资产管理和财富管理精选(九篇)

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第1篇：资产管理和财富管理范文

国内首家创新型综合财富管理集团的诞生

2009年，作为国内首家创新型综合财富管理机构——首善财富管理集团成立，至今不过4年的时间，而它的发展速度不可小觑。它的前身是两个机构的整合：北京市首善律师事务所和北京首善投资管理有限公司。“本来首善律师事务所是为我们投资管理公司提供金融法律服务的，将律师事务所与投资管理公司进行整合，来做财富管理，当时确实是一个大胆的创新和尝试。”吴正新说。

从最初只是做业余投资，到后来辞职下海创办投资管理公司，吴正新在金融领域已经摸爬滚打了20多年时间。正因为如此，他对金融投资有着自己独到的见解。早在2005年，吴正新就认定法人股投资是个巨大的金矿，他以100多万元的资金去买法人股，并且不断通过杠杆放大，到2007年，市值已高达数亿元，这也是吴正新通过法人股投资赚到的第一桶金。在法人股流通以后，他又开始做PE投资和融资服务。

首善财富成立之初，主要有两项服务：一是为资金的需求者提供融资服务；二是为自有资金和客户资金提供投资管理服务。吴正新表示：“随着业务的发展，我们发现财富管理的价值链很长，就在投融资业务的基础上，开发了很多增值服务，包括为上市公司股东提供大宗交易、税务筹划、市值管理服务，再就是后续的私人信托、投资移民、高端健康管理服务等，这都是我们开发出来的综合化业务。”

打造投资银行、对冲基金、财富管理三大平台

现在，首善财富管理集团主要有以下三大板块业务：一是投资银行业务，为各类企业提供资本市场方面的服务，主要以私募融资业务为主；二是以对冲基金和期货CTA为主的资产管理服务。现在首善资产管理已经发展成为一个采用MOM（Manager of Managers）模式，涵盖股票、债券、期货CTA、对冲基金等各门类资产为一体的综合性资产管理平台。首善资产不仅有自己的技术团队，还整合了包括美国、韩国和中国台湾、香港等国内外顶尖团队，近几年来为客户创造了骄人的业绩。吴正新认为，作为高端的财富管理平台，要能够满足客户多样化的需求，就必须有一个综合的专业资产管理机构；三是围绕投融资业务衍生出来的增值服务，吴正新把它归结为综合财富管理业务，包括上市公司市值管理、股票大宗交易、税收筹划等等。吴正新说：“我们的客户主要定位在上市公司的大小非股东，我们可以为这些客户提供从融资到市值管理、大宗交易、税收筹划以及后续资产管理等一条龙的服务。”

致力于全领域、全方位、全过程的“三全”财富管理

“我们的财富管理概括为三全财富管理，即全领域的、全方位的、全过程的财富管理。所谓‘全领域’就是我们的财富管理领域覆盖了银行、证券、期货、保险、基金、信托等全部金融领域；所谓‘全方位’就是我们的服务范围涵盖投资服务、融资服务、增值服务等各个方位；所谓‘全过程’就是我们的财富管理包括财富创造、财富积累、财富传承等全部过程。”吴正新说。和市场上存在的其他一些只做第三方理财的财富管理公司不同，吴正新认为“首善财富管理致力于打造真正意义上的具有自主管理能力的顶尖的综合化财富管理公司。只有综合化的财富管理公司，才可能在未来的财富管理市场有着竞争优势。”

坚持专业化、数量化、程序化、多元化、国际化的“五化”方向

以前，我国财富管理领域的落后是由多方面原因造成的。随着经济的发展，人们的富裕程度扩大了，财富管理的市场也越来越大。在中国人的传统思想中，亲力亲为的观念可能并不适用于财富管理，一定要靠专业的、规模化的管理才可以完成。

2010年，吴正新来到上海，发现作为全球金融中心之一的上海其整体金融环境较为优越，资金集中、人才集中、信息集中，适合做财富管理与对冲基金。有了这样的外部环境，首善财富就有了它的双总部架构：上海是资产管理总部，北京是投行总部。

对于首善财富未来的发展方向，吴正新提出“五化”的发展战略，即要朝着专业化、数量化、程序化、多元化、国际化发展，这也是财富管理未来的发展趋势。吴正新详解其中的含义：“专业化就是无论是资产管理还是财富管理，都需要有专业的团队来管理，这也是社会分工的必然趋势；数量化是指财富管理和资产管理需要更加数量化与精确化，未来的投资需要科学性，而科学的投资要基于量化的模型；程序化是通过量化的模型来进行计算机程序化交易，而程序化交易也是首善财富资产管理的核心特色，并且在全国处于领先地位；多元化指专业化的资产管理公司一定要具备多元的资产管理能力；国际化指从团队到业务，都充分整合国内外优势资源”。

首善财富的核心理念是“集中顶尖智慧，整合顶端资源，提供顶好服务。”吴正新告诉记者：“首善财富是在搭建一个开放的平台，集中内外部智慧，整合内外部资源，以资产管理业务中的核心模式MOM（即Manager of Managers）为例，就是精选多元管理人模式。它借鉴国外经验，通过优中选优的方法来筛选基金管理人或资产管理人，而不是靠自身管理。这其实是由美国罗素资产管理公司于1980年创造的一种间接的资产管理模式。首善财富旗下的首善国际资产是国内第一家运用MOM模式做对冲基金和期货的公司。毫无疑问，首善财富管理的创新和规模的快速扩张，和吴正新的全球视野是分不开的。如今，仅首善财富旗下的资产管理业务这一版块已管理着10亿元的资产规模。吴正新表示：“MOM模式的核心思想就是聘请市场上最优秀的管理人来管理资产，也就是最优秀的人做最专业的事，这个理念在全球都是适用的，关键是看你是否有这个眼光来整合。这个模式的核心是你要拥有专业化的团队，来全面地评估、筛选并管理这些团队。”

第2篇：资产管理和财富管理范文

关键词：商业银行；财富管理；业务模式

中图分类号：F832.2 文献标识码：A 文章编号：1003-9031（2013）09-0062-06 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2013.09.15

根据民生银行与麦肯锡联合的《2012中国私人银行市场报告》，至2015年中国可投资金融资产达100万美元（即650万人民币）或以上的人数近200万，年复合增长率20%，可投资资产在1亿人民币以上的超高净值人数将近13万，约为2012年近两倍，我国将成为世界最重要的财富管理市场之一[1]。财富管理业已经成为优化金融资源配置，增强金融服务实体经济能力，提升社会保障能力，促进金融市场稳定发展的重要力量，同时也是商业银行转变盈利模式，应对利率市场化挑战的着力点。

目前，国内外学者针对财富管理的差异性、发展模式和策略、竞争力和社会贡献等方面进行了大量的研究。Driga等（2009）梳理了不同机构间开展财富管理业务的差异性，发现银行、保险公司和基金等机构的目标客户以及提供的产品和服务有所不同[2]。德勤公司（2010）的研究报告分析金融危机对瑞士财富管理业务的影响，通过2004—2008年的数据实证研究，认为先进的管理模式是决定财富管理业务收益的关键因素[3]。Victor等（2009）则从投资规划、金融管理、税收规划、退休规划、保险规划、地产规划和风险管理等方面，为财富管理发展策略提供建议[4]。而Norbert等（2010）回顾了欧洲财富管理发展历史，认为金融危机后的财富管理发展、投资活动应采取新的策略[5]。

国内相关的研究中，叶央（2008）通过研究瑞士银行集团 “一个企业”（One Firm）的财富管理模式，认为通过其内部伙伴关系可增加集团跨客户、跨部门的业务，提升财富管理业务收入[6]。康志榕（2009）研究发现美国私人银行财富管理业务年平均利润高达35%，并且增长快速，已成为商业银行重要的中间业务[7]。尚震宇（2012）研究认为我国2006—2010年14家上市银行绝大部分处于财富管理的综合效率无效状态[8]。俞炯玲（2011）则认为开展财富管理业务是商业银行打破同质化竞争、辅助产业资本走出去、实现自身战略转型的必由之路[9]。

上述研究仍缺乏对不同模式下的财富管理产品体系梳理，以及财富管理业务的具体收入贡献分析。考虑到我国商业银行财富管理业务创新发展的实际需要，本文将在梳理两种典型模式的基础上，分析不同模式下对应的财富管理产品体系及收入贡献。

一、财富管理的业务模式

（一）摩根大通——独立实体模式

摩根大通的财富管理业务具有典型的实体独立特征，即在同一的银行集团（控股公司）下，设立多个独立的法人机构共同提供财富管理业务。

摩根大通将业务分成五大条线（见图1），而财富管理（资产管理）则通过五大独立法人实体共同组成，包括富林明资产管理（JP Morgan Robert Fleming）、高桥资本管理（High Bridge Capital Management）、私人财富管理（Private Wealth Management）、私人银行以及2008年收购贝尔斯登（Bear Stearns）成立的JP 摩根证券（JP Morgan Securities）。

摩根大通为客户提供分层的资产管理业务。其中，私人财富管理、私人银行和JP摩根证券均向普通客户提供私人银行服务，私人财富管理还向高净值客户提供个性化的财富管理服务；对于超高净值客户，则由私人银行为其提供综合化财富管理服务；JP摩根证券则主要服务原贝尔斯登的客户。法人分设模式有其显著优点：一是各个法人实体可以根据所面对的细分客户，进行独立产品设计、销售和维护客户，为相对明确的目标客户提供差异化服务；二是财富管理产品设计部门与销售部门相对独立，各个实体可以依靠自身品牌进行营销，绩效考核也相对独立，有利于团队激励。其缺点是削弱了部门之间的协同效应。

（二）汇丰银行——控股公司模式

汇丰在集团层面将业务分为零售银行及财富管理（Retail Banking and Wealth Management）、商业银行（Commercial Banking）、环球银行及资本市场（Global Banking and Markets）和全球私人银行业务（Global Private Banking）等四个业务条线，并通过多个实际控股机构共同提供财富管理业务。例如，根据所在国家的法律和监管要求，在全球设立卓誉投资管理（HALBIS Capital Management）、信汇资产管理（SINOPIA Asset Management）、汇丰投资（HSBC Investments）和汇丰自营投资（HSBC Principal Investment）等四大独立投资平台，每个平台都具有独特之处。其中，卓誉主要投资股票基金类产品，信汇资产则主要提供量化资产管理方案，汇丰投资以提供资产管理解决方案为主（包括客户资产的流动性管理以及投资方案）；设立于香港的汇丰自营投资则主要提供私募基金服务。

（三）瑞士银行——内部整合模式

以财富管理闻名的瑞士银行集团，财富管理是其核心业务，其他业务均围绕财富管理客户展开。瑞银的财富管理采用典型的整合业务模式（Integrated Model），下设瑞银投资银行（Investment Bank）、瑞银美洲财富管理（Wealth Management Americas）、瑞银全球资产管理（Global Asset Management）和财富管理及瑞士银行（Wealth Management & Swiss Bank）等四个子公司（见图3）。瑞银集团通过设立投资产品及服务部（Investment Product and Service，IPS），聚合投资银行、全球资产管理以及财富管理和瑞士银行的专家，通过子公司之间的客户介绍、产品交换和业务间的配送服务，实现为跨区销售便利，最终为财富管理客户提供完整的投资解决方案、产品和综合性金融服务。

IPS联接了直接参与财富管理业务的三大部门，一方面保持了各部门的独立性，能够从本部门业务的专业角度衡量产品的可行性和盈利性；另一方面又使三个部门面临同一业务目标，从而更好解决可能出现的部门利益冲突。从客户的角度来看，这一模式也有利于聚合客户个人的投资资金流，实现机构规模投资，为客户提供更有利的投资回报。

如图4所示，投资银行可将其发行的产品向资产管理和财富管理销售，后者再将产品销售给自己的客户。这种内部交易的方式，一方面有助于减少同质化产品开发，实现客户资源共享，提升集团层面财富管理服务的效率，方便客户获取全方位的财富管理服务；另一方面，也有助提升各子公司之间对业务成本效益的认识，更加掌握跨部门、跨客户的业务发展趋势，加深交叉销售的深度和广度，扩宽中间业务收入渠道。

二、财富管理业务范畴

（一）摩根大通资产管理业务范畴

摩根大通的资产管理业务为全球的企业、个人和金融机构管理资产，客户主要分为机构客户、零售客户和高净值私人银行客户，其管理的资产覆盖股票、固定收益产品、不动产、对冲基金、私有股权等。2012年，摩根大通为客户管理各类资产达到2.1万亿美元，而银行总资产为2.36万亿美元。

从机构角度看，摩根大通资产管理业务由摩根富林明投资管理、高桥资本管理、私人财富管理及私人银行四个实体组成。其中，摩根富林明投资管理面向客户为机构和零售投资者；高桥资本管理服务对象主要是机构投资者，为其提供对冲基金、私募股权等资产管理服务；私人财富管理及私人银行则针对个人客户和高净值客户提供综合化财富管理服务。

（二）瑞士银行财富管理业务范畴

瑞士银行财富管理条线主要按地域和客户两个维度分层。在地域维度，财富管理与瑞士银行负责美洲之外的财富管理，近三分之一瑞士本土的家庭以及近一半的公司是瑞银财富管理客户；瑞银美洲财富管理的业务范围涵盖美国业务单元、加拿大业务以及在美国登记的国际业务。在客户维度，财富管理与瑞士银行和瑞银美洲财富管理均根据客户的可投资资产总额进行细分，主要分为超高净值客户、高净值客户和核心富裕客户三类。其中，财富管理与瑞士银行仅在瑞士本土为核心富裕客户提供服务（见表2）。2012年，瑞士银行财富管理服务可投资资产在一千万瑞士法郎以上的客户占55%（见图5），是最大的客户群。

在瑞银财富管理产品体系中，按属性可分为委托和咨询两类（见表3）。委托类产品根据风险属性不同又可分为稳定型、参与性和机会性产品。以稳定型产品为例，稳定型产品面向风险偏好较低的客户，其投资标的主要配置股票和债券资产。稳定型产品包括绝对收益类产品和特殊投资组合产品两类，前者主要投资于基金、结构化产品和衍生产品等，后者主要投资于另类投资品和房地产基金等。

