工程项目管理的主要职能精选(九篇)

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第1篇：工程项目管理的主要职能范文

关键字：工程监理;工程项目管理;探究

Abstract: the engineering supervision of project construction as an integral part of the business, how to at home and abroad in the competition, and get great progress, has become China's supervision enterprise of challenge. If there is no crisis, don't think about our business transformation in advance, development strategy and project management patterns of innovation, the future development of the supervision enterprises shall not imagine.

Keyword: engineering supervision; Engineering project management; explore

中图分类号：U415.1文献标识码：A文章编号：

引言

工程监理经过多年的发展已经形成了一定的规模,并且取得了一定的经济效益及社会效益.但是随着建筑市场的快速发展,其运行过程中产生的不足也日益显现。根据市场的发展规律,工程项目管理是工程建设发展的大势所趋，是工程监理发展到一定程度的必然提升。

1.工程监理及工程项目管理的概念

1.1工程监理

工程监理就是指具有相应资质的工程监理单位，接受工程项目法人的委托和授权，承担对工程建设实施的监督管理工作。由此可知，工程监理必须根据国家审批的工程项目建设文件及有关的工程建设的法规、法律、工程建设监理合同,对工程建设进行监督管理。

1.2工程项目管理

工程项目管理就是指从事工程项目管理的企业,针对工程项目建设的要求,接受业主的委托,按照双方合约的规定,将各种技术手段和知识综合运用到工程项目之中，在质量、投资、工期之间达到最佳的平衡点，以使业主单位能够获取最佳的效益。工程项目管理贯彻于整个项目过程，其主要包括三项基本业务模块：1、计划：制订项目进度表及所需的资源表；2、组织：明确各部门及人员的工作职责；3、管理：对于施工过程所采取的监督行为，对遇到的各种问题进行及时的处理。因此工程项目管理就是代表业主对工程项目的组织实施进行全过程的管理和服务工作。

2.工程项目管理的意义

工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物，因为随着社会分工日益细化，专业化程度日益提高，建筑市场的规范也得到大大提升。目前从理论上讲，业主方可以自行完成项目管理中的部分任务，但是从技术管理，经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上，业主的能力是与专业机构的能力无法对比的。对投资方的业主而言要配建各专业齐全的基建班子，是人力、物力所不允许的，而且是十分困难的事情。正因为这样，工程项目管理企业，则为投资方业主提供了可以解决这些困难的途径。这也是工程项目管理得以发展的基础。而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业，就势必要向工程项目管理转型和发展。

2.1建立高素质的人才队伍

项目管理从项目建议书阶段就开始了，历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程，因此对人才的要求，特别是高智能、高素质人才要求十分苛刻。监理企业要过渡和转型成为项目管理公司就要在人才的培养和引进上下大功夫。要建立合理的人才结构，采取积极的措施，引进急需的人才去实现专业功能配套，功能补全。除此之外，还应采用不同类型的各种培训，如对员工的项目管理基本知识培训和着重实务实用的专题性培训以及实用外语能力培训等，提高员工的能力。通过以上这些手段，建立起一支具有复合型和开拓型能力的，懂设计和管理的高素质人才队伍。

2.2建立标准和工作规范

各个企业都有自己的项目管理唯一标准和工作规范。项目管理不同于工程监理。它除了自身完成相应的专业服务外，还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用。因此项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范。这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来，体现自己企业的文化和精神设计，这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册，成为保证企业正常运作的另一重要资源。

2.3努力开拓市场

目前在我国的建筑市场上不可能将项目管理企业所承担的工作全部交给监理公司来完成，即使已经从公司转型过来的项目管理公司也不可能全部接手工程项目的全部管理。但是作为有实力的建筑监理公司承担这些，则是今后的发展方向。除上述应该建设的好的内涵部分外，还应加大对业主的宣传力度，主动开拓市场，主动向业主方介绍项目管理的全过程、管理的内容、意义，以及委托项目管理公司进行专业化管理的必要性，这些宣传和市场开拓，对政府投资或者是私人投资的业主方均要实施。使它们逐渐明白项目管理对一个建筑项目的重要性和重要意义。

3.工程监理向工程项目管理转变的措施

随着建筑行业专业化程度越来越高，分工日益精细化，建筑市场的规范化也将得到非常大的提升。而一个只是以质量监督为主要职能的工程监理企业，必然会向工程项目管理方向发展和转型。所以工程项目管理是建筑市场发展的必然结果。而各企业在实现工程监理向工程项目管理的转变过程中须特别着重以下几个方面的工作。

3.1建立工作标准和工作规范

各个企业都有自己的项目管理标准和工作规范。项目管理不同于工程监理。它除了自身完成相应的专业服务外,还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用。因此项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范.这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来,体现自己企业的文化和精神,这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册,成为保证企业正常运作的另一重要资源.

3.2加强人才队伍的建设

人才是工程项目管理的基础。工程项目管理从项目建议书阶段就已经开始介入,经历了项目的可行性研究、项目设计、项目招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行及项目后评估等过程。因此作为一个工程项目管理的企业，其涉及的业务范围比建设监理企业要广，这就要求企业在人才的引进和培养上多下功夫，以适应工程建设市场的需要。企业需制定人才的引进及培养计划：一方面，采取积极的措施,引进国外具有教丰富经验的海归人才，去实现专业功能配套，另一方面，企业自身采用不同类型的培训方法，着重培养在工程项目管理能力和协调能力方面的综合人才。通过以上方式,让企业在较短的时间内建立一支既懂管理又懂设计的复合型人才队伍。

3.3引进先进的科技技术，进行科学的系统管理

公司应该积极主动地推广和运用先进的工程项目管理软件，提高项目管理软件的集成化水平，使公司的工程项目管理水平能够迈向一个新的台阶。为打造具有国际竞争力的工程项目管理企业，为实现与国际管理模式相接轨创造条件。

3.4主动开拓市场，

目前我国的一些建设单位，仍然不明白工程项目管理的作用。因此摆在工程项目管理企业面前的一项重要工作就是主动开拓市场、加大宣传力度、主动向业主方介绍项目管理的作用、管理的过程和意义。

4.结束语

建设工程项目管理将是工程监理的发展方向,伴随着建筑市场的不断发展和扩大,工程监理必将会向项目管理企业转型.因为建设工程项目管理相比于建设工程监理无论是在行业准入、业务范围、服务对象等方面有了较大的延伸，是一种更灵活、更全面的管理方式，因此应鼓励和支持有条件的监理企业向工程项目管理企业过渡，以适应自身的发展和市场的需要。

参考文献：

1.朱丹丹.建设工程监理企业知识管理研究[J].建设监理,2011,(03)

2.王涛.浅谈工程监理向工程项目管理的转化[J].科技致富向导,2011,(09)

3.刘彦砚,王林.浅谈建设工程监理存在的问题与对策[J].黑龙江科技信息,2011(08)

4.付春华.工程监理与工程项目管理关系的研究[J].经济技术协作信息,2010(16)

