房地产行业的商业模式精选(九篇)

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第1篇：房地产行业的商业模式范文

关键词：房地产，商业模式，案例研究，未来趋势

中图分类号：F293.3 文献标识码：B

文章编号：1001-9138-（2012）06-0032-40 收稿日期：2012-04-03

1 问题的提出

近年来，国内外经济发展格局不断变化，我国房地产行业也面临更多机遇和挑战，越来越多的房企开始探索适合自身生存与发展的商业模式。经过若干年发展，国内房地产行业经历了“捂盘、高价卖出，靠时间增值换取价值增长”的香港长实模式和“快速开发、快速销售靠提升资金流转换取价值增长”的美国帕尔迪模式两个阶段。随着时下国内愈演愈烈的政策调控以及国际游资的流转，我国房地产业的改革迫在眉睫，这也将直接决定房企未来的发展甚至生存。本文总结了业内最具代表性的六大商业模式，通过对标杆企业商业模式的比较研究，尝试预测第三代房地产商业模式及核心优势，以期能为国内房地产企业的转型升级提供参考。

2 商业模式概念及体系

目前学术界对于商业模式的定义仍然没有统一的认识，但大都认可商业模式是企业价值创造的逻辑，是企业与相关方之间关系的表达。至于商业模式的构成体系也没有统一认识，多数研究是基于不同角度、不同领域进行的，同时商业模式体系的研究与现实结合得越来越紧密，逐渐趋于实用性。本文采用的是《战略管理理论与方法》（王昶主编，清华大学出版社2009年出版）一书中基于Osterwalder教授提出的“商业模式九要素”提法关于本土化商业模式框架的界定，针对房地产行业特点，形成如图1所示房地产商业模式框架图。

3 中国房地产企业商业模式比较研究

3.1　中国房地产商业模式之一：万科的住宅快速制造模式

该模式将企业定位为房地产行业内的“制造企业”，以快速开发为主要经营策略，通过提高周转率来提升净资产收益率。以城郊结合部的住宅开发为主，目标客户定位为中产阶层，竞争力来源于产品产业化和管理标准化，形成系列产品线，市场份额较高，净利润率较低，在10%～15%左右。该模式最显著的特征是“快速开发”、“快速销售”，目标是周转率达到60%。万科是该商业模式的开创者和践行者。万科于1988 年进入房地产行业，经历了业务多元化、专业化和精细化三个发展阶段，实现了从综合商社到客户导向型企业的蜕变。

价值定位：万科奉行“创造健康丰盛的人生”、“建筑无限生活”的理念，致力成为中国房地产行业持续领跑者。万科未来目标是要成为“系统集成商”，设计、建造、销售由其他专业厂商来完成。通过住宅产业化，公司可以有效整合产业链，提高公司产品的附加值。万科主要向中高端市场提品，以精装修主流住宅房和社区型商业房为主打产品，因其奉行快速开发的理念，在大幅度缩短住宅建设周期的同时也大幅度提高了劳动生产率，其项目开发周期一般在一到三个月。全国城市布局以百万人口为标的，主要集中在长江三角洲、珠江三角洲、环渤海三大区域。

价值获取：万科主要通过住宅产业化、标准化生产来获取价值，客户覆盖率达到74%，2009年毛利率为29.39%，净利率为13.15%，业务中占90%的是装修住宅的出售，其余的是商业地产及持有物业，其中持有物业少之又少，远没有形成持续发展的形势。

价值网络：土地通过合作并购等方式实现，杜绝高价拿地。通过银行信贷、信托、海外融资、合作开发、股权融资及香港壳公司等多种方式融资。股权融资占净资产一半，总融资成本不高。自主开发为主，合作开发为辅，投资性房地产较少，大约占1亿元以上。与具有地区性资源和关系网络的房企，城投及地方政府合作。集中采购，自主销售，同时万科有专门的设计院。

价值维护：万科奉行不行贿原则；获各大银行总行授信；通过物业、企业规模及董事长营销建立品牌；成立万客会维护客户关系。

此种商业模式的发展瓶颈也比较明显：其一，因为业务相对单一，因此风险较大；其二，快速制造，周期大幅度缩短，而技术水平将直接决定资金的周转；其三，目前国内城市扩张的速度也在逐渐放慢。解决瓶颈的突破出路为：其一，拓展二三线城市；其二，打造更长的产品线，做全产品线的开发商；其三，通过产品标准化来维持高周转率；其四，积极参与国家的保障房开发；其五向建筑施工延伸，使产业链内部一体化。

在运用此种商业模式时要注意其适用条件：其一,企业必须具备充裕的土地获取控件和相对合理的地价水平；其二,资金周转率必须较高，开发周期一定要短；其三，具备住宅标准化的生产技术作为发展基础。

3.2 中国房地产商业模式之二：金地的金融地产模式

第2篇：房地产行业的商业模式范文

10月16日,中国房产信息集团(以下简称CRIC)在纳斯达克成功上市,股票代码为CRIC,发行价为每股12美元,共发行美国存托股票(ADS)1800万股,同时承销商有权在未来30天内,行使总额达到270万股的超额配售权,此次IPO共计募集资金约2.16亿美元。

中国房产信息集团由中国领先的房地产服务公司易居(中国)控股有限公司与中国及全球华人社群领先的在线媒体及增值资讯服务提供商新浪共同创建。

在上市当天的新闻会上,新浪CEO曹国伟表示:“CRIC成功上市,是易居中国和新浪合作的重要一步,也是我们在垂直领域商业模式探索的有益尝试,我们很高兴有机会发挥双方的协同效应。”CRIC联席董事长、易居中国董事局执行主席周忻表示:“今后,双方将充分发挥其股东新浪网和易居在各自领域的领先优势,两部分子业务单元将充分进行沟通,整合优势资源,实现协同效应,进一步巩固CRIC作为中国地产信息服务第一品牌的地位。”

CRIC在纳斯达克成功上市,成就了中国房地产信息服务领域的一个营销创新范例。

模式创新成就CRIC行业领先地位

首先,是商业模式的创新。

“作为成功登陆纳斯达克的首家中国地产科技概念股,相比传统的房地产信息服务企业,CRIC独特的商业模式是其他企业所不具备的。”易居中国董事局执行主席周忻说,“通过整合上市,在国内房地产信息服务市场、房地产咨询顾问服务市场、房地产网络广告市场、房地产研究团队规模及覆盖领域上,CRIC均排名第一,成为国内最大的、拥有整合线上线下平台的专业房地产信息服务平台。”

根据双方公开的资料,新浪乐居的互联网房地产业务大约覆盖了中国的72个城市,克而瑞房地产数据库和信息咨询服务覆盖的城市超过了56个,双方的销售网络整合后,CRIC拥有中国房地产行业覆盖地域最广泛的销售网络。

以信息和咨询顾问服务为技术核心建立起来的CRIC数据库目前是中国最大、最先进的房地产数据库,成为众多房地产公司、政府部门和专业机构采用的权威房地产数据库。以克而瑞权威的数据库为基础全面提供房地产信息和咨询服务,与新浪乐居覆盖全国的网民数量、巨大的网络流量、丰富的网络运营经验、国内最大的房地产网络广告市场占有度相结合,必将给CRIC带来强大的协同效应。

协同效应构筑CRIC竞争优势

协同运营,显然是CRIC在中国房地产信息服务领域进行的运营创新。

在CRIC上市后,其董事及高管团队组成的强大阵容,已经预示了其未来协同运营的高效性:现易居中国董事局执行主席周忻和新浪CEO曹国伟担任CRIC联席董事长,现克而瑞总裁丁祖昱和新浪乐居总经理罗军担任CRIC联席总裁,CRIC董事及高管还包括易居中国执行总裁朱旭东,以及CRIC CFO胡斌。

