生产成本的控制精选(九篇)

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第1篇：生产成本的控制范文

关键词：企业生产成本；控制；要点因素；分析

1.引言

对于企业生产成本的计算来说，我们都知道一个企业的生产成本是企业在运行过程中最大的成本，所以说对一个企业生产成本的控制能够有效地增加一个企业的利润，使其能够快速地在市场站得住脚步，并迅速发展壮大，但是我们也可以看到就目前的许多企业，其生产成本的控制存在许多的问题需要解决，其并不能使自己的生产成本得到有效的控制，使得其损失了很多项目或者说付出了劳动反而并没有盈利多少，因此，我们必须要从企业的实际情况出发，对一个企业生产成本的控制采取一些合理的、有效的手段，争取使得企业能够获得合理的利润。

2.企业对生产成本控制的重要性

通过上文我们不难发现一个企业如果能有效地控制其生产成本，它不仅仅是能够提高企业的生产利润那么简单，它还可以使其在获取某个项目时有很大的优势。下面说明一个企业生产成本控制的几点重要性的体现:①当一个企业合理、正常的发展时控制其生产成本能够有效地使企业获得更多的利润。②如果一个企业的利润提高了，它就很快有了更大的生产资本。③即使当一个企业由于市场经济的变化导致其所获收入下降时，我们对企业的生产成本进行有效的控制，可以对降低企业的收入下滑有很好的效果。我们知道，由于市场价格的波动，一个企业的收入不是一成不变的，其应该有上涨和下滑的变化，而且除了企业的生产成本这个主要的成本之外，对于一些人才的引进也需要一定的成本，人才对于一个企业来说是其新鲜的血液，它能推动的企业向着更好更高的方向发展，所以说人才是一个企业生存与发展必不可少的，因此对于企业生产成本的有效控制对于一个收入下降的企业作用更大，能够使其不被市场所淘汰。

3.对企业生产成本控制时问题的分析

3.1企业缺乏控制生产成本的意识

在市场竞争如此激烈的今天，我们发现每天都有许许多多的企业面临着倒闭的问题，当然这些面临倒闭的企业有一个通病，那就是在企业生产过程中，其缺乏对生产成本的控制的意识，使得其在企业发展过程中渐渐地走向深渊，一个企业对生产成本控制缺乏意识主要为以下两个方面:①一个企业的管理层人员缺乏经验，没有这个控制生产成本的意识，企业的生产缺乏对企业合理安排的经验，比如在工作中只注重一些单一产品所产生的成本并对其控制，而没有对企业生产中的整体成本进行控制。②企业缺乏合理的规章制度，对企业生产成本关注度不高，导致员工们也不对成本进行过多的关注，没有形成对企业的共同建设的观念，从而导致其对企业不会考虑太多，在企业生产上造成很多的浪费，极大程度上增加了企业的成本。

3.2企业规范制度的不完善

对于我国大大小小的企业来说，企业生产成本的控制和产品生产原材料有些重大的关系，企业生产成本大部分来自于对原材料的购买，但是大部分企业没有一个合理的原材料采购制度，导致企业里面的采购人员没有一些规则可以依靠，再加上企业中的员工缺乏一些企业生产的常识，在原材料的采购过程中不能进行合理的选择，导致企业会增加大量的生产成本，其次在购买原材料过程中，对材料的质量没有把好关，导致其买回来之后不能用，这样的话不仅会造成大量的浪费，还会增加企业很多的生产成本。

3.3企业生产成本控制的目标设置的不合理

企业生产成本的控制目标要根据企业整体生产成本的控制目标，在整体目标的基础上进行设立，所以在其目标的设立上要考虑很多因素，比如说企业的长远发展和企业整体的控制目标等等，但是我们发现大多数企业没有明确的整体控制目标，以致其在生产成本控制上只能按照整体目标进行定制，难免会使企业生产成本控制目标定制与实际有差别，使得其在生产成本控制上比较盲目。

3.4生产调度安排不合理

如果一个企业的生产效率得到提高，其生产成本也会相应地降低，然而大多数企业在生产调度的安排上很不合理，使得工人们作业效率低下，在规定的时间内不能够完成任务，导致企业的总体生产效率比较低，因此在生产调度上进行合理的安排，使得人尽其才，各司其职，以达到降低企业生产成本的目的。

4.企业生产成本的控制要点

4.1企业生产成本控制制度的建立和完善

一个企业如果要想在市场经济中对其生产成本进行合理的控制，那么它就必须建立一些制度来合理地、科学地控制企业的生产成本，对企业的生产成本做出一个比较完善的预测，使得生产成本能够得到有效的控制，控制生产成本要从以下几个方面入手:①企业要有专业的人士按照企业里的实际情况制定一下企业的生产成本控制制度，对一些企业内的花销做出合理的规定，当企业安排员工去采购一些企业生产原材料时，必须安排一些专业的团队，对原材料的质量进行严格的把控，并且对于原材料的购买要做出详细的记录，以及开出详细的单据，回公司要对其账目进行汇总。②企业生产成本控制制度的建立除了在企业生产成本规划的基础上，还要建立在企业生产成本分析制度的基础上，对企业生产过程中的成本的产生进行合理的分析。③在企业生产中，我们还要建立企业生产成本的风险预警制度，因为在企业生产中难免会出现一些特殊的情况，这些情况就会导致企业的生产成本超出了企业的生产成本的控制，这就要对生产成本进行预警，必须采用一些手段来降低生产成本或者使得生产成本不会超出过多，这样就会使得企业即使超出了生产成本也会把其控制在合理的范围之内。

4.2生产成本内容的控制

一个企业的成本内容的分类有好多，但多数企业把成本控制内容分为事先、事中和事后。企业在事前成本控制主要是在产品的设计和预期的生产工艺上，企业的事中生产控制主要是控制企业在生产过程中的一些原材料的利用率、水电的使用量、人员的利用率等等，在人员设置上必须要合理，不能养一些闲人来降低企业的生产率和增加企业的生产成本。企业的事后成本控制主要是对企业在完成生产后的运输、销售等产生的生产成本进行控制。因此在企业生产过程中，要按照企业生产成本的内容，制定出明确的生产成本控制方案。

第2篇：生产成本的控制范文

【关键词】企业资源计划（ERP）作业成本管理 成本核算与控制

一 ERP简述与生产成本控制

1.ERP简述

ERP-Enterprise Resource Planning企业资源计划系统，是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想将企业管理理念、业务流程、基础数据、计算机硬件和软件等整合于一体，为企业领导层及员工提供决策运行手段的企业资源管理系统。为了适应企业经营环境发生的巨变，成本控制要紧密结合企业的经营目标和经营战略，而传统的以数量为基础的成本分摊方法已经不能满足准确反应产品消耗的需要，计算机和信息技术使企业信息传递的方式发生变化，获取真实的产品成本信息势在必行，只有这样才能确保保企业经营决策的成功，为此我们引入ERP系统。