第2篇：工程项目管理的主要职能范文

建筑工程项目的生产管理包括机械设备使用、采购原材料、劳动力资源的配备，支持施工的技术及资金，生产管理之间具有协调，互相结合的关系，在生产活动的特征具备目的性、相关性、集合性与环境适应性，形成建筑工程项目的系统化体系。因而设置项目经理制是系统化的项目管理方法，而对于建筑企业现存的问题得与解决的途径。实际而言，建筑企业存在许多不规范的管理问题：（1）项目管理责任不明确：没有制定项目经理制，建筑企业项目各生产管理落实存在不一致的现象，建设项目的投资不能够合理利用资金，生产要素的运行呈现多样化，扎堆问题无法理清，施工现场显得杂乱无章，管理无头绪、运营混乱、重复资金使用。（2）资源的配备不合理：具体体现在：人力资源管理临时性，专业资源人才不足，队伍人员技能残差不齐，层层分包，没有相应制定的制度、措施及办法等。项目法人普遍缺乏项目管理的系统知识，无法适应现代化建筑的需要。（3）设备、材料管理混乱：由于机械设备是租赁公司的，机械设备的保养、维护欠佳，安全隐患较多，以致容易损坏和产生安全隐患。（4）安全管理不规范：随着新技术、新工艺、新设备、新材料的广泛应用，由于施工队伍不能满足现代施工的需要，安全操作新规范没有很好掌握，生产与安全脱节现象。由于上述的原因，造成安全隐患。

二、研究建筑工程项目过程的管理

作为工程项目的管理必须实现质量、成本、工期、安全的控制，这些方面也集中在施工过程。因此，有必要对施工阶段的整体控制，确保施工过程的顺利运行，应该从四个方面入手：（1）成本的合理调配：施工阶段建筑企业利用自身优势，有计划地协调资金投入量，采取有效措施控制筹措资金需求分配等方面的运作，实现合理的投资。另外，项目经理应协调有关部门了解工程单价、其它费用所构成总价，确实控制工程中资金的流动范围，对市场行情有得罪大致的判断，最大限度地确保流动资金的运作，在施工全过程中获取收益。（2）安全质量控制：施工过程的安全质量管理的建立，必须注重培训教育为主，以人为本，从严管理。制定奖罚分明的制度，强化安全事故的防范工作，达到安全管理的目标。同时控制施工工序中的各个环节的质量，确保工程质量符合设计的要求，依照合同的标准确定施工工序的质量。（3）控制进度：施工前，制定合理的进度计划，作为参考来控制进度的运行，跟踪检查建筑工程的进度，分析调整及控制，确保建筑工程项目的计划性。通过计划进度和实际进度的对照，找出施工问题的根源，及时调整偏离。以实现项目进展的过程控制，有利于全方面多角度开展进度和质量。

三、项目管理的研究应用

3.1研究项目经理制的管理组织结构

管理项目运行的机构的设置上，项目经理作为施工项目实施的决策者，为了适应市场经济的要求，满足工作的顺利开展。在管理组织结构可以根据职能的需求设立市场、技术、施工、设备物资、质量安全、财务、监管和综合等部门．各职能部门相互协调，职能范围不同，总体围绕项目工程服务，满足工程施工需求。主要职责明确分工，如市场经营核算（合同）部主要功能合同、预算、索赔、成本核算、计划统计、报销结算、成本管理等管理。工程技术部主要功能生产调度、技术管理、实施过程监控、施工组织设计、编制施工进度计划及计划统计等工作。施工管理部的主要职能贯彻执行项目经理的施工指令，对现场施工根据合同的要求，实现进度、技术、质量、安全符合标准。合理资源配置、根据工程计划调配劳动力、组织并协调施工现场的工作。其它部门根据自身职能，协助项目经理落实项目工程的实施。通过全方位的组织结构，实施和协调项目管理，进而推进落实项目管理责任制。管理组织结构的设置，对于在项目工程实施控制、管理、协调三方面具有重要性：（1）项目授权范围内，项目经理委托各部门根据自身的职能，在所属的范围协调建筑各方（业主、监理、设计等），包括对总包与分包方、当地政府有关部门的等各方面关系，确保工程项目顺利实施。（2）各部门根据自身的职能范围，健全完善整套项目管理的责任体系，规范项目管理行为，明确项目管理责任的分工，总包与分包方的管理责任和义务，制定规章制度和项目管理核算办法，健全各类培训机制，设置奖惩方法等。（3）部门之间形成制约，既有联系又互相监督约束，有利于各项规章制度在项目管理实施，使控制、管理、协调能够落实到实处，也有利于项目经理制的实施项目管理。

3.2研究资源配置的合理性

项目经理在项目工程实施控制进度、费用、质量、安全，合理优化资源配置，有利于四个控制的正常运行，也是建筑工程项目管理的重要环节。因此，根据施工项目的特点，利用资源配置，提高的效工作率，从而达到降低成本。因此，有必要认真研究生产要素使用计划，既能满足施工过程中的需要，又能保证施工进度。同时，完善用人、分配、市场、服务、监督的机制，用人也是人才资源考核体系，储备懂技术、善管理高效人才资源，从而按能力合理分配人才资源。组建一支懂法律法规、善经营的项目市场经营核算（合同）人才资源，项目管理实现合理采购材料，核算资金收支，审查合同和核算，易协调的供应商和分包商的关系。强化项目施工过程控制和跟踪管理，服务于项目施工，使项目施工更加合理化，进度、费用、质量、安全合理运作，实现有效优化资源配置。

三、结束语

第3篇：工程项目管理的主要职能范文

关键词：工程监理；工程项目管理；异同

一、工程监理及工程项目管理的概念

（一）工程监理

工程监理就是指具有相应资质的工程监理单位，接受工程项目法人的委托和授权，承担对工程建设实施的监督管理工作。由此可知，工程监理必须根据国家审批的工程项目建设文件及有关的工程建设的法规、法律、工程建设监理合同,对工程建设进行监督管理。

（二）工程项目管理

工程项目管理就是指从事工程项目管理的企业,针对工程项目建设的要求,接受业主的委托,按照双方合约的规定, 将各种技术手段和知识综合运用到工程项目之中，在质量、投资、工期之间达到最佳的平衡点，以使业主单位能够获取最佳的效益。工程项目管理贯彻于整个项目过程，其主要包括三项基本业务模块：1、计划：制订项目进度表及所需的资源表；2、组织：明确各部门及人员的工作职责；3、管理：对于施工过程所采取的监督行为，对遇到的各种问题进行及时的处理。因此工程项目管理就是代表业主对工程项目的组织实施进行全过程的管理和服务工作。

二、工程监理与工程项目管理的异同

（一）工程监理与工程项目管理的差异部分

1、管理范围不同

工程监理主要立足以微观和局部，更注重具体的细节，具体工作也只是侧重于项目的施工阶段。而工程项目管理强调全过程介人于工程项目之中，从项目的计划、设计、施工再到项目的结束，为业主单位综合全过程考虑项目的各个方面，其重点在于促使工程项目的效益最大化。

2、工作内容不一同

工程项目管理包括了项目管理过程中的所有方面：即投资控制、质量控制、进度控制等。而工程监理的工作主要还是以进度控制及质量控制为主，投资控制通常由业主单位或委托造价咨询公司完成。

3、两者在法律法规的要求上不同

工程监理在《建设工程监理范围和规模标准规定》、《建筑工程质量管理条例》和《建筑法》中对实施监理的工程范围作了明确的要求。而工程项目管理对工程规模、范围都未作有强制性的要求，是否选择工程项目管理主要由建设单位的需求来决定，因此不具备强迫性。

4、与业主关系的定位不同，

工程项目管理完全是代表业主单位的利益，是业主单位的助手和顾问，而工程监理单位与项目法人是委托的关系，因此监理单位是公正的第三方。

5、两者立场、权限不同

工程项目管理完全是从业主单位的立场上考虑问题，完全是代表业主单位的利益，是业主单位的顾问。而工程监理单位与项目法人是委托的关系，因此监理单位是公正的第三方，其根据建设合同和监理合同对施工单位和建设单位的不当行为都会提出建议，因此对双方都具有有一定的约束作用。

