企业人力资源战略管理研究精选(九篇)

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第1篇：企业人力资源战略管理研究范文

关键词：人力资源管理 企业战略

一、人力资源管理与企业战略契合匹配的基础

1.取获得企业高层领导的认同。在企业中，管理者是首要资源，为了实现人力资源管理与企业战略的契合匹配，只有争取到企业管理者的参与和支持，才能获取良好的管理环境。

2.人力资源工作者应具有较高的素质。由于人力资源管理是一项繁复的系统工程，因此，要想做好人力资源工作，就要求企业管理者不仅要具备应变能力和战略能力，还要具备协调作战能力。其中，战略能力是指人力资源管理要建立在掌握企业管理模式和价值链的基础上，坚持不懈地发展和创新；协调作战能力是指人力资源管理与企业战略的协作，不但包括企业各部门负责人与人力资源管理之间的协作，而且包括人力资源管理系统工程内的协作。

二、人力资源管理与企业战略契合匹配发展的重要性

1.战略匹配是战略性人力资源管理的核心。战略匹配包括内部匹配和外部匹配，其中内部匹配是通过强化和发展企业人力资源管理的各种实践和政策之间的内在一致完成的；外部匹配是指人力资源管理和企业战略一致，和企业发展阶段一致，即“纵向整合”。不管是内部匹配或是外部匹配也有其困难，内部匹配的困难主要是：一是战略匹配和企业组织的复杂性使企业人力资源跨越各种活动和范围变得困难；二是企业的高层管理者在进行创新的同时，常常忽略企业人力资源活动，使人力资源工作人员对达到整合的要求理解不够充分，执行困难；外在匹配的困难主要是：战略匹配具有诸多不同的风格、不同的层面和不同过程，战略匹配形成的过程十分纷繁复杂，对与企业之间的内在联系很难评价。

2.人力资源战略必须与企业战略契合匹配。人力资源战略是活动与程序的集合，通过直线管理部门和人力资源部门的共同努力实现企业的战略目标，维持企业持续竞争优势，提高企业的效益，实现企业的可持续发展。

三、提高和加强人力资源管理与企业战略契合匹配的应对之策

1.建立健全实现企业人力资源管理和战略匹配的战略规划。要吸取和总结现代企业战略管理实践与战略管理取得的重要成果，高度重视和研究企业战略方面的内容，遵循战略管理理论构架。不但要把传统意义上聚集于人员需求和供给的企业人力资源规划融入其中，而且要把企业的发展战略和人力资源规划协调一致。在理性分析企业内、外环境的基础上，要明确了解企业人力资源管理体系的不足以及人力资源管理所面临的巨大挑战，对企业未来发展契合匹配的人力资源管理机制以及企业未来人力资源管理的目标做出明确的规划，把目标转化为行动，制定可行措施，并对措施进行监控和评价执行情况，构成完整的企业人力资源战略系统。

2.完善人力资源管理战略体系建设。要明确企业战略中影响企业效益能力和人力资源胜任能力的要求，通过分解，将企业战略的胜任能力同人力资源管理的基础职能相结合，形成战略性的企业人力资源管理系统。通过企业人力资源专业人员及部门主管的协调合作，建立和完善一整套规范的制度和标准，让员工了解自己的工作范围和工作职责，明确工作目标，使所有员工都能够各负其责、各尽其职，为建立企业的竞争优势提供保障。

3.完善企业组织机构的建设。人力资源管理与企业战略契合匹配要具备组织上的保障。企业人力资源管理专业人员的首要任务是通过履行职能，对人力资源要素进行配置、整合和分析，并提出能够体现企业人力资源竞争优势以及能够与竞争对手相抗衡的管理制度、方法和思想，为提高企业效率创造条件。

4.提升人力资源管理的水平。一是要提高企业人力资源管理专业人员综合技能、能力和素质，具备微观层面的规制能力以及宏观层面的指导能力和理解能力；二是要让人力资源管理人员多参加各种经营管理会议和活动，了解企业的生产经营，提高企业人力资源政策的适应性和针对性；三是人力资源管理对企业战略目标的贡献，要建立完善的评价系统，有助于认识人力资源管理对企业价值的贡献，为企业的人事决策创造良好条件。

总之，人力资源管理作为企业持续优势的源泉，与企业战略契合匹配成为企业成功发展的关键，契合度作为企业人力资源战略性管理发展的重心，越来越受到大家的关注。

参考文献：

[1]刘雅琪.浅析现代国企人力资源管理的问题与对策[J].品牌（理论月刊），2011，12

[2]张太生.加强和改进人力资源管理，促进公司业务发展――论保险公司人力资源管理方法[J].经济师，2011，4

第2篇：企业人力资源战略管理研究范文

关键词：煤炭企业战略性人力资源管理 成功要素 突破口 解决方案

由于煤炭企业人力资源管理的观念和方法受计划经济模式的影响根深蒂固，煤炭企业人力资源开发与现代的人力资源管理要求仍然相差太远。煤炭企业人力资源管理在人才使用上，有“六重六轻”，表现为：（1）重体力轻智力；（2）重经验轻专业；（3）重生产一线劳动，轻地面三线工作；（4）重论资排辈，轻已有人才利用；（5）重学历职称分配，轻技术管理分配；（6）重重金外培，轻自学成才。总体上可概括为“重战术轻战略”。这些问题得不到解决，将会导致煤矿安全问题持久地困扰着煤炭企业，将会极大地制约甚至阻碍了煤炭企业人力资源能量的最大释放，将会影响WTO背景下煤炭企业竞争能力的发挥，将会影响煤炭产业在整个产业格局中的地位，进而从全局上导致大量结构性失业，影响整个宏观经济的平稳运行。

因此，我们不能在煤炭企业人力资源管理上再固守原有的模式，再坚持拼拼凑凑，局部修正的方式开展工作，而要从战略的高度加强人力资源管理。只有坚持煤炭企业战略性人力资源管理，才能使煤炭企业人才瓶颈问题得到解决，才能使煤炭企业真正富有活力，从而逐步构建自身的核心竞争能力。

一、煤炭企业战略性人力资源管理成功要素分析

煤炭企业战略性人力资源管理就是系统地把人力资源管理融入煤炭企业的战略目标，切实将员工的发展置于企业战略目标发展的平台上，最大限度地调动和发挥员工的积极性和创造性，从而帮助煤炭企业提高经营业绩，赢得竞争优势，实现战略目标。煤炭企业战略性人力资源管理成功的要素主要体现在以下几个方面：

（一）关键性

随着煤炭企业经营机制与环境的变化，人力资源已成为煤炭企业获取竞争优势的关键性资源。在新一轮竞争中，要抓住制约煤炭企业发展的主要问题，针对问题的主要方面，做到有的放矢。人力资源部门应该在企业的职能部门中占重要地位，而不是传统的从属地位，唯有这样，才能从战略的角度来把握人力资源的开发、培养和使用，才能在竞争中把握先机。

（二）整体性

煤炭企业人力资源管理部门是战略执行上的主体，在人力资源管理方面为其他职能部门提供专家见解和支持，而煤炭企业的其它各个部门也有义务和责任协助。这样部门间就能发挥团队作用，形成合力，从整体上整合统筹影响煤炭企业发展的有关人力资源因素。

（三）系统性

战略性人力资源管理则要求将以往人为地分割开，孤立地进行管理的招聘、使用、培训、考核、奖罚等部分有机地结合起来，进行系统化管理，以创造出一种协同效应，而不是一种简单的叠加，从而既能鼓舞士气，又能形成约束机制。

（四）竞争性

战略性人力资源管理的重点应放在增强煤炭企业可持续发展的竞争优势上，帮助煤炭企业确立竞争战略，并采取与竞争战略相配合的人力资源管理制度和政策，使煤炭企业能有效地开发和利用人力资源，从而提高企业战略的执行力和实现力。

（五）控制性

煤炭企业人力资源管理是一个系统工程，必须把握好系统的输入（措施）与输出（结果），将输出不断与目标相比较，以改变或影响下一期输入过程，从而形成信息反馈机制，以使各项工作能及时、准确地被控制而得到有效的管理。

（六）持久性

煤炭企业人力资源管理应是一个长期的工程，在实施过程中不可能一蹴而就，必须抓住影响煤炭企业人力资源管理的诸因素，做大量基础管理工作，同时煤炭企业的所有员工思想上要有意识，执行上要有行动，逐步形成有利于煤炭企业人力资源管理的长效机制。

二、煤炭企业战略性人力资源管理的突破口

要使煤炭企业战略性人力资源管理取得成功，还必须要以下几个角度寻找突破口。

（一）认识角度

要提高人力资源管理的效能，必须全面认识和理解“人力资源”。一是要认识到人力资源重视“人”的主体性、能动性和全面性，它是企业经营战略的组成部分；二是要认识到在人力资源管理中“人”的核心地位及“人的全面需求”；三要认识到人力资源管理的环境和条件，以确保人力资源开发的先进性和科学性，以促进“人力资源潜能”的释放和“人”的价值的实现；四要认识到人力资源投资的边际报酬递增性（这有别于一般的生产要素），煤炭企业要将人力视为企业的核心资源，进行战略性投资，而不能再一味地以降低人力投资为目标，而是看准人力所蕴藏的巨大潜在能力。

（二）方法角度

长期以来，煤炭企业对人力资源的管理大都实行的是“战术性”的管理方法，即传统的人事管理，主要围绕着具体的事务性工作转，结果使得煤炭企业对人力资源的现状和未来心中无数，进而对企业人力资源的开发缺少长远规划和统筹，从而造成煤炭企业人才流失，缺乏市场竞争能力。因此，必须将人力资源管理的视点转移到与煤炭企业战略的结合上，变人力资源的“战术性”管理方法为“战略性”管理方法，唯有这样，才能使煤炭企业不断提高和巩固经营业绩、增强环境适应力，谋求战略发展。

