成本控制范围精选(九篇)

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第1篇：成本控制范围范文

成本控制是为实现成本管理目标而采取的行动或措施,包括成本预测、成本预算和成本分析及成本措施。中小企业进行有效的成本控制具有重要的意义,力求以较小的耗费来取得最大的经济效益。中小企业的成本控制,决定了整个社会的成本控制水平和社会效应。有效的成本控制可以改变管理者的成本管理理念与水平,可以使企业管理者全面、清晰地掌握影响公司业绩的核心环节,提高在激烈的市场中生存能力。有效的成本控制还可以提高员工的素质,加强成本控制意识,制定科学合理的成本目标,优化成本控制模式和手段。所以成本控制必须进行有效的行动和措施,那么如何有效地控制成本,我认为应从以下几个方面来进行。

一、划定关键成本控制范围

成本控制内容实际上就是成本控制的范围和对象问题。通常人们把成本理解为制造成本、完全成本,理解为直接材料、直接人工、制造费用。中小企业既要考虑保持企业在市场激烈竞争中取得长期、持久的竞争优势地位和效益,又要扩大成本控制视野,将采购生产销售环节,研究开发与设计环节和售后服务环节纳入,还要考虑质量成本、人力资源成本、研究开发成本、环境保护成本等,凡是企业能够加以控制的支出均属企业成本控制的对象。但是成本控制的重点范围要根据内外环境变化经常作出相应调整,把对企业影响最大的成本项目作为关键的成本控制。如果只是机械地照搬理论,点面俱到,反而不能将主要精力放在关键控制范围内,容易对成本控制失去最大的效力。

二、制定有效的成本控制目标

中小企业有效的成本控制目标就是在既定的企业战略模式下最大限度地获取利润。为取得长期、持久的竞争优势而实施的成本控制目标,要把企业成本控制纳入整个市场环境中予以全面考察,准确分析和判断企业所处的环境,依据企业自身的特点确定和实施适当的成本控制目标;企业还应据不同情况制定弹性的成本控制目标,考虑和与成本相关的因素。更具体的一点是在企业战略许可的范围内,有效的成本控制目标能引导企业走向成本最低化。

三、全员成本控制中的主体的积极性与主动性

成本控制实质上是企业内部各部门、各环节的各项生产要素与经济活动共同作用的一种管理活动,人的素质和态度决定了成本控制的成败。成本控制的主体应该包括对企业成本的形成和发生负有责任的影响者与参与者,特别是与成本的发生密切相关的诸如决策阶层、部门负责人、工程技术人员、专设成本机构人员都应视自己为成本控制的主体,充分认识到自己的主观能动性对成本降低的积极性和重要性,积极主动参与到成本控制中来,从而形成一个自上而下的全员成本控制体系,及时运用科学合理手段和控制方法,对控制进行适时控制。要达到主动与积极的效果,就要要求企业管理者创造企业学习氛围,主动来了解学习先进的管理知识,要求成本控制主体学习计划、组织、控制、营销、采购、研发、质量等业务管理方面的知识,以及产业、行业和其他相关知识,等等,促进主体控制人员的素质水平提高。对员工也应该主动培训,要求学习和掌握先进工艺和技术,减少在生产中的浪费。

四、多样化成本控制方法

不仅广泛应用传统的成本控制法如标准成本法、变动成本法等,随着产品需求多样化、个性化,而且通过对所有作业活动进行跟踪反映,应用对最终产品形成过程中所发生的作业成本进行有效控制的作业成本法。在多样化应用的成本控制方法中,最重要的是要对成本予以细化分析并跟踪控制。并且通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本;提高技术装备水平,利用新技术、新材料、新工艺,改进产品结构等措施,使成本降低。提高资源利用效率,创造出更多的价值,达到“节约增产”的目的,提高瓶颈资源的利用效率。

五、建立强有力的信息化管理系统支撑

现代的成本控制活动已经渗透到企业的研究、开发、设计、采购、生产、销售及售后服务等一系列活动中,以价值表示的各种成本控制信息繁杂而庞大,对成本数据信息的传递、处理不再是人工所能办到的。如何及时、准确、安全、有效地进行传递并处理成本控制信息成了现代成本控制理念和方法能否实施所必须考虑的问题。先进的计算机信息处理技术为其提供了可能。以计算机及其软件构建的交互式信息处理平台,不仅可以高速、快捷、方便地传递和处理成本数据信息,而且可以提高成本信息的准确性、规范性,这就可以大大提高成本控制的工作效率,保障现代成本管理工作顺利、全面地展开。

六、加强管理制度执行力度

第2篇：成本控制范围范文

一、成本控制的内涵

所谓成本控制，指的是企业根据预先已经设定好的成本管理目标，在形成产品成本的过程中，各方位实时监督成本形成的过程，一旦出现偏差，及时发现并纠正，保证各项成本开支能够被有效控制在计划范围之内，确保预算设计的成本目标得以实现。所以我们可以看到，成本控制是一项有意识、主动的控制活动，是现代企业管理中的重要环节，成本控制工作的结果，在某种程度上甚至可以影响到企业的生死存亡。企业的成本控制可以分为广义的成本控制和狭义的成本控制两种。所谓广义的成本控制就是指，成本控制的范围涵盖了企业经营的所有方面和阶段，不仅包括生产产品阶段，还包括来从产品设计、研发到最终的销售阶段；不仅仅是对各个活动阶段进行事中成本控制，还包括其进行事前成本控制和事后成本控制；不仅仅是对经营活动本身进行控制，还包括对企业社会成本、环境成本和质量成本等的控制。所以广义成本管理是一种全方位的系统成本管理范畴。而狭义的成本管理则仅仅是指对产品在形成过程中发生的成本消耗活动进行管理与控制，将各项成本耗费控制在预先设定的计划范围内。

二、外资企业成本控制的特征

外资企业由外国投资者投资设立，依照中国相关法律在中国境内设立与运营。由于外资企业由外国投资者完全控股，所以多数在统一的集团控制模式下进行成本管理与控制，同时以经营状况和内外部的环境变化来作为参考的依据，适当地根据企业的实际情况做一些有关成本控制的调整。与内资企业相比，外资企业在成本控制上有以下几处特征：

（一）以满足顾客需求为导向

现代企业与传统型企业想比较，大的区别在于企业从简单地为顾客提品发展到了为顾客创造价值，而外资企业的成本控制也贯彻了这一现代企业治理理念，即通过成本控制来实现顾客价值的增值，通过增加顾客的收益减小其可能产生的损失来提高消费者满意度，以此来获得较高的市场占有率，实现企业发展与顾客的双赢。

（二）实施全面成本控制

外资企业在进行成本控制时，往往能够做到事无巨细，将所有与成本发生有关的活动环节都纳入到成本管理与控制中来。例如从办公室采购支出到大型的资本采购支出，从管理费用、销售费用等期间费用到具体的产品生产环节，都能够做到制度明确、手续完备、监控严谨、奖惩有据，在成本控制上系统全面、一丝不苟。

