设立公司流程精选(九篇)
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第1篇：设立公司流程范文
关键词：新疆生产建设兵团玛纳斯河流域农田水利灌溉工程
中图分类号：TV文献标识码： A
1 引言
新疆生产建设兵团玛纳斯河流域是一个玛纳斯河下游洪积平原，大力发展农业农田水利灌既是兵团的屯垦戍边，又是新疆维稳之基。所以新疆生产建设兵团玛纳斯河流域根据地域的具体地理环境，大力发展新疆生产建设兵团玛纳斯河流域农田水利灌溉工作。但是较其它省份来讲，新疆生产建设兵团玛纳斯河流域发展农田水利灌溉起步较晚，农田水利管理和水利工程建设技术方面也存在诸多问题，导致目前新疆生产建设兵团玛纳斯河流域的农田水利灌溉建设举步维艰。本文主要通过对当前新疆生产建设兵团玛纳斯河流域的农田灌溉建设中存在的问题进行分析，提出相应的对策和措施，并简要概述了当前新疆生产建设兵团玛纳斯河流域农田水利工程灌溉的基本技术特征。
1.1 新疆生产建设兵团玛纳斯河流域农田水利灌溉工程存在问题
当前，国家、新疆为了发展生产建设兵团玛纳斯河流域的农业建设，农田水利水电工程等科研项目已经取得了良好的成绩。但是在新疆生产建设兵团玛纳斯河流域普遍存在水利科技成果的研究与实际的落实情况不成比例现象。虽然有了科学技术，但是具体落实情况普及度不高。据有关部门统计，新疆生产建设兵团纳斯河流域农田水利建设与实际落实情况的比例为1:5-3:5之间，较其它行业而言，这种普及落实水平还比较低。
新疆生产建设兵团玛纳斯河流域进行水利灌溉工程建设过程中，存在着管理体制不规范等现象。小的项目可以靠个人的职业与道德素质去约束，但是对于水利灌溉工程项目来说，应该靠一种体制，依靠体制去管理才能达到预期的效果，才能够正确的实现水利灌溉体系。
1.2 新疆生产建设兵团玛纳斯河流域农田水利灌溉建设措施
新疆生产建设兵团玛纳斯河流域农田水利灌溉的涉及面较广，项目工程量比较大，所以在建设前和建设过程中以及后期的使用过程我们都应该做好总体的规划工作。新疆生产建设兵团玛纳斯河流域水利工程规划过程中，我们应该对重点区域进行考虑，利用区域环境以及兵团人文特色去推动各农牧团场水利灌溉的发展。新疆生产建设兵团玛纳斯河流域的农田干旱现象严重，区域水利建设的总体规划应狠抓抗旱水源工程建设。有力地改善各农牧团场尤其是树木主产区的农业生产条件，提高照顾兵团职工的积极性，为生产和兵团农业特色产业建设奠定扎实基础。
大量利用新疆生产建设兵团玛纳斯河流域自然资源，发展湿地灌溉技术。湿地农田灌溉技术主要应用在玛纳斯河两岸，因为两岸的地形以洼地、荒滩、荒沟为主，有利于湿地建设工作。新疆兵团玛纳斯河流域平原组成河漫滩地、河心滩、河曲等诸多地形环境，再由于古河道自然改变较多，形成了可以和南方地区可以比拟的地形，我们可以借鉴南方地区的水利工程建设，将其思想和做法利用到新疆兵团玛纳斯河流域来。利用植物生长，将这些环境改变成 “人工或自然小型湿地”，造福于新疆兵团玛纳斯河流域的水利灌溉。
1.3 新疆兵团玛纳斯河流域农田灌溉技术
目前，漫灌方式已不是兵团玛纳斯河流域进行农田灌溉的主要方式。漫灌就是从水源处开挖渠道，水源通过渠道向农田中流入，如果渠道较长，输送渠道为土质渠道，在水资源短缺的今天，这样会造出加大的浪费，新疆兵团玛纳斯河流域原本水资源就比较缺乏，从节约水资源的角度来讲，漫灌这种方式最好少用，可以以农作物的生长分为多个阶段，分别采用管灌、喷灌、微喷灌以及滴灌技术。管灌技术是指平掉明渠输水灌溉，采用管道进行灌溉的一种技术，从水源取水后，在压力的作用下，经过管道将水引到农田中。这种方式的灌溉出水口流量大，管道不会发生堵塞，减少水资源的浪费，成本也较低，比较容易让团场职工接受，重要的是这种灌溉技术适合干旱的农田。喷灌技术是一种先进的灌溉方式，目前已经广泛应用在农田、公园、城镇广场等工程项目上，它是当今世界上最主要的节水灌溉技术之一。喷灌技术就是利用喷头等专用设备把有压水喷洒到空中，形成水滴落到地农作物表面的一种方法。滴灌技术是用专门的管道系统和设备将低压水送到灌溉地段并缓慢地滴到作物根部土壤中的一种灌溉方式。滴灌具有较强的节水、节肥、省工优势。这种技术能够有效的提高农产品的质量，但是这种方式容易引起堵塞。微喷灌技术是一种局部灌溉技术，它取了喷灌、滴灌技术的长处，弥补本技术的短处，这种灌溉技术更加节水。微喷灌是利用直接安装在毛管上，或与毛管连接的微喷头将压力水以喷洒状湿润土壤，微喷头包括固定或和旋转式，水流柔和是它的特点，对农作物不会造成太大的损害，但是这种灌溉方式需要较大的成本。
目前，农田灌溉方式较多，都具有自身的优势，因此，在农田灌溉时，职工们可以根据农作物的不同时期、不同的农作物选择最佳的灌溉技术，这样不仅促进了农作物的快速生长，而且更好的节约了水资源。
参考文献
[1] 刘雪梅，朱维斌.农田灌溉方式的经济学透视.节水灌溉，2003（04）
第2篇：设立公司流程范文
摘 要 目的：规范外来器械及植入物的流程化管理，保证外来器械及植入物的灭菌质量。方法：针对医院外来器械及植入物管理现状和存在的主要问题，CSSD（消毒供应中心）修订完善管理制度，设立外来器械及植入物的标准化管理流程，包括设立外来器械的准入、接收、清洗、包装、灭菌、监测、追溯的流程，加强监管力度，保证外来器械及植入物的灭菌质量，保障患者的手术安全。结果：通过对外来器械的流程化管理，优化了工作流程，取得了良好的效果。结论：外来器械及植入物的管理，是一个不断完善的过程，科学的管理手段是控制医院感染，保证患者医疗安全、杜绝医疗纠纷的重要保证。
关键词 外来器械 流程化管理 植入物
医院外来器械及植入物的管理现状和存在的主要问题：①部分医院手术医生与经销商直接联系，没有设备科参与，没有经销商资格认证。②消毒供应中心缺乏对外来器械的管理措施和制度。③清洗不彻底、包装不规范：用后器械公司业务员用手洗涤，洗涤和包装均在手术器械回收间进行，器械包超大、超重，不符合相关要求。部分医院由于时间关系对外来器械未经洗涤直接灭菌。④监测不到位，灭菌质量不保证，部分医院无快速生物监测。⑤部分医院由于业务量和经济承受能力等各方面条件的限制，无信息化追溯系统。只能进行简单的手工记录追溯，记录内容有缺失。⑥缺失监管。
