运营管理工作思路精选(九篇)

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第1篇：运营管理工作思路范文

在全局征费稽查工作会议上的讲话

各位领导、同仁：

全局系统征费稽查工作会议在我处召开。我谨代表--管理处全体干部职工向莅临我处指导工作的各级领导及各位同仁表示热烈的欢迎，并致以崇高的敬意！几年来，全省高速公路建设突飞猛进，通车里程已[！]达1200公里，全省“一纵五横”的高速公路主骨架已经形成。全局运营管理工作在局党委、局养收处的正确领导和指导下，紧紧围绕高速公路的发展大局，抓管理，促服务，增效益，运营管理工作正一年一个脚步，向制度化、法制化的目标稳步迈进，为我省高速公路建设和管理以及还贷提供了强大的资金来源和基础保障。在全局这种良好的工作势态和氛围中，--管理处的征费稽查工作也在扎实推进。建处四年来，我处征费稽查工作按照省局征费稽查工作的总体要求，紧紧围绕“收好费、服好务、育好人”三大工作目标主题，坚持“以征费为中心，以稽查作保障”的工作思路，以创建“青年文明号”和半军事化管理为载体，团结和带领全线干部员工深入开展岗位建功、文明增效、行业创优等活动，坚决控制和打击内部违纪违规和外部偷逃漏收行径，营造了良好的征费秩序和征费环境。创造了可喜的经济效益和社会效益。四年来，收费额连年攀升，共征收通行费收入--亿元，年年超额完成了省局下达的征费任务。收费全线先后荣获市级“青年文明号一条路”、1个省“十杰青年文明号”、7个省级“青年文明号”，1个省级“模范职工之家”和6个市级“模范职工之家”等上级荣誉。以上成绩的取得，是全处干部员工共同努力的结果，更是各级领导、各有关部门正确领导和大力支持的结果，在此，我代表---高速公路管理处全体干部职工向给予我们支持和帮助的各级领导、各兄弟单位及同仁表示衷心的感谢！

这次会议，承蒙局养收处的信任，定在我们--管理处召开，我们将尽一切努力做好会议的各项服务工作，同时，我们也有幸能借此次会议，学到各兄弟单位的好经验，也诚恳地欢迎各兄弟单位对我们---管理处的各项管理工作提出宝贵的批评和建议，我们将以此次会议作为新的工作起点，通过不断探索，大胆实践，努力把我处征费稽查工作以及其他各项管理工作推上一个新的台阶。预祝会议圆满成功。

谢谢大家！

第2篇：运营管理工作思路范文

我国城市轨道交通的现状

由于经济实力和技术水平的限制，我国的城市轨道交通建设起步较晚。2000年前，全国仅有北京、上海、广州3个城市拥有轨道交通线路。但近年来，随着我国经济社会的快速发展，居民对快速便捷的交通出行方式的需求越来越强烈，我国的轨道交通发展也进入了一个全新的时期。自2007年起，国内各大城市分两轮递交了轨道交通建设规划――第一轮城市为15个（北京、上海、广州、青岛、深圳、南京、重庆、武汉、杭州、成都、苏州、西安、哈尔滨、大连、长春）；第二轮为10个（宁波、无锡、长沙、郑州、福州、昆明、南昌、东莞、沈阳、厦门），其中绝大部分城市都已获得国务院及发改委的批准。截至2013年底，全国已有北京、天津、辽宁、吉林、黑龙江、上海、江苏、浙江、河南、湖北、广东、四川、重庆、云南、陕西等15个城市的轨道交通投入运营。2010-2015年，全国规划建设轨道交通线路总里程将达到1 700 km，我国的地铁轨道交通建设已经进入了高速发展时期。

各地安全监管的工作

自2009年交通运输部履行轨道交通运营管理职责以来，行业没有发生重特大安全事故，总体来看运营平稳有序、安全可靠。2013年，企业平均准点率达到99%以上，退出正线运营故障率平均低于国标要求的0.4次/万列千米。为提升运营安全管理水平，各地不短探索新思路新方法、摸索好措施好做法，取得了良好的成效。

探索一体化管理体制

部分城市逐步建立了规划、建设、运营一体化管理体制，保障规划、建设与运营的有效衔接，规避前期规划、建设给后期运营安全管理和服务组织遗留困难与安全隐患。如：北京和上海均由市交通委员会承担城市轨道交通的规划、建设和运营管理职能；西安设立地铁建设指挥部管理办公室，负责规划、建设和运营管理工作；深圳成立轨道交通建设指挥办公室，负责建设和运营监管工作。

注重法规制度建设

各城市结合本地特点和实际条件，逐步制定和完善了城市轨道交通地方性法规制度，促进政府监督、企业运营、乘客乘车等相关工作走向制度化和规范化。在开展运营安全隐患排查治理活动的19个城市中，上海、武汉、昆明等11个城市制定了城市轨道交通管理条例或者管理办法，其他部分城市制定了运营安全类管理规定。

落实安全生产责任制

各运营企业与城市政府签订安全生产管理主体责任书，落实企业安全生产主体责任。运营企业成立安全生产委员会，组建了“公司级、部门（车间）级、班组级”三级安全网络，层层签订安全生产责任书，把安全生产工作目标、事故控制指标及防范事故措施等，逐渐落实到具体部门、岗位和人员。

建立健全安全管理制度

为规范运营安全管理，各运营企业通过建立安全管理、行车、客运、施工、维修养护、消防、应急管理等各类安全管理制度，使安全管理工作有章可循。如成都城市轨道交通运营企业制定安全管理制度54个，安全操作规程19个，形成了以“基础管理、监督检查、评估考核、安全保障、应急救援、事故调查处理”为基本框架的安全管理制度体系。

加强应急处置能力

多数地方政府制定了城市轨道交通运营突发事件应急预案，规定了发生突发事件时的人员疏散、公交接驳、部门联动、指挥协调等要求。运营企业大多数建立了“总体预案、专项预案、现场处置程序”多层级的预案体系，注重采用桌面演练、现场演练提升突发事件发生时的现场处置能力。

重视公共安全防范

为应对城市轨道交通公共安全形势，公安部于2014年2月24日、6月27日召开专题会议，研究部署加强地铁公交安保工作。各地公安部门成立公共交通（城市轨道交通）分局，在车站设立公安值班表，配备警力、保安进行日常巡查。北京、上海等地组织开展了处置突发事件应急小组，确保城市轨道交通安全运营。

隐患排查治理专项活动

自2013年12月起，交通运输部、公安部、国家安全监管总局联合了《关于深入开展城市轨道交通运营安全隐患排查治理专项活动的通知》（以下简称《通知》），开展了为期5个月的运营安全隐患排查治理专项活动。通过专项活动，排查整改了一批安全隐患，进一步厘清了今后的工作思路，有效促进了当前城市轨道交通运营安全管理工作。

在专项活动开展前，交通运输部组织专家研讨安全隐患排查治理内容，制定工作方案和安全隐患排查明细表。

对于企业，确定了运营企业安全生产管理、行车组织管理、客运组织管理、车辆及车辆基地管理、设备系统管理、土建设施管理、人员管理、应急管理、公共安全防范管理、消防安全管理等10个可能存在运营安全，需要进行深入排查的问题。

