数字化转型方案精选(九篇)

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第1篇：数字化转型方案范文

如果用几何图形来比喻，合作伙伴关系可以用直线来代表，合作方是点对点的连接；而生态伙伴的图谱是一个圆，生态中的各个节点因聚合而产生紧密的关联，向内具有凝聚力，向外又具有一定的张力。

数字化转型共同体

IDC的研究报告预测，到2018年，全球排名前1000位的企业中，将有67%会把数字化转型作为面向未来的关键战略；在中国的1000强企业中，也有50%会做出同样的选择。

数字化转型的趋势毋庸置疑，但是如何才能让转型事半功倍呢？这牵涉整体战略、技术、实施、应用、管理等方方面面的问题，其中很容易被人们忽视的就是战略伙伴的选择与合作。

可以说，数字化转型时代就是一个生态时代。因为没有任何一家公司有能力提供完整的产品堆栈和服务，其生存和繁荣必须依靠整体生态中其他可以互补的上下游伙伴。

过去，企业用户通常从商那里直接采购软硬件，大多是自己安装和部署，也有系统集成商可以帮忙。但是，进入云计算、大数据、移动互联网时代，系统和应用空前复杂，用户自己的技术人员很难高效、低成本地搭建和运维系统。

另一方面，由于专业分工的进一步细化，用户希望只专注于自己的应用，而将复杂的底层架构的搭建和优化屏蔽，或交由专业的人去完成。而且，越来越多的用户倾向于采购服务，拿来就用，而不是直接购买软硬件。

此外，传统的合作伙伴关系主要是上游厂商与下游渠道商之间基于分销关系产生的合作，而在数字化转型的进程中，合作伙伴的角色越来越重要，传统的线性渠道商需要逐步转型，才可以适应用户不断变化的需求。

对于ICT企业来说，为客户创造价值是合作的基础和核心价值所在。同时，ICT企业不再是单纯的产品和解决方案提供商，而是必须站在战略的高度审时度势，从传统的工具提供方转变为用户的战略伙伴和生态伙伴，真正融入到用户的大生态圈中去。

华为去年提出了“新ICT”，这不止是一种新技术、新架构，更是一种新生态。

在这个新生态中，不仅有ICT厂商，还有用户，甚至是研究机构、高校等。生态伙伴因为拥有相同或近似的愿景、战略，所以更容易保持步{一致，实现更长久、稳定的合作。

华为希望因共同的数字化转型目标，与伙伴和客户因聚而生，形成数字化转型的共同体，以“开放、合作、共赢”的生态观念，聚合资源、技术、人才、政策，助力行业用户的转型，创造更大的商业价值。

所以，数字化转型不是某一家企业的生意，而是整个ICT生态圈的商机。数字化转型意味着企业技术和架构的全面变革，以及在此基础上进行新的管理和商业模式的创新。

没有哪一家ICT厂商能够全面满足企业用户的数字化转型需求，因此必须在新的竞合关系中寻找合作共赢的机会。在数字化转型过程中，传统意义上的用户、合作伙伴、厂商都将扮演新的角色，承担新的责任。只有充分认识到这种变化，企业才能真正把握住数字化转型的机遇。

“平台+生态”的能量场

还记得华为刚刚将业务从运营商市场拓展到企业领域时，一方面，华为要尽快适应从直销到渠道销售的转型，增加合作伙伴的数量，增强合作伙伴的黏性；另一方面，合作伙伴们对华为的策略还不熟悉，双方需要不断磨合。

华为提出了“平台+生态”的双轮驱动战略，目标是构建一个开放、弹性、灵活、安全的“平台”，以便聚合合作伙伴，构建合作和共赢的合作“生态”。

“平台+生态”就像一个“能量场”，让不同的“生物”从中获取成长的支持，从而不断创新。

这个体系包容、孕育着不同的合作伙伴和合作形式，不管你处于哪个阶段，都能从中获得成长的环境和养分，并实现创新、成功。

所谓平台，是基于华为BDII行动纲领的ICT基础架构的技术平台，是为合作伙伴开放各种能力的资源平台，也是为确保广大客户商业成功的服务平台。

举例来说，华为FusionStorage 6.0所具备的“融合、弹性、开放”三大平台特性，让它天然融入OpenStack云基础架构和Hadoop大数据生态，不再局限于为客户提供存储硬件设备，而是聚焦在为企业提供更好的数据服务。

从服务器到存储，从云计算到数据中心解决方案，华为正致力于成为企业级基础设施云架构的倡导者、推动者和领先者。

在2016年9月召开的华为全联接大会上，华为正式了31款基于FusionCloud的云服务，通过整合自身资源，促进各个行业应用向云计算迁移，覆盖政府、科研院所、教育、电力、银行、公安、医疗、航空、研发企业等多个重点行业。

“生态是新ICT的新生态。”华为企业BG中国区总裁蔡英华表示，“过去，我们关注销售通路上的合作伙伴，即渠道伙伴，未来我们将围绕行业客户的商业成功构建更加完整的生态，既包括引领产业方向，共同做大产业的产业联盟（如行业组织、标准组织等），也包括促进客户商业成功的商业联盟（包括销售类、解决方案增值类、投融资类合作伙伴），还包括实现社区化协作与创新的开源社区，以及在平台上激活创新的广大开发者。”

华为中国生态伙伴大会2017看什么？

即将于3月9号至10号在长沙召开的“华为中国生态伙伴大会2017”以“因聚而生”为主题，将重点解读从聚能到使能，从共享到共生的四个理念。

聚能，即聚合有意愿、有能力、有追求，愿意与华为携手助力客户实现数字化转型、实现在云时代长远合作的合作伙伴。

蔡英华认为，实现客户价值，需要万千产业链生态合作伙伴与华为共同努力，在客户界面加强沟通能力，及时了解客户需求，才能确保华为与产业链生态合作伙伴的方向正确，最终一起助力客户实现商业成功。

使能，即强化协同，提供平台，保持开放合作的心态，使能合作伙伴，不断增强其应对云转型的能力。

“新ICT”已经影响到流程优化、效率提升、成本降低，以及企业的决策和商业模式创新等各个方面。致力于成为新ICT领导者的华为，始终坚持以平台为基础，通过丰富的ICT解决方案、全面的服务，以及人才培养计划为生态伙伴赋能。

华为认为，成为数字化转型的生态伙伴需要具备以下条件：基于“新ICT”和平台打造的行业转型基础，拥有对于行业的深刻洞察和理解，聚合行业内各方主体形成生态，共同推动转型创新。

广州华资软件是华为在电子政务领域的战略合作伙伴。正是因为看重华为在云计算、大数据领域的技术积累，以及华为的“被集成”策略和高效执行力，广州华资软件才与华为牵手。

事实证明，华为确实是华资软件可信赖的合作伙伴。借助聚合生态的平台――双方共同合作的警务云大数据方案，广州华资软件在公安行业树立起数据化服务的全新标杆。

在云时代的生态体系中，各方需要拥有共同的利益点和商业追求。

共享，即华为与生态伙伴利益分享，共迎挑战。“在数字化转型市场中，华为只拿1%，其余的都留给伙伴！”这不仅仅是华为的一种态度，更是一种行动。

共生，即管理合作，在“新ICT”生态体系中，各方要找准自己的定位，着眼未来，共同发展。

在这样的思想指导下，华为在构建支持行业数字化转型的生态圈时形成了三条核心理念：第一，做大蛋糕比做大自己的份额更重要；第二，管理合作比管理竞争更重要；第三，利益分享既是生态的驱动力，也是成功生态的结果。

第2篇：数字化转型方案范文

日前，华为在廊坊正式基于四地互联的云开放实验室（Cloud Open Labs），向三年实现“全面云化”目标的路上再进一步。秉承“开放、演进、创新”的理念，华为助运营商数字化转型的四地一体布局正式形成。

“基于四地互联的云开放实验室，致力于构建全面云化转型的解决方案集成验证基地，汇聚行业生态、开放合作，助力运营商迈向万亿级数字新蓝海。”华为全球技术服务部总裁鲁勇在会上表示。

四地一体覆盖转型核心

在“云化网络”时期，运营商面临着数字化转型的压力与挑战，商业流程向数字化运营重构，IT系统从支撑系统走向生产系统，网络要向以数据为中心发展，ICT基础设施要走向软件定义和云化。在此背景下，华为部署四地互联的云开放实验室，帮助运营商平稳度过数字化转型的浪潮。

云开放实验室主要聚焦生态链建设、预集成预验证、和联合创新三大核心职能。并计划从2015年下半年起，三年内向咨询与系统集成服务投资3.5亿美元。

四地互联的云开放实验室是华为将GNEEC（全球网络演进与体验中心）、NFV Open Lab、SDN Open Lab和DC Open Lab四个开放实验室互联互通，并统一运营管理构成的。在四地实验室基础上，华为致力于帮助运营商实现数字化转型，以及面向网络2020整体架构演进的预集成和验证。

GNECC早在2012年 9月在深圳，主要目标是为运营商完成网络转型和业务转型，包含FBB、MBB、固网现代化、E2E P&E等解决方案，为运营商在4K视频、企业业务、IoT、4.5G/5G演进领域提供演进咨询和集成服务。GNECC累计承接了1000多个项目预验证支撑。

NFV Open Lab和SDN Open Lab是2015年1月份华为在西安和北京的，目前有来自全球的500多个NFV/SDN专业服务工程师和高级技术专家。NFV Open Lab聚焦NFV解决方案，包含NFVI集成、MANO集成、APP集成、现网集成四个模块，支撑运营商NFV的规模部署，实现业务快速上市。

SDN Open Lab主要提供SDN 端到端系统集成服务，聚焦SDN解决方案，包括Cloud VPN企业业务一站式、数据中心互联规划、SDN WAN网络演进等，确保从现网到SDN网络平滑演进。

