阿米巴经营管理精选(九篇)

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第1篇：阿米巴经营管理范文

关键词：阿米巴经营 研发项目管理 人力资源管理

企业人力资源管理工作中常常会遇到一个问题，销售团队很爱用销售额、销售利润来衡量绩效，而研发项目小组的绩效很难衡量。因此，企业管理者对研发团队的要求很难拒绝，尤其是非研发人员出身的管理者，对于研发项目小组规模很难和研发经理形成共识。本文从以下方面对如何将阿米巴经营的理论应用于研发项目管理进行了探讨。

一、阿米巴经营应用于研发项目核算

在研发项目管理中，把每一个研发项目小组当作一个阿米巴，根据阿米巴经营的“追求销售额最大化和经费最小化”原则核算研发项目小组的收入和支出。与研发项目小组有直接联系的部门包括：市场部、中试部、测试部、管理部等。市场部给研发项目小组带来需求，也就提供了创造价值的机会。中试部、测试部、管理部及其他部门等为研发项目小组提供服务，研发部也就需要相应的成本进行支付。要想实现研发的阿米巴经营管理，需要从以下几个方面着手：

1.成为阿米巴的研发项目小组的规模。阿米巴原意是指某

种单细胞动物，在阿米巴经营理论中将阿米巴比做企业内部的独立核算单位。阿米巴经营中划分企业的原则是：每一个阿米巴必须有收入，能够计算支出，是独立完成业务的单元，且能够贯彻公司的整体的目标和方针。根据这一原则，在研发项目管理的过程中，划分企业的研发部门为多个阿米巴，但每一个阿米巴应该至少是一条完整的产品线。如果把一条产品线下的研发项目小组再划分成几个阿米巴，就会造成对同一产品的任务相互推脱，或者互相评估任务的盈利情况而造成效率下降。因此，每个阿米巴至少应该是一条独立的产品线。

2.研发项目小组的定价。在阿米巴经营理念中，定价是由外至内进行反推的。研发部需要中试部、测试部、管理部及其他部门提供服务，这一服务的价值可参考市场价格来制定。企业内部的服务价值要优于市场价格，这几个部门的阿米巴才具备竞争力。相反，如果服务部门提供的服务价格高于市场价格，公司可以考虑将该服务外包。研发项目小组的收入主要来源于市场部。市场部的收入来源于产品的销售，然后从产品销售的收入中取得一定的比例作为其从公司内部其他阿米巴处获得产品的费用。因此研发部与市场部之间的定价，可以根据产品的市场价格进行倒推，由公司经营层决定市场部可以留下的附加价值，然后计算出研发项目小组的收入。实际上这是在公司的内部形成一个市场。

3.研发项目小组的绩效衡量。市场部的销售额用于研发、生产、销售等市场相关部门的投入，剩余的为市场部的附加价值。研发项目小组的附加价值来自于市场部的研发报价减去其他服务部门的服务报价。这里研发项目小组的支出，需要尽可能的明细化，包括日常管理经费、研发物件采购、产品调试经费、测试费等，但不包括人员薪资劳务费。这是因为人员的薪资劳务费取决于市场情况，取决于公司的人事政策，这些是研发经理无法进行控制的。由研发项目小组的收入减去支出，剩下的即该项目小组创造的附加价值，或者叫结算收益。

对研发项目小组的评价，即通过人均收益和人均薪酬这两个指标来衡量。研发项目小组的结算收益除以项目小组的全职员工人数，即人均收益。当人均收益大于人均薪酬时，那么研发项目小组就是盈利的。研发经理也可以根据该小组的人均收益情况，对项目组成员的人数和薪酬进行调整，使薪资福利政策更具备竞争力，留下效益高的员工。

二、阿米巴经营在研发项目管理中应用的注意点

1.阿米巴的因地适宜。在应用阿米巴经营的理念时，不可以直接套用，应该结合企业自身的管理体系，灵活制定阿米巴之间核算的办法，才能发挥出阿米巴经营的效果。例如软件研发公司和硬件研发公司在与市场部制定结算办法时就有所区别。

2.培养阿米巴人才。阿米巴经营更可以起到培养有经营者意识的人才的作用。在研发项目管理中，对于项目经理的培尤为重要的。项目经理不仅仅要了解整个研发的生命周期、开发的细节，更要对企业经营的理念有所学习，学会会计成本核算的概念和计算方法。

3.阿米巴利润。阿米巴经营的原则并不是简单地追求利润的最大化。追求销售额最大化，是要扩大产出，做大规模，而经费最小化，是要降低成本。这两者不是相背的，而是同时追求的。在阿米巴中利润不是靠降低成本来获取的，这也就意味着，每个阿米巴要提高人均的产出效率，同时扩大规模，使得项目组获得更多的收益。

当然，要实现企业对研发项目管理的阿米巴经营，同样离不开企业其他部门的阿米巴经营。在阿米巴经营中，各部门既是竞争关系，又是合作关系。

第2篇：阿米巴经营管理范文

一、物本管理会计与人本管理会计

企业的本质决定管理会计的性质。传统管理会计一般基于假设——企业属于股东，企业的目标是股东利益最大化。实际上上述假设对于所有权与经营权分离的现代企业未必适用。在现代企业主要资源中，资本的重要性相对下降，而人和知识的重要性相对上升。虽然股东提供的资本对于企业的经营活动不可或缺，而资本本身却不能创造新的附加价值，通过经营活动创造附加价值的主体是经营者和企业员工。目前的管理会计是基于“以资为本”原理，将传统主流的管理会计称为物本管理会计。提倡基于以人为本原理的管理会计，称为人本管理会计。物本管理会计。传统主流的管理会计（即物本管理会计）以实现股东价值最大化为目的，对企业组织实施管理控制的会计方法。其基本理念是以“物”为中心，认为物质资源起了关键作用。物本管理会计与大规模、标准化生产的工业经济相适应，但在知识经济环境下不适应。人本管理会计。人本管理会计是以实现企业附加价值最大化为目的，对企业组织实施管理控制的会计方法。它是与知识经济相适应，以促进人的知识和智慧更好地被使用或激发为目标的价值创造与管理控制的系统。人本管理会计的特点：（1）人本管理会计以“人”为中心，关注“价值”的增值，聚焦价值，讲究适度成本；而传统管理会计以“物”为中心，聚焦成本，关注降低成本。（2）人本管理会计将人作为第一资本，人是价值创造的源泉，将人与价值结合起来进行管理；而传统管理会计认为物力资本为第一资本。（3）人本管理会计追求转移价值的最小化和附加价值的最大化，而传统管理会计追求的是利润最大化和物质与人工成本最小化。物本管理会计与人本管理会计的比较。（1）企业目标不同。物本管理会计以股东价值最大化为企业目标；而人本管理会计以企业附加价值最大化为目标。（2）企业归属不同。物本管理会计认为企业是股东的；而人本管理会计认为企业是人的，即员工当家作主。（3）企业成果分配不同。物本管理会计认为经营者和员工按合同取酬，剩余利润归股东；而人本管理会计认为所有人共同享有企业附加值，不仅仅是股东，全体员工、经营者、股东都共同享有。（4）利益相关者关系不同。物本管理会计认为由于存在委托关系，因此，股东、经营者、员工的利益不一致；而人本管理会计认为所有人的利益一致，因此，股东、经营者、员工的利益一致。（5）企业管理方式不同。物本管理会计认为股东委托经营者，经营者指挥并监督员工工作。而人本管理会计认为所有人共同参与，经营者和员工共同参加管理，全体员工高度参与。