第3篇：房地产行业的商业模式范文

对此，身为楼市传媒集团董事长的蔡鸿岩说，楼市传媒已将定位转为“房产资讯整合服务商”，而不再是过去单一的媒体。楼市传媒集团如今的目标是成为国内最具行业影响和整合传播力的跨媒体房产营销整合服务机构，为遍布全国的数十万家房企开发商及房产营销机构，提供专业期刊和移动互联网平台渠道传播整合服务。

在移动互联网和大数据正改变人们生活的这个时代里，蔡鸿岩认为房地产这个传统行业也将会被互联网思维改造并产生“化学反应”，而蔡鸿岩也以积极创业者的态度在不断试错和尝试创新，推出了“买房邦”、“卖房邦”等多款产品。

老蔡的互联网转型

“我从1994年7月15日就开始做房地产报道，其间见证了中国内地房地产市场近二十年从无到有、从小到大，一直到‘泛滥成灾’的整个过程。”楼市传媒创始人蔡鸿岩如数家珍般介绍他从业二十年来的所闻所感。

二十年前，刚过而立之年的蔡鸿岩加入了《中国经营报》房地产报道组，从此“一入房产深似海”。蔡鸿岩先后在《中国经营报》及其姊妹报《精品购物指南》（以下简称《精品》）负责房地产报道。至今令蔡鸿岩颇为自豪的是两个“70%”：1995年至1999年，在他任职《精品》房地产编辑室主任时，《精品》全部广告收入中的70%来自房地产行业，而北京房地产行业70%的广告投向了《精品》。

1999年，乐观形势戛然而止――他被报社“除名”了。蔡鸿岩将这一结果归因为“报社高层斗争”。

三年后，蔡鸿岩得以重回报社，但短暂回归后，他选择了创业――筹办楼市传媒。他的创业理由很简单：“自己积累了那么多客户资源，最起码大家会捧场。”

2003年10月，非典疫情刚刚平息，蔡鸿岩便开始招兵买马。他最初并没有准备像老东家《中国经营报》那样办一本“正儿八经的刊”，而是选择了DM（Direct Mail advertising直接邮寄广告）方式，将杂志免费赠阅给读者。此外，蔡鸿岩还有一个“以量取胜”的策略，最早两期《楼市》杂志，每期发行量均达6万多册。可是，期待广告资源滚滚而来的他却遭遇了另一种现实。

眼见杂志业务缺乏爆发性增长，而纸媒行业已哀鸿遍野，蔡鸿岩开始在互联网上寻找机会。

2009年，蔡鸿岩开始了第一次互联网尝试――在网上帮海南卖房子。他的模式类似今天的创业者们言必称的O2O，“用网络聚客，线上传递信息，然后在线下交易”。

时运不济，蔡鸿岩再度遭遇骨感现实。项目刚刚启动，海南建设国际旅游岛的政策就出台了，曾经滞销的海南房产一下火了起来、不再愁卖了。更为重要的是，在网络技术方面，楼市传媒缺乏专业团队支撑，项目最终被迫搁浅。

2010年，在吸取了海南房产营销教训后，蔡鸿岩挖角来一个“技术大拿”――王小虎，他曾在上市公司掌上灵通担任过CTO。

经过近半年的打磨，2011年4月，蔡鸿岩的团队在苹果应用商店推出了国内首个房地产行业新媒体客户端――i楼市。这款定位于房地产行业信息展示平台的APP，在为开发商和购房者提供新闻资讯的同时，另为客户展示全国各大城市甚至海外新房源。

与大多数APP一样，i楼市遇到了商业模式难题。“模式还很简单粗暴，就是卖广告。2012年这个项目赚了300多万元，净利润100多万元，但商业模式却不是我们想要的。”蔡鸿岩反思称。

瞄准“平台”

2013年，微信的火爆让蔡鸿岩有了做电商的打算，“屡败屡战”的他决定出手。这一次，他跳出媒体窠臼，做了一款基于微信的房地产分销应用平台――“卖房邦”。

在总结传统媒体人思维弊端时，前传统媒体人、NTA传播创始人申音认为，媒体人乐于追随潮流趋势，却不敢逆向思考和背道而驰。蔡鸿岩的这次探索，可谓把潮流趋势利用到了极致：卖房邦既有O2O概念，又有社会化属性，还有众包、平台等流行元素。

蔡鸿岩介绍说，经纪人注册、登陆后，可以将卖房邦上的楼盘信息分享至微信朋友圈或其他社交平台，而后只要客户有购买意向，经纪人就可以将该客户的信息提交给卖房邦，继而楼盘开发商会跟客户取得联系，并在线下进行交易。交易达成后，经纪人最高可以拿到成交额的3%作为佣金，而在传统房地产经纪公司，这一数字仅为0.2%～0.3%。

不同于传统房地产经纪公司和搜房网等房地产租售服务平台，卖房邦提出了“全民经纪人”的概念，即该平台认定的经纪人，不局限于房地产销售人员和中介经纪人，还涵盖了非房地产行业但有意从事房地产销售的人以及兼职经纪人。

楼盘（开发商）、经纪人、购房者群体众多，行业内存在严重的信息不对称，使专注楼市的第三方平台存在市场空间。在蔡鸿岩看来，经纪人永远是房地产经纪行业的核心。“卖房邦不会和房地产中介公司合作，因为它就是给独立经纪人用的，我甚至可以把大部分利润让给终端经纪人。

在房地产分销行业，“跳单”是经纪人经常遇到的问题，作为客户和房地产商之间的桥梁，经纪人常因无法解决客户确认问题而被跳过。蔡鸿岩称，经纪人在卖房邦注册后，平台上会有他的分销记录，另有客户姓名、电话及具体日期，这在一定程度上能够解决上述问题。

第4篇：房地产行业的商业模式范文

一、资产轻型化模式的特点

地产企业轻资产模式的突出特点是投入小、风险小；高杠杆率、高回报率；标准化程度高，专业化程度高。具体而言，其主要优点有以下几点。

1.融资方式多样，有效打破资金瓶颈

在融资模式上，轻资产模式的资金来源方式众多，投入的自有资金通常较小。根据历史数据统计，轻资产模式比较发达的美国房地产企业通常自身只投入约15%左右的资金，另外有15%左右的资金来源于银行资金，其他70%是社会大众的资金，主要有房地产开发基金、产业信托基金、物业投资基金等方式。这种以基金为核心的“轻资产模式”保证了企业的资金安全，有利于企业顺利运营。

2.市场风险分散，利于企业稳定经营

在“轻资产模式”下，地产企业自身投入的资本小，资金来源的多样化使得房地产企业的风险由全社会共担，企业的风险得到了稀释。以美国房地产企业为例，尽管美国房地产企业的盈利水平低于我国房地产企业的盈利水平，但其盈利的稳定性远高于我国。根据最近20年的数据统计，美国房地产的回报率长期稳定在9.5%―13%之间，其波动幅度远小于国内的房地产企业。

3.专业能力突出，竞争优势充分显现

“轻资产模式”的另一个优点是市场高度细分，专业化非常高。地产企业都倾向于选取自身最具优势的产业链环节，加以培育发展，形成企业独特的竞争优势。美国房地产行业在资本运作、设计策划、拆迁征地、建设施工、销售租赁、物业管理等产业链环节都有非常专业的企业，这些企业在取得专业化优势后，往往会把规模做大，成为这一环节最具竞争力、最强、规模经济最优的企业。