而云数据中心今年4月设立在廊坊，这也是为什么要把云开放实验室部署在廊坊的原因。云数据中心总占地面积约6000平方米，实验室致力于“建设云设施、应用云技术、发展云业务”，同时包含云产业链的建设、云解决方案的集成验证，以及与合作伙伴、行业组织的联合创新三大核心功能。

“华为通过构建四地互联的云开放实验室，汇聚行业生态、开放合作，与运营商、行业组织和合作伙伴共同应对数字化转型的挑战，并支撑华为全面云化战略。”鲁勇表示。

华为将这四个实验室互联互通，进行统一的数字化管理，勾勒出云开放实验室的全貌。依托云开放实验室，华为与运营商、行业组织、合作伙伴进行解决方案联合创新，并与合作伙伴进行相互认证和授权。

四大优势加速转型

在通信技术需要推陈出新，做出变革的关键时期，运营商要完成转型，实现从以数据为中心到以用户为中心的转变。需要运营商具备更加敏捷的运营能力，构建合作开放的生态系统，以完成降低运营成本、推动数字化转型的商业目标。

对此华为总结出五方面需求，即ROADS，“实时（Real-time），按需（On-demand），全在线（ALL-online），服务自助（DIY）和社交化（Social）”ROADS体验需要从业务、网络、运营系统三方面共同支持才能实现。ROADS体验驱动的运营商转型和基础设施重构，将带来敏捷开放的运营模式，以DC为中心、虚拟化、软件定义的分层网络。

如何更好地帮助运营商进行数字化转型，如何节省开支做到平稳过渡，华为全球服务部部长魏兵表示，华为具有四点优势去推动运营商的转型。

第一，同时拥有IT知识和现网知识。运营商的转型，需要IT知识作为基础。但只懂IT知识，不了解运营商现网向未来转型的需求是不够的。因为软件化的过程中会遇到非常多的问题，电信对硬件的要求有差异。所以，这就要求既能明确运营商线网的需求，包括运营商现网的业务，从你的基站，从接入层、传输到了汇聚层，接口复杂程度难以想象，同时跨了很多的协议，所以必须明白其中的协议结构，又懂IT，才能够保证用户的体验。

第二，超宽网络支持云网协同。全面云化的实现单靠有云是不行的。云技术并不是新的概念。但为什么云之前不能普及，关键的原因就是网不行，带宽不够，而华为拥有超带宽网络，能助力网随云动，云网协同。

第三，对现网的高度理解。要想有往下设计整个全网的能力，就要明白终端用户的体验，从KPI数据了解每一段现网的体验非常重要，而华为在现网建设领域积累了大量经验，对现网有高度理解。

第四，华为积累了大量的电信的故障和运维的能力。能够做到看到哪个地方闪，就能明确是哪个地方出了问题，需要怎么解决。由此对故障的排查运维能力也是华为的一大优势。

开放汇聚生态价值

“华为致力于去构建一个开放的平台，并把能力开放出去。”魏兵表示。

“当前NFV技术快速发展，但是依然面临接口协议不一致、行业标准不统一等问题。”中国移动通信研究院核心研究员邓灵莉也表示。

所以对于个人开发者、厂商和服务提供商来说，他们也迫切需要一个跨厂商、跨解决方案的相对开放的平台，来进行互联互通测试和概念验证，并真正确保开源软件能够满足客户期望以及满足驱动未来网络需求的期望。

华为对平台的态度是开放的，也积极促使他们的客户去开放KPI，开放接口，跟合作伙伴达成商业合作。同时做一些业务咨询，帮助运营商拓展更多的市场，实现商业成功。之前华为所说的“上不碰内容，下不碰数据，只聚焦于管道。”这个管道包括了机房、包括了上面的计算、存储，还有网络等。这些都秉承开放的态度，华为要做的是云操作系统，构建运营平台，以及整个电信运营的应用APP，基于对这些平台的管理系统，最后往上还要做一些网络，去要做API的管理等。关于内容这一部分，内容并不是华为强项，华为只是帮着运营商做。总体来讲，华为的整体服务战略是负责清晰的，无论是从上到下，做咨询与系统集成。华为希望能够把它做成一个运营商面向数字业务转型的新解决方案、新模式或者是一个预集成、预验证的创新解决方案验证基地。

第3篇：数字化转型方案范文

今天的主题就是企业数字化转型进行时，围绕新台阶、新探索跟新进步主题做一个专题研讨。整个研讨分三大块：第一块就是我们对数字化转型的一个认识；第二块是重点介绍一下我们安徽公司在数字转型的现状以及遇到一些问题；第三块主要是基于这些现状和问题，我们的一些思考和规划。

我们首先来看第一部分，我们对数字化转型的认识，随着新一轮科技革命和产业变革深入发展，国有企业数字化转型也逐渐展开，绝大多数国企已开启数字化转型进程。我们电信也在加快推进云改数转，目的就是为了推进企业数字化转型。5月28日，国务院国资委党委委员、副主任翁杰明在国家电网江苏电子公司召开的对标世界一流管理提升现场推进会上指出，央国企要推动企业管理的数字化、智能化升级，更好地发挥为业务赋能、促进管理变革、实现价值提升、提高运营效率等重要作用，打造数字化、智能化驱动管理提升的新引擎。总的来看，不管是从央国企自身发展，还是上级要求以及到国家层面，都充分认识到数字化转型的重要性以及能带来的巨大生产价值。

数字化转型的价值包括：1、生产效率的整体提升；2、是数据驱动业务流程的再造以及提升业务的便捷性和高效性；3、客户的体验度；特别是我们物业这个板块，很多都是面向客户服务的，所以用户的体验影响到我们对后期服务的感知度，以及后续业务的增值服务的能够切入度。4、流程自动化；早期很多都是从线下流程直接搬到线上化，但是会出现流程上的反复和重复，通过数字化转型过后，结合我们人工智能这些技术性的算法，能够很好地做到自动化流转。这也是能够快速提升我们整体内部效率很关键的一个点。5、收入来源；现在整个数字化做得比较好，如果我们设计方案非常优化，我们就能发现客户他的一些痛点和他不足的地方，那么围绕这些痛点和不足也是我们后续挖掘商机的关键点，我们就能够精准的面向他的痛点去提供问题解决方案，成功率会远远大于我们原来的这种通用性解决方案。6、产品创新；一些亮点产品，一旦大范围孵开，它的价值会大大多于我们现有的线下服务数据，整个产品一旦提升过后，我们后期的服务是有明显的“木本业务”的，特别是我们讲数字化转型，大部分还是围绕产品创新来的。7、供应链优化；放眼整个行业条线，除了企业自身之外，还有产业链上下游整体的优化，数字化转型就是为了打通上下游，站在更高的层面，这样内外部的协同就有了更好的提升。

总结一句话就是对于数字化转型业务，企业已经深刻认识到它为企业所能带来的各个层面的价值点，各个企业也在深入的思考，如何结合自身的特点去转型做好这项业务。

这是对数字化企业数字化转型的简单认识。

第二部分是介绍一下安徽公司的数字化转型的现状。首先，数字化转型在安徽公司起步还是比较早的，特别是在领导带领下，内部信息化已经开展了10多年了，但还是存在以下5类状况：1、偏重于内控管理；我们还是以最早的业财一体化为主，更偏重于企业内部管控。2、未能横向打通；像我们现在使用的祥云、人资、财务等等这几十个系统，都是加强内部的规范化管理以及风险管控以后再增加了运管的分析，对于公司内部运营和决策者的决策也都起到了非常好的、积极的作用。但我们对外的服务以及我们横向跨系统的时候，还没有完全做到打通。3、智能化水平不足；在智能化水平这一块，我们基本上基于一些简单规则的分析，像图像识别、语音识别、人工智能这些深度智能化的应用相对还是比较少的。后期提升整个应用的智能化水平，觉得我们在深度以及层次上还有一定的上升空间。4、运用程度不高；我们单个条线的业务现在是比较成熟，我们也拿到一部分数据，但对这些数据的融合应用以及它的一些深度价值的挖掘，我们运用程度不高，这也是我们安徽公司数字化转型待提高的一个点。5、未形成标杆产品；我们信息化虽然起步早，业务成熟，但大部分是围绕着当时安徽公司我们自身的这种信息化需求去做的，它的针对性相对是比较强的，但是如果考虑产品化的时候，还应考虑到外部企业的一些公用性需求，加上对包装的打磨，形成具有标杆性的产品案例。

以上讲的就是我们安徽公司数字化转型情况以及存在的问题。

第三部分也就是我们对安徽公司数字化转型的一些思考，因为整个数字化转型范围是比较大的，所以这里我们主要聚焦头部物业公司的主要数字化转型，做一个初步的思考和探索。首先是物业企业数字化进程及特点，具体分为五个方面：1、同质化；全国很多大型物业公司，像万科、彩生活等等，他们都有信息化这样的系统，但是我们通过分析过后，他的整体同质化水平还是比较高的，比如万科物业管理有二三十个系统，可能其他的物业公司，也是这二三十个系统，而且功能相差不大，仅有某一些功能模块保留了他的初衷点。2、高投入；如果想把物业板块做好，其实投入还是蛮大的，很多都是由专门的团队去做，每年就可能花上千万以及上亿的资金投入去打造产品，投入相对较高，但他的投入高，后面铺开的就比较大，它的收益也就相对更多，而且是比较稳定，因为物业行业它的整体粘性非常强，不容易轻易换出，除非做的非常差。3、平台化；现在很多公司都是有自己产品的，而且产品都是有一定的市场使用率的，如果我们把它平台化过后，我们就可以做到快速的复制推广，现在大企业都有自己的这种平台。4、To C 居多；不管是写字楼还是社区，主要用户是物业自身的内部管理及服务，另外就是我们的居民以及我们的员工，不管是智慧小区还是智慧楼宇等等，他们都是我们的核心用户，但除了To C还有一些To B的增值服务，纳入到小区里面，比如说一些广告供应商，如何通过我们这个平台应该有B端用户加入到平台，然后发挥更大的价值等等，可能也是我们后续需要去做的，而且真正的收入来源，我觉得整个ToB的可能是一个关注点。5、活跃度低；现在整个物业行业比较难突破的，就是它整体的这种活跃度相对是比较低，这样的话导致向深度挖掘一些运营价值的难度还是比较大的。所以很多的物业企业，他会想很多方式方法来增加用户的粘性和活跃度，他们会定期开展一些各种各样的一些活动来吸引用户，包括社区的方圆几公里的便捷生活、便捷服务都会纳入到里面，后期一旦有用户的时候，可能会发现一些其他价值。

