范围管理精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的范围管理主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：范围管理范文

中图分类号：F812.45 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）18-0036-01

本文以XX公司采购项目管理项目为例，结合作者实践，主要论述了项目范围管理计划的制定和内容、项目范围的定义、创建工作分解结构（WBS）、如何进行项目范围的确认和范围的控制等五大过程，并探讨了该项目范围管理过程中遇到的问题及解决方法。最后针对存在不足之处，提出今后的改进思路。

【正文】2012年3月，我参与了XX市XX企业的X公司采购项目管理项目的建设，由于本人具有较丰富的项目管理经验和项目沟通能力、组织能力，又是单位软件开发部门的负责人，因此有幸被指定为该项目的项目经理。XX公司采购项目管理项目是投资70余万元，项目开发周期7个月，项目团队有15个人，包括：项目经理1人，开发工程师8人，测试工程2人，文档工程师1人，配置管理人员1人和SAQ 2人。该企业以信息技术为支撑，该系统结合X公司招标工作的需要，系统划分为网络通讯层、硬件支撑层、数据资源层、应用中间层，设计并实现业务流程自动化程度较高的采购项目管理系统。系统主要包括我的工作空间、综合业务、会议纪要、用户系统权限模块、系统日志、公告管理和法律法规等功能模块。

在项目启动阶段，公司领导组织召开了项目启动会议。会议上，领导介绍了项目的前景以及项目的重要战略意义等。为了便于该系统的实施与推广，XX公司采购项目管理项目系统采用了B/S结构。另鉴于对系统的安全和可靠性等方面有较高的要求，公司决定采用三层架构模式，以基于构件及服务技术的开发、整合、项目工程化管理的ResourceOne作为支撑平台，为一体化系统各个功能模块分配角色和权限、角色的身份验证、一体化系统界面的统一集成提供了环境。以IBM WEBSPHERE作为中间层运行环境，鉴于XX企业大部分业务系统数据库均采用ORACLE 10G，为了便于该系统与其他业务系统具有更好的兼容性，此系统也采用此版本数据库技术。

由于本项目的建立，涵盖短信提醒、可移动办公等内容的有效沟通渠道，实现了后台支持前台、部门相互协调、渠道顺畅、沟通到位的目标，大大提高了工作效率，因此，为了保证采购项目管理系统的顺利实施与交付，在本项目中，项目范围管理就显得尤为重要。范围管理，它的主要任务是界定项目包含且只包含所有需要完成的工作，并对项目其他管理工作起到指导作用，以保证顺利完成项目的所有过程。确定了项目范围，也就确定了项目的工作边界，明确了项目目标和项目主要可交付成果。对于信息系统集成项目，如果不能明确地定义和有效地控制项目范围，将会产生非常严重的后果。如何做好范围管理工作，我主要从项目范围管理的如下三个方面进行了管理。

一、制定详细的项目管理范围管理计划，规范项目范围管理工作

“公欲善其事，必先利其器”。一个项目经理要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和方法是肯定不行的。国外曾经有人对项目失败原因进行调查，其中计划被放到了首位，可见它在项目管理中的重要性。为此为了避免项目的夭折，我借鉴了公司相关项目的模板，制定了该项目的范围管理计划。在此计划中包括了定义项目范围、制定详细范围说明书、定义和编制工作分解结构以及验证和控制范围的步骤和方法。为了确保该项目管理计划的合理、有效，我还召集了相关专家、范围管理等技术经验丰富骨干任何等若干重要项目干系人，对此项目范围管理计划进行论证。

二、《项目范围管理计划》为纲，做好项目范围的定义和创建工作分解结构工作

定义详尽的项目范围说明书对于项目的成功至关重要，它主要是基于项目的主要课交付物、假设条件、限制条件等。在本项目中根据本项目的章程和项目范围说明书（初步）、项目管理计划，进行详细描述项目和产品的过程，并把结果写进详细的项目范围说明书中。详细范围说明书主要包括如下内容：

1、项目的目标。包括成果性目标：后台支持前台、部门相互协调、渠道顺畅、沟通到位，提高工作效率。

2、项目的可交付物：到位管理、事务管理、绩效考评、监督管理、金点子、营销论坛、远程培训。

3、产品验收标准。提交可交付物后先根据政策文件与客户一起进行评审，然进行项目试运行正常且稳定1个月后进行验收。

4、项目的约束条件：2012年10月1日完成项目交付工作。

完成项目本身是一个复杂的过程，必须采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的单元，最终得出项目的工作分解结构（WBS）。在此项目中，项目的工作分解结构是在项目范围书基础上制定的。本项目采用了比较常用的方式是以项目进度为依据划分WBS，第一层是大的项目成果框架，每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解。

三、做好项目范围确认工作，确保项目准确、满意完成

范围确认是项目干系人（发起人、客户和顾客等）正式接受已完成的项目范围的过程。在项目实施过程中，根据WBS上的可交付物进行监控，对已经完成或即将完成的可交付物及时进行会议评审，涉及核心业务的，提供相关文档由客户一起进行确认.比如，在事物管理开发完成后，我组织组长、业务专家依据政策文件逐一进行会议评审，评审后要求测试人员写测试文件，并将系统计算出的结果截图附在测试文件中，发送给客户相关人员进行确认。

四、把握项目范围，确实做好项目范围控制工作

第2篇：范围管理范文

【关键词】河道建设项目管理

1惠济河概况

惠济河是我省豫东平原地区的一条主要排水河道，起源于开封市济梁闸，东南流向开封县、杞县、睢县、柘城、鹿邑县，于安徽毫洲大刘庄入涡河，全长173.76公里，我省境内166.46公里，流域面积4125平方公里，人口543万人，耕地460万亩。100平方公里以上的直流共有14条。随着国民经济的发展，近年来在惠济河河道管理范围内修建桥梁及其他种类的建设项目数目和规模都有所上升，因此，加强河道管理范围内建设项目管理，确保防洪安全，具有更大的责任和意义。

2存在的问题

2.1对惠济河的重要性认识不够。长期以来因种种原因总存在这样一个观念，认为惠济河是豫东地区的一条主要排水河道，发生洪灾的几率小，洪灾所造成的损失（因豫东地区是农业生产区）也不会太大，可事实上并非如此。首先惠济河不仅担负着沿河地区的防洪任务，同时还担负着开封市的城市排水任务，其河道的泄水能力直接影响着城市的防洪标准，其次才担负着沿河各县的排涝任务，具有防洪和排涝双重职能。

2.2流域内洪涝灾害严重。受流域形状、地形条件和河道特征的影响，加上河道的排水能力较低，一遇洪水极易造成洪涝灾害。

2.3沿河个别地段群众防洪意识淡薄。未经河道主管部门批准，擅自在河道堤防滩地取土事件偶有发生，虽属极个别现象，但影响极坏。如发生在2001年惠济河杞县段106国道附近滩地取土事件，2001年3―11月份，在29+260公里处（左堤）破堤长351m,63m中断。这件事情在处理时，群众认识不到滩地取土将对河道的行洪构成威胁，从这一点而言就充分说明群众缺乏防洪意识。