（三）素质角度

煤炭企业现有的人力资源管理部门和管理队伍，显然难以胜任现代意义上的人力资源开发与管理，为此，煤炭企业必须要着力提高人力资源管理者的整体素质，保证人力资源开发管理的实效性。这也是为了保证战略性人力资源管理成功的执行基础。必须采取有效措施使人力资源管理者的知识和管理能力得到不断提升。同时要按照现代人力资源的管理要求，对人力资源进行有效合理配置，及时设置完备而高效的管理机构，力争组织效能最大化。

（四）“机制”角度

这是为人力资源开发管理提供规范、完备的保障。在竞争和使用机制上，要为人才的涌现和作用发挥创造必要的条件；在分配和激励机制上，要体现知识、技术、信息等生产要素参与分配的原则，要尽量满足员工合理的“全面需求”；在考核机制上，使考核工作真正成为促进员工奋发进取、各施其才的“催化剂”；在学习机制上，要通过创建“学习型”企业，以有利于人才的开发和成长；在引进与提拔机制上，要注意内外结合，既要保证企业有新鲜空气与活力，也要保证内部员工的积极性。

三、煤炭企业战略性人力资源管理的整体解决方案

（一）煤炭企业战略性人力资源管理的实施过程

煤炭企业战略应是其人力资源管理的逻辑起点，进而建立构建相应的组织结构。而现行的和预期的组织结构则决定了组织所需要的管理人才的总数和类别。通过将这一总数与组织目前的管理人员实际拥有量进行比较分析，便可以明确所需补充的人员的数量和类别。在此分析基础上，或是面向外部进行招募、选拔、安置，或是从组织内部调整和提拔合格的人选去填充各个职位。然后为了把握占据各个位置的管理者是否称职，为了保证管理者在实现目标和计划的过程中不出现偏差时能够及时纠正，还必须对相应进行考核和评价。进一步地，为了保证对煤炭企业源源不断的人才供给，就必须对相应人员进行系统而有效的培训和培养。当然，煤炭企业人力资源管理同时还受到内外环境的影响。以上过程，可概括为下图。

（二）真正树立“以人为本”的人力资源管理思想

马斯洛的需求层次理论表明，当人的需求得不到提高甚至下降时，人们就会寻找新的途径来维持或提高需求，企业就会面临人才的流失。因此，企业应树立“以人为本”的理念，这种理念要贯穿战略性人力资源管理的全过程，及时掌握员工心理需求动态，在管理过程中要适时激发和调动人的主动性、积极性、创造性，以实现人与企业的共同发展。煤炭要将员工的生命安全放在第一位，尽可能降低瓦斯爆炸等伤亡事故的发生。要注意员工“自我实现”需求，建立起适合煤炭企业生产实际的激励机制，创造有利于员工的知识、技术、能力的培养和提高的环境。

（三）煤炭企业人员的供需分析

煤炭企业由于种种原因，人才流失较为严重。因此更要加强煤炭企业人员的供给（储备）与需求（需要）的对比分析，对高供给、高需求的情况，重点应放在人员的选拔、调配和提升上；对高供给、低需求的情况，可以通过改变计划，实施成长策略，从而提供更多的岗位。也可以收缩性的策略，如分流、下岗、提前退休等；对于低供给、高需求的情况，可以通过内部培训与外纳贤才两个方面来确保人才的供给；低供给低需求的状况应当引起企业的足够重视，这时意味着企业陷入某种停滞的状态。

（四）煤炭企业人员的招募工作

煤炭企业受地理位置相对封闭、科技含量相对薄弱、社会地位相对偏低等诸多因素限制，人才引进较为困难。因此，人员招募是煤炭企业战略性人力资源管理体系的重要环节，是有效实现煤炭企业战略目标的基础。煤炭企业在战略制定时，要考虑到煤炭是不可再生性资源，从而在作人员招募规划时，保持人力资本的弹性。招募工作的实施关键是工作分析，通过工作分析对煤炭企业的组织结构再造，对职能相近的进行合并，对职能交叉的进行重新界定。做好工作分析，煤炭企业就能够使所选人员在当前及未来的工作中始终保持高效率的工作状态，避免由于未来环境的变化而增加额外成本与费用。煤炭企业应留意招募的员工是否具有与企业长期的战略合作意愿，因为基于战略性的考虑，能够虚心学习、愿意和别人合作比较强的工作能力更为重要。

（五）煤炭企业绩效考评管理

建立客观公正的绩效评估体系既是一种绩效控制的手段，又是一项具有广泛激励和导向作用的战略性人力资源开发系统工程，它能通过提高员工工作绩效，有效实现煤炭企业的战略目标。考核的目的不仅仅是作为决定人事提拔和调整工资或进行奖励的依据，更要作为激励和改进的手段。要确立适合煤炭企业自身发展的考评标准，根据具体情况可相应采用以管理者的个人品质特征为基准、以可考核的目标为基准或以管理的基本原理和原则为基准。建立符合煤炭企业实际情况，具有一致性、完整性、可控性、激励性的考评制度，同时对预期行为进行强化。煤炭企业可以借鉴马乐科姆鲍得里奇质量奖的“卓越绩效标准”，运用平衡计分卡法进行绩效考评，对结果与态度的考评要“粗细结合”，这样对员工和煤炭企业的战略发展都将有益。

（六）煤炭企业员工培训和开发

加强员工的培训和开发是煤炭企业实现战略目标的重要过程，它能通过提高员工能力和对组织的归属感和责任感，以增强企业战略目标的实现。美国经济学家舒尔茨、贝克尔等早在20世纪60年代就指出并论证了人力资本投资对经济增长的贡献远比物质资本的增加重要得多。管理人员的管理实践在很大程度上决定着战略性人力资源管理的成败。因此，煤炭企业对管理人员的培训与开发不能忽视，要从政治思想教育、管理业务知识及管理能力等方面入手，保证培训的效果。培训的方法要根据实际情况选用，主要有理论培训、职务轮换、提升、设立副职、研计会、辅导等。要加强煤炭企业一线员工的战略性培训和开发，而不是仅侧重于安全和基本操作的培训。

总之，煤炭企业人力资源管理是一个系统过程，必须从战略的高度把握，抓住成功的关键因素，找准突破口，实施完整的解决方案。唯有如此，才能保证煤炭企业战略性人力资源管理的效果。

[参考文献]

[1]刘伟,刘金明.煤炭企业人力资源利用的现状及对策[J]，江西煤炭科技，2005年第1期，68-69.

[2]江建华，浅谈煤炭企业人力资源的开发[J]，煤炭经济研究，2005年第3期，72-73.

[3]靳天慧，浅谈煤炭企业人力资源管理[J]，山西煤炭管理干部学院学报，2005年第1期，21-22.

[4]翟建廷，国有煤炭企业人力资源管理存在的问题与对策[J]，煤炭企业管理，2004年第3期，44-45.

[5]T•W•舒尔茨，论人力资本――― HYPERLINK "省略/jiaoyu/" 教育和 HY

第3篇：企业人力资源战略管理研究范文

关键词：国有企业；管理绩效；战略人才资源管理模式

战略人才资源管理，缩写SHRM，是指把个体和企业有机联系在一起，借助于相关政策、人力资源理论规划、现实具体实践方法等，实现极具竞争力人力资源的最优化配置。本文通过实证研究、理论研究、定量定性研究等方法，以国有企业实际运营情况为基础，分析影响国有企业运营状况的因素和适当的人力资源管理模式所应具有的各项职能。

一、战略人才资源管理模式的研究背景

如今，国际范围内的竞争日趋激烈，人才资源作为国有企业的无形资产，相比于物质原料、资金等，更能成为优势性竞争的基础。人才资源主要包括企业内部运行机制、员工知识水平乃至综合素养。通常来讲，人才资源只有依靠系统、战略性管理机制和活动才能萌生竞争力和企业效益，进而转化成为国有企业的核心能力。因此，有效实行战略人才管理，是使企业竞争力最大化的有效手段。

当前，针对人才资源管理模式，国内外重点解决的问题有两个：第一，企业是否以现有人力资源作为竞争优势；第二，人力资源是否能为企业创造源源不断的竞争优势。相关研究成果主要体现在三点，即人才资源及其主要竞争优势、人力资源及其管理模式适合度、人才资源及国有企业绩效。

人才资源管理模式的主要思路、框架设计可以归纳为这样几个方面。第一，在国有企业战略中，合理的人才资源管理模式的基本职能有哪些？根据现状，国有企业采取怎样的措施才能与这样的模式契合？第二，弄清在国有企业内部，绩效与竞争实力和人才资源管理模式之间存在怎样的联系，前者以怎样的机理影响后者？另外，在企业运营的过程中，产权、资本、战略及外部竞争等因素又是怎样起作用的？第三，制定合理、科学的体系来评估人才资源管理模式对国有企业的影响程度。第四，在企业内部建立起科学完善的人才资源管理模式之后，要以哪些高素质人才来武装队伍？

在上述思路形成之后，通过调查问卷、专家讨论、演绎推理等综合手段，便能够开展人才资源管理模式的构建工作。

二、理论指导

1.人才资源管理理论

人才资源管理理论相对于传统人资管理理论具有显著的特征。首先，将企业内部关键性岗位的负责人员视为核心资源并兼顾组织管理资源、技术资源及其他资源的源泉，即管理组织层人员的核心地位要明确。其次，弥补了传统人资管理理论中分工不明确、决策层和执行层混淆的缺陷，认为核心人资的主要任务便是企业运营决策的制定，适时根据环境推动企业改革和战略调整。因此，从这一点可以看出，人才资源管理理论更偏重于分清决策层。另外，十分强调将企业目标与员工的实践操作联系在一起，力图捆绑两者的利益并增加内部运作的协调统一性。最后，十分关注管理模式与绩效之间的关联，以期将人才资源组织转化为企业长期，甚至永久性绩效。

2.人力资本相关理论

在20世纪50年代，相关学者对人力资本理论进行了很好的完善和补充。目前，人力资本理论被企业广泛认同和引入，作为指导人才资源模式设计的主要依据之一。自从人力资本理论被引入国有企业后，企业管理理念和思想出现了重要的转变，旨在以企业员工工作动力和热情的提高创造更多的绩效，以此来推进企业的发展。从宏观来看，人力资本理论以系统的价值观作为企业运营的衡量标准，更具有全面性和目的性。