其次讲的是置业公司现行业务模式，我们置业公司下面设了很多分公司，有管设备的，有管房产的、各物业分公司以及餐饮的，也都有相应的物业跟餐饮项目部，那么全后勤一体化解决方案，主要就是围绕我们技术物业餐饮服务跟商业服务客户服务以及增值服务，来全面展开，也就是说基本上我们已经形成了相对比较完善的一体化整体解决方案。所以从业务这个层面来说，我们相对是非常成熟的，这也为我们后期数字化转型提供了一个技术保障，我们都有相应的涉及到各种各样的模式，不管是我们内部的还是跟外部这种合作的，线上线下融合的，我们都有涉及到，为后面整个的这种产品打造、规划打下了好的基础。

接下来讲讲置业公司现行的项目管理流程，现在置业公司已经有了相应的平台，包括我们现在整个置业相对做得还可以的慧云平台和智慧餐厅平台，我们已经相对是比较成熟了，在整个项目管理流程里面，我们已经做了闭环管理，我们前期的市场拓展，包含了商机的获取、跟进、招投标以及合同签订；到项目进场，制定解决方案、人员培训等等；以及我们的交付管理，特别是我们的服务质量、安全生产以及我们服务的满意度调查，都依托这两个平台，然后做管理、做服务，做好我们的客情维系，如后期招投标、续签等等都有。我们已经实现了全流程这样的一个服务，这就是说我们内部项目基础管理已经具备核心生产系统。

那么因为数字化转型是一个大的课题，有对内和对外的，对内的基本核心我们已经有了，但是整体向数字化转型，想做得好的话，就要明确置业公司数转方向及重点。我们置业公司因为它特殊的性质决定了我们服务的客户，客户的体验度，对我们的认可度，以及我们现有给客户带来的价值，我认为这对我们置业公司后续能不能走得更好，或者有更好的发展是一个重点，也就是围绕着我们前面提到的用户的体验度，用一些增值服务，给客户带来一些价值服务水平提升，增强对我们服务的粘性。

我们还要深入考虑对外的因素，主要围绕以下三个方向，1、社区服务；社区服务它是一个基础，它基本上是一个刚需，大部分都会用到，社区服务里有很多业务应用，像智能会议、智能报修、智能预约等等，这也是我们提升服务智能化水平，服务响应水平的个块关键点，因为这项技术服务一旦做好过后，我们后期一些附加值的应用就可以很好的加在这个基础上。2、园区智能化；不管是一栋楼还是一个大的小区，它整体智能化也都在做，国家也在出台了智慧园区、智慧社区相关的标准。我们把楼宇智能化做一个大幅的提升，包括停车、门禁、智能楼宇、销控等等，我们集成过后，整个园区从传统园区和社区升级到我们智慧园区和智慧社区层面，所有的东西都能基于物联网能够实现智能监控、智能管控，整体效能会有一个大幅的提升。3、管理输出；如果要想把它规模做大，做到快速可复制，除了整体的渠道以及我们的产品跟服务之外，更重要的是管理输出，很多物业公司做得好的就是因为它的管理标准化做得非常好，对现有的管理模式做提炼和提升，或者重新探索，最终形成通用模式，并随之快速全面推广。

针对以上三个对外方向，如果想把市场的方向做扎实，我们可能要基于现有的实际情况，以及我们安徽通服、安徽置业的实际情况，现有的这些客户以及未来商机，我们要去统筹、去推进、去规划。在置业公司数转实施路径上，有三个方面，1、迭代；因为前面已经介绍了我们有云平台，有智慧餐厅等等一些基础性的应用，那么这些应用，因为是统建有很多个块不能满足实际应用需求，所以要做整体的迭代升级，优化服务内容和服务范围。2、深化；我们原来是对内为主，现在对外就要深化我们的应用，整合现有的应用，比如：和信的智慧运管、智慧园区，中徽建的智慧社区，设计院的智慧消防等应用，我们会快速地做一个集成，这也是在短期内能够快速提升我们整个智慧物业的智能化水平或者产品化水平的一个很便捷的途径。3、开发；为了做的更好，也建议找一些种子开发商和一些比较成熟的客户，和他们达成战略合作，共同去开发、孵化相应的产品以及模式，一旦成功，也可以做到大范围去复制，整体的水平也是与时俱进的，所以这就涉及到外部的生态合作了，定制交付应用，后期也会安排这样一个产品团队，去承接这块部分。

接下来讲一下具体的实施路线，在这里也分了几个层面，在这里面有我们的终端跟服务对象，那么在核心产品、基础计算平台打造的时候，还是依托于我们通服自己的云平台，依托于自己创新研发的中台，因为研发中台已经有业务中台、数据中台以及物联网中台等等这样的平台能力，相对是比较落地完善的，这样的话也能大大提升我们自身产品打造的效率，节省相应的成本。

在做核心业务层规划的时候，我们也是围绕着聚焦物业把它做了一个划分，主要是从四个层面，1、职能延伸管理；从职能层面管理去落地的，例如职能层面他管资产和物业数据，正常车辆调度等等，内部办公、人力资源、财务报账等等这几个方面去做的；2、客户商服管理；例如智慧的预约、订单管理、商家管理、报失报修等业务层面；3、智慧交互管理；在提升用户的感知度上，我们做了很多智能化升级，在交互管理这一层面做了打造，包括我们的餐厅、停车、保洁机器人、楼宇智能化、智慧安监、消防管控、访客管理等的应用，这里面列的每一块都是核心应用，后期也可以根据我们实际需要去做相应的扩展。4、物业移动管理；因为现在的社区管理都是通过人工的方式来的，而我们手机的应用是越来越普及了，而且越来越便捷，所以整个物业的移动化管理也是势在必行了，原来的人工打卡巡检，通过手机智能打卡巡检的时候都可以处理，包括远程的监控调度管理定位等等，移动化管理也是我们数字化转型后期的一个重要的方向。

在展现层，所有的展现都要通过统一的门户入口作为项目入口的各个系统的归结，那么对外服务的时候，我们有自己的传统电脑端。移动端涵盖了小程序、公众号、APP，APP是内部使用的，公众号是面向访客去用的，以及微信小程序都会涉及到。大屏展示面向来参观的客户，还有一些智能终端，包括现在很多物业电梯口有相应的电视机之类的，后期都可以通过我们的渠道信息，那么管理这些信息入口，对外宣传也是比较多的，传统宣传短信、微信各个渠道我们可能都有涉及到，我们初步规划就是打造智慧物业这样的平台。当然我们也会对原有平台进行升级，像我们的原来云平台，智慧食堂都是在原有基础上升级的。

以上就是整个智慧物业在大平台这个层面如何去落地的，如果想做的好，是少不了一些落地的标杆案例，正好有一个锲机，就是我们通服自己的园区，可能基础工程、土建工程、整体工程将在明年就要完工了，那么作为自己的园区，我们可能更有机会去把它做成一个标杆案例。

我们也是跟设计院、中徽建、和信做了初步探讨，做了一个初步的规划，基本上分为一个门户、两个中心和一个应用，以及我们下层的数据生产检测能力跟智能化基础这几大板块。一个门户，就是前面所讲到的桌面端和移动端统一的入口，两个中心，一个就是我们的园区智能运营中心，一个是一体化展示中心，在大屏展示的时候，安防专题、访客专题、能耗专题都可以通过这里面来直观的展现出来。而且我们把线下的展厅，通过数字化建模把它进行线上建模，这样就线上线下一体化了，同时安徽公司有很多的智慧产品，包括我们智慧物业自身的产品，在展示中心都会做归集，这样我们对内对外的展示中心就全部都涵盖了。

在应用这一块，我们分了两部分，一个是园区服务，另一个是园区管理，园区服务像会议预约、便捷通行、报修服务、食堂等，园区管理像内部的环境管理、资产管理、安防管理、楼宇管理等等。那么这一块应用也相对是比较多的。在数据中台、能力底座的打造也是基于我们省公司的底层平台进行打造的，所以也是验证我们底层平台一个比较好的机会。基础智能化相对比较简单了，因为新园区很多都是按照国家标准去建就可以了。

这是我们初步规划的通服家园的一个案例，实施好以后，还会做一些深化设计，我们会成立项目组，会进一步再做对接，最终目标就是内部的管理完全智能化跟高效化，同时要结合外部的参观的需求以及互联网需求。

现在很多智慧园区都把所有的系统做了，能打通内部的一卡通刷脸或者一脸通，从他身份识别到门禁到考勤到会议室，以及到其他的公共区域时候，都可以把它整体串联起来。外部访客也是一样的，先是线上预约，通过扫二维码就能便捷通行，欢迎词的显示，都会根据访客的重要级别，做引导式的处理，提升了用户的感知度，整体效率也能得到大幅的提升。