（二）工程监理与工程项目管理的相同部分

1、质量控制方面

工程项目管理在项目质量管理的内容中指出，其主要质量控制标准是与ISO 10006和ISO 9000质量体系标准中提出的方案是相一致的。而在工程建设监理过程中，质量控制也是监理人员最为重视的一个方面，通常都是从ISO9000质量保证体系的高度来规和控制。因此可以说工程监理和工程项目管理在质量管理方面所执行的要求和标准是一致的。

2、成本控制方面

工程监理对于成本控制的主要思路是非常清晰的，即是将计划投资和实际支出进行比较，再结合项目的进度进行相应的调控。工程项目管理对项目成本管理的思路通常可以分以下四个步骤：1、制定资源计划2、成本估计3、成本预算4、成本控制。因此工程监理与工程项目管理的基本思路是非常类似的。

3、进度管理方面

进度管理是控制项目能否按时完成的的关键环节。进度管理主要是通过调整工作周期和确定合理的工作排序方式，在满足合理的项目时间要求下，使成本和相关的资源配置达到最佳的效果。工程监理的进度管理与工程项目管理在项目进度控制方面所采取的方法基本上是相同的。

三、工程监理向工程项目管理转变的措施

随着建筑行业专业化程度越来越高，分工日益精细化，建筑市场的规范化也将得到非常大的提升。而一个只是以质量监督为主要职能的工程监理企业，必然会向工程项目管理方向发展和转型。所以工程项目管理是建筑市场发展的必然结果。而各企业在实现工程监理向工程项目管理的转变过程中须特别着重以下几个方面的工作。

1、建立工作标准和工作规范

各个企业都有自己的项目管理标准和工作规范。 项目管理不同于工程监理。它除了自身完成相应的专业服务外,还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用。 因此项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范. 这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来,体现自己企业的文化和精神,这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册,成为保证企业正常运作的另一重要资源.

2、加强人才队伍的建设

人才是工程项目管理的基础。工程项目管理从项目建议书阶段就已经开始介入,经历了项目的可行性研究、项目设计、项目招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行及项目后评估等过程。因此作为一个工程项目管理的企业，其涉及的业务范围比建设监理企业要广，这就要求企业在人才的引进和培养上多下功夫，以适应工程建设市场的需要。企业需制定人才的引进及培养计划：一方面，采取积极的措施,引进国外具有教丰富经验的海归人才，去实现专业功能配套，另一方面，企业自身采用不同类型的培训方法，着重培养在工程项目管理能力和协调能力方面的综合人才。通过以上方式,让企业在较短的时间内建立一支既懂管理又懂设计的复合型人才队伍。

3、引进先进的科技技术，进行科学的系统管理

公司应该积极主动地推广和运用先进的工程项目管理软件，提高项目管理软件的集成化水平，使公司的工程项目管理水平能够迈向一个新的台阶。为打造具有国际竞争力的工程项目管理企业，为实现与国际管理模式相接轨创造条件。

4、主动开拓市场，

目前我国的一些建设单位，仍然不明白工程项目管理的作用。因此摆在工程项目管理企业面前的一项重要工作就是主动开拓市场、加大宣传力度、主动向业主方介绍项目管理的作用、管理的过程和意义。

结束语：

第4篇：工程项目管理的主要职能范文

关键词: 监理;工程项目管理;规范

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

[作者简介：蔡笃飞:海南省建设工程顾问监理有限公司(注册监理工程师)/高级工程师]

工程建设监理是指监理单位受项目法人的委托,根据国家批准的工程项目建设文件,有关工程建设的法律,建设法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同,对工程建设实施的监督管理。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业,针对工程项目建设的要求,接受业主的委托,按照双方合约的规定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。

正因为二者之间的区别,工程项目管理是项目管理单位代表业主方,按照双方合约的规定对整个工程项目组织实施管理或服务,而监理企业或公司则是一种有偿的技术技能服务,不具备项目管理企业更加广泛的职能和职责。原来推行监理制的本意是随着市场经济的发展,改革原有的建设管理模式,但由于体制的原因，监理制的健全远远落后于经济体制改革的速度，在目前的经济条件下,项目法人不可能将投资、进度、合同等管理职能全都交给监理人，但国家的政策法规又明文规定建设单位必须要实行监理制度,但实际情况在工程项目管理的全过程中只有质量管理是实实在在交给监理公司的。本届政府对建筑安全监管十分重视,在很多法规条例里面都要求监理要负很大的安全监管责任，行业有句俗话说：“监理是个大箩筐，什么都往里面装”。这一系列的定位以及职责的界定错位使工程监理和工程项目管理之间明显存在着一些问题和差距。

一、当前海南监理工作存在的主要问题

1、工程监理形同质量监理

监理企业原本的职责概括为“三控、两管、一协调”，后来增加加了一个安全监理，变成了“三控三管一协调”，但在实际管理中原本监理单位的职责多被拆解,该做的没做够,该给的没给到,不该担的却担着。监理的“三控”即“投资、进度、质量管理”职能多被大大弱化,投资、进度的控制监理往往力不从心，绝大多数监理单位仅仅是以“质量监理为主”，多数的现场监理工程师充其量也就是个高级质量检验员，对于工程建设中的前期咨询、勘察设计、指标、设备采购等内容基本不涉及。正因为如此,工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员,有些业主单位甚至认为聘请工程监理纯粹是为了满足国家法规的要求,是为了应付上级政策的权宜之计。正是由于对前期阶段监理的缺失,使得前期阶段在功能策划、可行性研究、设计图纸的完善性等多方面不够完善和健全,导致施工阶段设计变更较多,工期难于控制,成本预算超出范围,工程建设受到很大的影响。

2、工程监理对业主行为无规范

业主行为规范与否,直接关系到工程建设项目能否顺利进行,建设目标能否如期完成。相当一部分业主对监理工作干预较多,甚至不通过监理工程师直接给承包商下达指令,造成不必要的纠纷和误解。一些大型的项目,有的业主除了现场监理还要另外聘请投资监理来现场签证、审核预算，造成现场监理和投资监理的混乱和误解。这几年来海南房地产行业突飞猛进，没等到报建就开工、任意压缩工期、垫资工程等都是业主违规的表现，监理人无力也无权规范，只能顺水推舟，一味顺从，监理人的权威受到很大的挑战。理论上讲,监理工程师应该是工程建设项目现场的唯一管理人员,业主委托了监理,就应放权让监理工程师去实施对工程建设项目的监督与管理,业主的意见和决策也应通过监理工程师去实施,业主真正要做的是如何做好对监理的管理,而不是直接对工程建设项目进行管理。这看起来似乎是一个很容易处理和解决的问题,但是在实际运行过程中,由于业主或项目本身的不规范，往往会产生一些问题。

3、工程监理缺少高智能人才

工程监理制度实施以来,国家对监理取费标准逐渐规范化，近年还颁发文件明文规定了取费标准，但由于体制配套没有跟上以及监管缺失等原因，实际上监理企业的收入并没有明显的增加。另外，低价竞标更加压低了监理取费,有的项目工程监理费甚至还未达到标准取费的三分之一。过低的监理费对工程监理行业的发展和监理人员素质的提高成最大的制约因素，具有高学历、高职称、高水平和高管理能力的人才大多不愿意到监理行业来。有些即使愿意从事这个行业,也由于监理企业无力常年聘用,有项目需要时就招聘过来,项目完成后即解除聘用合同。