（三）汇丰银行财富管理业务范畴

作为2010年由《欧洲货币》杂志评出的“最佳环球财富管理者”，汇丰银行财富管理业务主要包括卓越理财（Premier）、运筹理财（Advance）和明智理财等三项特色的服务。在香港，三项业务门槛分别为100万港元、20万港元和1万港元；对于企业客户，“全面理财总值”不低于100万港币的归为“商贸理财”；“全面理财总值”介于50万至100万港币的归为“商业”理财客户；“全面理财平均总值”介于25至50万港币的归入“理财易”商户。在集团层面，可投资资产超过400万美元的客户则由私人银行提供财富管理服务。

在产品体系上，汇丰财富管理的产品主要由卓誉投资管理（HALBIS）和信汇资产管理（SINOPIA）开发提供。其中，卓誉投资管理提供的产品涵盖新兴市场类、固定收益和绝对收益类产品；信汇资产管理则主要提供股票类、固定收益类、绝对收益类、承诺型及机构化等产品。

三、财富管理业务收入贡献

（一）摩根大通财富管理收入贡献

摩根大通财富管理的盈利模式依托产品驱动，围绕产品营销获取佣金手续费收入，其基本模式是按交易收取手续费。2012年，摩根大通通过资产管理业务线为机构客户、高净值客户及零售客户提供服务实现的利润总额达99.46亿美元，占其全年总利润的9.41%（见表4）。整体上，资产管理业务对摩根大通银行的利润贡献度大约在10%～15%之间（见图6）；从业务结构来看，以高净值客户为主的私人银行业务贡献最大，收入占财富管理总收入的54.36%（见表5）。

（二）瑞士银行财富管理收入贡献

2012年瑞银财富管理的三大业务部门管理客户资产2.174万亿瑞士法郎，虽比2007年3.189万亿有较大幅度的下降（见表6），但近年来，瑞士银行逐渐将财富管理业务向中国以及其他新兴市场国家延伸，这些国家和地区的优质客户有效支持了瑞银财富管理业务的复苏。瑞银财富业务主要依靠佣金收入，不同产品的手续费有所不同。

2011年，财富管理及瑞士银行贡献了集团85.90%的运营利润，并且在该业务模块中财富管理贡献了58.22%的利润，而零售和公司业务合计贡献41.78%的利润。在投资银行和公司中心业务大幅度下降的背景下，财富管理在瑞银中的作用更显重要。

（三）汇丰银行财富管理收入贡献

与摩根大通盈利模式有所不同，汇丰银行采取依照客户类型收取月费和按次计费相结合的模式，并对利用汇丰财富管理网络系统进行相关操作的客户也收取一定费用。

在汇丰银行的业务条线中，2012年，零售银行及财富管理贡献了46.37%的税前利润（见表8），占比比2010年的20.17%大幅度上升；全球私人银行贡献了4.89%，比2010年的5.53%也有所下降。在金融危机后，汇丰银行的个人理财业务也经历了痛苦的调整，在2011年出售拉丁美洲多地分支机构后，汇丰有意退出在亚洲多地的私人银行业务和财富管理业务，主要原因是汇丰在部分亚洲国家个人理财业务和私人银行业务出现亏损。因此，汇丰银行在北美洲、亚洲等地积极出售附属子公司的动作不断，2012年便出售了汇丰在日本的私人银行业务给瑞士信贷集团。

商业银行对财富管理业务的调整可以从该业务的成本效率比率指标找到深层次的直接原因。在集团层面，成本效益比率呈现先降后升的态势。金融危机中，汇丰银行通过裁员收缩部分业务减少运营支出，将运营成本从2008年的490.99亿美元大幅下降至2009年的343.95亿美元。2012年由于受到美国和墨西哥等国洗钱指控的罚款及Libor操纵案等因素的影响，汇丰银行成本效益比上升。其中，私人银行和零售银行及财富管理具有较高的成本效益比率（见表9），主要原因是零售银行及财富管理业务的运营收入比商业银行业务高96.14%，而运营支出却高出160.19%，直接导致财富管理的成本效益比率降低。

四、对我国银行财富管理业务发展的启示

（一）财富管理业务有利于转变盈利模式

目前，我国商业银行的盈利模式是依赖存贷利差，约80%利润来自利息收入，存在严重的同质性，而利率市场化程度较高的国家和地区，商业银行利润的40%以上来自非利息收入，其中财富管理成为维护客户、实现交叉销售的重要渠道，为商业银行带来直接的手续费和佣金收入，同时也为其他业务的渗透提供了切入点。本文所考察的三家银行来看，财富管理已经成为重要的利润来源，并且相比自营交易业务，财富管理业务更为稳定。在我国利率市场化进一步推进的背景下，财富管理业务将成为转变盈利模式，实现稳健发展的重要支柱之一。

（二）建立合理的财富管理组织架构

财富管理业务的一个最显著特点是需要多部门配合，其服务对象具有高度的差异性，本身又涵盖业务咨询、产品设计和实际投资等活动，需要来自不同部门和不同专业的团队协同配合。本文所考察的三家银行中，从机构角度看既有相对独立的模式，也有整合的“一个企业”模式；从客户细分上，既有严格的客户分离模式，也有共享客户的模式。但这些模式背后都有一个共同特征，即在矩阵式组织框架下，由各专家团队制定不同的管理战略与策略，为不同需求的客户提供财富管理服务。相比国内银行通常采用的总分行制模式，矩阵式的财富管理模式更符合财富管理业务的特点，更有利于提高银行内部资源利用效率。

（三）建立多样化的产品体系

高净值客户是银行财富管理业务主要客户，但这类型客户往往具有个性化的财富管理需求，其承受风险能力相对较强，但对投资能力的要求也较高。上文中三种财富管理业务模式均建立了完善的产品体系，将细分的客户引导到不同服务部门，再根据与客户对应的产品服务流程为客户提供服务。相比之下，国内银行的财富管理业务在产品体系上，同质性非常强，在销售模式上，往往限于一次销售，交叉销售，纵向延伸式销售仍有待发展。财富管理业务发达的国家，银行为客户提供的产品已经涵盖固定收益产品、私募股权、衍生品和房地产等，相应的服务覆盖投资咨询、房地产投资、信托服务以及资产管理等。因此，我国现阶段发展财富管理业务，完善的产品体系和个性化服务将极大增强银行财富管理业务的竞争力。

（四）树立鲜明的财富管理品牌

卓越的财富管理是瑞士银行蜚声全球的品牌印象，卓越理财和运筹理财也成为汇丰鲜明财富管理品牌，摩根大通则凭借出色的投资能力吸引众多投资者。国内商业银行尽管也意识到品牌的重要性，但受制于产品服务的同质化，投资能力差异性不强，致使品牌建设成效并不显著。因此，国内商业银行在财富管理品牌建设上，应不仅仅是限于某种产品，而应将其内涵扩展至一种服务模式的创新，这种模式包含了客户的细分、专业队伍的建设和投资能力的提升，应深刻认识到财富管理将成为支撑商业银行盈利模式转型的着力点。

（五）建立完善的风险管理体系

由于财富管理最后的落脚点是银行的实际投资能力，而为满足客户资产的保值增值需求，银行需要把握未来市场机遇，平衡产品的盈利与风险；广泛投资于境内外的各类市场，良好风险管理能力将成为稳定和可持续发展的重要保证。因此，国外银行针对财富管理业务的特征，为其制定相应的风险管理条例，并配以先进的IT系统建立灵活高效的风险管理体系。目前，国内银行的财富管理风险管理仍然依赖于传统的银行风险管理体系，难以根据其特点灵活高效进行监管。因此，国内商业银行应根据财富管理业务特征量身制定风险管理条例，确保稳定有序发展。

参考文献：

[1]民生银行，麦肯锡.2012中国私人银行市场报告[R]. 2012.

[2]Imola Driga， Dorina Nita， Ioan Cucu. Private Banking and Wealth Management Services Offered by Banks[J]. Annals of the University of Petrosani Economics， 2009， 7： 231-240.

[3]Deloitte. Winning in Wealth Management[R]， 2010.

[4]G Victor Hallman，Jerry S Rosenbloom. Private Wealth Management：The Complete Reference for the Personal Financial Planner[M]. New York： McGraw-Hill Companies，2009.

[5]Norbert M Mindel，Sarah E Sleight.Wealth Management in the New Economy[M].New Jersey：John Wiley & Sons，2010.

[6]叶央.瑞银集团成功财富管理模式借鉴[J].金融管理与研究，2008（9）：44-46.

[7]康志榕.兴业银行财富管理业务研究[D].长沙：湖南大学金融学院，2009.

第3篇：资产管理和财富管理范文

关键词：私人银行　投资银行　咨询驱动　产品驱动　协同

中图分类号：F830.33 文献标识码：A 文章编号：1006-1770(2007)10-038-04

定位于财富管理高端环节的私人银行业务，由于其高成长性、高利润边际的特点，成为各类金融机构竞相发展的战略性业务，市场竞争也日趋激烈。当前，国际私人银行业的主要挑战是支持业务增长及解决增长过程中的问题，许多大银行正通过跨事业单位之间的技能转移和共享活动，实现协同效应，构造融入投资银行创新文化和产品广泛特征的财富管理商业模式，努力以投行拉动私人银行业务增长。大力发展财富管理业务，优先发展私人银行业务，正成为我国商业银行零售银行战略转型的重头戏，随着综合经营试点工作的推进，银行将逐渐允许参与证券承销和交易等持牌业务，如何借鉴同一组织中私人银行与投行协同发展的国际经验和做法，也是我国银行业面临的前瞻性课题。

一、私人银行与投资银行相结合的融合模式

理论上，金融服务业价值链在纵向上大致分为产品生产、分销与咨询三大功能，随着金融资产和投资需求的多样化、复杂化，咨询的重要性不断提升，并上升到与生产和分销具有同等重要性甚至超过的地位。一般而言，私人银行咨询深度非常高，其商业模式属于咨询驱动模式。投资银行和证券经纪商产品相当宽泛，属于产品驱动模式。在过去几年中，私人银行业呈现一种明显的变化趋势：产品提供从纯粹私人银行产品转为提供结合私人银行、投资银行技能的综合性解决方案。几乎所有私人银行都努力增加获得资本市场产品的通道，增强合适的产品供给能力，花旗、瑞银、瑞士信贷、德意志银行等①先进组织将其私人银行与投行部门紧密地结合在一起，借助自身的大投行优势加快私人银行业务发展，从而形成了一种集私人银行咨询精深和投资银行产品技能于一体的财富管理融合模式（图1）。一些机构甚至将私人银行与投资银行合为一个事业部，实行统一管理。例如，2006年巴克莱银行将内部组织结构重组为两大事业部：全球零售和商业银行；投资银行和投资管理②。后者由巴克莱财富、巴克莱资本和巴克莱全球投资者组成，巴克莱财富下属私人银行、资产管理、离岸银行、证券经纪、财富结构化和财务规划五个业务单元。

由于美国具有发达的资本市场，1999年《金融服务现代化法案》实施后，美资私人银行越来越多地结合了投资银行产品和技术③，拓展复杂和高价值资产类别产品供给，为私人银行客户提供全方位的资本市场和资产管理技能，融合模式在美国特别普遍。我们可以将这种商业模式视为，美国银行业的创新、进取精神对以瑞士私人银行业为代表的传统行业规范的重塑。早在20世纪60、70年代，一些美国商业银行利用海外经营不受国内综合经营限制的条件，在欧洲市场整合华尔街的专业知识与瑞士银行业的保密性等特点，替个人和家庭管理财富而广受欢迎。当然，投行和证券经纪商也在增加咨询和私人银行业务，如高盛、美林和摩根斯坦利等投行，非常重视利用投行业务、投管能力增强私人银行业务的竞争力。

二、融合模式的基本经济原理

1. 客户需求多样化和高级化

私人银行结合投行的融合模式首先归因于客户需求推动。早期的私人银行规模小，极度依赖于关系，财富主要来自遗产赠与，产品多是遗产或财富转移计划，资产配置多以股权和债券投资为主。20世纪90年代以来，全球范围内财富创造和转移活动蓬勃发展，客户对价格要求更灵活，对传统私人银行关系依赖和保密性要求降低，变得成熟、老练，对产品和服务具有全球性的需求并注重银行的业绩表现，且寻求有影响力的平台和定制化方案的结合④。这在根本上颠覆了传统财富管理业，表1列出了客户对财富管理需求的变化：配置于非传统投资和缺乏流动性的资产增加⑤，财富管理由围绕可投资资产的服务转向集中于客户总财富（包括全部资产和负债类别），由主要提供财富“看门人”服务转型为以提供解决方案和为客户创值为目标，由提供地方市场知识和技能升级为提供全方位的国际私人银行服务。

2. 增加客户钱包份额

私人银行借助投行业务，能够开展基于客户关系管理分析的交叉销售活动，拓宽和深化与现有客户的关系，增加客户钱包份额⑥，从而增加营业收入和利润。例如，加拿大皇家银行测算，不增加新客户，仅提升现有客户关系，其全球私人银行部门利润可增加一倍。私人银行增加钱包份额动因有：一是由于并购成本所带来的收益增长较少，增加钱包份额成为新资产、营业收入和利润增加的极好来源；二是较高的钱包份额能使客户变得更加制度化，导致高客户忠诚度，或者至少加大了客户转换成本，其他新进入者难以渗透介入。私人银行业务关系具有强烈的信托特点，银行能够获得详尽的客户信息，辅以先进的客户关系管理系统，交叉销售各种投行、资本市场产品和服务，增加现有客户的钱包份额。比如，花旗集团将其私人银行看成是高净值客户获取花旗集团全部资源的一个通道或门户，选购包括私人银行业务在内的综合性投资和银行服务。再如，欧洲富通集团（是著名的银行保险集团）的私人银行客户可以获得投行部门的私人股权投资产品和技能，以及资本市场部门的外汇交易和汇率、结构化信贷、权益、能源和大宗商品等产品与技能。