二、阿米巴经营模式本质特征是人本管理会计

阿米巴经营是在市场经济条件下，通过调动全体员工的积极性和创造性，高质量、高效率地管理企业的经营管理模式。其主要特征是：以经营哲学为行动指南；将企业组织细分为独立核算的小团体；用管理会计（单位时间核算）手段，确保实现各个部分目标，从而实现企业整体目标。阿米巴经营是以人为本的经营管理模式，阿米巴经营的管理会计手法是以人为本的管理会计模式，与现有的其他管理会计模式有根本不同，称为人本管理会计。（1）从企业目标分析。阿米巴经营模式追求企业附加价值最大化，以单位时间创造的附加价值，作为衡量员工为企业所作贡献的重要指标。阿米巴经营模式的每个环节、每道工序都实行市场化核算。（2）从企业归属分析。阿米巴经营模式的基础是“敬天爱人”“仁爱立司”，即员工与领导之间、员工与员工之间高度信任，员工高度参与。（3）从成果分配分析。阿米巴经营模式使用单位时间价值核算并衡量员工的业绩。单位时间价值数额表示在单位时间内创造多少附加价值，可以让员工直观地了解自己每个工时所创造的附加价值，员工、经营者、股东共同享有企业附加价值。（4）从利益者相关关系分析。在阿米巴经营模式下，组织被划分成许多小单位，因此，同其他相关部门的合作显得尤为重要。由于员工、经营者、股东共同享有企业附加价值，因此，员工、经营者、股东的利益一致。（5）从企业管理方式分析：阿米巴模式可以激发全体员工的工作热情和智慧，实现全员参与经营。高度透明的经营，阿米巴成员对自己阿米巴的收入、成本、总工时可以“烂熟于心”，促使经营透明化、规范化。培养管理者，阿米巴模式中的阿米巴负责人和成员得到相应授权，以团队为单位开展自主经营，不断改善绩效，培养一代工商精英。因此，阿米巴经营模式使得经营者和员工共同参加管理，员工高度参与。由此可见，阿米巴经营模式的本质是人本管理会计，阿米巴经营模式是保障企业组织可持续发展的有效管理手法。

三、阿米巴及人本管理会计的启示

第3篇：阿米巴经营管理范文

【关键词】阿米巴；组织构建；思维转变

阿米巴经营模式强调企业经营的原点是“收入最大化、费用最小化”。并要求所有员工都在自己的工作岗位上不断围绕这个原点不懈努力。但我国的企事业单位的员工思维却是“赚钱赔钱是老板的事，我只需要完成我的工作职责”。在这样的思维方式引导下，企业引入阿米巴经营模式无疑困难重重，企业该如何打破这一困境，创造适宜阿米巴经营模式运行的土壤至关重要。笔者从管理与经营的本质入手，从不同角度转变企业主和员工思维方式，以期对本土企业的阿米巴经营模式运行带来有价值的理论指导。

一、弄清楚管理与经营的本质是运行阿米巴经营模式的前提

阿米巴经营的本质是以心为本的量化分权经营管理体系，这个体系可以让所有的员工都关心利润。因为它强调经营，弱化管理，在阿米巴经营模式下，每个层次的管理者、甚至基层员工都是企业经营者，是企业的主人，而不仅仅是完成工作的一名员工。这种思维方式令全体员工都能建立主人翁精神，从而不断回归企业经营的原点。

因为在管理制度下，员工一般是被动执行，更关注自己的KPI指标是否能够达成，并为此而努力。经营体制下，员工能够主动思考、主动创造，更关注财务指标，从而保证每个员工都能围绕企业经营的原点不懈努力。

二、企业主的思维转变――以人心为基础，形成强大的合力

我们经常说“客户就是上帝”，这里的客户更多的是指外部客户，而对于企业的内部客户―员工，企业主似乎并不像对待外部客户一样，用心维护。但是这世上没有比人心更稳固的东西了，经营一个成功的企业最重要的就是经营员工的心，倘若每名员工都全心全意为公司的发展殚精竭虑，那么公司的前途将是一片光明。因此，企业主必须建立一种经营企业必须“以人心为基础，形成强大的合力”的思维方式，将员工像家人一样看待，给予关心和爱护。

三、组织构建的思维转变――基于客户和价值流的倒三角

传统的正三角形组织结构，在组织最顶端的是企业的高层管理者，与客户和市场直接接触的基层员工没有决策的权力，只能被动执行上级的命令，这是流程的服务理念。构建阿米巴组织，必须颠覆这种传统的组织构建方式，“让听得见炮声的人来指挥炮兵”，让基层员工处于组织最顶端，赋予他们直接的决策权，让他们充分体会自己的主人翁地位。因为对于对客户来说，最关心的是服务和产品，而不是管这个工作到底是由企业的哪位员工完成的。

这就需要我们打破流程服务的理念，让流程不为企业管理服务，而为客户服务。比如：在医院看病的流程一般是这样的（以咳嗽为例）：挂号-就诊-缴费-检查-拿报告-就诊-缴费-拿药（中药房和西药房也可能是分开的），这一系列的流程，都是为医院的管理服务的，而不是为患者服务的，因为不同的部门所在楼层、区域是不一样的，患者需要耗费太多的时间和精力来完成这个复杂的流程。所以现在有些医院也意识到了这个问题，在流程上不断改进，减轻患者负担。