通过比对国外地产行业比较先进的“轻资产模式”，结合国内地产行业的现状，我们认为国内地产行业实施“轻资产”运营，可以选取以下模式。

其一，金融化――以小投入撬动大资本。

这种模式下，地产企业是组织者，通过组建基金（如房地产基金、物业基金等将社会上的资金集中起来进行地产运营。目前国内已经有多家企业开始探讨这种模式。如万通控股董事长冯仑“导演+制片”的轻资产模式正在万通地产内部一步步实践。2013年万通地产依托正奇资本基金平台，发起规模约为13.2亿元的CBD物业投资基金，投资标的为北京中服Z3地块。目前万通地产Z3项目的财务规划已经全部完成，因为有物业投资基金的资金支持，包括地价在内的Z3项目后续资金目前都已经全部解决。

这种以基金为核心的“轻资产”模式未来还将在万通地产现有的全部商用物业中展开。产业基金是地产“轻资产”模式最直观的运营模式，而地产金融化还包括直接融资租赁、经营租赁和出售回租等多种运作模式，他们的共性都是运用杠杆手段以较小的资本撬动大资本，实现风险分散，获取相对较高的收益。

其二，标准化――把单商品做成大规模。

产业化的本质是规模经济，而规模经济的基础是标准化。在房地产市场资源相同的情况下，谁拥有标准化体系，谁就拥有行业的未来。

标准化其实就是管理的专业化、精细化，其核心是产品的标准化。即从产品的设计、施工、采购、成本控制等环节制定标准，进行复制。产品标准化背后是流程的标准化、管理的标准化，即从“客户细分-价值细分-居住要求-技术标准-设计模块-标准化产品”体系的整套标准流程。

在产品标准化层面做得最出色的地产企业是万科。万科根据客户细分，划分出不同客户的价值关注点，推出客户对居住面积、居住环境、产品结构风格、产品功能、局部指标等方面的居住要求，进而将居住要求转化为技术标准，落实到设计的模块，形成部品的模块化、功能的模块化、户型的模块化和组团的模块化等，经过大量的沉淀最终构成一个标准化的产品体系。

目前，很多房地产企业已经有意识地把业已开发出来的、比较成熟的地产产品梳理总结，使之标准化。如华侨城地产的华侨城系列、中粮置地的大悦城系列、华润置地的橡树湾系列等都是比较成功的案例。

其三，专业化――由运营型转为服务型。

地产行业向“轻型化”转型，由投资运营转为专业服务也是未来的重要趋势。相对于额度巨大的地产投资，做专业服务相当于是“没有本钱的生意”，但其利润率却相当可观。

这一模式国内做得比较好的是绿城的代建模式。2010年9月，在经过精心策划之后，绿城成立绿城房产建设管理有限公司，专业从事代建业务。绿城代建业务进展相当神速，不到半年，绿城的代建业务已落地项目就达到了近40个，总规划建筑面积约500万平方米，已成功进入浙江、上海、江苏、福建、山东、河南等多个省市。

绿城的代建模式几乎不占用绿城的资金，但却是绿城新的利润增长点和未来转型的方向。目前绿城的代建业务以项目代建、资本代建等商业代建为主，同时，安置房、保障房等政府代建项目也是绿城代建业务拓展的主要方向。通过经验积累和专业培育，绿城的代建业务水平和质量在不断提高，已成为其核心竞争力。

二、“轻资产”经营的四个基本能力

中国房地产业传统的商业模式是“投资―拿地―开发―销售”，这种一条龙大而全的资产重型化商业模式对高速发展时期的中国房地产业来说可谓居功至伟，成就了十几年的中国房地产业的奇迹。

然而，随着行业的发展，这种模式越来越显露出它的局限性，而分工专业、资产轻型化的“美国模式”将成为未来行业发展的主流模式。投资与开发、建设、后期物业管理、服务分别由产业链条上的专业公司来负责，这将是行业的未来发展趋势。要实现这一模式转变，地产公司应该着重培养以下能力。

1.卓越的组织管理能力

资产轻型化的地产开发模式使房地产企业不能全部运作整个产业链，而是将产业链各个环节都交由专业的公司参与运作，房地产企业自身只是一个组织者、统筹者，这就需要其具备卓越的组织管理能力，使各个环节能够衔接有序，充分发挥最大效应。

2.突出的资本运作能力

轻资产运作模式使房地产企业的金融化属性进一步增强，企业不但要以较低的成本融入社会资金，还要有较强的资本经营运作能力，加快资本周转速度，提高资金使用效率；同时要特别注意金融风险的防范，使企业资金流始终处于高效安全的快速周转中。

3.强大的科研支撑能力

在轻资产运作模式中，由于分工进一步精细化，要在每一个细分市场中取得竞争优势，就需要企业具有独特的竞争优势，因此，每个细分市场中的企业都要在从事的领域具有强大的科技支撑实力，形成难以复制的核心技术优势。

4.专业的品牌经营能力

第5篇：房地产行业的商业模式范文

关键词：宏观经济；传统地产；新型地产；区域发展

一、 引言

近几年，我国传统住宅地产市场面临一二线城市调控受限，三四线城市需求疲软库存过剩的矛盾现状，传统商业地产市场则受电商销售影响发展乏力、持续遇冷。在此背景下，传统房地产企业利润下滑、融资困难，发展经营压力巨大。借鉴国外房地产行业的发展经验，打破以往纯粹地产开发思维定式，以传统地产为依托平台，整合养老、医疗、生态农业、旅游业、体育产业等，开发新兴的复合型产业形态，或是传统房地产行业的发展趋势。

新型地产通过整合当地自然、经济、社会等相关资源，将房地产业和其他产业进行结合，并对房地产的规划设计、开发运营和后期服务的全流程进行创新，新型地产的发展对改善区域环境、提升区域竞争力，促进区域经济发展具有重要意义。当下流行的新型地产形式主要有以居家养老为主题的养老地产（如上海亲和源老年公寓），以旅游休闲、度假养生等为多个主题的旅游地产（如深圳华侨城创意文化园、杭州西溪国家湿地公园），囊括多种体育休闲设施的体育地产（如广东中体奥林匹克花园）等。

二、 国内外房地产业态的发展路径

1. 国外房地产业态的发展更替过程及逻辑。在发达国家房地产业态的发展与更替历程中，基本遵循着住宅物业地产―传统商业地产―复合型地产的规律。在房地产业发展初期，由于城市化过程中人口不断增加，城镇居住住房供给不足矛盾相对突出，从而促进住宅地产的快速发展。因此房地产业发展早期主要集中于住宅物业，商业地产发展相对滞后。随着时间迁移，住宅总量不足的矛盾逐渐得到缓和。随着城市经济的快速发展以及人口的不断集聚，商品经济需求日益旺盛。以写字楼、会议中心、酒店、超市、购物中心等为代表的商业地产在此背景下开始快速发展。

在经济周期进入下行区间，或者出现金融危机时，房地产行业往往受波及程度最大，造成房地产市场衰退甚至泡沫破裂。即使在经济状况较好的时期，由于传统房地产行业同质化竞争严重，无论住宅地产市场，还是单一功能的商业地产市场，造成需求饱和、利润下降和效益降低。与此同时，随着发达国家经济发展、居民生活水平不断提高，消费需求不断得到释放，为新型地产的发展提供了良好机遇。根据马斯洛人类需求层次理论，随着自主性、改善型的房地产需求得到满足后，人们更希望追求享受休闲或养生功能的地产，这促使越来越多的房地产企业将相关资源从传统地产行业转移到复合型地产行业，如旅游地产、养老地产等等。随着发达国家纷纷步入老龄化社会，传统家庭养老方式难以满足养老需求，越来越多的老年人选择社区养老方式，诸多商业养老地产项目应运而生。新型地产的出现，不仅仅是业态形式的改变，更多是经营理念、开发模式的创新。随着经济、社会的进步，融合更多产业或功能的地产形态将得到进一步的发展。