针对以上问题，进行认真的梳理，将外来器械及植入物纳入CSSD进行统一清洗、消毒、灭菌。应用流程管理理论，设立了从外来器械的准入到发放、追溯的一整套流程，实现了外来器械科学化、规范化、系统化管理。取得了较好的效果，现将管理流程总结如下。
建立外来器械的管理制度
建立外来器械管理体系，由院长、医院感染科、设备科、消毒供应中心、骨科主任、手术室护士长等人员组成。对外来器械及植入物实行集中招标制度[1]，加强对外来器械及植入物的准入资格认证与管理。
根据中华人民共和国卫生行业标准《医院消毒供应中心第一部分管理规范》制定外来医疗器械及植入物管理制度，外来器械供应商经医院招标确定其资质并备案后可向医院提供。CSSD去污区只接受持有准入证的器械商的外来器械，器械公司自行处理的器械不能直接进入手术室，医院感染科和设备科定期或不定期抽查器械公司提供的手术器械植入物，保证符合国家标准。
设立外来器械及植入物的管理流程
外来器械的接受流程：手术医生根据手术计划填写所需外来器械及植入物申请单，由科主任签字后交设备科，设备科审批后通知器械公司手术前1天将所需手术器械备齐。公司业务员准备一式三份器械清单，在器械清单上填写器械名称、数量、型号、完好性、患者姓名、床号、手术名称等，1份送手术室，1份放在CSSD回收区，业务员留存1份。回收区护士核查准入证后，根据清单核对无误后在清单上双签名，工作人员严格把关，不符合要求的对其进行暂停使用或退出医院处理。符合要求方可进行清洗、消毒、灭菌。
设立外来器械及植入物的清洗流程：外来器械接受后，根据器械的污染程度、不同材质和形状，采用适宜的清洗方法，对植入物单独放入清洗篮筐中，以免碰撞造成损害。外来器械及植入物结构多种多样，多纹路，多沟槽，有管腔的器械如长期清洗不干净，就可能形成生物膜，造成暴发性感染[2]。清洗不彻底的器械常有有机物和无机物存在而导致灭菌失败[3]。
设立外来器械及植入物的检查包装流程：清洗后器械通过传递窗传入检查包装区，与器械公司业务员一起，根据器械清单核对器械数量，确认后检查器械的清洁度和功能完好性，如清洗不合格应重新处理，检查合格后在包内最难灭菌处放置第五类化学指示卡和包内指示卡，双层包布分二次包装，精密植入物可用纸塑材料双层包装，包装时符合相关要求，器械包的重量不宜超过7kg，体积不宜超过30cm×30cm×50cm。若器械包过大、过重，则将其分成若干标准器械包，封包胶带长度应与灭菌体积、重量相适宜，松紧适度，封包应严密，保持闭合完好性。
设立外来器械及植入物的灭菌流程：骨科的器械植入手术是无菌要求最高的手术，必须根据器械材质要求，选择灭菌方法，对含有植入物的器械每批次灭菌过程均进行物理监测、化学监测、生物监测，对灭菌过程相关的各要素进行记录存档，待监测结果合格后放可放行。急诊手术在标准生物PCD中加入第五类化学指示卡，可作为提前放行的标志。
建立外来器械及植入物追溯管理制度：由设备科和电脑信息中心完善软件系统。通过扫描器械包编号，可随时知道器械包此时所处的位置和状态，以及各处理流程中的详细信息。一旦器械的质量出现问题，可迅速查找原因，找到解决问题和改进质量的方法。同时可将患者使用的器械及植入物的所有处理信息记录并长期保存，必要时可作为证据出示，避免因患者感染导致的医疗纠纷。
根据中华人民共和国医院消毒供应中心行业标准要求，对外来器械实现全过程包括准入、回收、分类、清洗、包装、灭菌监测的所有环节实行流程化管理，使外来手术器械质量管理工作走上规范化、程序化、科学化的轨道。有效地维护了患者权益，保障了患者安全。体现了医院一切以患者为中心的服务宗旨，取得良好的经济效益和社会效益。
参考文献
1 《医疗器械监督管理条例》第26条规定.
第3篇：设立公司流程范文
虽然合规性通常只是最高管理层考虑的问题——董事会成员从法律上有责任创建一个能够保证企业遵守所有规定的体系。但是违反规定也可能对高管个人产生影响。现在的问题在于，如何对合规风险进行恰当管理？
独立合规部门不多见
对于公司如何进行合规性管理，减少违反规定的风险，一项对全球约40家领先制造商的合规部高管的深入访谈给了我们答案。
大部分公司希望能够扩展他们的合规体系。此外，57%的合规专家称他们很有可能寻求外部帮助，特别是向人事部门寻求反腐败、数据保护和产品安全问题的专家。
基层管理人员对合规体系的认知程度与高管相比明显不尽如人意，这表明公司迫切需要做出管理上的努力，以实现所有管理层级对合规管理的认同，确保合规体系得以有效实施和运作。
大部分公司没有独立的、直接向董事会报告的合规部门。
外部资源对于合规体系的建立非常有益。采用这种方式，管理人员就不会因为花费过多精力在合规体系的日常运作中，而对日常业务有所懈怠，同时该体系被过度设计的风险也会更小。这些外部专家可以提供资源和重要的知识，协助建立一个精益且独立的合规体系，这一体系见效迅速并且保证长期高效。
最有效的合规体系整合了合规以及流程管理。这为成功建立全公司范围的合规体系打下了坚实基础。
据悉，该项调查集中于8个主要的合规领域：安全与环境（HSE）是最广为人知和广泛研究的；反腐败和数据保护是合规讨论中相对新鲜的话题。其他领域还包括产品安全和健康、IT安全和保障、劳动法、公平竞争和出口控制。
值得一提的是，尽管89%的受访者都表示所在公司已建立了合规部门，但是他们之中设立独立合规部门的还不到一半（41%）。近三分之一的人表示由法务部负责合规相关事宜。同时，将合规责任纳入其他部门，而不是组建独立的部门，效果会适得其反。比方说如果法务部负责合规，那么增强透明度和及时控制违规行为之间就会产生矛盾。这样做实际上只是从理论的角度强调了法律合规性，而并没有合规的执行以足够的重视，这通常意味着合规管理并不能完全渗透到业务流程中。
调查还显示，所有合规高管中，47%的人认为北美的监管最严格， 25%的人认为欧盟监管最严格，19%的人觉得地区之间并没有明显差别。总之，向新区域扩张的企业应该做好准备面对合规风险，尤其是在北美地区。
将合规融入商业流程
从技术的角度来说，将合规融入商业流程非常困难，但并非不可能。调研中，有70%的受访者认为这是成功实施合规管理的关键要素。那么，如何将合规融入流程管理？可以分为三个阶段。
