是针对原有方法中影响控制效率的方面加以改进，从而设计一个切实可行的方案，提高企业质量控制系统的效率。

2.质量组织系统设计

质量组织系统设计的目的是为完成各项质量职能对组织的机构进行设置。要实现质量改进，首先应设置独立的质量管理部门，该部对整个质量管理体系的运行和各项质量职能的开展负有监督、检查、指导、考核等管理职能。质量管理部门专门负责质量管理体系的策划、建立、实施、运行以及各种质量管理活动协调、监督检查和考核。质量管理部置于管理者代表的领导之下，在所有质量管理活动中对其他职能部门进行监督指导。这样的组织形式有利于质量管理部门开展工作。

3.引入新的质量改进方法，加强不合格品控制

六西格玛管理是国际上开展不久的一种先进的质量管理方式，六西格玛管理法是一种比 ISO9000 质量体系更高级的质量管理模式。六西格玛质量管理体系既是给予数理统计的分析工具，又是有效解决具体质量问题的方法论，同时还是推动企业高效运作的管理哲学。它以数据和事实为依据，已满足和超越客户需求为主旨，以基于对生产或服务流程地持续改进为根本，以提高效率和缩减成本为目标。实施六西格玛质量管理体系的目的就是要缩减偏差，直到将偏差控制在满足客户需求的范围内。

六西格玛管理己不只是简单的要求企业的百万不合格品率少于 3.4，而是一套增强企业核心竞争力，保持持续发展的理论和实施方法。其实施过程可分为DMACI 五个阶段：D 界定阶段，M 测量阶段，A 分析阶段，I 改进阶段和 C 控制阶段。六西格玛一开始就澄清什么是衡量企业业绩的尺度，然后应用统计数据和分析方法来建立对关键变量的理解和获得优化结果。

4.质量问题改进

（1）明确质量目标

质量目标是引导公司质量活动的“靶子”。即公司在质量方面所预期达到的具体要求、标准或结果，具有可行性和战术目的性。建立质量管理体系之初，最高管理者在质量方针的框架内，结合本公司产品的要求，确立一定时间范围内的明确的质量目标水平。它既具有挑战性，又通过努力能够实现，并可测量。根据职责分工，将质量目标合理地分解到相关部门或岗位，并使各部门或岗位明确具体的追求目的。管理层和主管部门按确定的指标和方法，适时考核各部门或岗位达到各自目标的情况以及公司整个质量目标的实现程度，以寻求改进机会并针对薄弱环节制定相应的改进措施。

（2）产品实现的质量控制

新产品研制、设计过程的控制：各工业产品生产相关单位严格按照相关国家标准、质保大纲的规定，抓好项目的质量策划、设计、工艺试制和试验各阶段的质量控制，确保研制产品的稳定性、可靠性和安全性。对于研制的新产品严格遵循相关程序各标准，控制了设计、工艺、产品质量评审和首件鉴定工作，并对评审提出的改进意见进行落实，保证了各项试验成功。完善外委、外协质量管理制度，落实责任，做好研制项目零件试制或外委、外协的质量控制，确保试制产品质量。

采购过程的质量控制：严格执行原材料采购、入厂复验、保管和发放各环节的控制规定。做好供方的考察和重新评定工作，对关键、重要件的供方100%进行考察和评价工作。执行工业产品原材料采购、入厂复验、保管和发放各环节的控制规定。

生产设备的控制：结合公司搬迁前均制定了搬迁计划并实施评审，保证搬入新厂区后的工艺、设备布局进行合理安排，满足搬迁进度和生产要求。组织搬迁后生产设施的验收工作，针对搬迁后生产设施的验收工作，规划技改部和制造部按照各自的职能分工配合搬迁工作及时进行验收工作，确保设备、设施、工、夹、量、模具满足新区生产要求。

客户服务质量控制：企业只有千方百计在服务上下功夫，才能在竞争中脱颖而出。对顾客的信息反馈如：顾客抱怨、建议等应做好记录和统计工作，并进行分析和总结，提高公司产品和服务质量，从而提高公司市场竞争力。对顾客因使用中发生问题而退回的产品，由质量管理部负责组织相关部门进行原因调查分析，确定责任部门，并督促责任部门及时提出解决方案，杜绝类似问题再次发生。如果问题比较复杂，因设备、工艺技术水平等原因，短时间难以解决的问题，质量管理部应责成该部门成立六西格玛项目组，进行质量改进攻关，提高产品质量。

三、结束语

一个企业生存与发展，重要的一步就是不断地提高企业质量管理水平，以其优异的质量管理形成该企业的核心竞争能力，形成可持续发展的良性过程。只有把质量置于公司战略的核心地位，坚持推行全面质量管理，不断进行质量改进，确保实物质量的同时，提高并创新服务质量，以致最终达到顾客满意，才是企业竞争制胜和长期获得成功的关键。

参考文献：