2.ERP生产成本控制的原理

ERP系统通过对企业内部供应链上以下所有的业务环节对成本施加控制，其中包括确定订单和采购计划、确定最佳库存量、生产制造、产品质量控制、产品运输与分销、售后服务与维护、财务核算、成本控制、经营风险与投资决策分析、人力资源计划等环节。在各项业务发生之前，ERP管理模式能对引起成本发生的各种动因进行分析规划、分析和预测成本发生的可能性及数额，进行事前控制，以确保实际经营过程的低成本运行。这里的成本是广义的成本，是企业为了获利而消耗的经济资源，包括耗费的产品生产成本和包括财务费用、管理费用、营业费用的三项期间费用。

3.ERP生产成本控制的流程

ERP 管理模式下的生产成本控制强调事前计划、事中控制、事后分析“三步曲”的统一。事前计划起着对成本的事前控制作用，是指在成本发生前预先通过一定的技术方法分析研究历史资料，在事前对各种资源消耗各项和费用的发生进行限制；事中控制处于成本控制的中心环节，针对在生产过程中实际消耗的成本与标准消耗之间的差异，迅速地发现并分析实际成本脱离标准成本的原因，并且及时加以改进，纠正偏差；事后分析是定期计算出实际成本与标准成本之间的差异数额，查明原因并落实责任，总结经验，为防止不合理的支出和损失不再发生指出解决途径，以达到降低成本的目的。

二 ERP管理在生产成本核算中的应用

1.传统的成本管理模式下生产成本的核算

首先，在传统的成本管理模式下，成本核算仍停留在手工核算的阶段，以月为单位对生产资料耗用情况及物资供应信息进行汇总，并在月底对生产成本进行粗略核算。显然，这种核算周期长、效率低、准确性差的成本核算方法已经远远不能满足生产企业复杂庞大的数据处理需要，也无法适应瞬息万变的生产成本市场。

其次，制造费用分摊方法不合理，无法反映实际费用的发生情况，大多数生产制造企业采取按工时数分摊制造费用的生产成本分摊方法，不能反映费用的实际发生情况，因此不能反映产品真实的成本。

最后，传统的成本管理模式下，生产成本的核算缺乏科学性和动态性，标准成本核算管理体系不健全，从而引起现有标准成本数据不准确，其中包括计划成本，定额成本，目标成本数据。

2.ERP管理模式下生产成本的核算依据

首先，ERP 系统的应用主要是与标准成本法或作业成本法结合，企业实行ERP标准成本系统减少了期末大量繁琐的人工核算工作量，简化了日常账务处理。ERP管理模式下，在通过手工录入或使用库存系统、固定资产系统等相关系统获取成本数据后，ERP标准成本系统不仅可以自动计算出产品的标准成本、实际成本，并将二者之间的差异结转出来，生成产成品成本报表、在产品成本报表以及成本差异分析报表等，而且还可以将差异具体细分为原材料价格、数量差异等差异，从而企业可以迅速准确的找到产生差异的直接源头，有的放矢地采取措施。

其次，传统的成本核算中，大多数制造费用等间接费用利用工时或销量等的分摊生产成本的方法不科学，为了更好地进行生产成本控制，ERP管理模式下生产成本的核算是基于活动的成本分摊法，即作业成本法。企业每完成一项作业都要消耗特定数量的资源，作业的产出形成价值增值，转移到下一项作业，以此类推，直到产品最终完工入库。

最后，作业成本法的特点在于它以作业为中心和基本的成本对象，ERP系统汇总生产过程所有作业成本，并追溯各自的作业动因，进而确定产品的成本。作业成本法能够为企业成本管理提供更相关、更准确的成本信息。

3.ERP管理模式下生产成本的核算操作流程

ERP管理模式下，生产成本的核算流程可以分为以下八个步骤：第一步，信息收集，主要是收集资源（费用）、作业和成本对象信息；第二步，分别为资源、作业成本对象创建库、同质作业组（作业中心）和账户；第三步，创建成本动因，弄清企业中的作业是如何消耗资源的；第四步，指定资源与作业、作业和成本对象的对应关系，从而便于资源成本向作业、作业成本向成本对象分配；第五步，添加属性和工作指标量到对应的账户；第六步，添加成本清单，建立外部、内部成本元素与账户之间的关系；第七步，输入数据，包括资源成本、成本动因数量、产出量和其他数据；第八步，计算成本。

三 ERP标准生产成本控制

ERP作为具有现代企业成本管理思想的内部管理平台，对企业的生产成本进行计划、分析、监控和控制，最终目的是使企业的各项业务活动都面向市场。ERP 系统对产品生产成本中的直接材料、直接人工、制造费用等进行相应控制。

1.ERP管理模式下标准生产成本的制定与系统录入

第一，产品直接材料标准成本的制定。直接材料作为生产成本的主要部分，是生产成本控制的关键。产品生产成本是由构成它的原材料成本累积而成，即BOM（物料清单）揭示了组成产品的各种原材料及其构成，因此对产品生产成本的控制可以从每个原材料的成本控制出发。ERP系统 在控制领料环节，利用 MRP（物料需求计划）使各个环节所需要的原材料的品种和数量都有详细的物料清单记载。这样，原材料成本在领用的环节得到控制。

第二，产品直接人工标准成本的制定。ERP系统根据企业人工历史成本数据结合企业的现状制定标准成本，在实际生产过程中，一旦遇到实际发生的人工成本与标准成本存在差异时，就要从人工效率和单位工资率两个方面来分析出现差异的原因，制定纠正措施。

第三，产品制造费用标准成本的制定。ERP管理模式下生产成本中制造费用的控制是基于活动的成本分摊法，即作业成本法。其方法和原理如前所述，但是并不是所有的作业都是价值增值作业，利用作业成本法控制生产成本的目标就是最大限度地消除价值不增值作业，以此提高作业增值部分的运转效率，最终达到减少资源消耗、减少生产成本的目的。

第四，标准生产成本的系统录入。标准成本的录入的数据应包括原材料用量、原材料价格、标准工资率和工时用量标准等数据，并形成原材料标准成本、人工标准成本、制造费用标准成本，最终形成产品的标准成本。

2.ERP管理模式下实际生产成本差异的输出与分析

第一，实际生产成本差异的输出。成本差异是指实际成本与标准成本之间的差额，主要包括原材料、直接人工、制造费用三方面的成本差异。标准成本的计量包括数量标准和价格标准两个维度，这样有利于进一步对成本差异的产生进行分析及明确相关责任。原材料、生产成本和产成本账户登记标准成本，同时设置成本差异账户分别记录各种成本差异，将实际成本分离为标准成本和有关的成本差异，并且分开计入相应的账户。

第二，实际生产成本差异的分析与生产成本的降低。成本差异分析时，实际成本小于成本的部分称为顺差，反之称为逆差。企业管理层要实现成本控制、降低成本的目标就需要分析顺差和逆差产生的原因，对顺差进行经验推广，对逆差进行纠正。企业应将差异落实到成本责任中心，如产生了材料数量逆差，则生产部门需要负责解释；而产生材料价格逆差，采购部门则需要负责解释。同时，企业应将成本差异落实到个人，与个人绩效挂钩，这样才有利于发挥成本控制的作用。