由于工程监理与真正意义上的项目管理有很大的差距,它们并未进入前期的科研和采购范围，因此它们也缺乏适合项目管理的人才,尤其是经济、管理、商务和法律等方面的人才,而目前工程监理企业所有的人才则对这些方面的知识和能力严重不足。基于以上原因,导致了专业监理人员的数量和质量不能满足监理工作的需要。另一方面由于工程建设任务的急剧增加,而合格的监理人员又严重不足,使各监理企业和单位只有大量聘用非工程专业人员来充当监理人员。因此使得监理人员的结构不合理,职责宽泛,素质不高,加之监理单位考核激励机制不健全,培训费用少,人员调动频繁等,使得整个监理行业很难形成具有核心竞争力的企业。

二、工程项目管理的意义

工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物,因为随着社会分工日益细化,专业化程度日益提高,建筑市场的规范也得到大大提升。目前从理论上讲,业主方可以自行完成项目管理中的部分任务,但是从技术管理,经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上,业主的能力是与专业机构的能力无法对比的。对投资方的业主而言要配建各专业齐全的基建班子,是人力、物力所不允许的,而且是十分困难的事情。正因为这样,工程项目管理企业,则为投资方业主提供了可以解决这些困难的途径，这也是工程项目管理得以发展的基础，而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业,就势必要向工程项目管理转型和发展。

1、建立高素质的人才队伍

项目管理从项目建议书阶段就开始了,历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程,因此对人才的要求,特别是高智能、高素质人才要求十分苛刻。海南的监理企业要过渡和转型成为项目管理公司就要在人才的培养和引进上下大功夫，要建立合理的人才结构,采取积极的措施,引进急需的人才去实现专业功能配套,功能补全。除此之外,还应采用不同类型的各种培训,如对员工的项目管理基本知识培训和着重实务实用的专题性培训,提高员工的能力。通过以上这些手段,建立起一支具有复合型和开拓型能力的,懂设计和管理的高素质人才队伍。

2、建立标准和工作规范

各个企业都有自己的项目管理标准和工作规范，其不同于工程监理，除了自身完成相应的专业服务外,还要担当起项目策划以及在建设全过程中担当组织协调的主导作用，因此项目管理企业应该建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范。这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来,体现自己企业的文化和精神状态,这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册,成为保证企业正常运作的一个重要资源。

3、努力开拓市场

鉴于海南建设市场的现状，项目管理企业不可能将建设的全部工作交给监理公司去完成,即使已经从公司转型过来的项目管理公司也不可能全部接手工程项目的全部管理，但是作为有实力的工程监理公司承担这些则是今后的发展方向。 除上述应该建设的好的内涵部分外,还应加大对业主的宣传力度,主动开拓市场,主动向业主方介绍项目管理的全过程、管理的内容、意义,以及委托项目管理公司进行专业化管理的必要性,这些宣传和市场开拓,对政府投资或者是私人投资的业主方均要实施，使它们逐渐明白项目管理对一个建筑项目的重要意义。

第5篇：工程项目管理的主要职能范文

关键词: 监理; 工程项目管理; 建筑市场;

Abstract: The engineering supervision after 10 years of development has formed a certain scale, and achieved remarkable social and economic benefits. With the further development of the construction market, there have been a lot of problems and errors in accordance with the laws of the market operation, project supervision inevitably to the project management development. article explores the relationship between the engineering supervision and project management, as well as the development processs hould have the condition. Keywords: supervision; project management; construction market;

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

工程建设监理是指监理单位受项目法人的委托,根据国家批准的工程项目建设文件,有关工程建设的法律,建设法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同,对工程建设实施的监督管理.工程项目管理是指从事工程项目管理的企业,针对工程项目建设的要求,接受业主的委托,按照双方合约的规定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务.

正因为二者之间的区别,工程项目管理是项目管理代表业主方,按照双方合约的规定对整个工程项目组织实施管理或服务,而监理企业或公司则是一种有偿的技术技能服务,它不具备项目管理企业更加广泛的职能和职责. 而且监理制度推行的本意是随着市场经济的发展,改革原有的建设管理模式,但由于在目前的经济环境下,项目法人不可能将投资、进度、合同管理等交给监理人去进行. 国家的政策法规又规定建设单位必须要有监理,则工程项目管理的全过程只有质量管理交给监理公司来进行.虽然近几年对建筑安全监管十分重视,各地均发文要求监理也要对安全负监管责任. 这一系列的定位,职责的界定使工程监理和工程项目管理之间存在着一些问题和差距.

一、当前监理工作存在的主要问题

1、工程监理就是质量监理

监理企业的职责原本应当概括为“三控、二管、一协调”. 但是在目前整个工程建设过程中,由于种种原因,特别是体制原因、机制不配套原因,使原本监理单位的职责多被拆解,该做的没做够,该给的没给到,不该的却担着. 监理的三控“即投资、进度、质量管理”职能多被大大弱化,绝大多数监理单位仅仅是以“质量监理为主”. 工程建设中的监理工程师也就是质量检验员. 面对于工程建设中的前期咨询、勘察设计、指标、设备采购与建造等内容服务却基本不涉及. 正因为如此,工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员,有些业主单位甚至认为聘请工程监理纯粹是为了满足国家法规的要求,是应付上级政策的对策. 正是由于对前期阶段监理的缺失,使得前期阶段在功能策划、可行性研究、设计图纸的完善性等多方面不够完善和健全,直接导致施工阶段设计变更较多,工期失去控制,成本预算超出范围,工程质量得不到保障,严重的时候大大影响了整个工程的建设.

2、 工程监理对业主行为无规范

业主行为规范与否,直接关系到工程建设项目能否顺利进行,建设目标能否如期完成. 业主方往往是出资方,因而相当一部分业主对监理工作干预较多,有的不通过监理工程师直接给承包商下达指令,造成不必要的纠纷和误解. 对于大型的项目,有时业主还要自行组织一套人马来控制工程进度和投资,从而形成恶性循环,造成极为不良的后果. 从理论上讲,监理工程师应该是工程建设项目现场的唯一管理人员,业主委托了监理,就应由工程师去实施对工程建设项目的监理与管理,业主的意见和一些决策也应通过监理工程师去实施,而业主真正要做的是如何做好对监理的管理,而非直接对工程建设项目进行管理. 这似乎是一个很容易处理和解决的问题,但是在实际工程建设项目中,由于对业主缺少规范,往往由此出现了许多问题.

3、工程监理缺少高智能人才

自从工程监理制度实施以来,对监理费的收取逐年呈下降趋势,低价竞标更加压低了工程监理费的收取,有的项目工程监理费还未达到标准取费的三分之一. 过低的监理费对工程监理行业的发展和监理人员素质的提高造成了极为不良的影响. 具有高学历、高职称、高水平和高管理能力的人才不愿意到监理行业来. 有些高智能人才即使愿意从事这个行业,也由于监理企业无力常年聘用,他们多为临时工,有项目需要时被招聘过来,项目完成后即解除聘用.

二、工程项目管理的意义

工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物,因为随着社会分工日益细化,专业化程度日益提高,建筑市场的规范也得到大大提升. 目前从理论上讲,业主方可以自行完成项目管理中的部分任务,但是从技术管理,经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上,业主的能力是与专业机构的能力无法对比的. 对投资方的业主而言要配建各专业齐全的基建班子,是人力、物力所不允许的,而且是十分困难的事情. 正因为这样,工程项目管理企业,则为投资方业主提供了可以解决这些困难的途径. 这也是工程项目管理得以发展的基础. 而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业,就势必要向工程项目管理转型和发展.

1、建立高素质的人才队伍

项目管理从项目建议书阶段就开始了,历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程,因此对人才的要求,特别是高智能、高素质人才要求十分苛刻.监理企业要过渡和转型成为项目管理公司就要在人才的培养和引进上下大功夫. 要建立合理的人才结构,采取积极的措施,引进急需的人才去实现专业功能配套,功能补全. 除此之外,还应采用不同类型的各种培训,如对员工的项目管理基本知识培训和着重实务实用的专题性培训以及实用外语能力培训等,提高员工的能力. 通过以上这些手段,建立起一支具有复合型和开拓型能力的,懂设计和管理的高素质人才队伍.