2.4定边界问题一直没有解决，直接影响着河道的管理工作。按照水法、河道管理条例等法律、法规，河道的管理权限已非常明确，但在执行时困难重重，河道的定边界工作迟迟解决不了，原因在于沿河各县人多地少，滩地被地方政府划分为当地群众的责任田，从而直接影响着河道的管理工作。

2.5河道防洪、除涝标准低。过堤涵闸、涵管老化损坏严重，极易造成洪灾。据统计，沿河原有的88座涵闸、涵管，大都建于60―70年代，而且多为砖结构涵，经过20―30年的运用，加上因经费原因不能够得到正常的维修和养护，绝大多数涵闸损坏非常严重。除尽几年维修的5座涵闸，25处涵管目前能够正常使用外，其余的均不能使用。如果再不能得到及时维修，必将对河道的防洪和除涝构成严重的威胁。

目前，在河道管理范围内建设项目的管理工作存在的问题主要有两个：第一个是许多建设项目不经河道管理部门审查就立项，未经水行政主管部门批准就动工兴建；第二个是水行政主管部门管理力度不足。

3造成上述问题的主要原因：

3.1水法律、法规意识淡薄。

3.2受地方利益、眼前利益驱动，有些地方政府的领导同志急于在任期内干出“显著”的政绩，大搞“首长工程”，把防洪放在了次要的位置上。

3.3对洪水灾害的认识不足，认为几十年、上百年一遇的洪水发生的概率很小或者头脑根本就没有洪水概念。

3.4规范管理，尽快完善建设项目管理有关配套法规

建议尽快出台《建设项目审查技术规范》、《建设项目防洪影响评价资质管理规定》、《建设项目防洪评价专家评审管理办法》、《建设项目施工监督及管理规定》等规范、规程。

3.5严格水利执法，提高执法人员素质。

提高水行政执法地位，严格施工许可管理。未经批准任何单位和个人不得在河道管理范围内从事任何可能有损工程的活动，对违章、违法者应依法查处，不查处等于纵容，必要时可以联合新闻媒体进行监督。同时举办各类培训班以提高管理和执法人员素质。严格审批权限，对越权审批项目应重新审查，造成的损失由越权者负责。

3.6理顺关系，提高审查效率

4应切实加强一下几个方面的工作

4.1健全和完善各项水法律、法规内容，真正做到依法防洪，形成良好的宏观管理环境。

4.2进一步加强水法规的宣传教育，普及水法律、法规知识，提高全社会的水患意识，营造良好的微观管理环境。

4.3各级水行政主管部门根据各自的实际工作情况，确定符合自身工作特点的工作方法，并制定有效的规章制度，实行严格的全方位管理。

第3篇：范围管理范文

关键词 信息化项目;信息系统;项目范围管理

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1671-7597（2014）21-0074-01

信息系统项目是根据用户需求，优选各种技术和产品，进行设计开发，将各个分离的“信息孤岛”连接成为一个完整、可靠、经济和有效的整体，并使之能彼此协调工作，发挥整体效益，达到整体优化的目的[1]。随着当前信息化技术的快速发展，信息化建设项目的规模越来越大，信息化项目尤其是大型信息化项目建设越来越复杂，依靠个人经验的传统管理方式已经无法适应复杂多变的信息化项目建设，这就迫切需要采用科学的项目管理方法对项目进行管理。

该项目重点建设口岸通关中心，以海关、边防、国检和还是合署办公为基础，利用先进的计算机技术为监管单位提供技术保障，实现船东、货主及等用户的业务手续一站式办理，提高监管单位的服务水平，节约用户的时间和手续成本。此外该项目为满足港口生产指挥的发展要求，结合GIS/GPS/AIS等先进技术，采用DLP、数字集群、VTS等先进的技术手段，建设集港口生产调度、引航调度和拖轮调度为一体的“三调合一”生产指挥中心及为其配套的港区信息机房，提高港口生产作业的信息化指挥水平，为港口下一步建设云服务系统奠定基础。

1 制定范围管理计划

对于工期长、投资大、干系人众多的典型大型项目建设，为更好地进行项目管理，需采取分工管理、分级管理和间接管理的管理方式，首先需根据项目章程组建项目管理团队，由具备项目管理经验的人员分别担任项目的成本经理、质量经理等专项管理经理和各个子项目经理。

范围管理计划重点描述了项目范围变更的审批流程、变更申请表格、配置管理员初审标准等内容，此外还需成立由甲方负责人、乙方负责人及相关专家共同组成的变更管理办公室（CCB）对变更进行审核，定义如何执行范围变更及变更后的验证和记录标准。

2 范围定义

有了项目范围管理计划之后，需要编写详细的范围说明书，对范围进行定义。范围定义以初步范围说明书为基础，以范围管理计划为依据，对项目的交付物和干系人进行详细的分析。该项目的主要任务有：

1）口岸通关联检大厅的系统硬件综合布线建设。

2）海关、边防、国检、海事配套的四个独立服务器机房建设。

3）港口生产指挥中心大厅硬件系统建设。

4）生产指挥中心生产调度软件集成开发。

5）港口信息机房建设及服务器安装调试等。

项目管理团队识别的主要外部干系人有各监管单位技术处及业务部门领导，港口业务部和安技部相关领导。通过与上述主要干系人多次开会沟通研究，项目管理团队就交付物与各方达成一致，形成详细的项目范围说明书。各方对该范围定义进行签字确认。

3 创建工作分解结构（WBS）

在之前形成的详细范围说明书的基础上，项目管理团队开始对项目进行工作分解。项目管理团队和骨干技术人员多次召开工作会，对需要开展的工作进行分析，识别各个交付物。

工作分解结构（WBS）主要有分级的树形结构和列表形式两种。分级的树形结构层次清晰，直观易懂，但仅适用于小型简单项目。因为项目规模较大，结构较复杂，在该项目中采用列表型进行工作分解。在第一层按照范围定义中的五个部分作为子项目;在第二层将子项目进一步分解为各个可交付物;在第三层将各个交付物按照项目工作分解的八个原则进行了细分。例如，按照8/80原则将生产指挥中心的大屏幕DLP拼接系统细分为底座搭建、中央9组拼接、左侧9组拼接、右侧9组拼接、前后线缆布设、拼接处理器安装调试、屏幕整体调试等七部分。各部分分工、责任明确，工作量均控制在3天左右，设有方便检查的里程碑。

分解完成后，项目管理团队按照范围管理计划的标准，对各个工作包进行分层编号，由各子项目经理对分管项目进行细化编号和工作描述，形成WBS和WBS字典。项目管理团队对WBS和WBS字典需进行详细的验证，确保工作包无交叉、无遗漏，并在与甲方和监管单位干系人确认后，已批准的详细项目范围说明书、WBS和WBS字典就构成范围基线。

4 范围确认

有了范围基线，项目的范围管理就有了详细的管理检查依据。在项目的各个阶段，管理团队需按照范围基线对项目进行定期检查，在严格质量控制和确认的基础上，会同甲方对项目建设的各个阶段进行逐一的范围确认，也被称作阶段性的验收。例如在生产调度系统的集成开发中，子项目经理与甲方业务代表逐条确认开发的指挥调度功能项，在确认质量达标的前提下，开发的功能模块满足能够用户的使用需求，顺利通过此部分的项目范围确认。