对于政府部门，则明确需要深入排查隐患的方面：是否编制了城市轨道交通应急预案并定期组织演练，是否制定了城市轨道交通大客流引导、平衡措施和方案。《国务院关于城市优先发展公共交通的指导意见》和交通运输部《关于加强城市轨道交通运营管理的通知》（简称《通知》）下发后，对新开通城市轨道交通线路是否按要求开展试运营基本条件评审，评审是否委托第三方专业机构进行、组织程序是否规范、安全隐患是否落实整改、是否存在未达到条件载客运营的情况；对已开通运营的城市轨道交通线路，是否定期组织运营安全评估，内容包括是否委托第三方专业机构进行、组织程序是否规范、安全隐患是否落实整改、是否有存在运营安全隐患继续运营的情况。政府相关部门是否设立了城市轨道交通安全保护区管理制度，是否开展监管工作，是否建立了运营信息报告制度、突发事件信息报送制度和事故调查处理制度。省、市交通运输主管部门是否有专门部门或者机构负责城市轨道交通运营和安全管理工作，是否组织推进城市轨道交通运营企业安全生产标准化建设工作等。

第3篇：运营管理工作思路范文

一、提升专业能力，打好工作基础

银行是靠人的专业服务和专业素质来赢得客户、市场和声誉的。我们网点负责人只有具备了一定的专业能力，就能在营销中把握节奏，给网点的客户经理出主意，提方案。在营销的关键点上才能敢于应允和接招，让客户信任我们的专业判断，不断树立自己的个人口碑。具备专业能力，我们才能抓好网点各项管理工作，解决网点碰到的各种难题，从而树立自己在网点的威信，为开展各项工作打好基础。网点要提升核心竞争力，首先要不断提升网点的综合服务能力。网点负责人要树立主动学习的意识，要成为银行业务方面的行家里手。不仅要自己学，还要带领团队一起学，在网点形成良好的学习氛围，在学习中不断进步，共同推动网点业务的发展。基层网点负责人在提升专业能力的时候，要注重多总结、多归纳。基层网点负责人的专业知识不是都可以在书本上学到的，部分问题可能也没有现成的解决方法，我们要多向其他人请教，虚心学习，并在学习的过程中注重总结和归纳，多思考，多积累，举一反三，逐步提升自身专业能力，提升自身综合化水平。

二、抓住工作重点，提升管理能力

网点的管理工作千头万绪，包括网点的日常运营、窗口的合理安排、员工的管理与培训、大现场管理、反洗钱、内控管理工作等等。一个网点运作的好坏与网点负责人的管理水平息息相关。如果网点负责人拥有较高的管理能力，不仅能够激发网点员工的工作积极性，提高网点整个团队的工作效率，还能使员工具有较好的团队凝聚力，大家朝着一个目标共同奋进，劲往一处使。管理能力不是与生俱来的，管理能力的提高是可以培养的，是一个逐渐积累的过程。网点负责人要想把管理抓好，必须要依靠网点人员的共同努力，建立良好的管理制度，运用好的管理方法。1.提升基础管理能力。一是健全制度，建立网点每个岗位的岗位职责和所涉及的业务流程，让每个员工都了解相关职责、制度规定和办理业务流程，让员工清楚该干什么。二是要加强员工培训，除在网点开展师傅带徒弟、晨会夕会等方式外，鼓励员工通过网络大学、以工代训、工行园地等方式获取知识，让员工知道该怎么干。三是网点负责人要认识到我们不是三头六臂，不可能所有业务都自己亲力亲为，因此我们要善于分解工作，让大家各司其职，干好自己该干的。四是网点负责人要善用考核方案，抓好团队协作能力，推动网点员工一起干。2.提升大现场管理能力。网点大现场管理包括：人员的分工，及时报告制度，客户的识别、引导、分流；客户的投诉处理；客户经理、员工、大堂值班经理之间的沟通合作等。作为网点负责人，要通过排班、窗口、叫号机的设置来解决网点客户等候时间长、排队现象严重等问题，提升网点服务满意度，从而提高网点软实力。网点负责人一定要善于抓好大堂经理的现场管理工作，细化其工作，充分发挥大堂值班经理、客户经理、高低柜柜员等各岗位人员的工作积极性，促使网点各项业务井然有序。3.提升人员管理能力。人是一个企业最重要的资产。我们网点负责人作为网点管理者，提升人员管理能力很重要。人员管理不仅仅是管，而是要在充分了解员工心中的想法、员工优缺点的基础上，把人员积极性发挥出来，使员工对网点经营发展起正面的作用。我们要多与员工聊天谈心，让他们扬长避短，引导他们成为网点的骨干成员；用心帮助员工提升职业生涯规划，提高综合业务水平，让员工通过网点负责人的管理不断进步。网点负责人在与员工沟通的时候，要多注意方式方法。针对不同的员工采取不同的谈话方式，选择不同的切入点，从而提高管理效果。员工出现问题时，网点负责人要分析原因，对症下药；员工出现错误时，我们先帮他解决问题，然后再指出他需要改进的地方，这样员工会很容易接受；网点负责人还要敢于担当，这样才能在员工面前树立威信，才能更好地开展员工管理工作。4.提升运营管理能力。网点的经营发展、客户服务要建立在风险控制的基础上，因此我们网点负责人要提升网点运营管理水平。作为基层网点负责人，要具有对风险的敏感性以及运营的现场风险控制，要懂得运用现场和非现场管理手段不断提升风险意识和运营管理水平，切实做好网点业务、流程、营销等方面的风险把控，在此基础上做好客户服务工作，提高客户满意度。

三、提升沟通能力，加强人际关系

在银行这样一个服务行业里，沟通的重要性是不言而喻的。良好的沟通能提高客户满意度和忠诚度，提高网点营销效果；良好的沟通可以让员工明确自己的职责和流程，从而提高工作效率，减少出错机会，使我们工作起来更加顺心。服务和营销相辅相成，我们要重视客户个性化、多样化的需求，为客户提供超过预期的服务，只有在切实做好客户服务的基础上，我们才能获得进一步营销的机会，提高网点营销效果。在与客户进行沟通时，我们要对客户用心，体会客户感受；注意倾听，做一个好的聆听者；学会换位思考，要站在客户的立场想问题，帮助客户解决问题，提高银行综合服务水平。网点负责人提高自己内部沟通的能力同样很重要。作为基层网点负责人，我们向上需要与上级领导沟通，向下需要做好与员工的沟通，横向需要做好与部室的沟通。在与上级沟通时，我们要先分析后汇报，多提供解决问题的方案进行探讨，要把握汇报工作的时机和技巧，注意过程反馈和结果反馈；在与部室沟通时，我们要通过沟通来向部门借力，用部门的力量帮助网点解决问题，提高工作效率和服务效果；在与员工沟通时，我们要准确地向员工传达目标和任务，传递正能量，鼓励员工积极发挥优势，促使员工能力不断提升。