2. 我国房地产业态的发展历程。与国外类似，我国房地产市场业态也经历了住宅地产――商业地产――新型地产的发展路径，但是又有着不同的阶段背景与演变逻辑。国内学者对我国房地产市场的发展历程研究较多，通常以经济社会的重大变革、重要政策文件的出台等为节点划为多个阶段，不同阶段时期相关地产形式发展情况有所不同，具体来看：

（1）1978年～1998年：住宅地产为主，商业地产开始起步。改革开放初期，由于我国房地产市场发展滞后，土地法、规划法等相关法律法规不够完善，这一阶段是国内房地产业的起步阶段。由于我国城市人口快速增加，城镇居民处于住房绝对短缺阶段，因此该阶段我国房地产市场主要是住宅地产项目，商业地产项目较少，形式单一，以百货大楼、商厦商铺等为主。

（2）1998年～2008年：住宅地产快速发展，部分地区出现过热现象。以1998年住房制度改革为标志，我国房地产业尤其是住宅地产开始了持续快速发展。整体来看，这一阶段我国房地产业整体表现稳健，住宅地产发展最热，其次是商业地产。由于部分地区住宅价格持续过快上涨，国家及地方政府密集出台相关调控政策，主要针对住宅地产市场进行限制。

（3）2008年～2013年：商业地产成为新增长点。次贷危机对我国房地产企业造成了较大冲击，同时，受国家宏观调控政策的影响，一直在房地产市场占据领导地位的住宅物业市场降温明显，而以写字楼、购物中心、主题商场、专业市场为代表的商业地产成为房地产行业新的经济增长点。不同于受到国家全面宏观调控的住宅地产，商业地产享有一系列政策优势、资金支撑。国家进一步鼓励商铺投资，提供多项优惠税费政策，极大的促进了商业房地产的发展。

（4）2013年至今：传统业态发展放缓，产业面临转型升级。自2013年以来，我国宏观经济进入增速换挡回落、产业转型升级的新常态发展阶段。与此同时，人口、资源、政策红利等多方面优势不再明显，房地产行业告别过去十年的高速发展，进入拐点阶段。2013年～2015年，房地产开发投资增速、销售额、国房景气指数等均进入下行区间，无论住宅地产，还是传统的商业地产，均面临较大的经营压力。

随着老龄化程度不断加剧、新型城镇化进程加速发展以及城镇居民收入水平的持续提高，针对新型的产业形态市场需求开始不断释放。例如，针对工业地产进行升级换代的科技地产；以旅游度假、休闲养生为主题的旅游地产；以居家养老和社区服务为主题的养老地产等等。

3. 新型地产的发展动力机制。新型地产是一种泛地产概念，包含不同的地产业态，开发、经营模式也不尽相同，但是其产生背景和发展动力机制存在较多共性之处。

首先，我国宏观经济发展增速回落、传统房地产行业发展变缓是新型地产逐渐兴起的背景。随着10多年房地产市场的高速增长，住房总量不足的问题在多数城市已经得到了解决，绝对短缺已不存在，传统单一功能的商业地产在较多城市也处于饱和状态。对新常态、新特征，房地产企业为优化增长结构，丰富增长动力，不得不制定新的发展规划，加快产业结构的转型升级，致力于其他新兴产业形态，如养老地产、旅游地产、产业地产等。

其次，市场需求转变是新型地产快速发展的源动力。以旅游地产为例，2013年以来，城镇居民人均可支配收入实际增速保持在7%左右，增速趋稳，推动消费增速保持稳健增长。收入水平的持续提高，同时带来居民的消费结构调整和升级，从追求数量型向讲求质量型迅速转变，越来越多的消费人群由旅游观光型客户向休闲度假型客户转变，旅游已经成为国内中高收入人群的生活必需品，从而促进了以休闲养生等为主题的旅游地产发展。再以养老地产为例，随着老龄化程度进程加剧，我国的人口结构发生了巨大的变化。过去房地产以住宅为主，主要面向年轻家庭。如今年轻一代的赡养抚养压力不断增加，且由于政策原因导致少子化、无子化家庭日益增多，传统的家庭养老模式问题重重。随着经济、社会发展，老年人逐渐成为富有人群，个人消费观念及结构转变，更多希望晚年在精神、物质等多方面都能享受较好的服务。年龄结构的变化、家庭养老压力增大以及消费观念的转变等因素，都导致以养老地产为代表的新型房地产业态市场需求日益增加，且随时间发展呈上升趋势。

第三，政府引导是新型地产发展的助推力。新型地产的发展深受国家及地方政策影响。产业地产受地方政府、经济、产业发展、政策等影响很大。此外，由于与其他产业紧密联系，必须满足当地相关产业的发展潜力、市场需求及功能要求。近年来我国进入经济发展增速下行区间，为响应政府对大众创业的鼓励扶持，开发商纷纷针对工业地产进行升级，大力发展产业地产，从而促进来产业地产的发展。

三、 我国新型地产发展面临的机会

1. 宏观层面：经济转型和产业结构调整。2013年以来，由于国际金融危机的深度延伸影响，总体世界经济仍然比较低迷。2016年上半年国内经济总体平稳，GDP同比增长6.7%。但是，6月PMI为50.0，较5月下降0.1，表明制造业信心仍略显不足，经济仍存较大下行压力。

在产业结构方面，钢铁、煤炭、机械等传统行业严重产能过剩，第三产业产值持续上升，其占比已超过第二产业。增长动力方面，随着劳动力、资本等要素价格上涨，经济发展无法再依赖传统要素驱动、投资驱动方式，科技创新驱动逐渐取代成为新的增长点。

2. 产业层面：传统行业亟需转型升级。从住宅地产来看，2014年以来，我国住宅房地产业无论是开发投资、销售额还是价格水平，增速都已经明显放慢。与此同时，房地产行业盈利空间不断缩小。虽然2015年以来，全国整体的楼市销售在政策不断利好的刺激下，温和回暖，但是行业整体销售情况不容乐观，去库存和资金压力巨大。土地价格、人员工资、材料调动以及融资等成本支出都在加大，进一步导致房地产企业的利润不断收缩。

从传统商业地产来看，零售业增速放缓影响短期商业营业用房需求。2014年，批发和零售业增加值同比增速下降至9.5%，2015年前三季度进一步降至6.1%；2015年住宿和餐饮业增加值同比增长6.1%，持续低于GDP增速。批发和零售业、住宿和餐饮业增速放缓负面影响市场对商业营业用房的需求，电子商务冲击持续存在及整体经济增长承压的背景下这一趋势仍将持续。随着电子科技发展，电商快速扩张，网购量持续提高。快递业务增长也直接印证了这一点，2010年以来快递业务量保持年均50%左右的增长，2015年快递业务量达到206亿件，为2010年全年的8.8倍，网上零售正逐步侵蚀实体商业销售市场。

3. 企业层面：新的发展空间与经营方式。随着国内外经济形势的变化、房企之间竞争的加剧，房地产行业也面临着前所未有的困难。10多年房地产市场的高速增长，住房总量不足的问题在多数城市已经得到了解决，绝对短缺已不存在，传统单一功能的商业地产在较多城市也处于饱和状态。在传统住宅行业面临拐点的前提下，房地产企业为优化增长结构，丰富增长动力，不得不制定新的发展规划，加快产业结构的转型升级，房地产企业多元化经营趋势明显加快。一方面探索开发新型的产业形态，包括养老、文化、旅游地产等，另一方面，通过以参股或控股的方式进入其他行业，实现主业的多元化或彻底转型，以恒大集团为例，2010年以来，恒大集团在原有优势地产业务基础上，相继涉足人寿保险、粮油销售、矿泉水生产等行业，大大拓展了企业的产业发展空间。