5 范围控制

有了详细的管理计划、范围基线和确认，并不能确保项目范围一成不变。作为具有多年项目管理经验的我深知，工期如此之长的大型项目，项目大的范围不发生变化是不可能的。为避免出现范围的蔓延，项目管理团队严格遵守管理计划中的变更管理流程，严格按照申请、初审、审批、实施、验证和记录的流程进行变更，取得良好的效果，使该项目范围得到有效的控制。

例如在项目建设中，甲方技术人员提出将主信息机房原设计的普通服务器机柜变更为行间密闭机柜，将3台35kW机房精密空调变更为2台35kW行间密闭机房空调。该子项目经理会同技术人员对变更进行审查研究和分析，认为其技术可行，投资变化不大，空调冷却效率和可靠性高，后期运维费用较传统方式更低。管理人员将变更意见提交CCB进行审核。CCB对变更意见进行审议，同意变更。项目管理团队据此对该部分范围说明书、WBS和WBS字典进行修订，并进行变更的实施。该变更完成后进行认真的验证和记录，用户非常满意，范围控制管理发挥非常重要的作用。

6 结束语

在综合运用项目管理方法后，该项目最终有效的避免了范围的蔓延，实现了有效的项目交付物控制。实践证明在大型项目建设中，科学严格的范围管理对项目范围控制是非常必要的。

参考文献

[1]左美云.信息系统项目管理[M].清华大学出版社，2008.

[2]柳纯录.信息系统项目管理管理师教程[M].清华大学出版社，2008.

第4篇：范围管理范文

论文摘 要：针对大型建设工程的特点以及当前其范围管理存在的问题，本文给出了大型建设工程范围管理的内容，分析了大型建设工程范围控制的重点。

随着我国经济的发展，当前国内的大型建设工程越来越多。但是很多大型建设工程存在范围蔓延、实际投资费用远远大于估算费用的情况。而且，在大型建设工程的建设过程中，项目需求的不断变化导致花费更多的时间和费用。究其原因，可以说是项目范围管理不善所致。确定项目的范围可以明确大型建设工程项目可交付成果，提高费用、时间和资源估算的准确性，确定进度测量和控制的基准，更有助于清楚地分派责任[1]。因此，规范大型建设工程的范围管理显得很急迫。

本文在介绍大型建设工程及范围管理的相关概念后，给出了大型建设工程范围管理的内容以及范围控制的重点。

1.相关概念

1.1 大型建设工程

大型建设工程是由功能上或区域上多个相互关联的项目组成的项目集[2]。这些项目以协调的方式获得项目的整体利益，实现组织战略目标。在中国，大型建设工程通常是政府投资的公共项目，比如上海世博会场馆、上海虹桥综合交通枢纽等。

大型建设工程的建设意图一般都来源于建设城市发展规划以及投资主体组织的发展战略。因此，大型建设工程对于国家及地方的影响力是极大的。大型建设工程涉及到众多的利益相关者，具有多元化的投资主体，这也决定了其具有多目标性。其次，由于大型建设工程由相互关联的多个项目组成，各项目间施工、投资、功能需求、运营等界面错综复杂，使得管理界面也变得异常繁琐。所有的这些特点都增大了范围管理的难度。

1.2 范围管理

项目范围形成于项目概念规划阶段，是对项目目标和目的的反映。项目范围包括两个方面，一是项目产出物范围，二是项目工作范围。项目的范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程[3]。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些工作不应该包括在项目内。项目产出物范围和工作范围的集成管理是项目范围管理的重要内容。只有将这二者按照具体项目的配置关系科学地进行集成管理[4]，才能确保项目最终得到项目业主的满意。

2.大型建设工程范围管理的内容

2.1定义大型建设工程目的和目标

项目目标是实施项目所要达到的结果。项目实施的过程就是追求项目目标的过程。明确大型建设工程的功能目标对于业主以及众多利益相关者都是至关重要的。大型建设工程的目标作为一种沟通方式，使得所有利益相关者及项目组成员明确各自的职责，也使得项目与利益相关者之间达成了统一。

在此阶段，目的和目标可以通过客户接收评审得以提高和优化[5]。接收管理是在大型建设工程内评审可交付成果并获得业主及利益相关者完全接受的过程，以此降低客户的不满情绪。

2.2 规划大型建设工程范围

此阶段是根据大型建设工程的目标识别和制定产生满足目标的可交付成果和收益活动的过程。该阶段也是编制大型建设工程的项目范围说明书和项目范围管理计划的过程。项目范围说明书定义了项目的主要可交付成果，帮助大型建设工程的利益相关者就项目的范围达成一致，并且可以作为将来项目决策的基础。项目范围管理计划说明了项目范围的管理方式以及项目范围变化的管理方式。

2.3制定大型建设工程要求

此阶段识别并详述实施大型建设工程的要求和应该遵守的规范。本文将构成大型建设工程的项目或项目集称作组件。在大型建设工程项目集层面需要有规范以保证所有内部组件以及外部实体被充分地处理。大型建设工程的要求包括项目集层面和组件层面的要求。项目集层面的要求可以理解为高层面的、宏观的，涉及到商务、法律、技术和环境等方面的要求和规范。组件层面的要求是指项目集要求被分解到各个组成项目承包商的要求。各个执行组织必须有一个健全的过程来管理要求，包括涵盖商务、业主及利益相关者、行业和其他项目集层面与企业相关领域的高级要求。

2.4制定大型建设工程架构

此阶段主要是建立大型建设工程项目集内部组件的结构，识别各个组件的相互关系，建立一整套治理大型建设工程的交互作用和演变的规则。这也是编制大型建设工程项目集架构基准的过程。项目集架构基准是大型建设工程内部组件的集合，描述了各个组件的特征、能力、可交付成果、时间、外部接口以及各个组件如何对整个大型建设工程的收益做出贡献。

2.5创建大型建设工程的WBS

此阶段是分解大型建设工程的可交付成果、项目活动和实施阶段的过程。它将所有工作活动分解为更加容易管理的组成部分。它为项目管理团队提供一个报告项目现状及进展情况的基础框架，以便于在整个项目生命期内项目经理和利益相关者之间的沟通。WBS可用来交流与项目范围相关的信息，包括进度、风险、绩效、依赖关系和预算等方面的信息。WBS也是其他项目管理过程及可交付成果的主要依据。由于大型建设工程由很多项目或项目集构成，组成复杂。因此，创建大型建设工程的WBS要在大型建设工程项目集架构基准、大型建设工程要求文档的基础上，利用有经验的专家及工作分解结构模板，按照科学合理的过程进行工作分解。

2.6 管理大型建设工程架构

此阶段确保在大型建设工程中的元素关系构建良好，并且遵循在大型建设工程架构中定义的治理规则。在大型建设工程的生命周期中，由于项目变更是在所难免的，因此项目集架构基准和项目集管理计划进行及时的更新是必要的。