3.产权理论

产权归属论认为，产权即剩余索取权，且谁获得剩余，谁就获得资产。因此，对于目前经营存在缺陷的国有企业来说，产权的私有化便是解决问题的有效途径，也是国企改革的方向。产权理论将“连接契约关系”作为起点，力图将产权结构、企业绩效和激励机制有机联系在一起。产权理论偏重于将产权从行业权利的角度来定义，主要有三种理论表现，即契约治理理论、企业有权理论和产权配置及搭配理论。

在如上所介绍的三种理论中，人力资本相关理论为国企战略人才资源管理模式做出的贡献最为突出，是主要的理论基础；而产权理论是最早用于指导人资管理模式构建的相关理论。人才资源被引入企业内部后，便与企业竞争力水平密切关联，而对人才资源的管理工作也绝非普通管理事务，而成为了经营层问题。系统地分析战略人才资源的理论基础更有助于形成“人与组织”的思维模式。

三、国有企业的战略人才资源管理中的问题

相关统计表明，许多国有控股公司不断增加薪酬竞争力，而问卷调查表明，在众多的企业当中，集体企业员工对薪酬的满意度是最高的。但相比于国内其他企业来说，国有企业在人才资源管理方面问题仍然较多，主要集中在员工的职务问题上。同时，国有企业的薪酬激励机制在某种程度上会失去应有的效能，这一点通过“集体企业”的“年工工资”高于其他企业但却未收到良好绩效体现出来。另外，国有企业在关于管理层员工的福利、薪酬激励机制方面，问题也比较复杂，存在一定的限制。另外，最近几年，国有企业对员工的培训更加重视，大多建立了一套看似完备的培训体系并做了大量工作。然而实践表明，效果总是不理想，浪费财力物力。归根结底，国有企业在员工培训方面缺乏经验，且未正确认识培训原则和目的，违背了系统开发和长期培养才是选拔人才关键的原则。

总的来看，国有企业只是单纯地将员工视为工具，在处理内部事务过程中强调投入和控制，因此往往忽略从整体性和全面性角度管理人才资源，这便有碍于人资能力的提升和企业的长久发展。第一，人资管理模式缺少规划性的问题较为突出，这是国有企业长期未将人事管理工作与自身长远目标相配合的结果。尽管企业在编制规划工作中会纳入人资规划，然而只是粗略的估计，没有遵循全面性和整体性原则，因此不能将员工结构、数量乃至结构等信息细致反映出来，更别提作为人资管理依据了。这一点与中国国有企业人才资源管理模式调查结果相一致，揭示了经营理念存在缺陷的事实。第二，人才资源管理体系存在缺陷。在国有企业的运行发展过程中，处理日常事务的机会非常多，因此便经常要有针对性地处理随机现场事件，这使得人才资源管理体系缺乏系统性、规范性。一方面，人才资源发展规划缺乏目的性和计划性，员工完善的职业生涯规划较少、整体改革策略有缺失、后备储备干部未妥善安排、竞争上岗的规则未澄清等，尽管已经存在一些绩效考核制度，却由于起步较晚没有深入落实。第三，规章制度的执行力度较差。大多数国有企业在制订员工培养计划的过程中，投入大量精力和金钱来组织技能培训，但培训往往存在内容不充实、方法不科学的问题，且缺乏管理组织工具。第四，部分国有企业对于战略人才资源的精力和财力投入不足。通过对我国二线城市的100所国企进行抽样调查分析能够发现，不到5%的企业的人资投入在逐年递增，20%左右国企的人均年培训、教育费用在20元左右，30%的国企只是象征性进行教育培训方面的投入且人均年培训费用不足10元，甚至有些国企由于经营方面的问题暂停对人资管理的投入。

四、国有企业内部人资管理部门的权责及人员素质

1.人才资源管理部门的权责

通常而言，人才资源管理部门职能是在各层员工的配合下，与企业各个部门的管理人员一道，以灵活的职能转变来实现企业中各种活动的进行，如根据企业实际情况进行战略人才资源管理规划的制订和推广、保证人资管理规划与企业发展战略步调相一致。当国有企业下设系列单位时，便会通过成立下属两级或多级部门进行人资管理工作。若人资管理部门共有三级，那么各自名称分别为总部人力资源部、二级人力资源部及基层单位人事专员。

2.人才资源管理部门的人员素质

对于国有企业的战略人才资源管理来说，管理层的人员素质关系到整个宏观战略规划的制订水平。其中，人资管理角色主要在组织结构管理、战略性人才资源管理、企业管理规划转型管理及员工贡献度评价的管理中转变，因此必须具备高人资信誉度、人力资源掌握度、业务熟练度和变革控制能力等素质。通常，在国有企业当中，人资管理人员有素质等级的划分。可以通过行为事件的访谈技术，按照表现情况将人员素质分为优秀、一般及较差几类并对其表现情况的原因、动机等进行研究。另外，也可以以心理印象作为评判因素，参照现有较完善的素质模板来评判人资管理人员素质。当然，最为公平的方法是有代表性地选取各层员工，以发放调查问卷的形式考核其素质水平。值得注意的是，国有企业的战略人才管理人员要具备良好的预测和前瞻能力、决策能力和文化传播力等，而相比于领导，社交、控制及领导能力等则不需要太高。

在进行国有企业战略人才资源管理人员素质水平的评价时，建立合适的模型非常重要，这有助于协助企业做好未来人资变动和功能性调变工作，更好地实现人资管理队伍的完善。因此，在进行素质水平评价模型的构建时，要以员工素质与行为所表现出的因果联系、现有工作绩效和工作内容为基础，形成正确的逻辑思路，即对人才资源管理人员的调变是为了更好地适应企业为未来发展所制订的规划，而人资管理人员素质的高低又是其工作性质和层级差别的决定因素。

五、对国有企业内部战略人才资源管理模式的评价

人才资源是国有企业的核心发展资源和最宝贵的隐形财富，能够保障其在市场竞争中立于不败之地。因此，企业需要根据制定的人资素质模型，进行不同类型、不同级别能力和素质的人员的划分，使企业内部优质人资力量及时合理地重新配置、战略人才资源管理规划充分发挥效能，为企业发展提供指导。在对人资管理模式的合理化程度进行评价时，主要根据两点来进行。第一，是否将及时对人才资源的更新作为指导之一。相比于过去的依靠产权改革及市场结构完善来提升企业绩效和竞争力的模式，如今的国有企业更多地将发展希望寄托于内部人才深层次的潜能上，特别是要强调通过竞争上岗和人员调动，将人资向高层面的宏观经营方向转变，改变以往单纯靠薪酬和招聘的模式。第二，战略人才资源管理模式能否以其积极影响促进企业绩效的提升和发展。要在清晰的管理模式指导下，为人资力量构建科学的职能系统。

国有企业20多年的改革没有历史经验作为借鉴，也不能简单照办西方发达国家的成功规律，因此只能在调整和摸索中前进。本文主要从战略人才资源管理模式研究背景、理论指导、现存问题、权责和人员素质模型等五个方面对国有企业战略人才资源管理模式进行研究和分析。总之，伴随相关实践的深入和理论的互动，国有企业人才资源管理体系将会不断裨补阙漏，发展得更加完善。

参考文献：

[1]樊宏，戴良铁，刘启金.基于能力的人力资源管理新模式[J].科学学与科学技术管理，2010（09）.

[2]程承坪，詹志春.激励与企业绩效关系模型研究――兼论国有企业改革[J].科技与管理，2011（04）.

[3]程德俊，赵曙明，唐翌.企业信息结构、人力资本专用性与人力资源管理模式的选择[J].中国工业经济，2011（01）.

第4篇：企业人力资源战略管理研究范文

[关键词] 人力资源；企业管理；战略

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 17. 048

[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）17- 0080- 02

1 前 言

人力资源管理（HRM）是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。传统的人事管理将人视为一种成本，是被管理、被控制的对象，人事部门则是一个不能创造收益的辅助部门，重复着事务性工作；与传统的人事管理相比，现代人力资源管理将人视为企业中最宝贵、最有创造力的资源，既需要管理，更需要开发。人力资源部门的工作效率直接关系到企业的成败，人力资源战略成为企业的核心竞争力之一。

2 我国企业人力资源管理存在的问题

（1）人力资源管理理念落后。许多企业的领导尚未充分认识到人力资源管理在现代企业管理中的核心地位，自然也就没有从战略的高度来部署人力资源管理工作。他们认为人力资源管理是传统的人事管理的同义语，其职能无非是工资方案的制定和人员调配、晋升、培训等，由人事部门承担就可以了，直线管理者没必要直接过问，这种落后的人力资源管理理念使得许多企业至今还保留着传统的人事单位，没有设立高层次的人力资源开发部门，没有按照企业发展战略的需要，将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出有效的员工绩效评估、任用、激励等措施，使人力资源的经济效益难以显现。

（2）人力资源战略规划缺失。一般说来，在发展战略中，企业比较重视市场竞争战略、经营战略的规划和实施。企业即使设有人力资源管理部门，但在人力资源管理上，企业较少从战略上对人力资本进行规划和设计。特别是在中长期的人力资源管理上，企业更加缺乏战略设计。企业的人力资源规划、开发培训、员工职业规划、激励约束机制等，在一些企业战略规划上近乎空白。

（3）绩效考核体系不科学。对企业员工的评价与考核，主要指对员工的素质能力和业绩贡献进行全面考察和综合评价，是员工队伍建设和管理工作的一项重要内容，也是实行员工职务聘任制的基础，量化考核正是为解决这一问题而设定的一种考核标准。我国企业直到今天还必须面对来自四面八方的评审，而评审主要采取的仍旧是绝对化的考核方式，不仅影响了员工队伍的整体素质，也制约了整个企业的发展。