流程设计。所有标准化的商业流程都是按照合规管理的要求设计的，包括制定风险缓释措施、分配任务和岗位职责（比如HSE官员）以及设定整个公司的流程。通常，有必要设立审批门槛，系统地检查某些管制物品有没有在禁运地点进行交易，并且明确规定交易资金流的上限。
规章制度与流程挂钩。现有的商业流程中通常涉及诸如处理有害物质等特定职责。这通常需要与律师、特定专家以及质量和流程经理密切合作。较理想的情况是，以最少的行政手段执行所有相关职责，因为生产人员负担过重不利于合规体系的高效运作。为了建设一个透明而精益的合规体系，流程整合应该涵盖三个方面：在流程中贯彻规章制度并且充分依照手册操作；制定并定期更新授权路径和职责；设立能够反应个人职责的自动跟踪确认机制。
建立监控体系，监控违规风险最高的流程。这个体系包括人工或自动执行的定期检查的监控点。监控体系的核心是中央文件，它记录了将所有旨在发现违规行为，重新评估风险以及为持续改善提供基础的监控活动。
需要指出的是，在实施阶段，合规体系对资源的要求是最高的，因为这个时候新的标准和流程必须与现有流程相一致。而一旦体系开始运作，资源需求就会慢慢降低。合规部门若过于庞大，就会因官僚作风过盛而对商业活动造成负面影响——近20%的受访者提到，这一情况曾经在他们公司出现过。
此外，如果运作得当，独立的合规部门可与其他相关部门（法务、质量和内部审计）密切合作，并保持中立，同时确保专家投入和相关知识能在合规领域进行交流。此间，不妨建立一个直接面向执行董事会的汇报制度，以保证资源充足并体现合规的重要性。
建立合规体系最佳方案
进一步的，如果建立起合规体系的最佳方案，这个框架不仅能使高管层和董事会成员免于因违规而承担责任，同时还能在违规造成损失之前进行预防与监测。
治理环节被置于该框架的最上层，凌驾于集中立性、效率和效益于一身的合规部门之上，确保公司上下明确各自职责，避免因整体合规目标与精益流程之间的矛盾而降低效率。框架的基础是资源，这些资源需要配置给（通过风险评估得出的）最薄弱的领域。框架的主体部分，包含整合流程和获得认同，并依照预防、监察和应对的原则进行运作。
在所有的合规领域中，相关法规制度要贯彻在流程中，并且要通过内部控制体系监控流程。这些流程旨在尽可能预防合规问题的产生，从而寻求透明的方式监督合规操作。通过记录的文件，可以不断调险缓释举措，更新流程并且重新界定岗位职责，以便更好地弥补实际存在的合规差距。中央信息库可用于不断改善流程，并且记录公司以及公司管理层为合规做出的努力。
如果公司上下不能达成统一认识，共同合作，那么即使是最高级的合规体系也是没有价值的。改变管理方法（比如增进管理层与合规相关人员之间的私人联系）和开展培训、研讨会以及更新控制体系同样重要。为达到这个目标，执行董事要起带头作用，积极支持合规部门的所有工作。
必须指出的是，对高管来说，斥资建设合规体系的最大动因是出于个人责任。事实上，尽管管理层在其他方面犯的错误常常迫使高管更换公司或者行业，但专家们坚定地认为在合规性方面所犯的任何错误都会终结个人的职业生涯。
第4篇：设立公司流程范文
一直不断创新的销售模式，通过推广IT资源管理的平台，因而建立某某公司的市场环境，业务逻辑，并与传统业务相互促进，形成良性健康的拓展前景，这是某某公司市场部近期的主要工作目标。
企业宗旨：始终坚持“以技术求发展、以质量求生存、以信誉交朋友”，用科学的设计和先进的施工为用户创造一个确保计算机的可靠性、使用寿命及工作人员身心健康的工作环境。
企业信条：精神是支柱、团结是力量、纪律是保证、信誉是生命
质量服务理念：1>99
某某公司依靠科学化的管理，本着敬业、专业、创新的某某精神，不满足于已经在政府机关、金融系统、邮电通信、保险、电力、石化、军队机构等行业取得的业绩，正在与时俱进、再造辉煌！
以市场导向为核心，拓展客户的需求，以信息技术产品服务为线索，扩展市场占有率。
以行业龙头为核心，供应链为线索，向中国电信，中国移动，房地产集团等企业靠拢，同时向下游企业推广。
背景
某某公司拥有来自政府、机关、事业单位以及企业的市场资源。高速发展的信息技术与不断增长的客户需求，培养出某某公司业务的推广契机。挖掘客户的应用需求，建立商渠道，推销高新技术产品及解决方案，成为市场部近期的主要工作目标。
方案
我们的方案旨于树立团队奋斗目标，以集体部署带动员工成长，帮助渠道商发展业务，培养协同操作技巧。
1、渠道拓展
1．1、建立渠道制度
1．1．1、合作共赢
通过渠道体系的建立，对渠道的支持与管理，建立和谐的渠道环境，确保厂家、客户、某某公司、渠道的共同长期利益。
1．1．2、耕耘收获
鼓励渠道对市场的长期耕耘、某某公司品牌在行业市场的长期树立，持续为渠道创造最大价值。
1．1．3、产品渠道架构
定制渠道拓展工作计划，各级渠道业务分成，操作流程，业务接治组织，认证技术服务资质，向用户及渠道提供售后服务支持。
1．2、渠道招商工作
举办产品渠道招商会，会议程安排，设计演讲稿，讲演训练人员，试演，联络协办单位，媒体联络，技术讲座，宣传资料，渠道商联络管理，发函邀请，电话确认，会议提醒，会场布置，奖品安排，会场控制，名片、问券收集及录入，会后联络工作。
1．3、业务操作流程
报备流程，招商会举办申报流程，产品安装申报流程，产品撤场申报流程，渠道商协议签定流程，渠道商撤消流程，产品销售合同审批流程，渠道商奖励审批流程等等。
1．4、知识交流环境
1．4．1、产品知识讲座
1．4．2、产品推广技巧研讨会
1．4．3、产品问题及解决方案知识库
1．5、客户体验环境
在公司内部建立产品的体验环境，邀请客户或商代表人员上门或通过网络远程控制体验产品的运行效果。
1．6、技术支持
向客户或商提供技术咨询，根据产品技术知识库查询相关信息，反馈和转达问题的解决方案，现场或在电话中解决技术问题。
1．7、渠道市场管理
为促进产品销售、资金的快速流通，让渠道市场在良性竞争的环境下健康成长，防止出现厂家、渠道、直销人员在市场竞争中产生冲突，影响我公司的业务收入，从而建立优良的渠道管理体系。
1．7．1、明确渠道分工，优化渠道层次结构：
1) 优先支持增值服务商建设下级渠道。
增值服务商以低端产品押货、物流分销和渠道支持为主要定位
银牌增值商的销量全部计入增值服务商
2) 增值商保证质量。
强化增值商对客户、行业和项目的定位跟踪，提高做单成功率