2.7管理组件界面

由于大型建设工程是由多个项目或项目集构成的，其投资主体也是多样化的。因此大型建设工程项目与项目之间不仅存在施工界面的问题，还存在管理界面的问题。当出现项目变更的时候势必会涉及到多个利益相关者的沟通问题。因此大型建设工程的沟通管理计划是必不可少的，且要根据项目需求的变化及时更新。大型建设工程的实施阶段与后期的运营也存在界面管理的问题，这些界面也是大型建设工程整体范围的一部分。为保持大型建设工程范围的一致性，组件界面的透明管理是关键的。

2.8监控大型建设工程范围

范围变更对大型建设工程可能会产生重大影响。它可能源于项目利益相关者、大型建设工程的组件、起初未被识别的需求和架构问题或外部资源。每个潜在的变更请求都要分析，并且识别其影响。范围变更的控制过程是分等级的。大型建设工程项目集层面有变更控制委员会分析项目集层面的变更。如果项目集层面的变更控制委员会识别了对组件的影响，变更会被提交到组件层面变更控制委员会做更加详细的影响分析。分析的结果会返回到项目集层面的变更控制委员会，并且对其他组件或组件界面的影响也被识别。

3.大型建设工程范围控制重点

项目范围控制就是使项目范围一直处在可控制的范围之内，使产生的变化不会对项目产生负面的或消极的影响。针对大型建设工程自身的特点及当前范围管理存在的问题，其范围管理应该加强以下几方面的工作。

3.1重视项目前期工作

由于大型建设工程多是国家或地区的政治任务，很多时候项目工期是政府根据需要强制规定的一个时间节点。在这种情况下，若工期很紧，则前期审批手续能否顺利完成将会对后续工作产生致命影响。比如，初步设计审查不通过，后面的施工图设计审查也就没法做，从而招标将无法进行，更别提开工了。虽然政府会在紧急情况下采取特批的方式，但还是需要建设单位提前做好相关准备工作，以便后续工作顺利进行。有些前期审批文件当时并未拿到正式文件，也许只有临时许可证，后期也应及时补办，不能影响后期项目的竣工验收。

3.2做好设计管理工作

规划设计等前期工作任务的费用只占工程总投资很小一部分，但却决定着工程将来实施的投资规模、难易程度和工程的进度。拟建工程能否实现业主的战略意图在很大程度上取决于设计的优劣。大型建设工程不仅在体量上巨大，而且涉及不同部门和单位，如何协调各个单位之间的关系，对设计进行统一协调，难度很大。大型建设工程的建设指挥部应通过设计平台的搭建，建立设计总体管理机制，以实现对大型建设工程进行系统管理，包括建立统一的设计标准、风格，协调设计界面，控制设计进度等。此外，还可通过专门委托咨询机构对大型建设工程进行评价和反馈。

通过设计管理平台，将各专业设计单位联系起来，合理地界定了各个单位的职责，发挥了各方的优势。

3.3加强范围变更控制

大型建设工程不确定性极大、风险相对较大，无法确保其不进行变更。虽然制定了初始被认为是合理详细的项目规划，但受外部环境变化的影响，必然会出现或多或少的变更。项目范围管理的核心任务就是控制项目范围的变更。变更控制的目的不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。

为执行变更控制，必须建立有效的范围变更流程。这个流程应包括确认变更、评估变更的商业价值、分析变更对项目的影响，以及提交给项目发起人进行评价以确定是否执行变更。但是仅有范围变更流程，如果缺乏行之有效的变更控制手段也难以真正控制变更。范围变更流程中必须明确变更的主体、什么样的变更需要执行、变更的影响多大以及客户是否接受变更的成本代价。

3.4做好结算决算、档案管理等收尾工作

大型建设工程的体量巨大决定了其后期的结算、档案管理等工作量也极大。工程结算决算涉及到工程量的核对，申报及审批等的流程，且结算决算涉及到各个利益相关者的自身利益，需要与各个造价咨询单位以及施工单位沟通，要想在短时间内完成也是相当困难的。因此制定结算决算的专项进度计划是很必要的。这一专项计划可以规定结算决算的申报时间督促施工单位和造价咨询单位，规定结算决算完成时间督促业主内部人员。

大型建设工程的档案记录着丰富的工程经验，对于后续工程是一笔巨大的财富。但是国内历来不重视档案管理的工作。对大型建设工程这样复杂的系统，其档案多且杂。建设单位一方面要解决档案仓库的问题，另外一方面要请专业人员进行档案的编排等工作。同样，也可以制定档案管理专项计划保证档案按时验收。

参考文献：

[1]毕星，翟丽.项目管理.复旦大学出版社.2007，7

[2]P2M. A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation. Project Management Professionals Certi?cation Centre (PMCC)，Tokyo， Japan 2008.

[3]（美）项目管理协会著.王勇，张斌译.项目管理知识体系指南（第4版）（PMBOK 指南）.电子工业出版社.2009，4

第5篇：范围管理范文

经济社会的发展，近几年，涉河开发项目快速增长，河道管理范围内的建设项目是指在河道（包括河滩地、湖泊、水库、人工水道、行洪区、蓄洪区、滞洪区）管理范围内新建、扩建、改建的建设项目，主要包括开发水利（水电）、防治水害、整治河道的各类工程，跨河、穿河、穿堤、临河的桥梁、码头、道路、渡口、管道、缆线、取水口、排污口等建筑。严格划定和管理规划治导线，设置河道开发建设；严格审查审批涉河建设项目，确保经济社会活动强度与河流的承载能力相适应；严格巡查监管，确保涉河经济社会行为始终处于河道管理体系的约束之下。

1.河道内非防洪工程建设项目监管的必要性

河道内非防洪工程建设项目大多涉及桥梁、电缆线、油管道、水管线等基础设施，其中一些重点项目在施工、运营过程中，由于受行政干涉、建设项目审批等因素的干扰，河道主管部门的监督检查力度不足。2004年7月1日《中华人民共和国行政许可法》颁行实施以后，要求河道主管部门在非防洪工程建设项目的立项、审查、审批、验收、运营等各个环节都要依照法定程序进行。依据这一规定，河道主管部门对河道内非防洪工程建设项目强化监督管理很有必要。

2.存在问题及产生原因

2.1 行政干预问题

在河道管理范围内建设的非防洪工程建设项目，往往是国家投资、地方政府集资或招商引资来的重点项目，项目建设单位认为自己承揽的是重点项目，有上级或地方政府的支持，河道主管机关在巡查过程中如发现违章、违规问题进行制止时，建设单位往往直接找上级或地方领导协调，如此一来，就出现行政干预水行政执法问题。特别是建设项目洪水影响评价报告的编制，本应由建设单位提供材料，有时却要求河道主管单位完成，出现本末倒置现象；有时还会出现一些项目边报手续边建设，或未经河道主管部门审在同意就开工建设的现象。政府的行政干预导致河道主管机关对建设项目管理处于被动局面。