4. 政策层面：加大内需，促进消费。当前我国经济发展正在努力从投资驱动向扩大内需转变。我国十三五规划纲要提出，要发挥消费对增长的基础作用，着力扩大居民消费。未来居民在房地产方面的消费需求将进一步释放。与此同时，第三产业增加值占比不断增加，有利于新型地产市场整体发展。2015年前三季度第三产业增加值同比增长8.4%，高于GDP增速，在GDP中占比达到51.4%，超过第一、第二产业的总和，经济结构持续优化。第三产业是新型商业地产的主要产业支撑，其增幅高于GDP、在GDP中占比提高，为新型地产发展带来利好。

5. 市场层面：人口结构变化、供需关系变化。从住宅市场来看，城镇化对于住房需求的贡献正在逐步减弱。从行业潜在需求层面，人口结构是决定房地产市场长周期趋势的关键因素。当前我国人口数量已进入拐点阶段，短期内住房需求将保持平稳。从供给来看，随着10多年房地产市场的高速增长，住房总量不足的问题在多数城市已经得到了解决，绝对短缺已不存在，部分二三线城市由于前几年房地产行业发展过快，供过于求，出现库存过剩。

从传统商业地产来看，全国商业地产开发投资额增速放缓，新开工规模也明显缩减。具体来看，2015年全国商业营业用房开发投资累计同比增速为1.8%，降幅达18.3%；新开工面积降幅较2014年扩大6.8%至10.1%。办公楼开发投资累计同比增速下降11.2个百分点至10.1%。

住宅地产与传统商业地产行业发展速度放缓，给新型地产带来了机会。从供给端来看，房地产企业多元化经营趋势明显加快。一方面，更多房企围绕新型房地产业态进行布局，另一方面，更多的资金也将从传统房地产行业转移至新型地产行业。

从需求端来看，2013年以来，城镇居民人均可支配收入实际增速保持在7%左右，增速趋稳，推动消费增速保持稳健增长。当前消费正逐步成为拉动我国经济增长的核心动力。当年我国储蓄率相比其他国家仍然较高，意味着中国消费需求仍有巨大的潜在发展空间。在住房总量短缺矛盾解决、商业地产遇冷的背景下，消费需求释放将刺激休闲养生、旅游养老等方面需求的增加，从而促进未来市场对相关营业用房的需求。

四、 我国新型地产发展面临的问题与挑战

尽管新型地产在我国尤其是城市地区有着很大的发展空间和市场需求，但是与传统地产业态相比，又有其特殊性和困难性：

一方面，新型地产缺乏国内有关政策的支持以及健全的法律法规引导。以养老地产为例，作为具有社会公益属性的项目，养老地产项目投资巨大、盈利空间较小，在土地取得、信贷资金以及相关税费等方面均需要中央及地方政府支持，但目前相关配套优惠政策的仍然较少。在税收政策、财政补贴等方面，不同地区对项目的扶持力度不同，取得的效果差异也较大。此外由于我国土地法律法规关于划拨产权的相关规定，也为项目的后期运作埋下了障碍。

另一方面，国内新型地产在开发、运营模式方面不够完善，缺乏服务和金融保险等各项成熟的软件配套措施，在顶层机制设计方面缺乏相关经验，导致诸多项目面临土地成本高、回收周期长、盈利困难等问题。

五、 结论与建议

总之，在住宅地产企稳下调，传统单一功能商业地产不断遇冷的形势下，未来产业融合将成为我国新型地产的发展趋势。但是在我国特殊的经济社会背景与发展状况下，相关项目仍需要进一步在开发前期进行深入咨询论证，以保证后期项目的顺利运营与发展。

首先，根据当地区域环境和市场定位，选择合适的商业模式。新型地产的开发经营不能盲目复制其他企业的成功模式，而是要明确房地产企业自身的发展定位，根据市场的潜在需求为消费者量身打造产品，充分发挥企业的核心竞争力。

其次，合理配置资源，积极与其他产业有机融合。随着经济的发展，人们对居住环境的要求已不仅仅限于单纯的住宅消费。房地产企业应在项目的规划设计和开发运营之中，更多需要融入人文关怀的理念和当地优质的资源，为消费者打造一种新的生活方式。

第三，提高企业创新能力，建立高素质的人才梯队。随着房地产行业进入发展瓶颈期，以往拿地即盈利的粗放模式不再可行，经营理念和经营方式的创新至为关键，房地产经济与管理方面专业人才的重要性日益凸显。当前新型地产发展面临较多的挑战性和不确定性，在前期论证、方案设计和盈利模式上均需要专业化人才队伍的支撑。

第四，政府需要合理的引导和配套政策扶持。为促进新型地产项目，地方政府可以在土地取得、信贷资金以及相关税费给以一定的优惠政策。此外，对于公益性的地产项目，如养老地产，可以参考美国开发养老地产的政府协助方式，采用PPP等模式进行政府-企业之间的合作融资等等。

参考文献：

[1] 孙红.我国商业地产经济现状及发展趋势[J].商场现代化，2015，（19）：256-258.

[2] 董青马，胡正.中国高储蓄率是超额货币供给的原因吗？――基于1992～2007年国家资金流量表的分析[J].经济体制改革，2011，（3）：127-131.

[3] 朱菲.北京养老地产现状调研报告[J].住宅产业， 2013，（12）：22-29.

第6篇：房地产行业的商业模式范文

从基本运作、战略管理、市场营销、运营管理、人力开发、风险控制、自我修炼等几个方面系统得阐述咱们的经营管理之道。

一、首先一个经理人要做到：要有持久的事业激情，华中给了我一份激情，我就能做到把这份激情转变为为企业所带来的利润。短暂的激情是不值钱的，而且激情是不允许受伤害的，设想一下你的员工下班以后再要培训三四个小时或者开上几个小时的会，你就会把这种激情消耗掉，学习是无处不再的，学习不是要坐下来，而是去听、去看、从客户或业主中学习。还有一定要员工感觉到一个领导是一个讲义气、讲感情的这样你的员工有什么事情都会去想你反映，上班是你是他们的领导、下班是你就是他们的老大哥、兄弟，从一线员工到基层领导都会以你为中心，去找你谈心。毕竟基层员工反映的问题就是管理上面的问题。

二、考虑未来的成长空间有多大？大多数人都这么认为物业不过就是一个不起眼服务性的企业……但是就这不起眼的服务性的企业恰恰是房地产行业的核心竞争力。是房地产行业品牌建设的领军者，设想一下当业主买下自己的房屋以后哪个不想拥有一辈子的保障呢？物业是以房屋服务的形式让业主感觉给自己的房屋买下了一份保险；买下他一辈子的保障。当他在开发商手里买下房屋以后并不代表他们的合作关系就这样结束了，这样你认为他们会相信这个开发上的信誉度吗？当业主感觉自己有一个属于自己的物业时，这样就会给他们心里上带来了一种安全感，这样他们就会认为买下华中的房子就有了保障。华中的信誉度就会提升。华中房地产为什么要品牌建设，房地产品牌建设的是什么？不就是信誉度吗？有了信誉度别人才会来买你的房子嘛，才会给公司带来利润的。

