采购与供应链管理精选(九篇)

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第1篇：采购与供应链管理范文

关键词：采购管理；销售管理；用友 U8V.10.1；重难点；解析

中图分类号：F253.2 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）007-0-01

在用友U8V.10.1财务软件中，采购管理和销售管理是供应链管理系统中的重要组成部分。采购和销售业务涉及的子系统多、业务类型多、流程麻烦。学生们在学习采购系统和销售系统时便存在诸多的问题。而且采购和销售业务均有前后的逻辑性，必须按照一定的流程来进行，学生一旦做错，便一错再错，无法再继续进行下去。笔者根据自己的教学经验，对教学中学生存在的重点、难点问题进行分析与归纳，得出了解决对策，以助于更好的理解与掌握采购管理与销售管理。

一、采购管理中的重难点分析

1.普通采购的流程图

请购单―订单―到货单―采购入库单―正常单据记账―制单

请购单―订单―到货单―采购发票―应付单据审核―制单

除了发票之外，其他单据在填写之后都要求审核。另需注意的是：采购入库单是在【库存系统】填写，入库单记账和制单是在【存货核算系统】，采购发票的审核和制单是在【应付款管理系统】。如果在业务中，既有入库单又有发票，那么在进行入库单记账或者发票审核之前要先进行【结算】。

2.发票怎么进行结算？

解析：发票结算需要有对应的入库单，结算方法分为自动结算和手工结算。自动结算可在发票填制界面，保存发票之后直接点击【结算】按钮，即可和对应的入库单进 行结算，也可在【采购结算】【自动结算】中处理。

手工结算是针对发票和入库单无法自动匹配，不能自动结算的情况，如多张发票和一张入库 单进行结算，在【采购结算】【手工结算】【选单】，选择需要结算的发票和入库单进 行结算。如果金额不匹配，则在结算前还需进行【分摊】，然后再结算。

3.哪些内容需要进行采购期初记账？

解析：期初暂估入库：将启用【采购管理】时，没有取得供货单位的采购发票，而不能进行采 购结算的入库单输入系统，以便取得发票后进行采购结算。期初在途存货：将启用【采购管理】时，已取得供货单位的采购发票，但货物没有入库，而不能进行采购结算的发票输入系统，以便货物入库填制入库单后进行采购结算。

4.生单时，找不到对应单据？

解析：首先检查单据是否审核，其次检查生单过滤选项是否有误，如利用订单生单，却选择了用入库单生单；是否增加了过滤条件，如部门、个人、日期等。再次，检查对应单据是否被关闭，若被关闭，点击旁边的【打开】。若还无法解决，请检查单据是否已经被生单。

5.怎样取消结算？

解析：【采购结算】【结算单列表】，找到需要取消的结算单，双击打开，【删除】。

6.存货核算系统里制单时，在选择单据失败，提示“缩小过滤范围”。

解析：关闭过滤窗口，单击【清理】。

二、销售管理中的重难点分析

1.普通销售的流程图

报价单―订单―发货单―销售出库单―正常单据记账―制单

报价单―订单―发货单―销售发票―应收单据审核―制单

销售发票在填写后需要进行复核。根据设置的不同，在存货核算系统中记账的单据可以是出库单也可以是销售发票。销售出库单同样是在【库存系统】中完成。销售出库单可根据发货单自动生成，在【销售选项】中设置。

2.填制发货单时提示存货可用量不足，但是有足够的存货

解析：【库存系统】中的【期初结存】的仓库存货期初数据没有审核（最好使用批审），或者是选择了错误的仓库。另外有可能是有入库单没有审核。

3.存货核算系统，打开正常单据记账提示没有进行期初记账

解析：【存货核算系统】【初始设置】【期初数据】【期初余额】【记账】。

4.采购附带赠品的业务怎么处理？

解析：对于赠品单独开出其他入库单，然后在存货核算系统里进行正常单据记账，制单。

5.采购退货业务

解析：采购退货分两种情况：（1）开票前退货。开票前退货只需要填写退货单，红字入库单。然后在收到发票以后，发票和一蓝一红两张入库单进行结算。（2）开票后退货。采购退货单红字入库单红字发票。红字发票和红字入库单单独结算，然后分别在应付款管理中审核制单、存货核算系统记账，制单。

6.受托代销业务怎么处理？

解析：受托代销分为三个阶段：（1）收到受托代销商品。订单（业务类型受托代销，采购类型受托采购）――到货单――入库单。在存货核算系统中进行正常单据记账，制单： 借：受托代销商品 贷：受托代销商品款；（2）销售商品。业务流程同普通销售业务相同。在应收款系统制单时，修改凭证分录中“主营业务收入”为“暂估应付款”在存货核算系统制单时，修改凭证分录中“主营业务成本”为“受托代销商品款”；（3）受托代销结算。采购结算中受托代销结算单自动生成采购发票（已结算），采购发票在应付系统中进行审核制单。若要收取手续费，则再在应付系统中填写红字应付单，进行红票对冲，收款后，再进行核销。

7.委托代销业务流程

解析：委托代销分为两个阶段：

（1）发出委托代销商品，【订单】【委托代销发货单】【出库单】【发出商品记账】制单

借：发出商品 贷：库存商品

（2）结算，收到【委托代销结算清单】填写【委托代N结算单】审核后生成【销售发票】应收款系统中审核制单。若对方要收取委托代销手续费，则在【销售发票】中单击【支出】，填写【销售费用支出单】，注意单据流向为【其他应付单】，并填写【供应商名称】。然后在应付系统中进行【审核】，【制单】。同时在应收款系统中进行【应收冲应付】，收款后，填写【收款单】【核销】。

参考文献：

[1]张蕾.用友 U8 教学中常见问题分析及解决对策[J].科技经济市场，2015（11）：244.

第2篇：采购与供应链管理范文

[关键词] 供应链管理 政府采购 成本控制

一、供应链管理与政府采购

英国格连菲尔德大学（Cranfield UniversityZ）的著名物流学教授马丁・克里斯托弗（Martin Christopher）认为，所谓供应链管理就是管理企业的上游与下游关系，以整个供应链最低总成本为客户提供一流的价值。企业供应链管理主要涉及四个领域：供应管理、生产计划、物流管理、需求管理。供应链管理必须遵循以下基本原则：以客户为中心；借助信息技术保持对上游供应商的交付程序与下游客户的购买程序的协调一致；平衡生产与采购以实现柔性、高效的运营；通过客户驱动的绩效指标引导供应链上所有企业为实现共同目标协同行动。

政府采购是以政府为主体，为满足社会公共需要而进行的采购。政府采购包括政府机关采购、公共事业单位采购、社会团体采购和军事采购。政府采购与其他主体的采购最根本的区别在于，政府采购实质上是社会公众的采购，是一种社会公众行为。新公共管理理论特别强调政府的成本――效益问题，所以研究政府的采购成本问题也就具有重要的意义。本文力求在企业供应链管理与政府采购成本控制之间寻找一个恰当的结合点，实现降低政府采购成本的目标。