2.2 建设项目的资料申报问题

按照《河道管理范围内建设项目管理实施办法》的相关规定，建设单位应严格按照规定的程序和要求提供相应的资料，特别是一些大型的建设项目，从立项、审查、上报、审批到工程建设、竣工、验收、运营，往往经历的时间较长，所需申报的资料较多，建设单位所提供的资料有时很难满足防洪和工程管理的需要，并且存在建设单位应付审查的现象。其中涉及防洪工程观测、抛护、压堤、占用防洪工程及附属物赔偿等协议经常是一拖再拖，甚至工程竣工时才签订下来，费用也是一减再减，且迟迟不能到位，有关部门管理能力严重削弱，合法权益大大受到侵害。

2.3 河道内建设项目的施工监管问题

河道内的建设项目从立项开始，河道主管机关就应开始对其进行监查，在实际的巡查过程中，河道主管机关在发现问题进行制止时，施工单位往往是当面态度很好，可是当监查人员离开后，却不采取实际的纠正行为。此外，由于人力、物力有限，交通工具少，监查难以面面俱到，致使河道内建设项目施工过程中的违章、违规现象时有发生，常常形成事实才被发现，因为牵涉到施工单位的经济利益，处理起来相当困难，水行政执法工作举步维艰。

2.4 项目竣工验收的问题

施工完成后，由于各种因素的影响常出现对建设项目验收不及时的情况，致使施工垃圾清理难度加大，有时部分项目不符合技术要求或存在一定的安全隐患，给以后的管理带来很大的难度。

2.5 项目运营过程中存在的问题

建设项目竣工投入使用后，由于个别项目管理单位缺乏法治意识，经常以各种方式侵占河道，影响洪水下泄。这些项目直接牵涉到建设方的经济利益，使水行政执法强制执行能力受到很大干预，使运营监管成为非常棘手的问题。

3.存在问题

尽管有法律法规保障、有一套切实可行的内部管理办法规范，但是在涉河建设项目管理工作中还是存在着目前尚难解决的问题，需要我们进行分析和研究。如，大多数河道管理范围内建设项目的建设都会对河道以及堤防产生一定影响，特别是跨河桥梁、河岸开发(码头)等的建设必然会对河道的行洪和堤岸产生影响。针对上述问题，当前水利部门缺少一个统一的标准来衡量项目建设对河道、蓄滞洪区等到底有多大的影响。

(1)梁底高程。《中华人民共和国河道管理条例》第12条规定：修建桥梁、码头和其他设施，必须按照国家规定的防洪标准所确定的河宽进行．不得缩窄行洪通道。桥梁和栈桥的梁底必须高于设计洪水位，并按照防洪和航运的要求，留有一定的超高。目前，海委主管部门管理的河道一般堤防的高程均高出设计洪水位1―2 m。实际上，河道主管部门往往从堤防管理的角度出发，要求梁底高程高于设计堤顶高程；为了便于日后堤防的管理，有时不希望改变堤顶通道的现状，要求建设单位抬高大桥的高度，堤顶上部留4．5 m的净空。对于类似情况．项目审批部门因没有统一的标准只好就事论事，缺乏合法的依据。

(2)过流端面的减少比例。过河以及跨越蓄滞洪区的桥梁一般均设有桥墩，每一跨的间距大小决定了桥墩的数量。在项目审查中，河道主管部门总是希望桥墩间距越大越好。尽量减少桥墩阻水造成桥梁上游水位的壅高。可是，采用壅水高度计算公式计算出来的壅水高度一般不超过1~2 em。实际上，在一条河流上会有若干座桥梁，如果把所有桥梁产生的壅水影响叠加起来考虑．一定比一座桥的影响要大。因此，桥墩等的阻水面积占河道过流面积的百分比应该有一个控制指标。

(3)桥梁与河道的交角。桥梁与河道的交角问题，一般要求桥梁与河道的主流方向垂直。但是，大多情况下由于建设单位在线路比选阶段没有和河道管理部门协商，一般总会有一定的交角。如，高速铁路等，它的转弯半径大，有时很难保证线路与河道垂直。专家评审时．往往建议加大交角．尽量与河道垂直，但因没有一个最小角度的控制指标．难以提出定量要求。

(4)减免措施。在专家评审或行政审批时，考虑到申请项目对河道产生的影响．往往要求采取减免措施。如，浆砌石护坡长度由于没有统一的控制指标．所以一般同意评价报告编制单位提出的减免措施。

第6篇：范围管理范文

一、确立好项目范围管理的作用有哪些：

1、公司通过客户的需求来整理分析好业务的范围，把这些资料记录下来，方便公司以后对这些客户的了解，把所有的内容都确立好，这样项目所要开展的范围就有一个很好的边界，就有明确的定义。

2、经过批准的项目为创建WBS奠定了基础，两者相辅相成，共同构成了项目的基本标准，只要项目的范围和内容都确立了，那么就为完成这个项目所要的成本、时间、资源有一个大概的计算，这为下一步公司要打算实行的项目奠定一个基础，为自己的公司未来发展的情况有一个大致的想法。

3、项目的范围管理的清晰度这决定着是否能够按时完成这个项目，如是没有明确的定义，含糊不清的话，这中间可能要发生许多的问题，可能做到一半的时候会有其他的内容要变更，或者是需要返工。这延长了完成这个项目所需要花费的时间，让下一个项目的开展也无法按照预期所想的那样去完成，一步错，步步错。所以说，好的范围管理是项目成功的重要基础。

二、项目范围管理的方法：

1、确定工作要求，这是很重要的，企业的信息化建设涉及到了企业内部的许多内容，在一般情况下，客户只能根据以往的经验及工作的现状，提出一些要求，特别是在石油这个信息行业中显得特别明显，石油的运用涉及的范围是非常广阔的，现在很多的工厂的发展都离不开石油，石油是一种非常重要的资源，它影响了很多的企业工作，很多时候，用户信息也是不完整的，也是含糊不清的，这就需要企业要在信息化这里下很大的工夫，分析讨论总结重点，项目小组要团结合作。调研小组要仔细的调查市场信息，信息化建设项目并不仅仅是计算机信息系统的开发集成，还必要要满足企业的需求发展，不断的提高企业生产的管理需求。

2、在收集资料的过程中，相关人员都要了解自己需要调查的项目是什么，怎么样去调查，要理清所有的东西，若是有含糊不清的话这就有可能在后面出现无法预料的问题，到时候处理起来也是比较麻烦的，措手不及。所以，在调研中需要每个成员的细心，有一个明确的目标，防止后面出现很多的问题。

3、范围的核实。范围的核实是一个项目开展的标志，是说正式开发这个项目，确立之后，项目各方就应该按照承诺去实现它，这样项目才能很好的进行下去，这样也能够避免不必要的情况发生，到时候引来不必要的损失，避免在项目进行的过程中引起变更。

4、结合WBS技术定义范围。项目的明确定位是非常重要的，但是，不同的用户自己审视的观点总是有差别的，在项目中也有着隐含的意义，这是导致用户变更的一个重要的原因，没有去理解好用户的意思，所以，在一开始确立的时候就应该问清楚用户，不要自己默认用户的需求到底是什么，自己想要的只有自己最清楚，不过利用WBS可以很好的有效的去解决这个问题，这在很大的程度上能够帮助项目干系人明确项目范围内容是什么，工作的要求是什么，很容易就能够被大家理解。