再比如，以前很多企业的客服人员和工程人员是分开的，客户打电话给客服，往往解决不了问题，需要客服将问题反馈给工程师，这个等待的过程无疑给客户带来了困扰。现在这些企业也在这方面不断简化流程，比如小米手机和联想的客服人员就是工程师，很多问题打个电话就解决了，提升了客户体验，从而建立了客户忠诚，必然也会提升企业收入。

四、员工和组织的思维转变――传统组织和阿米巴组织的区别

（一）传统组织VS阿米巴组织：接受上级委派的任务VS自主经营，自发行动；

（二）传统组织VS阿米巴组织：向公司（老板）要工资和报酬VS向市场/客户要工资和报酬；

（三）传统组织VS阿米巴组织：工作重点是迎合上级VS工作重点是迎合市场和客户需求；

（四）传统组织VS阿米巴组织：为完成任务会尽可能多的占用资源VS节约资源，降低费用，提高效益；

（五）传统组织VS阿米巴组织：各单位的盈利状况含糊VS各单位盈利状况清晰；

（六）传统组织VS阿米巴组织：由于责任不清晰，很难授权VS责任清晰，明确授权；

（七）传统组织VS阿米巴组织：组织模块僵化，缺乏灵活性VS以客户和市场为导向，灵活变通；

以上明确列出了两种组织之间的差异，其实就是思维方式的转变，而这种转变是阿米巴经营模式顺利运行的关键。

五、员工工作性质的思维转变―为客户服务

当我们回答此类问题时：“你在公司从事什么工作？”两种组织的员工会做出两种不同的答复，这种答复，便是思维方式转变后的结果。

（一）传统组织VS阿米巴组织：我负责本公司的会计业务VS我的任务是向我们经理提供他所需要的资料，使他能够做出正确的决策；

（二）传统组织VS阿米巴组织：我负责销售部门VS我负责研究本公司的顾客将来需要些什么产品；

第4篇：阿米巴经营管理范文

【关键词】 阿米巴经营；售价还原成本法；单位时间核算制

一、引言

日本素以精细管理著称，其精细的管理会计体系也随着日本企业竞争力在全球的提升而得到了世人认可。管理会计的特点在于它不必遵循公认的会计准则，但必须抓住管理会计的本质：服务经营，改善经营。同时作为决策信息的提供者，其对相关性的要求也远远超过可靠性，因此每个企业都可以开发创立适合自己的管理会计体系。

本文以日本“经营四圣”之一稻盛和夫①所创立的阿米巴经营为例对日本这种精细的管理会计体系进行剖析，并以资镜鉴中国企业。阿米巴经营是稻盛和夫先生经营京瓷和KDDI时创立的精细管理会计经营体系，在日本有超过4 000家企业在运用稻盛和夫的经营思想。所谓阿米巴就是根据产品、工序、客户或地区等的不同将组织细分成许多独立经营、核算的小集体，但阿米巴并不仅仅是简单的分权组织中的责任中心而是对其进行了扬弃。阿米巴的设计思路在于：直接与市场挂钩，迅速应对市场变化，推动自主创新以产生附加值。这是一种面向现场的小组织，是一种务必随市场变化而进化的组织。这种管理控制的组织模式非常类似西方的战略事业单位（SBU）制度对组织的重构思路：组织扁平化，所有组织直接面向市场，将管理者和员工打造成经营者。当然阿米巴的组织划分相比西方的SBU制更具变革性，因为阿米巴要求组织根据市场演进，阿米巴领导每月列清单掌握每个员工的工作进展，随时对组织进行变革，摒弃传统“因职设岗”而是本源性的“因事，因市场”而设岗！同时拥有一致的战略和绩效考核指标对各组织进行横向控制。这种直接面向现场的阿米巴，有着简单朴素的经营思路，借用稻盛和夫的话：“销售额最大化，经费最小化”，这句话与管理大师彼德・德鲁克（Peter F.Drucker）的“企业经营者只需做两件事，第一是扩大销售渠道，增加收入来源；第二是砍掉不必要的花费，控制成本”的思想不谋而合，简单的句子里蕴含着朴素的、对事物本源性的思考。下面让我们以阿米巴为例看一下日本独到的管理会计系统和理念。

二、成本控制――售价还原成本法

成本管理是管理会计的两大职能之一，它包括成本计算和成本控制，对于成本计算问题自作业成本法产生以来，精细准确有效的成本分配和归集问题得到了有效解决！然而有效的降低成本即成本控制问题却是一个没有尽头的过程，各种成本控制的理念层出不穷。那么阿米巴是如何控制成本的呢？在当今，企业的竞争是面向客户的竞争，如何有效地保持老客户，又争取新客户才是生存的关键！对于客户来说，现代企业的竞争归根到底是价格和质量的竞争。而成本往往决定价格，因此可以说拥有成本优势也就拥有了一半的竞争优势。阿米巴采用售价还原成本法进行成本计算和控制，这种成本控制理念和计算方法帮助京瓷和KDDI获得了世界500强的地位，这种理念甚至可以说为日本企业在全球奠定低成本的竞争优势提供了理论基础。

阿米巴经营所使用的“售价还原成本法”实际上与目标成本法异曲同工，他们有着相同的成本理念和思维模式，即市场决定价格，价格决定成本，成本决定经营。售价还原成本法的核心思想是：“价格决定经营”。以往我们用堆砌标准成本然后加成进行产品和半成品的价格决策，而“价格决定经营”是根据市场的需求和市场的价格减去企业生存和竞争必需的边际利润得出售价还原成本，进而根据售价还原成本和顾客对功能的需求考虑产品的设计、工程作业和原材料的采购。所以说价格决定了从产品的设计到原材料的采购，再到产品的生产这一系列的经营决策。售价还原成本法的成本计算公式如下：