二、政府采购成本控制:一个可能的路径

供应链管理的目标就是在消费者、原材料供应商和生产者之间建立起无缝隙的信息流来降低供应链的运行总成本。20世纪90年代，很多企业将注意力集中到企业资源的优化配置管理上，包括价值链上零售商与其战略合作伙伴供应商的双赢，特别是基于降低采购成本的供应链管理。企业经营成功的关键在于销售，而销售成功的关键在于采购。消费品采购是一系列营销活动的前提和核心，在整个经营决策中占有十分重要的地位。所以采购是企业的一项非常重要的后勤管理活动，是企业降低成本、提高经济效益的重要途径。采购的基本要求是适时、适量地采购到企业经营所需要的产品，尽可能地减少库存、降低成本。

我们也可以从企业经营的角度来分析政府的运作。政府出于建设效率型政府的考虑就必须追求以较低的成本获得较高的政策产出，如果把提供公共消费品看作政府部门的“销售”行为，那么有效降低政府采购成本就成为政府“经营”效益提高的关键。所以我们要分析政府成本的控制问题，完全可以把政府作为一个“企业组织”纳入供应链进行系统分析。

下面我们来看基于供应链管理的政府采购过程（如图所示）。在企业原有供应链中，政府采购部门的位置应该是销售商，现在我们把政府作为一个“企业组织”，这本身就减少了原有供应链中销售商利润给政府采购所增加的成本。

政府采购部门作为整个供应链中的主体部分，需要做的主要有两件事情：一是把公共产品消费者的需求集中起来;二是与制造商交流产品和需求的信息。我们知道，政府采购部门在原有运作模式下的基本工作就是集中公共产品消费者的需求，而且这部分需求是基本不需要采购部门来引导和开发的，所以现在政府采购部门主要的工作就是与制造商交流产品和需求的信息。原有企业供应链中销售商负责公共产品的供给，现有供应链中这项业务就变成由制造商承担，制造商与供应商进行价格谈判，进而按照政府采购部门提供的需求信息组织生产相对较低价格的公共产品。而制造商与供应商之间的价格谈判是原有供应链中的基本环节，所以现在制造商主要的业务就是与政府采购部门交流产品和需求的信息。这样看来，基于供应链管理的政府采购过程的核心环节就是政府采购部门与制造商之间的产品和需求信息的交流。基于节约采购成本的考虑，现代信息交流一定是在信息技术的支持下实现的网络互动。制造商为政府采购部门设计专门的信息交流平台，及时提品生产进展和价格等信息；政府采购部门则在自己的网站上采购公告，或者直接登录已经建立良好关系的制造商网站登记需求信息；政府采购部门与制造商之间的有效沟通取决于制造商的信息交流平台设计和客户关系管理水平。

政府采购部门在整个供应链中始终是掌握主动权的，因为某一制造商如果不为其考虑成本问题，必将为自己的竞争者提供市场机会。那么，出于把握市场机会的考虑，制造商必然会通过与供应商的价格谈判降低生产成本，并为政府采购部门提供优价的商品。所以把政府采购部门作为原企业供应链中的销售商来看待，将其纳入新的供应链管理系统，必然会利用市场机制的作用大大降低政府采购成本。

三、简要总结与展望

为更好地服务于社会主义现代化建设，提高财政资金的使用效益，降低政府采购成本称为人们日益关注的问题。随着市场经济的发展，我们更应该积极探讨符合市场经济运行规律的可行路径。本文所论述的基于供应链管理的政府采购成本分析正是一个较为可行的发展方向。当然，这里的分析仅仅是总体思路上的一个探索性思考，具体完善的、可行的运作方式还有待相关学者进行深入研究。

参考文献：

[1]杨晓雁:供应链管理[M].上海：复旦大学出版社，2005

第3篇：采购与供应链管理范文

【关键词】供应链管理模式采购管理优化横向一体化

【中图分类号】C931.2【文献标识码】A

传统的企业采购管理大多注重企业自身情况，这种背景下进行的采购活动主要依赖采购申请单进行，这样就使得企业与供应商在短时间内有了恶性竞争关系，无法建立长久相互合作关系，无法对市场变化进行迅速适应，导致企业的创新受到影响[1]。当前由于综合环境的变化，市场逐渐向国际化发展，逐渐兴起了供应链理念，企业管理模式转向横向一体化后，开展供应链管理现在越来越变为企业用于竞争力提升的一个方法[2]。当前企业都掌握了采购职能的意义，知道注重采购管理可以有效提升企业在市场中的竞争力，采购管理发生的服务、质量以及成本都会影响企业的竞争力，同时会对整个供应链的运作效率形成影响[3]。采购职能促使企业从供应链角度重新思考，所以企业迅速响应市场的能力以及采购效率能得到显著提升。

一、供应链管理模式下的采购管理

供应链管理中非常重要的内容之一就是采购管理，从20世纪80年代开始，逐渐提升了对采购管理的重視程度，很多企业都积极建立起专门管理采购的组织，采购管理被传播的越来越广泛，主要包括：定量、JIT订单驱动、战略采购以及供应联盟[4]。现今越来越注重研究供应链环境下采购管理开展高效进行的方法，这也是减少供应链成本，促使企业竞争力得到提升，为企业开拓新兴利润源的有效措施。

1.采购管理特征

企业在当前供应链模式下，采购可以成为企业价值链的支持性活动，具备了更为实际的意义，也就是采购现在有了增加价值的作用。采购管理处于价值增值背景下，所以一步步成为企业供应链管理中的重要组成部分，相应的也改变了传统采购方式以及策略，具体体现在以下方面：

新背景下，订单驱动采购慢慢的取代了库存采购。为了从整体上提升供应链的竞争力，保证信息的动态共享，促进战略合作关系的长久建立，保证合作的进行具备承诺、弹性协议以及信任的前提，经信息共享和写作，促使供应链运作逐步变得更为同步、精细化。订单驱动采购以用户需求为前提，有了需求后就生成采购订单，采购订单又驱动供应商，这种就叫做准时生产（justintime，JIT）订单驱动形式，能够保证用户的需求及时得到供应链的满足，并且还可以促使库存成本最大程度的减少[5]。

新背景下，采购管理的重点慢慢放在管理外部资源，准时化理念出现之后，以往依据库存的采购活动出现了改变，使得提高了企业采购弹性和市场响应能力。不过这样的变化也需要增加供应商之间的合作以及信息共享。经整合供应链上游以及下游资源，形成多层次的供应商网络，对外部资源进行有效的管理，逐渐完成供需合作新模式的建立，确保这一模式能够实现质量的统一控制。

供应链管理模式下以往简单买卖的供需关系逐渐转变为战略合作关系。之前供应、需求企业只是买卖关系，所以如果面对全局性、战略性供应链上的相关问题，就会没有办法得到有效解决。但是现今的采购模式是基于供需双方的战略合作关系，这样众多问题包括谈判耗时、采购成本、风险、库存等具备了解决的方法。建立战略合作关系之后能够使供应链企业互补或共享资源以及信息，双方的成本都能够慢慢降低，同时服务质量也能提升，最终实现整体效益的有效提升。