（三）在成本控制上实现全员参与

企业要进行有效的成本控制，绝对不能寄希望于一个或者几个部门的行动，而是需要公司上下全面配合。外资企业在进行成本控制时，不仅能做到财务会计工作人员、成本会计重点参与，还要求企业上下所有员工能参与到成本管理与控制活动中来，所有部门都被划分为进行成本控制的责任中心。在外资企业无论是领导对整个公司的开销把关，还是每个员工自身需要耗费的开支等，都有着明确的开支标准，并且要求将开支进行详细记录，作为期末业绩考核的重点参考内容。成本控制全员参与无疑能够大大提高企业成本管理的有效性。

（四）强调价值链管理，注重培养与管理重要供应商

外资企业的成本开支大小很大程度上取决于其和价值链上下游单位之间的博弈结果，尤其是消费者市场具有范围广、竞争者公开竞争的特点时，尽量减小供应商链条端的开支就显得尤为重要。所以外资企业在选择和管理供应商时，一直关注的是与供应商能否形成长期稳定的合作关系，互利互惠，达到双赢。外资企业在选择供应商时绝不是仅仅以价格作为参照标准，还需要兼顾到供应商提供的产品质量稳定性、售后服务等方面，必须要选择性价比高并且具有较高发展能力的供应商，签订长期性的合作合约，防止在原材料市场价格不稳定时，可以有一定的缓冲时间，降低风险带来的负面影响。

三、进一步加强外资企业成本控制的建议

（一）将成本控制提升到企业战略层面的高度

将成本控制提升到企业战略层面的高度意味着外资企业要树立战略型成本控制理念，尤其是现在国内外竞争趋势异常严峻，外资企业也需要考虑到战略转型的问题，在战略转型的同时能不能结合利用成本控制达到目的，可能直接决定了战略转型是否能够成功。树立战略型的成本控制理念，要求外资企业将成本控制深入到高管层和每一个员工的工作观念中去，将成本控制要实现的目标贯彻到全体职员的工作行为准则中去，在企业文化氛围中营造对成本管理的重视，通过定期举办成本控制培训课、各部门员工专题研讨论坛等等使员工首先能够在思想上明确战略型成本控制的内涵与实施意义。除此之外，企业还应当制定合理、科学的成本控制制度与考核、奖惩标准，加强成本管理制度的可行性和可落实性。

（二）建立恰当的成本控制结果评价体系

对成本控制结果的评价不应仅仅包含评价标准，还应当同时附有相应的责任体系。外资企业需要以顾客需求或者是企业经营目标作为经营管理的核心，设计出适用于自身的成本控制结果评价指标体系，将该指标体系规范化、制度化，使得评价结果更具说服力。同时在进行评价时要充分考虑到企业各个部门的既有特征和职能，评价体系必须要具有一定的灵活性和适应性，才能够使得评价结果更具说服力。

（三）将成本控制评价结果与员工的个人业绩考核相联系

第3篇：成本控制范围范文

关键词:工业企业 成本控制 财务管理

成本控制是企业在其生产经营过程中根据预期成本目标，对企业的成本费用等各种耗费进行的计算、监督和纠正的管理过程，其目的是保证企业更好地实现目标成本。在激烈的竞争环境下，成本控制是企业长足发展的基础，更成为企业提升经济效益和核心竞争力的关键。

一、工业企业成本控制的必要性

成本控制是工业企业管理的重要内容，是企业生存发展的重要基础，具体表现在：

(一)成本控制是企业利润最大化的有力保证

成本是企业利润最主要的两大影响因素之一，严格的成本控制可以帮助企业在同等收入条件下获取最大经济利益，能保证企业的利润最大化。企业利润的增加可以通过销售价格的提升、成本费用的控制以及创新产品等方式来实现，只有成本控制的目标和措施由企业自身控制，因此通过成本控制促进企业利润增长最易掌控。

(二)成本控制实现股东利益和企业创新的需要

随着改革开放的深入，我国工业企业面临着更多具有先进生产水平的外来企业的竞争压力，企业要想不断发展壮大，必须通过优良的成本控制来获取更多的资金利益，在保证股东权益的同时有更多的剩余资金投入企业的技术产品创新领域。

(三)成本控制是企业获得竞争优势的重要手段

工业企业能够做到有效的成本控制，便可在激烈的竞争环境中获取更大的低价成本竞争优势。

二、工业企业成本控制的现状及问题

当前我国工业企业的成本控制面临严峻的考验，其现状主要表现为：

(一)成本控制意识薄弱

企业的成本控制具有其独有的重要性和必要性，但是在一些工业企业中，由于管理层缺乏成本控制意识，只将经济利益的增长点放在产量的提升及收入的增长上，造成企业大量资源浪费，导致成本居高不下，难以使企业实现与投资相匹配的利润最大化。

(二)成本控制范围不全面

成本控制包含的内容非常丰富，覆盖企业生产经营的全过程和各个环节。然而一些工业企业片面认为企业的成本控制就是生产成本中的制造成本控制，忽视了企业的筹资成本、采购成本等的控制。同时，企业大多从产品的生产成本方面进行要求和控制，对新产品的开发研究、融资成本以及高级技术人员利用成本等方面的控制则相对缺乏，在控制内容上僵化单一、不全面。

(三)成本控制体系不够健全

我国的工业企业在其成本控制过程中大多是实行一些有针对性的部分控制，企业本身并未建立完善的成本控制体系，不能真正从企业内部有系统地进行成本控制，同时企业内部还存在宏观成本控制机制不完善、检测不力等问题，严重阻碍成本控制作用发挥。

(四)成本控制执行力度不够

成本控制的观念以及实施过程都需要完善的责任制度来进行监督，通过制度对企业各部门和各环节的成本控制进行细化和责任化。但是在成本控制的实施执行过程中，仍存在执行力度不到位的情况，相关责任人并未达到对应成本控制目标，责任推诿情况时有发生。

(五)成本控制方法不科学

我国工业企业在成本控制过程中存在方式不合理和方法落后等情况。一方面，一些工业企业过度关注企业短期效益，采取静态固定的成本控制方式，忽视了动态周期成本的控制，严重阻碍企业的长远发展；另一方面，一些工业企业缺乏系统的成本控制方法和体系。同时，我国工业企业在成本控制中过度依赖单一的成本会计系统，只片面追求成本控制的结果，并未充分利用成本控制来深入反映企业生产经营过程，从而为管理决策者提供有利的指导信息，影响企业整体经营策略的制定。

三、加强工业企业成本控制的措施建议

为了改变工业企业成本现状，提高企业经济效益，加强工业企业成本控制主要可以从以下几方面入手：

(一)树立领导成本控制理念

在市场经济下，企业领导应树立成本的管理观念，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。首先，成本管理就不能局限于产品的生产过程，而应延伸到产品的市场需求分析，相关技术的发展态势分析，产品的设计，顾客的使用等方面。其次，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、服务成本、环境成本等。最后，企业管理重心应由内转向外，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本成为关键，如相关成本、机会成本、未来成本等。