怎样把华中的品牌建设做好，华中应在某种程度上以物业为中心，以物业为退路，我认为物业也好地产也好要做到下一道工序为顾客的思想理念来做。地产和物业就应该以这种形式达到相辅相成的一套合作形式，以华中集团为中心、以华中品牌为中心。去更好的为业主服务。

第7篇：房地产行业的商业模式范文

一直备受青睐的房地产众筹，近期突然被一些地方紧急叫停。深圳市互联网金融协会和广州金融业协会、广州互联网金融协会、广州市房地产中介协会不久前相继发文，要求全面停止开展首付贷、众筹购房等金融业务。

此次叫停事出有因。2015年下半年开始，深圳市房价迅速上涨，房地产市场过热导致各种投机行为异常活跃。为响应中央对楼市的去杠杆措施，规范金融杠杆，防范投机泡沫，深圳和广州开始打击以“首付贷”为主的房地产场外配资业务。房地产众筹涉及提供众筹炒房业务，也被纳入清理范围。

众筹是指在互联网上面向大众筹集资金，以帮助筹款人完成某个有特定意义的项目。房地产众筹作为互联网众筹在房地产领域的细分，凭借大众筹资、低投资门槛和低交易成本等特点，在线上平台集合大众资金参与房产投资，规避房地产的高投资门槛，缓解了房产投资的一大“痛点”。 在发展的初始阶段，国内房地产众筹被开发商当做一种概念和噱头用来炒作，借用众筹的名号为楼盘营销。

实际上，房地产众筹起源于美国市场。2012年12月8日，美国网站Fundrise率先将众筹的概念植入房地产中，诞生了“房地产众筹”模式。Fundrise提供住宅地产、商业地产及旅游地产等各种类型的不动产项目，投资门槛只有100美元。

美国的房地产众筹是作为房地产开发商的一种融资渠道存在，通过众筹平台对接项目和投资人。它多是以股权和债权的融资形式为融资者提供资金支持，大致可分为两类：产权型（Equity）和债务型（Debt）。产权型，即投资入股时，便自动拥有了产权;债务型，通常对当初的投资金额进行锁定，并以加付利息的方式，在盈利后进行利益分配。

筹款人在不确定风险或认为风险较大时，往往会选择保守的产权型，其获利后按照当初投资的份额，按百分比分钱。筹款人对该投资胜券在握或认为风险较小时，往往倾向于选择债务型，以债务买断加支付利息的形式筹集资金，盈利后，归还当初融资本金加利息即可。

2014年，随着万科和搜房网推出国内第一单房地产众筹项目，房地产众筹才被正式引入国内。

国内房地产众筹的兴起，一方面得益于互联网金融的迅速发展，债权众筹、股权众筹“野蛮生长”和“跨界融合”的发展方式，使众筹触及到各个投资领域;另一方面，也从侧面反映出国内的“资产荒”：国内流动性泛滥、投资渠道受限和投资回报率持续下降，使得房地产行业在经历了十多年的极度繁荣后，依然是资金追逐的目标。

不过，国内的房地产众筹在发展内涵、商业模式、交易结构等方面，与海外的房地产众筹存在巨大差异。

在发展的初始阶段，国内房地产众筹被开发商当做一种概念和噱头用来炒作，借用众筹的名号为楼盘营销，这类房地产众筹被业界归类为“营销型房地产众筹”。

随着各类房地产众筹平台的成立，房地产众筹模式推陈出新，如平安好房网、团贷网“房宝宝”、中筹网金等各种众筹平台涌现，各平台的众筹模式、交易结构都各具特色，甚至同一平台不同项目的模式都不尽相同。

除了模式众多，国内房地产众筹还经常被套用概念，似乎只要是满足公开向大众融资、项目涉及房地产这两个条件，就可以打着“房地产众筹”的旗号，其发展已经与房地产众筹的本质渐行渐远。

例如，万达集团利用旗下的第三方支付平台“快钱”发起商业房地产众筹项目――“稳赚1号”。该项目是以万达广场作为基础资产向投资人融资，投资人获取万达广场的收益权，房地产信托投资基金（REITs）是其退出的主要方式之一。其实，“稳赚1号”的实质就是REITs的互联网版本，只是这一交易结构被披上了“房地产众筹”的外衣。需要说明的是，笔者并不否认“稳赚1号”的创新性，在目前的金融环境下，“稳赚1号”对国内REITs发展有一定的推动作用。

实际上，业界也不认为“稳赚1号”是房地产众筹。根据众筹家的《2015年度房地产行业众筹发展研究报告》，2015年中国房地产众筹实际融资为6.52亿元;中国房地产众筹联盟披露的数据显示，2015年底，中国房地产众筹资金累计为20亿元。而“稳赚1号”仅第1期的募资金额就达50亿元，显然，该项目并未被业界纳入房地产众筹融资的范围。

再如，众筹炒房，这是针对房地产高投资门槛和一线城市的限购政策推出的众筹产品。连炒房都借用众筹概念，不知是炒房者的投资意识强，还是“众筹”一词无限地激发了国内大众的创新意识？

总体来看，国内房地产众筹的模式复杂多变，开发商肆意借用房地产众筹概念进行炒作，投机者则利用众筹规避投资门槛，这导致国内房地产众筹逐渐偏离众筹融资的本质。

房地产市场过热，“首付贷”和众筹炒房等投机行为，加大了市场风险，导致房地产众筹被全面封杀。但政策针对的毕竟是众筹炒房，与房地产融资相关的众筹业务，多少是被“误伤”。

事实上，目前国内房地产众筹的发展规模还很小。2015年，房地产众筹成交金额不过20亿元，这样的规模只相当于一线城市的一个住宅小区的市值，而中国房地产市场的资产规模是几十万亿级别，取缔房地产众筹，对房地产市场的影响几乎可以忽略不计。

若认可其发展，监管层需要特别制定行业规则和指导政策，同时，为规范一个只有20亿元体量行业的发展，还要耗费一定的监管成本。

这意味着，房地产众筹的未来发展前景将完全取决于自身发展，只有不断提升市场规模，扩大行业影响力，才能保证行业的基本生存。

首先，房地产众筹应回归融资的本质。只有在此基础上对众筹模式和交易结构进行创新，降低融资成本，服务于开发商和购房者，房地产众筹才能成为传统融资渠道外的有益补充。

第8篇：房地产行业的商业模式范文

北京的秋天从来都是艳阳高照、秋高气爽，秋雨倒真不常见。仿佛如今年这个房地产市场，人们还没完全反应过来，就突然降温了。

冒着绵绵细雨，楼市传媒的董事长蔡鸿岩和万有引力广告公司的董事长韩永坤一前一后地跨进北京工体北门小资们最爱闲散聚集的漫咖啡，开始了一场严肃的讨论：房地产的互联网微营销到底怎么弄。

不管与现在的房地产市场状况或互联网的发展情势有没有关系，这个话题其实都很“高大上”。

蔡鸿岩，在房地产圈里做《楼市》杂志这样的纸媒很多年，深谙推广传播之道。韩永坤，在广告界里搞房地产的创意也是出类拔萃的一个人物。但今天，他们也只能放下传统的经验和曾经的成功，来探讨和追赶互联网中的房地产。

这已是大势所趋。尤其是在房地产行业开始整体徘徊的大背景下，并不站在这个行业中心位置的房地产人都开始心急火燎地要在互联网中找到新的定位。

哪怕是在去年，房地产行业的日子都还挺滋润。互联网已经把旅游、家电、百货、租车甚至金融等行业冲击得东倒西歪的时候，房地产整体上似乎还处于互联网边缘的迟钝中――而今年，房地产似乎被无所不在的互联网撕开一道明显的口子！