（4）忽视管理者素质的提高。目前，我国企业中普遍存在忽视各级管理者素质提高的现象。其实，一个企业管理的水平，很大程度上取决于企业管理者的综合素质。虽然管理者占企业员工总数的5%～10%，但在某些方面他们的影响力却远远超过90%的员工。管理者的素质，也会直接影响到企业人力资源的开发与管理，关系到企业的生存与发展。管理者如果凡事能够以身作则，在群体中的影响力和作用显然比很多规章制度更具有说服力。“将帅无能，累及三军”。培养、选拔优秀的企业管理者是提高整个企业管理水平的有效措施和途径。

（5）企业文化建设滞后。我国企业大多未把企业文化纳入人力资源管理并加以充分重视。企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、约束功能等没有被挖掘出来，员工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略等也没有充分达成一致。这种情况必然导致企业的奋斗目标、经营理念难以达成全员共识，企业精神缺乏鲜明特色，企业凝聚力明显不足。

3 加强我国企业人力资源管理的战略思考

（1）导入企业人力资源管理新理念。企业管理者首先必须在观念上对人力资源管理有一个正确认识，摒弃“见物不见人”的传统观念，确立“以人为本”的现代人力资源管理理念；在主次关系上，要把人的开发、利用和培训视为管理的重心，注重完善竞争机制和激励机制，充分挖掘员工潜能；在部门设置上，要把人力资源管理部门纳入决策层，并鼓励全员参与管理；在员工培训上，建立不断提高企业员工素质的教育培训机制，加大培训投入，不断提高员工综合素质。

（2）重视人力资源管理战略规划。企业应根据战略性人力资源管理的要求，对企业人力资源进行客观分析，制订与企业发展战略相一致的人力资源管理规划。规划内容包括人力资本的基本配置、企业员工培训体系、人力资源的发掘、薪酬体系的设计、企业文化支撑等方面。其中，企业中长期人力资源的规划尤为重要。在人力资源战略规划中，要把人力资源管理同企业发展战略目标相联系，围绕企业战略目标和发展规划，制定人力资源发展规划。同时，在战略执行过程中，通过各种人力资源管理制度和政策的设计，使企业赢得竞争优势。

（3）提高管理者素质。企业人才竞争的关键在于是否是“真才”，而真正的人才应具备良好的工作态度、健康的人格、优良的心理素质，还包括持久的工作热情、坚韧不拔的意志力、兼收并蓄的开放态度、人际沟通协调技能、团队合作精神等。“真才”的获得只能采用科学的衡量工具和手段。国外普遍采用的智能测量、人格测量、评价中心等科学方法应当成为企业人力资源开发的重要手段，使企业的人才招聘选拔建立在科学基础上，真正选到人才。

（4）建立科学的绩效考核制度。首先，要选择一个合适的支点。绩效考核的支点就是环境，许多企业不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动、重叠管理现象还很多，这就是效率不高的根源。必须从观念上改变这种管理模式，通过绩效考核再造新的管理模式，建立一个理想的执行环境。其次，从制度化入手，建立一个确保绩效考核运行的基础。企业各部门，应该进行工作分析，把岗位的职责、权限规定得非常详细，便于管理人员能够对工作的过程、方法进行监督、指导和绩效考核，通过考核找出差距，促进效率的提高。

（5）重塑企业文化。企业文化是企业在长期的生产经营过程中所形成的价值观念、经营理念、群体意识和行为规范的一种综合体。我国企业在创立企业文化时，首先，确定企业价值观，创立企业文化体系并用以指导企业运行、规范企业行为。企业的价值观是在全体人员具体价值观的基础上形成的，它是在对具体价值观进行综合分析后，塑造的企业共同的价值观。其次，继承企业优秀的文化传统。在创立企业文化的过程中，不能忽视原有文化的存在。对文化传统的继承要建立在新的基础上，应根据时代的变化，赋予其新的文化内涵。再者，重视对企业人员的精神激励。

主要参考文献

第5篇：企业人力资源战略管理研究范文

[关键词] 战略性；人力资源管理；竞争行为；人力资本；社会资本

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 01. 033

[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）01- 0053- 03

1 研究背景

1.1 问题的提出

过去的10年中，在理解企业的竞争行为方面，取得了很大的进步。关于企业竞争行为方面的研究，已经有很多的学者做过。有研究关于公司激励的企业竞争行为[1]，关于网络激励的企业竞争行为[2]，关于产业激励的企业竞争行为，公司有关的因素通常研究的是两个竞争公司之间的年龄、规模、绩效或者业绩考核，市场和资源的公共性等。其他的策略研究是研究公司内战略性人力资产重要性，比如首席执行官，企业首脑班子，董事会对公司竞争的行为的研究仅仅是注意到了它们的影响，考虑到这个理论方面的空白和更多的学者能更好地理解作为企业竞争行为的激励者战略选择的角色。我们提出问题：人力资产与企业竞争行为组织作用的战略点是什么样的关系，依据“竞争行为”这一术语，我们通过创新具体的和看得见的竞争方式去获得和维持着公司的竞争优势。以较早的参考文献为基础，笔者研究了竞争行为最关键的两个方面，即竞争的倾向性和复杂性。

1.2 研究内容

战略性人力资源管理即：“有计划的人力资源使用模式以及宗旨使组织能够实现其目标的各种活动”，通过建立战略性人力资源（SHR）模型，解释人力资产和人力资源的实践对公司竞争行为的影响。我们研究的战略性人力资产主要是CEO（首席执行管）和TMT，称为高层领导。另外，对BOD（董事会）作为企业竞争行为的推动者的影响引起了注意。

为了构建竞争方面的SHR模型的理论框架，主要是从以下两方面阐述：人力资本观——企业成员具备的有价值的、稀少的、独特的丰富知识和技能；公司内部的社会资本。

从公司的竞争行为到战略性人力资源管理（SHR），我们基于最新的理论，目的是：“怎样来定义和研究战略性人力资源管理的边界性”。的确，迄今为止，还存在有待于继续研究的理论工作，这些是关于直接把人力资产或者人力资源的实施与公司具体的激励机制联系起来的理论工作。重要的是，我们分别从宏观和微观的角度出发继续研究竞争行为和战略性人力资源理论，得出一些经验性的可测试性的命题，为未来的研究提供了可能性。

2 模型的建立及相关理论

SHR模型是一个关于企业竞争行为的函数，其中函数的自变量是高层领导和BOD的决策和作用。我们假设高层领导的决策和作用是关于企业员工人力资本、他们的社会资本、组织和综合员工的人力和社会资本来推动企业的竞争的函数，我们认为：组织内高层领导和董事会具有的高水平的人力和社会资本很有可能得益于他们的丰富的知识，独特的技能和更加复杂的决定策略的能力。从战略的观点看，这些形式的人力资本比公司的其他资源更有可能使公司获得竞争优势。例如，在我们的SHR模型中，在高层领导成员和董事会成员之间存在的社会资本，复杂性，工作关系等，这些对于竞争者来说更难模仿和复制，这就是一个公司资源优势的重要体现。因此，资源基础论的学者如J.Barney，强调组织在市场中竞争优势是由组织内部资源所产生的。但是，这些资源在他们组织内部当中并没有价值，企业要在一个特定的市场中才会产生出优势，这说明资源基础论有一定的理论限制性。因此，这里SHR模型的建立是与众不同的，因为它尝试把资源基础理论和“熊彼特式”经济的原则结合起来，通过加强企业措施和企业的发现机制来获得竞争优势的一种观点。根据SHR模型，拥有大量优越的人力和社会资本的企业，把企业推向复杂和激烈的市场竞争中占有很大的优势。

SHR模型的理论观点认为企业必须具备3个特征才能在复杂的、激烈的市场中取胜。在CHEN’S（1996）的企业竞争AMC模型中首次提出了这3个特征即意识层次（A），激励（M），能力（C）。但是，这个模型是把AMC与市场公共性和两个企业的资源相似性结合起来解释企业内部的竞争的。然后我们用A、M、C这3个重要概念时，SHR模型在一些表述方式上是有差别的。在本文中，我们并没有研究企业与企业的竞争者的动机和能力，而是研究怎么样影响企业与企业之间的竞争的。我们专门研究竞争行为，因为我们侧重的是竞争行为而不是竞争。我们的研究直接指向的是一个企业的资产和措施。因此，我们研究的是一个企业内的战略性人力资产和人力资源实践，尤其是指高层领导和董事会的，以及高级主管人员的补偿制度，企业决策者改进的意识程度，动机和能力是怎么样让企业在复杂的、激烈的市场中获取竞争优势的。如图1所示，是企业竞争行为的SHR模型。

3 模型中的概念

3.1 人力资本

目前经济学上对人力资本的定义是：天然归属于个人的，包括人的健康、容貌、体力、干劲、技能、知识、才能和其他一切有经济含义的精神能量。在组织的高层领导中，人力资本通常是指分析企业内部和外部环境能力，获取信息的能力，解决问题的能力，创新和抓住机会的能力。人力资本分为具体的和抽象的。企业内具体的人力资本指的是员工所具备的知识、技能、能力等。抽象的人力资本是在更大的组织环境中处理事物所表现出来的知识、技能和能力。竞争者、供应商、顾客这些人所具备的知识以及他们处理问题的能力和技巧是抽象的人力资本的重要组成部分。企业内具体的和抽象的人力资本的结合更大可能地为企业在市场中提供了竞争优势。

3.2 社会资本

社会资本的系统研究始于布迪厄。在他看来，社会资本是“实际或潜在的资源集合体，即社会资本就是一种社会网络”。大部分的战略研究者研究社会资本主要是集中于企业与员工所形成的网络之间的连接情况。从社会网络这个角度看，社会资本的重要因素包括结构化，关系化（员工之间的信任、义务等），认可（参与者的信任）等。我们侧重于企业内的社会资本。模型的建立是基于在企业内具体的社会资本上的。这种具体的社会资本包括：高层领导和董事会成员之间的纽带关系，以及贯穿于他们身上的潜在资源（如信息、建议、信任等）；更好解决工作难题的社会资本（如解决问题的能力，决策性和协作性等）。在我们看来，即使企业内的战略性人力资产包括了优秀的人才和其他的有价值的资本，企业仍需要雄厚的社会资本——为了达到企业的共同目标，员工之间的相互信任和完成工作的意愿度。