四、提升经营推动能力，增强网点经营效果

经营推动能力不仅仅指一个人的营销能力，而是包括一个人的工作思路、目标定位、员工管理、市场环境分析、决策能力、带团队能力以及如何在实现目标的过程中抓关键有效点，如何肯干加巧干，如何运用大数据在经营中的“妙用”，如何通过部室联动、运用支行的考核来推动网点的经营效果等等。作为网点领军人物，经营推动能力的高低，直接关系到网点经营效果的好坏。1.转变观念，带领员工及时转型。现在银行处于转型的关键期，大家不进则退。作为网点负责人，我们要让员工理解并主动参与到银行的各项改革工作中去，我们要引导网点全体员工都要树立“守土有责、责无旁贷”、“珍惜来之不易的职业生涯”、“坐商向行商转型”的观念，让每一位员工把网点发展的目标当成为之奋斗的目标。2.统一思路，明确网点发展目标和定位。银行的工作千头万绪，网点负责人要正确了解上级行的发展思路，保持自己的工作思路和上级行统一。我们要通过认真分析网点周边的形势、网点客户结构和竞争对手的情况，一方面要创造网点的几个特色业务，把它们做优做强，另一方面要根据网点特点形成网点的经营发展思路，提出网点发展的目标和定位，并在网点进行讨论，通过讨论让大家对网点发展思路有充分了解，形成共识，共同去实现目标。3.抓好营销，提升网点阵地营销的效果。网点负责人不仅要注重外出营销，也要抓好阵地营销，两者结合才能形成一个完整的营销渠道。抓阵地营销包括：通过优化窗口机设置提高客户服务效率；利用班前早训和班后晚训的方式做好培训工作，充分发挥网点大堂值班经理、客户经理、大堂经理和柜员的积极性，共同做好客户服务和营销工作；协调好网点各岗位员工之间关系，让大家都有共同的目标、利益共享，劲往一处使。4.部室联动，实现1+1>2的双赢结果。网点负责人要多借助专业部门较强的专业知识和对专业政策的了解，利用网点的触角功能，敏锐地捕捉客户信息和商机，成功做好客户的营销工作。通过加强与专业部门之间的联动，联动营销，最终实现1+1>2的双赢结果。

五、提升事件应急能力，及时处理问题

当前银行声誉风险管理的压力很大，网点处在一线，经常会碰到客户投诉、安全事件、媒体采访等各种各样的应急事件，作为网点负责人，我们除了要高度重视客户服务工作，还要提高处理各种事件应急的能力，及时妥善处理网点发生的各类应急事件，从源头上减少声誉风险的发生。基层网点负责人要想做到在遇到投诉、媒体采访、安全事件等问题时灵活应对，就要熟悉各类事件的处理原则，平时要注重梳理各类应急事件的处理流程及方法，通过在日常演练和实践中，不断思考、总结和归纳，不断积累经验。在各类应急事件出现时，我们要做到比网点每一位员工更加淡定从容。

六、培养创新意识，引领网点新发展

第4篇：运营管理工作思路范文

【关键词】基层管理者；管理水平

收费站作为一个高速公路建设管理局的基层组织，需要有科学的管理方式、组织行为及团队精神，而收费站管理者就是这个组织的总指挥。收费站如果是一个足球队，那么基层管理者就像是一个足球队的队长，要在场上指挥队友共同进攻，更要身先士卒地冲锋陷阵。作为一名基层的领导干部，最主要的就是要带领好自己的队伍，履行好职责，顺利完成管理目标。所以，基层管理者如何培养自身的各种能力也就显得尤为重要。本人认为作为一名基层管理者，需要具备以下几项素质：

一、提高管理者个人的业务水平

基层管理者的职责就是要对收费站职工和班组进行有效的管理，而学习是增长才干、提升自我技能修养、培养管理能力的必由之路。作为收费站负责人，应该不断加强学习，学文化、学业务、学管理。不仅要学习政治理论、与收费相关的法律法规和规章制度，还要学习现代管理知识。最主要的是要加强收费业务知识的学习，全面掌握和充分理解收费政策、法律法规，才能正确处理站内发生的各种情况，才能了解和掌握职工的思想动态，帮助他们解决工作生活中的难题。通过学习业务知识、好的工作方法，以身作则地把工作做好，才能保证对收费站进行有效的管理。

二、掌握正确的管理方法

基层管理者要有领导力。首先在工作中严格要求自己，生活上关心、关爱职工；要有敬业的精神，敢于承担责任；要有守信用、讲诚信，襟怀坦荡的人格魅力；提高自身综合素质，在沟通、用人、工作思路上有自己的见解；在工作中还要注意下达指令时要合情合理，要做到“言前三思”“言出必行”，认真执行规章制度，这样才能赢得职工的信任和尊重，获得职工的认可。其次一名基层的管理者只有自己有能力是不行的，收费站是一个集体，要有一支团结协作的团队才能在实际工作中发挥最大的力量。领导力针对的是团队而不是个人，这些工作需要各方面的配合。这就要求基层的管理者在工作中必须了解每一位职工的工作能力，采取适用的方法，从各个方面启发他们的工作热情。不要总是以主观判断衡量一个职工，更不要刻意地挑毛病，要找出解决问题的突破口。对待他们工作中的问题和所犯的错误，应当给予耐心诚恳的帮助，多鼓励他们，使他们从中得到锻炼和提高。只有方法得当，才能管理起来得心应手。

三、提高有效的沟通和协调能力

“管”是指管理好人与事，把工作管理好，而“理”是把工作中存在的问题处理得有条有理，使工作具有良好的秩序和条件。基层管理者应当注意在工作中进行有效的沟通，要就事论事，说的话让对方有准确的唯一的理解。多听职工心中的想法，站在对方的角度去听取意见建议。在安排工作和处理问题时，要具备良好的是非辨别能力和良好的思想意识，有效、及时、准确的处理和解答。因此，基层管理人员在管理的过程中若想作好工作，就要协调好内外部各种关系，做好服务工作，赢得上级的信任，下级的爱戴，同事的帮助，增强班组凝聚力和协作力，才能在实际工作中发挥作用。

四、做好细节工作

“管理当中无小事”。在工作中，如果我们关注了细节，就能把每一件简单的事做好，才能提高工作效率，才能产生效益。基层管理者应该是一位细心的领导者，只有把每一件小事情当作大事来抓、来做，才能做好大事。管理作为集科学性与艺术性于一体的有机结合体，其水平的高低直接决定了一个单位的发展程度。收费站要深谙基础管理的重要性，倾注“精心”服务基础管理。“精心”就是要精益求精，用科学的工作方法和认真的工作态度，精细、精确、精准地做好每一个岗位、每一个工作环节的管理。收费站开展的精细化管理活动中，精细化管理成果的跟踪、验证、再调整、再提高的基础上，又好又快地推进综合管理岗位精细化管理流程的编制，形成涵盖各岗位、各项工作的工作流程。特别要充分发挥财务内控机制的作用，重点控制设备维修费用和水电费的支出，从点滴入手，开源节流，节能减排。

五、实行人性化管理

基层管理者要提升个人亲和力，在平时的工作和生活中要尽可能地多给员工以体贴、关爱，对他们出现的困难要及时伸出援助之手，决不可袖手旁观。人都是有感情的，基层管理者一点点的关心和爱护，都会让职工感受到无穷的温暖，这样无疑会加大干群之间的亲和力和凝聚力。在一个充满宽容和爱的集体里，才会有被重视、被鼓舞的感觉，工作起来才会真正发自内心、才愿意为这个集体全力以赴。

六、加强培训教育工作

由于岗位的不同，对职工的培训应该具有针对性，不仅要熟练掌握本岗位的操作技能，还要熟悉其他流程。定期进行岗位技能培训和知识考查，不能有丝毫的放松，这样才能保证工作有序。

结束语

收费站职工大多数都是年轻人，都渴望着能张扬个性、提倡民主，因此，在管理时更应慎重、谨慎，去寻找一个双赢的管理法则。基层管理者应尽快充实理论基础，在时间中加以印证，不断摸索总结，将理论转化为自己的管理技术和艺术，尽快转换角色，以调动它的核心，在学习、总结、实践、摸索尝试中提高管理能力。从而使一个简洁明了的收费窗口真正创造成为一个不仅代表收费员的形象，还能代表一个单位、一个企业良好形象的窗口，要通过大力实施以创建服务品牌为主要内容的“形象工程”，提高收费站在社会公众心目中的形象，促进高速公路社会形象的持续提高，进而促进物质文明和精神文明的建设，在取得良好社会效益的同时，也获得良好的经济效益，使高速公路成为行业内的知名品牌。