千里之堤，溃于蚁穴。房地产行业链条里的人在曾经相对封闭的圈子里吃饱喝足，对当今大趋势的互联网其实心底里并不感冒，甚至还有点抵抗情绪，最多在房地产营销推广环节做个装饰性的应用。

可是，资本对于高利润永不满足的追逐，从来不会让一个行业安然尽享荣华富贵。房地产行业城外的人一心想冲进来。互联网把那么多甚至政策垄断性的行业都冲开了，房地产自然是个不错的目标，而互联网自然是个无往不利的武器。

比蔡鸿岩、韩永坤还要大佬的大佬们，比如说王石、王健林、李彦宏、马云、马化腾等等，自然会用战略眼光审视这一切，权衡这一切。

在9月份的时候，互联网行业和房地产行业就令人震惊地诞生了这样的组合：王石+马云；王健林+李彦宏+马化腾。具象地说，就是万科在淘宝卖房，万达联合百度和腾讯搞电商。两个行业的人都明白这样组合的潜台词：组合方内部是互补互利的，而组合对手之间是相互掰腕子的。

王石之所以迈出这一步的原因，借用他的一句名言：“担心下一个倒下的是万科。”万科都要奋不顾身地扑向互联网，不就是意图借助互联网不倒下吗？

王健林更有意思，他做电商，不去拜阿里巴巴的山头，却找了百度和腾讯，这个“腾百万”出人意料，又确实在情理之中。阿里并不一定需要万达这样的不动产电商合作伙伴，但对有着电商短板的百度和腾讯而言，却正中下怀。

互联网和房地产大佬们合作的底牌，也就是战略方向，不会从目前合作的形式和内容中轻易亮出来。但仔细琢磨一下大佬们怎么合作，却一定能找到一些互联网改变房地产的蛛丝马迹。

万科并没有在淘宝开售楼处，而是拿出北京、上海、广州、杭州等12个城市的23个楼盘与淘宝合作。楼盘的总价从40万到5000万元，户型从30平方米的单身公寓到300平方米的豪宅。买家在淘宝上的消费额度可以抵扣房款，最高200万元。不过，谁要天真地认为在淘宝上花了200万就可以免费拿套万科的房，只能说太傻太天真。例如，北京亦庄金域东郡项目，的确有200万元一套的房子，但是万科设置的最高优惠幅度仅仅10万元而已。

就此看来，万科与淘宝的合作，还真不是一个有价值的互联网房地产的案例，也不具备趋势意义，充其量也就是个销售噱头。但互联网水这么深，总要从浅处下水，试探试探吧？

开发商要不倒下，房子必须得卖出去；电商要想做成功，人气必须聚集。这些，只能越来越依靠无所不在无所不能的互联网！因为，单就房地产市场客源而言，如今客源最多的，不会是遍布各地的中介和行了，而是IT和电商巨头。淘宝有2.3亿个用户，主流是80后，与未来购房的主力客群重合；而百度每日响应的搜索请求超过60亿次，是国内最大的流量分配商。

所以，开发商巨头不管主动也好、被动也好，对互联网巨头的拥抱，正是互联网冲击房地产行业形成缺口的标志。

房地产媒体有可能不能再作为房地产的信息中介，行也可能不能再作为房地产的销售中介，那么整个行业链条就要重新梳理和洗牌了！

这个已经打开的缺口还将如何演绎？我们不妨来看看这些人、这些事。

李彦宏，百度CEO。在9月3日举行的百度世界大会上，所谓挑战微信的“直达号”推出。对于地产商来说，“直达号”的价值是可以给地产行业的营销带来颠覆性的影响。以万科为例，百度可以将涉及“北京房价”、“地铁楼盘”、“新开盘”的模糊需求全部推送至万科的“直达号”。通过“直达号”，购房用户的需求随时随地对接开发商的营销服务。而这将给移动互联网的入口带来颠覆性变化，就像曾经的“搜索入口”颠覆“门户入口”一样。

第9篇：房地产行业的商业模式范文

国家对房地产调控进入攻坚阶段，一方面说明了国家房地产行业调控政策的累积效应正在日益显现，整个行业处在持续走低的态势；另一方面体现了房地产行业对国家的宏观经济存在一定影响和制约，使得房地产企业的竞争与国际宏观经济环境和国家宏观调控政策的影响息息相关。在当前的经济大背景下，要确保企业在竞争中的谋得一席之地，应对企业当前面临的竞争环境进行系统分析，结合企业实际，量身定制具有可行性的竞争战略，有效提升企业的核心竞争力，保障企业健康持续的发展。

企业的竞争战略，指企业的产品和服务在方向、目标、方针及策略方面参与市场竞争。企业竞争战略的构成要素主要有以下几个方面：竞争环境、竞争方向、竞争对象、竞争目标及其实现途径。发展战略是企业的魂，竞争战略则是企业核心的作战计划，是有效贯彻实施发展战略的途径。房地产企业如何在激烈的市场竞争中谋生存，求生存并达到持续经营，切合企业实际的竞争战略至关重要。

房地产企业的竞争战略主要有总成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种表现形式。企业在制定竞争战略的制订应主辅清晰，明确选择一个主导战略，要么将成本控制低于竞争者；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，以为顾客提供比竞争者更多的价值赢得市场份额；要么企业明确服务于特定的市场细分、特定的产品种类或特定的区域。企业应该结合自身的特点，发挥独有的竞争优势，把握市场机遇，降低经营风险，调整经营状况，制定切合企业实际的竞争战略。

二、ZF房地产公司竞争战略分析

ZF房地产公司为一家国有全资控股企业，于2010年整体并入一级央企后，ZF房地产公司负重前行，一手处理历史遗留问题，另一手积极拓展主营业务、谋发展。重组后的新ZF房地产公司，在企业生命周期环节中正处于初创阶段，但30年的历史积淀，在主营业务、品牌管理、资源积累等方面又具有一定的优势，那么现阶段的ZF房地产公司应采取怎样的竞争战略和措施，加快主营业务的发展，快速完成资本积累是值得深入思考的问题。为在日益激烈的市场竞争中异军突起，本文通过采用企业竞争力模型（SWOT）对ZF房地产公司的情况进行详细分析。

（一）优势

1.具有一定的品牌优势

ZF房地产公司作为全国成立最早的房地产企业，历经30年建设了如商品房、保障性住房等多种形式的开发项目，树立了良好的社会形象，ZF品牌影响力大、认可度好、美誉度高的特点。

2.资源优势

ZF房地产公司经过多年的培育和发展，与各地政府建立了紧密的战略合作关系，拥有较为完整的市场体系，为公司继续从事房地产开发业务提供了有力的保障。

3.积累了比较丰富的开发业绩和经验

ZF房地产公司作为最早进入房地产行业的国有企业，开发建设的产品种类多样，如代建房、普通住宅、商品住宅、商业地产、保障性住房及军队安置住房等。在全国30余个省、市均有开发项目，累计开发面积达2.8亿平方米，开发成熟的小区超过1300多个，积累了丰富的项目开发业绩和经验。

4.有国家的扶持政策和母公司的大力支持

重组后的新ZF房地产公司将得到母公司的全方位保障，同时国家在国有资本金预算和政策性脱困等方面也给予有力支持，ZF房地产公司获得必要的资金支持，将为公司新的业务发展开辟了有利条件。