2、建立标准和工作规范

各个企业都有自己的项目管理唯一标准和工作规范. 项目管理不同于工程监理. 它除了自身完成相应的专业服务外,还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用. 因此项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范. 这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来,体现自己企业的文化和精神设计,这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册,成为保证企业正常运作的另一重要资源.

3、 努力开拓市场

目前在我国的建筑市场上不可能将项目管理企业所承担的工作全部交给监理公司来完成,即使已经从公司转型过来的项目管理公司也不可能全部接手工程项目的全部管理. 但是作为有实力的建筑监理公司承担这些,则是今后的发展方向. 除上述应该建设的好的内涵部分外,还应加大对业主的宣传力度,主动开拓市场,主动向业主方介绍项目管理的全过程、管理的内容、意义,以及委托项目管理公司进行专业化管理的必要性,这些宣传和市场开拓,对政府投资或者是私人投资的业主方均要实施. 使它们逐渐明白项目管理对一个建筑项目的重要性和重要意义.

三、结论

虽然工程建设监理在目前还有一定的市场,但是随着建筑市场的不断扩大和发展,建设监理势必要向项目管理企业转型. 除此之外为了满足业主方获得最大效益,工程监理趋向项目管理也是必然趋势,只有这样才能使建设监理更上一个新的台阶.

参考文献:

第6篇：工程项目管理的主要职能范文

关键词：港口工程；项目管理；讨论

一个国家的传统文化、政治、经济、历史等条件，决定了港口工程项目管理模式的形成和发展。纵观世界范围，港口工程管理模式的特点是多样化和多角度，从管理方式划分，可将港口模式分为三方共同管理的模式、国营企业、政府机构管理模式和私人企业管理模式。根据项目管理企业服务的性质划分，可分为项目承包模式、项目管理模式和其他模式；从政府和市场所担负的不同职能划分为国有产权主导的专门公司的运作模式、组建多种经济成分并存的和以民间融资为主的PPP模式及BOT模式、财政性直接投资为主的代建制模式。随着不断建设的港口工程，投融资和项目管理已经建立了紧密的关系，港口工程建设已日趋多元化。本文立足于业主方投资管理的角度，归纳和总结我国目前现有的港口工程项目管理模式，最终分为项目代建模式、建设集团模式、指挥部模式，通过这样的方式进行划分，可以将各模式的建设管理和组织结构较为清晰的体现出来，可对港口工程项目管理从不同的角度进 行分析和研究。

1 我国港口工程项目管理模式

和其他企业相比较，港口企业往往所承担的社会功能更多，同时港口工程的特点是有较低的投资回报率、较长的运营管理周期、较大的建设投资，这样就形成了相比于其它工程项目，我国港口建设管理比较封闭的局面。目前主要将我国港口工程项目管理模式分为三类，既项目代建模式、建设集团模式和指挥部模式。

1.1 指挥部模式

其含义是指在完成重点工作和推进项目建设中，尤其此项目管理和建设是由政府直接参与投资，总指挥由市政府分管领导担任，组成成员为项目业主、各部门以及区县领导，参与方为施工单位和勘察设计和部分招聘的项目管理人员。这样的一种模式，可统一协调和指挥，大大提高了工作效率。根据港口工程项目建设的需要，政府专门成立项目指挥部，对专业项目人员对外招聘，并对各单位人员进行抽调，实行一种全方位的管理，负责管理和建设港口工程的投融资和前期规划。

负责解决和协调港口工程建设中出现的各种困难和矛盾，同时进行统一指挥和调度，是港口工程指挥部的重要职能。而目前青岛港和上海港就是对指挥部模式进行了启用。其优点是针对港口建设项目关系复杂、难于协调及建设项目公共效能大的特点，形成一种强制性的管理模式，进行自上而下的联动，在短时期内对各种资源进行调动，促进建设项目的实施，保证工期的顺利进行。而作为总指挥，政府部门可对征地拆迁、建设管理、交通和土地等进行协调管理，减少了审批程序的繁冗，使工作效率进一步提升。

综合考虑城市未来走向、当地经济社会情况等，对各方利益进行协调，具有一定的决策性和前瞻性，规避了企业短期行为的发生。在建成项目并验收合格之后，向使用单位进行移交，作为临时性结构，指挥部的人员组成具有临时性特征。因为政府在项目建设过程中起到了主导作用，而作为最终的业主，往往不能充分反映和体现港口公司的意见和需求，使项目的长远利益被忽视。由此可见，这种指挥部模式对项目管理的市场化、社会化和专业化起到了一定的阻碍，由于约束机制和激励机制的缺乏，无法充分调动管理人员和部门的积极性的发挥，利益平衡机制和协商机制的匮乏，对弱势群体的利益造成了损害。

1.2 建设集团模式

建设集团模式是指由市政府、市委授权的国有投资公司，是由政府出资成立，负责港口工程的建设管理、投融资和国有资产的增值和保值。其主要特点是所组建的港口建设集团具有专业化和一体化的特点，利于实现其综合效益。这种项目管理模式被我国营口港所采纳。由于是由政府出资成立的港口建设集团，其运营形式是企业，既要对企业的职责进行履行，同时还要接受各个方面的监督，既规避了对业绩的单纯追逐，同时也使指挥部的行政管理模式更为简单。但因为不是项目的最终使用者，既缺乏专业的人才，又缺少相关的管理经验和生产运用经验，造成生产和建设的严重脱节，妨碍了港口工程项目管理的社会化和专业化。

1.3 项目代建模式

这种模式是指由业主方委托有资质的专门管理结构，采用招标方式，对工程项目实行社会化和专业化管理，组织开展工程建设项目的施工、监理、采购、招标、设计、勘察和一些可行性的研究，对于建设任务按照设计和建设计划要求进行，一直到工程竣工交付使用。而这种有资质的专门管理机构由港口公司委托，对项目建设依照业主的要求和目标进行全过程质量管理，使工程质量得到保障，进而使投资效益得以提升。这种模式将政府自建自用的传统管理方式进行了更改，实现了使用、建设、投资的利益分离和专业分工，其优点体现在：在制度上，可以将市场机制的作用充分发挥出来，实现用、管、建的分离，可多重约束项目投资预算管理；在技术上，由于具有一定的专业化，可对项目管理和项目建设的专业化提供支撑和保障；在改革上，可转变政府职能。目前这种项目管理模式被大连港集团所采纳。由于该模式还尚未发育成熟，还没有建立健全的法律和法规，无论是代建人、使用单位和项目投资主体之间，都具有较为复杂的关系，还不具备相对成熟的管理公司体系，专业人才相对匮乏。

2 我国所选择的港口工程项目管理模式

和其他建设项目相比较，我国港口工程所承担的社会功能更多，而所在城市的经济发展水平直接决定了它的发展水平。所以我们必须持慎重的态度来选择港口工程项目管理模式，以促进其健康、快速的发展。

2.1 影响港口工程项目管理的模式

选择的模式必须对五个方面的因素予以综合考虑：（1）资金的可靠性、来源以及政府的财政支持；（2）利益分配机制；（3）人才的质量保障、市场的发育情况及建设管理情况；（4）港口工程的复杂性、要求及建设规模；（5）相关法律的支持。

2.2 选择港口工程项目管理的模式

2.2.1 对相关法律法规的支持作用给予充分的考虑，针对一些特殊工程的项目管理模式，往往是由相关的法律和法规对其管理模式做出规定。例如，由国家相关机构负责建设那些机密的涉及国家安全的项目，由军事委员会实施军事工程项目，这些都不存在管理模式选择的问题。