(二)强化成本控制理念

正确的经营理念能指导企业向着健康的方向快速发展，工业企业应该强化包含所有员工在内的成本控制理念，对企业员工进行成本控制思想训练，让成本控制理念渗透到各部门各员工内心，并引导他们自觉执行控制措施，完成成本控制目标。在具体企业成本管理工作中，领导要多树立成本效益管理观念和多动因理论的成本管理观念，通过成本与效益挂钩、建立人力资源培育机制和加大财务绩效考核机制来进工业企业的成本控制。但是在现在工业企业人力资源紧缺的情况下，进行人力资源的培育机制，建立一大批具有国际水准的员工是进行成本控制的前提和核心。我们要提高员工素质水平，使得我国工业企业在基于新的成本管理观念进行成本控制的同时，建立起可以具有成本控制理念员工队伍，从而同时实现高水平的员工队伍和成本控制双重目标。

(三)健全成本控制体系

优良的成本控制工作需要健全的制度体系进行指导，企业要建立与本单位相适应的成本控制组织架构，建立以成本控制为核心的控制制度，落实成本控制责任制度，以成本控制的利益最大化为核心工作进行企业的经营管理工作。

(四)强化执行力度和细化奖惩机制

完善的成本控制制度需要强大的执行力来实施，执行力的高低和好坏直接影响到成本控制的最终实施结果，工业企业的成本控制环节相对复杂，就要求各部门和各环节都必须按照要求来执行；另外，企业可以细化奖惩机制，根据成本控制目标完成情况对相关责任部门和责任人进行必要的奖励和处罚，让成本控制工作与员工利益挂钩，促进其执行。

(五)拓展控制范围

企业要尽力拓展成本控制范围，所有可能涉及企业资产消耗的环节和影响企业长远发展的内容都必须纳入成本控制范畴，特别是一些研发成本和预先成本企业。

(六)优化成本控制方法

企业还需要优化成本控制方式，引进先进成本分析理论的同时，充分结合人力和计算机实施多元化控制策略。另外，工业企业需要加强对生产经营过程的全过程管理，利用不同的成本分析方法，加强对企业成本的控制力度。

参考文献：

[1]张玉涛.工业企业成本控制问题初探[J].价值工程,2011,30(22):129-130

第4篇：成本控制范围范文

关键词：企业成本控制；常见问题；对策

成本控制是企业管理和企业财务管理的重要内容。企业成本控制是在在企业的经营活动中，按照既定的成本目标，对企业生产经营过程中的成本费用的损耗进行严格的计算、调节和监督控制，及时发现企业成本管理过程中的偏差，采取有效措施纠正企业生产经营中的不利偏差，促进企业经营成本控制在预定的目标范围内。企业开展成本控制，加强成本管理对于提高企业竞争优势，促进企业经营效益的提升具有重要意义。

一、企业成本控制中的常见问题分析

1.1成本控制与企业战略不匹配

许多企业在进行成本控制时，忽视企业的发展战略。企业成本控制与企业发展战略的不匹配，造成企业成本控制的战略目标脱节，影响企业的战略发展。企业加强成本控制是企业长期发展战略的具体目标细化，因此，企业的成本控制的目标应该充分的反映和体现企业战略目标。企业在进行成本控制的时候将成本管理的重心放在降低生产成本上，片面的追求成本的降低，造成企业成本控制存在一些误区。企业盲目的追求降低成本，采用提高生产效率、增加产量的方式低昂地产品成本，造成企业库存积压。另外，在控制成本的过程中忽视产品质量控制，采用偷工减料等方式降低成本，造成企业信誉丧失。企业在成本控制过程中不考虑企业长远发展，不利于企业成本控制目标实现。

1.2企业的成本控制意识薄弱

由于企业的管理层大多是技术出身，其对于成本管理与控制的意识不强。企业在经营管理中将大部分的经历投入在技术水平的提高以及产品的研发，机械工艺的提高等方面，而对于成本控制的意识十分淡薄，缺乏贯穿于生产全过程的成本控制意识。很多企业的生产成本往往在设计阶段就已经确定，在产品投产之后，留给企业降低成本的空间已经不大。另外，企业成本控制往往集中在事中管理与控制上，而对于事前及事后的管理缺乏足够重视。企业的产品生产往往涉及众多环节，从产品的设计、研发、原材料采购、产品生产、产品工艺改进等环节，都需要成本控制意识，从而保证企业生产经营各个环节成本的有效控制。企业缺乏贯穿于生产经营活动全过程的成本控制意识，影响成本控制效率和效果的提高，制约企业竞争优势的提升和企业经营效益的提高。

1.3企业的成本控制手段缺乏科学性和完善性

随着企业生产规模的日益发展壮大，新技术和新工艺在企业中的应用，很多企业传统的成本控制手段已经不适应企业的要求，导致企业成本控制效率的低下。企业的生产组织类型的多样化，使得企业成本控制手段缺乏科学性和适应性。目前，企业的成本控制工作主要是由财务部门来负责执行与实施，成本控制手段在很大程度上都是利用财务手段以及财务方法实施。这种成本控制手段具有很大的局限性。企业生产经营活动的环节众多，仅仅依靠财务数据分析以及财务管理手段是很难有效控制企业成本。另外，大多数企业没有引入先进的成本控制的信息系统。企业生产经营活动的过程十分复杂，企业生产经营过程中会产生许多成本费用，缺乏有效的成本控制信息系统，不利于企业成本控制方法和手段的改进。企业成本控制手段和方法的缺位严重制约企业成本管理。

1.4企业缺乏健全的成本控制体系

企业进行成本控制各个环节和各个部门相对独立，不成体系，造成企业成本控制的整体效果不高，未形成完善的企业成本控制体系。许多企业将成本控制工作的重点放在生产阶段的材料成本及费用支出的控制方面，这种成本控制方式具有片面性。

企业的成本不仅发生于生产制造环节，其更多反映在企业的产品设计、制造、销售以及售后服务等全过程。企业的成本是来自于企业的材料采购、产品设计、存货管理、生产组织以及产品销售、市场推广等各个环节综合产生的消耗。仅重视生产环节的成本费用控制难以实现企业成本控制的效果。局限于生产制造环节的成本控制，不利于充分的降低企业的成本。

二、解决企业成本控制中常见问题的对策

2.1在进行成本管理之前，进行战略分析

企业的战略目标不同，企业的成本控制措施和重点也不同，因此，企业在制定成本控制措施之前，首先必须进行战略分析，了解企业当前的战略目标、战略计划及当前所处的战略发展阶段，然后将企业的战略目标置于统领地位，通过成本控制促进其有效实施，这样才能将成本控制和企业战略有机对接。

2.2建立和健全成本控制基础工作

成本控制的实施依赖于成本管理的基础工作。没有可靠的成本信息作为依据，实现成本控制的目标只会成为一句空话。要提高企业成本信息的可靠性，企业必须建立和健全成本控制基础工作。主要应从以下几个方面着手：一是要建立健全原始记录制度。企业关于材料物资消耗、费用开支、产量等方面的原始记录应该做到准确无误，并保证其完整性。二是建立健全定额管理制度，企业对于材料、工时消耗和费用开支等，凡是能制定定额的，都要通过科学的方法，参照过去执行的情况，制定出既先进又切合实际的定额，并贯彻执行。三是健全计量、检验、物资收发领退和清查核实制度。