3.3 企业竞争行为

我们研究企业竞争行为的两个方面，竞争的倾向性和复杂性，因为这些因素会影响企业在市场中的竞争。

3.3.1 竞争的倾向

竞争倾向性是企业在竞争中的一种趋势，企业的竞争行为会破坏市场的现状和搅浑市场环境。企业的竞争也会影响到市场中的顾客、竞争者和供应商等。竞争的倾向性与不断增加的市场份额和利润是紧密联系的。

3.3.2 竞争的复杂性

竞争的复杂性指一个企业会采取许多不同的的竞争策略。竞争贯穿于企业不同的过程中（如生产、制造、销售等），这比一个企业在一个过程中采取相同的竞争策略要复杂得多，企业竞争行为的复杂对竞争者来说更加的复杂和不可预测；竞争策略的复杂增加了竞争者在构想他们的竞争策略方面的难度。正是因为上述原因，竞争行为复杂的企业能在很长一段时期内保持竞争，并且能为企业创造更高的业绩。

4 模型及相关的推断

如图1所示，我们描述了许多独立的和非独立结构之间的关系，我们假定企业的规模、年龄、内在资源和市场是不变的。实际上，我们把模型的具体说明和它的相关命题进行了有意的受限。我们这么做的目的是要求模型与建议方案保持一致。这是一个涉及简约化，边界条件和概念范围的一个建议方案。而所有的理论基础都会考虑简约化原则，边界条件和概念范围这3个方面。因此，把竞争行为的SHR模型完全发展为单一概念上的模型是不可能的，也是不适合的。的确，我们很希望把SHR模型作为一个理论创新点和引起更多学者去改进和完善这个模型。根据这个模型，我们得出了与高层领导和BOD（董事会）人力和社会资本利用相关的推断。

4.1 高层领导的人力资本和企业竞争倾向性

在竞争环境中，企业的竞争策略与高层领导所关注的趋势，企业自身在市场中的优势是紧密相关的。高层领导也是获得竞争优势的“指令和控制中心”。通过策划和执行一项竞争方案，高层领导需开会讨论，制订计划，获取信息，作出战略性决策等，从而改变企业的业绩和效益。因此，在高层领导中的人力资本水平越高，高层领导的创新、管理使企业获取竞争优势的可能性就越大。实际上，人力资本越高意味着个体或者团队能更快地整合信息和更好地处理内部资源和外部机会的关系，充分利用每个人的优势和劣势做出许多不同的选择来实现内部资源与外部机会的整合。当然，这样会有更多的竞争策略进入市场，促进了更高的市场的竞争倾向性。

人力资本的知识和技能与专家和企业声望是紧密联系的。假如人力资本水平越高，使得高层领导拥有关于环境更多的知识，和把这种知识用于实践的能力，从而能更好地配置资源、计划和执行方案。我们认为：高层领导的人力资本和企业竞争倾向性呈正相关关系。

综上所述：企业中高层领导的人力资本水平越高，企业的竞争倾向性将会越大。

4.2 高层领导的社会资本和竞争的复杂性

社会资本的研究集中在高层领导和董事会所形成的战略性社会网络里，社会资本是怎么样把人力资本和资产联系在一起的，是怎样推动高层领导和董事会的共同努力的。

社会资本为决策需要的重要信息的收集和评价提供了保证。当社会资本高时，个人认为他们的努力有助于完成组织的目标，他们将会更加勤奋去达到组织的效益。因此，在高层领导成员中的社会资本高的环境下，这些成员增加他们的使命，在他们工作领域有更大的责任性。当团队中成员相互信任时，他们更有可能讨论自己的观点，这样对环境中的许多机会就形成了综合的理解，为企业利用机会奠定了基础。

总之，竞争复杂性要求资深管理者的合作，要求他们提出不同的观点，信息和解决问题的方法，制定和执行多元化的竞争策略。社会资本减少了资深管理者之间的隔阂，给他们创造了一个相互熟悉、分享和应用多种知识和资源的环境。

综上所述：企业内的上层领导的社会资本越高，企业的竞争复杂性就越大。

5 结 论

根据SHR模型可知：企业竞争行为的提高是通过存在于高层领导和董事会成员之间的才能、知识和技能来实现的。这些战略性人力资产中高质量的，自然的，丰富的关系也会影响企业的竞争行为。HRM的确与战略性产出是联系的，HRM理论与人力资产和人力资源实践也是联系的，而人力资源实践是企业竞争行为的战略基础。我们在这里提出的SHR模型与竞争行为的企业文化是联系的，我们用一种更加准确和详细的方式说明了企业的战略性人力资产是怎样影响企业竞争行为的。因此，我们从微观和宏观两方面阐述了SHR模型，并从中得出了一些推断，对以后的研究奠定了基础，促进了人力资源管理学者与战略管理学者之间的交流。

主要参考文献

第6篇：企业人力资源战略管理研究范文

战略管理就是未来企业管理需遵循的基本方向及原则，基于战略管理视角实施企业人力资源规划具备较强的现实性。本文首先阐述战略管理视角下，企业人力资源规划的内涵、原则，接着简单分析了企业实施人力资源规划面临的问题，最后提出若干强化措施，希望能为企业人力资源管理水平的提升提供借鉴。

关键词：

企业；战略管理；人力资源管理；人力资源规划

对企业人力资源管理而言，人力资源规划是一个重要的组成模块，是对企业未来的环境及任务的大胆预测，为企业完成战略管理目标提供人力资源支撑。在现代企业的战略管理中，人力资源规划不可或缺，它是人力资源管理的关键所在，是值得企业深入分析和探究的重要课题之一。

1战略管理视角下企业人力资源规划的内涵

人力资源规划要求企业基于战略管理及发展现状，对未来某个阶段的人力资源供需情况进行预测和管理，目的在于满足企业持续变化的人才需求，并为制定各项人力资源管理职能的中长期规划提供依据[1]。首先，企业人力资源规划要重新对人力资源管理的各个职能部门进行定位指导，不仅要满足企业在人才数量、质量上的需求，还要与各个人力资源管理模块相互配合，是与企业战略管理目标保持相互统一的战略规划。其次，人力资源规划是企业基于决策者的指导、由各个职能部门共同参与制定及实施、与人力资源管理活动息息相关的行动方案，其意义在于使企业在今后的竞争中保持长期优势，找出企业在动态环境中将会遭遇的人力资源问题，它其实是与企业内外人员相关的战略决策，是企业人力资源管理的总方向。最后，现代企业人力资源规划需以长期的分析与总结为基础，优先将总体人力资源管理战略确定出来，从而进一步制定出适应性较强的人力资源规划。

2战略管理视角下企业人力资源规划的原则

较传统的人力资源规划而言，战略管理视角下的人力资源规划具备战略高度，需在实施环节兼具动态性、整体性，应遵循几项原则：一是时刻关注环境变化，因为战略管理视角下的企业人力资源规划与其内外部环境密切相关，需在规划过程中仔细评估、合理预测内外部环境，并时刻关注变化，以便人力资源规划能迅速反应。二是严格遵循企业的战略管理，因为战略人力资源规划是制定企业总体战略的重要影响因素，一旦企业形成了总体战略，就需人力资源规划向其靠拢，以便企业的战略管理目标与人力资源规划保持一致。三是注重员工成长，因为企业并不是战略人力资源规划的唯一主体，它还包括全体员工，员工的努力与企业的发展有不可分割的联系，员工缺少企业的支持也无法成长，所以企业的人力资源规划应综合考虑企业与员工，坚持以人为本，促使员工积极参与。四是企业人力资源管理的模块众多，实践操作往往都是相互独立的，对整体效率产生较大的制约影响，而战略管理视角下的人力资源规划就需综合考虑各个模块的作用，促使它们相互作用，将人力资源规划变成有机整体[2]。五是重视企业的持续发展，在人力资源规划的实施过程中要不断进行动态调整，分层次储备企业人才等。

3战略管理视角下企业实施人力资源规划面临的问题

3.1战略人力资源规划的稳定性不足传统的企业战略人力资源规划看似全面、科学，但规划部门往往会陷入失去方向的困境，虽然企业具备战略管理规划，但没能战略分解人力资源，且人力资源规划目标也不明确，忽视对企业人力资源现状进行分析，只要企业的外部环境发生改变，人力资源规划就随之发生变化，导致其稳定性不足。

3.2战略人力资源规划的实效性欠缺对企业未来人力资源的供需情况进行合理预测是人力资源的重要工作之一，但大多数企业虽然单独设立了人力资源部门，却缺乏专业人员，在预测企业人力资源供需情况时存在较强的主观性，且传统人力资源规划的主体是企业的全体员工，样本数量过多、情况复杂，人力资源规划缺乏实效性。

3.3战略人力资源规划的灵活性欠佳当今，现代企业面临多元化挑战，传统战略人力资源规划的快速应变能力不足。随着企业的多元化发展，人力资源不再是简单的人员集合，而是一个团队或组织，这就使人力资源规划面临新的要求，它离不开企业各个职能部门的协调，但由于灵活性欠佳，当需要对人力资源规划进行动态调整时，就很难第一时间进行，企业人力资源也遭受损失[3]。

4战略管理视角下企业加强实施人力资源规划的措施

4.1对企业现有人力资源状况进行仔细评估企业人力资源部门应针对企业现有人力资源存量进行系统的排查和分析，有效掌握企业目前的人力资源信息，这是战略管理视角下加强实施人力资源规划的一大前提。与此同时，掌握的人力资源信息务必要准确、全面，一旦出现数据偏差，很可能导致人力资源规划失效。当准确认识了企业现有的人力资源存量之后，应合理评估企业当前的岗位情况，将核心岗位上的核心人才找出来，并以此为基础评估人力资源，了解他们的职业需求是否与岗位匹配，并找出差距。一般情况下，企业会通过分析企业员工的岗位胜任能力的方式，让企业了解人力资源存量及员工胜任能力之间的差距，为更好地制定和实施人力资源规划提供依据，提高人力资源规划的针对性。