2.采购战略

横向一体化是如今供应链主要的管理思想，如果一个企业没有足够的内部资源，那么其应该在企业具备核心竞争力的项目中集中优势力量，对于不是核心的业务，可以通过外包形式向其他企业分散，并与业务伙伴建立战略层面的合作关系。基于这种管理思想，企业采购管理具体包括联盟、外包战略。

（1）联盟战略：由于处于全球化环境下，所以市场竞争更加激烈，所以传统企业之间相互竞争的形式已经被淘汰，逐渐转向为双赢、协同竞争以及协同商务的运作模式，逐渐形成服务商、经销商、制造商、研发中心、供应商以及客户组成的供应链和供应链之间的竞争。[6]如果企业进入的供应链规模越大，则其运作的效率也会更高，同时企业的生命力以及市场竞争力也会相应更强。当前环境下供应链管理模式中的采购行为，其中心是供应商，导向是企业需求，供应链将全部合作伙伴连接起来，形成完整的网链结构，最终成为竞争力很强的战略联盟。供应链网络中的合作伙伴一定要保证相互间足够信任，这样才能够保证整个网络中对各类知识、信息以及数据准确、开放、高效的传输，这就是所谓的透明性。保证供应链的透明度，能够促使合作伙伴联盟关系更为紧密，能够更有效监控好流入物流，监控好订单实现过程，对订货的承诺进行更有效的履行，最终促使渠道整个库存水平得到提升。供应链管理模式下的采购管理也就是企业和供应商之间的合作，合作在不断的加深后，双方的合作形式也从基础的收集信息转变为决策制订。双方信息共享程度以及合作程度的增加，其会相应形成更多的经济价值，同时最后会以非线性的方式呈现为更为快速的增加。

（2）外包战略：简单来看，外包就是将自己做不好或者做不了，或者别人能够更便宜的完成、做的更好的事情放手让别人去完成，对于企业来说，就是向外承包企业中非核心竞争力的业务。外包属于一种新型经营理念，它的出现使得企业需要重组现有模式，注重核心竞争力的提升，而外包出去的非核心业务也可能出现新的商机。以往管理模式纵向一体化不再能够和现今竞争全球化、投资成本高、技术更快更新的制造环境相适应，当前企业对于高价值的生产模式更为看重，追求革新、灵活性、专门知识以及速度。[7]企业进行业务外包后将全部企业资源都集中到企业的核心业务上，即在企业专属的知识以及技能上集中更多的企业资源，另外将同样重要并不属于核心的业务外包给其他企业，同时注重和外包企业建立合作关系。这样企业就能够将自己企业的整体运作不断提升，同时还可以减少相应的投资。

3.供应链模式下的采购方法和变化情况

采购职能以往的采购管理中多比较被动，首先一般是由企业管理层制定策略，然后企业采购人员直接根据制订好的策略完成采购相关工作。现在到了采购管理的交易阶段，对采购成本的认识越来越深入，企业采购不仅注重价值，还注重质量，通常实现方式包括间接、直接、多源、竞标等集中采购方式。当前由于信息化程度的加深，企业逐渐应用写作采购、电子化采购、准时之采购等方式，这种时候企业不仅关注采购的价格，同时注重控制采购的成本以及总成本。当前逐渐有更多的企业逐渐开始从战略角度开始采购行为，做好采购管理工作能够帮助供应链创造价值这一功能得到实现，同时相应出现了新型采购策略，具体有联合采购以及供应商整合采购等几种。

二、新背景下采购管理的优化措施

1.优化采购流程

采购流程是采购管理的重要组成部分，采购流程有没有保证合理设计会对采购成本以及企业绩效形成比较直接的影响。传统的采购流程不适应当前供应链管理模式，所以必须进行重新的优化设计，尤其是要与客户需求快速响应这一目标相适应，与持续变化的外部环境相适应。采购流程运行的高效需要重组传统采购流程，改进传统采购流程的信息化程度。重组采购流程首先需要对内部采购的流程以及标准进行统一，强化各个部门的协同以及合作，且要保证企业与外部客户，企业与供应商之间相互的良好沟通，保证获取一致的采购信息，使得整个流程中有效、快速的完成信息传递，对采购运作机制实行了进一步的优化。此外，还要进行信息化改革，应用共享数据库、网络技术、先进计算机设备、电子商务等促使信息传输质量以及效率得到提升，减少信息传递中出现的牛鞭效应，实现对市场客户需求的迅速响应。

2.优化采购成本

基本供应链管理模式，将交易的决定因素放在低价格上是不合适的，当前市场竞争激烈程度越来越高，企业如果需要获取竞争优势，必须从总的供应链角度考虑，使成本得到降低。最重要的是基于供应链模式下的采购战略重建采购成本的朝鲜，将采购成本管理提升到更高的战略高度，保证和供应链企业之间实现信息共享，整合优势资源，实现战略合作，最终实现采购成本的优化，促进企业经济效益得到提高。

三、结束语

当前新环境下促使企业竞争上升到供应链上，供应链管理前提下的采购管理，实际是将采购作为策略，将其立于供应链环境下进行设计还未考虑，将供应链管理要求中的集成性、同步性、协调性体现出来，确保供应链运作的精细化以及同步化。在供应链管理模式下做好采购管理工作是当前企业必须接受的挑战，所以企业应该正视挑战，不断提升自身核心竞争力，实现企业的长久稳定发展。

参考文献：

[1]刘继昌.供应链管理模式下的采购策略——以小米科技为例[J].中国商贸，2014，（13）：107-108.

[2]宋之好.浅谈供应链管理模式下采购管理地位的变化[J].时代经贸，2013，（03）：29.

[3]尚佳，郑玉香.供应链管理模式下采购管理分析[J].物流科技，2014，（02）：82-84.

[4]杨琳，李斌，李晶等.论述基于现代供应链管理的中小餐饮业采购管理存在的问题及对策[J].经贸实践，2016，（15）：203-204.

[5]张璨，朱玉杰.基于供應链管理模式下的采购评价指标研究[J].森林工程，2014，30（04）：182-185.

[6]姚芳虎.供应链管理模式下钻井企业采购管理方法研究[J].中国化工贸易，2015，7（25）：51.