成本＝价格×（1-目标利润率）

大家知道当代企业的竞争已经从“成本＋边际利润=售价”（公式一）的时代过渡到了“售价-边际利润=成本”（公式二）的时代。这两个公式的区别是一目了然的，在竞争不充分的时代企业往往根据自己的成本加上所要求的利润来确定售价，从而在市场上取得期望的利润率（这也就是成本加成的方法），这样也就得到了上文中的第一个公式“成本＋边际利润=售价”。公式中的成本一般为企业标准成本的堆砌，边际利润为按成本的一定比例进行加成得到，两者相加就得到了市场的售价。显然，这个公式完全没有考虑市场的竞争因素，基本是企业在“自娱自乐”。对于公式二，其体现的是完全竞争的商业环境中企业的经营策略。在公示二左边的售价为目标市场价格。竞争性市场中，价格竞争非常激烈，市价波动巨大，社会平均的报酬率相对固定，但边际利润却可以发生巨大变动，因此企业唯一可以控制的就是公式右侧的成本，而这个成本也就是售价还原成本。如果一个企业的售价还原成本低于业界的平均水平，那么这个企业就能取得高于行业平均的报酬率，因此也才会更有竞争力。

阿米巴（京瓷）售价还原成本法的公式与公式二实际上没有本质的区别，将售价还原法的公式展开即可得到公式二，当然并不是在这儿强调这两类公式的区别，而是透过公式看到阿米巴（京瓷）经营所体现出的这种管理成本以取得竞争优势的理念。在价格战越打越酣时，企业如何取得竞争优势呢？日本企业的这种“价格决定经营”的管理理念无疑给我们带来巨大的启发：企业唯一可控的就是成本，降低成本也就赢得了竞争优势。那么这种经营理念是如何在阿米巴得到贯彻运用，达到降低成本的目的呢？下文将对运用售价还原成本法理念降低成本进行详细阐述。

对于降低成本一般首先会考虑到制造过程费用的降低，管理和销售等间接费用的降低，并以尽量低的价格进行原材料采购。然而为什么即使把这些费用降到最低，有时仍然很难达到行业平均的利润水平呢？是的，根据产品的生命周期理论：一旦一个产品的开发设计阶段结束，那么至少90%的生命周期成本是不可控的。我们没有考虑产生产品成本的源头阶段，实际上产品成本的决定阶段不仅是在组织生产阶段和销售阶段而更是在产品的设计和对产品生产的工程设计阶段。这才是控制成本的根源阶段，这种售价还原成本的思路颠覆了以往只管设计不考虑成本和只在产品的生产阶段考虑成本的成本控制思路，打开了全阶段成本管理的新时代。这种思考成本管理的思维方式无疑对我们只抓生产过程的企业具有极大的启发，特别是那些使用了作业成本法，可成本还是降不到理想状态的企业，不妨想一想产品的设计阶段是否合理，是否可以更换价格低廉的材料类型和重新设计组装工艺，是否让工程师注意到产品性能完美的同时也注意成本的降低，减少一些对客户来说不必要但却可以极大地降低成本的功能。正是阿米巴的这种售价还原成本的思路成就了稻盛和夫在30年之内创立了业务内容完全不同的两家世界500强的企业，更是日本企业以低成本优势冲击全球的法宝。

售价还原成本法相较以往的成本控制制度其优势体现在：

第一，售价还原成本法始终以市场为基础充分考虑外部竞争和需求，并考虑企业维持生存必需的边际利润而得到。

第二，售价还原成本法更多应用在产品生命周期的初始阶段，包括产品设计和产品生产工序的设计。为了实现设定的成本，在产品的设计阶段往往会整合各个部门的人员对成本的设计阶段出言献策。比如市场部门就需要考虑到剔除一些对顾客来说没有意义的功能以保证目标成本的实现，采购部门要尽可能考虑到不影响质量的前提下用廉价的原材料替换贵金属等等。因此设计阶段小组成员的设置就要考虑到目标成本的实现途径。

第三，售价还原成本法是一个持续的成本降低过程，因为售价还原成本直接反映的是边际利润，特别是在实现目标成本的过程中紧密结合Kaizen（日语意为快速持续改进）成本计算法持续消减非增值作业，从而达到生产的最优化。

第四，最为重要的是售价还原成本法控制是一种跨组织的成本管理制度，企业各组织不再单打独斗，而是充分发挥企业整体性的优势。不仅将会计、采购、设计、工程、生产等各部门组织揉和在一起共同努力实现成本降低，甚至与上游的供应商共享成本信息，形成联盟从而尽可能地满足性能的同时降低成本。

当然售价还原成本也有劣势。比如售价还原成本计算本身需要很大的物力人力，边际利润的确定就需要很大的计算成本，市场价格的确定也需要销售部门在设计前组织广泛的调查，并且在执行售价还原成本过程中为了明细目标有时也需要设定一个标准成本。

三、时间管理――单位时间核算制

时间早已成为现代商业竞争的利器，当欧美的汽车制造商用±1天作为交货时间的度量单位时，日本的丰田、本田等公司早已用±1小时来计算。日本制造商的理念是：“给客户定制一辆新车所用的时间要小于车主从政府申请一个停车位的时间”，所以丰田一度成为全球销量第一的汽车制造商，当丰田等公司的生产过程要求在不超过±1小时误差交货时，对上游零部件供应商的要求就可想而知了。为了节省时间，优化时间管理，创立JIT系统的日本制造商将时间管理的公式从“经营循环时间=生产过程时间+检查时间+搬运时间+贮存时间”优化为“经营循环时间=增加价值的时间+不增加价值的时间”，存在任何降低生产效率的作业都将会对企业的竞争优势产生毁损。

阿米巴的单位时间核算制度也正是这一时间理念的缩影，那么什么是单位时间核算制？阿米巴的单位时间核算制在笔者看来就是一种经营管理控制制度和业绩评价制度（管理会计的第二大职能）。在管理上有一个公认的说法：企业评价什么，就得到什么！意思是说企业设定评价标准，那么员工就会努力地实现标准。比如用销售量来评价员工，那么员工就会降价多卖，虽然销售量上去了，但销售额却可能不高，毛利甚至为负，出现大量的坏账等等。我们知道企业内部管理会计系统的设置最终所有的数据都集中到了财务指标、业绩评价上面。阿米巴的单位时间核算正是这样一种业绩评价制度。一句话：单位时间核算制度不仅让阿米巴追求销售额的最大化、成本最小化，还追求单位时间附加值的最大化，同时单位时间核算制还提供了一目了然的损益平衡点（break-even point）即员工的小时工资。下面详细介绍单位时间核算制是如何计算的。