最后讲一下保障体系，因为园区的宏观规划已经有了，落地安徽公司的时候，我们已经有做过设想和规划，但是想把智慧物业数字化转型做好，其实是系统性的一个工程。

我个人认为，第一，创新管理模式；我们智慧物业要成立相应的产品中心，我们如果想快速地提供有竞争力的解决方案和产品的时候，需要集中通服的力量。个人建议是由置业来牵头，设计院、中徽建、和信协同，首先把我们的智慧物业的整体解决方案以及安徽公司的方案全部都做好，把我们产品研发的迭代路径跟周期要明确，要抢占市场就要在最短的时间内把产品打造出来，这必然涉及到成本投入，所以资金保障也是相对比较重要的一环，置业公司肯定会做相应的投入，也希望省公司能够投入进来，如果其他专业公司看好，都可以加载进来，大家共同研发、共同投入、共同收益。第二，吸纳数字人才；做智慧物业这样的项目人才是非常关键的，可以引进领军人才，对于我们现有的人才，也要经过专业的培训，还可以对口去招聘等，但必须抓紧落地，因为人才的培养是有过程的，要把我们专业的项目团队建立起来是要花大心血的。第三，组建柔性团队；现在置业已经具备大范围推广的基础了，所以我们是整体的营销，不管是省公司还是以后成立的行业中心，还是具体落地过后，我们整个协同机制跟我们现在组织协同也是一样的，如果一个机制签订的好，会事半功倍，所以我们会把协同机制、分工机制、关键的责任人都做一个相应的明确，目的就是我们有何商机大家可以共享，能够快速去落地一些订单，这一块也可能相对是比较重要的。所以也希望省公司以及各个专业公司能够一起来去做这个事情。

第4篇：数字化转型方案范文

数字化转型的味道

SingularityU预计，在未来10年内，40%的财富500强公司将不复存在。这并不是耸人听闻，你可不要低估数字化变革的颠覆力量。

戴尔全球资深副总裁、大中华区总裁黄陈宏博士对IT前后30年进行了一番对比：过去15年，企业以IT为中心，主要处理的是交易型数据和报表，仿佛互联网就是一切；而未来的15年呢，企业将以业务为中心，主要处理的是数据分析流，应用以云原生为主，是一个万物互联的新世界。处于数字化的十字路口，企业将何去何从？这又是一道选择题，但答案似乎已经是确定的――数字化转型。

对于企业数字化转型这个话题，人们乐此不疲，但是又有多少人知道，数字化企业究竟是什么样子？IDC给出了它理想的形象：数字化企业必须拥有数字化领导力、数字化的客户体验、数字化的信息、数字化的运营和数字化的创新。按照IDC给出的评判指标，60%的公司收入将来自基于信息的产品和服务，20%的企业营运流程将实现自动优化，75%的企业将通过其生态系统和变革管理支持创新。

在这场注定轰轰烈烈的数字化变革大潮中，CIO被赋予历史重任。企业业务的快速更迭，将导致CIO角色的进一步细分，并且与业务紧密联系。原来单纯的首席“信息”官，今后可能身肩四职：首席“基础架构”官，核心任务是保持企业系统的正常运行，并管理现有的系统；首席“集成”官，主要负责集成企业内外部的数据和系统；首席“智能”官，负责打造商业智能，把正确的数据提供给正确的人；首席“创新”官，时刻关注颠覆性技术，推动企业的创新。

针对中国企业而言，数字化变革的基本原则是，将国家的发展战略与企业自身的发展战略相结合，从最底层IT的变革做起，构建稳健、敏捷的数据中心，因为稳定的核心系统才是通过企业业务数字化提高研发、采购、生产、销售、交易、服务等全链条效率的关键，最终目标是实现“全业务数字化”；接下来要实现“全渠道数字化”，积极实现向云的平滑演进，满足云原生应用的需求，通过移动互联实现营销管理能力的最大化，既而实现全球化发展；最后，数字化要从企业这个“小家”推广到产业这个“大家”，即实现“全产业数字化”，加速培育新业态，提高基于大数据、物联网等新技术的产品创新能力，加速产业升级。

提出了问题就要解决问题。作为IT端到端解决方案供应商，戴尔如何帮助企业快速、平衡地实现数字化转型呢？戴尔全球副总裁、大中华区企业级解决方案总经理曹志平用一句话做了概括：“以现代化IT推动数字化转型。”

目前，戴尔可以提供从基础设施层面到虚拟化、自动化、平台，直至最终应用的完整的现代化IT解决方案。戴尔描绘的现代化IT转型之路要分成五步走，即“五化”：简单化，简化以降低总体拥有成本；标准化，开放以减少技术禁锢；自动化，实现敏捷IT；智能化，加速创新；业务现代化，最终实现“实时企业”的目标。

何为实时企业？简单说，就是利用基于大数据、物联网等技术的全产业信息资源，实现实时决策分析，从而完成实时企业的数字化目标。

目前，戴尔可以提供数字化就绪的解决方案，主要包括五大方案：现代化数据中心、任意云解决方案、大数据与分析、物联网应用、终端。曹志平补充介绍说：“戴尔可以提供面向数字化变革的咨询服务、流程服务和部署支持服务。”

云中鲜

从虚拟化到云，这是戴尔提出的“五化”中最基础的一环――简单化需要完成的主要任务。

如今，混合云已经成为中国数字经济时代的“IT新常态”。戴尔与VMware合推出三大混合云解决方案，针对不同场景和规模的客户，提供稳定、易于快速部署及管理的混合云基础架构：

第一，具有SDDC功能的企业混合云解决方案，基于全面的软件定义的数据中心体系结构，提供应用程序优化的基础架构，可以实现IT流程自动化，简化维护、修改和更新，以更快的服务交付速度为客户带来更高的业务敏捷性。

第二，支持FC SAN的企业混合云解决方案，使企业可以按自身步调部署灵活且未来就绪的混合云架构。

第三，原生混合云解决方案致力于帮助企业开发者安全构建、部署与管理原生云应用，助力企业兼顾传统与原生云应用。

曹志平表示，戴尔在优化传统IT方案的同时，也十分注重企业向云的平滑演进，致力于让客户在一个统一的IT环境中实现跨云的运行、管理，并连接所有的应用。

三大

戴尔中国4.0战略刚宣布时，戴尔就公布了与中科院在人工智能方面进行深入合作的消息。2015年11月，戴尔与中科院自动化所联合成立的“人工智能与先进计算联合实验室”应运而生。在本次峰会上，双方又推出了中国第一个企业级深度学习应用及服务公有平台――诸葛・深知。

“诸葛・深知”实现了从最初的平台基础设施搭建支持，到共创平台的深度参与。目前，深度学习、认知功能模拟多基于数据海量处理，人工智能的研究与开发需依托强大的计算平台，而戴尔的高性能计算（HPC）解决方案，恰恰可以满足科研领域对于高负载与效能的要求。

“诸葛・深知”为企业提供了深度学习工具包的统一接口，众多中科院成熟的算法模型能够轻松被调用，帮助企业实现基于深度学习的大数据分析，从容步入人工智能时代。戴尔与中科院致力于将“诸葛・深知”打造为业界领先的由中国孕育的先进人工智能深度学习平台，以“诸葛”为名彰显了其中国睿智之能。

在戴尔提出的“五化”之中，还有一化是自动化，戴尔与众合作伙伴联手成立的未来就绪企业云联盟（Future Ready Enterprise Cloud Organization，F.R.E.C.O）在本次峰会上也有大动作，推出了为中国用户开发的三大“飞云”系统解决方案，助力中国企业平滑上云。一体化云解决方案“飞云系统”首批系列主要聚焦三大应用场景：存储云、灾备云和混合云。

未来就绪企业云联盟由戴尔主导，国内外知名厂商，包括东软、FIT2CLOUD、航天云宏、Pivotal、UnitedStack有云、VMware、XSKY、英方、YottaCLOUD优特云等共同参与，致力于通过产业联盟的方式打造领先的全栈式混合云解决方案。

未来就绪企业云联盟在会上还宣布，将与东软云科技有限公司展开云服务深度合作，为客户提供量身打造的云实施和云护航服务，完善联盟的端到端云解决方案。未来就绪企业云联盟的使命是“建好云，管理云，用好云”。联盟正通过产品、解决方案和服务的本地优化等多个维度，支持中国客户快速向云迈进。

目前在中国，安防行业生产商规模参差不齐，存在着在产品质量、市场宣传、服务质量和供应链等多方面的问题。戴尔战略携手全球安防行业领先企业大华，希望在中国智慧安防领域有所作为。双方在产品和解决方案端具有互补性：戴尔在后端基础架构，如服务器、存储、网络方面具有势，可以提供从采集、传输、处理、存储、分析到视频云的完整的企业级视频监控解决方案；大华则在摄像头、工业传输、定制化NVR、DVR、VMS软件和大屏显示等前端产品方面具有领先技术。双方联手可为中国客户提供因地制宜的完备服务。

戴尔“合家欢”

黄陈宏博士在担任戴尔大中华区总裁之初，便提出了“戴尔中国4.0”战略。此战略得到了迈克尔・戴尔本人和戴尔高层的高度认可和支持。戴尔进入中国21年以来，中国已成为戴尔在全球的第二大市场。

2015年9月，迈克尔・戴尔来华亲自宣布“在中国，为中国”的戴尔中国4.0战略，表示将在未来5年内向中国市场投入1250亿美元。从创投基金到合作伙伴联盟，从产品和解决方案的更新到与中国科研院所的合作，戴尔正一步步践行“在中国，为中国”。

第5篇：数字化转型方案范文

金融科技的崛起改变和塑造着客户的金融消费行为和交易习惯，方便快捷的数字化体验成为客户选择的重要考量因素，数字化渠道成为服务客户的主流， 数字化时代已经到来。一些金融科技公司迅速抓住数字化时代契机，打造以客户体验为中心、以数据技术为驱动、以互联网渠道为重点的经营模式，动摇了银行的绝对优势地位，在移动支付、小额信贷等领域不断冲击银行的传统业务。面对新的数字竞争对手和领先的平台型企业的进攻，银行等金融机构开始变得“无形”，银行的数字化转型已经迫在眉睫。

一、银行数字化转型概述

银行的数字化转型是利用科技手段改造传统 金融，广泛运用大数据、云计算、区块链以及人工智能等新兴技术，优化金融服务模式和内部管理方式。总体来看，数字化转型要求银行具备以下几个能力:

一是客户洞察能力。客户洞察能力是通过客户的交易行为和习惯操作分析客户的偏好和特征，从中得到有价值的判断，帮助银行理解客户行为背后的驱动因素、价值潜力及产品销售机会，从而形成银行与客户的良性互动。银行需要做的是了解客户的需求，衡量客户的看法，有效识别客户未满足的需求、不满意的期待以及主要的诉求，建立需求反馈机制，从根本上着手解决客户需求与银行服务对接错位的问题，有效提升客户体验。

二是快速反应能力。快速反应能力主要包括三个要素，分别是产品研发、人力资源和管理，三种因素集成而得的协调的、相互关联的系统决定了快速反应能力的高低。数字化时代也是敏捷时代，激烈的市场竞争和对客户的白热化争夺要求银行能够快速配置财务、人力、资金等各种资源，以响应市场和客户的需要。 因此，银行需要用灵活高效的产品研发、组织架构及运营模式替代过去的内部资源组织形式，提高应对客户需求和市场变化的敏捷性。

三是数据激活能力。数据是数字化时代银行的核心资产。良好的数据获取、分析和运用能力可以帮助银行挖掘客户信息价值，制定切实可行的营销计划， 了解客户的行为习惯和喜好，支持客户的交易行为，构建新的业务模式，进而赢得竞争优势。银行在客户数据管理、数据质量管理、数据模型构建等方面的工作有助于提升数据激活能力。

二、国内外银行推进数字化转型主要特点

（一）具有明确清晰的数字化转型战略

银行决策层和管理层对数字化转型战略有清晰的愿景、持续的投入和坚定的决心；有明确的战略布局和 发展规划；战略落地部门对数字化转型战略高度认同、自觉执行，全行上下对数字化转型的愿景、目标和路径达成充分共识，全行的行动和决策统一在数字化转型战略部署下。最高领导自上而下带领全行积极变革， 高管在设计、试点和实施关键节点投入充足时间积极参与。转型项目主题与高管最关注的大事或痛点高度契合，不与日常工作脱节。

（二）以客户为中心，改造客户旅程提升客户体验

从客户角度出发，沿整个客户旅程来审视客户体验，做到真正优化客户体验、提升业绩。践行“以客户为中心”的服务理念，坚持产品服务客户所需，根据客户的实际需求，搭配适合的产品；打通客户旅程的关键节点，通过客户旅程改造和内部流程变革，从前端到后台重新设计银行的核心旅程，分析新的机会，采用多样化的方式使客户满意，应用并不断改善新的智能技术，用于创新和促进客户体验，提高客户服务效率， 完善全旅程客户服务体系。

（三）推进全渠道转型，实现客户各种触点的体验一致

让客户可以通过线上线下所有渠道与银行接触，在所有渠道提供统一的客户体验和品牌形象，在各个渠道之间实现无缝迁移，使客户能够随时随地选用自己觉得方便的渠道完成所需的交易或服务。从定义客户旅程入手，根据不同渠道的功能与体验特征，明确渠道总体定位框架，构建整合渠道体系，进而通过协助、引导、差异化定价等手段帮助客户向最有效渠道迁移，并同时在人力资源、数据平台等方面建立内部的配套支撑，为客户提供统一、流畅和卓越的体验。

（四）打造优秀的大数据管理、分析与运用能力

实践表明，大数据在银行业绩提升、风险防控、效能改善与管理优化等领域具有重要价值，尤其在决策支 持、信用风险、精准营销与个性化定价等领域发挥的价 值最大。银行应围绕大数据生态体系，运用大数据及相 关领域的最新技术，培育数据挖掘和分析技能，全方位 建设数据分析和运用能力，从海量数据中提取出有价值 的信息，为银行的决策、风险控制和客户管理服务。

美国第一资本金融公司自2002 年起开始实施“信息决策”战略，单独设立了首席数字官（CDO），平均每年开展8 万个以上的大数据实验分析，是全球范围内最早运用大数据技术的银行。依靠丰富的数据积累和强大的模型分析能力，在客户获取、激活、产品组合管理、客户挽留、风险控制等方面取得了巨大的成功。它的移动银行应用成为首款支持苹果TouchID功能的软件。2016 年，亦率先通过亚马逊网站的Alexa虚拟助理实现了语音控制的金融服务交易。在数字化战略的推动下，它从一家单一经营信用卡业务的公司迅速成长为美国资产排名前十的综合性银行。

（五）打造开放银行体系，建设金融生态圈

开放银行是指开放应用程序编程接口（API）向合格的外部商业伙伴，将银行的账户能力、支付能力、特色产品能力、数字经营能力、全渠道服务能力等开放给合作伙伴，共建跨界融合生态。通过改变传统模式，无感、无限、无界提供场景化金融服务，使客户金融服务需求在生活服务需求中第一时间得到满足。

近年来，国内银行频频探索利用API或SDK接口等方式打造开放银行生态圈。比如，浦发银行在2018 年7月推出了API Bank 无界银行，截至2018年11月末，总共实现了211 个API服务，对接84 款APP，出台电商平台、出国服务、跨境服务等多个场景金融服务方案。中信银行通过连接京东商城、滴滴专车、淘宝等平台，将平台数据引入，用于识别和分析客户营销机会与业务拓展风险。

（六）建立敏捷工作机制，全方位提升创新能力

银行传统的组织架构是按照职能来划分部门的， 然而敏捷的组织形式是从各个相关部门抽调人员，成立敏捷团队，实现组织架构上的扁平化管理，敏捷团队的成员按照“端到端”的原则，每个人都对项目的全 过程负全责，所有人的绩效考核指标都是一样的。敏捷团队的成员在同一办公地点集中办公，保证员工单线程工作，变串联为并联，同时辅之以定期培训和考量、时间短和注重决策的轻量会议等，全面提升反应速度。对敏捷团队充分授权，减少交接和精简流程， 去除冗余层级、重复决策等环节。

星展银行的数字化转型在经历了第一阶段“将核心业务进行数字化改造”和第二阶段“银行业务与客户需 求深度融合”之后，进入第三阶段“构建创业型企业的 文化氛围”。星展银行调动全员力量，提倡“有利于客户体验的努力都值得尝试”，让每位员工都自觉了解客户体验和关切，以自己的亲身体验重新构思客户旅程， 推动全方位转型。如星展的呼叫中心、ATM分析、HR等，全部逐步实现技术转型，都是自下而上、由底层员工推动的。

三、零售业务数字化转型的关键着力点

银行数字化转型，尤其是零售业务的数字化转型成为银行业发展新趋势。由于零售业务存在客户规模大、长尾客户服务不足、客户结构分化等特征，金融科技的运用能够有效缓解这部分现实问题，大部分银行在推进数字化转型的过程中优先选择零售业务为突破口，利用科技手段驱动零售银行业务全面释放潜能， 使银行服务摆脱时间、地点、人员的束缚，实现自动化、 实时化、线上化处理。零售业务数字化转型的几个重点体现在以下方面：

（一）提高产品服务的触达能力

拓展多元化服务渠道，利用互联网渠道扩大服务半径，覆盖更多长尾客户，同时将线上渠道与线下服务网络进行有效衔接，实现闭环服务，构建“物理+ 虚拟”的线上线下全渠道服务体系。在银行的多元化服务渠道中，手机APP的客户触达作用越来越突出。根据易观产业数据库的报告显示，2018 年一季度，我国手机银行注册用户数超过15 亿户，手机银行客户交易规模达到66.89 万亿元人民币，活跃用户持续增长， 逐渐成为用户首选的服务主渠道，到2018 年底手机银行渠道用户比例达57%，首次超越网银用户比例。手机 银行的发展趋势主要表现为两方面：一方面是加强人工智能技术的应用，将生物识别技术应用于智能核验身份，在银行APP登录、交易中增加面部识别及指纹识别等功能；将人工智能技术引入到理财和投资顾问服务中，为客户精准定制个性化的理财产品等。另一方面是加强与外部机构的合作，在产品栏目引入保险、助学贷款、校园贷款等项目，实现与高校、保险公司、金融科技公司等外部企业的深度连接。网点作为服务客户的传统渠道，同样面临数字化转型课题。网点的数字化转型要注重培养智能机具对柜面业务的替代能力，数字化再造网点的业务流程，将信息化、业务流程和智能机具有效整合，加强网点分流引导，重点推进各类业务的线上协助化服务。

（二）提升个性化服务能力

根据腾讯研究院的报告显示，采用个性化精准营销的银行，营销成功率能够提高50％～65％以上；根 据客户画像推送银行产品，购买率可以提高30％～ 55％ ；通过大数据进行全面客户管理的银行，存量客户激活率能够提升30％以上，坏账率能降低25％。为提高个性化服务能力，银行可以通过强大的数据整合分析体系，实时、智能化地处理客户行为数据，根据客户的信用资质、收入水平、风险承受能力、行为特征、 使用习惯、使用偏好综合考量，利用积累的内外部数据及成熟的算法进行个性化的界面展示，实现“千人千面”。同时，基于对客户行为特征的分析挖掘，在客户来到网点或电子银行渠道时，按照为客户群体打好的标签，展现因人而异个性化广告，让用户对感兴趣的广告信息进入业务办理，改变传统的广告营销模式。实现精准营销离不开大数据技术的运用和支持，提高以大数据为基础的个性化服务能力，可以帮助银行增加获客精准度，降低获客成本，提升客户交互体验和 产品转化率，并实现个性化定价。运用大数据技术， 第一步是即刻捕捉数据，海量获取数据，这些数据包括银行内部数据和外部数据，结构化和非结构化数据， 清洗处理这些数据，提取特征信息，为客户画像做准备； 接下来，要按照客户基本信息、兴趣爱好、社会特征、消费行为等维度，建立标签化的客户模型；再通过客户特征、产品需求等参数，对客户进行分类；最后采用协 调过滤、关联规则、知识推荐等算法，使产品和服务智能触达客户。