第4篇：采购与供应链管理范文

提高物流水平，降低物流成本，提高市场竞争能力是企业永恒的主题，物资采购工作在企业经济活动中作用重要，分析企业物流的运作模式和现状，改善企业管理，提高经济效益，有效地控制采购成本是当今企业必须关心的一个紧迫话题。

【关键词】

物流运作模式；供应链管理；成本控制

随着市场竞争的加剧，企业纷纷在降低物流成本、提高物流服务水平上下功夫，以较低的交付成本、更好的物流服务在市场中赢得竞争优势，越来越成为企业战略中不可分割的组成。

1 企业物流的运作现状

我国物流的第一个基础性国家标准《物流术语》与2001年4月，有效填补了物流经营管理理论的空缺，但目前仍存在研究缺乏综合性，研究成果的可操作性不强，管理手段落后，很多企业在物流运作中也缺乏对先进信息技术的应用，缺乏“第三利润源”的理念，将物流活动置于附属地位，没有对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。缺乏协同竞争的理念等问题。

2 现代企业物流的运作模式

20世纪60-70年代，发达国家物流企业经历了将竞争焦点集中于生产领域，通过降低物质资源消耗，获取 “第一利润源泉”；通过提高生产率获取企业的“第二利润源泉”的发展过程。70年代后，增强竞争力的焦点从生产领域转向非生产领域，包括采购、运输、储存、包装、装卸、流通加工、分销、售后服务等物通活动以及有关信息活动，出现了现代物流是“第三利润源”的理念。

在竞争日益激烈的环境下，单个企业依靠自我调整的速度很难赶上市场变化的速度，美日等国企业纷纷将有限的资源集中在强化核心能力，把主业做大、做强、做精，而将其它业务以合同的形式外包，构筑一体化物流战略，在全球范围谋求物流外包，企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得的主动权。与合适的供应商、储运商等结成战略联盟，成为长期的、稳定的战略伙伴。通过合作以供应链的整体优势参与竞争，实现互惠互利，提高竞争力和市场份额。

3 供应链管理的重点方面

供应链管理是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化资源配置，实现生产及销售的有效链接和物流、信息流、资金流的合理流动，达到成本的降低。构造高效供应链应具备的关键点有：

3.1 以顾客为中心，供应链管理发点和落脚点是市场需求

顾客价值是供应链管理的核心，包括三个部分：客户服务，即企业如何从利润最大化的角度对客户的反馈和期望作出反应；客户服务应对市场细分，分析服务成本，进行销售收入管理。需求传递，即企业以何种方式将客户需求与产品服务的提供相联系；指企业把产品和服务送达客户的销售渠道组合，这一环节对成本有直接影响。合理预测分析并制定计划是重要的职能。采购战略，即企业在何地、怎样生产产品和提供服务；采购战略决定成本结构和所承担的劳动力、汇率、运输等风险。

3.2 注重核心竟争力

在供应链管理中，其重要的理念就是强调企业的核心业务和竞争力，并将之在供应链上准确定位，将非核心业务外包。企业核心竞争力具有别的企业无法模仿（它可能是技术，也可能是企业文化）、资源市场上买不到、其资源和能力具有互补性不可分、资源具有组织性不因个体或局部原因而丧失等特点。

3.3 相互协作的双赢理念

传统的企业供销之间互不相干，供应商和经销商都缺乏合作关系。在供应链管理的模式下，企业间除了自身的利益外，追求整体的竞争力和盈利能力。合作是供应链与供应链之间竞争的关键。在供应链管理中，不但有双赢理念，更重要的是通过技术手段把理念形态落实到操作实务上，将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，集成化是供应链合作关系的关键。管理的重点是以面向供应商和用户取代面向产品，增进相互之间的了解（产品、工艺、组织、企业文化等），实现信息共享。通过为用户提供与竞争者不同的产品和服务或增值的信息而获利。

3.4 优化信息流程

信息流程是企业内员工、客户和供货商的沟通过程，信息系统只是支持业务过程的工具，企业的商业模式决定着信息系统的架构模式。为了优化供应链管理，便于管理人员迅速、准确地获得信息，须从与生产有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按链的特性设计业务流程，使各节点企业都具有处理物流和信息流的能力。形成贯穿供应链的数据库信息，集中协调不同企业的关键数据，所谓关键数据，是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。充分利用电子数据交换等技术手段，达到共享重要信息。

3.5 整合内部物流降低采购成本

企业的物耗占产品成本的一半以上，控制采购成本对经营绩效至关重要。采购成本控制是物流管理的重要部分，也是耗用资金多，容易失控的环节。据测算悉降低1%的采购成本可以使利润提高5%～10%。降低采购成本是企业“第二利润源泉”。企业的采购价格；定额科学的采购量；及时、全面、准确地物流信息；准确、安全、经济的运送和储备方式；具有预见性和灵活的采购策略；良好员工的素质等都是影响物资采购成本的主要因素。成本控制的6个方面有：（1）制订采购预算与计划。对采购资金理性的规划，有效控制资金的流向和流量，从而控制成本的。（2）采购价格的确定中要弱化个人行为，注重调查和收集信息，采取竞争性谈判方式确定采购价格。（3）利用采购环境。充分利用供应链统一的信息化管理平台，建立市场信息机制，使各环节有机地联系起来，减少盲目性，降低决策风险，达到降低成本、提高核心竞争力的目的。（4）择优供应商管理。给所有符合条件的应商均等的机会，基于长期降低采购成本的理念强化供应商的管理。（6）储备管理。使库存在能满足产需要的情况下尽可能最小化，即数量上合理的最小化。（7）加强培训，提高人员的素质也是控制采购的重要环节。

总之，企业按市场规律构筑适合自己的一体化物流战略，整合内部物流，建立严格的业务规则和制度，采用高科技物流设备，在物流运作中广泛采用EDI、个人电脑、人工智能/专家系统、通信、条形码和扫描等先进信息技术，形成系统和网络，提高物流综合效益。同时把外部物流交由第三方去做，以多种方法吸纳资金引入竞争机制，更多地使用社会化物流。以一体化的物流管理和供应链管理来寻求资源采购、生产装配和产成品分销，参与市场竞争，通过一体化物流既降低物流总成本，提高服务水平树立良好信誉，提高市场竞争力，可以为企业力营造良好经营环境，寻求更广阔的市场空间。

【参考文献】

[1]宋健。现代科学技术基础知识[M]。北京：科技出版社，2008。

[2]田会。从转型对企业动力系统的影响看国有企业改革[J]。管理世界，2009（9）。

[3]供应链管理的四大支点。中国教师（）

[4]浅析企业物资采购成本的控制。中国教师（）

[5]物流企业运作模式及发展战略。中国教师（）

第5篇：采购与供应链管理范文

【论文摘要】钢铁行业作为国家基础产业，为中国经济的快速发展做出了重要贡献。本文主要探讨本钢集团如何通过供应链管理，降低物流成本，以持续提高集团的竞争力。

随着我国钢铁工业的快速发展，钢铁产能迅速扩大，年产钢量从2000年的1.29亿吨，跃升至2010年的6.27亿吨。本文旨在通过分析本钢集团采购库存管理现状、供应商选择、业务流程设计等方面存在的问题，以集成化供应链模式的构建、库存管理战略实施、信息系统完善等方面为着眼点，为本钢集团改进管理效率、提高竞争力提供一些思路和参考。