2.3采用作业成本法准确核算成本

作业成本法是以作业为核算对象，通过成本动因来确认和计量作业量，进而以作业量为基础分配间接费用的成本计算方法。与传统成本计算方法相比较，作业成本法具有缩小间接费用的分配范围、成本计算对象多层次化、成本计算程序明晰化、费用分配标准多样化、提供的成本信息准确化等特点。作业成本法拓宽了成本计算的范围，不但提供了产品成本，还提供了作业成本、动因成本信息，为成本控制和相关决策提供了准确而有价值的资料。

2.4实施产品生命周期成本控制

企业的成本管理不能只局限于生产成本的管理，而应从生产成本的管理转向生产经营的全过程管理，实施产品生命周期成本控制。只有这样，才能从根本上提高制造企业的成本管理水平。产品生命周期成本是指在企业内部及其相关联方发生的由企业负担的成本，包括产品从设计、生产、销售、售后服务直到产品报废全过程发生的成本。尤其是在产品设计阶段的成本控制将对产品成本起决定性作用，将长期对生产成本产生潜在的影响，属于成本控制中的事前控制，是成本费用管理的重中之重。企业的产品不但要做到市场可行、技术可行，而且也要经济可行。在保证产品的功能和质量的前提下，尽量降低产品成本是产品设计开发的重要目标。

结语：

在激烈的市场竞争环境下，企业要生存、发展，就必须苦练内功。成本管理作为一项有效的管理手段，是每个企业都必须加以重视，通过加强成本意识，更新成本管理观念，建立健全成本控制体系，改进成本核算体系等措施，才能将企业的成本真正的降低下来，才能增强企业在市场中的竞争力。

参考文献：

[1]林秀英。企业成本管理问题及解决措施探究[J].经济论坛，2013（6）

第5篇：成本控制范围范文

目标成本管理的实质

目标成本管理是商业银行为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标。它是一种适用于商业银行内部的约束性指标，具有先进性、科学性和群体性，是商业银行目标管理的重要组成部分。它以实现目标利润为目的，以目标成本为依据，对商业银行经营活动过程中发生的各种支出进行全面的管理。它与传统的成本管理相比，主要有以下区别：

（1）指导思想不同。传统的成本管理是以基期的成本水平为依据，考虑到计划期有关因素变动对成本的影响来确定计划期的成本水平，并以此为依据进行成本管理。目标成本管理是以市场为导向，围绕商业银行的经营管理目标所进行的成本管理，取决于商业银行的目标利润水平。

（2）管理的范围不同。传统成本管理的范围只局限于事中的成本管理，而目标成本管理的范围是将银行的全部经营活动作为一个系统，从事前的成本预测到成本的形成及事后的成本分析实行全面的、全过程的管理，将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下。

（3）管理的侧重点不同。传统的成本管理侧重于事后算账，虽然也进行成本分析，提出改进意见，但改进措施的实施要等到下一个成本管理期间。而目标成本管理则把工作重点放在事前控制和事中控制，按目标成本控制耗费，及时分析差异，采取措施消除不利因素，加强了成本的控制地位。

（4）管理责任的区分不同，传统成本管理以成本的形成作为成本管理的出发点和归宿点。而目标成本管理强调成本指标的分解归口管理，在各自责任范围内有效地控制成本，强调严格划分各责任单位的经济责任。

成本控制及其重要性

为保证目标成本的实现，成本控制是最关键的一环，它也是管理会计中“控制与业绩”评价会计的中心内容。它根据目标成本及成本预算的要求，对业务经营过程中与成本形成的有关方面进行指导、监督、调节与干预，以保证目标成本和预算任务的实现。

按照“控制论”的观点，任何一项控制活动都是实施控制活动的主体（即“施控系统”）和承受控制活动的对象（即“受控系统”）所组成的，成本控制的实质是施控主体对受控对象实施控制的过程。其目的就是要对受控系统的输入进行调节、干预，使受控系统的输出限制在施控系统所规定的范围内。成本控制是成本施控系统对成本受控系统的输入进行调节、干预，使成本受控系统的输出限制在施控系统预定的目标成本和成本预算范围内，并最终保证成本目标的实现。这里的“成本施控系统”是指商业银行内部各级对成本负有经营责任的单位，即成本中心。各级经营管理单位组成的成本中心，就构成了多层次的成本施控系统。

至于“成本受控系统”（即成本控制对象）是指银行内部各成本中心所经营的各种“责任成本”，成本受控对象是各该成本中心经营管理的责任成本。

成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。

成本控制必须遵循的原则

（1）全面性原则。由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。

（2）成本效益分析原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查，防护性控制到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益，以及成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。

（3）责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。

（4）按目标管理的原则。目标管理原来是一种由企业管理部门把既定的目标和任务具体化，并据以对企业的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种民主的、科学的管理方法。目标管理包括目标利润、目标成本、目标营业收入等许多方面的内容。而成本控制是目标管理中的一项重要内容。目标成本通常是在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益（5）按例外管理的原则。在管理会计中对那些不正常、不符合常规的关键性差异，叫做“例外”。日常成本控制工作的重点在于通过各种责任成本的实际数与预算数的差异分析，找出成本管理中存在的问题，并通过差异分析，找出影响成本概率的因素，并采取相应的对策措施。由于成本是由多方面成本项目构成的，成本差异产生的原因也是多方面的，为提高成本控制的效率，西方国家对成本指标的控制往往根据按“例外”管理的原则进行。这就是要求各成本责任中心不要将精力和时间分散在全部的成本差异上，而是应突出重点，将注意力集中在那些属于不正常的不符合常规的关键性差异上。对于关键性的差异要查明原因，及时反馈给有关责任中心，采取相应对策加强管理，对其他的差异则可放弃。

成本控制的主要方法

银行成本制度的建立，对于正确计算、估价与管理成本，建立业务经营活动法规具有重要作用。一般商业银行的成本控制从时间角度分为事前、事中和事后的成本控制。

（1）事前的成本控制。即在经营活动之前，为保事前的成本得到控制而建立起来的成本控制制度。

在事前进行的预防性成本控制，首先要根据成本习性把银行的全部成本分为变动成本和固定成本两大类，然后根据不同类型的成本采用不同的成本控制制度进行限制、监督和调节。在实务中，对于变动成本通常通过编制弹性预算进行事前控制。对于固定成本，在实际工作中可按酌量性固定成本和约束性固定成本分别进行事前控制。

酌量性固定成本，其伸缩性较大，可由银行管理部门根据不同时期的财力负担能力确定其开支金额的大小，如业务宣传费、培训费等酌量性固定成本。对于酌量性固定成本的事前控制，主要是通过分项目，事先制定一个固定预算，确定一个总金额，作为事前控制的依据，或是通过编制零基预算的方法来加强事前的成本控制。

对于约束性固定成本，银行管理部门的决策行动一般不能改变其数额。因此，对于它们的事前控制，主要应放在它们未确定之前进行，对约束性固定成本中的资本性支出，可根据支出预算中的数据，分项目制订固定预算，作为事前控制的依据。如银行计划在预算期内购置新设备，就要按此项目分别编制与此有关的固定费用预算，如折旧费、保险费、财产税、水电费等，作为今后控制实际发生数的标准，其他非资本性支出的约束性固定成本，可采用编制零基预算的方法加强事前的成本控制。