三、结语

第7篇：范围管理范文

［关键词］ 范围管理； 工作需求； 项目变更

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 10. 041

［中图分类号］ F272.7 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）10- 0073- 03

1 前 言

随着IT技术的迅猛发展，信息化技术给企业的发展带来了巨大的利益，甚至在某种程度上决定了企业未来的生死存亡。中国石油公司面对世界经济全球化和技术、经济一体化的大潮，为适应国际化经营及市场竞争的要求，必须拥有强大的技术创新能力和先进科学的管理手段，需要充分利用信息技术改善管理水平，建立起一套完整的、规范的、集成的、开放的业务管理体系，提升企业的业务能力、应变能力和市场竞争能力。因此，近些年中国石油公司投入大量资金和人力进行信息化系统建设。

一般而言，项目尤其是通信与计算机系统集成领域的项目在实际工作中对项目成功与否的评价标准往往是围绕时间、成本和质量，即：在规定的时间内，以规定的成本，满足客户的需求（质量）。这3个领域是项目成功的关键，但是在项目进度、成本和质量之外有一个更关键的因素，那就是范围。项目范围管理是项目管理的基础，范围管理不成功，其他管理便无从谈起，范围发生变更，进度、成本、质量乃至人力资源都有可能跟着变更，只有确定了项目范围，才能合理地确定出项目的进度、成本和质量要求。从这个意义上说，项目范围的确定及管理是项目成功的基础，不正确的范围定义或不合理的范围控制会导致很多不必要的变更，使项目无法按期完成，项目质量难以保证。因此，项目范围管理是非常值得探讨的问题，应该引起足够的重视。

2 建立项目范围管理的作用

项目范围管理对项目来说可以产生如下作用：① 通过对项目用户等干系人的需求收集、分析、整理，将这些需求详细记录下来并进行量化，确保项目全部包含且只包含那些保证项目成功的工作内容。项目的具体工作内容明确了，项目的工作边界也就定义清楚了。 ② 经批准的项目范围为创建WBS（工作分解结构）奠定了基础，二者共同构成了项目范围基准，成为项目生命周期范围内工作监督、控制、核准的标准。项目的范围和具体工作内容确定了，就为项目所需的费用、时间、资源的估计确定了基准，为进一步分派任务、制订人力资源计划打下了基础。③ 严格规范的项目范围管理制度和措施，清晰规范的范围变更控制过程，能够帮助项目组明确项目范围的定义，达到可量化、可验证程度，避免模糊的需求定义导致后续项目的意外变更，造成返工，延长项目完成时间。可见，科学有效的项目范围管理是整个项目成功的重要基础。

3 项目范围管理的方法

项目范围管理首要关注的是定义和控制哪些工作包括在项目中，哪些工作不包括在项目中，并确保只完成那些需要完成的工作。项目范围管理一般包括收集需求、定义范围、创建WBS结构、核实范围和范围控制5个流程。很多文献对这5个流程进行了详尽的论述，在这里就不再赘述，本文只是结合石油行业信息化项目建设实际经验，对这5个流程中应注意的事项及相应采取措施进行讨论。

3．1 确定工作需求

企业的信息化建设往往涉及到企业内部流程再造和管理方式的变革，对大部分用户来说都是一个崭新的领域，很多情况下，用户只能根据以往的经验及工作现状，提出一些显性的、明示的需求， 而对这些需求背后的业务应用、数据分析等隐性需求的描述不充分。 特别是石油行业的信息化系统建设，往往涉及多个部门、多种专业、多种业务应用，随着石油行业的发展，各部门、业务的工作流程和组织结构也不断进行调整，很多时候，用户对信息化系统的应用功能的认识也是模糊不清的，需要通过需求调研挖掘出来。为了尽可能地将用户对信息化系统的真正需求挖掘整理出来，就需要项目组在广泛调研的基础上，对那些具有代表性的关键用户的需求进行重点分析。在注重调研对象选择的基础上，项目团队还应着重以下几方面工作：

（1） 需求调研团队的成员组成。信息化建设项目不单纯是计算机信息系统的开发集成，项目在采用先进的信息化技术的同时，还要满足企业生产管理的需求，以提高企业经营管理效率，增加效益降低成本为宗旨。因此，需求调研团队成员中不但要有管理咨询、计算机技术等方面的专业人员，还必须有行业方面的专家参加并领衔。由于大型石油企业及其下属分公司在生产业务范围及管理体系等方面都有其特殊性，因此，不但实施方要有行业专家， 还要广泛吸纳用户方的专业人士进入调研团队，并作为主力全程参与项目建设。这对保证项目在普遍适用的基础上，又能满足特殊需求，并最终获得用户的认可将很有帮助。

（2） 需求收集工具、方法的选择。需求收集有访谈、群体创造技术、群体决策技术等多种方法，选择合适的需求收集工具、方法，无疑可以起到事半功倍的效果。在石油行业大型企业信息化建设过程中，通过实践总结，我们认为采用调研工作会议和调查表交替进行的工作方式有助于调查结果的正确性和普适性，原型系统的方法有助于需求收集的准确性。设计合理科学的调查表可以使项目组迅速地从数量众多、分布广泛的调研对象中获得有用的信息。在对收集的信息进行整理分析的基础上，对不明确和有异议问题、业务需求要在调研工作会议上进行讨论，通过让与会代表充分发表意见，，消除歧义， 避免遗漏。同时，通过提供原型系统的方法，项目组可以尽早地获得用户需求的反馈。由于原型系统是可摸可触的，用户可以亲身体验系统使用过程，而不仅仅是抽象的谈论需求，这无疑可以帮助用户更加准确地描述他们期望的产品特征。通过数次的用户体验―反馈信息―原型改进的循环过程，项目组就可以收集到足够的需求信息，从而顺利进入设计实施阶段。

（3） 在需求收集过程中，项目经理要充分发挥沟通协调和项目控制的作用，使项目发起人、用户等关键干系人充分理解需求调研内容、进度及存在问题，协调各方力量解决需求调研过程中存在的困难，不能遗留问题或模糊不清的需求。同时，项目经理还要根据项目可行性研究报告及项目立项报告对需求调研的范围进行有效控制，防止项目范围盲目扩张。

3．2 结合WBS技术定义范围

范围定义是指建立详细的项目和项目产品描述文档。详尽的项目描述文档对项目的成功是至关重要的，这些文档描述项目的主要产出品及项目的建设前提和限制条件。当项目启动时，大多通过项目范围来定义项目交付产品，似乎也同时严格界定了实施方的工作范围及内容。但是，由于用户及实施方审视范围的角度不同，双方对范围的定义也不同，项目范围中隐含的工作需求也不能全部明文规定在项目建设文档中，这是导致用户变更的重要原因之一。利用WBS（工作分解结构）可以有效地帮助解决这个问题。