阿米巴的单位时间核算制最终指标是单位时间附加价值，计算公式如下：单位时间附加价值=总附加价值/总时间，计算简化表如表1所示：

从表1中可以看到，内部报表的设置非常具有灵活性，适应了企业自身的特点，费用支出精细化，使企业能够掌握每一分钱的去向，这种精细化的管理理念无疑能够起到杜绝浪费和节俭治企的作用。同时为了让阿米巴的每一位员工都能透彻地理解企业的经营现状，所设科目简单易懂，这体现出阿米巴经营文化中的公开、透明、简约的原则。其中总附加值即为结算销售额，结算销售额=生产总值-扣除额（各种成本费用），总时间包含了所有正式员工的劳动时间。从扣除额中可以看到一个奇怪的现象：扣除额包括临时工的劳务费却未包括正式员工的工资等费用。其原因在于：第一，为了体现阿米巴的经营哲学：“追求正确的做人准则”，“追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展作出贡献”。要追求员工的幸福就不应该把员工的利益视作费用，因此为了正确地体现这种经营哲学和理念，也为了均衡企业各方的利益，有必要在扣除费用额中不含正式员工的费用。第二，为了防止阿米巴成员将焦点放在劳务费的大小上，因为过大的劳务费如果放在扣除额里，显然会影响最终阿米巴的单位时间附加值，并可能助长阿米巴的攀比之风而不努力去改善生产，不利于营造创新以产生更多附加值的氛围。不把员工的工资费用列入也是为了反映员工创造价值的主人翁地位，激发员工创造价值的积极性。

从表中还可以看到：总时间=正常工作时间+加班时间+部内及间接公共时间，也就是员工所有时间的汇总，因此员工及阿米巴为了提高业绩就必须提高生产效率，创新生产流程，用最短的时间生产最大的价值。这种引入时间概念进行业绩评价的单位时间核算制无疑对国内企业有很大的启发意义，特别是其精简的管理会计报表模式，当然这个报表还有其一系列的适应原则，在此不做赘述。

从以上的分析看到阿米巴经营中的单位时间核算制通过引入时间概念并把其作为现场管理的评价指标，这不仅达到了提醒员工增强时间意识、提高工作效率的目的，更重要的是嵌入时间之后的管理模式，使各个组织和管理层大大提高了运行速度。“击水之疾，至于漂石者，势也”。有人说京瓷之所以有骄人的业绩，在于“先人一步”，有记者问现任京瓷西口社长，京瓷的企业形象是什么，他说：“创造，先行于时代。”这句话并非凭空想象而来，而是有其深厚的企业管理上的支撑――单位时间管理模式。

总之，以上结合阿米巴经营对日本的管理会计进行了剖析，结合日本企业的现实案例探讨管理会计思想，在学习管理思想的同时了解到日本企业如何灵活运用这些优秀的思想创造了一系列的管理会计技巧，同时发现日本企业没有照搬具体的管理模式，而是结合企业自身的现实，如自己的管理组织制度、企业文化和企业身处的外部环境等等，这对现阶段中国管理会计的提升有一定的借鉴意义。鉴于笔者对阿米巴的经营手法了解尚不够全面，在这儿也是局部性地探讨其管理会计技巧，对于其他的管理组织制度还有待进一步的研究。

【参考文献】

［1］ 陈华蔚. 敬天爱人，以德经营［M］.南京：南京大学出版社，2009：219-301.

第5篇：阿米巴经营管理范文

【关键词】高职；ERP沙盘模拟；课程教学

高职教育是以能力为本位的教育，课程内容和授课方式都应该以学生为中心，服从并服务于学生的就业需要，这是以学生为主体的现代教学观念在高职教育中的体现。就《ERP沙盘模拟》课程而言，体现能力为本，提高教学效果的建议具体有以下五点。

一、为了保证课程的授课效果，必须提高教师的授课水平

目前，就高职院校《ERP沙盘模拟》的师资队伍而言，有些没有教学经验，有些有教学经验但没有参加过任何ERP大赛，这些教师在教学过程中对于沙盘运行的整体情况把握不清，容易导致沙盘运行失控和分析不深入的结果。

建议所有授课教师都有参赛或者指导大赛的经验，这样才能保证教师对于沙盘运行中各个部门的职责、及沙盘运行过程中的各种数据的意义和关联、以及企业运行过程中可能会出现的风险及运行结果做出合理的预估，给学生的企业决策带来更有价值的指导，引导学生深入思考企业经营管理问题。

二、为适应专业教学需求，必须明确不同专业的教学目的

对于高职院校的学生来说，同一门课程在不同的专业授课，其授课目的和授课形式也要体现差异。比如管理专业学生侧重企业经营管理、营销专业学生侧重市场分析、财务会计专业学生侧重财务预算和财务报表分析等。这就要求任课教师应该针对学生的专业进行授课，以强化学生的专业能力和专业素养。

另外，除了体现专业差别，教师还应该对企业对抗的整体目标进行把控，避免学生为了稳妥完成教学任务，在企业经营发展过程中过于谨小慎微，止步不前的状态普遍出现。而是应该激励学生用战略的眼光思考企业发展问题，匹配合理的战术，力求让企业不断发展壮大，从而深刻理解企业经营发展过程中战略的重要性和关键成功因素对企业发展的影响。

三、为了让学生快速入门，在课程导入上教师要做到逻辑清晰、深浅有度

因为该课程理论和实践结合，而且以实践为主，并且有配套的教具和规范的运行规则，因此学生刚开始接受起来总是感觉大脑混沌，找不着北，往往需要摸索到运行年第二年才知道课程到底是怎么一回事。为了避免这种情况的普遍发生，建议教师在课程导入环节只用十分钟时间简单介绍一下课程性质、课程要求、及角色分配，然后花更多的时间拿着教具边做边讲、弱化理论、加强实践指导，让学生在做中学、学中做。这里还需要注意两点，一是课时紧的话，团队建设可以让学生在课下独立完成，课堂上只需要做角色分配并将团队简单展示一下即可，目的在于激励士气；第二就是课程导入时教师力求讲明白运行规则就好，不要引导学生做深入的思考，否则会冲淡学生对规则的理解力度。

四、为了提高教学成效，在课程组织上也做好控制

《ERP沙盘模拟》课程一般都是集中排课，这有利于保持课程的整体性，但也会让教师淡化课时观念，新上任的教师往往无法在规定的课时内完成教学任务，从而影响教学进度和教学效果。因此，利用倒计时软件进行倒计时，并严格控制每个环节的时间所花费的时间非常重要，同时，这也会给学生带来很大的压力，在压力之下执行也会变得更有效率。除了时间控制，ERP运行所使用的各种监控表单，尤其是扣分记录表也要执行到位，避免学生因犯错导致纠偏甚至还盘的时间耗费。最后，助理的水平也非常关键，训练有素的助理能够在课程组织和运行控制上发挥重要的作用。