（二）劣势

1.ZF房地产公司项目的开发历史长达30多年，但对项目开发的经验、教训未进行过有效总结，成熟的项目开发管理模式尚无。

2.资产规模及净资产规模均较小，资金来源渠道单一，资金实力有限，限制了公司的发展速度。

3.ZF集团总部及项目公司之间管理界限不明确，权责划分不清晰，总部对项目公司的管控力的深入程度不够，管理不够精细化、规范化。

4.与同样具有国企背景的房地产企业相比，在管理水平方面存在较大差距，符合企业实际的管控体系建设亟待完善。

5.设计、策划营销等方面专业的人才不足，未能对公司领导的决策提供支持。

6.品牌管理有待加强，企业价值有待提升。

7.信息化建设尚不健全，制约企业发展的进程。

（三）机遇

1.国家的宏观经济环境及各地政府的发展构想，为房地产行业提供了广阔的发展空间。

2.国企深化改革、中央企业结构调整，国有资本金预算等对困难企业重组的政策支持。

3.中央政府出台政策改善住房供给结构，鼓励开发性价比高的商品房、经适房、廉租房等保障性住房的建设。

4.市场洗牌力度日益明显，有央企背景、专业能力强、规模大的房地产企业可以在未来市场竞争中占据主导地位。

（四）威胁

1.国家对房地产行业持续的宏观调控，对房地产业的发展从而对公司?l展的影响。

2.房地产行业的发展的专业化水平和层次日益提高，竞争对手的综合实力不断增强。

3.历史上形成大量的不良资产及遗留问题严重制约公司的发展。

三、ZF房地产公司竞争战略的调整和选择

通过企业竞争力分析，对ZF房地产公司应该根据现在的情况，以机会为导向，积极探索合适的竞争战略，利用战略组合的模式，稳步打开市场，深耕具有资源优势的市场，搭建成横纵交叉的稳定结构，获取更多的市场份额。建议选择差异化和集中化的组合战略，从以下方面对ZF房地产公司的竞争战略进行调整。

（一）项目地域相对集中化

随着国家提出加大对城市化建设的力度影响，ZF房地产公司在未来几年应抓住二三线城市发展的新机遇，以前瞻性的目光抓住区域发展为契机，力求在竞争激烈的市场中脱颖而出，这符合公司目前的资金实力状况和管理队伍现状以及成本风险控制的要求。目前在开发的项目销售业绩突出，在重庆、长沙等地得到消费者的认可和较好的社会影响力，同时对所在地域的经济、政治、人文和风俗习惯的全面了解，对未来市场的发展趋势有了较准确的预判。因此，可以借此机会，因势利导，在重庆、长沙等地域进一步深入开展项目，深耕重庆、长沙等有资源优势的市场，以点带面稳步扩张。同时，在对全国性的项目信息进行判断筛选的基础上，确定有资源优势和市场优势的几个重点区域进行深入研究和布局，保证项目的成功率。对北京、上海、广州等一线城市的房地产市场也应密切关注，遇到合适的项目可以大大提升品牌效应。

（二）项目产品的差异化

众所周知，产品质量好坏决定企业发展生命力的进程，ZF房地产公司应该在项目产品精细化的基础上实行差异化，在保证产品质量，凸显规划设计、营销策划方面的优势的基础上，有必要实施差异化竞争战略，利用“精品+名牌”的策略，提高市场占有率，不断提高社会影响能力，成为企业发展的核心竞争能力。从以下几个方面实行差异化战略有利于企业的持久发展。

1.规划设计应以人为本，设计新颖，功能合理。要择优选择设计方案，从户型设计、结构体系、内部功能、空间利用、室内外环境、节能节地等各个细节上都要体现以人为本的思想，充分体现产品的使用价值和观赏价值。对于销售业绩好且具有自身的特点的设计，可将其复制到多个的项目上，一来节省设计成本，二来利于销售，为企业带来更多经济效益。

2.质量精细，设施齐全，便于营销。产品质量是企业发展的生命力，在具有成熟的规划设计前提下，施工质量是提高产品质量的中心环节和重点。其中施工材料、配件、设备的选择不但要保证产品质量，且应充分考虑到消费者的实际需要。同时，选择现场管理丰富、技术质量管理过硬、技术素质较高、资质等级水平较高的合格的施工企业，才能确保提高产品的质量。在保证产品质量精?，配套设施齐全的前提下，加强营销策略，在差异化竞争中取胜，只有这样才能吸引更多消费者。

3.环境优美，居住方便，服务周到。规划设计应该与项目定位以及后期的物业管理一脉相承。目前，景观设计和物业管理的好坏已经成为项目成败的一个重要因素。优质的景观园林的配套建设，直接影响着销售业绩，从而影响利润的获得。

（三）产品线的相对集中化，争取形成差异化的商业模式

在房地产业宏观调控从严的大环境下，准确的产品线定位是保证企业在激烈的市场竞争中脱颖而出的关键。ZF房地产公司与知名的房地产企业相比，受到资金量少，土地的存储量有限等客观因素的影响，需要对住宅、商业、办公等产品的配比有一定的规划，目前应以相对熟悉的住宅开发为主，逐步提高其他产品的配比。住宅产品方面在短期内应以刚需性的普通住宅定位为主，适当搭配保障房和高端商品住宅，形成相对集中的产品线。

四、ZF房地产公司竞争战略实施的保障措施

为了确保ZF房地产公司竞争战略有效的实施，使其能在房地产需求多样化和日益激烈的竞争市场环境中脱颖而出，练好内功，有效的组织资源配置、内部管控能力的提升等都至关重要，建议ZF房地产公司应重点从以下几个方面提升企业的核心竞争力。

（一）加强企业的管控能力

提高企业管理能力是增强企业核心竞争力的有效途径之一，ZF房地产公司应该在科学分析宏观环境的前提下，对本企业进行合理的判断与决策，通过提高企业管理能力，不断提高企业的核心竞争力。建议加强ZF房地产公司总部和项目公司的内部控制能力，在开发投资、工程建设、产品销售等环节均需要实施全过程管理，应重点做好以下几点：一是提高项目论证能力和决策水平；二是加强成本、进度、质量与安全管理；三是全面实施风险管理。

（二）优化企业的组织结构

ZF房地产公司可以进行机构改革、重塑管理流程，打破部门之间的固有观念，强调项目的重要意义，提高员工的协作能力和创新能力，有利于组织的灵活性和应变能力的提升，使得企业在激烈的市场竞争中更具优势。建议采用矩阵式结构管理模式，一方面通过核心价值链管理设立部门，包括投资、营销、研发、项目运筹及结构资本和运营管理部门，另一方面从知识、人力、财务、客户角度。

（三）加强人力资源开发

ZF房地产公司应通过建立学习型组织，引进业务素质过硬、竞争力强、富有创造力的人才，不断强化团队协作，培养出适应企业发展战略的各类人才。人才不仅是企业经营者谋略决策的关键，更是企业产品创新、品牌升值、实现目标市场价值的基础。因此，优秀团队的打造，是形成企业核心竞争力的保障。

（四）加强企业的信息化建设

房地产企业合理运用信息化管理技术来有效提升管理水平高和核心竞争力。ZF房地产公司应加强项目设计管理信息化、项目实施过程信息化、产品和服务销售信息化、企业管理信息化、企业决策信息化和动态联盟信息化等方面的建设力度，不断提升企业的管理效力和水平，加速商业价值的实现。

（五）拓宽多种融资渠道

房地产行业属于高风险行业，由于存在资金需求大、投资回收期长的行业特征，在房地产政策宏观调控下，应克服融资障碍，重塑企业资金链，，依托自身资源和特点，减少过去对于银行贷款的单一依赖，寻找合作开发、银行贷款、信托基金、发行债券、上市公司再融资等多元化的融资渠道，才能为公司的快速发展提供有力支持。