1.本钢集团采购与库存管理现状

1.1 采购管理现状

本钢集团采购中心作为实施专业化采购管理的机构，负责大宗原燃料、辅料、消耗性资材、工程设备、备件、合金件和服务性物资的采购。本钢集团采购物料按采购种类可分为战略性采购和服务性采购。战略性采购是指大宗原燃料、资材、工程设备和备件等的采购；服务性采购主要指办公器材、劳保品等的采购。其中，战略性采购占股份公司总采购资金的82%左右，服务性采购占18%。

1.2 库存管理现状

本钢集团的原料主要包括铁矿石、焦炭、煤、废钢、各种合金、辅助材料和备件，分布在物流中心、焦化、原料、二铁、特钢等单位。其中大宗原燃料由采购中心下设的煤焦采购室、废钢采购室、合金料采购室、工矿一室负责采购，并与物流中心联合负责日常管理，其他单位的原材料为从物流中心领用后未完全使用剩余及各单位零星采购形成。上述原材料、燃料和废钢的特点是品种多，数量大，周转快。

辅助材料主要是油脂、五金电器等，其特点是品种多、数量少、价值低，周转快。其库存主要由物流中心和一二级库负责管理。

备品备件主要包括设备备件、机修备件和大型工具等，其库存主要由物流中心、一二级库和生产使用单位负责管理。

本钢集团主要产品为棒材、线材、生铁、热轧板卷、冷轧板卷、球磨铸管和特殊钢产品，库存分为原材料、材料采购、委托加工物资、产成品。全集团每年要耗费20%—40%的利润来维持其所有的库存，其中原料库存占据了总库存量的绝大部分。

2.本钢集团采购与库存管理存在问题分析

2.1 采购管理存在问题分析

本钢集团的供应商管理经过十多年的学习和实践，已经比较规范，但与供应商管理的先进实践来比还是有差距的，主要表现在以下几个方面：（1）本钢集团供应商的评估只是集中在一定期限内与本钢集团有业务往来的少数供应商身上，而不是所有的供应商都能得到评估。（2）本钢集团尽管有供应商评估标准，却没有统一的，只是手工打分操作，没有建立标准的自动化进程。（3）对供应商分类较粗糙，没有针对不同类别的供应商制定不同的管理策略和协作计划，这些都应该得到改进。（4）信息的不透明、不共享。企业内部的采购部门与其他相关部门之间信息不透明。企业与上游供应商没有信息共享，与下游的客户之间信息传递和交换缓慢，不能及时收集客户需求信息，为客户提供良好的服务。

2.2 库存管理存在问题分析

（1）库房管理分属不同部门和法人，使用单位很难及时了解整个库存状况，库存采购计划和实际消耗存在一定差距；（2）库存信息无法共享，一级库无法确切知道二级库的库存现有量，库存台帐和财务帐存在一定的差异，制约了采购决策能力和监控只能的有效发挥；（3）大宗原燃料的出入库计量标准不一致，造成库存账面数据和实际数据的人为差异，难以对库存数量进行管理和控制。

3.基于供应链的本钢集团采购与库存管理对策研究

我们认为本钢集团应认识到其作为钢铁供应链上的一环，必须从整个钢铁供应链的角度出发，与上下游企业结成战略联盟，树立共同的战略目标确立长期合作策略，将本身的生产经营活动与上游铁矿、煤矿供应商，下游造船、汽车、房地产等企业的经营情况综合考虑，构建集成化供应链管理模型；以联合库存管理来解决本钢集团原材料采购不均衡、库存与生产不同步的问题；本着合作共赢的精神与上游的供应商建立供需协调机制，协调双方利益，解决运行过程中出现的问题；不论是在本钢集团的内部还是外部，都要强调信息的共享，在集团内部可以通过公司的SAP系统以及OA（Office Automation）网，实现各种信息在各部门间的无障碍流转。与供应商和客户之间，本钢集团则可借助Internet建立起信息沟通的渠道，以建立公共的网站等方式搭建起信息集成的平台，来实现信息的传递与共享。甚至还可将双方的协议条件、享受的权利、承担的风险和义务、业务操作流程、资金结算、纠纷仲裁和责任追究等问题以标准化的信息资源固化于网络中。这样既可以安全快速的获得信息，又可以提供更好的用户服务和加强客户联系，并提高本钢集团供应链运行能力。

通过上述本钢集团供应链的构建，以及相应管理策略的实施，保障原材料的稳定供应，消除本钢集团采购、库存管理信息不同步、滞后现象，达到产、供、销的同步稳定运行，提高本钢集团乃至整个供应链的竞争优势。

参考文献：

[1]周筱.简析从物流管理到供应链的整合[J].市场周刊(新物流),2009(02):24-25.

第6篇：采购与供应链管理范文

供应链的概念是在80年代末提出的，它是一种新型的管理模式，实际上，供应链是一个系统，是客观存在的，在供应链中，有非常清晰的过程：原材料的生产、产品形成、销售等一系列的过程，在这个过程中，每一个环节都是“需方”和“供方”的对应关系，就形成首尾相连的供应链[1]。在没有对供应链有明确的认识时，大都认为供应链是企业中的内部过程，是通过生产的转换和销售等过程传递的，美国的史迪文斯曾经认为：“供应链是从供应商的供应商到用户的用户流中所产生的长链”，现阶段，大部分人对供应链的认识停留在了核心企业的网链关系上，中国的马士华教授说：供应链是一个整体的功能网链结构，该条链主要是围绕着企业的核心环节进行，并对企业中的物流、资金流等进行控制，按照生产顺序将产品送到供应商、分销商等手中的一个结构。这条链的结构非常简单，都是按照第一、第二、第三进行排列的。

2物资管理的概念

物资管理的概念可以从两个角度进行分析，分别是传统的物资管理概念和现代的物资管理概念，其中传统的物资管理概念是指企业所需要各种物资的使用和利用等的总称。物资供应计划的编制、物资储备量的控制以及综合利用的管理等。而现代的物资管理概念则是为了满足顾客的需求[2]。

3供应链管理的概念

在当下市场竞争如此激烈的环境下，供应链管理逐渐受到了人们的关注，实际上，在国际上有一些企业已经将供应链管理应用在企业的物资管理之中，并且取得显著的效果，比如DELL公司、IBM公司以及宝洁公司等，美国供应链管理协会将管理链管理作出了重新的定义，主要包括：原材料、制造与装配、订单管理及最终交付用户，这些都可以说成供应链管理的主要内容。

4供应链管理与物资管理的关系

供应链管理与物资管理的关系是包含与被包含的关系，可以说，物资管理是供应链管理的一部分，物资管理仅仅是应用在企业内部，为了促进企业的发展，将供应链管理与物资管理进行有机的结合，将原料供应、生产、销售等形成一个整体的供应链，这不仅能够提高产品的质量，优化供应链管理，还能提升市场竞争力。而供应链管理则是对供应链中所触及到的信息流、价值流、资金流等的管理，它主要是以Internet作为依托[3]，并且以同步化生产计划为指导、供应、实施的，主要包括：供应链产品需求预测和计划、供应链的设计、基于供应链管理的产品设计和制造管理、反向物流管理、供应链实施的原则和步骤以及基于供应链的用户服务和物流管理等，可以说，供应链管理注重的是物流成本和用户服务水平的关系，所以，要想使供应链企业群体获取利益，就需要将供应链中涉及到的各个部门结合在一起，这样，才能将力量最大限度的发挥出来。