五、引入阿米巴经营模式，让课程一直走在前沿

阿米巴经营模式是日本的稻盛和夫先生提出的一种经营模式，该模式在多年的实践运行过程中，不断的印证着它的强大力量，稻盛和夫本人负责的三家公司也都依赖这个模式做到了世界500强，该模式目前也是风靡日本、美国、巴西及中国，稻盛和夫本人也来中国讲学多次，中央电视台围绕稻盛哲学做了五期节目，其中《对话》就有三期。各著名杂志期刊频现他的名字，新浪、搜狐微博粉丝近千万。

第6篇：阿米巴经营管理范文

文章摘要：中建泓泰集团2013年度高层管理人员在南宁总部大会议室顺利召开.集团董事长夏美稳、集团行政人力总监朱军、集团财务总监李薇、通信公司总经理陈立柱、电力公司总经理张志刚、壮旺公司总经理王国庆、旗下三家子公司所有中高层管理人员参加了此次会…… 返回列表 2014-12-28 2013年12月30日,中建泓泰集团2013年度高层管理人员在南宁总部大会议室顺利召开.集团董事长夏美稳、集团行政人力总监朱军、集团财务总监李薇、通信公司总经理陈立柱、电力公司总经理张志刚、壮旺公司总经理王国庆、旗下三家子公司所有中高层管理人员参加了此次会议.

董事长致词后,各高层管理人员就2013年工作情况进行了回顾与总结,认真剖析自身存在的不足并提出整改措施,同时也对未来的工作进行合理地规划.全体与会人员认真聆听与反思,在思想上引起了极大的震撼与强烈的反应.

夏美稳董事长在听取全体高层管理人员述职后指出,一年一度的述职,不仅让全体管理人员系统回顾总结了一年的工作情况,更重要的是为新一年的工作明确了目标和方向.夏美稳董事长首先感谢全体员工对公司事业的全力支持与付出,同时表示2014年将继续推进集团化运作,推行目标管理,持续深化机构改革,全面推行“阿米巴”经营管理模式.希望全体员工共同努力,进一步将目标和责任落实到位,持续保持旺盛的斗争和激情,提升凝聚力和战斗力,确保企业与员工一道成长,发展共赢,共同分享胜利果实.

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第7篇：阿米巴经营管理范文

兴元团队的成员全部来自矩方软件，其使命是让每个公司都能通过财务绩效的手段，实现企业经营的持续改善，并最终达到阿米巴式的经营管理。在开发中，团队所有人员清楚地知道自己的位置，参与创造创新，让每一笔开销都是投资，每一个项目通过有效管理而能创造价值。他们的目标是随时随地，在所有平台或设备上，用互联的思维改变传统经营的方式。

一个大赛，能否吸引到足够多的选手积极参与是大赛是否成功的一个重要标志。第二届微软云创益大赛吸引了众路豪杰前来一展身手。谈到参赛的原因，兴元团队队长姚文全坦承：“微软云创益大赛为IT人提供了一个了解云、应用云、体验云的交流分享平台。我们很想通过这样的平台和更多的业界人士一起切磋、共同分享云计算时代带给我们的惊喜和变化，并加强和微软及整个云计算生态系统的合作。”

对大赛主题的理解，一定程度上决定了参赛队伍对大赛的把握程度。在姚文全的心中，“以全云筑创想”正符合当下云计算的发展趋势：“云计算的概念最近几年才兴起，但势头迅猛。随着云概念的推广，用户所关注的是如何用好云计算，如何将云计算所带来的效益最大化。微软此时举办‘以全云筑创想’为主题的第二届云创意大赛，我想正是出于这样的一个用意——普及云应用，让云计算为企业或个人真正创造价值。这次大赛将是一场挖掘云计算潜力，探讨并找到如何使用云计算的盛会。”

在张利俊导师的带领下，兴元团队已经完全进入“备战”状态。团队成员一致认为，此次大赛的“导师制”让他们获益匪浅。这种制度要求导师和学生之间建立一种导学关系，针对学生的个性差异因材施教。这次大赛采用全程导师制，从选手报名开始，到整个比赛的结束，导师会对所带队伍进行全程跟踪指导。值得一提的是，在关键的准备方案期间，导师也会对自己的学员进行一对一的培训，将自身的经验传授给参赛选手，“这从整体上提高了比赛作品的质量，也避免了一些不必要的误区，让我们少走了许多弯路”。

第8篇：阿米巴经营管理范文

中国企业经过三十年的发展，已经获得了长足的进步，而长足的进步是凭靠很多企业家团队“白加黑、五加二”的拼搏精神实干出来的，但企业家这种拼搏的精神却很难传递到员工层面。很多本土企业的老板经常没日没夜地工作，而经理层却难见挑灯夜战的场面，普通员工更是到了下班时间就会打卡走人。

如果企业的发展单凭企业家一人的单打独斗来支撑，那么当企业家精力和能力都遭遇到了瓶颈，企业是否还会持续发展下去呢？因此，本土企业很有必要着手研究一套有效的机制，实现员工自主能动性管理，而稻盛和夫的阿米巴经营模式是解决这个问题比较好的模式。

自主驱动力来自何处

站在员工的角度来看，什么样的因素会促使其努力地工作呢？有调查分析显示，员工希望通过努力获得较高的薪酬福利待遇的占70%；希望获得领导信任并能够有晋升机会的占66%；良好的企业文化的氛围，占58%；希望通过努力得到公司认可的占56%；希望企业有发展前途，在公司工作获得安全感的占52%。通过这些数据不难看出，表面上看是员工愿意选择一个发展良好、待遇福利较高、企业文化氛围良好的公司工作，但本质上是愿意选择价值类同的公司。这个价值类同本人从三个层面来理解：第一，个人价值观与企业价值观相同；第二，个人价值期望舞台与企业提供价值平台认同；第三，个人创造价值与企业回报价值协同。