（2）事中成本控制。成本控制制度的建立及责任成本确定后，关键在于成本的日常事中控制。事中控制，就是商业银行内部对负有成本经营责任的各级单位，在成本形成过程中，根据事前制订的成本目标和制度进行控制，并通过责任会计的建立，保证成本中心的各项成本指标的实现。在事中的成本控制中，不仅要对已发生成本差异予以纠正，而且要预防可能发生的成本偏差；不仅要执行成本控制标准，而且还要根据实际情况修改和完善标准。事中控制的主要内容及程序可概括为以下几个方面：第一，以各成本中心编制责任预算，作为日常成本控制的依据。第二，在日常工作中由对成本负有经营管理责任的单位遵照控制的原则，对成本实际发生情况进行计量、限制、指导和监督。第三，各个成本责任单位根据实际需要（按日、按旬、按周或按天）编制实绩报告，并将各自责任成本的实际发生数与预算数或标准成本进行对比，计算出成本差异。凡实际成本大于预算的称为不利差异；凡实际成本小于预算成本或标准成本的称为有利差异。第四，各个成本责任中心根据业绩报告中产生的成本差异分析原因，采取措施来指导、限制当前的经营活动，或据以修订原来的标准成本或责任预算。第五，银行管理部门根据各责任单位业绩报告中计算出来的成本差异对各成本责任单位进行业绩评价与考核，保证责权利相结合的经济责任制的贯彻执行。

需要指出的是，成本差异虽然是事中进行成本控制的主要信息来源，是评价与考核各个成本责任单位业绩的重要依据，但是成本差异表现出的有利与不利差异，不能简单地作为经营决策和业绩评价的最终依据。这是因为实际数与预算之间的差异反映的只是表面现象，而要客观地进行业绩评价和采取正确对策，必须结合具体情况分析成本差异的性质及差异类型，然后才能作出正确的业绩评价与决策。同时，就成本差异产生的性质来看，有的属于在预算执行过程中由于执行者采取错误行动而产生的执行偏差。这种成本差异的出现总是与特定的行动有关，这种差异一经发现，就应立即加以制止。如由于决策失误而产生的外币投资损失就属于执行偏差；有的属于在事先编制预算时，由于成本预测参数发生变化而产生的预测偏差。这种差异一经发现，应及时对有关参数进行重新预测，使其尽可能与客观现实相符。如在预测利息支出时，由于没有考虑到利率调整因素，致使原定利息支出标准偏低而造成的不利差异；有的属于事先在编制预算建立模型时，由于错误地确定影响成本各因素之间的关系而产生的一种成本差异，例如，错误地确定目标函数、变量、约束条件而使得预算脱离实际而产生的成本差异，这类成本差异一经发现，应重新修订模型，及时制订出正确的标准或编制出正确的预算；有的属于在预算执行过程中，由于计量错误而产生的一种成本差异。这类差异确已发生时，应及时对计量错误加以纠正，以保证计量工作的正确性，为防止这类偏差的发生。还有的属于在预算执行过程中，由于实际成本和由某种正确规定的随机参数的典型波动而产生统计成本差异。对于随机偏差应科学地规定其偏差范围，对于正常发生的偏差一般不予纠正；只对那些不正常的偏差，才应采取行动加以控制。

（3）依据相关原则，确定“例外”的标准。

（a）重要性原则。重要性原则就是按照成本差异的大小来决定哪些成本项目对银行来讲是具有重要意义的差异，需要成本中心管理人员给予足够重视。衡量差异大小指标，通常是将成本差异与原预算进行比较计算一个成本差异率，在成本差异率之外，再规定最低的限制差异的金额。如成本差异占10％以上，或绝对金额超过1000元的，均应视为“例外”。至于差异率及绝对额的确定，要视不同银行的具体情况及差异性质来确定。由于成本差异分为“有利差异”（顺差）和“不利差异”（逆差）两种。管理人员不应把注意力只放在不利差异上，还应注意有利差异中是否隐藏着不利因素。例如采购部门为了控制固定资产采购成本，购入劣质产品，这会降低采购部门采购成本，这是有利差异，但由此也会增加设备维护保养费用，从而给其他部门带来不利差异。

（b）一贯性原则。按照重要性原则，有些成本差异虽然未超过规定的差异率百分比或最低金额，但这些成本差异在一段时期内一贯在一条控制线附近徘徊，就应引起管理人员的高度重视。这种差异也应视为“例外”。这种例外产生是有原因的，可能是由于成本控制不当产生，也可能是由于原定的因素或标准已经时久失效，应及时加以调整。

第6篇：成本控制范围范文

关键词：医院；成本控制；成本管理

医院成本是指医院在提供预防、医疗、康复等医疗服务过程中所消耗的物化劳动价值和必要活劳动价值的货币表现。医院成本控制是指医院根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。在实际运营中，为了提高医院成本指标的综合反映作用，促使医院更好的加强管理，医院在业务活动过程中的各项耗费和支出，都要纳入医院成本控制的范围。

S医院是一家营利性民营专科医院，面对日益庞大的医疗市场以及公立医院的强有力竞争，S医院必须通过成本控制来进行科学化、精细化的管理。成本控制不仅是医院增加利润的有效途径，还是医院健康发展的重要基础，S医院要通过成本控制提高医院的经济效益和社会效益，增强市场竞争力。

一、S医院成本控制现状

（一）S医院成本控制的组织结构和相关制度

S医院执行成本控制的主要部门是财务部。财务部的成本控制职责主要有以下几方面：第一，财务部根据《企业会计准则》、《医院会计制度》等相关规定制定成本核算办法并准确核算医院成本；第二，财务部负责编制年度预算，并根据董事会批复的年度预算对各部门的支出进行监控；第三，财务部要定期对预算执行情况进行分析，特别是超出预算范围的成本要特别说明。

在制度建设方面，S医院与成本控制相关的制度包括：《财务管理制度》、《全面预算管理制度》、《授权审批管理制度》、《固定资产管理制度》、《商务和差旅费管理规定》等。

（二）S医院成本控制方法

目前，S医院成本控制方法主要有以下两种：

第一，实行全成本核算，通过交互分摊法按三级科室即第一级行政后勤科室、第二级医疗辅助科室、第三极医技科室的顺序，根据员工数量、服务量、科室收入等参数将以上三类科室的成本全部分摊到临床服务科室中，以全成本来核算临床服务科室的业绩。

第二，S医院主要运用预算来对成本进行控制。S医院的预算编制根据是否归口分为归口预算和非归口预算，归口预算是指由各部门提出申请，由归口职能部门汇总编制的预算；非归口预算是指由各职能部门直接编制的预算。对于药品、医用耗材等变动成本，财务部根据上一年变动成本率和收入预算计算得出。对于薪资、物业费、设备维修费、办公费等固定费用，财务部根据各职能部门上报的预算进行初步审核、汇总、报董事会批示。各部门根据董事会批准的预算每月末上报次月的资金使用计划，经财务部汇总后上报财务总监和院长审批。根据审批后的月度资金支出计划各职能部门安排资金支出，S医院所有的资金支出都要按照医院《授权审批制度》严格执行。S医院的预算控制采用年度累计控制，每月末S医院都会对预算完成情况包括成本支出情况进行分析。