（三）增强场景化服务能力

银行发展进入生态建设的新时期，必须打造一个吸引和留住客户的生态系统，让客户可以在生活场景中了解、使用和发现金融消费机会。场景金融的关键在于银行把金融服务融入到客户的衣食住行场景中， 以场景为核心向用户提供服务。与传统金融服务模式的区别在于，场景金融不再是一个个独立的业务流程或者单独的产品，而是嵌入到生活场景中的综合金融解决方案，服务内容体现“金融+ 生活”的高度融合。场景金融是一种完整的生态，是从金融需求到金融解决方案的闭环服务。构建场景金融服务模式，银行可以从两方面入手：一方面，与掌握场景流量的互联网、新零售、房地产、能源、制造、出行等行业开展广泛的跨界合作；另一方面，可自建场景，继续发力场景生态建设，在电子商务平台、社区银行、移动生活服务、 加油站金融、汽车金融、机场金融等方面寻找细分市场，尽早构建“生活+ 金融”完整生态圈。除此之外，银行可以改造传统的银行网点，将原有的金融服务单一场景延伸为多元化服务场景，引入休闲、积分兑换、消费等生活化场景，让银行网点与客户的日常生活有机结合，推动网点场景化转型。

四、银行零售业务数字化转型的路径

（一）批量获取并经营零售客户

互联网的发展和手机的普及把银行零售客户行为从线下网点变为线上和线下并重，在平台和场景中获取金融服务成为新的趋势。零售业务必须把客户工作、生活场景重新整合，通过线上平台与各大电商平台、社会资源平台对接，批量化营销和管理零售客户，实现跨越式发展。通过与衣、食、住、行、育、娱、医、寿等场景平台对接，整合信息流、资金流、物流，将金融服务嵌入场景服务，为零售客户提供综合金融服务。同时在后台对接信贷系统实现线上融资、额度管理、风险防控等。建设包括人脸识别等生物认证技术在内的身份核验系统，打造大数据分析平台和连接第三方金融信息平台，进一步完善零售平台金融服务功能，更有效地达到批量获客、活客、留客，提供综合金融服务。

（二）完善专业化管理模式

专业化管理模式是零售业务数字化转型的基本保障，需要在产品研发、销售管理、渠道布局、数据驱动和风险管理等方面全面提升零售板块的专业能力。突出产品引擎作用，丰富强化消费信贷、财富管理、信用卡等专业产品线，研发有市场竞争力的拳头产品。强化总行销售管理职能，负责零售营销计划制定、营销业绩统计、个人客户经理绩效管理、技能培训等， 打通总行、分行、支行、个人管理与督导机制。发展线上线下一体化的全渠道管理，包括网点布局、线上渠道开发、新业态规划等，构建全渠道、多触点的一致客户体验。打造基于大数据的定量分析与业务决策能力，推动大数据分析的规划和开发，打通零售客户底层数据基础与数据驱动的应用。完善风险组织架构， 增强集中化、专业化、高效的风险管理能力。

（三）推动敏捷组织改造

在零售板块探索敏捷组织改造，建立以客户为中心、快速创新的组织。转变领导角色，向战略家、设计师、辅导者转变，充分授权团队，注重培养团队自主运作能力，在数字化快速迭代的工作方式下，把管理机制从复杂的“过程导向”转向责任分明的“决策导向”。以项目为导向，组建“小而灵活”的跨部门团队， 负责零售数字化项目端到端的实施落地，赋予团队充分决策权。改革决策机制，将传统瀑布式的大项目“化整为零”，分阶段进行项目投入和审批，缩短项目研发时间。

（四）管理零售客户旅程，提升零售客户体验

基于当前零售客户体验存在的差距和差异化战略 两大维度，梳理零售客户旅程，进行优先排序后分批推动客户旅程改造。建立全方位的零售客户反馈收集体系，包括：针对金融服务、设施、产品及流程的整体满意度及推荐值评价；通过短信、微信、APP客户端等进行交易后的即时反馈；对投诉进行产品、渠道、对象、 成因的多维分析等，将收集的反馈及监测数据汇总成零售客户体验仪表板，将抽象的体验转化为直观、可操作的优化举措，进而紧跟零售客户需求，推动数字化产品创新。

第6篇：数字化转型方案范文

通过亲身体验实际运行的“数字化双胞胎”和基于云的开放式物联网操作系统“MindSphere”，可以近距离感受虚拟与现实连接所带来的生产力和效率的巨大提升。西门子“数字化体验中心”还通过一系列切实可行的案例，实景展现了不同类型和规模的企业如何实现更快速、灵活、高效的生产。

“通过数字化体验中心，西门子为实现‘中国制造2025’战略目标提供了切实可行的数字化范例。在中国数字化转型的过程中，西门子是可信赖的技术合作伙伴。”西门子大中华区首席执行官赫尔曼表示，“我们帮助中国多个行业的企业在数字化转型中取得了实质性进展，把数字化的愿景转化为现实，并将继续为中国客户和社会创造价值。”

坐落在西门子北京办公园区的西门子数字化体验中心包括数字化企业、全生命周期管理软件（PLM）、全集成自动化、可持续能源和信息安全实验室五大展厅，集中展示了数字化在产品设计、生产规划、生产工程、生产制造和运维的整个生命周期的具体应用。

其中，在数字化企业展厅，西门子物联网操作系统MindSphere首次面向中国市场展示其理念与应用。西门子数字化体验中心在向各界展示西门子数字化技术实力的同时，兼具孵化创新、产学合作的平台功能。

“作为全球唯一一家能在产品研发与制造过程以及工厂管理的完整价值链上提供‘数字化双胞胎’的企业，西门子能够帮助企业实现端到端的数字化，使高效的大规模定制化生产成为可能。”西门子（中国）有限公司执行副总裁、数字化工厂集团总经理王海滨表示，“我们正在构建一个强大的生态系统，携手所有合作伙伴深度挖掘数据的价值。”

MindSphere是西门子数字化业务增长的重要推动力之一。制造商通过MindSphere可快速、高效地采集海量数据并挖掘数据中的价值，以最少的投入大幅提高生产设备的性能和可用性。西门子庞大的工业设备基础和覆盖众多行业的专业知识，为MindSphere带来独特的数据采集和价值挖掘优势。

开放的MindSphere不仅为第三方设备的安全接入提供了多种方式，覆盖所有支持OPC UA通信技术的设备或系统，还能够使更多的程序开发者和最终用户借助这一平台开发或使用多样化的应用。西门子还计划面向数据连接的应用程序接口以支持更多协议。

目前，在全球范围内，西门子已经携手合作伙伴开发出了50余种App，将与源讯、埃森哲、Evosoft、SAP等众多合作伙伴一起，不断推动以MindSphere为平台的生态系统的建设。西门子数字化企业解决方案已经帮助各种类型、规模不同的工业企业实现数字化转型。

第7篇：数字化转型方案范文

基础设施提供商率先构建了信息骨干网，用于提高特定职能部门的效率和生产力。20世纪90年代，只有某些行业中的企业（如音乐、娱乐和电子行业）在探索数字化产品与服务。然而，由于随时随地能够访问在线信息，数字化产品和服务的需求持续发展。进入2010年，互联网和全球连通能力的重心和影响力已经发生变化（见图1）。

1数字化转型是一场变革

今天，全球的企业都处在大数据时代，数据正在成为巨大的经济资产。据统计，全球上网人数已达20亿人，仅中国互联网用户数在2014年就已达到63亿[1]；设备方面，智能手机的普及，使用手机访问互联网的用户数量日益增加；社交媒体正迅速成为人们主要的沟通与协作方式。网络、设备和内容的快速融合正无时、无处不在的影响着数字消费。

面对全球数字化机遇，企业管理人员看法各异。有的认为数字化转型关键是优越的客户体验；有的认为不同行业和公司的转型方式不尽相同；有的认为数字化转型应采取自下而上的变革方式，等等。这些毫无依据的说法实际缺乏对数字化转型的深刻认识，很可能误导企业负责人做出错误且代价高昂的决策。具体如图2所示：

图2数字化转型的误区和实际情况

数字化转型做得好的企业将从客户满意度提升、公司效率提高和生产效率改进中获得巨大好处。凯捷咨询和MIT斯隆管理学院联合的《数字化优势》调研报告显示，数字化转型成功的企业比同行其他竞争者的盈利能力高出26%[2]。客户体验等数字化转型维度的确可以从部门改善开始，但是这些举措很容易被局限在某个单独部门。尤其对于大公司而言，由于内部的职责划分明确，这些部门的数字化转型哪怕得到实施也很难在全公司推广。所以，部门层面的数字化转型是有意义的，但远远不够。数字化转型的精髓在于打破部门局限，围绕客户体验、进行产品再塑流程。

例如：耐克公司的数字化转型最初是从中层开始的，将产品设计数字化，采用了大量社会化营销方案，并设计了量身定制的生产服务。这些独立的创新非常成功，但是却忽视了各个互不关联的“孤岛”间潜在的协同效应。2010年，耐克成立了跨部门运作的“数字化运动”部门，数字化转型的潜能才真正爆发出来。该部门在企业内部提供技术资源、预算和协作，目标在于打造完整的消费者体验，对快速变化的消费偏好做出响应乃至引导。如今，耐克大部分客户服务数字化项目都由该部门牵头，不断地在Nike+品牌下新产品。

可见，对于大型企业而言，对数字化转型必须有一个清晰的认识，数字化转型必须自上而下。自下而上是肯定行不通的。因为数字化转型需要企业综合运用社交网络、移动设备、数据分析来改变传统做生意的方式，这涉及企业的资源再分配体系、管理协调机制，甚至商业模式的改变。

2如何转型

数字化时代，企业应该如何恰当地对待和利用创新的前沿技术？如何让自己的企业建立起“数字化优势”？关键领域包括重新确定客户价值主张（提供什么）和重新规划运营模式（如何提供）。这两组问题可以通过图3所示的渐进式转型阶段而解决。

大多数企业都有一套独特的方法侧重于这两个领域中的某个方面。一方面，企业可以运用新的移动性、互联和信息接入能力重新形成产品和服务、信息和客户的交互，挑战是如何使这些新的客户价值主张变成现实；另一方面，运营模式的重新调整，可以使客户偏好的要求渗透到购买和销售链的每项活动中，要做到这一点，企业需要整合所有的业务活动，并优化与活动相关的数据管理与追踪方式。