5基于供应链理论的物资管理特点

供应链管理是一种新的管理思想，它涵盖的是由供应商到消费者的全过程，强调的是战略管理，由于“供应”在供应链占据着重要的作用，所以在进行供应链管理的时候，应该加强核心企业与相关企业之间的关系，从而实现双赢。事实上，供应链管理具有更高的目标，它不仅仅是完成市场目标，更是一种服务。供应链管理最重要的环节就是采用集成的方法对供应链进行控制。要知道，物资采购是企业的起点，也是企业核心业务流程的开始，从某种程度上说，物资采购并不是购买原材料，而是一种能力，更是一种联系，将沟通生产与物资供应联系在一起，在二者之间架起了一座桥梁，进而促进了供应链系统的发展，提高了供应链上企业的运作效率。将供应链理论应用在企业物资管理中，主要表现在：

第一，为订单而采购，采购模式简单，降低了库存成本，提高了物流的速度。

第二，重视外部资源管理，传统的采购模式，使得供应商不能够及时地了解采购部门的业务流程，给供应商带来了缺陷。

第三，战略协作伙伴关系，在以往的采购模式中，基于战略伙伴关系的采购方式存在很多问题，这些问题是库存问题、风险问题、降低采购成本问题。其中风险问题主要是在运输过程中出现的风险或是产品质量的风险，库存问题主要是由于以往的采购模式不能够使供应链中各个环节共享信息，使得供应链的整体效率得不到提高，进而减少了需求信息的失真现象。第四，信息集成共享，要想保证供应链得到共享，就要协调企业之间的产品流、信息流，并且及时的掌握供应链上的信息，以此提升供应链的性能，进而保证供应链能够真正的做到信息共享。

6结束语

第7篇：采购与供应链管理范文

关键词：施工企业；供应链；供应链管理

中图分类号：G811.6 文献标识码:A 文章编号:1005-6432(2008)41-0124-02

随着经济全球化和知识经济时代的到来，以及全球制造的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用。国际上一些著名的企业，在供应链管理中取得了巨大成就，这使我们有理由相信供应链管理是进入21世纪后企业适应全球竞争的一种有效途径。然而长期以来，施工企业受计划经济体制的影响，采用的仍然是“纵向一体化”管理模式，很多施工总承包企业拥有钢材、木材、水泥、混凝土、大型机械设备的经营甚至生产能力，拥有从土建、设备安装到电梯安装的一系列分包施工能力。这种陈旧的管理模式使企业成为一个封闭系统，无法适应开放式的全球制造环境，也无法适应现代竞争的要求。

一、施工企业实施供应链管理的意义

传统施工企业通过“纵向一体化”实现对资源的直接控制，适合于市场环境相对稳定的情况，企业通过规模效益得到发展，但是在强调快速满足用户、敏捷响应市场机会的今天，拥有大量的下属公司、设备和职工并不一定能达到此目的，相反，将大量资源投入不擅长的辅业务，削弱了企业核心竞争力的培育。供应链管理将企业配置资源的视觉从内部扩展到外部，为企业提高专业化程度，扩大主营业务的市场份额提供了一种思路。

施工企业实施供应链管理有助于克服传统采购模式的缺陷。传统采购的重点放在如何和供应商进行商业贸易的活动上，特点是比较重视交易过程的供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。虽然质量和交货期也是采购过程中的重要考虑因素，但在传统的采购模式下，要有效控制质量和交货期只能通过事后把关的方法。因为采购一方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，相互的工作是不透明的。因此需要通过各种有关标准如国际标准、国家标准等，进行检查验收。在传统的采购模式中，供需关系是临时的和短时期的合作关系，而且竞争多于合作，这种缺乏合作的气氛增加了许多运作中的不确定性。而在供应链管理的环境下，企业的采购方式与传统的采购方式不同，这些差异主要体现在如下几个方面：

(1)由于供应商与制造商建立了战略合作伙伴关系，签订供应合同的手续大大简化，不再需要双方的询盘和报盘的反复协商，交易成本也因此大大降低。

(2)采购物资直接进入施工生产部门，减少采购部门的工作压力和不增加价值的活动过程，实现供应链精细化运作。

(3)在同步化供应链计划的协调下，施工生产计划、采购计划、供应计划能够并行进行，缩短了用户响应时间，实现了供应链的同步化运作。采购与供应的重点在于协调各种计划的执行。

(4)信息传递方式发生变化。在传统采购方式中，供应商对施工生产过程的信息不了解，也无须关心施工企业的生产活动，但在供应链管理环境下，供应商能共享施工企业的信息，提高了供应商应变能力，减少信息失真。

(5)实现了面向过程的作业管理模式的转变。订单驱动的采购方式简化了采购工作流程，采购部门的作用主要是沟通供应与施工生产部门之间的联系，协调供应与生产的关系，为实现精细采购提供基础保障。

以上分析了供应链管理带来采购管理上的改变,除此以外,供应链管理的有效实施还必然带来企业的生产计划与控制管理、物流管理、激励机制等全方位的改进（限于篇幅，这里不再一一论述）。根据国外经验表明，采取供应链管理的建筑施工企业，工程总成本可平均降低10%～15%，处理意见周期缩短，业主满意度也大幅度提高。因此,为了适应经济全球化的发展,为了提高企业的竞争能力,施工企业实施供应链管理是一种必然趋势。

二、施工企业供应链和供应链管理的概念

根据施工企业生产经营活动的特点，施工企业供应链应该是“从业主有效需求出发，以总承包商为核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从中标开始至施工、竣工验收以及为‘今后服务’的将材料供应商、工程机械设备供应商、分包商、业主等连成一个整体的功能性网链结构模式”。

根据我国目前状况，施工企业供应链可有两种形式：①基本供应链。即仅由材料供应商/分包商根据需要负责工程物料的供应、运输与现场储存活动。这种供应链上的节点企业实际上是建材厂或建材供应商，其内容单一，易于协调管理。②支持供应链。即由设备供应商、材料供应商/分包商、职业项目经理、建筑专业技术人才储备中心（在设计与施工相结合的情况下）、劳动力供应商等作为该供应链上节点企业或单位，为满足项目的不同需求而进行运作。

施工企业供应链管理应该是把供应链上各个企业作为不可分割的整体，使供应链上各企业分担的咨询、材料、设备、人员供应、施工管理等职能成为一个协调发展的有机体。它涉及四个方面的内容：供应，计划，物流和需求。它以各种技术为指导，以满足业主要求，留住业主为目标，围绕采购、供应、施工作业与管理等来实施。施工企业供应链管理主要包括计划、合作及对业主、分包商、各供应商等各方之间资金流、信息流、物流的有效控制，以及对建筑生产过程、当事人关系等的管理，以达到工程总成本，满足业主要求的目的。