4.2对企业未来人力资源供需进行科学预测在企业战略管理的指导下，采取科学的方式对企业未来的人力资源供需进行科学的预测。企业战略管理能指导企业未来发展的方向，而分解的人力资源战略是预测企业人力资源供需的基础[4]。一般情况下，企业通过综合分析发展的总目标、战略管理、构建人力资源的原则等信息，预测得到的人力资源供需情况具备一定的可靠性。作为人力资源规划的必备环节之一，预测人力资源供需的准确性异常重要。在具体的分析与预测过程中，通常会涉及两类方法：一是主观类方法，具体有问卷调查法等，它们被广泛应用于企业人力资源管理，优点在于操作简便，缺点在于数据信息缺乏普遍性，结论的主观性较强，往往很难定量，只能定性；二是客观类方法，主要手段包括数学线性规划、人力资源预测模型，优点在于量化预测的内容，站在理论的高度提高预测结果的准确性。但目前企业运用模型的能力相当有限，在运用很多数据时都很难确保精确性，计算出的结果往往也缺乏准确性。因此，不管采取哪种方法，企业都应从自身实际出发，找到与企业的战略管理及发展契合的方法，尽可能将预测的准确度提高。

4.3对企业战略人力资源规划进行实践操作当企业仔细评估现有人力资源状况、科学预测未来人力资源供需情况之后，管理层、人力资源管理部门就能对企业人力资源供需状况有一个比较直观的了解，并基于此来合理制定人力资源规划，包括企业人员的招聘、培训、激励以及职业生涯规划等，从而有效实现企业人力资源供需的平衡。当然，企业在操作战略人力资源规划时，人力资源管理部门应时刻保持头脑清醒，因为人力资源规划并非一次性，需在实施环节保持动态平衡，必要时还需合理调整。大多数发展成熟的企业在实施人力资源规划时都非常注重培养后备人才，使企业人力资源规划变得立体化，因为企业需基于对人员总量的严格控制，将每一位员工具备的能力充分发挥出来，促使员工不仅能胜任企业不同的岗位，还能大大节约用人成本，同时避免浪费人才。在实际的人力资源规划实施环节，企业要以不改变战略管理原则为基础，对各种各样的资源要进行灵活运用，从而增强战略管理视角下企业人力资源规划的灵活性。

4.4为实施战略人力资源规划提供制度保障为促使企业人力资源规划真正得到有效的实施，务必要配合一系列相适应的人力资源管理制度，包括人力资源激励机制、绩效评价以及薪酬福利等。因此，企业各个部门之间务必要相互协调、配合，完善建立以人力资源的能力、业绩为导向的绩效管理体系，科学建立企业的人才观，将传统的论资排辈观念打破。在实施战略人力资源规划的过程中，企业必须以战略管理的实现为目标，辅以科学的绩效管理制度。同时，企业建立相应机制对优化现有人力资源结构有利，能与企业内部人员岗位的变动与调整相互适应。一是进一步健全企业员工岗位动态管理体系，基于员工岗位标准工作的加强，强化企业良性竞争机制，通过良性循环取得新的机制性突破；采取加强人员职业培训的手段，促进人员积极重塑自我职业观，并结合企业的人员流动机制，详细制定规范各个岗位的要求及步骤，鼓励企业的每一位员工都努力成长为复合型人才。二是进一步建立健全人才选拔机制，将民主制度充分应用于企业对关键岗位人才的选拔，确保选拔过程公开、公正、公平；将企业员工的工作积极性充分调动起来，真正实现人尽其才、才尽其用。三是进一步深化改革企业的劳动就业体制，虽然大多数企业现有的用工制度比改革劳动就业体制之前有明显改善，但同工不同酬的现象依旧司空见惯，需要企业对劳动关系作出进一步规范，并结合企业内部员工流动机制，加强管理劳动合同。

当然，企业只有完善激励机制，才能为人力资源规划提供支持和制度保障，才能推动企业开展后续人力资源管理工作[5]。因此，企业应坚持采取有机结合精神激励与物质激励的方式，选用荣誉激励、经济刺激的方法，坚持推进企业建立健全人力资源信息平台。如在企业的日常生产经营中，人力资源管理部门应结合企业在各个阶段取得的经营成果，适时给予员工精神鼓舞，选择板报、报纸、网络平台等形式积极宣传企业经营成果，通过人才影响的扩大来增强企业人才的荣誉感，促使他们努力工作，并积极调整工作方向与态度，在企业发展中竭尽所能。通过良性竞争确定企业员工的职位，员工的薪酬也取决于他们对企业所做的贡献，从而将工资分配的作用充分发挥出来，有效调动员工的工作热情；在员工的晋升中要充分考虑他们的实际能力，充分发展员工的职业技能；为提高企业优秀员工的受教育程度，企业应在人力资源规划中加大培训资源投入，促使员工能从工作中感受到希望，能在企业得到越来越多的关注与重视，以满足各层次员工的个性化心理需求，帮助他们实现价值，为人才营造一个良好的环境，促进人力资源规划的进一步实施。

5结语

战略管理视角下的企业人力资源规划是一个复杂的系统性过程，广泛涉及企业的各个部门，只有各个部门做到相互的协调与配合，采取科学的方法对人力资源进行全过程管理与控制，才能使战略人力资源规划变得稳定、有效和灵活，从而为企业的战略人力资源管理奠定坚实基础，为企业的战略管理保驾护航。

参考文献

[1]张祥昭.建造企业人力资源规划与管理研究[J].财经界(学术版),2015(09).

[2]张少燕.基于战略角度的企业人力资源管理的规划与实施[J].经营管理者,2013(32).

[3]张建宁,高敏芳.国有企业集团加强人力资源规划管理的探讨[J].湖南社会科学,2014(01).

[4]王军.基于企业战略的人力资源规划及其实施——以邯钢公司为例[J].中国人力资源开发,2013(11).

第7篇：企业人力资源战略管理研究范文

关键词：人力资源，国有企业，管理

加强人力资源开发与管理，不仅是全面践行科学发展观，发展社会主义市场经济的需要，而且是国家、民族、企业长期兴旺发达的重要保证。加快国有企业人力资源管理的发展步伐，把握国际人力资源管理的发展趋势，解决国有企业人力资源管理中存在的问题，推动国有企业全面、协调、可持续发展，增强综合国力，具有重要的现实意义和深远的战略意义。。

一、加强国有企业人力资源管理的必要性

（一）加强国有企业人力资源管理是实践科学发展观的必然要求

科学发展观的核心是以人为本，加强国有企业人力资源管理是坚持以人为本的重要举措。随着政治经济体制改革的深化，人力资源管理是国有企业发展的动力源泉， 是国有企业发展战略的内在要求，是国有企业可持续发展的根本保障，因而必须在人力资源管理上深入践行科学发展观。

（二）加强国有企业人力资源管理是企业战略管理的动力源泉

企业人力资源管理是战略管理的重要内容，处于战略管理的首要位置， “人是一切企业竞争、发展的控制因素”，随着企业对人力资源的利用和开发，人力资源管理逐渐被纳入到企业发展战略规划中，成为企业谋求发展壮大的核心因素，也是企业在市场竞争中立于不败的重要因素。

（三）加强国有企业人力资源管理是国际人力资源管理的迫切要求

国有企业的人力资源管理工作就必须面对全球化。一方面是要立足本国、本地区、本单位实际，借鉴、吸取国内外先进的人力资源管理理论，加强国有企业人力资源管理研究与实践，另一方面要加强对国际人力资源管理理论与实践的研究，企业的国际化经营意味着必须追求战略一体化与市场活动当地化的统一。

二、国有企业人力资源管理存在的问题及原因分析

（一）存在问题

1.国有企业管理机制的约束。（1）激励机制不完善，挫伤了员工的积极性。（2）人才选拔机制不灵活，能上能下能进能出的渠道尚不畅通。（3）员工培训机制不健全，无法满足现代企业人力资源培训与开发的需要。

2.国有企业人力资源管理机构设置不合理。虽然有很多国有企业已设置了“人力资源部”，但基本上是“换汤不换药”。尤其是组织人事部门管干部，人力资源部门管员工，格格不入，各自为政，最为突出。

3.国有企业人力资源管理缺乏科学的技术手段，很难将先进的人力资源管理思想转化为适合国有企业特点的可操作的制度、措施的技术手段。

4.国有企业人力资源管理复合型人才匮乏。（1）国有企业人力资源管理机构专业人才不足（2）国有企业各级管理人员对人力资源管理认识不到位。（3）国有企业员工整体素质制约着人力资源管理的进程。

5.国有企业人力资源管理部门与各职能部门发展不协调、不均衡。人力资源部门与其他部门之间的矛盾和冲突却极为普遍，价值冲突、目标冲突、利益冲突、权力冲突、职能冲突较为突出。

（二）原因分析

1.管理机制上。国有企业决策层受固有管理机制、管理经验、管理思想的影响，对人力资源管理的内涵和外延认识不足，没有把人力资源管理放到企业战略发展的高度去认知去考察。

2.在人力资源管理机构设置上，组织人事部门管干部，人力资源部门管员工，两个部门两条线，两个机构两系统，资源重叠浪费，源于决策层深化企业机构改革的广度和决心。

3.在人力资源管理技术手段上，一是企业决策层认识不到位，资金、技术、设备引进和创新投入不足。二是人力资源管理部门学习新技术、掌握新手段、转换与创新、提请新规划等被动迟缓。

4.在人力资源管理专业人才上，即没有很好的全面宣传教育，又没有系统的全员规划培训，这与企业决策层和人力资源主管的工作思路及管理方法密切相关。

5.在人力资源管理与各职能、综合部门协调上，本位、权位主义比较严重，重于管理，轻视于服务，造成与各职能、综合部门发展不协调、不均衡，不能形成部门间的亲和力、凝聚力、统御力。