当然，互补的产品和服务有助于增加客户满意度，减少客户流失。大银行拥有最佳投资管理技能，可以为客户提供特殊产品，客户可以利用其关系和规模获得普通投资者难以获得的资产投资机会。

3. 交叉引荐获取新客户

获取新客户对私人银行增长管理也非常重要。私人银行的传统服务对象主要是继承了丰厚遗产的高净值个人和家庭，近二十年来，客户类型发生了重大变化。新型客户包括企业主/中产阶级、专业技术人员和管理人员、文艺界人士、专业运动员、中介机构和外部资产管理公司。特别是企业主或企业家成为新财富的创造者，他们在全球创业活动中通过出售事业或上市套现，获得了高回报，积累了大量个人财富，往往将财富交由与投行关系密切的私人银行管理，也愿意投资于非传统投资产品。对大型组织而言，通过投行与那些正在出售其企业或上市退出的企业主或企业家建立关系，在投行承销了股票后，同组织中的私人银行部门也因此接触到大量富有新客户。这意味着，在投行方面具有专长的全球性银行可以超越基于介绍的传统私人银行业务增长模式，更紧密地联系私人银行与投行，为上述财富新贵提供服务，创造更多的增长机会。

三、支持融合模式的内部基础结构

1. 强调事业组合匹配的组织结构

为了在制度上保证私人银行与投行的协同，必须构建事业组合匹配的组织结构。大银行和集团普遍建立了基于业务结构的事业部管理体制，例如，瑞士信贷的战略目标是成为全球和瑞士一流的私人银行，它分为三个事业部：投资银行、私人银行和资产管理。图2列出了瑞士信贷的组织结构，这种组织结构以业务为主、区域为辅，明显有助于实现跨事业协同，亦即私人银行客户投资到投行部门所提供的产品，这些资产由资产管理部门具体运作，私人银行部门负责监督执行和绩效情况，从而获得更大的增长潜力。在2006年，瑞士信贷实施了“一个银行”的一体化战略，提出收入协同的五个领域，其中三项与私人银行和投行之间的交叉销售有关：提升隶属于私人银行和资产管理的客户的投资银行关系；向超高净值客户提供定制化解决方案，与获得投行和资产管理服务的通路；向对冲基金和共同基金管理人提供一流服务/执行，提升私人银行关系。

法国巴黎银行分为零售银行、公司和投资银行（CIB）、资产管理和服务（AMS）三大事业部。AMS又分财富和资产管理、保险与证券服务三个子部门。其中，财富和资产管理又由私人银行（是法国排名第一的私人银行）、资产管理、不动产服务、Cortal Consors组成。首先，各事业部门具有强烈的互补性，便于开展协作。例如，AMS的私人银行与CIM的协同有：CIB提供新私人银行和公司客户；CIB为私人银行与机构客户设计结构化产品；CIB为不动产基金提供融资服务。其次，AMS内部也提供了交叉销售的机会：私人银行从保险部门获得储蓄和保障产品计划；资产管理部门为私人客户提供集中化的专门组合管理，以及提供范围从最普通产品到非传统投资的广泛产品；私人银行分销不动产服务部门的不动产投资基金，在与居住有关的财产和打包产品中投资；Cortal Consors为私人银行客户提供有关股票的日常指令和咨询建议。

2. 基于矩阵组织的营销团队

私人银行会为客户安排专门负责营销工作的客户关系经理⑦，他们是联系银行服务与客户的重要纽带，主要职责为：客户发现、诊断和策略制定；改善客户服务和提升满意度；保留客户；依靠客户提高组织绩效；交叉销售和向上销售（up-selling），为客户办理各种业务⑧。同时，配置由各个业务领域的产品专家组成的服务团队，以及网络银行、交易前台等软件服务平台，为客户关系经理提供营销支持。高度专业化的服务团队将与客户共同制定个性化财富管理计划，以构建、管理、保存和转移财富，还与客户聘请的其他专业人士共同紧密工作，如注册会计师、税务专家或律师。

整体看，客户关系经理和产品专家组成了营销团队，前者负责市场营销，后者负责向前者提供支持服务。需要指出的是，这些市场营销人员和负责营销支持的产品专家并不要求在同一个地方工作，实际上这种营销团队带有临时性和虚拟化的特征。这是因为，当地的分销渠道很重要，但是全球范围内客户对资本市场专业知识的要求少有差别，可能只需一个全球性产品团队，这个团队位于何地无关紧要。如果从产品管理和市场管理两个维度来看，这种营销团队是一种基于扁平化管理的矩阵组织。这种结构显然利于突出银行的营销功能，便于为客户提供个性化、专业化的服务，最大程度地满足客户的需求。另外，为保证这种矩阵组织中各业务线和相关人员的服务质量、效益，组织通过内部定价机制，在部门之间实行有偿服务，即对每笔业务收入，按照公平合理的内部转移价格，实现市场营销人员、产品团队和相关部门之间的利益分享。

瑞士信贷以私人银行服务为切入点，构造一种三层次的一体化财富管理产品供给模型：最接近客户层次是私人银行的关系经理；其次是私人银行的解决方案专家；最外层是来自私人银行、投行和资产管理部门的当地和全球专家，提供各部门的多样化产品组合。三层次员工针对客户需求，共同为客户设计综合性解决方案。而富国银行营销团队的角色包括：（1）关系经理。关系经理致力于保证银行了解客户的现状和长期目标；通过提供一种单点接触，关系经理提升私人银行团队向客户提供有价值建议和个性化服务的经验。（2）财富管理专家。专业团队包括以下财富管理专家：①私人银行家，私人银行家集中于满足个人银行、信贷和存款需求，建议解决方案（包括定制化信贷和融资方案、现金管理和存款、外汇交易服务）。②投资经理，投资经理构建帮助建立和管理财富的综合投资计划。③信托官员，信托官员帮助保存和转移财富，提供有关税收服务，包括不动产规划、信托设立和行政管理、慈善赠与、计划或多代赠与。④财富规划专家，财富规划专家开发基于家庭财务需求和目标的综合财富计划。⑤风险管理专家，风险管理专家帮助客户，缓解对利率和外汇交易不确定性的风险暴露。（3）投资专家。如果客户具有经纪或保险需求，专业团队有以下投资专家：①财务顾问，负责提供经纪服务、个人退休计划、有管理的权益和固定收益证券交易、单独管理账户和共同基金、年金。②保险专家，负责向客户及其家庭提供避税方案（其中包括人寿保险、长期护理保险、失能保险）。

3. 功能分离型的开放式体系

随着经营理念由“以产品为中心”转为“以客户为中心”，客户利益最大化要求生产、分销和咨询三大功能应该分离。与一般零售客户不同，私人银行客户出于自身金融利益考虑，要求服务尽可能是纯功能分离式的，也愿意为此支付高昂的费用。特别是对生产和分销的分离要求强烈，而对咨询与分销的分离要求不是很高（实践中咨询和分销的边界还是比较模糊的）。当前，大型私人银行经营模式由三大功能在内部执行的封闭式结构演进为，一种生产专业化、生产与分销分离的开放式体系。前者的典型特征为：组织根据自身情况结合客户需求分析，内部开发产品，再将产品销售给客户；后者则要求重视客户关系管理，产品按需定制且追求最佳（不分自有或者同组织其他机构，还是外购）。

当前，多数私人银行既不是专业的产品生产者，也不是纯粹的产品分销者，而是混合的分销者/生产者模式。开放式体系有助于解决创新型产品短缺问题，改变产品为主的经营方式，且充分利用渠道资源，其实质就是一种生产与分销的混合体。大型组织普遍构建了开放式体系。在图3中，瑞士信贷的开放式体系提供机构内部和外部的全方位产品和服务，主要包括：流动性产品、结构化投资产品、非传统投资产品、权益连结产品、不动产服务、税收咨询、遗产咨询、法律咨询、并购服务、权益/类权益募资、证券化、信贷管理，等等；关系经理针对客户需求提供咨询/销售服务，为不同的细分客户群精心选择产品和服务。随着私人银行内部生产能力建设的加强，新兴市场竞争者，特别是亚太地区，也普遍采用这种生产与分销的混合体模式。

私人银行结合投行的融合模式实质是咨询加产品技能，私人银行一直致力于成为咨询驱动的财富管理人，改善产品供给能力是私人银行增长管理与差异化策略的一个关键领域。构建综合系统内外产品且实现两者有效竞合的开放式体系，能够显著增加产品供给，也有助于私人银行与投行的协同。

四、对我国商业银行发展私人银行业务的启示

1. 建立和完善商业银行财富管理事业的组织结构

发展私人银行业务以及塑造协同发展的融合模式，非常需要高效的资源配置行动、强大的市场开拓能力和集约化的控制职能管理。为此，我国商业银行需要改革组织结构，构建以业务结构为主导的事业部制管理体系。短期内，应该在零售银行部门内设立私人银行二级部，负责管理和推动业务发展，并指导下属服务网点开展私人银行业务的营销和客户服务。随着我国商业银行综合经营和国际化发展、建立真正的事业部制管理体制，出于中长期战略安排和国际接轨考虑，应该参照国际最佳实践范式，在二级部基础上建立财富管理事业部。其中，具有定位于高端财富管理的私人银行，该单元在国内市场可以是二级部门安排，在国际扩张时针对不同的监管法律要求而设立附属子公司，应按照一级法人治理结构组织经营管理。

2. 打造综合经营平台，实现私人银行与投资银行的协同

财富管理融合模式强调通过整合私人银行、资产管理和投行技能，向高净值客户提供综合性解决方案，这意味着该模式离不开综合经营平台的支持。受法规限制，我国商业银行不能从事证券承销和交易等持牌的投行业务。国际一流私人银行都有实力强大的投行业务，而且在美国等发达资本市场都具有重要的市场存在，资本市场技能对财富管理事业的发展至关重要。我国商业银行应该根据证券市场环境、监管政策以及自身需要，并购或新组建证券公司，获取直接投资、证券承销、交易和经纪、受托资产管理等全面境内投行业务牌照，完善投行业务功能。同时，在机构部门设置、海内外平台整合、绩效考核、费用和人力资源配置等方面进行配套支持，依托证券市场开展原始创新、集成创新与引进消化吸收再创新，着力提高产品技能，做大做强投行业务，在此基础上积极构建私人银行和投行部门的协作机制，打造咨询和产品技能双轮驱动模式，推动私人银行业务发展。另外，还要以银行系基金管理公司为重点，跨越式发展资产管理业务，提高投管能力。

3. 构建矩阵式的营销组织体系

按照市场、产品管理两条主线，在私人银行业务领域内构建业务前台和后台部门之间相互配合的营销组织体系。首先，支行是整个银行的业务前台，支行主要向客户提供营销和服务，强化支行对私人银行业务的市场营销功能。按照私人银行客户群设置业务部门，加强客户关系经理专职营销人员的队伍建设，由支行的客户关系经理和分行、总行的产品经理等组成矩阵式的营销团队。还要增强客服人员的营销意识，充分发挥其主观能动性。其次，总行、分行是向各支行提供支持的中后台。分行在各业务线下设置由专职产品经理组成的服务团队，支持各支行营销工作，负责按客户需求开发新产品，或对现有产品进行改进和组合；负责推广总行统一开发的产品。另外，分行的产品经理应被赋予一定的营销职能，负责与支行客户关系经理组成团队，共同营销客户或直接营销目标客户。最后，总行按业务线设置产品经理，负责全行的产品研发，支持分行产品经理开展客户服务工作；成立产品委员会，指导、协调各部门在产品研发和推广方面的工作。

4. 采取生产与分销混合模型，建立和完善开放式体系

私人银行和投行业务协同需要功能分离型的开放式体系。我国商业银行私人银行业务的产品生产、咨询和分销三方面的能力普遍较缺乏，这决定了在注重客户关系经理队伍建设、增强咨询能力的同时，还要建立和完善开放式体系：以客户价值最大化为目标，加强内部生产能力建设以及外部产品采购，为客户提供全方位、最佳的产品和服务，同时切实提升分销渠道的价值。

注：

① 与纯粹私人银行不同，在这些大银行和集团中，私人银行是其中的一个事业部或者独立法人机构。

② 原来的事业部门为：英国银行、国际零售和商业银行、巴克莱卡、巴克莱资本、巴克莱全球投资者、财富管理。

③ 也包括了资产管理部门提供的产品/服务，在一些机构中资产管理包括在投行或证券部门中，可视为广义投行业务的一部分。

④ 2006年《亚洲货币》第二届年度私人银行调查发现，关于私人银行业务最重要的方面，51.0%的受访者选择“产品/投资的绩效”，20.7%选择“产品/投资的定制化”，两者分列第一、第二位。

⑤ 根据Capgemini/Merrill Lynch对高净值客户投资资产的调查，股权和非传统投资（包括结构化产品、对冲基金、管理的基金、外汇、大宗商品、私人股权和投资）的比重由2002年的20%和10%，分别上升到2007年2月的31%和22%。

⑥ 高净值客户一般仅将70%-80%的可投资资产交由私人银行管理，而且分为2-3个私人银行账户，所以客户钱包份额水平不是很高。根据2007年普华永道全球私人银行/财富管理调查报告，当前不足半数的财富管理人拥有其客户40%以上的可投资财富，未来3年中，钱包份额有快速增加的趋势，预计大约80%的财富管理人拥有超过40%以上的客户财富。

⑦ 其他称谓有财务顾问、客户顾问、客户经理、关系经理，在私人银行业务领域常称为私人银行家。

⑧ 当然，一些客户关系经理要求拥有从业资格证书，在发展客户关系同时为客户购买特定产品。

参考文献：

1. [美]罗伊・C・史密斯、英戈・沃尔特著；黄为忻等译；沈思等校. 全球银行学[M]. 上海：上海译文出版社，2005年7月第1版.

2. 乔晋声、徐小育. 美国商业银行开展理财业务的经验及对国内银行的启示[J]. 《金融论坛》，2006年第10期.