2.2.2 对资金的可靠性及来源、政府的财政支持给予充分的考虑，按照资金来源，将建设项目分为国际援助建设项目、财政性投资项目和财政担保银行贷款建设项目。而其他资金来源都在政府投资项目外，包括集体单位、私人投资、外商和国有企业等。当前，我国港口建设的发展趋势为投资的多元化，大量的外来资金涌入港口领域的建设中，使竞争出现白炽化，所以必须摒弃传统的建设模式，为获得最佳的经济效益和社会效益，对新型的工程项目管理模式给予选择。

2.2.3 对各方的利益关系及项目利益分配机制给予充分的考虑.为获得最佳的收益，对合适的项目管理模式给予合理的选择。

2.2.4 对人才质量及建设市场管理发育情况给予充分考虑。为保证工程的顺利完成，必须具备专业的人才和成熟的市场管理模式。

2.2.5 对港口建设的复杂性、要求和建设规模给予充分考虑。若项目建设具有复杂的工艺、较高的质量管理要求、较大的项目规模建设，则必须对专业的管理机构进行聘请，实行专业化的管理。

3 结束语

业主参与项目管理，可使工程的管理效率大幅提升，但因为港口工程建设项目具有复杂性的特征，所以仅仅依靠业主单位和政府部门，无法满足工程对管理人员的需求，为推广工程项目管理模式，必须借助社会的中介力量，这也是港口工程项目领域未来发展的主要趋势。

参考文献：

[1]尚金瑞.浅谈港口企业的建设工程项目管理[J].中国港湾建设，2011，（03）.

[2]武玲侠，张炯文.浅析水利基本建设项目运行制度及管理模式[J].中国水运，2010，（12）.

[3]徐胜科.大连港工程项目管理模式研究与应用[D].南京：南京理工大学，2011，（05）.

第7篇：工程项目管理的主要职能范文

【关键词】工程建设监理；工程项目管理

工程建设监理是指监理单位受项目法人的委托，根据国家批准的工程项目建设文件，有关工程建设的法律，建设法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同，对工程建设实施的监督管理。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业，针对工程项目建设的要求，接受业主的委托，按照双方合约的规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。

1 当前监理工作存在的主要问题

1.1 工程监理就是质量监理

监理企业的职责原本应当概括为“三控、二管、一协调”。 但是在目前整个工程建设过程中，由于种种原因，特别是体制原因、机制不配套原因，使原本监理单位的职责多被拆解，该做的没做够，该给的没给到，不该的却担着。 监理的三控“即投资、进度、质量管理”职能多被大大弱化，绝大多数监理单位仅仅是以“质量监理为主”。 工程建设中的监理工程师也就是质量检验员。 面对于工程建设中的前期咨询、勘察设计、指标、设备采购与建造等内容服务却基本不涉及。 正因为如此，工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员，有些业主单位甚至认为聘请工程监理纯粹是为了满足国家法规的要求，是应付上级政策的对策。 正是由于对前期阶段监理的缺失，使得前期阶段在功能策划、可行性研究、设计图纸的完善性等多方面不够完善和健全，直接导致施工阶段设计变更较多，工期失去控制，成本预算超出范围，工程质量得不到保障，严重的时候大大影响了整个工程的建设。

1.2 工程监理对业主行为无规范

业主行为规范与否，直接关系到工程建设项目能否顺利进行，建设目标能否如期完成。 业主方往往是出资方，因而相当一部分业主对监理工作干预较多，有的不通过监理工程师直接给承包商下达指令，造成不必要的纠纷和误解。 对于大型的项目，有时业主还要自行组织一套人马来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，造成极为不良的后果。 从理论上讲，监理工程师应该是工程建设项目现场的唯一管理人员，业主委托了监理，就应由工程师去实施对工程建设项目的监理与管理，业主的意见和一些决策也应通过监理工程师去实施，而业主真正要做的是如何做好对监理的管理，而非直接对工程建设项目进行管理。 这似乎是一个很容易处理和解决的问题，但是在实际工程建设项目中，由于对业主缺少规范，往往由此出现了许多问题。

1.3 工程监理缺少高智能人才

自从工程监理制度实施以来，对监理费的收取逐年呈下降趋势，低价竞标更加压低了工程监理费的收取，有的项目工程监理费还未达到标准取费的三分之一。 过低的监理费对工程监理行业的发展和监理人员素质的提高造成了极为不良的影响。 具有高学历、高职称、高水平和高管理能力的人才不愿意到监理行业来。 有些高智能人才即使愿意从事这个行业，也由于监理企业无力常年聘用，他们多为临时工，有项目需要时被招聘过来，项目完成后即解除聘用。

由于工程监理基本上是属于施工队伍的“三控、二管、一协调”，与真正意义上的项目管理有很大差距，它们并未进入前期的科研和采购范围。 因此它们也缺乏适合项目管理的人才，尤其是经济、管理、商务和法律等方面的人才，而目前工程监理企业所有的人才则对这些方面的知识和能力严重不足。基于以上原因，导致了专业监理人员的数量和质量不能满足监理工作的需要。 另一方面由于工程建设任务的急剧增加，而合格的监理人员又严重不足，使各监理企业和单位只有大量聘用非工程专业人员来充当监理人员。 因此使得监理人员的结构不合理，职责宽泛，素质不高，加之监理单位考核激励机制不健全，培训费用少，人员调动困难等，使得整个监理行业很难形成具有核心竞争力的企业。

2、工程项目管理的意义

工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物，因为随着社会分工日益细化，专业化程度日益提高，建筑市场的规范也得到大大提升。 目前从理论上讲，业主方可以自行完成项目管理中的部分任务，但是从技术管理，经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上，业主的能力是与专业机构的能力无法对比的。 对投资方的业主而言要配建各专业齐全的基建班子，是人力、物力所不允许的，而且是十分困难的事情。 正因为这样，工程项目管理企业，则为投资方业主提供了可以解决这些困难的途径。 这也是工程项目管理得以发展的基础。 而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业，就势必要向工程项目管理转型和发展。

2.1 建立高素质的人才队伍

项目管理从项目建议书阶段就开始了，历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程，因此对人才的要求，特别是高智能、高素质人才要求十分苛刻。监理企业要过渡和转型成为项目管理公司就要在人才的培养和引进上下大功夫。 要建立合理的人才结构，采取积极的措施，引进急需的人才去实现专业功能配套，功能补全。 除此之外，还应采用不同类型的各种培训，如对员工的项目管理基本知识培训和着重实务实用的专题性培训以及实用外语能力培训等，提高员工的能力。 通过以上这些手段，建立起一支具有复合型和开拓型能力的，懂设计和管理的高素质人才队伍。

2.2 建立标准和工作规范

各个企业都有自己的项目管理唯一标准和工作规范。 项目管理不同于工程监理。 它除了自身完成相应的专业服务外，还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用。 因此项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范。 这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来，体现自己企业的文化和精神设计，这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册，成为保证企业正常运作的另一重要资源。

2.3 努力开拓市场

目前在我国的建筑市场上不可能将项目管理企业所承担的工作全部交给监理公司来完成，即使已经从公司转型过来的项目管理公司也不可能全部接手工程项目的全部管理。 但是作为有实力的建筑监理公司承担这些，则是今后的发展方向。 除上述应该建设的好的内涵部分外，还应加大对业主的宣传力度，主动开拓市场，主动向业主方介绍项目管理的全过程、管理的内容、意义，以及委托项目管理公司进行专业化管理的必要性，这些宣传和市场开拓，对政府投资或者是私人投资的业主方均要实施。 使它们逐渐明白项目管理对一个建筑项目的重要性和重要意义。