三、施工企业实施供应链管理存在的主要问题

目前我国的施工企业管理运作模式不能很好地适应供应链管理的要求，主要存在以下几个方面的问题：

(1)企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响。现行的企业系统在设计时只考虑施工生产过程本身，而没有考虑本企业施工生产系统以外的因素对企业竞争力的影响。

(2)存在着部门主义障碍。企业的激励机制以部门为主，孤立地评价部门业绩，造成企业内部各部门片面追求部门利益，物流、信息流经常被扭曲、变形。

(3)信息系统落后。大多数施工企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，企业与企业之间的信息传递工具落后，没有充分利用Internet等先进技术，致使信息处理不准确、不及时，不同地域的数据库没有集成起来。

(4)库存管理系统满足不了供应链管理的要求。目前施工企业的库存管理是静态的、单级的，库存控制决策没有与供应商联系起来，无法利用供应链上的资源。

(5)系统协调性差。企业和各供应商没有协调一致的计划，每个部门各搞一套，只顾安排自己的活动，影响整体最优。

(6)与供应商缺乏合作的战略伙伴关系，且往往从短期效益出发，挑起供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础。

以上这些问题的存在，使施工企业很难一下子从传统的管理模式很快转到供应链管理模式上来。

四、施工企业实施供应链管理的构想

施工企业要成功地实施供应链管理,使供应链管理真正成为有竞争力的武器,就要抛弃传统的管理思想,把企业内部以及节点企业之间的各种业务看做一个整体功能过程,形成集成化供应管理体系。通过信息、施工生产和现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化进行。通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效的控制和协调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目 标。

基本供应链管理要求承包商在设计供应链时根据自上而下和自底向上的原则进行系统分解和集成。为减少供应链中的不确定性因素，对供应商的选择应少而精，每个节点都应该是精洁、有活力，能实现业务流程的快速组合，推动实施JIT采购法和准时制生产，以适应建筑施工特点。此外，供应链的各个节点的选择应遵循强强联合的原则，达到实现资源外用的目的，每个节点企业只集中精力致力于提高各自核心业务的竞争力，从而实现整个供应链的综合竞争能力。值得注意的是，由于施工企业供应链是临时与永久相结合，固定与灵活多变相结合，在实际操作时，承包商应根据不同的目标选择不同类型的供应商合作伙伴，既有战略性合作伙伴，又有普通合作伙伴，以满足不同需要。永久供应链上的节点企业应选择那些在质量、价格、交货期生产/采购、库存管理、运输等方面具有核心竞争力的企业作为战略性合作伙伴，以满足大中型工程项目生产周期长、技术含量高、采用集成供应时对供应商实施采购与生产的能力的要求。而小型民用建筑项目，普通合作伙伴即可。

五、结束语

供应链管理对于施工企业而言是一种全新的管理模式，需要探讨研究的问题还很多。我国的施工企业要结合自身行业特点，吸取制造企业实施供应链管理的经验教训，向着最后全面实现支持供应链的管理模式稳步前进。

作者单位：白士强石家庄铁路职业技术学院

郭跃显石家庄铁道学院

参考文献：

第8篇：采购与供应链管理范文

关键词：供应链；采购；企业；管理

一、供应链管理的内涵和目标

供应链管理指的是对供应链所有系统进行计划以及协调，还有操作以及控制等的活动以及过程。实现对供应链的管理最主要的目标在于满足当前采购客户需要，并且对供应链当中的每一个环节做出综合管理，具体从采购以及物料管理，还有生产以及配送，还有营销等方面进行管理，最终的目的在于有效实现降低采购公司的物流以及库存成本。有效提升客户满意度，并且降低企业采购成本，实现企业采购流程服务质量最优化。

二、国际采购公司供应链管理存在的问题

（1）信息系统不完善。当前大部分的国际采购公司体现在供应链管理方面的问题都集中在信息系统不够完善方面，并且统计的信息无法体现其实用性，这成了供应链管理最大的障碍。

（2）库存管理不科学。大部分的国际公司都偏向于进行单一的库存管理，主要从存储成本以及订货成本方面可以看出。虽然这种库存管理的办法存在其适用性，但是这种管理方法显然是不够的。

（3）供应商管理面临诸多问题。随着采购产品的型号数量越来越多，并且越来越多的原材料都无法实现按照采购订单上面的日期及时送到。因此，在进行采购的环节当中，不管是对于国内的供应商又或者是对于国外的供应商而言，都存在着采购员向供应商催货的情况，供应商也会以产品质量问题作为借口推辞，最终无法完成原采购计划，甚至还有可能出现违约的情况。

三、国际采购公司供应链管理优化方法

（1）完善信息管理系统。针对不同的客户建立不同的信息统计资料，另外也可以尝试建立在原来的ERP基础之上创建全新的以产品生命周期为基本信息的管理系统。主要涵盖了企业生产产品投料一直到产品成型出售的全部生命周期，并且对企业产品生产当中的每一个环节和步骤都要做好数据统计和控制，主要内容有对产品存在问题进行跟踪，对生产流程进行管理，做好各项环保要求。

（2）供应商库存管理。可以通过创建VMI系统实施库存管理，加强对供应链的管理，对库存管理做好协调处理，尽量避免出现过大的负面影响，同时还应该有效降低供应链环节中的整体库存水平，最大限度地降低国际采购公司的供应链成本，并且还应该保证各个零售商都能够获得优质的服务，有效改善资金流。

（3）合理、科学地选择供应商。和供应商之间建立良好的长期合作关系，建立和供应商之间的管理沟通机制，并且还应该和供应商之间保持良好的沟通，改善和供应商之间的关系，并且把最终的结果运用到具体的工作流程当中去，让供应商能够和公司保持步调一致，最终收获良好效果。对先前的供应商具体的工作流程进行改良，并且对现实中确实存在的诸多问题实行有效沟通并解决。针对存在缺陷和问题的供应商，应该替代其他的供应商，并且做到有效增强对国际采购公司的原材料供应方面的安全性。

四、小结

随着市场经济发展越来越激烈，国际采购公司应该快速调整供应链管理战略以适应市场的变化。随着采购供应链管理的重要性越来越明显，国际采购公司要想在激烈的市场竞争中保持强大的竞争力则必须拥有一套能够准确探测到市场需求的并且是灵活多样的供应链管理方法。并且制定一套切实可行的供应链管理制度，以谋得更高的利益。一个企业的架构、角色、功能及系统必须经常改善及经受考验，以求达到策略、运作及行政上的有效性和效率。而在不断蓬勃扩张之中，随着世界经济模式急变，商贸活动剧增，对各类专业人才的需求与日俱增，而从事采购供应的人才倍加短缺。因此，积极培训世界级的采购师，加以国际认证，对于国际采购企业来说是十分具有实际意义的。

参考文献：

[1] 苏尼尔・乔普拉（Sunil Chopra），彼得・迈因德尔（Peter Meindl），陈荣秋，等.工商管理经典译丛：供应链管理[M].中国人民大学出版社，2013.