3. The Boston Consulting Group. The Three Golden Rules of Cross-Selling[R]. The Boston Consulting Group, Inc. 2002.

4. Parry, Simon. Asia's private banking behemoths. Asiamoney[J]; Jul 2006 Wealth Management, Vol. 17, p4-8.

5. Capgemini/Merrill Lynch. 2006 Capgemini/Merrill Lynch Annual World Wealth Report[R]. 省略/media/67216.pdf.

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第4篇：资产管理和财富管理范文

[关键词]高端财富；同质化；金融业务；商业银行；对策分析

[DOI]1013939/jcnkizgsc201718071

1国内高端财富管理业务发展现状

2007年可以说是中国的“私人银行元年”，中国银行作为国内首家商业银行将私人银行业务引入国内后，各家银行相继起步、高速扩张。在业务发展模式上，工商银行、民生银行、中信银行采取的是条线式的业务发展模式，私人银行的职能覆盖了前、中、后台的各项业务，利润实行独立核算、自负盈亏。交通银行、招商银行等采取了传统的区域式管理模式，总行设立私人银行业务的产品研发、营销管理、运营管理等部室，业务发展、人员管理等由分行统一管理、统一核算。

在上述各机构中，招商银行以其颇具特色的发展模式，将其财富管理业务做得首屈一指，这与招行20多年的零售银行战略布局有着直接关系，也对各家机构的业务发展有着重要的借鉴意义。一是重客户资产提升，基本摒弃以存贷利差为主的业务发展方式，通^做大金融资产将客户的利益与银行的利益捆绑在一起。二是客户分层体系完善，引导客户向其高层级稳步提升，理财经理队伍也实行分层设置，体现服务的差异化。三是资产配置系统领先同业，通过借助模型为客户提供更加科学合理的配置方案，定期提供资产配置报告，随时做到资产动态调整。四是强大的产品研发平台，形成服务不同层级客户、种类丰富、市场竞争力较强的理财产品体系，特别针对高端客户，更增加全权委托资产管理、单一产品定制等服务。

2高端财富管理业务的竞争环境分析――以中国银行为例

21面临的机遇和挑战

在波士顿咨询公司2016年私人银行报告中提到，预计2015―2020年，高净值家庭数量的年均增速约为13%，至2020年高净值人群可投资资产在我国整体个人财富的占比或将达51%。因此，财富管理业务的市场不仅存量客户群体庞大、而且潜在客户群体数量增长迅速。不仅如此，目前绝大多数的客户在各家金融机构的黏性都并不强，只要拥有优势产品和服务，就能抢得先机获取客户。

而对于一家国有商业银行来说，主要的竞争对手，在于四家国有银行、全国性的股份制银行，以及当地的股份制银行。服务的便捷性、产品的收益率、服务人员的专业性成为客户选择银行的重要考虑因素，客户也往往会把资产分散于2～3家金融机构，以便取长补短，在各家机构中比较后选择某项业务较为优势的一家。这样无形中使得各家金融机构加强竞争，不仅利润受到挤压、客户维护成本加大，而且业务发展的风险偏好也在逐渐提升。

22面临的竞争力量分析

在与四大国有银行的竞争中，工商银行财富业务发展优势在于对于产品研发的重视，由总行统一集中人力物力做好产品研发工作，为分支行的一线营销提供足够的“弹药”。其不仅拥有一定规模的资金池，可为高净值客户的个性化产品定制提供保障；近年来更是在净值型产品转型、全权委托业务发展上走在同业前列，逐渐形成了一支专业性强的产品研发及资产管理人员队伍。

在与全国性股份制银行的竞争中，招行的发展已经摒弃了零售业务中依赖传统存贷款利差收入的老路，而将主要精力用于发展财富管理业务，也使其在此方面较其他银行更有优势。除招商银行之外，各家全国性股份制银行也在零售业务上寻找特色品牌发展，像是中信银行的出国留学服务、平安银行的集团产品优势等。

除此之外，信托、证券依托自身产品和投研力量建设的财富中心，以及第三方财富机构的兴起，也为高端客户的理财管理提供了更为广泛的选择和渠道。此类机构由于风控体系较银行相对放松，因此在产品研发上有更多的选择余地，一是能给客户提供的固定收益产品种类更多、收益更高；二是在私募股权投资、海外项目投资、另类投资上也更为激进。

23上下游的议价能力

对于银行端来说，在分业经营的背景下，财富管理业务的上游就是与其合作的第三方机构，例如，保险公司、贵金属公司、优秀的产品管理机构、市场上优质的产品项目等。在现阶段，由于银行是客户资源的最大拥有者，因此对于上游企业基本有着足够的话语权。但在一些稀缺资源的竞争上，哪家银行有着强大的销售能力，就有着绝对的市场地位。像是基于招商银行优质的客户群体和强大的销售能力，“公募一哥”王亚伟下海之后选择的第一只产品的合作机构就是招商银行，这种稀缺资源就足够吸引到一部分客户。

对于银行来说，买方就是客户，如果说普通客户在银行面前仍稍显弱势的话，资产雄厚的高净值客户则有极高的议价权。面对同一个客户竞争时，银行往往会舍弃利润、压低价格，先以争取到客户为主，这也形成了各家银行在服务不同层级客户上的体系差异。资产越高的客户，享受的增值服务、价格优惠就越多。

24自身的竞争优势和劣势

对于中国银行来说，从发展之初即以外汇外贸专业见长，目前在海外共有644个分支机构，多于境内任何一家金融机构，而且不同于其他银行大多通过收购海外银行来发展境外业务，中国银行的海外分支机构均由总行统一组织设立，与境内分行在业务联系、人员沟通、流程设立等方面能够更好地一脉相承。另外，中国银行是国内唯一一家具有百年传承历史的金融机构，国外的私人银行通常以家族信托及全权委托为核心业务，特别是家族信托业务，需要银行给予几十年甚至上百年的持续尽责管理，因此一家金融机构的稳健经营成为取得客户信任的关键。

但2015年以来，随着国内经济进入下行期，各家银行机构的坏账不断曝出，利润大幅下降，作为五大国有银行之一，中国银行以公司业务为主的发展模式也受到了较大的影响，转而寻求零售业务的支持与补充，但业务无法一蹴而就，就显现出了一定的短板和不足。另外，由于中国银行的稳健经营策略，在财富管理业务发展上也一直保持谨慎的思路，这在一定程度上限制了业务的迅速拓展和扩张。

3结合当前环境提出对同质化经营的破解之道

身处大资管时代，中国银行应发挥自身集团多元化优势，发展包括财富传承、资产管理和投资银行等业务在内的综合金融服务；充分利用海外业务优势打造特色跨境服务，做强海外产品平台，做精海外增值服务；延续谨慎管理的思路，着重发展以保值和稳健增值为特色的财富管理核心业务。

31大力拓展第三方机构合作，打造整合产品和服务资源整合供应的平台

商业银行财富管理业务要以建设“开放式产品”平台为目标，从资产配置的角度出发，从行内、集团内、市场上遴选产品，围绕境内和跨境两大类产品做好文章。一方面，强化财富管理自身产品研发能力，简化、优化产品授权准入流程，理顺集团内部相关产品供应部门合作关系，关注客户、关注市场，从客户关系管理的角度提需求、要产品，做好自营产品的设计和销售。另一方面，发挥商业银行的销售队伍和渠道优势，适当调险容忍度，从客户需求和市场热点出发，加大产品引入力度，充分发挥“找资产”“找产品”的主动性，丰富产品来源，为客户提供更多产品选择。未来的财富管理机构绝不应就产品论产品，不能停留在具体产品供应商的简单定位，而是要跳脱自身，站在为客户提供全面整合财富管理服务的高度。

32整合“信托职能”资源，突出大资管时代下财富管理的差异化

对高净值客户除金融投资服务之外，还关注客户的财产传承p慈善捐助p税务筹划p不动产管理等。特别是家族办公室，还要帮助家族客户构建整体性p共同接受的价值观念和行动纲领，协助家族成员确立各自不同的地位使命和发展规划。我国现行的《商业银行法》中并未赋予商业银行作为资产受托人的职能，因此无法独立开展家族信托业务，仅能通过与信托公司的合作来协助客户实现财产的风险隔离、受托管理和运营。从国际上的发展经验来说，家族信托业务将成为未来高端财富管理业务的核心竞争力，该项业务持续时间长、与客户跨代联系的特点可更加体现银行服务的差异性。

33不断提升专业化的资产管理和配置能力，逐步向顾问式服务模式转型，综合的产品服务解决方案是行业发展方向

从国内外财富管理现状看，财富管理机构评价客户关系管理绩效的标准，按重要程度排序依次为管理资产规模的增长、新增客户数量、客户满意度、客户留存水平、交叉销售、投资表现、投诉量和交易数量。其中，相对有代表性的私人银行认为客户资产、客户数量和客户满意度才是首要目标，而具体孤立的产品交易和销售应为实现这样的目标服务，只有对客户资产保值增值和客户满意度负责，才是业务发展的长久之计。与此同时，相关调查显示，未来三年内，客户选择私人银行时将比现在更为关心银行能否提供有价值的咨询建议和帮助其接触更多第三方的产品服务，而第三方机构对私人银行服务的推荐意见也至关重要。

34在国人“走出去”、进行海外资产配置已是大势所趋的时代背景下，顺势而为，商业银行应形成境内外联动一体的综合跨境服务体系

近年高端客户投资移民需求成为跨境服务的亮点，伴随投资移民问题而来的是对境外资产管理问题的关注。与此同时，国内经济环境进入下行周期，国际政经环境也面临着各种不确定因素，高净值客户资产分散管理、平滑风险的需求愈加强烈。国有商业银行可充分利用先发优势，树立口碑和品牌效应，体现财富管理服务的差异化。在业务发展上，可根据海外机构的不同条件和环境，打造不同的特色产品和服务，海外机构有牌照、有网点、业务基础好，就可以开展多样的账户、投资和支付消费等金融服务；利用当地优越的教育、医疗条件，建设非金融服务体系，通过当地合作机构，开展针对境内客户的子女留学、房产置业、定制旅游和高端医疗等特色服务，从而形成一套完整的、差异化的、有竞争力的服务体系。

另外，中国银行应加快培养财富管理专业化人才体系，通过“以人为本”内涵式素质提升，夯实差异化经营基础，只有这样，才能不断夯实银行未来的转型及发展之路。

⒖嘉南祝

[1]董玉华，李晓岚我国的私人银行如何突破同质化竞争[J].中国农业银行武汉培训学院学报，2012（2）

第5篇：资产管理和财富管理范文

国内互联网金融平台普遍希望获得VC/PE、产业资本乃至政府背书的大背景下，此次高搜易获政府“入股”，显然备受业界瞩目和艳羡。对于致力于成为“国内最大二手信托交易平台”的高搜易而言，此次政府资金的介入还有另外一层重要意义：即其以解决存量信托流转切入市场的互联网金融产品――信托宝，成为深圳金融创新的一张新名片并获得认可。这无疑是对敢为天下先的创新者莫大的鼓励。

乱象

“3至5年内，独立的第三方财富管理机构在国内会阶段性消失，纯粹做理财端是活不下去的”，高搜易（全称：“深圳市高搜易信息技术有限公司”）创始人兼CEO陈康在接受《融资中国》记者采访时坦承，“这符合财富管理机构作为一个新兴行业的特点：先爆发式增长、然后进入恶性竞争等导致的低谷。”

诚如陈康所言，在经历一个阶段的狂飙猛进之后。随着监管在2013年的放开，一夜之间银行、证券、保险、基金、信托等各大金融机构相继获得进军资管业务的牌照。大资管时代宣告来临、加上互联网金融的异军突起，给传统第三方财富管理公司造成了巨大冲击。

2015年7月份股灾渐复平稳之后，固定收益类产品成交渐有回暖之势。但问题依然存在，且行业环境日趋恶劣：交易环节冗长、恶性竞争破坏行业生态；机构盈利空间压缩、从业人员生存状态恶化、导致专业人才离场；“刚性兑付”推高行业融资成本，提升行业风险、客户资金安全度降低……对机构而言，首当其冲的就是进入门槛太低、互联网程度低、渠道依赖度高，导致不少从业者在利益驱动下以赚快钱的心态入场，来自市场和政策的变化随时有可能将其推向尴尬的境地。再就是，和国外的独立第三方理财机构不同，国内的大部分第三方理财公司产品单一，业务结构空前一致，即代销产品，销售佣金是其获利的重要甚至唯一的来源。财富管理机构过度追逐短期热点和利润，严重地以产品为导向，缺乏长远的资产配置意识，同时也极为缺乏机构应有的专业性和规模优势。同时，从业人员和投资者也因获客渠道单一、成本高、效率低和认购门槛高、信息不对称、缺少售后跟踪、产品流动性差等林林总总的原因怨声载道。

上述情况导致了理财端需求和资产端需求不匹配，产品卖不出去同样陷财富管理公司和资产管理机构于尴尬之中。从2013年开始，不少基金公司就开始自建渠道，成立财富管理部，抢食第三方财富机构的业务。财富管理公司则要么强打精神、为生存不择手段，要么委身大型资产管理机构、产业资本等，寻求资产端的支持。

以国内首家在纽交所上市的独立财富管理机构――诺亚财富为例，其发展初期产品分销业务、尤其是信托等产品曾一度占据较大比重。但随着客户需求的变化，逐渐向提供综合金融服务的财富管理机构转型。目前，诺亚的定位是中国新一代的综合金融服务提供商，是拥有资产管理能力的、领先的独立财富管理机构。2014年10月，其更是借道母基金募资约10亿，间接参与了中石化混改。

创业

高搜易是2007年陈康从人民大学毕业后的第二次创业。第一次创业，陈康选择的是资产管理行业，因为合伙人对产品严格控制导致的产品匮乏及销售团队等原因以失败告终。正是这次挫折让陈康找到了更适合自己的定位，也让他对目前所从事行业有了更深层次地洞察和把握。

众所周知，存量信托资产仿佛田野中一望无际的罂粟，无比美艳、诱人，却一直是鲜有创业者擅入的雷区。那些望之兴叹的人们，要么能力和实力不够，要么勇气与毅力欠缺。高搜易的切入点却正是选择了“包围圈”中的最厚重处，并赢得了满堂彩。