如何设计员工自主经营模型

员工愿意选择价值类同的企业，企业也愿意选择价值类同的员工，这种价值类同会促使员工的积极性、创造性得到充分发挥。因此，建立一套有效的员工自主经营管理机制是企业发展的核心，这个机制体现在共同的价值观下，将企业经营模块合理划分为小的经营单元，与市场直接联系进行独立的价值评价和核算，并赋予经营单元内的成员以决策自，使其对绩效结果承担共同的责任，能够决定经营单元内部的任务分配与工作计划安排，从而引导员工行为，充分发挥员工的主观能动性，实现“全员参与经营，全员主导经营”。对此，可参见员工自主经营管理的ESOM-1231模型（见图1）。

ESOM模型的“一个核心”，即以价值观统一为核心的流程再造体系。“士为知己者死”这句古言中的“知己者”就是指价值观的统一，员工愿意选择与自己个人价值观趋同的企业，企业在发展过程中也要选择“志同道合”的人。

通常我们说把合适的人放在合适的岗位，这个“合适”在通常情况下，一般都是指才能，而笔者认为这个“合适”首先是员工的价值观和企业的价值观统一，然后才是才能。如果价值观不统一，即使员工才

能再高，也会与企业同床异梦。一旦企业遭遇危机，员工的忠诚度就会大打折扣。因此，企业在发展过程中，一定要通过价值观将员工的目标和行为统一起来，使全体员工都保持共有的理念和态度，为实现公司目标而奋斗。

大家都知道“华为基本法”统一的不仅仅是华为发展的基本法则，更重要的是形成公司高管的统一思想，这个思想就是共同的价值观。在价值观统一的基础上实现流程再造，迅速响应内外客户，为客户创造价值，企业才能够长久生存。华为提出“让听见炮火声音的人自主决策”，就是主张在价值观统一的情况下，对一线员工有效授权，自主决策应对市场情况，提高公司响应速度，获得企业竞争力；海尔张瑞敏提出打破鸡蛋才能够做蛋糕，建立倒三角形组织架构，也是响应市场反馈速度的举措。如果一线人员有自主决策的能力，但不是和公司“同心同德”，那么公司会遭遇更大的麻烦。因此，自主经营决策的前提和基础就是价值观的统一。

价值观的统一难点主要来自两个方面。第一个方面是核心价值观提炼。有些企业是根据企业老板的喜好进行价值观提炼的，最终造成价值观提炼不完整。而真正的价值观提炼需要结合企业未来的发展，以为利益相关者创造价值为出发点来上下结合提炼；第二个方面就是价值观落地，最终要体现在员工的行为方面，而非口号。比如有的企业提出“以人为本”价值观，但是在企业的制度、流程和员工的行为规范中却都没有具体地体现，这样价值观就形同虚设。

ESOM模型的“二个规范”，即岗位说明书和作业指导书。对于价值观统一的团队，要实现自主经营，员工的个人价值期望舞台与企业提供的价值平台要差不多，而这个平台需要明确告诉员工要做什么（岗位说明书）以及怎么做（作业指导书）。所以企业要根据不同员工的能力提供合适的岗位，这个岗位需要表明企业期望员工做什么、做的标准和做的权限，这些内容就是岗位说明书。一旦确定岗位的责权后，就需要明确员工怎么做的问题，作业指导书就是解决怎么做的问题。它是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作。作业指导书所描述的程序，帮助员工了解到工作所要达到的标准和如何达到该标准，使得员工能够有目的、有方向性的努力。

对于不同层级，岗位说明书和作业指导书的要求不一样。原则上，层级越高，职责描述越概括；层级越低，职责描述越清晰。好的岗位说明书难点在于职责、权限的划分，这个需要进行工作分析，清晰界定职责范围。在这里要避免一个误区，岗位职责并不是越细越好，如果非常细，虽然实现了标准化，却也失去了灵活性。阿里巴巴马云有句名言，“因为信任、所以简单”，因此，阿里巴巴的员工可以在大的原则下，自主经营决策。同时作业指导书方面要明确优化作业流程，实现精益生产，避免无效浪费的工序，提高员工的效率。作业指导书对不同级别的人精细度也不一样，就像孙悟空既有“自主灵活性”，但在破坏原则方面也有“紧箍咒”的约束。

ESOM模型的“三张报表”，即价值核算表、价值评估表和价值分配表。这三张表的核心是将个人创造价值与企业回报价值进行统一。员工创造的价值应当如何核算以及分配，决定了企业能够将员工自主经营管理体系持续运作下去的基础。员工的工作要看到结果得到报酬，这样才能激励员工继续努力，为自己的未来和企业的发展不断努力。而价值核算表、价值评估表和价值分配表则帮助企业完成这一过程，使得员工可以清楚地看到自己的劳动成果，也可以让企业一目了然地掌控整体的业绩产出和发展变化。其中，价值核算表决定了企业价值如何核算，按照怎样的标准和计算规则来进行核算，保证企业价值核算的公平性、科学性和合理性。

日本京瓷公司采取单位时间附加值来进行价值核算，单位时间附加值=（生产总值-费用）÷劳动总时间。企业创造的价值要有时间概念，创造同样的价值所需要的时间不同，最终价值核算也会不同。价值核算后，对于价值创造的单元体内的价值评估，也会影响到员工的积极性和创造性。价值评估表就是对每个经营单元中每位员工的价值进行评估。一方面使得员工能够清楚地看到自己的行为对企业的贡献，另一方面也有助于企业综合衡量各经营单元和每位员工的付出与努力。实现价值以后要进行价值分配，价值分配表是在各经营单元和员工的价值评估结果基础上，有效分配企业创造的价值和利润，使每一位员工能够了解自己应该从企业拿到怎么样的报酬，从而感受到自己的努力和付出带来了多大的收获；同时也有利于企业自身进行合理公平有效的薪酬分配和激励。价值分配一定不仅仅是物质分配，更有一些非物质分配，以及长短期分配，包括晋升、培训、职业生涯规划等。

中国有不少优秀的企业在不断地实践ESOM体系，例如海尔提出的温度计薪酬体系（见图2）。在这个体系中，海尔通过确定营销人员的目标、完成标准价值分配，也就是价值核算、价值评估、价值分配三张表。通过这个体系，员工能够非常清晰地界定自己的努力获得的相应回报，进而实现自主经营。

ESOM模型的“一个系统”，即形成以业绩发表会为基础的管理系统。为了有效管理自主经营，需要不断进行评价员工自主经营创造的价值是否达到公司的要求，这个评价就是业绩发表会。业绩发表会是指在企业中每隔一定时间召开一次业绩评价会议，通过这次会议，各经营单元对这段时间的成果予以展示和报告，企业对其进行评估，同时员工个人也会认识到自己在这段时间内的表现和对企业做出的贡献。业绩发表会主要决定以下几方面的内容：