制定好一个WBS的指导思想是逐层深入，以可验证、可控制的交付产品为导向。先将项目交付成果定义确定下来，然后再逐层把项目交付产品或项目工作分解成更小的更可控的部分，直到只有单一产出品或工作成果的工作包层，建立明确、量化、可验证和可测试的项目交付品组合架构。WBS结构每深入一层，对项目工作的定义就更加详细，项目定义越详尽细致，项目用户和项目成员对项目的需求和产出理解的就越准确清晰，这无疑有助于帮助理清项目用户真正需求从而有效控制项目范围。这种方式的优点是结合项目进度计划、成本管理、人力资源计划划分项目工作，项目工作内容直观，各阶段工作成果清晰，时间感强，在项目范围评审阶段容易发现遗漏或多出的部分，有利于帮助项目干系人明确项目范围内包含的所有工作需求，也更容易被大多数人理解。

3．3 范围核实过程

范围核实是指对完成的项目产品的正式接受过程，是项目组同用户或项目发起人共同评估项目可交付产品是否完全满足需求并取得用户或项目发起人对项目产品的正式认可。项目范围核实与质量控制的不同之处在于，范围核实首要强调的是项目产品及其相应的质量要求的可接受性。

这个过程是项目范围确定之后，项目进入实施阶段之前各方相关人员的承诺问题。一旦对项目范围认可则表明已经接受该事实，项目各方就必须根据承诺去实现它，这也是确保项目范围能得到很好的管理和控制的有效措施。为增加范围核实工作的严肃性，在范围核实阶段，范围说明书、范围基准等相关文件应该得到项目发起人、项目用户、项目实施方等关键干系人的签署认可，使这些文件成为项目实施的基础性文件，从而避免在项目实施过程中项目范围扩张及不必要的范围变更。

3．4 范围变更控制过程

范围变更控制是指对项目状态及项目产品范围进行监督，管理范围基准的变更，确保所有的变更需求及行为都经过变更控制流程。信息化项目在执行过程中，随着用户业务的发展、对信息系统应用认识的提高，需求变更不可避免。因此，项目需要建立一套规范的变更管理过程，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。

变更管理主要解决来自项目发起人及用户的变更要求。正如我们前面所说，范围的变更会导致额外的成本，影响项目关键路径，更多计划外的工作，在有限的项目预算范围内，并不是所有这些变更都能被批准。有效的项目范围变更控制既要能保证对项目成功至关重要的工作或用户需求及时纳入到项目范围管理中来，又要能保证将一切非必要、非紧急、不合理的、无效变更屏蔽。在项目变更控制流程设计过程中，在保证流程严肃科学的同时，我们又要根据不同项目的具体特点考虑项目变更控制流程的灵活性。如果项目变更控制流程过于冗长繁琐，要么会导致有价值的变更需求不能及时纳入到项目管理中来，从而丧失了提高项目经济效益的机会，要么会导致项目参与人员完全忽视了变更控制过程，致使项目范围管理失控；如果变更控制过程过于简单，又会导致很多没有经过认真讨论评估的变更需求轻易地进入项目执行范围，造成了对项目的损害。

所有的变更请求都应以书面的方式提出，项目发起人、项目实施方双方都应对变更进行分析， 评估变更的性质，变更对项目价值的影响，变更给项目带来的风险以及对进度、成本的影响，受影响的各方都应该清楚明了自己所受的影响。根据变更的性质， 提交相应的变更决策组织确认和审批。在大型信息化项目建设中， 每个项目都应成立一个由业务方、管理方、实施方三方高层领导参加的项目变更控制委员会，变更控制委员会拥有最终批准或否决变更请求的权利。该委员会的职责和作用应该在变更控制流程文件中有明确的说明，并得到项目各方关键干系人的授权。

实践中，那些对项目进度、成本影响较小或通过项目关键路径调整等技术手段能予以消除影响的变更请求，往往授权项目经理进行决策。但是那些对项目范围、投资或功能有重大影响的变更请求，必须由变更委员会按照项目变更控制文件规定的流程进行决策。在大型石油企业的大型信息化项目中，变更控制委员会应该由业务主管部门、计划规划部门、预算管理部门及实施方高层领导等对项目的投资、工期、功能等有重大影响的干系人组成。为了对实施方进行保护，同时对项目发起方进行约束，对于成本和进度影响大的变更，决策者应考虑为项目增加相应的资源，如延长时间和追加资金等。批准的变更应由项目各方正式签署，成为项目下一步范围、进度、成本控制的基础。

那么，我们怎么能知道哪些变更应该被批准哪些应该拒绝，AHP（层次分析法）是一种有效的工具，我们可以将所有变更请求进行排序，然后在项目预算范围内，批准那些得分最高的变更。图1是项目范围变更的AHP分析示例。

在做项目范围变更层次分析时，应该采纳项目干系人、项目团队成员、专家等各方面的意见，以保证全面考虑各方面的意见，并取得最佳结果。

4 结 语

总之，对项目进行范围管理看似一个单纯的、直接的任务，但事实并非如此，它需要管理、技术、沟通等多方面的经验，需要项目经理予以足够的重视，去认真研究、思考和实践。随着信息化技术的发展，项目范围管理的作用将进一步显现。其中，准确的需求分析和定位是基础，科学的项目范围定义是核心，严格有效的范围变更控制是关键，三者是一个有机的统一体，缺一不可。

主要参考文献

［1］ ANSI／PMI 99－001－2008， A Guide to The Project Management Body of Knowledge［S］． 2008．

［2］ Bob Hughes， Mike Cotterell． Software Project Management［M］. 2nd edit． New York，NY：McGraw－Hill，2006．

［3］ 王达． 需求工程的探讨［J］. 软件，2011（5）：68－69.

［4］黄国芳，王建辉． 软件项目的范围管理与其时间和成本关系的分析［J］. 科技广场，2010（11）：52－55．

［5］ 孙志光，董雪莲． 项目范围变更管理的探讨［J］. 电信信息化，2010（6）：84－85．

［6］ 宇鹏． 信息化建设中的项目范围管理［J］. 信息化建设，2009（6）：33－34．

［7］ 董雄报． 信息系统开发项目的范围管理［J］. 中国管理信息化，2009（23）：76－79．

第8篇：范围管理范文

在城市管理当中，小摊小贩占道经营导致的城市乱象一直是个让人头疼的难题，不断地考验着城市的管理智慧。浏阳市城管部门最近尝试着对这一难题进行破解。具体的做法是重新规范、科学设置摊位，用指定范围给摊贩经营替代以往的单纯取缔。

现代城市管理实践表明，不管城市发展的程度如何，城市较低收入者一定会存在，受教育程度、劳动实践经验等各方面的局限，决定了他们只能从事一些对技术水平要求相对较低的工作，沿街摆摊叫卖因成本低廉、操作灵活简便而成为这样的工作的首选。毫无疑问，低收入人群没有将生活的全部希望寄托在社会的福利政策上面，依靠自己在他人看来较为简单的劳动，实现自食其力，同样是对社会作出了贡献。就这，他们值得人们尊敬。