高搜易的第一个产品，也是其在2013年11月成立以来最重要的拳头产品叫“信托宝”。可以说，这款产品的推出不仅仅体现了陈康和高搜易团队的专业背景与能力，更显出其基于对财富管理行业和互联网深刻认识前提下的自信、敢为天下先的勇气和创造力。

在信托100、多盈金融和雪山贷等涉足存量信托流转的互联网金融平台，纷纷因涉嫌违反《信托法》等遭遇信托行业抵制、媒体质疑而陷入尴尬乃至生存困境时。“信托宝”却因其精准地定位独善其身。据《融资中国》记者了解：信托宝实际上是信托投资人将信托计划进行质押，然后按照使用计划，配合产品的时间进度包装成不同产品，通过互联网与投资者进行对接融资，并非拆标，从本质上是一种债权产品。

这显然也得到了来自政府层面的认可与鼓励。据财经网等媒体公开报道，深圳市政府相关部门公开表示：对于以“信托宝”切入15万亿信托市场的高搜易，评估认为是互联网金融领域非常成熟稳健的产品，其安全性、稳定性和高收益表现都值得期待。

不仅有政府背书，高搜易还备受VC/PE的青睐。公开资料显示：2014年9月10日，“高搜易”获得 3000 万人民币天使轮融资，投资方为深圳创东方；2015年3月再次获得创东方、万富通达等投资机构数千万人民币融资。截至发稿前，《融资中国》记者独家获悉：高搜易新一轮融资有望近日达成，投资方可能为国资背景的上市公司。

据陈康介绍，高搜易目前三大业务板块是：金融产品搜索，即产品管理、交易撮合、产品推荐、竞价排名；金融产品反向定制-信托宝手续费、信托宝利差；现金流业务，即供应链金融手续费、机构顾问费、代运营服务费。其他业务，即大数据业务、业务评级报告等。

目前，高搜易平台拥有注册会员43万，实际投资人数超过1万。线上线下单日成交规模峰值分别达到2200万和3500万。不过，拥有注册会计师证书和金融从业背景的陈康和他的团队并没有着急在成交规模上摸高。他们选择静下心来专注打磨自己的产品、集中精力建“客户池”。他预计，2015年底，高搜易高质量客户数（曾经主动剔除一批“僵尸”用户）将冲破100万大关；交易额有望达到50亿元人民币。

值得一提的是，随着平台的健康迅猛发展，一直专注于华南市场的高搜易在6月初在北京设立了分公司，开始试水北方市场。几乎与此同时，服务于个人或家庭净资产100万以上的高搜易财富（全称“深圳市高搜易财富投资管理有限公司”）也同时与6月初成立。高搜易财富由市场一线的财富管理公司和知名的IT公司技术骨干组建，主营互联网金融和财富管理业务。公司以精准分析客户需求为切入点，线上和线下结合，提供相对稳健和有竞争力的金融产品。同时，为客户提供线上的增值服务。其自主研发的掌富宝APP，目前已形成了开放平台为基础，信托、资管、阳光私募、契约型基金等产品为支撑点，信托产品流转、金融产品搜索和发行为核心的业务服务体系。

陈康表示，未来高搜易财富将通过持续的商业模式创新，不断强化持续推动互联网金融市场发展的服务力量，为用户提供一站式、平台化、交互式的综合金融服务。

此前的4月份，高搜易还曾与在金融领域中专业从事移动互联网应用开发的新创企业――蘑菇财富合作，共同探索互联网股票配资新模式，进一步拓宽高搜易在二级市场的产品线。

追梦

高搜易的目标是成为“国内最大二手信托交易平台”，终极梦想则是“通过互联网重塑金融生态”。这显然也是陈康本人及高搜易团队的集体抱负。

宏观角度来看，市场经济时代到资本经济时代的跨越承载了中国梦的经济篇章。无论是之于企业、个人乃至政府，一个强大健全完善的财富管理行业的建立可谓众望所归。微观层面看，财富管理和资产管理行业本身问题重重：无论是与高搜易密切相关的信托行业，还是一出生就被与普惠金融在某种程度划上等号的的互联网金融行业，改革之势均是箭在弦上。

近年来信托业在业务转型中纷纷增加投资类信托占比，实际上正在提高和放大我国各种储蓄资金对资本形成与经济增长的正向作用。储蓄资金只有转化为有效投资才会带来更高回报率，合适的投资渠道才能提高一个国家生产能力和更高的劳动生产率。这正在成为新常态下信托行业转型发展的方向。

一个颇为刺眼的现状却是，相当数量的中小信托公司却不得不同时面对财富管理和资产管理两个行业的问题，囿于渠道和人才储备所限而空有一腔梦想，却被现实拖累而难有作为。

在中国已经成为全球最大的互联网市场背景下，互联网金融则促进了金融普惠化并推动了传统金融机构的自我变革。首先，提供了新的融资渠道。互联网金融模式可被用来解决中小企业融资问题和促进民间金融的阳光化、规范化。其次，促进了理财产品多样化。理财产品的门槛也大大降低，方便低收入阶层参与投资，增加了新的投资渠道，对中低收入者的财富增值有积极的意义。

第6篇：资产管理和财富管理范文

一、行政事业单位国有资产管理现状

（一）增长迅速总存量大 改革开放多年，我国经济发展具有划时代的意义。在改革开放之后，我国经济实力不仅极大地提高了，财政收入也有了翻天覆地的增长，故而依靠政府财政拨款的行政事业单位也进入了发展的春天，不断有新的支援资金增加，行政事业单位在我国财政充沛的支持下也不负重望，总量也在呈现出倍数的增长速度，总量规模不断地壮大，在我国GDP中的比重也在不断增加。2006年在对我国行政事业单位的国有资产进行普查时，国有资产总量就已经超过了8万亿，2009年总量在三年内就增长了2万亿，而且仍然保持着迅猛的增长趋势。

（二）管理政策逐步完善 随着我国财政改革和预算改革的逐步推进，行政事业单位国有资产地位和作用的逐步得到重视，以及为了促进其国有资产管理效率的提高，国家相继出台了一系列加强对国有资产管理和规范的政策法令，其中最具有代表性的就是2006年的“两令”，即财政部令第35号《行政单位国有资产管理暂行办法》和财政部令第36号《事业单位国有资产管理暂行办法》。这是我国十二五规划中对国有资产管理的重大举措，并在其后出台了收入、分配等配套的政策，以保证政策的良好贯彻和执行。地方为了更好地贯彻“两令”也相继出台地方性推动法规，以促进对行政事业单位管理政策的逐步完善。

（三）管理弊端日益显现 行政事业单位的资产管理由于资产属性和管理体制的缺陷，致使存在较大的管理弊端，随着资产规模的扩大，弊端也是日益的突显，其中不合理的资产配置，购买的无目的性、盲目性以及低效率性现象日益严重，促使我国行政事业单位的利用效率逐步下降，公共职能的发挥也收到了很大的限制。其中尤为突出的是没有实现与预算管理的良好对接机制，促使国有资产的应用缺乏统筹和规划，故而出现无序和滥用现象。

二、系统论：资产管理与预算管理对接的可行性分析

（一）现实意义 主要表现在：

（1）节约型管理体制的构建。行政事业单位在我国的政治体制中具有一定的特殊地位，是我国行政管理机构的组成部分，故而具有一定的政府职能。实现资产管理和预算管理对接后，政府的收支都有了良好的约束机制，行政事业单位的各项开支也都会有更为规范的操作标准，开支能够实现更精细化的管理，收支成本也能够得到有效地控制，从而促进行政事业单位节约型管理体制的构建，不仅能够提高行政事业单位的运转效率，同时也能搞提高国有资产的利用效率，进而促进社会资源实现更优化的配置和利用，实现社会效应的增加。

（2）公共财政重要的改革途径。财政是一个国家经济运转的重要枢纽，财政的利用效率对于一国国民经济的发展有着关键作用，世界各国都注重对其财政体制的建设和完善。我国的财政体制在我国特殊的历史发展进程中存在一系列的问题，尤其在公共财政体制方面历史遗留问题较多，我国也一直在探索公共财政改革的有效途径。而实现国有资产资产管理和预算管理的对接能够实现公共资源的合理利用和统筹安排，实现公共财政的有序发展从而极大地推动了我国公共财政体制的改革。

（3）提高管理效率的重要手段。加强对国有资产的管理需要综合考虑多方面的因素，不能顾此失彼，既需要从实物方面加强对资产的管理，还需要把握其价值形态预算管理。只有在加强资产管理的基础上，掌握国有资产的主要来源、主要用途以及发展趋势等基本资料，在对国有资产进行合理的预算指引和控制，引导国有资产的合理流向和实现高效率的利用，才能实现最国有资产的最有效的管理，促进其价值潜力的全面爆发。

（二）对接目标 结合我国行政事业单位国有资产改革的现实情况可以设定合理的实现目标，以推动管理对接的成功实现和高效率发挥作用。

（1）近期目标。管理体制的成功推进需要体制的具体实施者都对体制有一定的认识和理解，并得到他们的支持，才能保证改革的顺利推进。为了更好地促进我国行政事业单位国有资产的资产管理和预算管理对接的顺利推进和成功贯彻执行，需要利用3年的时间在我国的行政事业单位以及相关的主管部门中推广管理对接的相关知识，增强其对管理对接意义的理解和支持，得到他们的广泛认可，同时在推广过程中，还可以吸收他们一些具体的可行的推广措施，加强对接实现的可操作性。

（2）中期目标。在近期目标宣传和体制框架构建的基础上，利用五到十年的时间建立起资产管理和预算管理对接的体制具体体系。将对国有资产的资产管理纳入预算管理专区，同时预算管理的各项报表制度也能够详细的反映国有资产的各项具体情况，并建立相应的激励约束机制保证对接机制的良好推进。

（3）长远目标。在中期体制具体建立的基础上还需对体制进行不断地完善和深化，资产管理和预算管理对接体制需要根据内外部环境的具体变化进行动态的发展策略，不能固步自封，保持体制的刻板性，需不断地进行体制的创新，推动体制向专业化、集约化、精细化等方向发展。这可能需要10年以上的时间，总之对接管理体制需要保持一个动态的发展态势。

三、制度设计：推进资产管理与预算管理对接的基本思路

（一）在资产基础上进行预算管理 资产管理主要针对的是国有资产的实物形态，能够获得国有资产的基础性的资料，也是预算管理的基础。预算管理是国家进行资源优化配置的重要财政政策，它需要建立在完善的基础资产信息的基础上，然后按照科学化、合理化的原则进行资源的分配才能保证其合理性和现实可操作性。所以预算管理需要以资产管理为基础，在资产管理所提供的分类资源的具体应用标准以及如何发挥资源的最大价值的基础上，统筹资源的整体分配和利用，从全局性的角度对资产进行布局，以实现国有资产能够在合理的位置发挥最大的价值，从而促进社会财富值的增加。以资产管理为基础的预算管理能够以行政事业单位所拥有的国有资产作为其预算收支的基础，从而使行政事业单位对国有资产的应用也更合理和高效率，实现内部的节约型建设。

（二）存量与总量管理地位同等重要 行政事业单位的发展成然一部分资金是依靠财政拨款的，但是其自身也会有收入产生。故而在对行政事业单位国有资产的管理方面不仅要重视对其存量的管理，也要注重增量的管理，在进行财政预算时，不只是以其存量进行估算和合理安排，更要考虑其增量对其产生的影响和作用，将存量和增量考虑，增加对资产的利用效率，更好地促进国增加财政资金的利用，这是我国进行行政事业单位国有资产资产管理和预算管理对接，促进国有资产更好发展的重要目的，也是我国财政改革的重要奋斗目标。而且就单独的资产管理制度和预算管理制度而言，实现存量与存量并重的对接体制能够促进二者改革的顺利推进和完善。

（三）实现政府采购对接于资产配置 政府采购是国家进行宏观调控的重要形式而且已经是国内经济发展中最大的消费主体，对经济的促进作用是其他经济主题无法企及的，在世界范围内具有广泛的应用。政府采购的资源基础便是国有资产，因为我国的行政事业单位的国有资产在我国的国有资产中占有较大的比例，故而政府采购对我国的行政事业单位的国有资产也有很大的关联度，政府采购是国有资产配置的一种重要形式。一般而言，政府采购需要经过一定的预算程序，是我国预算管理的重要组成部分，所以国有资产的资产管理和预算管理的对接体制需要将政府采购纳入其中，实现政府采购对接于资产配置，从而使政府采购和资产配置都能够得到很好地控制和引导。

（四）完善对接体制建设的支持条件 具体表现在：

（1）明确对接体制的先决条件。国有资产的资产管理和预算管理的对接成功的先决条件就是需要在预算机制中将资产配置的预算功能具体化、分工明确化、职责清晰化以及流程规范化，从而促使在对接成功后，行政事业单位能够清楚且清晰地利用经过科学规划后的国有资产。并恰当好处的发挥国有资产的价值，实现价值的创造功能。所以理顺资产管理和预算管理对接体制先决条件，为对接机制编制合理规范的预算、配置流程，设置合理的职责分工，明确职责功能，保证对接机制的告诉有效运转是非常必要的。同时理顺对接机制的先决条件还需要建立完善的共享机制给，只有实现了良好的资源、信息共享才能保证预算规划的时效性和科学性提高我国资产的整体预算和配置能力。

（2）完善对接体制的基础条件。实现我国国有资产的资产管理和预算管理的对接还需要完善对接体制建立的一些基础条件，例如建立国有资产编审预算制度，建立合理的预算报告机制等，只有在这些配套制度的基础上建立起对接体制，才能保证对接体制操作的可行性，从而也才能保证对接体制得到更好地推广和应用。同时资产管理和预算管理的对接涉及到我国的多方面的改革，也需要其他机构的良好配合，为其对接体制建设营造良好的氛围和环境才能促进成功的对接。所以需要作为改革推动的主要力量的财政部需要建立专门的改革推进小组，全面负责对接体制建设的推进，并不断的为对接体制建设创造良好的条件，各级行政事业单位和政府也要积极配合财政部的行动，保证财政部推广对接体制的各项政策和措施能够得到坚决的贯彻实施，同时其自身也需要主动投入到对接体制的建设中去，深化对对接体制的认识，在贯彻执行财政部总体化的对接机制外还需要进行相应的创新性推进，切实找到更有利于本地区发展的对接机制，实现总体上的协调和地方上的特色推广。