3) 对不同类型渠道制定不同考核奖惩制度。
对增值服务商设立台阶奖励以强化承诺额管理，并设立物流奖励
对增值商设产品推广奖，加大项目支持政策倾斜
4) 对二级渠道（商）签约，纳入渠道管理体系
1．7．2、细化渠道考核政策，引导渠道健康发展
1) 增值服务商考核销售额、二级渠道建设数量、二级渠道建设质量及均衡度、对二级渠道供货及时率、市场活动等。
协议设考核台阶和物流奖励，其他项目设立“年度最佳分销奖”进行考核
2) 增值商的考核：总体销售额、中高端产品比例、行业活动等。
通过设立“产品推广奖”和“项目合作奖” 进行考核
3) 商（二级）：考核销售额
1．7．3、加强渠道的管理、支持及培训，提高的积极性及销售能力。
1) 制定严格、科学、合理的价格体系。监控价格秩序，保证商利润空间。
2) 区分不同（增值服务商及增值商、某某及非某某渠道），提供不同的支持方式。
3) 区分不同人员需求，提供相应的培训，提高售前咨询和营销能力。
2、直接销售
2．1、销售人员技巧培训
2．1．1、目标设定的原则
2．1．2、时间管理的原则
2．1．3、个人绩效与团队绩效
2．1．4、化解冲突、携手合作
2．1．5、销售人员的客户服务
2．1．5．1、不同视角看服务
2．1．5．2、积极服务的步骤
2．1．5．3、应对挑战性的客户，将投诉变成机会
2．1．6、销售人员解决问题技巧
2．1．6．1、解决问题的流程
2．1．6．2、常用工具
2．1．7、建立个人客户关系
2．1．8、电话直销
2．1．9、踩点
2．1．10、培养日常习惯
2．2、人员职责分工
魏立东：主要负责二级商的开拓，直接销售为副；
欧阳俊曦：主要负责直接销售、二级商的开拓，人员技术培训，方案文档建立，客户关系管理，合同修订与跟踪，产品体验环境安装维护，某某网站的建立，销售指标的分配与考评，招商会的举办，厂家产品信息跟踪与，技术支持，客户谈判；
马妍嫣：协助欧阳俊曦进行直接销售，文档管理，客户关系管理。
2．3、知识共享
建立销售技巧，产品技巧，系统集成技巧，网络应用，Q&A知识库等多方面的知识论坛，以公司内部网或研讨会等形式进行企业文化氛围的培养。
2．4、厂家培训
2．5、业务流程
2．7、客户资源管理
2．8、业务跟踪
第5篇：设立公司流程范文
运作流程是保险公司经营系统的基础。它的变化，会引起构筑在它之上的组织架构、管理系统乃至公司经营理念的一连串变化，最终导致整个公司发生变化。我国保险公司的许多运作流程沉疴累累，如牛负重，严重削弱了公司创新求变和生存发展的能力。如果将流程比作企业经营管理的基因，那么，流程改造便可谓企业强身健体的基因疗法。加入wto将使我国保险公司面临着更大的变数。通过流程改造提高创新应变能力，实属我国保险公司当务之急。
1997年年中，平安保险公司重金聘请国际著名的管理顾问公司麦肯锡公司进行流程改造，并取得了良好的效果。2000年，平安公司保费收入达到272.45亿元，比1997年净增100多亿，年均递增22%，比同期全行业保费年均递增速度高8个百分点，税后利润10.25亿元，占全行业总利润一半以上；1997年保费收入首次超过太平洋保险公司，2000年在保费和利润上双双超过太平洋保险公司将近1倍，净资产收益率达20.82%，在亚太地区前25大保险公司中名列第2。更重要的是，通过流程改造，平安公司建立了创新应变的核心竞争优势。流程改造3年来，平安公司在许多方面推陈出新、引领潮流，令同业震动，世人瞩目。尤其是1999年10月23日率先推出寿险投资连结商品，成功解决了寿险经营效益与市场吸引力的矛盾，在连续7次降息冲击下低迷的寿险市场上刮起一股罕见的购买热潮。保监会副主席吴小平高度评价平安公司开发投资连结产品的意义，称赞它标志着“中国寿险业目前已进入传统寿险产品向非传统寿险产品转变的关键时期”，而“这一转变将使中国这个世界上最大的寿险潜在市场变为现实市场”。
二、保险公司运作流程类型
所谓流程，指的就是“一组相关的工作，总合起来可以创造出符合顾客所需的价值。”企业的顾客有外部顾客和内部顾客之分，据此，可以将企业流程划分为附加价值流程和一般作业流程。其中，附加价值流程是能够直接为外部顾客创造价值的外向流程，包括险种开发流程、推销流程、核保流程、核赔流程、客户服务流程等；一般作业流程则是直接为内部顾客创造价值的内部流程，包括人力资源管理流程、财务管理流程、行政办公流程、组织管理流程等。
附加价值流程与一般作业流程相辅相成，关系密切，前者直接与客户相连，是保险公司最重要的流程；后者以前者为中心，影响着前者功效的发挥程度。
三、我国保险公司运作流程常见问题
流程问题即流程的“官能障碍”。由于流程纵贯上下，横跨部门，对我国保险公司运作流程常见问题，可简单枚举如表1。
附图
四、选择流程改造目标
对于诸多流程问题，在改造时如何进行优先选择呢？可以以流程问题的严重性、改造的迫切性、改造的可行性为标准，对流程改造工作进行优先排序。以某保险公司销售管理流程问题为例（见表2）。在这个例子中，前两个问题显然应该优先列为流程改造的目标。
附图
五、描述问题与分析原因
对确定下来要解决的问题，要进行大致的描述，并分析产生的原因，重点是可控的流程原因，并框出主要原因。分析方法如表3所示。
附图
六、新流程设计
流程改造的整体原则是注重结果甚于工作本身，而流程的最终结果也就是为内外部顾客创造价值。因此，在设计流程时首先要确认顾客，判断其需求，进而决定采用何方式、何程序满足他们。
例如，针对我国保险公司经营管理流程的普遍问题，可以提出新流程设计的一般思路如下：
1.建立集中客户服务的一线业务流程
在我国保险公司的业务流程中，市场营销、核保承保、开票收费、契约变更、理赔处理一般由不同部门负责。这种流程符合分工原则和专业化要求，有利内部管理，但也存在着烦琐复杂、推诿扯皮、办事缓慢、客户和业务员意见大等问题。
在改造业务流程时，可考虑建立一、二线分开，对客户提供一人或一站式集中服务的流程。在业务一线，一方面，可以设立客户代表制度，业务员作为客户代表，直接办理客户投保、续保、防灾防损、契约变更以及赔付等大部分事宜，其他小部分难以直接处理的事项，则由业务员交由二线技术后援部门处理；另一方面，可以设立保险服务门店或保险服务热线电话，为客户的一般需求提供迅速快捷的标准化保险服务。