参考文献

第5篇：运营管理工作思路范文

对标管理在对内挖潜增效、提升管理水平，增强竞争优势，实现企业的可持续发展有重要的意义，本文叙述了水电生产企业对标管理的背景和内涵，阐述了对标管理的实施，介绍了如何建立指标体系，不断提升水电厂生产运营管理水平，具有一定的借鉴作用。

【关键词】

电力生产；对标管理；竞争优势；实效

国电大渡河瀑布沟水力发电总厂（以下简称“总厂”）位于四川省雅安市汉源县和凉山州甘洛县境内，主要负责大渡河中游瀑布沟、深溪沟两座大型水电站生产运维管理，总装机426万KW，是大渡河流域和中国国电集团目前最大的水电厂，拥有大渡河中游的控制性水库，无论在装机规模、综合实力还是在地方经济方面都占据着重要地位，对大渡河流域开发、国电集团发展都有着至关重要的地位。

2008年11月，面对全球经济危机和企业严峻的经营形势，中国国电集团公司站在企业生存和发展的高度，提出了“双学”活动，推动企业转型。作为新建大型水电厂，如何创新管理方式，提升管理水平，挖掘企业效益，是总厂发展中必须面对的课题。自2011年起，为了加快建设“集团样板、国内先进”的大型水电厂，按照公司统一部署，总厂结合自身实际，认真学习实践，全面开展对标管理工作。总厂干部职工不断创新创效，细化各项管理，优化经济技术和经营指标，提高经济效益，取得明显成效，企业经营管理处于同行业先进水平。

1 全面对标，正确把握对标内涵精髓

所谓“对标”即通过比较，不断发现企业内外、行业内外的最佳理念或实践方法，将本企业过程指标、结果指标，与最佳部门、竞争对手或者行业内外的一流企业，持续进行对照分析、寻找差距、改进提高的过程。简而言之即为，对比标杆找差距，寻找企业管理“短板”，改进和提升管理水平。

古语云：以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失。总厂负责运维管理集团公司目前最大的水力发电厂，就要与同业先进过招，查找自身差距，全面实施对标管理，提升管理实力。一是明确责任，建立对标管理组织机构。总厂成立了对标管理工作领导小组，做到组织到位、措施到位、责任到位、工作到位，全面开展对标管理工作。定期召开专题会议，部署总厂对标管理工作，并通过专题会议开展指标分析、对标工作总结，全面梳理对标工作中发现的设备问题、管理问题，确保对标管理工作有人领，有人带。同时利用每月月度工作会对指标完成情况进行通报分析，查摆不利因素，为下月指标顺利完成提供指导意见。二是建章立制，构建对标管理制度体系。制订《对标管理办法》，并结合实际多次修订校正，使总厂的对标管理工作有章可循，有据可依。全面构建了总厂、部门、班组三级对标管理体系，明确了对标管理月度检查、季度分析、年度总结的工作思路，建立了囊括对标计划执行情况、指标数据报送、对标成果总结作为主要内容的对标管理考核制度。同时在总厂网站开辟对标工作专栏，利用对标简报、电子显示屏、标语上墙、现场展板、网站Flash等传播形式加强对标管理的宣贯，营造浓厚的对标管理氛围，确保人人知晓，人人参与，人人受益。

2 细化责任，全面监控对标实施运作

通过系统分析、对口比较、专业研讨，确立总厂安全管理、市场运营、设备管理、经营管理、综合管理五大厂级指标和相应的部门指标。将五大厂级指标具体落实到相关对标管理工作组，将指标体系层层分解到各部门、各班组、各员工头上，确保责任到人。按照总厂、部门、班组三个层面搭建了对标管理平台，并确定了各层面对标管理的具体内容。为了确保对标管理取得实效，充分发挥对标管理强管理、挖潜力、增效益的积极作用，要求各层面的对标管理在进行对标指标分析、比较的同时，对相关数据进行总结、提炼，实现找差距、查不足、增效益。总厂在深入开展厂级、部门对标管理的同时，紧抓设备管理和班组比拼，横向对标找差距，纵向对标促提升。

2.1 厂级对标

2011年总厂开展对标管理工作以来，以同行业同类型先进电厂为标杆，根据装机规模等实际情况，选择二滩、三峡、小湾和葛洲坝、万安作外部横向对标。以设计值、上年同期值、前三年平均值为标杆作内部纵向对标，确保总厂经营效益和企业管理水平不断提升。一是加强外部沟通学习。强化两站设备运维管理和设备隐患排查，对标求进、跳起摸高，全力确保了两站机组的安全稳定运行。通过设计发电量、实际完成发电量，水能利用系数、度电耗水率和安全管理等指标与同行业的水电站对标，发现差距，持续改进，逐渐处于行业先进水平。在集团公司单机容量40兆瓦及以上17个水电企业对标排序中，深溪沟水电站水能利用系数、综合厂用电率等两项主要技术经济指标自2012年3月开始，连续6个月保持集团公司最优，保持了集团公司的标杆地位。二是加强新投设备治本攻坚。针对新机组的小湾电厂和龙滩电厂的管理经验，强化设备定期管理和巡检质量，坚持“两个长效机制”，深化“三个专项工作”，加强设备缺陷治理以及改造，以93.76分顺利通过了电力安全生产标准化达标一级企业评审。三是加强经营目标分解落实。每年围绕公司年度生产经营任务，认真研究，分解目标，细化措施，以抓好每一天、每一刻的工作来确保全年目标完成。开展电量对标，分解目标任务，将发电任务、水位消落任务分解到每个值、每一天，并通过Oncall信息将每天的发电量完成情况及时发送到生产管理人员、市场营销人员手机，及时掌握电量完成动态情况，做到度电必争。通过强化电量意识，自2010年以来，实现了每年超额完成年度发电目标。四是加强成本指标控制。深入研究市场规则，严格遵守“两个细则”规定和调度命令，避免不合格电量。加强两站AGC运行管理、黑启动等辅助服务管理，争取合理补偿和奖励。严控成本支出，提高资金使用率，采购按照货比多家，择优选取的原则，降低资金占用成本；提倡修旧利废，倡议节约用电，降低生产运营成本，提高企业效益质量。

2.2 部门对标

总厂7个部门负责人的办公室中都悬挂了《国电大渡河瀑布沟水力发电总厂部门管理对标表》的展板，该展板以强化部门指标管理为出发点，通过安全管理、工作任务、教育培训、劳动纪律、资料管理和其他指标6个大项，包含了安全事故、工作质量得分、外部综合考核分数等15个管理通用量化指标。各部门主要领导负责部门对标工作，跟踪部门相关指标完成情况，制订相关工作措施，确保在部门指标对比中，不掉队、不落后。通过部门间的指标“PK”，相互找差距，彼此争上游，全厂齐进步。每月对展板上的指标完成情况进行更新，并根据“流动红旗”的评比结果对各部门的综合管理情况进行排名。管理对标表成为了各部门管理质量的一个窗口，全面反映各部门的管理质量。“部门排名靠后丢面子，指标任务完不成扣票子”已经成为总厂全体员工的共识，这种共识也正推动着全体干部职工奋勇争先，争创一流。