（3）实现对接体制的客观要求。固有资产的资产管理和预算管理的成功对接不能没有客观条件的支持。首先对接机制需要得到普遍的认识和理解。我国的行政事业单位一直实现的是资产管理和预算管理的分离，即使2006年“两令”的颁布一定程度上加强了资产管理和预算管理的联系，但是从总体上说，这种联系很薄弱，再加上没有明确的法律规范以及在我国独特的政体制度下导致了“重预算，轻管理”现象严重的情形，所以首先需要将资产管理和预算管理对接的意义和功能得到广泛的宣传，让对接机制逐步的得到接受和认可。其次，需要完善内部的管理机制，实现内部资产管理部门和预算管理部门的职责分工明确，保障其职权的清晰具体，从而在对接体制实施时才不会导致混乱局面的出现。同时还需要建立完善的沟通机制，保证内部沟通渠道的通畅。

四、行政事业单位资产管理与预算管理对接政策支持与配套措施

（一）管理对接支持政策的完善 随着我国的财政改革和预算改革的深入发展，建立国有资产的资产预算对接管理的思想已经越来越得到认可和接受，我国财政部也已经开始了一定程度的尝试，并在开始探索可行性的方案和路径。

（1）支持资产配置的切入点。资产管理的目的是现实资产的合理配置，而进行预算管理也是以实现资产的优化配置为最终目标的，所以实现资产管理和预算管理的对接应该以资产配置为切入点，围绕资产配置进行对接管理的推进。财政部等相关机构在加强资产配置切入的支持方面应该从以下方面入手：首先需要以及各通用类且配置标准比较明晰的资产进行研究，以它们为突破口找到资产配置的相关标准制定规律。其次要有计划的进行试点应用推广研究，以代表性的部门作为突破口，进行试点研究，从而找到更具有普遍推广意义的推广方案。最后要完善资产配置的预算流程和审核机制，实现对接管理，资产配置只是出发点，还需要科学化的预算实现资产的合理配置。

（2）加强对信息技术的利用。信息技术是现代社会发展的主要特征，已经渗透到社会生活的各个层面。我国实现资产管理和预算管理的对接不能缺少信息技术的支持，具体来说就是需要建设功能完善的信息系统，增强对接管理的效率。总的来说应该从以下几个方面加强支持：增强数据的搜集以及汇总能力、建立起数据的自动更新和汇总功能、信息系统能够快捷的完成基础分析和初步审核功能、信息系统中有良好的信息共享平台以及信息系统还能够进行自动预测以及出现非常规现象时能够进行自动的预警。

（3）增强对资产管理的规范。行政事业单位是在我国特有的经济体制和政治体制的基础上建立起来的，具有特殊属性。国有资产除了财政补贴构成之外，还有一些收入构成，由于行政事业单位经营成分构成的特殊性，其收入构成也比较复杂，故而增加了资产管理和预算管理对接的实现难度。因此，我国应该出台相应的法律、法规、制度等促使明确化行政事业单位收入的构成、管理办法以及审核办法，使行政事业单位的收入核算、配置以及预算都更加容易，并且避免编审资产预算时出现遗漏或者重复现象。

（二）管理对接配套措施的安排 配套措施是保证管理对接实现的重要力量，也是现阶段我国建设的重点部分，主要应该针对目前我国对实现管理对接的主要障碍进行改善和完善，其中法律规范、组织框架以及资产配置、核算标准是需要亟待完善的配套措施，而信息系统、评估系统以及监管机制的建设也是刻不容缓的。

（1）加强法律规范和组织框架建设。我国现有对资产管理和预算管理的相关法律中一方面缺乏专门的很对资产管理和预算管理对接的法律规范，另一方面法律规范的强度较弱，执行力度不强，需要上升到法律的高度才能保证实施。同时组合框架是管理对接的组织保障，是不容忽略的重要环节。具体的应该从政府层面建立起完善的行政事业单位国有资产管理层级、财政部层面需要建立起完善的内外部协调机制、行政事业单位层面需要建立专门的管理机构三个方面着手。

（2）标准化资产配置以及管理体系。资产配置是资产管理和预算管理对接的切入点，其中目前最大的障碍就是缺乏资产配置的标准，所以目前对接管理的当务之急是尽快的明晰化资产配置的配置标准。解决这一难题首先需要加强对行政事业单位国有资产配置的管理制度，需要结合现有的管理条例、地方发展需求以及具体的行业特点建立合理的资产配置管理制度，在此基础上建立合理的资产配置标准化体系，制定具有现实依据国有资产房屋配置标准、用车配置标准、办公资产配置标准以及其他国有资产的配置标准，以为对接管理的实现准备充分的前提条件。

（3）推进核算制度改革。我国的行政事业单位的继续深入发展需要完善其财务核算制度，进行财务制度的改革，增强其财务核算能力和财务管理能力，完善其财务披露制度，只有这样才能顺利实现资产管理和预算管理的对接。首先需要完善财务报告制度，主要目的是增强政府对国有资产的掌控以及增强国有资产利用的透明度；其次需要加强公共资产的会计核算能力，创新实现会计核算的权责发生制制度；再次无形资产的会计核算能力加强，增强预算的完善性性；最后行政事业单位自身的资产核算能力也需要加强。

（4）构建全面的信息系统。随着大数据时代的到来以及科学技术应用范围的广泛渗透，建立全面的信息系统已经是大势所趋。再加上，国有资产的资产管理和资产预算以及管理的对接都对数据核算具有一定的要求，所以全面的信息系统也是实现对接管理的必要条件。在建设全面的信息系统方面需要从前瞻性、动态性、安全性以及重点针对性的原则出发。在具体的构建中则应该从系统层级设置、专门版块设置、安全保障技术应用等几个方面入手，还需要配备优良的应建设备和专业化人才进行专业的系统设计、运行、管理和维护，建设成良好的信息管理系统。

（5）建设科学的评估体系。行政事业单位虽然有国家财政的支撑，但是从目前经济发展规律来看，继续增强我国行政事业单位的发展动力，必须引入一定的竞争机制和良好的绩效评估机制。以提高我国行政事业单位的发展活力和实现我国国有资产的使用效率。从我国的具体国情来看，建立管理对接科学的评估体系需要从财政部门制定和实施总体的评估体系和规范、引入社会组织对评估体系的参与机制、增加对评估体系的监督主体，设置合理的评估体系指标等几个方面开展工作。评估体系的建设需要联合财政部、相关政府、行政事业单位以及其他社会组织的共同参与才能保证其科学合理性。

（6）健全合理的监管体制。监管体制是保证各项制度体制得以顺利实现的有力保证。我国国有资产的资产管理和预算管理的对接同样需要监管体制作为有力的配套支撑措施。在监管体制中，首先需要设立专门的监管机构或部门，并且具有一定的独立性，层级管理也应该明确和具体化。监管体制中需要重点发挥财务检查、核算审批以及财政监督的作用，对于我国目前管理体制中的薄弱环节新增国有资产的管理更是要加强监督管理，不仅对新增的国有资产要进行明确的上报存档，对于新增资产的配置更是需要经过严格的程序审查保证对接管理执行的严谨性和全面性。

行政事业单位资产管理与预算管理对接的政府支持及配套措施框架如图1所示：

第7篇：资产管理和财富管理范文

摘 要 本文从学校固定资产的管理现状入手， 揭示了学校在固定资产管理方面存在的问题。同时针对存在的问题， 提出学校应从固定资产的内部控制、管理形式、核算范围、核算程序及清查盘点等七方面加强管理， 提高固定资产的管理水平。

关键词 固定资产管理 现存问题 改进措施

学校固定资产是指使用年限在一年以上，单位价值在规定标准以上，并在使用过程中保持原来物质形态的资产。包括房屋建筑物、专用设备、文物和陈列品、图书等。近几年来，教育局按照国家和省有关固定资产管理的规定，结合教育实际，积极探索有效的管理模式，切实加强了学校固定资产的管理。同时，在实行政府采购、电算化管理等方面，取得了初步成效。在提高资产的使用效率，促进教育事业改革和发展方面起到了重要的作用。但是，管理上的一些问题还是切实存在的。

笔者认为，对学校固定资产的管理应从以下几个方面不断的完善。

一、提高认识，建章立制，强化资产管理观念

固定资产管理长期以来都是财务管理中较为薄弱、容易忽视的地方。往往上有政策，下有对策，无人认真监督管理，根本原因就是观念淡簿。应大力度宣传加强固定资产管理的重要性，通过国有资产法律法规的宣传教育活动或国资法规政策的学习培训，使大家充分认识加强固定资产管理工作的必要性、重要性，违法违纪的危害性，提高大家遵纪守法的自觉性。另外，还要通过建章立制来规范固定资产管理工作。

二、建立完善的固定资产内部控制制度， 提高固定资产管理效率

内部控制是指组织经营管理者为了维护财产物资的安全、完整，保证会计信息的真实、可靠，保证经营管理活动的经济性、效率性和效果性及各项法律和规范的遵守，而对经营管理活动进行调整、检查和制约所形成的内部管理机制，是组织为实现管理目标而形成的自律系统。

三、加强出租房屋的监管

单位要制定出租房屋管理制度，规定对外出租房屋一定要与承租方签订规范的租赁合同，明确双方的权利、义务。并且租赁合同必须经单位领导批准、加盖公章。制度还要规定财务部门负责督促承租方按时交纳租金，单位固定资产管理部门负责对承租方对承租房屋的日常使用维护进行监督检查，在那个环节出错就追究管理人员的责任。财务人员要自觉执行国家有关的财经法规，将出租房屋的收入纳入单位的预算管理，防止国家资产流失。

四、强化学校固定资产的核算

1.明确固定资产的核算范围，确定固定资产的标准

固定资产标准是学校进行固定资产核算的准绳，各学校的财务部门应根据学校的会计制度和本校的具体情况，对本单位固定资产的核算范围和固定资产的分类标准做出更明确、更具体的规定，使固定资产的核算业务有法可依，有章可循。

2.按固定资产的类别和使用部门，分别设置固定资产明细账

（1）对每项固定资产财务部门在固定资产总账科目下，按固定资产类别设置明细科目进行金额核算，实行综合管理和监督。（2）固定资产管理部门按固定资产类别、品名、规格型号设置明细账，进行数量、金额核算，以反映固定资产的购入、发出、结存的数量和金额;同时还应设立使用部门的领用登记簿，以掌握固定资产的分布和使用的详细情况。（3）固定资产使用部门应建立固定资产台账。并且要保持与学校资产管理部门明细账相一致，随时登记增加、减少、结存固定资产的数量，定期与资产管理部门进行核对，经常保持账物相符。此外，对于每一项涉及固定资产的业务，财务部门和固定资产管理部门要同时入账，并于每一会计期末进行核对，保证固定资产业务账账相符。

五、加强固定资产的验收保管制度

学校取得固定资产的途径日趋多样，如自制、外购、接受捐赠等。所有资产都应由资产管理人员、采购人、保管人和使用人共同验收，明确各自的责任，杜绝以次充好，质量达不到要求的产品，严把质量关。学校固定资产应有专人保管，使用人领用时要填写领用单，明确责任。

六、加强固定资产的事中、事后监控

加强固定资产的事中监控就是一要健全固定资产保管制度，做到购置时有验收，领用时有登记，保证账与实物一致。二要规范固定资产日常核算，健全固定资产总账、明细账、卡片等资料，做到账卡、账账、账实相符。三要建立固定资产使用人责任制度，确保资产按规定用途合理使用。四是要对造成固定资产损失的有关责任人员进行责任追究，对随意侵占、挪用、非法交易以及毁坏、窃取、丢失固定资产的违法违纪和失职等行为进行严肃处理，对造成严重损失的还应该追究法律责任。

七、加强思想教育，增强管理人员的主人翁意识

要搞好学校固定资产的管理，必须建立一支高素质的管理员队伍。管理人员应深刻认识到自己管理的财产是社会主义国家的公共财产，要把好“关”，守好“口”，决不容许任何人以任何借口和任何方式挥霍浪费、侵吞国家的财产。因此，要开展经常性的思想教育，使管理人员以主人翁的态度在自己的岗位上科学地、合理地计算和控制固定资产的消耗。尽职尽责，厉行节约，勤俭理财，为国家创造和积累更多的物质财富。

总之，学校固定资产管理和使用应坚持统一政策、统一领导、分级管理、责任到人、物尽其用的原则。并通过建立完善与财务管理系统和办公自动系统相连接的固定资产管理软件系统，规范固定资产分类及代码，加强盘点和处置的监控等措施。使固定资产管理制度刚性化，达到实时监控，硬性约束的目的。学校通过固定资产的有效管理，保障固定资产的安全和完整定会提高固定资产的使用效益。

参考文献：

[1]康伟强.中小学固定资产管理现状及对策.中国论文下载中心.

[2]靳中魁.浅谈高等学校固定资产管理.河南纺织高等专科学校学报.2003.