3.标准生产成本的修正

企业应根据实际情况适时修正和调整标准成本，深入分析因可控因素造成的成本差异，成本控制不达标的原因在哪里，成本控制比预期好的经验在哪里，掌握变化规律，依据差异产生的主次原因不断修订、完善标准成本，一点点改善那些阻碍成本管理的瓶颈点。同时对导致成本增长的因素采取积极控制措施，提高成本控制的刚性及效果，确保成本目标的可控性及成本业绩考核指标的完成。

4.存货及其他生产成本控制

目前许多企业追求零存货，因为存货管理是价值不增值作业。但是，零存货存在的风险很大，一旦出现供货商违约、延时供货或所供原材料质量有问题的情况，企业遭受的损失是可想而知的。使用ERP系统之后，基于严格的需求计划，企业就可以在恰当的时间得到供货商供应的恰当的原材料，就没有必要保持很多的库存。企业只有在接到订单时才即时生产，在下一个生产步骤需要时各种生产部件才在生产线上进行生产。为了保证库存记录的准确性，ERP 系统实行循环盘点法来保证对库存记录的准确度，根据库存活动记录分析和识别慢速周转和不周转的库存，从而减少库存损耗。这样就可以适应不断变化的客户需求并优化生产计划，提高按需生产而不是按库存生产的能力，以减少完工产品的库存量，进而减少相关的财务成本和储存成本，同时避免库存产品过时的可能性。

从整个企业业务流程上看，ERP管理模式下的生产成本控制主要有以下几方面：通过缩短处理客户订单的反应时间来建立良好的利益客户关系；在供应商方面，提高了采购订单和编制每周发货计划的能力并进一步缩短订货至交货的时间；在生产方面，更准确及时的生产信息可以将错误减少至最少；在产品质量方面，ERP在线数据收集功能可以改善质量信息，随着质量问题减少，客户退货也会随之减少，进而降低了维修成本和服务费用；在货物发送方面，文件制作更有效率，发送完工产品更及时。

参考文献

[1]高艳茹、胡凤春、于渤.ERP 环境下成本控制体系研究[J]中国农业会计，2009（5）

第3篇：生产成本的控制范文

【关键词】成本 核算 控制

一、绪论

在激烈的市场竞争中，生产成本高低甚至可以决定一个企业的发展存亡。企业生产成本的高低，成为其是否能在市场竞争中取得优势的必要而不充分条件。在企业生产能力与市场交易条件不变的前提下，企业成本费用的节约与降低就等于增加收入和利润。同时，具备规范、科学、全面的成本核算与控制的管理，还能使整个公司的管理变得更加规范，增加企业的价值。

所以，在实务中，我们应当对成本战略及核算方法真正引起重视，对企业的人力、财力、物力的消耗做到有效管控，提高企业管理的整体水平，增强企业的核心竞争力，使企业在激烈的市场竞争中占有一席之地。

本文将从成本核算与控制的基本理论出发，结合钢铁生产企业的实务逐一论述相关问题，期望能够为生产制造型企业提供一些有益的建议。

二、成本核算与控制概述

（一）成本核算概述

1.定义

成本核算是指：把一定时期内企业生产经营过程中所发生的费用，按其性质和发生地点，分类归集、汇总、核算，确定该时期内生产经营费用发生总额和每种产品的实际成本和单位成本的管理活动。

2.内容

企业产品生产成本的构成，包括生产过程中实际消耗的直接材料、直接人工、机械使用费、其他直接费和制造费用。

需要指出的是，企业发生的费用支出并不都属于生产成本或会计核算当期的生产成本。为了正确核算产品的生产成本，必须划清以下各项费用支出的界限：

a.资本支出和收益支出；

b.产品生产费用支出与期间费用支出；

c.各月份的费用；

d.各种产品的费用；

e.完工产品在产品的费用。

企业的成本核算过程，也是对产品成本的监督、管理过程，因此，企业的成本核算要适应企业管理的要求。

3.做好各项基础工作

产品成本核算工作较复杂，为了保证成本核算的及时和准确，必须做好各项基础工作。

a.建立和健全定额管理制度；

b.建立和健全材料的计量、收发、领退和盘点制度（包括在产品盘点制度）；

c.建立和健全原始记录；

d.正确确定成本核算工作的组织方式。

（二）成本控制概述

承前，成本核算的最终目的是更好的控制成本。

1.定义

成本控制是指：运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的业绩和效果，以提高工作效率，实现乃至超过预期的成本限额。

2.内容

企业的成本控制包括成本分配与成本优化两大环节。成本分配解决如何归集、分配产品或服务的成本的问题；成本优化解决如何使企业达到成本最小化的问题。

三、生产制造板块的成本管理职责体系

（一）财务部门的职责

a.制定公司成本管理制度和成本核算程序；

b.编制各项费用预算，参与工序定额耗用量的制定；

c.牵头组织制定公司计划成本；

d.牵头组织编制公司的成本计划和增收节支措施计划，并负责分解落实到各基层单位和归口单位；

e.检查考核成本计划执行情况；

f.组织成本核算，编制成本报表，定期向经营层提交成本分析报告。

（二）技术部门的职责

a.根据公司战略建立和拓展公司产品数据库，并对产品物料定额消耗量进行测定（包括所有主辅料定额消耗）。

b.对老产品的物料定额进行优化和提升，作为次年定额调整的依据；

c.新产品试制当年测定当年试行物料消耗定额，次年纳入正式产品定额执行；

d.审批单项产品预算材质和技术标准；

e.严把质量关控制技术质量，提高产品合格率，严格控制废品率。

（三）生产管理部门的职责

a.科学分解生产工艺，确定产品定额消耗量；

b.加强公司内部计量管理，完备内部计量手段；

c.科学安排工艺布局和生产工期计划，提高产品完工率，严控窝工。

（四）经营管理部的职责

a.按产品目录制定产品定额成本并经审批后下达执行；

b.对单项产品计划成本进行审批并下达；

c.审批计件工资、人工费标准；

d.审批单项产品预算材料消耗量和材料损耗；

e.审批外包业务数量和价格。

（五）物资管理部的职责

a.定额物料价格水平的测定；

b.根据审批的产品材料消耗预算进行物质采购，并严格按限额领料预算发放材料；

c.降低物资采购成本；

d.劳保用品、工具用品建立交旧领新、丢失赔偿等制度；

e.组织交旧物资回收利用，积极处理超储积压物资；

f.及时反映物资收、发、存动态，定期预测分析物资采购计划执行情况。

（六）人力资源部的职责

a.定额人力价格水平的测定；

b.科学配置人力资源，动态监控并提高人力资源成本的有效性。

四、对生产制造业成本管理的建议

（一）重视生产技术改革与创新，降低材料消耗和人工成本。在一定技术条件下材料成本和直接人工成本构成是一定的，企业只有通过改革生产技术，在保证质量的前提下减少材料消耗，通过改进生产工艺提高生产工人的工作效率，能达到降低生产成本的目的。