2.3 班组对标

班组对标通过市场运营、两票三制、安全考核、流动红旗和党员创先争优等5个大项，37个小项的相关指标，来衡量班组在安全生产、班组管理中取得的成绩。人员管理方面有班组与班组之间的横向对比又有各班组内部的纵向对比，班组之间主要对发电量、工作量、安全管理、培训管理等8个方面进行比较，采用内部纵横向对照形式，全面做到有据可查，精细量化，将对标管理与班组绩效考核、评先选优紧密联系起来。同时通过在现场制作指标展板公示各班组的指标，做到了差距公开化，在班组管理中营造出比学赶帮超的氛围。

总厂对标管理开展以来，各班组根据班组实际情况，不断优化班组管理工作指标，化大为小，化繁为简，以小指标的完成确保大指标的达标。各班组内部成员之间通过个人对标指标相互比拼，确保全员参与，取得实效。个人对标管理指标涵括了安全违章、培训考试、资格证书情况、出勤天数、操作项数、巡回次数、监盘次数、监盘质量、承担工作负责人次数、工作许可人次数、工作班成员次数、发现缺陷数、消缺数、培训讲课次数、宣传稿件、合理化建议、活动出勤等考察标准，要求班组人员每月进行个人对标总结，分析优势和不足。个人各项指标的统计分析，作为其工作业绩最直接的表现，作为衡量工作绩效的标准，督促员工及时调整方法，查找差距，制定改进方案，实现闭环管理，激励班组成员勇争上游。

2.4 设备对标

设备管理指标中包括了发变组设备的运行小时数、发电量、缺陷数，及相关辅助设备的运行参数对比。通过每10天一周期的设备运行分析及每月设备状态分析，及时掌握设备运行状态，发现设备异常。通过站内设备运行时间、启动次数、模拟量数据的分析，及时发现设备隐患缺陷，及时消除设备安全隐患。开展生产设备主人“六个一”活动，进一步利用技术管理链的作用，以“零缺陷”管理为目标，以设备主人责任心的提升为保障，以设备隐患治理、数据对标为抓手，推行精益运维，完善闭环管理，多渠道提升设备健康的掌控度，全面提升设备健康水平。每月开展设备指标的分析，机械、一次等相关专业分别完成设备分析报告。通过设备对标纵向到主设备及相关辅助设备的上月、上季度及上年度同期水平，直观地反应出主设备及相关辅助设备运行工况，提前预知主设备及相关辅助设备的隐患，为机组缺陷治理及检修项目制定提供依据。加强设备检修管理，严格控制检修工期，将检修进度进行日常分解，确保在规定作业时间内按时完工，提高机组等效可用系数。严格执行三级验收制度，以及修后缺陷数据统计，并进行详细的分析，各台机组检修质量进行比较，确实保障设备检修质量。

3 总结提高，深入推进对标落地生根

一是强化对标过程管理。通过指标的比较，查找总厂在生产管理、设备管理方面的差距和薄弱环节，挖掘隐藏在指标背后的本质原因，对存在问题进行分析研究，及时制定措施，狠抓落实。及时召开对标分析会议，定期检查工作成果，不断纠偏与总结，达到查错纠弊，持续改善、不断超越的对标目的。同时还将对标管理数据库，与公司创建本质安全型企业、班组、员工相结合，充分发挥指标的公正性、客观性，提高对标管理在企业管理中的作用。

二是扎实推进基础工作。根据对标管理发现的问题，要治标治本，从源头抓起，统计制度清单，梳理各项工作的流程图，以“日常工作流程化，流程工作表格化”的要求进行制度清理、修订，做好汇编工作，并通过对标管理不断优化、改进管理方法。强化日常管理闭环化，专项工作闭环化的工作要求，全面按照“对比—检查—总结—纠错—提升”闭环管理要求开展企业管理活动，确实夯实管理过程中的基础工作。

第6篇：运营管理工作思路范文

大家好！

更是一份沉甸甸的责任。局长助理是局长的助手，谈一下对局长助理的认识。局长助理不只是一个有吸引力的职位。必需不折不扣的贯彻执行全局的各项方针政策和局长分配的各项任务，协调与理顺好全局的各项关系，协助局长做好全局的各项管理工作。同时，还要协助局长抓好各县级邮政物流企业的管理经营工作。

人最大的缺乏不在于看不到自身的缺乏，记得有人说过。而在于看不到自身巨大的潜能，80%人只发挥了个人能力的20%受这句话的激励，同时也凭着十几年的邮政物流的工作经验，前来参与市邮政物流局局长助理的竞聘，结合工作岗位，先做一下自我褒扬”

身为党员的一直将“踏踏实实工作，年出生。老老实实做人”作为座右铭。几年的部队生涯，锻炼了良好的自身素质，培养了光明磊落、有正义感、乐于助人的品德。工作中生活中，还注重加强自身修养，做事坚持原则，遵纪守法，思想进步，工作遵纪守法，深受领导和同事们信任。

做好物流管理工作，深深知道。没有一定的物流理论功底是很难的工作中，不时学习物流理论知识，工夫不负有心人，年，顺利通过了全国《物流师职业资格认证》成为全市邮政系统中的第一人，这使我掌握了扎实的物流理论知识，为我做好工作奠定了坚实的基础。

经验更是做好工作不可缺少的部队企业工作的十几年间，理论固然重要。就一直从事物流运输工作，后来转业到县邮政物流局，一干就是年。千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金”有付出就有收获。将近年的物流工作经历，使我积累了丰富的物流工作经验，锻炼了较强的物流运营管理能力，对物流运输的各个环节和诸多疑难问题都了如指掌。认为这是做好局长助理所必须具备的

还善于学习，工作中。向书本学习，向身边的领导同事学习。经过多年的学习与实践，使自己掌握了较强的市场营销能力。去年我完成了任务指标的%即万，全市排名第一位，全省县级局中排名第。去年我还攻克签订了上百万元的协议服务客户，这个成果在全市分局中名列前茅。

深深懂得“宝剑锋从磨砺出，受过传统的教育。梅花香自苦寒来”道理。家庭教育、生活和多年的工作经历，使我锻炼了很强的享乐耐劳的精神，为了完成繁重的工作任务，经常废寝忘食、通宵达旦地加班加点。同时，部队服役的几年来，也造就了勇于承担责任，永远不言放弃，勇于创新的性格。所有这些，都为我做好局长助理工作提供了可靠的保证。

真诚、随和、宽容、积极、乐观、具有较强的沟通、组织与协调能力，同时。有一定的社会关系，这也是做好工作不可或缺的

过分追求尽善尽美，下面我做一下自我批评：凡事一丝不苟。当然这既是优点，也是缺点。

既然是竞聘，我就谈一下竞聘目标和工作思路。“以位争位，以位促为”是我的目标。具体来讲，我将做到：

一是扮好三个角色。

“三种角色”即“助手、领导和朋友”。一是当好局长的助手。做到组织上服从而不盲从，奉命而不唯命，善上而不唯上；工作上主动而不盲动，当助手而不甩手，融合而不迎合；思想上尊重领导，帮助领导排忧解难。二是当好分管部门的领导，要与分管部门的科长和员工多沟通，熟悉分管部门的工作情况，找准工作重点和难点，制定出有效的工作计划和目标，有的放矢地开展好工作。三是当好职工的朋友，在工作中和生活上多关心职工，急职工之所急，想职工之所想。