另一方面，小摊贩经营的无序带来了众多管理上面的麻烦。虽然绝大对数小摊贩有较高的素质，却不排除有少数人占道经营阻碍交通，乱扔垃圾破坏环境等诸多不文明行为，严重影响了城市面貌，扰乱了城市秩序，降低了城市品味，最终影响到市民生活质量的提升。面对这些城市乱象，城管部门担负有治理的责任。但是，这种治理因为他们面对的是在自谋生路的低收入人群而平添了难度，小摊贩要吃饭的权利同城市文明不容破坏之间产生了难以调和的矛盾。这就是城管人员和小摊贩之间屡屡发生冲突，而往往双方都从心底里委屈的根本原因。如果单纯地指责城管或者小摊贩素质不高却不能找出一条既顾及小摊贩利益，又顾及市容保护的路子来，这样的冲突将不断上演。

现在，浏阳市的城管部门为小摊贩指定范围经营，虽然依旧没有脱离折中和调和，但实质上是从观念上将小摊贩的利益放在了同市容保护同等重要的地位。这种思路，体现出了以人为本的精神，这是在执法观念上的重大进步，其意义在于，能够指导今后的城市管理行为更为人性和理性，减少当事双方的摩擦，避免小的矛盾因为双方的斗气而升级，必将使城管工作出现新的气象。

城市管理不是城管部门单方面的事，包括小摊贩在内的每一位市民都有自己的责任。我不敢说城管的这次工作策略的改变立马就能解决街道摊贩的老大难问题，但这毕竟是建立在对小摊贩的利益的理解和尊重的基础之上。相信这样建设性的态度，一定也能赢得摊贩的理解和市民的支持。或许，破解城管难题，就从这样的心灵放弃排斥开始。

第9篇：范围管理范文

关键词：成本核算范围，施工企业，成本管理

 

一、加强施工项目资金成本的管理

目前，资金问题已成为困扰施工企业的一大问题，被拖欠工程款的情况对于施工企业普遍存在，另外，有些施工项目在进场前需要缴纳质量保证金、履约保证金等，然后再垫资施工至±0，有些施工企业由于资金无法正常周转，为了持续经营不得不向银行申请流动资金贷款，从而增加了建筑财务成本。科技论文。如应收工程款长期不能收回，即成为呆账、坏账，形成亏损。据统计逾期应收账款在一年以上的，其追账成功率在50%以下，而在我国逾期应收账款已达到60%以上，实际已成呆账但未作坏账处理的情况普遍存在，深度影响盈利的真实性。科技论文。

就以上实际情况，施工企业应做好以下几项工作：

1.调整公司内部项目成本承包考核与核算办法。实行项目成本承包、风险抵押和激励机制挂钩的考核办法，考核项目承包的经济指标的完成以盈亏为主，同时将承包人是否与建设单位及时办理完工结算纳入考核范围。当工程项目发生垫支资金时，应负担的财务费用计入项目当期损益，在考核项目最终财务成果时，将资金回收、运作、核算列入其中一并考核、促使项目部重视对资金成本的核算。

2.努力做好清欠工程款工作。与建设单位办理好完工结算后，建设单位发生拖欠工程款时，可以针对不同情况采取各种措施：（1）:协商方式，发生工程款被拖欠后，企业应主动与建设单位沟通，了解拖欠原因，制定相应对策，由主管领导、项目经理及财务人员组成清欠小组，与建设单位在平等自愿基础上协商，确定还款方式或签订还款合同。（2）：调解方式，请政府部门、担保单位及仲裁机构等进行调解、仲裁； （3）：经济方式，与建设单位谈判用贴现、减让等方式清欠工程款；（4）：日常催收，对拖欠数量较大、时间较长的项目，成立清收小组，落实清欠目标和任务，及时追欠；（5）：法律方式，即对于实难收回的工程款拖欠情况申报到仲裁机关或者向法院提起民事诉讼。

3.对到期应收回的质量保证金、履约保证金及时与建设单位沟通，如期收回，以加快资金的回收。

二、加强对分包工程的财务核算管理

当前，绝大多数的建筑施工企业承建的工程都有分包业务，分包工程结算款已构成工程成本的重要内容。对分包工程，在对分包队伍进行严格审查的基础上，要做到：

1.科学、合理地确定分包工程价格，及时办理分包结算。分包工程的结算价格，实为分包工程的实际成本，要检查分包工程结算手续是否齐全，有无多付、超付情况发生，对多付、超付情况要查明原因。实际工作中，会出现已完工的分包工程，不给分包单位及时办理结算，也不作账务处理；另一方面，与建设单位办理工程结算时，此部分分包工程的工作量已办理了结算，这样会出现收入与成本不一致，导致盈亏情况出现偏差，因此结算时要认真核对有无此情况发生。

2.禁止分包单位与建设单位直接发生经济往来。实际工作中，经常发生分包单位直接与建设单位发生往来的情况，对此，要对分包合同进行严格的管理，杜绝此类情况的发生，要善于借用建设单位对待施工企业的办法来对待分包队伍，在签订分包合同时对预付款和工程款的支付、各类保函信及质保金的扣留、完成工程量的签证手续等内容要作完整的体现。实际财务核算操作过程中，严格按合同约定履行。

三、加强施工质量成本核算，控制施工质量成本

产品质量是企业赖以生存的基础，是打开市场大门的“金钥匙”，应视同企业的生命，此已为众多施工企业所认同，质量好的建筑产品是“无须文字的广告”。然而，很多施工企业为谋求较高利润而使用伪劣材料或偷工减料，不仅有损企业形象，更是对人民生命和财产不负责的。因而施工企业在成本控制中应深刻理解质量与成本的关系，在施工管理过程中要注重，避免质量不合格而带来的损失。

建筑施工质量成本控制的主要目的是保证施工项目质量达到设计标准的前提下，使其经济效益达到最佳。质量控制以预防为主，适当增加质量预防费的支出，可以提高工程质量，杜绝事故的发生，其支出远小于因质量事故造成的损失，即可获得很大的“隐性”效益。在实际工作中必须将质量成本的四大构成以系统的思想进行整合，对工程的材料费、人工费、机械费、间接费等成本进行事前和事中的目标成本控制，促进企业的质量成本在工程进行中始终处于最佳的状态。为谋求较高质量，施工过程中严把工程质量关，除操作员工自检外，由各级专职质量人员定点、定岗、定责对施工工序质量监督，使工作贯彻到整个施工过程，采取防范措施，消除质量隐患，做到工程一次成型、合格，杜绝返工的成本，避免造成不必要的人、财、物等大量投入而加大建筑成本。

施工企业成本管理是一项综合而又复杂的工作，是企业经济管理的中心，是企业效益的源泉，是企业生存的基础，是企业发展的动力。科技论文。控制施工成本是企业增加盈利的根本途径，创新成本管理是施工企业项目管理在新形势下追求的目标，进行项目成本管理，可以合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。

参考文献：

张炳炎. 谈项目工程成本管理有效途径. 江苏建筑会计 2003年第6期

张惠,吴斌.施工会计控制成本应是战略和战术的有机统一. 建筑经济 2006年

第3期

王玉英,刘树艳. 现代企业成本管理的思考. 企业经济 2004年第5期