（二）严格对费用的审核与管理。

（三）加强人力资源管理，挖掘“降本”新潜力。

（四）建立完善的生产成本管理奖惩制度。

（五）注重成本效益观，树立“降本”新理念。

树立成本效益观念，实现由传统的“节约，节省”向现代效益观念的转变。若一种成本的增加能为企业带来更大的经济效益，那么这种成本增加就符合成本效益观念。

第4篇：生产成本的控制范文

关键词 生产企业 成本 成本控制

成本控制是成本管理的核心内容，也是财务管理工作的重要组成部分，它能帮助生产企业节约更多的成本费用，让企业积累更多资金去发展和壮大。由此可见，加强成本控制对于生产企业尤为重要，不仅有利于企业整体经济效益的增长，还有利于提高生产企业的市场竞争力，使企业在激烈的市场竞争中取得长足的发展。

一、成本控制概述

（一）成本控制的含义

成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的行为。成本控制就是在企业生产经营全过程中，对影响成本各种因素加以管理，它贯穿于产品供、产、销整个过程中，包括目标成本、设计成本的确定，生产成本、销售成本的实际发生。通过产品控制使产品成本按照事先测算确定的成本水平进行，防止与克服生产过程中损失和浪费的发生，从而使企业的人力、财力、物力得到合理利用，以达到节约生产耗费、降低成本、提高经济效益为最终目的。

（二）成本控制的意义

成本控制对企业发展的重要意义具体表现为三方面：一是减少投入：生产企业投入包括人、财、物的投入，它们是企业的成本费用的组成部分。生产企业成本控制的目的主要是降低成本费用的投入，企业各层次人员、各个部门积极配合，加强成本管理，减少不必要的浪费，减少企业成本投入，从而达到增加企业的盈利水平。二是增加利润：生产企业开展成本控制是企业获得更多利润的有效途径之一。随着生产企业专业化、机械化、现代化的程度越来越高，在社会必要劳动时间不变的情况下生产效率得到大幅度提高，加强成本管理，促使企业生产出更多的产品，从而获得更多的利润。三是取得竞争优势：在激烈的市场竞争中，企业要取得竞争优势，必须进行成本管理，减少投入，加强成本控制，在有限的成本投入下生产更多更优质的产品，使企业获取足够的市场份额和竞争优势。

二、生产企业成本控制存在的问题

（一）成本控制意识不强

成本控制对于企业特别是生产型企业来说具有非常重要的意义，但在我国有不少企业的管理者一直沿用家庭作坊式的经营管理模式，对成本管理的观念较为淡薄，只重视产量和利润增长，而忽视了成本控制，造成了企业资源浪费，成本居高不下，尤其是处于困境中建材密度板生产行业，企业举步维艰，成本控制意识淡薄的企业管理者尤为明显，表现在流动资金紧张、产品销售不畅、应收账款增加、收款风险加大、销售利润率低甚至出现亏损等现象，企业摇摇欲坠、纷纷倒闭、重组、兼并。

（二）成本控制体系未能发挥其效果和作用

大多数生产企业的成本控制体系不健全，建材密度板生产企业半数是小作坊式的管理，对成本控制意识基本没有，有些生产企业经过几年的发展，企业规模变强，生产管理采用现代化管理模式，但成本控制体系还不健全，只能对某些重要的岗位进行控制。例如，密度板生产企业只重视产品产量，忽视产品质量，对原料质量把关不严、片面追求产量、不重视设备维护保养，导致产量提高，生产成本反而大幅度增加的反常规现象，企业管理者采取减产提质量、裁员等手段，但生产成本还是未出现降低，周而复始调整，企业就到了破产边缘。

（三）成本控制方法具有局限性和单一性

部分企业成本控制方法局限在对制造成本的控制而非完全成本，只将成本管理局限在生产环节，认为企业盈利主要来源于生产，控制成本主要对生产过程中原材料的耗费进行掌控，而忽视了采购成本、原辅材料质量、营销费用、研发费用的控制，引起成本计算不准确，导致管理层决策错误。企业成本控制方法单一，采用提高产量、降低消耗、减员、维修费用减少、减薪等传统成本控制的方法，容易造成如劳动力资源流失、产品质量下降、设备保养不到位等许多负面影响。

（四）企业员工整体素质低与现代化成本控制不匹配

现代企业员工整体素质的高低直接影响着企业的经济效益和竞争力，也影响成本控制的效果和作用。员工的整体素质表现有文化程度、劳动效率水平、产品质量优劣、设备利用率等指标，由于我国不少企业沿用家庭作坊式的经营管理模式，对成本管理的观念较为淡薄，员工素质比较低，导致企业成本控制无法开展。

三、加强生产企业成本控制的措施

（一）提高企业成本控制意识，建立健全成本控制制度体系

国家各相关部门应加大对现代化生产管理控制制度和体系的宣传和培训，使企业牢固树立成本控制效益观念，成本效益成为决定公司成本控制决策的依据和核心。此外，企业也要不断引进和吸收国内外先进的成本管理控制的手段和方法，引进成本管理人才，建立健全成本控制制度体系，在企业内部实现勤俭节约、反对铺张浪费、严把费用、减少不必要的开支，促进企业竞争力和利润的提高。

（二）加速技术工艺改造，提高产品生产效率

科技进步和创新是增强生产企业竞争力的决定性因素，引进先进的工艺技术虽会对企业带来开发费用、设备更新、工艺改革等成本费用，但使用后好处很快显现出来，产品的质量和售价提高、市场占有率增长、现金流和应收账款周转率加速，从而盈利水平增加，有利于企业健康稳定发展。

（三）加强对成本费用的事前、事中和事后控制的力度

（1）成本费用的事前控制。现代化成本管理要求企业对成本费用编制预算，制定成本控制责任目标，将各项经济指标层层细化、分级到各责任部门，归口负责本部门成本管理和成本控制并承担责任。各部门按职能进行细化，编制成本费用预算，分解到每一个人身上，签订成本控制责任状与年度考核、薪酬挂钩。

（2）成本费用的事中控制。日常成本控制是企业成本控制的关键，强化成本费用的事中控制主要包括四个方面：第一，材料控制。主要对质量、价格、消耗量进行掌控。第二，质量控制：主要对生产用主材料、辅助材料等质量进行控制，以质定价、以消耗量定价，坚决杜绝人情货或价格最低为最佳的采购理念。第三，价格控制。企业成立专门价格决策机构，采购价格严格采用货比三家、以先试用后定价、以质定价的方式集体确定，付款经生产、采购、财务共同签字把关报预算审批支付，并成立稽查室实时稽查。第四，消耗量控制。材料消耗量的控制是材料控制的关键，各部门制定标准消耗量，平时以此为依据，严格实行限额领料制度，对超限额领料先查明原因，后按流程上报批准，待审批后领用。另外还需加强材料退库管理，杜绝漏洞。

（3）成本费用的事后控制。第一，加强人力成本的控制。 生产企业人力成本控制主要包括两方面：工资和人。对工资的控制主要从工时利用率、劳动生产效率等指标进行把控。而对人的控制主要是企业根据实际生产情况需要，配置合理的人才资源，尽量避免出现人才层次搭配不合理，出现成本管控的空白。第二，期间费用控制。坚决遵循先预算后执行的工作思路。财务部门作为监管部门，定期审查各项费用预算是否合理，检查和监督费用预算执行情况，及时掌握费用升降趋势，提出节约开支的建议。