二是实施营销结构扁平化，减低运营业成本

在现阶段邮政运输能力有限的情况下，要想使物流业务快速、健康地发展，惟有整合社会资源，降低运营成本，才能提高竞争力，做大业务规模。为此，我将充分利用社会运输资源，发挥邮政品牌等优势，积极开发运行成本相对较低、成交额较大的航空、汽运、海运等货代业务，将营销结构扁平化，成立航空和海运、汽运项目组，采用专职营销为主，兼职营销为辅，利用社会资源参与营销，做到市场专、竞争对手专、线路组织专。

三是实施服务内容一体化，注重品牌塑造

一体化物流是主要为客户提供仓储、配送一条龙的服务，它可以给客户提供时限短、安全性高、贴身的个性化服务。为此，我建议公司适时出台一系列政策，与各综合分局联手，采取多种营销措施，建立起一体化物流业务模式，在本地树立我局邮政物流服务的品牌。

四是满足客户个性化服务的需求，树立“邮政精益物流”的品牌形象。

树立以客户为中心的经营服务理念，按照现代物流的发展规律，为客户提供安全、准确、方便、高效的物流服务。按照市场运行规律，建立适应大客户需要的运行机制和经营机制，运用现代物流理念和技术手段为客户提供定制化的物流服务，逐步成为企业供应链的参与者、策划者和整合者，与客户结成战略同盟，力求实现客户与邮政物流共同发展，全力打造我局的“邮政精益物流”品牌形象。

五是加强物流专业人才的引进和现有人员的培训工作。

发展现代物流，人才是关键。对邮政业来说，发展物流业的最大瓶颈之二就是人才问题。就我市邮政局物流公司来看，现有人员？人，其中初中以下文化程度的就占了？分之？，中级职称和本科以上学历者廖廖无几，更不要说专业的物流服务人才了。这种人员结构和素质将直接影响物流服务的质量和邮政物流服务品牌的树立。因而我局邮政系统要做好物流服务，必须实施人才造血和换血工程。所以，我将全力协助局长做好物流专业人才的引进和现有人员的培训工作。

六是廉洁自律，正确使用权力。

局长助理在履行职务过程中具有一定的决策权，但权力是组织和领导赋予的，是全体职员给予的，是为更好地履行职责服务的。我将严格遵守我局的各项廉洁自律规章，正确使用手中的权利，主动接受组织和群众的监督，做到廉洁从业，绝不，让自己的一举一动经得起各位领导和群众的监督和检查。

第7篇：运营管理工作思路范文

重点工作是：

一、全力推进景区的开发建设，并做好景区经营管理的起步工作。

（一）进一步加快景区设施配套的进度，为开发创设有利条件。继续施工2011年续建工程，包括南消防通道，南路绿化，外部热力管网，地质博物馆室内装修、室外环境配套、停车场等工程。2012年重点新建五项工程：一是连接路北段道路建设。全长3100米，宽14米，自陈家沟水库向北一直到牟黄路，为北全面开发创设条件；二是景区的环境绿化。按照今年委托国家林业局设计院规划设计的绿化美化方案，选取部分重要地段先行栽植绿化树木，从绿化方面逐步亮化整个景区；三是汪家沟水库下游环境的改造。按照总体规划，汪家沟水库下游为湿地公园，计划明年委托设计单位对该地段进行详细设计，并选取部分地段进行施工。四是协调热力公司加快的外部热力管网的施工。五是建设景区收费大门。并逐步完善景区的其他运营设施。

（二）加大力度推进景区的开发和建设，尤其是在建的旅游项目要尽快建成投用。加快推进现有项目建设进度，金河公司颐生敬老院12月份土建工程全部竣工，仙水生态区年内开工建设，观海商住区进行10套样板房建设，名胜风景区继续加大投资完善景区内容和设施；天马公司企业家俱乐部项目完成土地招拍挂工作，加快规划方案的设计和审批工作；江苏中南集团旅游房产项目完成规划方案审批，做好开工前的征地、土地平整等相关工作，争取年内开工建设。

（三）加大招商引资力度，进一步完善景区的功能，形成规模效应。力争江苏中南集团项目完成规划方案审批，年度前开工建设；年内引进1-2家国内知名公司参与住宅、游乐场、酒店等项目的开发建设。

二、加大海滨观光长廊的开发完善，进一步提升海滨公园的功能和品位。

（一）加快海滨防护林以及海滨路黄金河白银河段的改造，以此为契机，进一步丰富防护林及海滨路的审美和使用功能。基本思路是，要通过防护林和海滨路改造，使海滨景区的功能格局有进一步完善。防护林改造一是要兼顾乔灌木搭配、冷暖色调搭配、落叶与长青树种搭配，要形成防护林“错落有致、亲和宜人、三季有花、四季常青”的景观特色；二是要改善以往单一的防风固沙功能，瞄准国际先进水平，在防护林内高标准地设置各类观光通道、并按照灵巧雅致易于经营便于管理的原则，完善吃住行游购娱等各类休闲和服务设施包括休闲娱乐购物点和一些电瓶车；三是借鉴一些景区的做法，在海滨围定一些区域，在海滨路部分路段设置步行街。比如海滨浴场区域、天马栈桥区域、东方夏威夷区域等，开辟1-2个大型广场，拓展海滨景区的视野，做大海滨景区的气势，形成大型的人流聚散区，在一些区域探索商业化经营管理的模式，使海滨的旅游休闲功能和特色更加突出。

（二）加快旅游项目的招商和开发建设力度，使景区在短时间内形成规模优势。天马栈桥浪漫产业区人流聚集效应目前已经逐步显现，下一步一是要认真规划完善万国码头商业区的配套设施，进一步提升品质、进一步丰富内涵、进一步开拓思路、进一步扩大宣传，与其他浪漫区域捆绑经营，多点位做活浪漫产业；二是要加快东方夏威夷项目的的建成投用进度，把夏季海岸变成四季海岸。三是高标准开发好填海项目。要借鉴市区渔人码头的做法，并进一步提升和丰富色彩、块面的组团效果，丰富天际线的效果，高标准组团开发黄庄填海区域，使之成为海滨、整个市乃至省的新地标，四是加快菩提岛申报工作。要争取明年有突破性进展，以此带动海滨景区乃至整个城区的设施功能和开发品味的全面提升。届时，海滨景区连同鼎丰生态园、张裕卡斯特酒庄、景区的全面运营，将使全区旅游服务业发展真正有一个全面的改观，同时，全区的城市景观、城区功能、城建品味也将发生令人耳目一新的变化。

（三）高标准做好景区经营业户的管理工作。一是继续实行《景区经营业户百分制考核办法》，对经营者实行末尾淘汰制，杜绝影响范围广、性质恶劣的投诉事件发生。

二是高标准做好景区旅游旺季的环境秩序管理工作。要全面实行分片定岗、责任到人的办法，做到景区执勤无缝隙覆盖。三是做好服务业招商引资工作，重点放在引进大的经营公司和品牌，做活有关方面工作。四是做好景区文化建设。要进一步增强景区与社会的互动功能，全面提升景区管理服务中的社会责任意识。要与企业及社区联姻，多搞一些质量好、有影响力的大型体育文化及社会公益活动。要尽各种可能，把国内甚至国际知名的体育赛事或主题文化活动吸引到景区，逐步建立自己的文化活动品牌，同时，做好结合文章，做好景区的开发和运营工作。

三、进一步加强旅游行业管理，全面提升全区旅游企业和旅游行业的形象。

第一，要突出“三个建设”。要大力整合现有避暑度假旅游、生态旅游、乡村工业旅游资源，加快对牟国生态园、阳光山庄和鼎丰农业生态休闲度假等景区（点）的保护与开发建设力度。牟国生态园、阳光山庄要立足于加大投入，跳跃式开发，尽快形成自己的品牌和竞争优势：鼎丰农业生态园建设要尽快启动促销程序，快速成为全区生态旅游的示范和拳头。要发挥好张裕国际葡萄酒之窗的名片效应，做大做强“蛋糕”，全力提升品牌在旅游市场中的比重。