21重新定义客户价值主张

如何在数字化时代捕捉客户需求，真正实现以客户为中心的业务转型，已经成为大数据时代企业转型的新方向。企业可借助信息和数据分析，通过增强、扩展和重新定义三个层面重塑客户价值主张（见图4）。

211增强产品和服务，改善客户体验在所有行业中，企业可通过客户信息的收集与数据质量优化分析，洞见客户的需求，实现品牌差异化方面的特性和服务。比如：美国梅西百货公司曾经展示过一个装有镜子的虚拟试衣间，该试衣间能够以数字化方式捕获顾客试穿新衣服的形象，然后，顾客只需按下按钮，就可以在形象上增加一双鞋或者一条围巾，顾客“看到”装饰的形象后，可将数字图像发给好友，实时征求他们的意见[3]。再比如，有些企业在进行销售时，将企业的系统与业务员携带的便携设备连接在一起，这样一来，客户的基础信息便可自动呈现，客户过去的购买行为也可以自动呈现，甚至客户的未来购买倾向也可以通过数据的分析得出，从而指导销售员有目标地进行推销。而客户的理赔、报价及其他服务也可以在后台运作与流程整合的条件下，通过移动终端在客户面前自动完成。这样的模式实际上是把企业的运作完全呈现在客户的面前，自动、迅速地完成企业对客户的销售及服务，完成对客户体验的优化提升。

212扩展产业链，增加收入来源数字内容可以对传统产业链进行扩展延伸，通过寻找新的方式实现品牌差异化特性的价值，增加新的收入来源。比如，传统的唱片业最早感受到数字革命的冲击，由于标准MP3格式的数字音乐的出现，2003―2014年，传统音乐公司丧失了超过35%的收入价值，总收入从120亿美元下降到了80亿美元。但数字音乐现在就比较灵活，比如中国移动的数字音乐基地就对传统产业进行了延伸。现在从图书到影视、到体育、到电商，所有传统产业都可以进行数字化延伸，而且这个延伸可以快速地促进品牌积累。

213重新定义已从根本上发生价值变化的核心元素社交媒体、移动、物联网、大数据等数字技术的发展，不仅改变了人们的生活方式，也要求企业从根本上改变传统的客户价值主张。以远程医疗为例，在信息化时代，医疗设备制造商、医疗服务提供商、患者之间可以合作研制疾病监控设备，通过这些设备可以向远程医生传送关于患者状况的关键信息，这种通信服务实际比医疗监控设备本身更有价值。再比如现在有一种植入式广告，叫娱乐广告，其实它本身是娱乐的，但里面可以有广告内容。过去的植入式广告，是由故事通过直接对应植入广告。而现在不这样做了，现在是针对一个对象，比如给腾讯做一个形象宣传，可能不会去讲腾讯公司本身，而是通过讲一个娱乐的故事，受众仍然能够对腾讯公司留下印象，甚至更为深刻，只不过这个故事本身就很娱乐。这已经不是传统意义上的植入广告了，而是娱乐广告。

22重新定义运营模式

企业期待业务的发展、运营的优化、获得数字化优势，这些则依赖于某种程度的新型运营模式（见图5）。在许多情况下，企业实现运营模式转型的程度与所能实现的效率和生产力改进程度密切相关。

221创建数据供应链，让信息流通起来各类数据技术都在迅速发展，但大多数企业技术的应用仍非常零散。其结果是企业数据普遍难以得到充分利用。企业要挖掘利用数据价值，就应将数据看作一条流动的供应链，使其在组织内部充分活跃流通起来。谷歌和沃尔格林等公司都已通过开放应用接口采用了这种方法。如今，全球超过80万家网站都在使用谷歌地图TM数据。第三方开发商也能够将沃尔格林处方药瓶上的条码扫描进自己的应用当中，从而更容易地帮助人们再次购买药品。通用电气、万事达卡、脸谱网，都通过创建Kaggle 等众包平台，找到了一个汇集全球计算机精英、数学家和数据专家的网络，从而帮助公司解决各种各样的难题，比如寻找最佳航线，或是优化零售店铺位置[4]。而且在很多情况下，这些人员都有着热忱的奉献精神，甚至可以不付分文。

222整合并优化所有数字和运营元素，利用信息管理企业下一层面，企业可以利用跨渠道、业务单位和供应链合作伙伴的信息与关系，去整合那些提供最高价值的数字信息和运营要素。例如，美国的“庇护所”杂志和Meredith广播公司，利用其数据分析，为广告商和其他商业客户创建了针对读者和观众的营销能力，其营销部门与著名的消费品公司、金融服务公司在社交媒体、移动活动以及传统出版业务中也进行了合作[5]。全球第三大零售商乐购公司长期以来一直是创新方式利用技术的领导者，该公司通过标准化业务系统在全球快速建立了新店。乐购客户可以在家通过手机扫描产品，从产品清单中做出选择，扫描后的商品被加入到客户的在线购物篮，之后送到客户家中。该业务在推出后一个月内，这种电话购物应用程序被下载了40万次。此外，乐购还提供了用于追踪积分以及查找附近乐购商店的应用程序，一旦客户进入店内，应用程序即可以向客户指出购物清单上产品的通道号码[6]。

23选择转型途径

根据前面的分析，大型企业数字化转型的关键领域包括重新确定客户价值主张和重新规划运营模式，由此而产生的转型的战略途径主要有三种：其一，注重客户价值主张；其二，注重运营模式转型；其三，就是从更整体和整合的角度，将前两种途径结合起来，同时转型客户价值主张和组织运营方式。在当前日益数字化的世界中，即使在主要采用物理化形式的行业中，企业也不会从“零”开始数字化转型之路。相反，大多数企业已经通过提供交互式网站、更好的客户服务或者更优秀的客户体验而找到了使用数字化信息的方式。与此相似，它们都在培养基础的运营能力，例如在线渠道或数字供应链跟踪。从这个起点开始，企业的战略性转型一般遵循如图6所示的三个路径之一。

对于企业来说，最佳转型途径取决于其战略目标、行业环境、竞争压力和客户期望。在产品实物形式强而且客户对信息的要求不高的行业，例如矿产与挖掘业，企业可从运作的数字化转型开始（途径1）。在其他可以在线或通过移动设备提供新型服务的行业中，例如金融服务业，及早注重客户价值主张会带来直接的效益（途径2）。然而，许多企业，确切地说是几乎所有行业，都需要同时重新定义客户价值主张和运营模式（途径3），以成功实现数字化转型。能够立即如此行动的企业将具备成为行业领导者的独特优势。

值得注意的是，企业无论是全面重塑客户价值主张、转变运营模式还是两者的结合，都需要全面了解并评估多个因素，如：

产品和服务在行业的数字化演进过程中位于何处；

移动性和社交网络的利用水平以及客户的期望；

其他行业参与者的战略举措；

转型每个阶段的整合程度――新的数字流程和旧有的物理流程之间的整合。

3如何实施

企业如何确定最佳的数字化转型战略，使客户、合作伙伴和员工积极参与其中？结构化的步骤如下：

（1）识别转型机会，这需通过全面了解行业中的数字化转型而实现。机会的识别取决于企业的产品和服务已经或者可能实现数字化的程度，以及竞争对手如何应对瞬息万变的客户期望。另外，产品和服务若直接受到新技术的影响，将会改变客户的交互和协作方式。

（2）重新定义价值主张，这需根据现有客户的购买支付意愿而进行。价值主张的重新定义要求企业寻找新的方式，使用技术实现产品和服务的差异化，利用新的数字化渠道留住现有客户，并且最终重新定义整个产品和服务系列，以实现数字化的价值。

（3）设计优化的运营模式，这需结合企业的组织能力和技术要求进行。思考“如何”交付价值，需要首先了解企业当前的能力和机遇。运营模式的设计应支持客户交互，并将此作为跨渠道整合和供应链协作的组成部分。

（4）执行战略，这需重新定义运营模式，以支持新的价值主张。优化线上线下交互流程，培养数字化执行能力，通过整合供应链、建立互联的员工队伍来实现新的客户交互。

（5）持续改进，这需利用企业的客户洞察力和先进的分析能力而实现。随着新概念的传播，客户的需求与偏好也会随之变化，审视新市场，抛弃旧观念，接受新技术。通过分析甚至是微细级别上的客户交互能力，企业也须根据洞察结果持续创新。

4结论

任何行业中的企业都面临着重新思考客户价值主张和运营模式的巨大压力。全球大型企业已开始利用自身的技能、规模和影响力优势，向数字化组织转型。在数字化革命中采取主动举措的企业应当这样做：

（1）重塑客户价值主张；

（2）重新制定业务运营模式，有效率、有效益并以创新方式满足新的客户价值主张；

第8篇：数字化转型方案范文

个性化的消费需求，促进了高科技行业更快的演变。作为3D体验领域的实践者，达索系统正在通过3DEXPERINECE 解决方案平台帮助客户实现数字化时代的制造转型。

自2012年起，法国政府启动了一系列广泛的改革行动，帮助法国工业抓住数字化革命的机遇。2016年是“中国制造2025”落地实施的第一年。

法国工业部部长Christophe Sirugue曾说过：“法国工业向全世界开放，而中国是我们创新吸取经验的最佳目标。”

据了解，法国借助“未来工业”联盟推进工业基础的数字化变革，政府已经为该战略划拨了9亿欧元的预算。达索系统作为法国“未来工业”联盟的一员，多年来一直与中国工业紧密合作。目前，达索系统的中国客户已经占到客户总数的6%，并且保持着每年两位数的增长。

现在的工业制造已经完全不同于以往的大工业时代，再加上电子技术的飞速发展，安全性、可靠性之外，消费者对于工业产品的创新体验提出了更高的要求。然而，对于制造业的服务商来说，生命周期短、设计复杂、交叉学科的工程制造难题也应运而生。