2.建立业务集中处理的二线管理流程
目前，我国保险公司一般就地分散进行核保承保、防灾理赔和员工培训工作。由于基层条件较差、专业人才素质较低、本位主义作祟等等原因，常常出现业务管理效率低、质量差、业务管控乏力、客户和业务员意见大等问题。
第6篇：设立公司流程范文
关键词：客服部；运营；铜陵港华燃气
中图分类号：TU996 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 22-0000-01
一、铜陵港华燃气发展现状
铜陵港华燃气有限公司是由铜陵市燃气总公司与香港中华煤气有限公司共同投资，于2006年7月设立的一家合资公司，注册资本1亿元，现有员工397人。2007年公司历时10个月对原有的8万户管道焦炉气客户地下管网、户内燃气设施进行天然气置换改造。截至2013年6月30日，公司改扩建天然气高中压管网734.85公里、LNG储配站1座，新建天然气门站1座、汽车加气站4座、应急气源站1座、释放站1座。2009年公司向南部城区大通镇、东部城区顺安发展管道天然气业务。截止2012年12月31日公司拥有民用客户16.5万户，工业客户53家，商业客户416家，汽车用户2020辆，年销气量达1.22亿立方米。
随着公司规模不断扩大，客户服务逐渐成为公司工作的重点，设立24小时服务热线，向社会公开客户服务目标，并连续5年不断提升和完善服务目标。目前公司主要担负着铜陵市管道燃气输配管网及相关设施的建设、设计和经营，燃气的生产、采购、储存、加工及输送、供应和销售，燃气设备、燃气器具及相关配套设备的设计、制造、销售、安装、维修及各种售后服务。作为铜陵市唯一一家城市燃气经营单位，港华燃气近年来不断完善客户服务质量，在客服部推行精心化管理理念。
二、铜陵港华燃气客服部管理现状
近年来，铜陵港华燃气客服部管理工作不断创新发展。2012年底，铜陵港华燃气客服部服务客户数为157474户，较2010年增长了41%，服务半径全面延伸，达到30公里，较2010年增加49%，高层住宅49个，户内表近14000户，增加93%。2010年新增工单系统打印、录入及服务费收取、定制和录入功能，同时新增炉具库管、销售、资金回笼交账，新增热水器、波纹管安装，2012年比2010年净增507%和68%；2010年新增工商抄收服务，2012年比2010年净增78%。
（一）安检组。安检组人均服务数也在不断增加，由2010年的23户增加到2012年的28户，增长22%。铜陵港华燃气客服部安检组员工素质良莠不齐，人员流动性增加，人员技能掌握不够全面；影响组别安检质量。
（二）抄收组。抄收组面对着客户数不断增加，抄收组人均服务数从2010年的4115户增加到2012年的4887户，并且多为户内表，在2013年有两门抄收人员退休，增加了其他人员的工作负荷，并且抄收组同时肩负着燃气设施监控、重点客户核查等方面的任务。
（三）维修组。维修组也面临着维修客户数不断增加，人均服务数从2010年的9单上升到2012年的12单，增加了25%，同时客户诉求不断增多的情况；同时，维修人员服务半径不断扩大，路程耗时问题凸显；客户的服务需求期望值在不断上升；维修组人员结构呈现老龄化；维修人员的工作量超负荷。
三、铜陵港华燃气客服部管理存在的问题
（一）安检管理存在短板。1.客户安全用气知识缺乏，规范宣传标准待改善。2.燃气器具准销、准装制度缺失。3.违规处置缺少法律依据。4.客服人员缺少专业的服务规范和敬业精神。如此现状必然考量一线服务人员的研判能力、处理水平和敬业精神，同时也警戒燃气服务过程责任规避机制的完善。
（二）抄收信息系统升级滞后。信息系统研发理念与客服管理需求存在差异。目前IT研发人员对燃气客户服务的了解知之甚少，所以在信息系统研发之初虽然会与客服主管等进行事前沟通，但针对服务标准决定了公司的服务水准，服务流程决定了公司的服务效率的重要性仍然是知其然而不知其所以然，由此在使用中不可避免地出现了信息系统与服务管理存在脱节，影响了服务指数的统计、分析，造成客户服务管理改善对策的误判或者滞缓。
（三）维修服务补救机制不健全。1.服务潜在价值认知不够。2.未能建立规范的服务流程。3.上门服务质量环闭监督体系不力。4.服务收费项目不清晰，服务效能降低。
四、铜陵港华燃气客服部管理实施保障
（一）规范业务流程。城市燃气类企业，作为公用事业的性质，关系到千家万户人民的生活，同时作为能源经营类企业，细微的疏忽可能导致严重的后果，因此，规划燃气类企业业务流程显得尤为重要。规范业务流程也是铜陵港华燃气客服部实施精细化管理的有力保障。港华燃气客服部业务流程的规范主要是指在进行安检、抄收和维修等工作时，要对各项服务流程的内容、程序和方法等方面进行规定，制定服务标准。港华燃气客服部业务流程的范围主要涉及安检、抄收、维修、监督等方面。客服部有了规范的业务流程，各个部门和员工才能安装统一的程序和标准处理业务，各尽其职，相互配合，共同完成客服部的工作。
（二）营造精细化企业文化。对于任何一个企业而言，企业文化都有一种主导企业的运作、凝聚企业员工的精神、约束企业员工的行为和激励企业员工不断发展的作用。对于一个致力于铸就倡导精细文化，宣传精细内涵，号召大家深刻领悟精细化管理思想和理念的铜陵港华燃气来讲，要通过精细方法和工具达到持续降低经营成本，不断提高运营效率，最终实现客户满意的目标。通过精细化企业文化、企业精神来引导每一位企业成员的意识和理念，在企业的运营和管理的各个层面、各个专业领域都要执行精细要求和方法。营造港华燃气客服部精细化企业文化，需要形成员工的精细价值观，坚持落实企业文化中以人为本的核心思想，通过打造精细的企业文化，从而实现港华燃气客服部精细价值。
（三）培育精细管理人才。企业实施精细化管理的过程其实就是一个不断地对员工培训、安排员工到合适的岗位上工作，对员工的工作进行考核，最终实现员工自身价值的过程。因此，精细化管理工作的成败在于是否有企业是否能够培育一批精细化管理人才。这就需要港华燃气建立相应的精细化组织，培育和任用具有精细化管理意愿和管理能力的人员。
参考文献：
[1]刘贺明.中国城市燃气面临的形式和发展的措施[J].城市燃气，2002（03）.
[2]于剑.城市燃气发展若干问题的探讨[J].煤气与热力，2004（03）.