3、结论

虽然工程建设监理在目前还有一定的市场，但是随着建筑市场的不断扩大和发展，建设监理势必要向项目管理企业转型。 除此之外为了满足业主方获得最大效益，工程监理趋向项目管理也是必然趋势，只有这样才能使建设监理更上一个新的台阶。

参考文献：

第8篇：工程项目管理的主要职能范文

【论文摘要】: 园林工程施工过程中存在复杂多样，施工专业性强，施工技术复杂等特点。这要求园林施工单位在园林工程施工中运用现代项目管理的理论和方法， 对园林工程项目进行管理，以提高园林工程项目的效益和效率。针对目前园林工程施工管理中出现的问题，介绍了几种合理的管理组织形式，对于园林工程施工管理有一定的参考意义。

园林工程涉及面广， 是一个较为复杂的综合性工程，它主要包括土方、水景、园路、假山、种植、给排水、供电工程等内容。随着现代城市景观环境要求的不断提高，新技术、新材料在园林景观上的不断应用，园林工程专业分工愈来愈细，园林工程的内容也在不断发展，朝着多样化、复杂化的方向发展，园林工程规模也日趋扩大。这就要求园林施工单位在园林工程施工中运用现代项目管理的理论和方法，按照园林工程运行的客观规律要求，对园林工程项目进行管理，以提高园林工程项目的效益和效率。因此，积极合理的管理组织形式对实现工程项目目标具有重要的影响。

1. 园林工程的施工类型及管理特点

1.1 园林工程的施工类型

一般来说园林工程施工类型包括两类，一是基础性工程施工，二是建设施工主体。

基础性工程包括（1）土方工程施工:在园林工程建设中，土方工程首当其冲。开池筑山、平整场地、挖沟埋管、开槽铺路、安装园林设施、构件、修建园林建设等均需动用土方。（2）钢筋混凝土工程施工:随着现代技术、先进材料在园林工程建设中的广泛运用，钢筋混凝土工程已成为与园林工程建设密切相关的工程之一，有预应力钢筋混凝土工程和普通钢筋混凝土工程施工两种。它们在所选用方法、设备、操作技术要求等方面各不相同。（3）装配式结构安装工程施工：在园林工程建设过程中，许多园林建筑、构件和设施在小品的景观建设中，出现了更多的装配式结构安装工程。（4）给、排水工程及防水工程施工。（5）园林供电工程施工：主要包括了电的来源的选择、设计与安装，照明用电的布置与安装，以及供电系统的安全技术措施的制定和落实等工作。（6）园林装饰工程施工：包括抹灰工程施工、门窗工程施工、玻璃工程施工、吊顶工程施工、隔断工程施工、面板工程施工、花饰工程施工等。

建设施工主体包括（1）假山与置石工程施工：假山工程施工包括假山工程目的与意境的表现手法的确定，假山材料的选择与采运，假山工程的布置方案的确定，假山结构的设计与落实，假山与周围园林山水的自然结合等内容。置石工程施工则包括置石目的与意境，表现手法的确定，置石材料的选用与采运，置石方式的确定，置石周围景、色、字、画的搭配等内容。（2）水体与水景工程：其施工内容包括水系规划，小型水闸设计与建设，主要水景工程的建设。（3）园路与广场工程施工。（4）栽植与种植工程施工：绿化工程是园林工程建设的主要组成部分，按照园林工程建设施工程序，先理山水，改造地形，辟筑道路，铺装场地，营造建筑，构筑工程设施，而后实施绿化。

1.2 园林工程的施工管理特点

园林工程施工管理的特点表现在：

1. 科学合理地编制施工组织设计在工程项目实施和工程施工管理上占有极其重要的地位。施工程序的安排是随着拟建工程项目的规律、性质、设计要求、施工条件和使用功能的不同而变化，既有固定程序上的客观规律，又有交叉作业、计划决策人员争取时间的主观努力，因而在编制施工组织设计、组织工程施工过程中必须认真地贯彻执行施工程序的安排原则。施工组织设计的编制与施工程序的安排是工程项目施工组织中必不可少的两大重要内容，也是工程项目顺利实施，实现预期目标的重要保障。

2. 施工现场管理是施工管理的重要组成部分。施工现场管理水平的高低，直接影响园林工程的质量。当前，园林工程竞争异常激烈，企业要在激烈的市场竞争中求生存、求发展，就必须向用户提供质量好、造价和工期合理的新产品，而生产一个优良产品，除了设计、材料供应等因素之外，主要靠合理的施工工艺和有效的施工现场管理来保证。一般来说，施工现场管理水平的高低决定着企业对市场应变能力和竞争能力。工程中标后，首先组建现场施工管理组织机构—现场施工项目部，由项目部统筹管理。施工现场工作主要工作包括：施工准备、正式施工、竣工验收和养护管理等阶段。

3. 需要科学的进行施工成本管理。每个工程的成本管理包括成本的确定，成本的控制，降低成本的措施等方面，其中降低项目成本是项目成本管理的关键内容。

2. 确定合理的施工管理组织形式

2.1 管理组织形式的确定原则

项目管理组织形式是指由施工管理机构——施工项目部具体采用的管理组织机构，它决定了项目管理层获取所需资源的可能方法与相应的权力。应根据工程项目的特点，以及施工企业自身的情况来选择相应的管理组织形式，应该遵循以下六点原则:（1）整体效率原则：项目组织形式是为项目整体运作服务的，确定合适的组织形式的目的是为了能优质高效地完成项目的整体任务。（2）权责一致原则：在项目组织设计时，要明确各组织单元的职责与权力，使职责与权力相一致。其中，适当授权是关键。（3）专业分工与协作统一原则：项目各组织单元既要有明确的工作目标和任务，也要有有序的协作。（4）管理跨度与管理层次合理原则：管理跨度与管理层次成反相关关系。一般来说，项目组织设计中，应在充分考虑影响管理跨度的各种因素后，根据实际情况确定管理层次。（5）弹性结构原则：项目组织形式要根据工作任务、技术特性等内外环境的变化而变化，以保证组织能进行动态的调整。（6）精简高效原则：项目组织在保证必要职能的前提下，应减少管理层次，优化人员资源配置，力求做到机构精，人员少，效率高。

2.2 几种有效的组织管理形式

这几种组织管理的形式各有其使用范围及优缺点，可以根据项目的具体特点而选择使用或者综合各种方式的优点，较好的发挥其作用。

1) 直线式组织形式：直线式组织形式是权力系统自上而下形成直线控制，统一指挥，下级只接受惟一上级的指令。项目部无专门职能部门，这种组织形式的特点是组织机构简单，权力集中，权责分明，决策迅速，但专业分工差。实行没有职能部门的“个人管理”，项目经理负责整个工程项目组织、协调和指导工作，项目经理要具有较广的知识面和较强的技能。这样的管理形式适用于项目规模小，技术简单，协作关系较少的单一绿化工程和小型园林配套工程及大、中型园林工程后期养护管理工作。这种组织形式在园林绿化工程管理中应用比较广泛。

2) 职能式组织形式：职能式组织形式强调专业分工，是以职能作为划分部门的基础，把相应的管理职责和权力交给职能部门，各职能部门在本职能范围内有权直接指挥下级，这种组织形式的特点是专业分工强，能充分发挥职能机构的专业管理作用及专业人才的作用，有利于项目的专业技术问题的解决。缺点是存在着政出多门的弊端，由于项目部人员受职能部门与项目部门的双重领导，对于上级存在矛盾的指令难以适从;各职能部门之间信息共享程度低，难以协调。这种管理形式适用于专业面窄、工期较长的中型园林工程及承接多项园林工程时。