第9篇：采购与供应链管理范文

【关键词】 供应链 制造业 管理问题分析

制造业是国民经济的基础，也是一个国家综合国力的体现。企业要想在竞争中取胜必须与供应链上下游企业之间建立战略伙伴关系，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。因此研究制造业供应链管理具有重要意义，它是增强制造业竞争力的必然选择。

一、 制造业供应链管理的意义

与传统的管理模式不同，供应链管理包括从原材料到最终消费者整个过程中，供应链上下游企业所发生的与物流信息流相关的所有活动。在制造业中，制造商是位于中间商的上游企业，它在供应链中向下游中间商提品，而自身又根据中间商的订单向原料供应商购买生产所需的原料。所以，制造业的供应链管理又具有自身的特点。制造业供应链管理应以最终客户为中心，根据客户需求定制生产方式，制造产品，对整个生产制造全过程进行有效的管理，同时还应注意减少库存、采购和物流成本。利用信息技术将设计、制造和物流的流程连接起来，从而应使企业的制造流程和物流流程完全同步。

就我国目前制造业的运作方式来看，观念落后，企业难以把主要精力和有限资源放在自己的核心业务上，致使企业有限资源无法得到有效利用。而国际上许多优秀的企业都设法与其他相关的企业建立合作伙伴关系，实行供应链管理，把主要精力放在企业的关键业务上。只有这样才能保持长远的领先地位。供应链管理理论已经在发达国家得到了较为成功的应用。国际上著名的大型制造业如美国克莱斯勒公司、戴尔公司、可口可乐公司等都成功地运用了供应链管理理论，极大地降低了总制造成本、库存成本，缩短了从客户发出订单到获取满意交货的整个供应链的总周期，实现了整个供应链管理的全过程、全方位质量的最优化。

二、 我国制造业供应链管理存在的问题

1.供应环节管理水平较低，企业仍处于“重下游，轻上游”的传统观念

目前我国的制造业供应链管理，观念落后，企业只重视下游客户，倾向于与供应链下游伙伴保持密切关系，但对供应链上游伙伴重视程度不够，不愿和供应商结成双赢的合作关系，从而造成上游采购成本增加，原材料库存费用增大，供货不及时，难以对客户需求的变化做出快速的响应，这种情况必将对下游的市场营销与客户服务造成巨大影响。

2.企业之间竞争意识较重，合作意识淡薄

在制造业的供应链中，各节点企业之间既相互联系、相互合作，又相互竞争，组成的复杂混合系统，然而很多企业把供应链上下环节各个企业之间的关系，依然被视为交易伙伴而不是合作伙伴，例如，在采购谈判中，许多企业将对方完全看作竞争的对手，买卖双方以价格为中心你争我夺，迫使对方最大限度的让利。实际上供应链各节点企业之间是在供赢的基础上建立的有效管理，失去合作的基础谈竞争，最终受损的还是个企业自身。

3.供应链运作效率较低

目前我国对供应链的研究还处于起步阶段，企业的组织机构和业务流程还不能适应供应链管理发展的要求，制造业还不能根据各类不同企业的特点制定出不同的供应链管理模式，因此在供应链实施过程中出现了许多问题，如：按时交货率相对不足，产成品存货比例较高，物流停滞时间长，造成较高的供应成本，企业从收到订单到组织生产，到实施配送，最后到将产品送到客户手中的全过程中的总体反应能力较弱，花费时间较长。

4.缺乏高素质的供应链管理人才

关于供应链管理的研究在我国起步较晚，制造业中供应链管理人才较少，目前高等院校培养的毕业生中，大部分都是物流管理方向的，供应链管理方向特别是制造业供应链管理方向的人才寥寥无几，企业中也很少有人进行过供应链管理方面的培训，直接影响了我国制造业供应链管理的发展。

三、 我国制造业供应链管理的发展对策

1. 注重供应物流管理，提高物资供应效率

供应物流是指企业生产所需的一切生产资料的采购、进货运输、仓储、库存管理、用料管理和运输等内容。对于大型制造业来说，如何将生产所需的各种物料在适当的时间，以适当的数量，送往适当的地点是致关重要的。供应链前提下的企业供应管理就是以最小的消耗、最大的可靠性与适应性来进行企业的物流管理活动，因此企业应准确预测物流需求，合理制定采购计划，注重与供应商建立长期的战略伙伴关系，做好库存管理与控制工作，提高物资供应的效率与柔性。

2. 大力发展标准化与信息化战略

由于制造业供应链管理要求在整个供应链中各企业之间进行有效配合与协作，因此必须构筑标准化与信息化平台，制定标准化与信息化战略。

物流标准化就是使供应链各节点企业物流系统能够进行有效衔接与协调。包括企业间流程信息如供应链伙伴信息、产品信息、订单管理、库存管理标准化、名词术语标准化以及制定相关的技术、法律标准规范等，这是提升制造业供应链整体优势的前提。

实施制造业供应链管理必须建立信息平台，来处理供应商、企业、客户以及配送单位之间的业务往来，实现供应链各节点企业的信息共享，这是实现供应链整体效益的关键，有效的供应链管理离不开信息技术的支持。

3. 加强制造业供应链各企业间的协调管理

供应链管理覆盖了从供应商的供应商到客户的客户这一全部过程，供应链管理明显不同于传统的企业管理，它更强调供应链下的相关企业整体的集成与协调，制造业在实行供应链管理之后，企业与企业之间的竞争已转化为供应链与供应链之间的竞争，若使其在竞争中取胜，供应链各节点企业之间必须密切配合、协调管理，以取得最大收益，进而实现柔性的与稳定的供需关系。

目前国际上许多大型制造业都在创建良好的战略伙伴关系，甚至结为战略同盟，如戴尔公司通过先进的信息技术，在供应链管理中，充分与其供应商合作，当客户需求发生变动时，及时地做出反应；美国克莱斯勒公司于1989年开始对其供应链关系进行改革，不断协调供应链各节点企业的关系，采取可减少供应商数量，稳定供应商的利益关系，甚至允许供应商参与整个价值链的改造等措施，取得了巨大的成功。我国的大型制造业也应充分注意这一点，与其供应链上各企业结成战略合作伙伴关系，特别是与上游的供应商、下游的分销商，以至于供应商的供应商、分销商的分销商，进行充分的分工与合作，共同协商，优化整个供应链，提高整个供应链的竞争实力。

参考文献：

[1]林零玲.《供应链管理》.清华大学出版社，2004.9.

[2]皱辉下.《供应链物流管理》.清华大学出版社，2004.9.

[3]徐剑，方晓昌.我国制造业供应链发展战略研究.现代管理科学，2005.12.

[4]李龙洙.制造业供应链的协调问题探讨.现代管理，2002.5.

[5]夏春玉.《绿色物流》.中国物资出版社，2005.8.