第7篇：设立公司流程范文
【关键词】集团公司 资金管理 内部控制
目前，中国集团公司快速发展，规模不断膨胀，组织结构日益复杂，集团公司货币资金的内部控制却远远跟不上其发展速度，出现了集团公司对集团内子公司资金控制乏力、甚至失控现象，集团资金风险越来越大，严重制约了集团公司的健康发展。究其原因，主要是集团公司资金管理滞后，在规模扩张的同时弱化了资金管理的制度规范、政策研究、控制系统建设等内部控制措施，忽视了资金管理在企业发展中的巨大作用。而资金管理对集团公司生存与发展所造成的障碍，最终会反映为资金状况恶化、资金链断裂、资金管理失控。所以，切实做好集团公司的资金管理工作，建立有效的资金内部控制体系，强化集团公司的资金控制职能，尽快提高中国集团公司的资金管理水平已是当务之急。
其中，最为关键的就是解决母公司怎样发挥管理职能，把货币资金内部控制体系完善落实下去，充分发挥货币资金内部控制的作用，有效保障集团公司内部货币资金规范、安全使用，为集团公司的健康发展打下坚实的资金基础。
本文从集团公司内部治理控制、组织管理控制和作业流程控制3个方面就建立中国集团公司实际的立体的货币资金内部控制系统进行研究，以助于集团公司货币资金内部控制系统的建设，促进集团公司资金的安全使用和集团公司发展。
一、内部治理控制
内部治理控制是指就公司治理层面针对货币资金内部控制工作给予怎样分工落实进行动态管理，迅速有效保证企业资金内部控制工作的落实。在实际工作中，因为企业发展迅速，跨区域、跨行业发展和并购的事情时有发生，而企业发展到哪里，哪里就会有企业的资金流动，而这些资金流动因为行业和区域和发展历史的不同又会有各自不同的特性，原有的资金管理政策必然会有一定的不适应性。例如：集团公司制度要求，下属单位收到承兑汇票要迅速上交集团公司保存。但现在集团公司收购了一个外地企业，该企业与集团公司所在地相距甚远，那么，要求该企业迅速上交承兑汇票就不切合实际。再有，新购并企业原来是独立法人，它能独立到金融机构依法办理贷款，融资、支付不受其他单位限制，被购并后，它已不是独立意义上的法人，它的资金运作必然要受到并购企业的规范、制约。这就要求集团公司对并购企业迅速作出制度规范，以保证其正常运行。对违法违规现象的处理也是这样，随着集团公司的发展，违规违法现象必然会出现新的、现有制度没有涵盖的表现形式，这也需要集团公司对出现的新情况、新问题迅速做出新规定。所以，在公司治理层面必须有相关机构和人员负责此项工作，以便能够迅速地做出决策，制定相应的政策，落实所有者管理方针，从而使集团公司所属各级部门和人员有规可循，有效的规范、控制新的资金流动，落实对货币资金的管理，完善货币资金内部控制系统。
二、组织管理控制
组织管理控制是指针对货币资金日常管理使用进行的控制，应建立相应的组织机构做保证。通常的货币资金管理控制一般有财务部门、审计部门进行。但是，随着集团公司的做大做强和世界经济危机的进一步发展，企业资金流的重要性更加突出，“资金是企业的血液”的观念越发显现。所以，企业设立资金稽查部门，强化资金管理力度，更有效地对资金的合法、安全使用进行监督管理，是有效建立企业资金内部控制系统的组织保证。集团公司自上而下设立资金稽查部门和人员，形成资金稽查一体化组织体系，集团公司治理控制部门界定稽查部门和人员相应的工作权限、工作职责、工作范围，稽查部门和人员依据国家法律、法规和企业资金管理政策要求开展工作。体系中心设在集团公司资金稽查业务部门，负责体系的组织、协调、调度、指挥等运行工作。成立资金稽查一体化组织体系领导小组，由公司领导和有关科室负责人组成，负责体系的领导和重大事项的审定工作。资金稽查一体化组织体系运行机制，纵向实行组织指挥机制，横向实行协调配合机制。这样责任明确化、组织一体化才能使资金稽查机构从设立到运行，事事有人管、事事有落实，才能使集团公司资金内部控制系统有效完善运行起来，才能为集团公司货币资金的有效控制做出组织保证。
三、作业流程控制
流程是企业控制的基础，它是实现企业规范化治理的重要工具，是企业执行力形成的基础，离开了流程，就等于离开了治理控制系统建立和优化，企业的执行就会是“一盘散沙”，以下分几个方面进行阐述：
（一）政策制定流程
集团公司内部治理控制要求集团公司必须有一个动态的、合理的政策制定流程。这个流程必须有以下几个方面组成：
1.按照国家法律、法规和集团公司管理要求制定货币资金管理和内控制度；
2.针对集团公司发展过程中出现的购并、设立等新情况，制定相应的货币资金规范控制政策；
3.针对下属单位反映政策执行过程中的问题进行研究、修订；
4.针对稽查过程中发现的新问题、新情况制定新规定；
5.制定政策必须公开、透明，广泛征求意见。征求意见要有固定程序，并且这一程序应是透明的，这样就促使参与决策者反映问题、提出意见更具有客观性；
6.要有明确的政策制定、政策审议和政策决策流程。同时，这个流程要有迅速吸收积极建议的窗口。这样集团公司制定的政策才能涵盖全、时效强，才能迅速有力地促进资金管理工作的开展。
（二）资金稽查流程
单位内部各部门必须按照下列程序进行资金稽查：
1.拟定资金稽查方案。
2.组织人员，成立稽查组。
3.组织集团公司所属单位进行自查，并汇总分析自查情况。
4.确定重点稽查单位，并向被查单位告之稽查成员和稽查日期等有关事项。
5.进入单位展开稽查。
6.稽查组将查出的问题同被查单位逐项核实，提出《重点检查报告》，报资金稽查领导小组审核、定案。
7.资金稽查领导小组向被查单位发出《检查结论和处理决定书》。
8.稽查组督促被查单位执行《检查结论和处理决定书》。
9.被查单位对处理决定提出书面意见，对处理决定不服的可提请重新研究。
10.将检查案卷材料整理成册，建立资金稽查档案，按文书档案管理要求存档备查。
（三）资金支付流程
集团公司所属单位和单位内部各部门必须按照下列程序办理货币资金支付业务：
1.支付申请。集团公司所属单位和单位有关部门或者个人用款时，应当提前向集团公司资金管理部门或者单位审批人提交货币资金支付申请，注明使用人、款项的用途、金额、用款日期、支付方式等内容，并附有效相关文件（如会议通知、经济合同副本、可行性研究报告、董事会决议等）。
2.支付审批。集团公司资金管理部门或者单位审批人应按照其职责、权限对支付申请进行审批。对不符合规定的货币资金支付申请，审批人应当拒绝批准。
3.支付复核。资金支付部门应当对批准后的货币资金支付申请进行复核，复核货币资金支付申请的批准范围、权限是否正确，手续和相关文件是否齐备，支付方式、支付单位是否妥当等。复核无误后，交由出纳人员办理支付手续。
4.办理支付。出纳人员应当按照复核无误的支付申请，按规定办理货币资金支付手续，迅速登记相关账簿。
四、结语
以上集团公司货币资金内部控制中公司治理控制、组织管理控制、作业流程控制是一个问题的3个方面，在集团公司货币资金内部控制中密不可分、缺一不可。只有这3个方面的工作都做好了，集团公司货币资金内部控制才能真正落到实处，集团公司货币资金管理才能满足集团公司发展的要求。
参考文献
第8篇：设立公司流程范文
一元化组织向多层化的演变
目前，大部分公司的基层营销组织是这样的：在一个省会城市设立办事处，或分公司；在地级市已经没有“组织”了，只有一个业务员在全权负责，业务员的工作地有两个：业务对象处（如超市）、业务合作伙伴处（如经销商）。