第二，要搞好“三个促销”。一是搞好节庆促销。借助在我市举办的国际美食节和4个小长假2个黄金周，立足办出新效果。二是强化媒体促销。重点参与好全市在中央电视台推出的城市推介节目和参与好全市网上“五彩”活动。三是开辟多样市场促销。随着景区开发建设效果的逐步显现，要进一步组织好对各类旅游宣传品、包括画册、指南、光盘的更新和制作。要在星级酒店房间摆放宣传品，增加电视VOP城市旅游形象推广等工作。

第8篇：运营管理工作思路范文

【关键词】 水利 投融资 模式 思考 重庆

重庆模式的“投资集团” 之一的重庆市水利投资(集团)有限公司成立于2003年,主要是为解决水利投资不足和融资能力不强而设立,是重庆市政府构建的水利建设投融资平台,也是水利投融资新机制的探索。重庆市水利局作为公司国有资产出资人代表,负责全市水利国有资产的经营管理和保值增值。公司主要投资带有公益性质并与人民生活密切相关的供排水和水利设施建设,其投资和建设按照政府的工作目标推进,为国有独资投资公司。

公司的治理结构按照责任和权利可以分为四个层级。第一层级为公司治理结构的外在部分,即市国有资产监督管理委员会和市水利局;第二、三、四层级为公司治理结构的核心部分,即董事会、监事会和经理层。各个层级有明确的权属关系和职责分工,构成了公司完整的治理结构体系。公司按照“以水养水、以电补水、以经营性收入反哺公益性职能”的指导思想,突出“抓筹资、上项目”两大主要工作任务,主要投资供水、水力发电和污水处理三大业务。供水业务是公司的核心业务,也是公司的主要利润来源。

公司的投融资模式包括四个方面:①投资:根据不同工程实施投资分摊的政策,即以国家投资为主体、地方政府、农民和项目业主相结合的多元化投资。对于水利公益性事业以国家和地方政府进行大量投入,而对于水利非公益性事业逐步推向市场化,由项目业主为主体,政府提供一定的补助。②融资:实施多元化的融资。其融资渠道来源于各级政府财政拨款、银行贷款、社会发行债券、群众自筹。③补偿:建立财政定期投入长效机制,增大资金投入和还贷能力;赋予土地储备和开发权,在项目所在区县(市)规划范围内可以开发的土地中开展土地储备,其土地储备收益全额返还,用于弥补水利工程建设资金的不足;④优惠:采用先缴后返和所得税"二免三减"的优惠税收政策,其返还和减免资金作为项目资本金来源和建设贷款的还贷来源;市政府用未来的财政资金(水利投资)作质押,以增加信用度。这样,就形成了政府主导、市场运作、社会参与的多元化的水利投融资格局,为水利建设提供了一个长久的可靠的资金来源,大大加速了水利基础设施建设,满足了经济社会发展的需要。

截至2008年底,重庆水投集团公司在全市33个区、县组建子公司、项目部46个,员工总数达3500余人。共协调落实各类重点水利工程建设资金218亿元,公司资产总额从注册时的16.39亿元增加到2008年底的272亿元,增长15.6倍,年平均增速260%。建成城镇水源工程30处,水库库容5亿m3,年供原水能力7.5亿m3;建成供排水设施37处,形成生产能力80万t/d、污水处理能力20万t/d,投产发电装机16万kw;经营性收入呈现出高速增长态势,年平均增速74%;在26个区县储备土地4.83万亩。

河北省水务集团是经省政府批复成立的副厅级事业法人单位,其职责是为南水北调配套工程投资、融资和保值,在省政府和水利厅的领导下,为南水北调配套工程建设筹措资金,替省政府实施出资人义务,属于非盈利性事业机构。

水务集团是省政府的南水北调配套工程建设投融资主体,是省政府的出资代表人,承担南水北调配套工程的承建和未来运营管理任务。集团初期由政府筹措资本金,再用资本金通过银行贷款,并按受水区同水同价和统一管理,对于当地地表水水价高于合理价格的部分用水还贷。这种融资模式简单易行,可操作性强,是一种好的融资模式,为集团稳定发展奠定基础、提供保障。

通过重庆模式的思考,我们的思路还应该放得再宽一点、步子迈得再大一点,积极摸索、谋求新的融资模式和投资渠道,实现多元化投融资,为我省水利工程投融资渠道和模式探索新路子、创新新模式。

南水北调水源取源于长江的丹江口,其水源是有保证的;受水区供水对象为城市供水,用户相对固定,则其收取的用水水费相对也比较稳定。所以,可探讨采用未来收取的水费作为质押标的银行贷款模式。再就是要充分重视南水北调建设通水和人为景观对区域环境、渠道周边环境的生态环境改善作用,同样可以探索由省政府赋予集团区域土地有限储备职能,利用土地储备升值来偿还银行贷款的融资新模式。以及对于具有一定盈利能力的局部单项工程或部分区域项目,可寻求社会资金的参与,引入社会资源模式,等等。多方位、多模式探索融资、投资模式,为银行贷款的顺利偿还、减轻出资人负担寻求新手段、新途径。

重庆市与我省在地域、人为有较大差异,生搬硬套是学不来的,但其工作思路和经验是可以学习、借鉴的。集团的组建是我省探索市场经济体制条件下水利国有资产管理、资本运作和投融资管理、是南水北调受水区实行水资源统一管理和优化配置一项重要举措,为加快我省南水北调配套工程建设、搭建河北水利投融资平台,为加快水利基础设施建设和可持续发展,为我省经济社会快速、健康发展提供可靠的水利资源保障具有重要意义和深远影。

第9篇：运营管理工作思路范文

一、运营转型实施背景

近几年来，全球性的金融危机给中铝公司生产经营带来了前所未有的巨大压力，铝冶炼行业进入了打拼成本的“微利”时代，“优胜劣汰”的市场法则对企业生产经营管理提出了更高的要求，为了确保企业生存、实现企业可持续健康发展，企业必须立足目前市场环境，苦练内功，开展运营转型，实现精益生产，最大限度地减少浪费，提高企业的核心竞争力。

面对复杂的经济形势，中铝公司为了实现“建成最具成长性的世界一流矿业公司”战略转型目标和进一步加强企业基础管理工作，提高企业运营管理水平，在全公司范围推行运营转型工作。各分子公司积极响应总部号召，为了摆脱当前的困境，迅速融入到中铝公司运营转型活动中去，按照总部的统一安排部署，分阶段分批次开展运营转型工作。

二、运营转型简介

运营转型也叫精益转型，是由企业最高层发动的为了实现极具挑战性的运营业绩目标而有意识开展的彻底地、持久地运营变革。它通过科学的方法对支撑业绩的员工能力、工作观念、管理制度和流程进行持续改善来全面、全方位地提升企业的基础管理水平和生产经营效益。运营转型从理念能力、管理架构、运营系统开展工作，其核心是追求完美、创造价值、减少浪费、持续改进。

三、企业文化的功能

企业文化的功能主要表现在六个方面：

一是凝聚功能。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。

二是导向功能。导向包括价值导向与行为导向。企业价值观与企业精神，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。企业文化创新尤其是观念创新对企业的持续发展而言是首要的。