3) 矩阵式组织形式：矩阵式是现代大型工程管理中广泛应用的一种新型组织形式，它吸取了职能式和直线式各自的优点，力求使多个项目与各职能部门有机地结合。它将各职能部门的专业人员组织在一个项目部内，既可充分发挥职能部门的纵向优势又能发挥项目部的横向优势，使决策问题集中管理，工作效率高。它要求从高层管理的角度明确项目经济的责任与权力，以及各职能部门的作用。它是为了某项目临时组建的半松散型组织，项目人员不独立于职能部门之外，项目结束后，便回到各原职能部门，有利于项目部的动态管理和优化组织。对其双重权力下产生的冲突，我们可以建设性地加以引导。这样的组织管理形式适用于大型园林综合性工程，其工程量大，内容庞杂，技术复杂，工期较长，对资源共享程度要求较高，如大规模的公园、绿地的建设工程，其工程内容涉及到地形改造，叠山理水，植物种植，灯光照明，建亭筑榭，地面铺装等。

3. 结论

园林工程项目管理的组织形式，对于园林工程项目管理的实施效果具有决定性的影响。我们在选择组织形式时，要以实现工程目标为核心，以利于决策指挥和沟通协调为基本点，灵活应用组织形式。对不同的园林工程项目采用不同的组织形式，即使同一项目，也可在不同建设阶段采用不同的组织形式。随着我国工程建设领域改革的不断深入，园林工程已广泛实行了工程招投标，市场竞争日趋激烈，借鉴其它工程领域已取得的工程项目管理经验，完善与发展园林工程项目组织形式，对提高园林工程建设水平和投资效率，促进园林行业发展具有重要意义。

参考文献

[1] 吕炳锡. 谈园林工程施工管理[J]. 科技咨询，2007（09）：153-154.

[2] 钟雪花. 园林工程类型与施工程序探讨[J]. 科技信息，2007（15）：351-352.

[3] 林进中. 浅谈园林工程的特点及管理[J]. 科技咨询导报，2007（23）：60-61.

[4] 周敏， 马洪英. 浅谈园林施工管理与技术难点的几个问题[J]. 四川建材，2006（3）：109-110.

[5] 李汉基. 园林施工项目管理的基本方法及管理过程[J]. 今日科苑，2007（14）：111.

[6] 卜娜蕊， 王利文， 李万勤. 浅谈施工管理[J]. 河北建筑工程学院学报，2002（02）：99-103.

[7] 李汉基. 园林绿化工程质量管理与控制[J]. 科技咨询导报，2007（23）：57.

[8] 孟兆祯， 毛培琳， 黄庆喜， 等. 园林工程[M]. 中国林业出版社，1996.

第9篇：工程项目管理的主要职能范文

关键字：建筑工程，项目施工；管理；优化；创新

Abstract: This paper discussed how to strengthen the construction management of building projects from a comprehensive analysis of the significance of the building project construction management, optimization of management measures and innovative thinking.Key words: construction, project construction; management; optimization; innovation

中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）

1.前言

工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物，因为随着社会分工日益细化，专业化程度日益提高，建筑市场的规范也得到大大提升。目前从理论上讲，业主方可以自行完成项目管理中的部分任务，但是从技术管理，经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上，业主的能力是与专业机构的能力无法对比的。对投资方的业主而言要配建各专业齐全的基建班子，是人力、物力所不允许的，而且是十分困难的事情。正因为这样，工程项目管理企业，则为投资方业主提供了可以解决这些困难的途径。这也是工程项目管理得以发展的基础。而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业，就势必要向工程项目管理转型和发展。

2.建筑工程项目优化管理的措施

2.1优化成本管理，提高企业的经济效益

首先要做好成本预算与使用计划，并合理地规划资金支出。然后在施工的过程中，要做好成本控制工作，在竣工结算时，还要进行成本核算。

2.2要按时完成建设项目，实现进度管理

要制定一个合理的施工进度计划，并保证施工计划的有效实施。其次，还要对施工资源进行合理的配置，善于利用施工有利时间。此外，还要做好技术保障，采用新型的施工工艺。

2.3要做到安全文明施工，实现安全管理

建立健全安全生产制度，并提高工作人员的安全防护意识。保证安全生产投资，加大对安全生产的宣传力度。另外，还要对安全生产过程进行全面检查，设立一套奖惩制度，一旦发现问题，应当立即解决。

2.4实现质量管理的优化，努力创造出优质的企业品牌

2.4.1要建立一个完善的质量保证体系和管理制度，在施工之前，就要制定出一套详细的规章制度和奖惩措施，以保证施工的质量，并使得每一位工作人员都要各司其职，各尽其事，真正实现责任到人的制度。

2.4.2还要严格施工工序，采用新型的科技成果。要对施工工序进行重点控制，对关系到工程质量的关键部位设置质量控制点，由专人负责。通过科技的进步来实现产品以及施工工艺的更新，不断地改进施工技术和工艺水平，以达到提高工程质量的目的。

2.4.3要加强施工的现场管理，对施工的全过程进行质量控制。在施工的现场管理中要做好事前、事中和事后三个阶段的质量控制，明确施工阶段的质量控制重点。

3.建筑工程项目施工管理的创新思维

3.1要把选准项目经理，建好项目管理层。作为加强工程项目管理的“龙头”

3.1.1要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。

3.1.2要坚持精干高效，结构合理、”一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项日部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求．在各项目之间合理组合和有效流动．实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。

3.2要把项目评估、合同签订。作为加强工程项目管理的基础

为解决好这个问题，必须抓好四个方面的工作：

3.2.1要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识。自觉地搞好评估和测算。

3.2.2加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责．有科学的评估、测算指标体系。

3.2.3依法签订承包经营合同，上缴风险保证会、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。

3.2.4要把深化责任成本管理。作为加强工程项目管理的“核心”

3.2.4.1建立继全项目责任成本集约化管理体系 体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。

3.2.4.2堵住“四个漏涧”，实行“六项制度” 即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会汁委派制和项日经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。

3.2.4.3切实转变观念，强化成本意识一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视．项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。

3.3要把人力资源的优化配置。作为加强工程项目管理的重点

施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间．对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配．充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。

3.4要把激励约束机制。作为加强工程项目管理的保证

施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作：

3.4.1全面推行项目考核制度 要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。

3.4.2实行严格的审计监督制度 要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项日的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。

3.5要把加强外带劳务管理．作为向项目管理要效益的重要途径

外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业，召之即来，挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨。同劳务公司或相关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。有的项目经理对劳务队伍重包轻管，以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场 因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理：

3.5.1规范使用制度坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议人签订用工协议。

3.5.2加强动态管理突出“两个原则”，抓好“ 三个重点” “两个原则”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。“三个重点”，即：抓好现场代表、技术监督人员选派工作．实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效。

3.5.3严格资质审查与分包做到资质审查“两严”、分包“三必须”。“两严”，即：严格遵循分包评价程序；严查综合实力(设备、技术、资金、业绩等)。“三必须”，即：必须签订和履行规范合法的经济合同：必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干：必须杜绝整体分包和层层转包。

4.结束语

建筑工程项目施工管理的创新对建筑施工企业的生存与发展起着越来重要的作用。项目部作为企业的派出机构是企业的分公司。是企业的缩影，代表着企业的形象，体现着企业的实力。是企业在市场的触点，是企业获得经济效益和社会效益的源泉。因此项目施工管理的有效运作是建筑施工企业的生命，惟有创新才能使生命之树常青。