二、S医院成本控制存在的问题

（一）S医院成本控制的组织结构不完善，制度不健全，成本控制意识不强

S医院目前还没有设立专门的成本控制管理机构，也没有相应的机构职责。成本控制主要由财务部执行，而且财务部对成本的控制也主要是通过实行全成本核算和预算控制两种方法，对成本的控制力度很有限。另外，尽管财务部是S医院主要的成本控制部门，但财务部并没有被赋予太多的管理职权，很难发挥作用。而且，财务部只对医院的财务问题熟悉，对医疗业务、人事、后勤管理等问题并不专业，缺乏其他部门的参与，成本控制会缺乏科学性，很难达到预期的效果。最后，S医院的成本控制只停留在各职能部门，各业务部门并没有真正参与到成本控制中来，这也影响了成本控制的效果。

内部管理制度对于一个企业是非常重要的，尽管S医院目前已建立一些与成本控制相关的制度，但还不够健全，不成体系。例如，缺乏院内采购和供应额度控制的相关制度等。

目前，S医院成本控制意识还不强。首先，医院的管理层未能树立正确的成本控制意识，成本控制工作只是简单的成本核算和完成预算，缺乏有效的成本控制方法和手段，久而久之造成了成本控制上的形式主义。其次，部分部门负责人认为成本控制是财务部的事情，本部门只是配合财务部完成工作。最后，很多普通员工也没有重视成本控制，认为成本控制是做给领导看的，制度和执行是两回事。成本控制的意识不强，就导致了成本控制的低效。

第7篇：成本控制范围范文

关键词：成本管理；成本控制；价值链

一、成本控制的相关理论

（一）成本控制的含义

成本控制是企业为保证自身的经营目标，运用各种成本管理方法，将各项成本掌握在一定范围内的活动。狭义的成本控制是指在生产过程中或执行成本时实施的控制，其目的是使实际发生的成本与既定标准成本尽可能地接近；广义的成本控制是指企业从长远利益出发对成本实施全面、综合的控制，不仅包含事中控制、事后二次控制，还包括成本产生之前研究开发、决策和计划等阶段的控制。

（二）成本控制的目标

除了达到降低成本的基本作用之外，成本控制还能够配合企业各种战略的实施，通过力争实现企业成本最优化为企业谋取更大的竞争优势；充分利用有限的现有资源，提高资源的利用效率；利用量、本、利之间的联动关系，尽可能多地为企业获取价值，以实现价值最大化的目标。

（三）成本控制的方法

1.作业成本法是以作业成本为关键控制点的一种成本控制方法，通过对作业流程的控制来实现对成本的控制。2.目标成本法是一种按照既定目标对成本发生的整个过程进行控制的方法，涵盖采购、生产、销售的等经营环节。3.标准成本法是指企业根据生产经营的需要为各个环节设定好指标标准，并遵循指标对成本进行控制的一种方法。

二、工业企业成本控制现存的问题

（一）成本控制范围狭窄

大多数工业企业采用的是传统成本控制方法，成本控制范围主要集中在生产过程中，只关注生产消耗的原材料、人工及制造费用等，注重产品生产阶段的成本控制，没有实施对流通环节、研发设计环节的成本控制，不考虑生产环节之外的其他经营环节和外部经营环境的影响，忽视企业价值链的作用。随着管理科学的不断发展，能够适应企业外部环境影响的成本控制已成为成本管理发展的必然方向。企业生产经营的目标由追求自身利益最大化转变为实现客户价值最大化，通过分析企业内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链对企业的战略路线做出合理规划，结合“上下游”企业关联开展成本控制活动。

（二）成本控制未深入到作业层次

传统成本管理采取的主要手段是通过节约各类消耗来降低成本。但盲目的单纯以降低成本为目的，不惜降低产品质量和对客户的服务，虽在短期内实现了节约成本费用，但对企业的长期持续发展会产生巨大的负面影响，甚至是毁灭性的打击。企业应当以前瞻性的眼光，从现代成本管理视角出发，更多关注市场效益的创造，在经营的各个作业环节做好成本控制，投入先进技术、优化资源配置。不再把产品成本作为成本控制的唯一对象，而是以作业为层级，将资源作业、作业中心、制造中心等均作为对象，对成本进行全过程控制，不论费用支出是否与产出有直接关系，只强调发生的合理性。

（三）成本控制主体单一

多数企业的成本控制主体是公司高层管理者和财务部门，其他部门及员工尤其是一线生产员工不参与到其中。上述两者虽在成本管理中占据主导位置，掌控着成本控制的方向，但并不是成本发生的直接参与者，存在专业的局限性。成本管理责任没有落实到成本发生的部门和个人，使其没有形成成本意识，不能主动寻找降低成本的途径。得不到成本发生主体的支持，成本管理不能落到实处，生产经营过程中依然存在浪费现象，严重影响成本控制效果。

（四）成本控制信息化程度不高

随着信息化技术的推广和计算机应用的普及，许多企业已经开启了信息化管理模式，但采购、库存、销售、物流、人力资源、财务等子系统缺乏紧密的联系，各部门在传递信息过程中容易出现这样那样的问题，给财务成本管理信息系统准确有效地采集数据带来一定困难，导致工作效率降低，引发成本上升。此外，会计信息系统数据存在滞后性，不能对成本进行提前预测，无法为成本管理者事前决策和事中控制提供支持。

三、完善企业成本控制的对策

（一）实施基于价值链成本控制

目前全球经济一体化的趋势日渐明显，企业面临承受来自各方的压力。单独依靠降低产品成本已不足以帮助企业应对挑战，必须从多方面优化成本，以保持竞争优势。通过分析、管理企业价值链可以优化企业价值活动，从而提高经营绩效、保持竞争优势，实现企业的价值最大化。价值链成本控制以满足顾客需求为目标，通过优化作业流程来增加产品的成本竞争优势，是集多元化、复合型的成本控制过程，将各个作业中心作为负责人，所有处于产品价值链条上的企业都参与其中。生产经营过程的每个环节都会产生成本费用，伴随着资源耗费创造新的价值，企业想要有效地实施成本控制，必须分析企业价值链并制定基于价值链的成本控制措施。

（二）为各作业环节建立成本控制制度

企业必须将成本控制落实到各个作业环节，明晰相关部门职责，避免重复、无效作业，再造低效流程。重组生产流程剔除不必要生产环节，合理安排生产要素；整合工作流程，减少不必要分工，取消不相关环节、减少不必要层次，确保必要环节运作的畅通有效。各流程、环节之间要进行良好的衔接，提高工作效率，优化生产流程，压缩企业成本以提高收益。打破传统职能型组织结构，在成本、质量、服务和速度等方面进行改善。

（三）完善成本控制机制

把经济效益作为管理的重点，将成本控制放在第一重要位置，树立全员成本控制思想观念，推行成本责任制。建立完善的考核制度，细化成本项目，实现节奖超罚，使责任与利益相结合，让每个部门、车间都行动起来，每个员工都参与其中，最大限度地调动全体员工的积极性和主人翁责任感，每个员工都负有成本责任和自觉参与的意识，将成本控制作为企业文化深入人心。