三、国有企业加强人力资源管理的对策

（一）进一步加强国有企业管理机制建设

1.建立有效的人力资源管理机制，实现人力资源的市场化配置。必须对原有的人事管理体制进行改革，构建人才选聘、使用、晋升、培育、考核以及职业生涯规划等一系列综合开发与管理的人力资源管理体系，激活企业内部人力资本有序流动，实现人力资源的优化组合。

2.建立保障企业发展的人力资源开发利用机制，营造拴心留人的环境。建立“识兵、选兵、育人、强兵、用兵”的人力资源开发机制，积极营造拴心留人的环境，在开发利用机制上，关键是有机的组合，将个人发展与企业发展紧密融合起来。

3.优化人力资源的激励机制，实现人才与企业的有机融合。一是建立完善的考核机制，二是培育企业文化，增强团队凝聚力，三是强化民主管理，充分发挥职工群众的聪明才智，使仁者现仁，智者见智。。四是把人性化管理融入到每一管理过程，激励全体员工的参与。

（二）进一步加强国有企业人力资源管理机构建设

1.机构设置。人力资源管理部门是一种具有组织职能的部门，可以三种方式进行人力资源部门的设置，一是按职能设置人力资源组织；二是按流程设置人力资源组织；三是按咨询服务为主设置人力资源组织。

2.人员配备。可根据企业大小和实际需要，设置人力资源部部长一名，副部长1—2名，下设各职能科室，科长一名和科员1—3名。亦可根据实际情况需要，增设业务科室，配备人员。还应充分考虑国有企业所处的行业特点、业务水平、行政环境等因素。

3.技术手段。人力资源的技术系统主要应包括：选人用人技术、考评技术、薪酬设计技术、人力资源开发技术。企业可在方式方法上力求多种多样，并探索出有效的技术组合，使企业的可持续发展后劲不断增强。

（三）进一步强化全员职业培训

1.人力资源管理人员培训。既要加强本行业专业知识的培训，又要加强财务知识、法律知识以及国家政策法规的培训等；既要学习国内外先进的人力资源管理经验和管理模式，又要学习先进的管理艺术与方法；既要注重内部培训，又要结合外援培训；努力提高沟通协调和应变能力，进一步增强自身综合素质。

2.各级管理人员培训。对企业各级管理人员的培训，可采取聘请专家讲座、在职函授、脱产进修、与高等院校联合办学、办企业、定期考核评估等多种方式进行，进一步提高各级管理人员政治思想素质、业务技能、管理水平。

3.全体员工培训。有针对性的对员工多角度、多层次地进行培训，大力鼓励员工在职学习，如党校教育、成人函授、高等自考、脱产进修等，扩大到知识更新、管理艺术、个人发展，提升培训的内涵和效果。

（四）进一步加强人力资源管理部门与各职能部门的协调发展

1.人力资源管理与各职能部门的协调发展。我国大多数国有企业尚未将人力资源管理内化为自主全面协调服务，应密切与企业财务管理、生产管理、市场营销、技术创新等职能部门间协同合作，实现人力资源组织间的信息沟通，进一步加强和改进人力资源管理工作，避免、消除与各职能部门管理因职责和权力等不同而带来的冲突。

2.人力资源管理与企业综合管理各方面的协调发展。人力资源存在于企业综合管理的各个方面、各个岗位，诸如国有企业战略管理、危机管理、国际化管理、企业文化等，必须实现人力资源管理与企业综合管理的和谐发展、协调发展，要建立一整套实现人力资源和企业战略匹配的战略规划。

四、结论

人力资源是最核心的资源，人力资源被提升到了企业战略发展以及中华民族伟大复兴的高度。。充分认识加强国有企业人力资源管理的必要性，深入分析研究国有企业人力资源管理存在的问题，探索国有企业人力资源管理的有效途径，对于提高国有企业核心竞争力，提高国有企业经济效益，发展社会主义市场经济，建设人力资源强国，势在必行，任重而道远。

参考文献

【1】李幼芬等主编，《世界政治经济与国际关系》，高等教育出版社，1993年版。

【2】汤英牛、耿国妹著，《治国论》，中国文联出版公司，1999年版。

【3】戚汝庆等主编，《人力资源管理》，经济科学出版社，2008年版。

第8篇：企业人力资源战略管理研究范文

【论文内容摘要】在新经济时代，企业经营环境急剧变化、竞争异常激烈，企业战略管理的重要性日益突出。因此，为企业提供智力支持的人力资源管理部门必须在企业战略管理的框架下，重新思考自己的任务、职能定位，增强人力资源管理的有效性，促成企业的战略目标的实现。

战略是组织发展的长期方向和愿景，是组织整体的运营和未来的发展程度。战略管理是企业在信息和知识经济时代，面对瞬息万变的经营环境，所必需采取的管理手段。人，作为生产要素中最活跃的部分，是生产活动的第一资源，企业的其他资源都要借助于人的参与才能发挥其使用价值，创造价值。因此，人力资源管理就必须在企业战略答理的框架内，重新思考自己的任务、职能定位，增强人力资源管理的有效性，促成企业的战略目标的实现。

一、新经济时代人力资源管理面临的变化

新经济时代，中国企业所处的战略环境发生了很大的变化。20世纪90年代以来，经济全球化、信息网络化、货币电子化、资源知识化的趋势越来越明显，科学技术、社会经济、政治文化变革体现出广泛性、快速性、不确定性和复杂性等特征。

1、人力资源管理面临的社会经济的深刻变化

新经济时代，社会经济正在发生着深刻而广泛的变化，并具有快速、动态、不确定和复杂性等特点。就人力资源管理而言，主要体现在以下几个方面：

(1)经济全球化。经济全球化蕴含着对新市场、新产品、新观念、新的企业竞争力和经营方式的新思考。企业的管理者，需要以一种新的思维重新思考人力资源在企业中的角色与价值培植问题，建立新的模式来培养竞争力。

(2)信息网络化。电子通讯、计算机国际互联网和其他技术的迅猛发展，让世界变得更小，新技术的迅速发展，不仅提高了企业的经营生产效率，大大降低交易费用，而且对企业管理方式也产生了巨大冲击。

(3)社会知识化。2l世纪的社会是一个学习型社会，越来越多的人将从事知识的创造、传播活动，并通过这些活动为社会创造财富。在这样的社会里，知识管理能力成为企业核心竞争力的关键，知识成为企业竞争优势的来源。

(4)员工多元化。随着国家现代化进程的发展和劳动力市场的进一步健全人员的流动必然更频繁，企业员工队伍的组成更加复杂。知识型员工与一般员工、长期员工与临时员工、高层管理者与一般专业人员在各种形式上的差别将会显露出来。

2、新经济时代企业人力资源管理的深刻变化

战略型人力资源管理是企业在新经济时代激烈的竞争环境下，通过人力资源管理与开发来支撑和保证企业经营战略实现；这代表企业的人力资源管理已从传统人事管理，向帮助企业获取企业持续竞争优势，实现员工贡献最大化这样一种全新角色的转变。

(1)关注知识型员工，进行知识管理新经济时代将是一个人才为主导的时代素质越高、越稀少、热门的人才将获得愈多的工作机会和报酬。知识型员工成为企业人力资源管理关注的重点；知识的创造、传递、应用和增值成为人力资源管理的主要内容。

(2)建立新型员工关系，满足员工需求。面临新经济时代的诸多环境变迁，管理者要对包括企业竞争战略、人力资源政策和其他会影响到员工的经营政策在内的众多与人力资源管理有关的活动负责。

(3)吸引与留住优秀人才，帮助员工发展。在这个不断变化的、全球性的、需要技术的经营环境中，寻找、留住优秀人才是企业成功的关键，是企业具有竞争力的根本。

(4)开发企业能力，倡导“以人为本”价值观。在新经济时代，“人高于一切”的价值观更为流行，人力资源管理则是这一价值观的价值导向。

二、人力资源战略管理的时代意义

1．人力资源战略管理的内涵

新经济时代，随着知识经济向广度、深度发展，企业的竞争越来越成为人才的竞争。人力资源真正成为企业的战略性资源，人力资源的价格成为衡量企业竞争力的标志，人力资源管理部门也逐渐成为能够创造价值并维持企业核心竞争力的战略性部门。作为整个企业战略的重要组成部分，人力资源战略就是确定一个企业如何进行人员管理以实现企业的战略目标的方向性指导计划；而人力资源战略管理就是要使企业的人力资源管理和企业的人力资源战略相一致，以符合企业的战略需求，引导所有的人力资源活动都围绕着企业的战略目标进行，为企业战略的制定实施创造条件，提升企业的竞争优势。

2、人力资源战略管理的时代意义

企业人力资源的开发与管理最重要的意义就是使现代企业能够适应当前企业环境的变化，使人才资源更好地为企业参与市场竞争服务。在新形势下，只有从战略的高度，有效的开发、合理的使用、科学的管理人力资源，才能保证企业蓬勃发展，赢得市场竞争的主动权。

第一，人力资源战略的制定和实施可以保证企业总体战略目标的实现。人力资源战略是企业为适应外部环境日益变化的需要，根据企业的发展战略制定的人力资源开发与管理的长远规划，它是企业总体战略的重要的组成部分，它的制定和实施有助于保证企业总体战略目标的实现和竞争优势的建立。

第二，人力资源战略管理有助于将企业利益与职工个人利益结合起来。21世纪由于企业经营环境的变革，使企业内部员工的需求和价值观趋向多元化。人力资源战略管理将员工个人期望与企业战略目标结合起来，从双方的长远利益出发，确定需要解决的主要问题，合异求同，以达到共同发展、共同获得利益的目的。

第三，进行人力资源战略管理，可以指导企业的人力资源开发管理工作。人力资源战略可以帮助企业根据市场环境的变化和人力资源开发与管理自身的发展，建立切合企业实际的人力资源开发与管理方法。

第四，进行人力资源战略管理，可以帮助企业改进人力资源开发与管理的方法，使其更加合理、更富有激励作用。我国加入WTO后，企业而临的不确定因素越来越多，由于人力资源战略充分考虑到环境的不断变化，它对人力资源开发与管理所采用的方法也有重要的指导意义。