（四）加强成本控制宣传和培训，提高员工的整体素质和能动性

生产企业要加强对成本控制的宣传、培训，让所有的员工都对成本管理和成本控制有所了解，经常在企业举办理论考试、有奖知识竞赛、劳动模范评选、质量大比武等活动，充分调动员工的积极性，鼓励他们在岗位上按现代化成本控制理论勇于探索和实践，从而提高企业员工的整体素质。生产企业管理层一定要重视员工的创造能动性，充分挖掘员工的潜力，调动员工的积极性、责任心、树立主人翁意识，使其能正确理解成本管理和成本控制，间接达到降低成本，从而提高生产企业盈利水平。

四、结束语

现阶段，我国生产企业在困境中求发展求生存，目前只有把成本控制放在企业生产及其他环节之前，建立健全成本控制制度体系，将自身基础工作做扎实，才能使企业在市场竞争浪潮里乘风破浪，勇往直前，立于不败之地。

（作者单位为江苏科行环保科技有限公司）

参考文献

第5篇：生产成本的控制范文

【关键词】 产品生命周期； 成本信息库； 成本控制

【中图分类号】 F230 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2016）23-0081-03

一、引言

世界经济高速发展，国家经济转型迫在眉睫，企业竞争日益加剧，迫使企业必须生产出有竞争力的产品。产品竞争力由产品的性能、价格、售后服务、环境相容性和营销活动等要素决定[ 1 ]，在一定程度上可表示为以下公式：

Competitiveness=Satisfy{max（performance），min（cost，time）}

将上述要素决定的产品竞争力描述为：激烈的市场竞争使得企业必须用最短的时间（Time），用最小的成本（Cost），开发设计出新性能（Performance）的产品，以满足客户需求[ 2 ]。产品全生命周期成本（LCC-Life cycle cost）70%以上由产品生命周期初期的研发设计阶段决定，但该阶段所需现金投入仅为产品总成本的5%左右[ 3 ]，也就是说，产品一旦设计完成，在产品生命周期以后阶段降低成本的空间非常有限，并且上游设计失误会对下游成本造成不断放大的影响，根据波音公司的相关统计分析，放大比例可以达到1：10。由此可见，将成本管理迁移至产品生命周期开始的研发设计阶段才是降低成本最有效的方式。因此，本文根据产品生命周期理论，建立产品成本信息库，用于归集产品生命周期各阶段的成本信息，并阐述怎样将成本信息库里的信息应用于产品研发设计阶段，以期在产品生命周期初始阶段对成本实施控制。

二、我国企业产品成本控制现状

我国是制造业超级大国，却并非制造业强国，虽然年产值已经连续多年位于世界前列，但是创造相同产值所需的成本远远高于发达国家，往往造成产品利润并不与产值成正比的尴尬局面。由于生产经营的多样化，传统的成本控制方法已不能适应经济环境的要求[ 4 ]，无法进一步达到降低产品成本的目的。目前，从内容来看，我国大部分企业成本管理只注重对产品生产成本的管理，主要是对材料采购成本和产品制造成本进行控制，控制的对象为真实资源的损耗，忽视对产品整个生命周期成本的管理，造成获取产品成本信息有严重缺陷，增加经营管理的难度；从经营过程来看，我国大部分企业成本管理也只注重对产品生产过程的管理，控制行为属于事后控制，忽视对产品生命周期初始阶段研发设计活动的成本管理，造成事前产品成本的预测与事后实际发生的结果相去甚远，从而导致成本管理的预防作用难以充分发挥，使企业作出错误的投资决策与生产决策。

在产品生命周期中，生产制造环节产生的附加值最低[ 5 ]，而我国大部分制造企业集中在低附加值的非核心零部件的加工制造和劳动密集型的装配环节，产品研发设计能力远远达不到世界先进水平，许多产品的研发设计方案从国外获得，造成我国制造业规模虽大而不强的境况。不过，随着国家经济转型步伐的加快及《中国制造2025》的公布，国内制造业也坚实地踏出转型的脚步，随着时间的推移，最具价值增值的产业链――产品的研发和设计未来必定由国内企业完成。届时，为了弥补传统成本控制的缺陷，成本控制重点将迁移至产品生命周期初期的产品研发设计阶段，这也是本文研究的意义所在。

三、产品生命周期理论及其成本影响分析

产品生命周期理论是美国哈佛大学教授雷蒙德・弗农（Raymond Vernon）1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出，现有两种视角的观念：生产观和市场观。基于产品生命周期生产观，是指企业在生产某一产品时，从研发设计、采购、生产制造、销售到报废回收等各阶段的成本。其中研发设计成本属于上游成本，采购与生产制造成本属于中游成本，销售与报废回收成本属于下游成本。基于产品生命周期市场观，是指企业某一产品在市场中，从投入期、成长期、成熟期到衰退期各阶段的全过程成本。本文基于生产观的视角进行探讨。

图1为德国工程师协会（VDI）研究得出的产品成本在生命周期各阶段耗用和影响的关系，其中：成本耗用为产品生命周期各阶段进行成本活动时实际发生的费用占整个产品生命周期成本费用总和的比例；成本影响为产品生命周期各阶段进行的成本活动影响产品生命周期其他阶段成本费用的发生额占整个产品生命周期成本费用总和的比例。由图可看出产品生命周期每项活动对产品成本会产生不同的影响，特别是生命周期起始阶段的活动对产品成本影响最大。

首先，产品研发设计阶段为产品生命周期的起始阶段，研发设计过程是后续活动在图纸上进行模拟的过程，也是成本筑入过程，因此，设计活动对产品生命周期后续各个阶段的成本形成较强制约。对产品尺寸、材料、功能等的设计直接影响生产工艺规划、物料采购成本、产品制造成本，从而间接影响产品销售成本以及报废回收成本。

其次，材料采购和生产制造阶段为产品生命周期中游阶段，该阶段为传统成本控制的重点，是研发设计的实际演练。不管是材料的采购标准和材料的耗用标准，还是产品生产时人工排配和生产设备的选用标准，都是以产品的研发设计方案为基准。此阶段的成本控制显得比较被动，实际发生成本往往与预测成本南辕北辙，财务人员经常寻不出其中原因，但偏偏又是产品实际成本组成最多的一部分。

第6篇：生产成本的控制范文

关键词：生产企业；制造；成本；有效控制

2008年经济危机为我国的生产制造行业带来了前所未有的冲击，对我国传统的粗放管理、粗放生产模式形成倒逼，迫使我们对生产制造的各个环节更加精细化，集约化。

一、加强采购管理，完善采购物流系统

通常在制造加工行业，物料采购成本是产品成本的主要部分，甚至高达百分之七十以上，因此，对采购成本的有效控制对于降低生产成本至关重要，应着重从以下两方面进行：（1）供应商的管理以及开发，应该对采购部门进行重新审视并做适当调整，将供应商的管理与开发职能从原先的体系中分离出来，成立独立的供应商开发部门，而原有的采购人员负责承担采购与跟单工作，促使采购部门的职责更加明确，职能更加清晰，对供应商的管理更加规范，对采购成本的控制更加精细。（2）对物料采购策略进行调整，使供应链的效率得到提高。由采购物料的种类、周期进行分析，充分考虑企业生产订单的交期特点，完善公司原有的物料采购系统。如对存在季节性差价的物料采购时，应充分对其价位差、储存成本等因素进行考虑，得出一个最优量，依此类推，将各种物料的最佳采购时间以及采购量整理，拟定采购计划。将计划纳入采购系统，逐步完善采购系统。