（四）建立现代化成本管理信息系统

使用先进的成本管理信息系统是促进成本管理发展的必要手段，企业应加大人力、财力的投入，以满足成本管理工作的需要。专业的成本管理信息系统帮助企业实现数据的信息化、流程的规范化，会计成本信息可以得到准确、及时的传递，保证成本核算的准确性、实时性，为实现财务集中管控提供准确的数据基础保障。同时，可以加强费用预算管理，帮助企业确定内部成本控制标准，制定考核依据，提供权责明确的过程控制，实现管理会计职能，提高财务管控能力和整体运营效率，是责任会计体系实现的有力支撑。

四、结论

总之，企业要想谋求更大的发展，除了依靠技术和资金的优势之外，成本管理成本控制也非常重要。成本控制是企业经营的重要组成部分，是管理活动的永恒主题。对成本进行合理控制，不仅能有效提高企业的盈利能力、增强核心竞争力，在进行成本控制的同时能够发现经营的薄弱环节，通过对其的改进来提高企业的整体管理水平，使企业在竞争中立于不败之地。

作者:于洋 单位:哈药集团三精制药有限公司

参考文献：

[1]刘海刚.基于价值链的DLL公司成本控制研究[D].大连：大连理工大学硕士学位论文，2014.

第8篇：成本控制范围范文

关键词：项目管理；成本控制

中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 22-0000-01

在我国的经济体制由计划经济转向市场经济过程中，行业竞争日趋激烈，。企业要想生存或谋求发展壮大，除了技术领先、资本雄厚之外，成本控制是企业管理活动中的重中之重。利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润，从而提升企业管理水平，增强企业核心竞争力。其中项目活动中运用专门的知识、工具与技术使项目在有限资源限定条件下，实现干系人需求和期望，成本控制是最基本也是最关键的因素。

一、项目中成本控制的必要性

项目成本控制是由是由项目的特点决定的：项目是为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目生产过程不可逆，施工周期长，作业条件恶劣等因素也都直接影响项目成本的高低。项目的地点固定、体型庞大和结构复杂导致了执行中各种生产要素的流动性，给成本管理带来了较大的风险性。此外，项目成本设计面广，综合性强，若不监督控制，很难适应项目管理的要求。项目成本控制包括项目的生产管理组织流程每一个环节，每一个活动，每一个部门，甚至生产现场的每一个作业操作工，都能参与到成本管理中。同时强调成本管理的科学性与发挥全员参与改善的主动性相结合，通过成本管理的科学性与全员参与改善的主动性，来达到管理层的要求同作业层的追求的一致性。项目成本控制重点是过程控制。

二、成本控制需要建立科学的机制

项目成本管理的关键在于建立项目成本核算责任制，成立成本管理领导小组，建立成本计划、成本控制、成本考核一体的企业内部管理制度，明确机构设置和人员分工，明确奖罚责任制。要加强目标体系动态控制，在施工过程中定期对比、调整，保证目标体系科学合理，控制依据真实有效。企业需要根据不同项目的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。如果就单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，一般做法可能会是降低原材料成本，减少工艺流程等，从而达到降低成本的目标。这样做是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业人力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。要做到合理的控制成本，应该怎样做呢？

在规划阶段估算成本、制定预算。估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。企业各个部门以战略目标为导向，在进行年度工作的项目立项时，确定范围对成本的影响力在项目造气最大，因此要尽早列出为实现目标所需要做的各类任务，同时对项目进行任务分解WBS，再对进度、成本、质量等每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，例如：项目研发过程中产生的材料费用、购置设备及维护费用、人工成本、测试验证费用、场地租赁费用、差旅费等，同时对产生的收益进行盈利能力分析。汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程就是制定预算。在估算成本前，项目管理团队需先行规划，形成一份成本控制计划，从而为规划、组织、估算、预算和控制项目成本统一格式，建立准则。成本控制计划里可以规定：精确程度（如精确至100美元或1000美元）、计量单位（如人时、人日、周或总价）、控制临界值、绩效测量规则、报告格式等信息。

三、项目实施过程中的成本控制

（一）项目成本控制流程

项目过程中的成本控制，就是在项目的运营周期内，对成本形成的各种因素，按照实现拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而使项目进行中的各项资源的消耗和费用开支限定在标准规定的范围之内。项目实施的成本控制对于项目实施成本管理而言非常重要，涉及成本估算和成本基准的具体控制过程，成本控制就是为了：规范、合理、科学地使用人力、物力、财力等资源，不断的减少项目管理中的成本。项目管理中的成本控制目的就是为了降低成本，增加收益。

首先要在项目中建立起权责分明的管理制度，以项目经理为首，重点把握项目的整体管理工作和统筹环节，适时监控项目进度及盈亏状况，以便及时准确的采取适当措施。同时，项目相关各部门要团结一致，互相协作配合，各负其责，在具体工作中确实做到对成本的有效控制。注重组织和管理团队的建设，提高财务人员综合素质和业务敏感度，准确制定和监控项目成本走向，并作出适当处理。

其次，从制定的项目的设计方案，采取的施工工艺，引进的技术及材料，到施工人员的选择等等众多环节都直接决定了项目成本控制的效果如何，因此，制定出合理高效的设计方案以最大限度的节约成本，优化项目。例如：引进先进的技术和设备、提高施工效率和品质、注重项目人员的选择、保证项目顺利有效地开展。

最后制定出详细的成本绩效基准进行参考，在支出的同时注意记录，一般相关工作人员能够及时监督和控制各项支出，以便有效开展对施工项目成本的节约和控制。

（二）项目成本控制主要内容

1.合同方面：以项目合同为依据，根据合同要求的质量、进度计划等指标，详细的编制好设计方案，以此作为制定预算的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时做出合理变更。

2.技术方面：根据项目实施的实际情况，科学合理的规划项目现场的布局，减少浪费，为节约资源创造良好的条件。根据组织自身的条件，充分调动人员的积极性，尽一切的可能扩大成本控制的范围和深度。

3.质量、安全方面：严格按照项目技术规范和安全操作规程办事，减少质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。

4.采购方面：采购要遵循“质量好、价格低、采购周期短”的原则，根据项目实施的进度，科学组织资源的使用，避免停工待料或材料浪费现象的发生，材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和项目进度的对比数据。对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时入库，这样有利于周转使用和减少物料损耗，从而降低成本。

5.行政管理方面：首当其冲要精简管理机构，防止人员浪费，避免人浮于事的现象发生，减少不必要的人员管理费用支出。

6.财务方面：在项目管理过程中财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是审核各项费用的支出情况，并及时反馈到项目组，以便使项目经理采取有效措施来挽回项目实施过程中的成本偏差。

四、项目成本控制的原则、存在问题及措施

（一）项目成本控制的原则

1.全面成本控制原则，确保成本控制责任落实到每个员工身上。项目管理中的全过程控制就是要求成本控制工作必须随着项目进展的各个阶段连续系统的进行，确保做到不遗漏，确保项目成本处于合理和规范的控制之中。传统的成本控制将成本控制职责主要集中在财务部门和项目部有失偏颇，应建立健全有关责任制度，明文规定各部门对控制项目成本富有责任，对于项目成本超支查明应由何部门承担责任，该部门负责人和直接责任人应负赔偿责任。