第8篇：资产管理和财富管理范文

调整发展战略，明晰四大转型目标

发展战略及经营目标的调整是德意志银行经营转型的起点，也是推动经营转型的基本方向。1998年以来，德意志银行发展战略一直在酝酿调整，2001～2002年欧美主要国家的经济衰退及该行经营绩效的下降，推动了发展战略的主动性调整。2002年，德意志银行在进行大规模组织架构调整的同时，推出了一个以“打造扁平化集团，专注核心业务”（New Structures and Initatives for Leaner Group and Focus on Core Business）为主要目标的新战略，成为推动经营转型的指导性原则。2003年，德意志银行又将新的发展战略概括为一句话：“硬化成本、资本和风险约束”(Maintain Strict Cost,Capital and Risk Discipline)。

新的发展战略主要包括四项战略性决策，成为推动经营转型的四大目标：（1）专注于当期损益（Focus on Current Earnings）；（2）专注于核心业务（Focus on Core Businesses）;（3）提升资本和资产负债平衡管理水平（Improvement of Capital and Balance Sheet Management）;（4）实现零售客户及资产管理部的最佳协同。

推进新的发展战略的直接目标是：（1）压缩成本（Reduce Costs）;（2）提高效率（Increase Efficiency）;（3）增强盈利能力（Raise Profitability）。为了实现“专注于当期损益”的战略决策，提高即期盈利水平，德意志银行全力提高成本控制能力，2003年年中启动总计达14500人的裁员计划，年度经营成本压缩了38亿欧元。“专注于核心业务”的战略决策推动了德意志银行对核心和一般业务的梳理，互补性资产交换和出售成为实现这一战略的重要手段。“提升资本和资产平衡管理水平”的战略决策推动了德意志银行全力压缩风险加权资产、提高资本盈利能力和普通股回购等努力。“实现零售客户及资产管理部的最佳协同”的战略决策则加快了德意志银行资产管理业务和私人银行业务的快速发展。

为了强化新战略的推行，德意志银行改组了董事会，明确规定精减“瘦身”后的公司董事会的主要职责集中在三个方面，即战略管理、资源分配、风险管理和控制。董事会成员分别在各职能委员会任职，董事长兼任集团执行委员会主席。在推行新战略的同时，德意志银行提出了新的企业发展愿景：“成为一家提供综合金融服务的领导型全球金融企业，满足客户需求，在德国保持显著优势地位，为股东和大众创造丰厚价值。”本土领先、全球经营的区域定位，综合经营的发展策略，为股东和大众创造丰厚价值的经营目标，以客户为中心、满足客户需求的服务意识，成为领导型全球综合型金融服务企业（Leading Global Provider of Integrated Financial Solution）的发展目标，都展示了德意志银行经营转型过程中的清晰定位。同时提出的“以客户为中心”（Customers Focus）、“统筹协作（Teamwork）”、“创新（Innovation）”、“业绩（Performance）”、“诚信（Trust）”等企业价值观和发展理念，则成为推动经营转型的重要精神动力。

依托资本并购，打造核心业务的领先优势

在梳理、区分核心和一般业务的基础上，依托积极的资本并购，打造核心业务的优势地位，推动了业务结构的大规模调整，是德意志银行经营转型的基本依托。

1999～2004年间，德意志银行共进行了18次较大规模的收购合并。这些并购的基本目标，在于加强其在投资银行、零售银行、资产管理等新兴核心业务领域的竞争实力，在巩固其在欧洲、北美新核心业务市场的领导地位的同时，积极拓展澳洲等新兴市场。

在德意志银行经营转型过程中，最具战略意义的资本并购是1999年6月对美国信孚银行（Bankers Trust）的并购。信孚银行拥有资产达1330亿美元，机构遍布50个国家，是美国第银行、第六大资产管理机构和全球第十大资产管理机构，在机构资金管理、机构信托及业务、产品交易（如固定收益类证券、货币、外汇及结构类交易产品）和私人客户服务方面都具备很高的专业品质和创新能力。信孚银行与德意志银行具有相似的核心业务和发展战略。1996～1998年信孚银行通过三次并购，使自己在股票、债券、贷款和战略咨询等投资银行主要业务线上获得了领先优势。完成并购后，德意志银行的资产管理、投资银行、零售银行等业务实力得到显著增强，仅管理的资产就增加了1700亿马克。同时，对信孚银行并购事项的完成不仅巩固了德意志银行在欧洲本土市场的主导地位，还极大地增强了德意志银行在美国市场的影响力。

1999～2004年，德意志银行还展示了一系列资本并购，其中规模较大、影响较大的有：1999年并购Crédit Lyonnais Belgium S.A./N.V以及信孚银行，加强在欧美的投资银行和资产管理业务；2000年并购美国Prudential U.K. Institutional Asset Management Business以及澳大利亚第一财富集团控股公司，加强机构资产管理业务；2001年并购Banque Worms S.A，加强欧洲零售银行、企业银行和资产管理业务；2002年并购苏黎世金融服务集团下属的基金公司Zurich Scudder Investments, 加强零售银行及资产管理业务；2004年完成对美国商业抵押银行Berkshire Mortgage Finance L.P.公司的收购。这些资本并购的共同目标，都是培育核心业务的领先优势，打造全球优势资产管理银行。

在区分和发展核心业务的原则下调整组织架构

梳理业务结构，区分和发展核心业务是1998～2004年德意志银行加快转型的主线，也是组织架构调整的基本原则。通过积极的组织架构调整，德意志银行在梳理业务线、推进核心业务发展的同时，积极推动了“实现私人客户部和资产管理部的最佳协同”战略决策的实施，使之成为贯彻“统筹协作”理念的中心环节。

1998年以前德意志银行主体业务架构分为三个业务板块，即：零售及私人客户业务部、公司及机构银行业务部、投资银行业务部，此外还有一个服务职能部门：集团服务部。虽然业务部门设置和业务布局比较清晰，但未能明确划定核心业务、潜力业务，不利于制定和贯彻重点业务的发展战略，难以进行集中有效的管理。从1997年开始，德意志银行先后进行了三次较大规模的组织架构调整，成为梳理、发展核心业务的基本保障。

1998年的业务架构调整

1998年初，德意志银行构建起了新的业务结构体系，包括五个业务部门：零售及私人银行业务部、公司及房地产业务部、全球公司及机构业务部、资产管理部和全球技术服务部，以及一个协调管理职能部门集团运营中心。

本次调整具有四个显著特征：

一是开发潜力业务，提升资产管理业务的战略地位，将以前分散在零售及私人客户业务部的个人资产管理业务和投资银行业务部的机构资产管理业务分离出来，组建专门的资产管理部。

二是整合优势业务，强化核心业务的国际竞争实力。德意志银行把原来投资银行业务部、公司及机构银行业务部中的部分业务进行整合，组建起全球公司及机构业务部，划分出全球市场（Global Market）、全球股票（Global Equity）、全球银行（Global Banking）和投资银行（Investment Banking）四大业务模块，进行统一管理和协调，以强化德意志银行在全球资本、货币、债券、信贷和衍生品市场业务方面的竞争实力。

三是加强技术应用平台建设，提升技术保障能力。德意志银行重视发展电子化经营网络，强化技术平台建设，并把基于信息化技术平台的业务如资产托管、支付清算、证券处理和电子银行业务、信息技术服务统一划归全球技术及服务部业务范畴，进行协作管理。

四是加强了集团运营中心的协调支持职能。对集团服务部进行职能调整后，德意志银行明确提出了构建股东、客户、员工和社会利益和谐统一新机制的目标，丰富了运营中心的管理协调职能，把审计、内控、企业战略、风险管理、经济研究、人力资源、法律服务、税收和财务等内部运行管理和外部关系维护的各类事项都纳入运营中心业务范畴，提高了集团运行管理效率。

2001年的业务架构调整

2001年，德意志银行在进一步梳理、区分核心业务与一般业务，明晰业务发展战略的基础上，积极收缩战略地位不重要、收益能力不强和资本占用过多的非核心业务，重点发展具有较强增值空间的核心业务，对组织架构进一步进行了大规模的调整。

这次调整的基本思路是，将五个客户业务部门改组成企业及投资银行（CIB）、零售客户及资产管理（PCAM）等两个客户业务中心。企业和投资银行（CIB）主要针对企业和机构客户，包括公司银行及证券业务部和交易银行业务部。公司银行及证券业务部承接了原来全球公司及机构业务部的全球市场和全球股票业务，并整合了部分投资银行业务和原公司及房地产业务部下的部分业务，确立三项业务重点：全球市场、全球股票和公司金融。交易银行业务部主要整合了原属全球公司及机构业务部下的全球银行业务，以及全球技术及服务部下的资产托管、支付清算、证券处理业务。新建立的信托及证券、现金管理、交易金融业务成为德意志银行交易银行业务的主要支柱。零售客户及资产管理中心整合了原属零售及私人银行业务部和资产管理部的主要业务，确立起个人银行、私人银行和资产管理三大业务支柱。同时，德意志银行将原来由全球技术及服务部负责的业务信息科技开发应用职能分配给CIB和PCAM两个业务中心独立负责，以提高IT技术对业务发展的支持力度。集团的实业投资、私人股权投资和风险资本投资业务由独立的企业投资中心处理。

新的架构清晰划分出德意志银行客户业务的两大板块：企业及投资银行部（CIB）集中了德意志银行最具竞争力的批发类业务，零售客户及资产管理部（PCAM）则集中了最具增长潜力的零售业务和资产管理业务。每个中心不同业务之间具有很强的关联性和互补性，通过中心的统一管理有助于加强不同业务的协作与配合，发挥协同效应，拓宽业务服务范围和深化服务层次，增强核心业务的竞争实力。同时，通过整合调整，对相关业务进行线型垂直管理，有利于强化业务集中内控管理，增强各业务部门的收入与成本配比约束，推进精细化考核。（见表8）

2002年的业务架构调整

2002年，德意志银行对零售客户及资产管理部再次重组，重组后的PCAM包括两个业务部：资产和财富管理部、零售及商业客户部。资产和财富管理部主要开展资产管理和私人财富管理业务。

2002年德意志银行在成功并购Scudder公司的基础上，设立了专门的资产管理部，加强对基金业务的专业化管理。当年德意志银行大型投资基金管理（如保险基金、养老基金等）占资产管理业务55％左右的份额，零售基金（主要是一些共同基金）占比在35％左右，另类投资约占10％，2003、2004年基本维持这种比例结构，业务发展整体态势平稳。

全力发展衍生品交易业务、股票交易和债券发行业务、现金管理和清算业务等三大类CIB核心业务

核心业务发展是德意志银行经营转型的关键，在较为困难的经营环境中，德意志银行将衍生品交易业务、股票交易和债券发行业务、现金管理和清算业务等三大类业务作为企业及投资银行中心（CIB）的核心业务，通过出售CIB非核心业务（保险业务等）释放了部分资本，集中精力拓展优势业务市场和新兴市场（Emerging Market），全力推动三大类业务发展，使之成为改善企业及投资银行中心经营绩效的主要依托。

德意志银行企业及投资银行中心（CIB）经营转型之初，经营绩效压力非常明显。2001年CIB税前净收入较2000年下降35％，2002年困难的市场环境进一步影响CIB的绩效状况，当年营业净收入较2001年下降21％，信贷损失拨备则增长2倍，未扣除营业外支出的净收入仅为7.74亿欧元，较2001年下降75.5％，ROE仅为5％。

面对不利的市场环境和业绩状况，德意志银行CIB中心全力发展三大类核心业务：

一是全力发展全球市场部下的衍生品交易业务。2002年德意志银行各类衍生品业务增长幅度均远远超过市场平均水平，其中股票权益类衍生品的增幅达到市场平均值的6倍。到2004年德意志银行信用风险互换业务量已达到2000年的8.8倍，年均增长超过70％，场外衍生品交易合约的市值也达到2002年的1.5倍（见图1）。

二是巩固提高在股票和债券市场的优势地位。2003年CIB全球股票交易部门在欧洲主要国家股票交易市场的份额均有不同程度的提升，其中在德国的股票交易市场份额达到29％，较2002年增加12个百分点。CIB的全球公司金融业务部（Global Corporate Finance，简称GCF）在欧洲权益资本市场的市场份额也持续提高，2003年达到16％，较2001年扩大1.3倍。2003、2004年，GCF债券发行业务收入也显著增长，2004年GCF在欧洲、中东和非洲的债券发行收入较2002年增长2倍，在美国的债券发行收入也较2002年增长85％（见图2）。

三是重点发展现金管理和清算业务。2001～2003年，德意志银行在票据发行及支付市场的份额显著扩大。2003年德意志银行拥有欧元中期票据市场35％的份额，较2001年提高46％；在欧元商业票据市场的份额达到41％，较2001年提高28％。2003、2004年，德意志银行欧元清算业务排名全球第一，美元清算业务排名全球第四位。2004年德意志银行完成对德累斯顿银行（Dresdner Bank）旗下资产托管业务的并购，进一步加强了其现金交易平台的功能，取得了显著的发展成效。（图3）

通过互补性并购全面出售保险业务，强化PCAM资产管理业务

自1998年以来，德意志银行逐步通过积极的资本并购，已将资产管理业务渐次培育成为重要的战略性业务。但由于保险等非核心业务影响，PCAM收益表现并不稳定。2001年德意志银行PCAM经营效益并不理想，税前收入仅为2000年的28％。通过互补性并购出售非核心业务，强化资产管理业务的市场竞争地位，成为德意志银行提升PCAM收益表现的基本思路。

2001年9月，德意志银行与苏黎世金融服务集团（Zurich Financial Services Group，简称ZFS）签署协议，德意志银行将其在意大利、西班牙和葡萄牙等国的人寿保险业务和德国Herold公司75.9％的股份，以及下属的Bonnfinanz公司（德国第四大金融服务公司）和DGV公司（一家财务咨询公司）转让给ZFS，换入ZFS下属市值25亿美元的苏黎世Scudder投资公司（Zurich Scudder Investment）100％的股份。2001年6月底，ZFS管理的资产总和为4158亿瑞郎，其中Scudder管理的资产（主要是基金）就达3452亿瑞郎，占比达到83％。2002年对Scudder的并购完成后，德意志银行接管了ZFS在德国和意大利的资产管理业务，大大增强了两个主要市场的资产管理和投资业务实力。而ZFS在德国的业务规模将大大增强，保费收入预计增至59亿欧元，ZFS在国际保险市场上的地位也升至世界第八位。

2002、2003年德意志银行还通过其他方式陆续将其在德国、西班牙、意大利和葡萄牙的PCAM中心的保险业务出售，至2003 年PCAM几乎清退了所有的保险业务，虽然保费收入大幅减少，但对保单持有人的分红及偿付支出也大幅下降。

2002年德意志银行花费4.9亿美元收购了美国从事房地产投资管理的RREEF公司。该公司管理着大约162亿美元的资产（基本是工业资产、办公大楼、居民住宅以及购物中心，分布在美国50个最大的城市），通过并购，德意志银行进一步加强了其在美国市场的资产管理业务。