二、合理计划生产物料，提高库存资金周转率

如果生产物料计划中对物料的采购量缺乏科学计算，则可能会造成库存积压或缺货，使生产的连续性受到影响，因此，应做到以下几点：（1）与销售部门加强沟通，提高PMC对产能以及订单的分析能力，以便提高对订单预测的准确性。（2）提高生产计划对物料控制以及生产的指导能力。PMC部门需要在月末制定下一阶段的滚动生产计划。（3）对采购以及物料计划的策略予以改善，以便减少库存的积压成本及缺货成本。根据公司对不同物料的采购特点，充分对物料的使用量、物料采购的价格、供应商的交货能力、物料的采购周期等因素展开分析，切实制定一套适合本公司的采购计划。

三、加强制造工艺及工序的改善，提高生产效率

对生产工艺进行改进，大幅提高生产效率，建立标准化的生产体系。在生产现场中标准化程度较低是制约部分制造企业现场生产效率的主要原因，缺乏标准化，生产效率将无法比较，更加无法进行改善，现场只是单单依靠管理人员对现场的监督引导，缺乏系统性的科学依据，因此，建立健全标准化的生产体系，是提升生产效率的基础，其主要有以下几个步骤：（1）对作业工序合理拆分、分析，对其作业时间进行准确测定。（2）编写作业工序的标准指导书。（3）有针对性的对各岗位的人员进行培训并考核，合格后准予上岗。（4）PE工程师、生产管理工作人员实施监控作业的全过程，以保证作业的标准化。

四、完善制造成本核算机制，实现成本实时控制

对于重要制造成本的及时准确核算，是企业对成本进行控制的一个核心环节，也是保证，主要从以下两个方面进行：（1）对制造费用进行成本核算与控制。制造费用包括在生产过程中一切费用支出，主要有折旧费、水电费、人工成本、维修费用、设备工装费用、材料费用等，这些费用的核算以及统计通常较为简单，一般企业的财务都可以完成，但对于制造部门来讲，一般会设定成本下降的目标，并予以考核，通常以两种方式进行激励与控制。一方面，将制造成本分解至各部门，使每一个环节即每一个生产班组均有自己独立的成本下降率目标。这些目标直接与相关负责人以及工作人员的绩效工资进行挂钩。另一方面，完善制造成本的节约机制。参考上期的成本数据，设定一个可行的节约目标，通常是针对生产废料、质量成本、人工成本、生产物料等进行单项管理。（2）对产品的成本进行控制和核算。企业是否可以得利主要取决于产品成本与产品单价的价差，因此，定期对产品的成本进行核算，可以使企业在进行定价有科学的参考依据，可以有效避免盲目定价。

五、建立持续的改善机制，构造可持续的发展竞争力

建立起制造企业的成本优势，可以提高企业的核心竞争力，特别对于我国本土的众多制造企业而言，在历经2008年的金融危机以来，如何继续使低成本的优势得到巩固保持，在国际、国内市场上继续执牛耳，是企业上层战略规划时必须要面对的问题之一。因此，在企业中必须建立健全成本控制的可持续改善机制可以有针对性的从以下几方面入手进行控制与管理：（1）设立企业层面的战略管理指标，将成本优势纳入以后企业长期发展的一项必须考虑的重要内容中去。（2）组建覆盖全公司各部门的精益改善团队，建立各种区域或者范围的项目改善推动小组，不遗余力的将生产过程中产生的浪费降到最低，并借助各种激励手段，充分发动所有员工献计献策，逐步营造出可持续改善的优秀企业文化氛围。（3）加强成本核算机制建设，加强财务部门对成本的监督以及控制力度，在原有的财务部门成立专业的项目成本核算组，对生产与管理各个环节实施有效的分析以及监控。（4）此外，还应该在公司层面上建立相应的执行机构，以定期的对关于成本控制与改善的制度以及措施进行监督和落实，从而保障公司或企业的成本控制与改善体系得以有效开展。

六、结语

对于制造企业来讲，如何降低生产成本，建立持续的改善机制，使企业的核心竞争力得以加强，是未来任何一个制造企业都必须面对的问题与挑战，对于我国内地的中小企业来讲，更是如此，面对日益激烈的市场竞争，无论哪一个具体行业，把握成本优势，对赢取未来市场的主动权都有着十分积极的作用。

参考文献：

[1]刘秀琴.制造企业物流成本核算与财务控制研究[D].浙江工业大学，2009.

[2]吴炎太.项目制造成本管理研究（基于项目制造的成本管理研究）[D].南京理工大学，2003.

[3]赵立龙.制造企业服务创新战略对竞争优势的影响机制研究[D].浙江大学，2012.

第7篇：生产成本的控制范文

关键词：产品生命周期；环境成本；控制

中图分类号：F234.2 文献标志码：A 文章编号：1673—291X（2012）28—0101—02

目前中国大多数企业依然停留在传统的成本观念中，认为企业的环境成本控制范围只限于生产过程，往往在产品设计阶段缺乏环保理念，销售阶段缺乏环保方面的宣传和营销，对于产品使用阶段和最终废弃阶段的环境成本更欠考虑。这种传统的产品成本控制方法没有考虑到消费者的使用成本和废弃成本，没有实现环境效益与企业经济效益最优的双重目的。因此，企业应转变观念，对产品生命周期过程进行环境成本控制。

一、产品生命周期理念下的环境成本控制内涵

产品生命周期是指企业某一产品的生产都要经过供应商、市场调查、采购、研发、设计、生产、销售、顾客服务直至最终的产品废弃处置等几个阶段。其中产品市场调查、研发和设计阶段的成本称为事前环境成本，产品生产阶段的成本称为事中环境成本，产品销售和顾客服务阶段的成本称为事后环境成本。本文站在产品生命周期的视角下分析环境成本控制。因此，产品生命周期理念下的环境成本控制是指企业通过对环境成本核算提供的环境成本信息的基本分析，采用一定的方法，控制环境成本形成过程中的各个阶段的所有因素，合理利用资源，达到对环境成本的控制。

二、中国企业环境成本控制的现状

中国企业实施环境成本控制的尚不多，成本控制只是约束和调节企业生产经营过程中的劳动耗费，以实现预定的成本目标，没有综合考虑社会成本的考核，环境成本控制甚至不在企业成本控制之列。

（一）环境成本控制观念落后

长期以来，企业环境成本控制观念相对落后，大多数企业在进行环境成本控制时往往只注重压降企业内部实际生产成本，即采取末端治理方式，从而忽视环境成本全程控制。而在企业内部环境成本的控制上，也存在控制目标不明确的问题，由于企业环境保护意识差，在企业运营的过程中，很少能够做到预设环境成本指标、全过程控制环境成本。只有事前控制原材料等源头的环境成本，结合事中生产过程中环境成本控制，再辅以事后废弃物的治理才能提高企业的环境成本控制效益。