这种基本上处于“跑单帮”的、远离组织的业务形式，随着深度营销的开展，必将逐渐被贴近市场、反应迅速、专业分工与整体协调的基层组织所代替。基层组织的增设成为必然，因为深度营销意味着作业流水线的延长和工作重心的转移。以往那种“一个人跑一个地区、七八杆枪打一个省”的基层营销组织已经满足不了深度营销工作的需要。销售一线组织将随着深度营销的发展，逐渐由简单的一级组织向复杂的多层级组织演变。例如：以前的单一组织是省会城市设办事处，今后逐渐演变成为：省会的办事处-地级市的联络处，甚至是：省会的办事处-地级市的办事处-县级市的联络处（站）。并以此为基础，逐渐走向“专业人做专业事、系统协调、分工配合”。
深度营销的要义有两个：一是把销售网络进一步延伸到县城、乡镇；二是直接将市场推广工作下沉到最基层，更加紧贴于销售网络和目标顾客。因此，基层组织的建设从三个方面综合考虑:
基层组织设置到哪一个级别的市场？根据深度营销的“深度”来评估，是把营销工作开展到广大的农村市场，直到乡镇？还是基本上满足于县城？这种地域上的深入往往带来工作的复杂性和艰巨性，企业应当把握其中的分寸。有两个相反的案例可以给我们带来思考。可口可乐以直营控制市场而名扬营销界，2000年前后，为了抢占县城及乡镇市场，在浙江一省就设立了30个县级销售分公司以便于进行深度营销，但是短短数年后，大部分县级分公司被撤销，其根本原因是：在许多市场规模不大的县级城市和乡镇进行深度营销，投入和产出远远不成比例。权衡其中的利弊得失后，可口可乐又不得不将许多县级市场的销售交给当地经销商，当年深入县级市场的营销举措成了反面“教材”。但数年前，顶新（康师傅）集团的“通路精耕”，直接将营销组织下沉到县级城市，并提出消灭大户（经销商年度销售额超500万元的区域必须进一步分割）口号，却成为快速消费品公司营销组织深入基层并最终牢牢掌控通路和市场的成功典范之一。
基层组织设置什么样的功能？这需要根据公司总部的工作安排和要求。有的要求基层大量地开展推广、促销等工作，还有的要具有采购、运输功能等。一般而言，基层组织往往更重要的是服务性和推广性的工作，例如设置推广专员、促销督导、统计员等。
基层组织的管理经济性。基层组织的增加势必带来管理上的难度，带来管理成本和经营成本的提高，因此要考虑基层组织设置的必要性，应当本着节约、规范、必要的精神来考虑基层组织的设置。
总之，一个销售型的基层组织设立应当具备这样的基本条件：产品确实适合于进一步的区域开拓并且具备较大的市场空间；产品已经有相应的配送客户（经销商或分销商），能配送到目标市场；有较多的营销工作，工作强度和内容需要以组织的形式才能满足。公司已经具备相应的管理能力，能较好地实现对基层的管理和控制。
公司总部对一线营销组织的管理转型
基层营销组织的变化将带来管理机制的转型。这里涉及到两个层面的转型：一是公司总部对一线营销组织的管理转型，二是一线营销组织的自身管理转型。
当一线的营销组织还处于一元化的简单状况时，公司总部对基层的管理往往是紧密的，集权的，这是由于基层的销售范围与工作内容都普遍较小，公司具备直接掌控基础组织的管理能力。它表现在权限的集中度上，基层组织往往不具备较多、较大的决策权力，审核、批准的权力经常集中在公司总部的职能部门；基层组织也是按照职能部门的指示、安排、要求、以及配置的资源来组织、执行工作。这种紧密集权型的管理能较好地解决基层的决策风险、防止执行偏误等现象。
但随着基层营销的延伸、组织的增设，加之复杂多变的营销环境，紧密型的管理所产生的弊端日益凸现：对市场的灵敏度缺乏、决策时间长、反馈环节多、程序繁杂等。在约束、授权、协调机制的改进条件下，总部与一线营销组织的关系应当越来越趋向于以下的结果：对总部而言，要求权力的集约化和管理权属的规范化。对一线营销组织而言，要求执行的程序化和结果的“问责制”。
控制权力的“集约化”，公司对于基层营销组织主要是关键点的掌控，这些关键点是：客户的开发与取消、各级经理的任免与培训、重大促销与推广的决策、费用率的控制、销售目标的达成。如总部对于基层营销组织的费用审批往往细致到一笔五十元的企划，但实际上一点意义都没有，作为总部只要“抓大放小”抓核心的重要的决策事项即可，类似五十元的企划审批完全可以下放到基层主管处，公司可以通过一些事先设定的营销费用率指标随时进行监控。
管理权属的“规范化”，则要求公司在依据“战略决定职能，职能决定部门”的原则来设立专业化的职能部门，公司的战略要求决定了公司需要具备哪些相应的管理职能，这些管理职能的并合就成为相应的部门；以专业的部门来对应于营销一线的专业分工，使得信息的处理、问题的应对都各有归口，没有推脱没有遗漏。
强调执行的 “程序化”，目的就是“采信于上下”，每一个执行动作都必须有确切的、可以信任的证据，尤其是关系到费用的支出、重要推广的执行等必须如此。没有这样的要求和自觉的“采信”，最终会导致失控、腐败、贪污等，给公司造成损失，对团队带来打击，对个人也是一种放任。
结果的“问责制”，首先要确立授权内容、权限，基层营销组织在权力范围之内对结果负责，责权利对等。国内一些成长性的公司往往与基层营销组织签订销售责任书，其中规定销售任务、费用率以及相应审批权限等责权利相对一致的核心内容，本质上对基层营销组织的自我约束，相应弥补了深度营销的背景下管理层次过多的弊端。
一线营销组织的自身管理转型
随着基层组织的增加，自身管理的问题将日益突出。人员和事务的增多、公司权力的下放是造成管理陷阱的主要原因。以往很多事情实际上因为决定权在公司，所以管理的重点仍然在公司总部。公司授权管理后，基层组织负责人权限增加，相应的责任也大量增加，他们的工作也应当迅速转型：
管理“技能”：公司专业的职能部门要对一线的营销专业人员进行系统的技能培训，一线的营销经理要学习并充分领会这些“技能”，并能够根据当地的市场情况进行适当的组合、运用、调配。
管理“组织”：以前经理的下面是一个一个单枪匹马的业务员，现在则是一个一个小团队，这个小团队就是一个“组织”。经理应当对这些组织的建设、制度、流程、分工等问题进行管理。带动整个组织的成长是基层经理责无旁贷的职责，经理不但是管理者，更加是教练员，经理人员应该对组织成员的专业知识、技能甚至是人际交往基础常识等方面进行系统的培训。从“管事”到“带队”，身份角色的转换，这对基层经理而言，是一个很大的挑战。
管理“自我”：随着权力的增大和事务的增多，经理对于自身的管理也将面临转型，以前是管理自己的技能为侧重点，现在则应当转型为管理自己的时间和领导能力。经理的授权、控制等一系列管理，都体现着“时间管理”和“领导力管理”。“自我管理”的另一个重点是时刻约束自己，不因权力而膨胀，不因管理而私我。
管理“资源”：资源的管理包括配置和指导使用、监控、审查。管理者对资源的配置方法，反映了他的行动价值取向。不同的资源往往对不同的人员来说具有不同的意义，指导其最大化地运用资源，是一线资源管理的重点。管理资源的内容还要重点关注：使用资源的方法、方向、效能的检查，以费用形式消耗的资源还要涉及到一线的内部审查。
业务流程的转型
伴随管理模式、业务操作的转型必然带来运作流程的再造。没有业务流程的转型，所谓的管理模式的转型则失去了支撑，落不到实处。及时高效地为顾客服务、满足目标顾客的需要则是业务流程转型的核心。流程转型的目标是要克服：