1.上一阶段的目标和标准是什么，即企业对经营单元和员工的期望，或经营单元和员工根据实际情况对于自身的期望；

2.现阶段工作目标和标准的执行和完成情况，即对这一时期的工作进行整理和汇总，通过梳理工作流程和各项任务了解本时期的工作状况；

第9篇：阿米巴经营管理范文

    有意思的是,在微信朋友圈、主流专业媒体的语境中,ERP早已失去了在1998年“集体迎接ERP时代”的光环,也与第一次网络泡沫破灭之后实际回归的境遇相差甚远。在与移动互联网、大数据、云计算等时髦概念的对比中,ERP几乎被看成是一个落伍的词汇出现的。再加上几大国内知名ERP及管理软件商以“亏”字当头的2014一季度财报,更让人感受到ERP整个行业的下滑和萧条。

    有需求,有空间,为什么ERP和管理软件企业没有获得如虹的涨势,却只有艰难的维持呢?

    流行概念有意与ERP切割

    无论是云计算、大数据,还是移动互联网,在这些时髦概念备受追捧的同时,其鼓吹者最喜欢用的一个词汇就是“颠覆”,强调其应用并非传统概念和技术的延伸,而是一个全新的展现,是颠覆式的应用。似乎过去几十年的技术积累、知识传承和应用升级都无足轻重,全部被“打劫、颠覆”了。事实当然并非如此。

    ERP概念和技术的发展也是基于库存管理、MRP(物料资源管理)、MRPII(制造资源管理)等几个阶段发展而来的,管理技术和IT技术的同步发展、应用造就了从1990年代开始的ERP时代。而且ERP技术和概念本身并没有停滞不前,早在2000年第一次互联网浪潮以后,ERPII的概念流行一时。覆盖范围从企业内部延展到整个供应链和生态系统,信息传输方式也更加多元化,包括LAN、EDI、互联网,只是没有现在的无线网络、移动互联网而已。现在来看,大部分的企业级互联网应用都脱胎于那时候的ERPII概念,而云计算、大数据、移动互联等技术的应用与企业内部与外部、甚至供应链的管理需求并没有矛盾(只是不同维度的概念称谓而已),是可以很好地融合在一起的。

    一般情况下,企业应用与个人应用是两大阵营,由于机构规模化、数据庞大、应用复杂等原因,企业应用软件的界面大都不太友好、反应速度较慢似乎倒可以忍受。但在今天,个人应用,尤其是移动应用的习惯改变了每个人应用电子产品(包括管理软件)的习惯,BYOD盛行,个人应用设备越来越多地与企业应用结合在一起,如果企业应用的界面和反应速度还停留在原来的概念上,则必然会招致落伍的诟病。事实上,大部分的抱怨都源于这两个方面,而且也是新概念应用推广者最常拿出来与ERP等传统应用切割的重要证据。事实上,把传统应用界面优化和数据传输的便捷性提升是一个巨大的商机,因为,无论是企业还是个人应用,界面简洁、操作简单、数据传输简便都是未来的发展方向,技术发展与管理应用的融合还会继续下去。

    但是,这种有意无意的切割把企业的需求焦点模糊了。这个遭遇与2000年电子商务概念第一次火爆的时候非常类似,原来企业认为上ERP可以解决目前企业发展和管理上的难题,现在则认为如何用互联网的方式来解决转型升级的问题可能更加重要,有时候就会忘了企业的基本流程的规范、数据的准确性这些基础性管理工作也同样重要,而且完全是可以与互联网应用融合在一起的。

    尽管这些概念谁都会说,传统ERP厂商们也会大谈互联网、大数据,但“基因说”往往会把他们的努力一棍子打死。基因不对,再怎么折腾都不像。于是,为了凸显自己的基因纯正,有不断分解公司学习阿米巴运营模式的,也有“狂摔笔记本”预示走向移动互联作秀的。但免费模式当道的互联网思维造成的业绩损失依然不小,这对要求一季度一公示的上市企业来说也许更是一个“紧箍咒”和“催命符”,是概念重要还是业绩重要,则需要管理软件厂商和投资者之间的意会言传了。

    趋势难违,如果ERP厂商和管理软件从业者在论述上输给了这些新概念的肇事者们,自然就失去了话语权和影响力,市场表现糟糕也就在所难免了。

    互联网ERP应用需要“两极分化”

    为什么人们会对ERP有如此分裂的描述和印象呢?关键在于把ERP应用的两种模式混为一谈了。毫无疑问,大量的互联网应用对ERP整体系统来说是一个有益补充,传统ERP更加注重管理流程,对那些结构化数据的收集、整理、把控还是得心应手的,但在移动互联网时代,文本信息显然不够,图片、视频、音频,甚至位置、路径、地图等结构化和非结构化数据都要纳入到管理体系中,后台管理系统需要处理的海量数据和前台用户需要获得结果数据的速度形成了强烈的矛盾,包括ERP、电商系统、协同办公、CRM在内的多维度综合管理系统的架构设计、技术融合、数据共享就形成了一个巨大挑战。

    互联网时代的ERP应用需要“两极分化”,即“前端轻型化”和“后台重型化”两条路径。用户在评述这两类ERP应用的时候也会有所区别,不至于张冠李戴,评错了对象。

    所谓“前端轻型化”,就是把一些专业性的应用小型化并独立出来,使之更加容易部署。比如条码管理系统、库房管理系统等等,大量融合移动互联网技术,在数据收集、传输方面更加简洁,界面更加友好,一线工作人员更加容易使用,甚至利用手机就可以完成。

    “后台重型化”则指企业的管理效益是靠各类管理软件综合应用的结果,无论前端多么轻型化,后台的数据处理和分析还是需要融入更多的技术和经验,这部分是无法省略的。越是后台重型化,其管理的精细度越高,大数据分析的基础也越扎实。

    可惜的是,市场上大部分的ERP应用正好处在前端没有轻型化、互联网化,更没有移动互联网化,后台没有重型化,没有对管理流程的精细把控,给出的数据和传输的速度都不尽如人意。切不可用“前端轻型化”来否定ERP及管理软件的重要作用,也不可恃“后台的重型化”而轻视前台的轻型化,这是ERP以及管理软件厂商们值得思考和努力的方向。

    过时或不过时,ERP的需求就在那里