（二）环境成本控制标准缺乏

中国企业一般将环境成本与其他成本混在一起进行控制，很少或者根本没有制定单独的环境成本控制标准，导致企业的环境成本长期处于失控状态，对于企业的经济效益和社会效益产生了很不利的影响。环境成本控制是在环境成本形成过程中，对形成成本的诸因素进行规划和限制，其目的是把有关环境的诸项消耗控制在预定的范围内。在这个过程中，成本标准的制定是非常关键的环节，没有科学的成本标准，成本控制的后续工作将无法开展。

（三）环境成本控制约束机制不健全

现有的制度下难以形成很强的约束力，环境成本约束只能降低为经济约束。一些企业也就只能从增加企业利润的动机下设计环境成本控制问题，对一些利润空间较大的企业而言，要么不控制环境成本，要么仅仅局限在事后处理企业成本代价；而那些利润空间有限的企业，更是难以将环境成本控制提上议事日程，并贯穿于产品生命周期全过程。因此，环境成本控制约束机制的不健全，也导致企业没有充分认识到产品生命周期理念下的环境成本控制的重要性。

（四）环境成本控制方法单一

企业之间生产经营状况的差异决定了不同企业应根据自身状况采取不同环境成本控制方法，然而中国企业在进行环境成本控制时目的性不强，标准不明确，大多企业都采取单一的目标控制法，并且中国企业环境成本控制的标准并不明确，环境成本控制手段的单一和指标的缺失导致中国企业环境成本长期处于失控状态。

三、基于产品生命周期的环境成本控制

目前，中国进行环境成本管理的企业主要采用事后处理，即所谓的末端治理，这种做法的主要缺陷在于起不到对环境成本的预先了解和控制，不能未雨绸缪。实践证明，企业环境成本的发生贯穿于整个生产经营活动的始终，从开始的产品设计到最后产品的报废回收，都有可能对环境产生影响。因此，企业环境成本管理与控制活动也应该贯穿于整个生产经营过程，从事前的规划、事中的监控到事后的处理，进行全过程的管理与控制。从具体的方法来看，目前理论界主要有两种观点： 作业成本法和全生命周期成本法。相比较而言，作业成本法侧重于对已确认的环境成本的计量和分配，而全生命周期成本法主要侧重于对环境成本的全程管理，可以考虑这两种方法的结合使用。

针对中国企业环境成本控制的现状，提出产品生命周期视角下的环境成本控制是对环境成本形成过程中的各个阶段的所有因素进行控制，即产品研发设计与采购阶段的事前环境成本控制，产品生产阶段的事中环境成本控制，产品销售和顾客服务阶段的事后环境成本控制。

（一）研发设计阶段环境成本控制

第8篇：生产成本的控制范文

关键词：医疗企业；成本控制；优化措施

在国家不断加大对医疗事业的投入和加强对医疗行业的监管的大背景下，医疗器械行业也引起了社会的广泛关注；由此，医疗器械生产企业如何增加企业经济效益，降低企业成本显得尤为重要。

一、目前我国医疗器械生产企业成本控制存在的主要问题及原因

1.成本控制观念存在误区。一直以来，许多医疗器械生产企业始终将制造成本升降作为评价成本控制的唯一标准，从而盲目地追求降低生产成本。大多数生产企业都有这样一种观点：生产就是制造，笔者认为这种观点是不对的，而是要根据市场来决定生产的形式，根据市场来决定生产的形态，根据市场来决定生产的内容或方式，这才是首先需要考虑的的成本问题。如今成本已经不是简简单单的设备、技术、原材料、研发、管理等方面的生产成本，而是涵盖了企业经营过程的方方面面，包括社会成本、流通成本、能源成本、质量成本、税务成本、人力成本等这些可控和不可控成本。忽略了任何一方面的成本控制都可能给企业造成或多或少的打击，从而导致企业成本控制效果不明显甚至出现严重偏差。

2.管理流程出现漏洞。医疗器械生产企业的成本控制，很重要源于管理，完善的管理能够确保制造过程在预计成本范围内实现。同时，对整个企业成本来说，企业资金的有效运转是相当重要的，没有大的流通，就没有大的生产。所以医疗器械生产企业的另一个重要成本来自库存，企业在生产过程中，如果先接到订单，再进行生产，就不会产生库存的积压。但是，对于目前大多数企业，都是先生产，再推向市场，因此造成大量资金占用，增加了企业的财务风险。还有一些企业盲目扩张、疏于对日常成本和生产材料的控制，造成成本管理出现潜在的漏洞，慢慢侵蚀着企业的资产。

3.成本开支缺乏统筹规划。许多医疗器械生产企业在投资生产时，缺乏系统性的规划，这种情况主要表现在以下两个方面：一是没有将成本支出花费在企业最需要的地方，例如没有根据企业实际购置资产和设备，有的只是片面追求高标准，没有结合企业生产的实际情况，导致企业资源的闲置浪费；二是在对一些新产品进行研发时，没有足够的市场调研做支撑，就进行盲目的投资，导致市场开发的成本过高、开发周期长、得不到市场的认可，让企业得不偿失。

4.成本控制制度体系不健全。一些生产企业只建立了一些诸如管理制度、奖惩制度、考勤制度等基本工作制度，而对企业成本控制，没有一套独立的、合理的考核激励机制。对于在成本控制工作中出现的问题，没有严格的制度作为保障；对于员工在成本控制工作中做出的业绩，也没有一个明确的奖励措施和标准。这种做法直接影响着企业员工对企业成本的态度，如果全体员工无法树立良好的成本控制观念，那么浪费将无所不在、在所难免。此外，员工薪资等对企业成本影响较大的问题上，有些企业还是采取比较传统的方法，没有运用先进的制度，不能跟上市场经济的步伐。

二、优化企业成本控制的可行性措施

1.改变传统观念的束缚。随着经济社会的不断发展，现代科学技术的发展和广泛应用，国家对医疗卫生相当重视，使医疗器械生产企业的管理模式也不断创新，企业成本的概念也突破了仅仅是指生产成本的局限，它贯穿于整个器械产品的生命周期，包括产品概念的引入时发生的成本、产品的设计成本、生产成本、使用成本、维护保养成本、废弃成本，以及与产品有关的所有企业资源的耗费。当今的医疗器械生产企业在面临着机遇的时候，也面临着挑战，只重视产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的失误。作为企业的经营者、财务人员，都应该站在整个企业的高度，全面梳理本企业会涉及到的所有成本要素。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引入到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期发生的全部成本。所以，转变传统的成本观念，对于企业研究和应用成本控制方法具有重要意义。

2.加强管理成本的控制。在管理成本控制中，企业必须把握控制重点，抓住关键环节。特别是在新产品研发、投入和生产之前，做好前期的市场调查必不可少。要根据市场的需求度、饱和度等因素进行投资和生产，避免过度生产和盲目投资。