2004年德意志银行签署了并购本土投资管理公司Wilhelm von Finck的协议，Wilhelm von Finck管理的资产约为10亿欧元，通过互补性并购，德意志银行将进一步巩固在本土市场私人财富管理业务的优势竞争地位，打造出强势资产管理银行的品牌。

按照“专注于核心业务”的战略决策，德意志银行对股权投资资产也进行了梳理分析，剥离非核心投资，降低投资风险，成为改善集团投资中心（CI）经营绩效的基本策略。

德意志银行投资中心中股权投资资产风险和收益水平受资本市场景气状况的强烈影响。受2000～2002年欧美资本市场低迷的影响，德意志银行CI业绩在2001年出现较大的下滑，市场风险扩大推动德意志银行对CI的投资结构进行重大调整。

2002年开始，CI连续清退非核心投资，当年主要清理对保险公司和部分实业企业的投资。2002年末德意志银行持有的上市公司股权共约56亿欧元，较2001年末减少98亿欧元，剥离处置是重要原因。2003、2004年除了压缩对实业企业和保险公司投资外，更注重降低投资组合的潜在风险。2003年清退了5项较大规模的私人股权投资，2004年又处置了2项私人股权投资。

至2004年末，德意志银行的私人股权投资主要包括：摩根建富持有的私人股权投资基金、其他基金投资、风险资本投资和成熟期企业的私人股权投资。德意志银行计划在未来几年将这些投资陆续清退，减小投资组合的整体风险。2003、2004年德意志银行还出售了部分非核心类的金融机构投资和其他风险投资组合。

通过非核心股权投资清理，德意志银行实现了集团投资中心的显著“瘦身”，风险加权资产显著减少，释放了大量资本，经营稳健性明显增强，核心业务的地位更为突出。

强化信用和市场风险管理

德意志银行经营转型战略的实施要求风险管理体制进行相应改革，而严峻的市场环境对德意志银行改进风险管理机制和技术提出了更为紧迫的要求。强化风险管理，提升企业运营素质，成为德意志银行经营转型的重要内容。

加强信用风险管理

一是改进内部评级体系。德意志银行2002年对公司信用风险的内部评级标准做出改革，将几套10级评价体系整合为一套更精细化的26级测评体系。德意志银行根据资产组合的历史违约数据进行统计分析后对各级标准的违约概率进行确定和划分，将这些违约概率划入几个级别后，能与国际主要评级机构的标准保持基本一致。这套更精细化的评级体系有助于统一德意志银行对一般市场业务的内部评级标准，同时能够提高各机构之间不同资产组合的可比性。

二是调整贷款风险管理办法。德意志银行2003年对CIB中心下的公司贷款风险管理办法做出重要调整，建立贷款风险管理集团（Loan Exposure Management Group，简称LEMG）。LEMG主要负责压缩贷款组合中的单笔信用和行业信用风险，同时利用贷款销售、抵押贷款证券化、单笔信用或信用组合违约互换等手段积极管理信用风险。LEMG管理由原始到期时间超过180天的放款和贷款承诺构造的投资级别贷款组合的信用风险。2004年LEMG将原始到期日超过一年的对中等规模的德国公司的贷款或贷款承诺也纳入信用风险管理范畴。2004年末，LEMG持有的信用衍生品达185亿欧元，较2003年末增加32％。同时利用混和抵押贷款方式，2004年减轻了72亿欧元的信用风险，控制成效较2003年提高1.25倍。

三是进行资产结构调整，改善信用风险状况。2001～2004年德意志银行大幅压缩贷款资产规模，扩大交易资产占比。2004年末贷款净额为1363.44亿欧元，仅为2001年贷款规模的一半，而交易资产达到3731.47亿欧元，较2001年增长27％。资产结构的变化导致信用风险规模改变，2004年德意志银行信用风险合计4752.77亿欧元，较2001年下降15％，其中贷款规模下降对于信用风险下降起着至关重要的作用（见表9）。

四是调整贷款组合结构，改善贷款风险构成。2001～2004年德意志银行贷款组合除规模下降外，贷款的品种结构也进行了显著调整。2001年德意志银行2650亿欧元的客户贷款中，零售贷款占比仅为22％，企业贷款占比为67％。2002年起零售贷款占比逐步提升，至2004年德意志银行1390亿欧元的贷款中，零售贷款占比达到45％，而企业贷款占比降至38％（见图4）。零售贷款主要包括楼宇按揭贷款、消费贷款、家居装修贷款等，一般有较充分的物权抵押，具备一定的风险缓释功能，提高零售贷款占比改善了德意志银行贷款组合的整体风险水平。

改进市场风险量化管理技术，强化市场风险管理能力

德意志银行对交易资产市场风险的量化管理建立在在险价值模型（VAR Model）基础之上，结合后续检验（Back-testing）和压力测试（Stress Testing）对各项业务和机构分配经济资本。2001年以前德意志银行对交易类资产的市场风险管理模型使用了简化假设条件，即认为不同风险类别之间存在不相关性，一类风险损失的发生不会影响其他风险种类的损失概率。2002年德意志银行对这一假设条件进行实质性的修改，即假定不同风险种类之间具有完全相关性，该项调整使得模型体系对风险损失的估计更为贴近实际。做出此项调整后，2002年德意志银行核算交易单位的在险价值时，各类风险之间的分散效应比2001年显著提升。2002年分散效应的平均值为3090万欧元，较2001年提高33％。同时，该调整对于综合在险价值极端值的计量也较为审慎，2002年综合在险价值最大值与最小值的差异较2001年更为显著（见表10）。

积极开拓亚洲市场，调整区域结构

在经营转型过程中，德意志银行始终坚持“本土优势，全球运营”的原则，在推动欧美市场核心业务发展的同时，积极开拓亚洲市场，取得了显著成效。

新世纪以来，亚洲新兴市场经济国家日益成为全球经济增长的引擎。相对于欧美市场的低迷状态，2000年后亚洲经济仍保持较快增长。2001年亚洲GDP增长速度达到5％，是同期美国经济增长率的5倍，欧盟国家经济增长率的3倍。拓展在亚洲的业务对于德意志银行分散业务地区风险，挖掘新的利润增长源具有战略性的意义。

德意志银行在亚洲市场着力发展债券发行、股票交易等投资银行类业务，市场占比显著提高。2004年，德意志银行在亚洲（不包括日本和澳大利亚）债务发行市场的份额占比达到13％，较2002年增长2.25倍。同年在亚洲（不包括日本和澳大利亚）股票交易市场的份额也达到13％，较2002年增长1.2倍。到2004年，德意志银行已成为亚洲地区（不含日本）最大的国际债券包销商，投资银行类业务已具有较强的市场竞争实力（见图5）。

精简机构和冗员，压缩经营成本

压缩经营成本是德意志银行“专注于当期损益”战略的核心内容和基本精神，精简机构和冗员，推动银行“瘦身”，则是贯彻这一战略的基本思路。

德意志银行机构、冗员的裁撤精简是围绕组织架构调整和核心业务的梳理进行的，2001年开始的经济萧条是推动德意志银行进行机构和人员裁并整合的重要外部动力。2000年,德意志银行分支机构总数为2287家，正式员工数为89784人。至2004年末，德意志银行机构总数减至1559家，较2000年减少32％；正式员工人数减至65417人，较2000年减少27％。

机构和人员的精减大大降低了德意志银行的经营费用。2004年，德意志银行经营费用为68.76亿欧元，仅为2000年的54％。机构平均费用从2000年的556万欧元降至2004年的441万欧元，下降21％。人均费用从2000年的14万欧元降至2004年的11万欧元，下降幅度也达到了21％。经营费用的压缩控制改善了德意志银行的当期损益表现，“专注于当期损益”的战略决策取得了显著成效。

普通股回购举措提升集团股票投资价值

自2002年上半年德意志银行公开宣布“提升资本和资产平衡管理水平”的战略决策后，强化资本管理，提高股东回报水平，就成为德意志银行推动经营转型的重要思想。

第9篇：资产管理和财富管理范文

【关键词】媒体资产；管理系统；档案管理

21世纪是信息时代，随着媒体资料信息存储数字化的快速发展，电视台、博物馆、图书馆等文化单位不再以传统的磁带或者光盘方式保存音像、图片、文档资料，取而代之的是利用数字化进行存储。媒体资产管理系统的出现顺应了这一发展趋势，它实现各种资料的存储、管理、利用及再利用，真正使多媒体资料从无形资产化为有形资产，实现媒体资料从资产到资本的转换。重庆红岩革命历史博物馆拥有大量珍贵的、记录时代变迁及见证其博物馆发展的音像、图片和文档资料，它们都有着长期的保存价值。2009年重庆红岩革命历史博物馆开始使用媒体资产管理系统，实现了媒体资料的数字化存储与管理。本文在介绍相关观点时，将以重庆红岩革命历史博物馆为例进行阐述。

一、什么是媒体资产管理系统

媒体资产管理系统简称媒资管理系统，是对各种类型的音像资料、文本文件、图片等媒体资料的数字化存储、编目、检索、转码、，以及设备和固定资产等进行全面管理的系统。其目的就是建立起一个完善的系统，保存和管理好这些珍贵的资料，以满足影视节目的制作、播出和交换的需要，创造出良好的经济效益和社会效益。简单地说，就是把素材资料和成品节目存起来、找得到、用起来、编成片子播出去。

二、媒体资产管理系统的设计原则

媒体资产管理系统的设计应遵循以下原则，才能使媒体资产产生最大的使用价值：1、媒体资产管理系统首先应实现各种音像、图片、文档等资料的归档、检索、管理等功能。2、媒体资产管理系统应满足资料的再利用，为生产制作文化产品服务。方便用户搜索使用珍贵资料和历史镜头，使文化产品的制作内容更加丰富，生产效率得以提高，工作流程得以改进。3、媒体资产管理系统应能和后期制作系统、数字电视节目平台、播出系统、IPTV以及本单位综合信息网络系统互联互通，以便为它们提供服务。4、媒体资产管理系统应该包括资料的交换和运营管理，有自主知识产权的文化产品可以在互联网上进行文化交流，或者作为商品在线销售，实现媒体资产价值的最大化。5、媒体资产管理系统应实现更好的安全防护、提供授权等，并具备用户认证、版权控制、系统安全保障等功能。

三、媒体资产管理的用途

不同对象的目的和用途不同，对于媒体资产管理的概念也有不一样的认识：1、对于媒体制作单位来讲，它是一个端到端的对各种类型的媒体资产，如音像资料、文本文件、图片等进行其寿命期内综合管理的总体解决方案。它完全满足媒体资产拥有者整理、保存、搜索、编辑、各种信息的功能需求，并给媒体资产使用者提供在线内容与简便的访问方式，实现媒体资产保存的安全性和完整性，达到高效率、低成本地利用媒体资产。重庆红岩革命历史博物馆拥有大量的音像、图片、文档资料，其中以历史视频资料最为珍贵。重庆红岩革命历史博物馆对其音像资料实行采、编、存的一体化工作流程，通过标准的数字存储格式和载体、科学合理的编目和检索，以及规范的操作流程管理和运营，实现了音像、图片资料的提供业务，能有效地为宣传工作服务。重庆红岩革命历史博物馆曾经给中央电视台、凤凰卫视、上海卫视、山东电视台、重庆电视台等各大媒体单位提供过视频和图片资料。其中配合中央电视台制作《真情说红岩》提供过大量素材资料，此节目在央视十套的《人与社会》栏目播出。为了使节目内容丰富真实，中央电视台从重庆红岩革命历史博物馆的媒资库里提取了大量馆内历年重大事件、大型活动，以及相关景点等视频、图片资料，由于重庆红岩革命历史博物馆对媒资库使用了统一管理，这些资料很容易就能查找到，并且导出也方便，大大提高了工作效率。重庆卫视《记忆》栏目推出的大型历史文献纪录片《千秋红岩》受到社会各界广泛关注和好评，重庆红岩革命历史博物馆不仅参与拍摄和特效制作，还提供了大量弥足珍贵的历史影像资料、图片资料。2、对于音像资料管理系统来讲，就是为满足音像档案室存储、管理大量音像数据的需求，建立一个完整的数字化媒体资产管理系统，实现音像档案室的素材、成品节目等媒体资产的数字化管理，解决各类多媒体数据资料的存储、编目、检索、转码、等问题。它不仅实现了媒体资产的数字化存储和再利用，更将媒体资源真正形成一种资产，达到保值和增值的目的。重庆红岩革命历史博物馆将拥有的视频资料分为：纪念活动、社会活动、参观接待、人物采访、舞台剧目、陈列展览、会议仪式、景区管理、素材资料、编辑存档十大类。编目内容包括：事件时间、事件地点、主要人物介绍、内容介绍、拍摄人员、编目人、上载人等。

四、媒资档案管理工作的几点建议

1、制定科学合理的媒资档案管理标准和规范。建立媒资档案管理有关的各类操作人员的岗位责任制；绘制与媒体资产操作规程相匹配的档案管理流程图；健全和完善媒资平台下档案的收集、归档制度，媒资档案的在线、近线和离线库房管理制度，以及媒资档案的利用管理制度等。2、培养高素质的媒资档案管理专业人才。媒资档案管理需要具备敬业精神和专业知识。因此，必须建立科学合理的引进人才制度，培养一批高素质的媒资档案管理人才，并科学制定现有人员的培训计划，使媒资档案从业人员成为既精通业务又具备必要的信息技术的全能型人才，在媒资档案管理方面充分发扬创新意识，适应新媒体信息传播方式的需求。3、注重做好媒资档案信息安全工作。档案信息资源是各文化单位的宝贵财富，确保媒资档案信息安全，是媒资档案工作的永恒主题。媒体资产管理应当建立健全的信息安全规章制度，提高媒体资产管理的安全保障能力。

随着信息技术的发展，媒体资料数字化建设已经成为电视台、博物馆等文化单位的重中之重，但是很多文化单位在媒体资料的存储与管理方面还存在较大的问题，因此，有必要进一步加强该方面的建设，以尽快实现对媒体资产的统一管理和控制，同时应该在建设数字化存储的基础上搭建具有扩展性的业务平台，发挥媒体资产的最大价值。