三、现代人力资源战略管理体系的构建

企业战略的实施程度主要取决于对人力资源的管理。要使得人力资源管理符合企业的战略目标，首先要构建人力资源战略管理体系。

1、树立正确的人力资源观念

新经济的一个重要特征，就是市场竞争的焦点将从资金、产品等有形资本的竞争转为无形的智力资本的竞争。如何正确地识人、选人、育人、用人、留人，对于现代企业竞争至关重要。新经济时代，树立正确的人力资源观念要把握以下几点：

(1)人力资源是一种战略性的资源。企业要获得可持续发展必须培育和不断强化自己的核心竞争能力。核心竞争能力的本质就是承载在企业人力资源身上的核心知识和技能，以及对这些核心知识和技能的整合、共享及不断学习和创新的能力。

(2)人力资源是创造利润的主要来源。商品的价值是由两个不同性质的部分组成，即转移价值和附加价值，其中附加价值是商品价值对转移价值的差额部分，这部分价值由劳动创造，它是利润的真正的来源。

(3)人力资源管理要构建和保持智力资本优势。新经济时代是一个人才主权时代，人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权。企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才需求的角度，为人才提供人力资源的产品与服务，赢得人才的满意和忠诚。

2、人力资源战略管理定位

许多企业已经认识到人力资源是最具有竞争优势的资源。企业要想取得可持续竞争优势，就不能仅仅依靠传统金融资本的运营，还必须靠人力资源优势来维持和培育竞争力。这种变化促进人力资源管理工作进行战略思考和定位。

(1)营造优秀的企业文化。文化是一个民族、国家进行战略选择的根本，也是企业的灵魂和永续生命力的根源。企业战略应与之相互适应和相互协调。优秀的企业文化可以塑造优秀的员工，提高员工的认同感和责任感。人力资源管理者必须高度认识企业文化的战略地位，文化管理是人力资源管理的最高境界。

(2)参与企业战略决策。企业的战略管理基于企业内部各职能部门信息和外部市场环境的整合。人力资源作为企业第一资源，不再是游离于企业系统之外的资源，企业高层和人力资源工作者都应当从“系统论”的角度来思考人力资源管理在新环境中的定位。在促成企业战略转型和战略实现的过程中，人力资源管理者应参与企业战略决策，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案，将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合。

(3)发挥专家顾问团的作用。人力资源工作者一方面是企业人力资源的开发者，另一方面又是企业战略发展的顾问。在企业战略制定和战略执行的过程中，要参与企业战略决策，为企业的战略和变革提供人力资源的信息并帮助企业如何进行决策，进行管理，为企业人力资源问题的解决提供咨询。

(4)做好人力资源储备。企业不同的发展阶段、战略目标，要求不断地引进新兴人才；企业内部员工的新老交替，空位填补等问题，都事关企业战略发展。人力资源管理者应牢固树立人力资源储备的战略思想，立足企业战略做好人力资源规划和储备工作，识别未来战略所需要的人岗匹配，作好企业核心能力的传承、培育以及核心能力员工的新旧交替。

3、建立有效的激励机制

人力资源管理中最重要的工作之一就是建立一整套行之有效的人才激励机制，这无论是对于企业发展还是个人发展都非常重要。

(1)确立以经济利益为核心的激励机制。1998年里昂经济管理研究会议上，专家们达成一个共识，即人在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。在这三要素中，利益占首位。由此可见，在当今人力资本管理中，物质激励仍是一种重要手段。

第9篇：企业人力资源战略管理研究范文

关键词：煤矿企业；人力资源管理；现状；对策

随着市场经济的不断发展，煤矿企业之间的竞争也是愈演愈烈，人力资源管理作为煤矿企业管理中的重要部分，做好煤炭煤矿企业人力资源管理工作对于构建煤炭煤矿企业的核心竞争力，激发员工的工作热情，提高工作的主动性和创造性有着重要的作用，本文针对当前煤炭煤矿企业人力资源管理中存在的问题展开研究，探索煤炭煤矿企业人力资源管理的有效措施。

1 煤矿企业人力资源管理在煤矿企业战略管理中的作用

首先，人力资源战略是煤矿企业的核心。在当前形势下，煤矿企业之间的竞争日益激烈，企业发展战略的实现需要最大限度的发挥与企业核心资源相适应的管理以及专业人才的潜能，只有这样才能促进煤矿企业实现质的飞跃。人力资源战略是指导企业对人力资源进行管理的一项综合性活动，可使企业职工的各项活动得到完美的配合，因此成为煤矿企业战略管理的核心。其次，从煤矿企业发展的自身需要来看，随着煤矿企业转型发展的需要，煤矿企业中对人才的重视程度也越来越高，因此，加强煤矿企业的人力资源管理也具有更多的现实意义。首先，加强煤矿企业的人力资源有利于促进煤矿企业人才资源的优化配置，在煤矿企业的发展中，要想实现各部门的协调运作，就需要把最具有优势的人才放到最需要的工作岗位上，从而极大的促进煤矿企业的发展。其次，人力资源部门作为煤矿企业发展的重要部门，其管理工作涉及煤矿企业人事制度、绩效管理和员工激励等各方面的工作，这也是煤矿企业管理工作中的重要内容，因此，加强煤矿企业的人力资源管理工作，可以进一步优化煤矿企业的管理方式和内容，促进煤矿企业良性发展。

2 煤矿企业人力资源管理工作现状分析

2.1 煤矿企业人力资源管理体系尚未健全 企业人力资源管理的一个重要问题就是进行企业人力资源管理体系的完善，但是由于企业受多种因素的影响，还没有建立完善的企业人力资源管理体系。首先，煤矿企业不重视人力资源管理，没有制定出规范的、有效的人力资源管理体系，煤矿企业员工对于自身的一些相关信息的了解不够深入，员工的权益得不到保障。其次，煤矿企业在制定人力资源制度以及进行人力资源管理时没有公开透明的告知员工，造成了很多煤矿企业员工对于煤矿企业的人力资源制度和自身的权益情况不够了解。

2.2 煤矿企业内员工素质亟待提高 就我国的工业行业发展而言，煤矿企业员工的发展存在明显的漏洞，一方面，煤矿企业的员工素质普遍较低，经调查研究发现，在我国的煤矿企业中，20%左右的员工的学历在中专或中专以下，大专或高等学历的员工可以说是寥寥可数，这在一定程度上加重了人力资源管理的负担，造成煤矿企业生产效能低下，煤矿企业发展动力不足。另一方面，煤矿企业中还存在人才流失的现象，人才特别是技术骨干人才掌握着煤矿企业生产的关键技术，一旦人才流失，将既不利于煤矿企业的发展。因此，煤矿企业的人力资源部门要重点关注煤矿企业的人才流失情况，加强员工的培训机制和激励机制的建立，为煤矿企业留住人才，促进煤矿企业发展。

2.3 培训激励机制和考核机制不健全 由于很多煤矿企业培训工作中激励机制和考核机制的不健全，员工参与培训的积极性和主动性不高，大部分煤矿企业员工参与工作的主动性和积极性不高，对于煤矿企业的发展也不关心，形成了技术好的员工和技术差的员工的两极分化，严重影响了煤矿企业内部的团结和员工的发展。因此，煤矿企业人力资源管理部门应该把员工的发展作为工作的主要内容，加大对煤矿企业员工的培训和管理。

3 煤矿企业人力资源管理的有效对策

3.1 完善煤矿企业中人力资源管理相关制度 要想实现人力资源在煤矿企业中的战略管理作用，树立以社会主义核心价值体系为指导，以人为本的管理思想是关键。煤矿企业的人力资源管理要想发挥其应有的价值，就必须完善人力资源管理的各项制度，并能保证各项制度的顺利实施。鉴于此，煤矿企业应该结合现阶段煤矿企业发展的实际，建立科学合理的人事选拔制度、人力资源管理制度和绩效管理制度，并将各项制度下发到各基层单位，要求他们严格按照煤矿企业的规章制度来，从而实现煤矿企业人力资源管理的规范化、程序化，减少不必要的人力劳动，促进人力资源管理工作的发展。

3.2 推行精细化战略绩效管理 提高绩效管理需要从思想层面和战略层面加强管理，主要是对绩效考核的组织管理和流程建设进行全方位的管理和控制。首先，目标是考核的防线，制定绩效考核的目标是首先要完成的工作，这是整个体系顺利进行的基础保障。其次，明确考核原则。建立公平、权威、严肃、科学的考核原则，从而保障绩效考核体系的科学性和有效性，为煤矿企业选拔人才提供可靠的依据。最后，促进全员参与绩效考核管理体制的进行，人力资源管理部门要加强与本单位员工的沟通和交流，以保证对员工的绩效评估做到准确无误。

3.3 加强对煤矿企业内部员工的培训 要想高效、迅速的实现煤矿企业的战略目标，培训就是重要的手段。培训是一项开发性活动，它并不是面向直接的生产产品，但是培训却能够为员工提供新知识、新技能、新技巧。就培训这一过程来看，加强煤矿企业人力资源管理就是对目前所拥有的人力资源进行再生产、再加工。所以，煤矿企业要想继续发展，就需要加强人力资源的开发培训，并将其作为煤矿企业经营活动的重要任务。针对煤矿企业内部各个岗位的需求不同和煤矿企业员工的思想文化水平不同，需要煤矿企业完善培训师制度，建立不同层次的培训师队伍。

4 总结

综上所述，在煤矿企业的发展中，人力资源管理作为煤矿企业运营机制的基础环节，为了促进煤矿企业中人力资源能够得到最大发挥，调动煤矿企业员工生产的积极性和能动性，煤矿企业应结合煤矿企业发展的实际情况开展有效的人力资源管理工作，建立科学、规范的人力资源管理激励与约束机制，同时，也需要加强员工培训，促进员工工作水平和技能的提高，从而推进煤矿企业科学、健康、持续发展。

参考文献：