3.建立系统的成本规划。优化企业成本控制，就必须要建立系统的成本规划。医疗器械生产企业在制定规划时必须结合其行业特点以及发展趋势，成本控制也应该在保证产品的安全性、有效性的前提下进行。医疗器械生产企业可以从行业、市场、生产三个层面制定成本管理目标。第一，企业需要结合供应商、替代品、以及所处的发展阶段进行科学分析，建立一套系统成本控制目标。第二，在市场层面的目标设定上，医疗器械生产企业要在分析产品质量、成本、利润三者之间的关系和在质量得到充分保障的的基础之上，出台具有市场竞争力的成本控制目标。第三，医疗器械生产企业应在设定出适应行业状况以及市场战略的目标成本后，运用成本动因分析法对企业的生产价值链进行详细分析，制定出一套符合实际生产情况的最佳生产成本控制目标。

第9篇：生产成本的控制范文

关键词：烟草生产企业 成本管理

一、加强烟草生产企业成本管控的意义

通过加强烟草生产企业成本管理控制，可以降低企业成本，烟草生产企业迫切需要加大对无效成本费用的控制，加大对烟草制造工艺改进的投入，提高卷烟质量，开发新一代更易被消费者都接受和喜爱的卷烟，不断提高自身的品牌形象，从而利于烟草生产企业扩大市场份额，增强国际、国内竞争力的作用。减少成本费用对利润的削弱作用，真正发挥“节流”在利润中的贡献作用。

二、烟草生产企业成本管理控制中存在的问题

烟草生产企业在成本管理控制上已取得一些成绩，但随着市场经营环境的变化，一些成本管理控制方面仍需完善。

（一）成本管理控制范围不全面

烟草生产企业在成本管理控制上核算内容不全面，依据会计成本费用内容，成本是费用的一部分，成本费用是财务部门核实的主要内容，目前会计核算中与成本费用相关的科目有生产成本、制造费用、销售费用、财务费用和管理费用，这些科目是通常作为会计成本费用管理的重点。但烟草生产企业在成本费用上还应包括市场开发、人力资源管理等无形的成本费用，且成本核算不细，成本费用的支出分布难以有效区分。

（二）成本管理意识待强化

烟草企业是国有独资企业，具有高度垄断性，多数烟草生产企业片面追求扩大规模、发展速度，而忽略了对烟草成本管理的控制，企业高层对成本管理重视不够，下级员工节约意识不强，资金支出计划性不强，难免流于形式。在成本管理方面以粗放型管理为主，成本费用支出混乱，未将成本管理放在战略高度。重在量上的控制指标，而忽略了质和价上的控制。把成本管理控制简单等同于降低成本，而不能发挥成本管理在资本配置上的优势，导致烟草生产企业成本得不到有效控制。

（三）成本管理控制的方法过于僵硬

由于受企业自身特点的影响，不同的企业在成本管理控制方法各异，但在实际成本管理控制过程中，部分烟草生产企业成本管控方法过于僵硬，没有创新性，没有结合企业实际提出合理的成本管控指标和方法，最终会形成限额控制的局面。此外，部分烟草生产企业成本管控多为事后控制，缺少事前成本的预测，而事中成本管控和调节力度不够，没有相应的考核制度，成本奖罚机制不到位，很难从深度上对成本进行控制管理。

（四）烟草企业成本管控机制不完善

由于烟草生产企业精力主要集中于如何实现卷烟的销售和卷烟效益上，而缺乏现代化的成本管理体系，没有相应的成本管控部门，成本管控的职责往往由财务部门兼职担任。虽然从会计角度看，财务部门在成本费用核算方面具有先天优势，但财务部门多发挥核算作用，而监督一直是财务部门的薄弱环节，加上烟草生产企业中一些无形成本费用和会计核算中未涉及的费用，财务部门缺乏成本管控知识，都会加大财务部门成本管理难度，使成本管控在制定及实施过程中存在滞后问题。

三、加强烟草生产企业成本管理控制的措施

（一）烟草生产企业增强成本管控意识

在当今复杂的烟草环境下，烟草生产企业要做好成本管理控制工作，首先要从思想上做好充足的准备。烟草生产企业应结合科学的管理手段，重新认识成本管理控制观念，改变以往“节约成本”单一成本管控理念。在考虑企业自身生产车间卷烟生产成本和制造费用基础上，将卷烟成本的供应和销售也应纳入到成本管理控制中来，要将成本管理上升到战略高度，树立战略成本观念。此外，烟草生产企业领导要重视成本管理，形成高层领导、部门领导和职能部门齐抓共管的局面，在成本控制上要树立节约和高效的理念，通过企业文化积极向下属员工灌输全面成本管理思想，增强员工自我成本控制意识，从上到下、从下到上真正实现成本管理控制。

（二）增强无形成本的管理控制

烟草生产企业成本费用包括流动成本费用和非流动成本费用，在流动成本费用中，人力资源的成本费用问题突出，包括员工培训、岗位空缺、效率低带来的低效成本等，由于这类成本费用不易计量，在实际管理控制中，烟草生产企业应结合企业发展阶段，科学设立岗位，优化内部结构，简化管理层次，避免岗位重叠问题，减少一些虚增的岗位，实现管理的下移；同时应坚持效率与公平的结合，加强员工效能减少，提高员工工作热情；另外烟草生产企业应降低因劳动诉讼产生的成本，在用工选择上，要严格按照《劳动法》与用工人员签订合同，按合同内容对用工人员进行管理，进而避免因劳动诉讼带来的成本增加。而另一类无形成本费用是信息成本费用，随着网络信息技术在烟草生产企业得到广泛应用，烟草生产企业不得不对信息成本费用进行管控，卷烟生产企业应对各类信息系统进行有效衔接，使信息资源得到有机融合，实现信息资源的共享，同时做好信息安全防范工作，发挥信息技术在企业中的作用，提高信息所带来的生产效率。

（三）注重成本管控方法的灵活性和科学性，建立考核机制

烟草生产企业在成本管控方面应注意方法的灵活性，要在总的要求基础上，对本企业成本管控方法进行调整，如省局要求按绝对额进行管控，各烟草生产企业可以在确保限额基础上，通过成本率实现对成本进行管理控制。此外，烟草生产企业应建立相应的考核机制，如烟草生产企业在对卷烟销售成本率进行考核时，应有相关的考核细则，售价在10元/包和15元/包的香烟每箱成本应有明确的规定，而与香烟有关的盒保障、水松纸等其成本控制应有比例范围。

（四）增强卷烟技术开发和工艺研发能力

新的成本管理控制不仅仅包括成本的减少，而且也包括以一定成本带来更多的收益。烟草生产企业应加大支持自有产品工艺研发力度，通过与国内外同行烟草生产企业的交流，引进高效的卷烟机器设备，同时对现有设备进行更新改造，提高生产效率，对不符合条件的设备要及时更换，将工艺研发成果及时运用到卷烟生产中，从而在保证卷烟质量基础上缩短卷烟的生产制造时间，降低原材料的消耗，提高原材料的利用率。

（五）完善成本费用管控体系

烟草生产企业应建立专门的成本费用管理控制部门，明确成本费用管控目标，细化成本费用，聘用具有成本费用管控知识的人才进行成本费用管理，形成与财务部门、绩效部门企业成本管理体系。此外，要落实烟草生产企业各部门成本费用管控责任，由成本费用管控部门制定成本目标，将目标细分落实到烟草企业各部门中，由部门各担其责；同时，应建立与成本费用管控相关的监督协调机制，为完善成本费用管控提供保障。

四、结语