第9篇：设立公司流程范文
一、企业设立登记的法律风险及防范
（一）设立登记概念
是指将企业设立的相关事项上报企业的登记注册机关，由企业的登记注册机关依法审查、核准后，颁发营业执照的过程。
（二）企业名称不适宜的法律风险及防范
1．法律风险：已经登记注册的企业名称，在使用中对公众造成欺骗或者误解的，或者损害他人合法权益的，应当认定为不适宜的企业名称予以纠正。如企业名称与他人在先驰名商标相冲突，可能欺骗公众或者对公众造成误解的，相关权利人可向企业名称登记主管机关申请撤销该企业名称登记，并可依法追究该企业的侵权责任。
2．风险防范：为避免企业名称与他人注册商标专用权冲突，应当事先进行商标查询。同时为有效保护自己的企业字号不被他人以商标形式注册，建议在企业名称登记后及时将该企业字号在相应类别上申请商标注册，予以商标保护。
（三）出资瑕疵的法律风险及防范
根据我国法律的规定，公司股东或发起人需要按期足额缴纳公司章程中确定的出资额。以货币出资的，要将出资足额存入指定的银行账户；以非货币财产出资的，要办理财产权的转移手续。
1．出资瑕疵种类：（1）出资评估不实，即出资人以实物、工业产权、非专利技术、土地使用权出资时，其评估价额高于出资财产的实际价额。（2）虚假出资，指出资人违反法律规定未履行出资，通过虚假手段取得验资机构验资证明，从而造成表面上出资，但实际上并未出资的情形。（3）抽逃出资。指出资人在公司成立后，将其所交纳的出资额暗中抽逃撤回却仍保留股东身份的行为。
2．法律风险：对虚报注册资本、提交虚假材料或者采取其他欺诈手段隐瞒重要事实取得公司登记的，应由公司登记机关责令改正，处以罚款；情节严重的除撤销公司登记或者吊销营业执照外，未缴纳所认缴的出资、出资评估不实、虚假出资、抽逃出资的股东，还应当向已足额缴纳出资的股东承担违约责任，同时应当向公司承担差额补缴责任，并承担相应的民事赔偿责任甚至刑事法律责任。
3．出资瑕疵的法律风险防范：企业应设置工作流程，严格按企业工作流程规范、审核，按国家法律法规规定执行以避免类似抽逃出资引起的法律后果。
（四）经营范围的法律风险与防范
1．经营范围分类。分为许可经营项目和一般经营项目。
2．法律风险：企业未经批准、登记或者违反相关规定超经营范围经营的，尤其是许可经营项目，属非法经营，由企业登记机关依据《无照经营查处取缔办法》予以查处，可处以没收非法所得、罚款直至吊销营业执照等行政处罚，同时企业还将承担因此可能导致的合同无效的法律后果。
3．风险防范：企业应在核准的经营范围内开展经营业务。有前置审批的许可经营范围应当及时办理前置审批，在经营过程中不但要注意本企业经营不能超越经营范围，还要注意审核合同签约对方是否超越经营范围，以避免无效合同的产生及经济损失的发生。
通过梳理设立登记的工作流程中每个环节存在的风险点，建立起必要的工作流程；按照法律规定获取登记所需的资料，使整个设立工作程序规范化、合法化。同时通过加强与工商登记机关的沟通，力求所报送的资料更加符合登记规定，对可能存在的风险，也能得到更直接的指导和帮助，维护好出资人利益。
二、变更登记的法律风险及防范
（一）变更登记概念
是指当企业主要的注册登记事项发生变化时，企业将其变化的事项上报原登记注册机关，由原登记注册机关依法对该变化的事项进行审查、核准并换发新的执照的过程。它是企业在注册登记事项发生变化时保持合法地位所必须的法律手续。
（二）变更登记的法律风险
企业变更登记应在法定的有效期内进行，逾期不办理的，工商登记部门将予以处罚，风险发生。如《公司法》第73条规定:“公司登记事项发生变更时，未依照本条例规定办理有关变更登记的，由公司登记机关责令限期登记；逾期不登记的，处以一万元以上十万元以下的罚款，公司未依照本条例规定办理有关备案的，由公司登记机关责令限期办理；逾期未办理的，处以三万元以下罚款。”
（三）变更登记法律风险防范
1．规范变更登记的工作流程，通过建立流程，按照相关法律规定收集和获取变更所需的资料，并针对企业经营中的各种变化，及时进行变更登记提示，以免影响正常生产经营。
2．做好变更登记审查。审查变更事项是否合法合规，在变更资料的收集和变更事项的法律程序上都必须依法进行，避免因违规操作造成严重后果。
3．加强与工商登记机关的协调、沟通，确保变更事项的登记材料符合法律规定，履行必要的程序，准备充足的变更材料，可以最大限度避免日后产生不必要的纠纷。
三、企业注销登记的法律风险及防范
（一）注销登记概念
是指当企业出现破产、被吊销营业执照、责令关闭、被撤销或其他原因终止经营而解散时，企业将有关材料或文件上报企业原登记注册机关，由原登记注册机关依法审查、核准，以终止企业法律地位的必经程序。
（二）注销登记法律风险
1．未进行清算注销的企业将面临吊销营业执照（如被吊销或被撤销仍须办理注销登记），接受相关处罚的后果。企业的债权债务由企业开办单位负责清理，公司应由股东负责清理并承担相应责任，且法定代表人三年内不得担任其他企业的法定代表人。
2．债权人可申请法院成立清算组。逾期不成立清算组的，债权人有权申请人民法院指定有关人员组成清算组进行清算。
3．股东承担民事赔偿责任。有限责任公司的股东、股份有限公司的董事和控股股东未在法定期限内成立清算组开始清算，导致公司财产贬值、流失、毁损或者灭失，或未经清算即办理注销登记无法进行清算，债权人可主张其在造成损失范围内对公司债务承担赔偿及清偿责任。
4．股东承担连带责任。有限责任公司的股东、股份有限公司的董事和控股股东因怠于履行义务，导致公司主要财产、账册、重要文件等灭失，无法进行清算，债权人可主张其对公司债务承担连带责任。
实践中，部分企业怕清算程序繁琐而不进行清算，不进行注销登记，直接将已丧失企业功能和业务的企业“搁置”，认为是自生自灭，致使债权债务关系得不到及时清结，影响了债权人的利益，扰乱了正常的经济秩序，同时也给出资人带来潜在的诉讼法律风险。
（三）注销登记的法律风险防范
1．找出注销登记中的风险点，做好风险分析，建立相关制度加以防范和控制。如对清算报告、股东决议的签署、对审计事务所的聘请等建立相关制度规定加以控制，避免出现虚假报告、文件等，减少因不当操作给出资人造成损失，产生遗留问题。
2．企业注销时应按法定程序及时依法组成清算组进行清算，办理注销登记。
四、企业年度年检法律风险与防范
（一）企业年度年检（以下简称年检）概念
是企业注册登记机关依法按年度根据企业提交的年检材料，对与企业注册登记事项有关的情况进行定期检查的监督管理制度。
（二）未能按期年检的法律风险
企业不按照规定接受年度检验的，由企业登记机关责令其限期接受年度检验。属于公司的，并处以1～10万元罚款。属于分公司、非公司企业法人及其分支机构、来华从事经营活动的外国（地区）企业，以及其他经营单位的，并处以3万元以下的罚款。属于合伙企业、个人独资企业及其分支机构的，并处以3000元以下的罚款。
企业在责令的期限内未接受年检的，由企业登记机关予以公告。自公告之日起，60日内仍未接受年检的，依法吊销营业执照。
（三）企业年检风险防范
1．日常的工作中，依照年检审查的内容规定，建立起与企业年检相关的管理制度及工作流程。
2．收集企业在年度变化中的重要事项的变更，并做好相关记载。