达索系统执行副总裁兼首席战略官Monica Menghini表示：“制造业已经在所有的市场中树立了新的目标，面向按需使用的一代消费者提供批量定制和迅速交付。这意味着过去碎片化制造的方式将被淘汰。运营上全面的同步与集成为消费者提供了一种个性化体验，使他们能够感受到情感上的联系。‘体验时代中的制造业’为大家提供了独一无二的机遇，有助于探索如何通过3D EXPERIENCE实现上述目标。”

达索系统成立30多年以来，一直在推进数字化转型，支持从航空航天到生命科学的多个行业，同时参与了超过50项推进世界级制造技术与流程的国际计划。达索系统的3DEXPERIENCE平台具有虚拟设计、仿真、制造与协作应用，通过一个数字化环境集成产品、流程与供应链，为企业提供实时的全局视野。

在实现制造业数字化的过程中，达索系统认为企业主要需要面临的挑战来自两个方面：现在许多企业，尤其是高科技企业，或多或少都会有自己的IT工程人员，也会做自己的IT系统，但是，当企业变大变复杂后，这些系统间如何去整合将是非常大的问题。“3D EXPERIENCE所提供的众多工具和解决方案都遵循‘开箱即用’原则，不需要进行额外的集成工作，就能与企业内部的历史系统很好整合。”达索系统高科技行业副总裁Olivier Ribet在采访中对记者表示。

数字化转型带来的不仅仅是简单地部署一套新的IT系统，更多的其实是业务流程的改变。以汽车和航空产业为例，本身产品开发时间就比较长，所以，可以有相对多一些的时间去适应和迎接挑战。但是对于高科技行业来讲，产品开发周期只有半年甚至几个月，所以，需要有能够快速改的方法去适应市场随时可能带来的变化。“达索系统会提供一整套的方法，流程的工具，帮高科技的企业快速的应对变革，将过去老的方式方法，快速地切换到新的平台上面来。”Olivier说。

据了解，高科技行业已经成为达索系统成长最快的新兴行业，全球客户超过3万个，分布于消费电子、电信设备、仪器仪表控制、半导体、OEM、ODM等六个细分领域。达索系统有专门的高科技行业团队，在技术、解决方案、咨询、服务等方面为客户提供帮助，他们不仅是PLM专家，同时对机电、嵌入式软件、半导体这些专业知识有深入研究。 在达索系统，高科技行业是达索系统成长最快的新兴行业，年营业额达到两位数的增长。

第9篇：数字化转型方案范文

其实，曙光与NetApp双方合作已经超过十年。俗话说，十年修得同船渡，在多年合作的基础上，此次签约让双方的合作迈上了一个新台阶，双方将携手在软件定义存储方面发力。

伙伴关系全面升级

进入云计算时代，曙光与NetApp都在积极转型，应该都可以称得上是云基础架构供应商。曙光的产品线更丰富一些，很多人了解曙光都是从它的高性能计算产品开始的。在提出“数据中国”战略后，曙光的产品布局更加全面，从服务器到存储，从虚拟化到云计算，从软件到大数据，一个完整的软硬件堆栈呼之欲出。作为“数据中国”战略重要的产品支撑之一，存储也是曙光的发力点。

无论是从满足用户需求的角度，还是从提升自身核心竞争力的角度考虑，曙光目前最迫切的需求是更好地掌握底层核心技术，不断丰富和完善存储产品和解决方案，在一些具有前瞻性的存储技术领域取得先发和引领优势。曙光先后与国际厂商乔鼎资讯、NetApp进行深入的战略合作也证明了这一点。

国家鼓励企业自主创新，特别是在IT领域，实现自主、可控、安全是很多企业努力的方向。这一有利的大环境也激发了曙光的斗志，为曙光的二次起跳起到了积极的促进作用。对于国外厂商来说，在这一背景下，如何进一步巩固在中国的本地化发展，深化既有的合作伙伴关系是一个新的课题。从实际情况看，中外厂商的合作模式正从简单的销售层面的合作逐渐转向更深入的产品和解决方案的研发，以及共同的市场推广。这种将国外厂商的先进技术，与中国厂商本地化、定制化的经验相结合的模式得到了进一步发展，也取得了丰硕的成果。IBM、HPE、戴尔、EMC等都在这么做。

作为老牌的存储厂商，NetApp为了在云计算时代继续巩固原有的领先地位，也致力于在一些新的领域和方向上取得突破。NetApp全球副总裁、大中华区总裁张思华介绍说，NetApp是全球闪存业务增长最快的公司，还进入了Gartner闪存产品魔力象限的领导者象限。另外，Gartner也是软件定义存储的先驱，其存储操作系统ONTAP的市场份额一直保持业界领先。

从未来的发展看，NetApp希望从一个存储厂商华丽转身为以软件为主导的数据管理企业。从产品的研发、合作伙伴的选择等方面，NetApp正朝着这个目标努力前行。NetApp目前的战略核心是“Data Fabric”。按NetApp高级副总裁、亚太区总裁瑞克・史克菲尔德（Rick Scurfield）的话说，以前数据都集中在用户本地的数据中心里，但是随着云计算、移动互联网的发展，数据已经无处不在，而NetApp就是要通过“Data Fabric”战略的实施，让用户可以在任何地方方便地使用、管理数据，并确保数据的安全。从这一点上看，NetApp的“Data Fabric”战略与曙光的“数据中国”有异曲同工之妙，这可能也是双方能够紧密合作的最重要的基础和前提。

张思华强调说，NetApp一直将中国视为最重要的市场。加强本地化发展并不像嘴上说说那么容易。除了密切与中国本土渠道合作伙伴的关系以外，NetApp也在考虑采用什么样的方式能够更准确地把握中国用户的需求，提供更有针对性的解决方案。曙光无疑是一个理想的合作伙伴。双方都有存储的基因，对存储未来的发展趋势有相同的判断――软件定义存储将大行其道，而且NetApp的技术与曙光定制化解决方案的能力可以实现互补，这些都是促进双方进一步合作的有利因素。

接下来，NetApp与曙光将在市场、销售和渠道等方面携手并进，共同推进软件定义存储产品与服务的广泛部署和应用，打造新时代中国市场的数据管理合作伙伴生态系统。

软件定义存储是方向

在云计算时代，存储技术的更新步伐更快了，软件定义、分布式、超融合、全闪存成了存储技术变革的主要方向。NetApp与曙光为什么选择将软件定义存储作为突破口呢？

“实践已经证明，云是大中型数据中心的主流架构。”曙光公司总裁助理、存储产品事业部总经理惠润海这样说，“从云计算到大数据再到当前火热的人工智能，其背后的推动力只有一个，那就是数据。数据只有流动之后才有价值，而数据流动最主要的支撑者就是存储。我们对未来存储市场的发展很有信心。”

IDC的数据显示，中国存储市场仍然呈现快速增长的趋势，增长率达到9%，其中增长最快的细分市场就是软件定义存储，年复合增长率达到40%左右。得软件定义存储者得天下。正是看到了这一市场的潜力，而且也是NetApp自身的技g特长，NetApp才加大了对软件定义存储市场的投入，并选择曙光作为合作伙伴。“曙光在高性能计算、城市云等方面的优势，与我们的ONTAP软件能力相结合，可以更好地满足用户对软件定义存储，以及混合云的应用需求。”张思华表示。

存储最关键的还是性能和效率。惠润海认为，从资源池化能力和程度方面衡量，存储是最弱的，所以才会出现大量存储孤岛，让用户备受煎熬。“数据的分散存储、管理给深度学习造成了困难。实现数据的流动对存储来说是一项严峻的挑战。”惠润海表示，“应对这一挑战最有效的解决方案就是软件定义存储。软件定义存储可以进一步提高存储的灵活性和效率，其开放性可以避免用户被存储绑定，便于数据的迁移、备份、容灾和挖掘。”

张思华介绍说，其实早在半年前，双方就已经针对在软件定义存储方面的合作进行了深入沟通和交流，并且在产品和解决方案的研发方面开始了合作，双方都为此投入了大量资源。双方的合作目标之一就是推出一类新的软件定义存储产品。

惠润海表示：“曙光原来拥有软件定义存储产品，也推出过软件定义存储整体解决方案，但是整合深度不够。这次双方合作将推出一个全新的软件定义存储产品线，主要是面向中国用户的需求进行定制开发，目的是扩大软件定义存储的应用范围，增强应用深度。我们计划首先针对大中型数据中心用户销售新的软件定义存储产品。”

文章开始提到的曙光与乔鼎资讯成立的合资存储公司，将以Server SAN、超融合和闪存等产品为主要开发对象。惠润海肯定地表示，合资存储公司的存在并不会影响曙光与NetApp的合作，双方研发的存储产品并不冲突。

乔鼎资讯曾表示，将对曙光开放其核心技术。记者也特意询问了张思华，NetApp是否会对曙光开放其存储软件的源代码。张思华表示，暂时没有这方面的考虑。

NetApp与曙光合作十年之后有了这一次战略合作伙伴关系的全面升级，在彼此眼中，双方都是不可或缺的：曙光将成为NetApp中国市场最佳软件定义存储合作伙伴之一，享受伙伴优惠待遇；曙光也将在云计算中心业务中将NetApp的技术列为战略性合作首选方案。

数字化转型答疑解惑

NetApp与曙光结成战略合作伙伴关系，有技术、商业、市场等诸多方面的考虑，但最重要的一点不能忽略，就是数字化转型的大背景。这是当今所有领域的企业必须认真思考和解决的问题。

《福布斯》的统计数据显示，到2018年，全球2000强企业的首席执行官中，将有67%把数字化转型作为其公司的核心战略。

“我在亚太地区走了很多国家，让我感触最深、听到最多的一个词就是数字化转型。”瑞克・史克菲尔德表示，“在亚太地区，澳大利亚可能是进行数字化转型比较早的国家，在中国，数字化转型才刚刚开始而已。‘Data Fabric’就是应对数字化转型、混合云的最核心的战略。”