三是激励功能。企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥。

四是约束功能。企业文化、企业精神为企业确立了正确的方向，对那些不利于企业长远发展的不该做、不能做的行为，常常发挥一种“软约束”的作用，为企业提供“免疫”功能。约束功能能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束。

五是塑造形象的作用。提升整体企业的精神面貌和企业形象。企业展示管理风格，良好的经营状况和高尚的精神风貌。从而为企业塑造良好的整体形象。

六是推动企业经营业绩。优秀的企业文化，可以使企业员工形成正确的价值观和鲜明的个性特征，有利于企业适时地制定出符合本企业实际、与众不同、克敌制胜的发展战略。同时企业文化能够使企业战略目标和战略方案得到全体员工的正确认识、理解和支持，激发员工的热情，为实现企业战略目标而奋斗。

四、企业文化的导向功能和运营转型的关系

运营转型从运营体系、管理架构、理念和行为三管齐下，通过科学的方法对支撑业绩的员工能力、工作观念、管理制度和流程进行持续改善来全面、全方位地提升企业的基础管理水平和生产经营效益。转型转什么？归根结底是观念的转变。在运营转型三个核心内容当中，理念和行为的转变是基础，是重中之重，是运营转型工作在企业能否实现远大的目标根本所在。企业高层对此有着清醒和深刻的认识，明确提出要坚持让运营转型的理念成为公司核心价值观的重要内容。让“消除浪费、创造价值、持续改进、追求卓越”，“系统诊断、重点突破”，“用数据说话”，“发现问题就是发现潜力、解决问题就是创造价值”等理念贯穿公司经营发展的始终，增强全员的创新意识、竞争意识和责任意识。

在构成企业文化的诸多要素中，价值观念是决定企业文化特征的核心和基础。因此，如何发挥好企业文化的导向功能，切实促进员工理念和行为的转变，形成统一的、符合企业发展的价值观念，为深入开展运营转型，实现企业的宏伟目标打下坚实的基础，是当前和今后运营转型工作的重点内容。

五、发挥企业文化引导功能，推进运营转型深入开展的主要途径

第一，加强宣贯，提高员工对运营转型的认识，营造多样化渗透、紧跟时代潮流、员工喜闻乐见的良好氛围，逐步在员工间养成“要我转型”到“我要转型”的良好观念。

理念行为的改变及改善是一个长期持续的过程，因此，必须重视持续开展各种形式的宣贯教育，坚持把运营转型工作的宣传、培训工作贯穿始终，按照横向到边，竖向到角、全员、全方位、全过程、分层次的立体式地对全员开展多种形式的运营转型宣贯工作。在实践中，应该充分利用传媒、网络、主体文体活动等多种形式和载体，把运营转型理念和知识进行多样化渗透、营造浓厚的氛围，使广大员工在潜移默化中接纳运营转型理念和知识，接受教育，得到启迪。一是利用传统的宣传载体，如报纸、广播、电视、黑板报、宣传栏、班组园地等方式进行宣贯和学习；二是开展形式多样的文体活动，充分发挥各级群团组织的优势，开展诸如报告会、演讲会、知识竞赛、文艺演出等，让员工在喜闻乐见的活动中得到运营转型相关知识的教育。三是可以利用现代网络媒介，在网络上开辟运营转型论坛、利用企业办公自动化网络等传播运营转型知识，还可以设立微博、微信等平台，用紧跟潮流的先进的网络交流和沟通方式，向员工传播运营转型理念和知识。此外，可通过积极组织对外宣传工作，在相关报纸、网站、内部信息上刊登信息等，营造良好的内外部氛围。

第二，强化培训、培养骨干，用典型引路的示范作用，引导员工深化对运营转型工作的基本理念和概念，运营转型工作的重要性和必要性的认识，坚定决心。

运营转型不仅仅是一系列改进方案或是一套工具和方法，也不是阶段性的风暴行动，而是一项具有复杂性、艰巨性、持久性的系统工程，是“管根本、管基础、管长远”的大事，是一场脱胎换骨的革命。因此建设一支训练有素、富有使命感和团队精神及人人竭力追求持续改进的骨干队伍就显得尤为重要。一是制定长期的、系统的运营转型培训规划，组织实施对运营转型骨干的深化培训。二是在培训内容上，应分阶段、分层次、有所侧重，如启动阶段以运营转型基础管理知识、转型工具和方法的培训为主，提升转型骨干的专业知识，随着转型工作的逐步推进，培训内容应逐步转变为以成功转型案例分析为主，从案例中提炼出运营转型的工具和方法。通过对成功案例剖析加深对运营转型理念工具的直观印象，提升培训效果。三是组织运营转型骨干亲自参与实践，全过程参与项目的诊断分析、设计计划、实施与固化。以此来确保了转型工具和方法运用到位，提高了工作效率，提升骨干的自身技能，更好地推进运营转型工作深入开展。

此外，充分发挥典型示范的引领作用，弘扬精益生产的精神和运营转型理念，产生辐射作用，树立正确的理念，进而内化为员工的价值观和行为准则。在典型模范的选取上，一是可以充分引入兄弟企业的优秀案例进行宣传学习；二是发掘本单位突出的案例和人物，运用最佳案例分享会、成果会等方式、演讲会、论坛等方式，进行进行对比，让大家从中看到差距的同时增强开展好运营转型工作的信心。

第三，调研诊断，有的放矢。由于各企业所处地域、所生产的主要产品等的差别，各企业在企业文化理念方面也有所差别。

在运营转型精益改善的统一理念引导下，各企业还要通过对价值观和理念等方面对照运营转型的整体要求，进行系统的诊断和问题辨识，逐步聚焦，找到真正制约企业高效运行的瓶颈问题，并确定优先改善领域，重点进行深入分析和研究，以期有针对性进行改善，形成适合公司的理念和行为模式。在具体的操作过程中，可通过不同层次的访谈、填写调研问卷、无记名征求意见和建议的方式，根据企业的实际情况，确定访谈和调查问卷内容，包括基本要素、控制与协调、奖励与表扬等相关内容，力求从企业现况、与同行的比较、改善的优先级三个角度了解员工思想，取得详实的分析数据，真正查找到员工在理念行为方面的差距，找准改善方向，做到有的放矢。

第四，设计规划，着力实施。

首先，根据调研诊断所了解到的问题，在充分与企业最高管理者进行沟通确认的基础上，设计企业理念和能力未来的改善方向，并制定具体的改善举措，最终形成明确的实施计划并贯彻落实。在具体操作过程中，首先要确定优先解决的问题清单，对调研诊断过程中了解到的各种问题，分门别类，应用优先排序矩阵，召集相关成员展开头脑风暴，按照解决问题的可行性和积极影响进行优先排序。企业最高管理者确认问题清单。针对确定的优先改进的问题，向最高管理者进行专项汇报，听取最高管理者的意见和看法，及时修正形成最终的问题改进清单。

其次，制定具体的工作实施计划。结合诊断阶段的数据采集，召集相关成员内部进行充分讨论，群策群力，考虑资源配置、团队特点、成本约束、技术影响等客观因素，提出解决问题的改善举措，运用甘特图形成具体的实施工作计划。问题诊断明确后，确定改善方向，根据改善方向制订改善举措，再分解为可具体操作的实施计划，这一解决问题的方法可以充分应用到日常工作中，尤其是执行一个比较大的项目，工作难度较大、工作任务交叉较频繁时，这种方法可以快速梳理工作思路，确定具体行动，提高项目预测度和团队执行力。