2.动态控制原则，由于项目实施具有不可逆转性.因此，在成本控制时更应该强调项目的动态控制，在项目规划阶段时，成本控制就是根据项目监控的具体内容确定的方案。项目完成，成本控制已经没有实际意义，因为成本盈亏已成定局，不可能在发生改变。

3.责、权、利相结合的原则，在矩阵式项目结构管理实施过程中，负责项目实施的各部门在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力。只有做好责、权、利相结合的成本控制，才能达到预期的目的，把项目实施过程中的成本控制在最低水平。

4.全过程控制原则，项目成本的发生涉及到项目整个周期，对项目成本形成的各个阶段（项目调研阶段至启动项目后及产品交验）都要进行成本控制。

5.开源与节流相结合原则，项目中成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要项目成本形成过程中，“以收定支”，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因。

（二）项目成本控制中存在的问题

1.项目成本过程跨度有一定局限性。目前企业项目成本控制较重视从项目执行到产品交验这一段时间范围，也就是重视事中控制，忽略了事前控制和事后控制。项目成本的内涵不仅是项目中的直接成本，还包括其后期运作的一些费用。因此项目成本控制的过程跨度应该包括：前期调研-项目规划-项目运行-项目监督-项目收尾，产品质量保证和产品维护整个项目生命周期。

2.项目成本的责任部门范围太窄。成本控制的职责主要集中在财务部门和项目经理，未能充分发挥技术部门、采购部门、人力部门、制造部门等部门在成本控制的作用。项目在运营过程中，会遇到各种各样的问题，这些问题可能涉及安全方面、也可能是技术上的等等，所有这些因素发生变化，都有可能影响到项目成本。因此，在成本控制中应当就技术、安全部门都包括在内，充分发挥各部门在成本控制中的作用，达到控制成本的目的。

3.项目成本控制内容狭窄。目前许多企业项目成本控制的范围主要集中在财务成本，强调实际成本的核算，重视直接材料、直接人工、机械使用费的分享第与控制，忽视对质量成本、技术成本、工期成本、资金成本、风险成本等内容进行分析和控制，成本控制的效果受到限制。如一个项目由于返工、返修等原因造成成本增加，直接费用也相应增加，若单一地对直接费用进行分析，就很难分析出成本增加的原因，从而影响成本控制的效果。

4.项目成本控制手段落后。控制手段和方法较单一，许多企业在成本控制方法上局限于项目预算的预测和编制，项目成本的事后算账等简单的成本控制方法。随着市场经济的不断完善，企业在复杂的市场环境中，想控制项目的成本，只依靠上述几种方法远远不够。企业在做项目之前，可以采用风险预测技术，对承接项目的可行性进行风险评估，力争就项目的风险降低到最大限度。在制定项目技术方案和施工方案时，企业可以预测在期间能遇到的各种问题，利用价值工程的原理，综合考虑采取何种技术方案，消除可能遇到的不利条件和有害影响，从而达到降低项目成本的目的。

（三）项目成本控制的措施

降低项目实施的成本途径，主要有开源节流。项目经理是项目管理中的成本控制中心，以市场投标报价为基础，制定合理规范的方案，开展实施项目。

1.减少项目目标不明确的任务。

在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的任务削减掉。

2.明确各部门的成本任务。

可实行“安全成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。

3.成本核算，精细化管理。

没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，可从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。当然，有效的激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也可成为员工工资的一部分。

只有把现代的成本控制和管理手段有效地运用于实践当中，才能真正解决项目成本管理工作中容易出现的问题。同时，随着企业经营环境的日益复杂化，企业管理进入了战略管理时代，需要对传统成本管理进行适应性变革，制定科学的成本管理目标，采用科学的成本控制手段，实现创新成本控制多元化格局，促进主要管理职能履行的发展形态。在市场经济的条件下，成本已呈现多元化趋势，项目实施过程中的成本控制必须提到战略高度，识别那些能引起产品增值和成本降低的关键因素，在传统成本管理的基础上拓宽成本管理领域。企业要想在市场经济的大潮中求得发展，在项目成本控制上必须要有创新精神，通过降低项目产品成本增强活力，提高核心竞争力。

参考文献：

[1]孙慧.项目成本管理[M].机械工业出版社，2010，1.

第9篇：成本控制范围范文

关键词:价值链;成本控制;价值链理论

中图分类号:F275.3文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)17-0099-02

一、价值链成本控制的含义

传统成本控制分为三个阶段:设定目标、目标实施过程、执行结果与目标的比较反馈。其成本控制有三层含义:一是目标成本本身是否得以实现;二是实施过程中的纠正偏差和优化;三是对执行结果的比较反馈,为今后的成本控制提供参考。基于价值链的成本控制观念突破了传统成本控制的成本控制模式,基于资源投入、资源耗费和时间三种成本要素,提出 “三维成本控制观”。成本是价值创造的代价或者说是自愿的耗费,基于价值链的成本控制从本质上具有双重性:一是保证资源投入的充足性,保证投入的资源可以创造符合顾客要求的价值;二是控制资源耗费,保证资源的利用效率,提供尽可能多的顾客价值。因为从不同角度来看,成本的含义与作用差距很大,所以,价值链成本控制的研究应该首先明确研究角度。

二、基于不同控制范围的价值链成本控制

企业价值链涉及企业经营的整个过程,从材料的购入、加工到产品的销售、售后服务等都被纳入企业价值创造的范畴。从企业价值链扩展的角度看,成本控制的范围涉及到企业外部价值链成本控制和企业内部价值链成本控制。

(一)企业外部价值链成本控制

企业外部价值链成本控制是指基于行业价值链、价值网络、产业价值链的成本控制。其目的是识别并确保企业在产业中的优势地位和核心地位,从而能够在整体价值链顾客价值最大化的前提下,通过价值让渡等方式结成战略联盟等而形成优势价值链联盟,以使企业确保自身的优势战略定位。

(二)企业内部价值链成本控制

企业内部价值链成本控制是指基于企业内部价值链的成本控制。其目的是确保企业在优势产业价值链定位的基础上,识别并构建企业优势价值链,从而能够在整体价值链顾客价值最大化的前提下,增强企业自身核心竞争力。

企业价值链外部成本控制和企业价值链内部成本控制是企业价值链成本控制的两个方面,企业外部价值链成本控制是价值链成本控制的宏观视角,企业内部价值链成本控制是价值链成本控制的微观视角;企业外部价值链成本控制是价值链成本控制的前提,企业内部价值链成本控制是价值链成本控制的基础。

三、基于外部与内部价值链成本的控制方法

由于外部价值链与内部价值链在企业整个价值创造过程中具有不同的功能,其成本控制目标也相应有所差异。外部价值链成本控制的目标是确保企业的优势成本定位,企业可以通过价值链整合、构建虚拟企业、建立战略联盟等方法控制成本;内部价值链成本控制的目标是优化企业的价值链成本,由此,企业可以通过建立创新业务模式、构建虚拟市场等方法进行成本控制。

(一)基于外部价值链成本的控制方法

1.价值链的优化整合

全球经济一体化进程的加快和信息技术的发展对当今企业产生了巨大影响。传统的企业是相对独立的封闭体系,通过资源的投入、加工最后产出产品;当代企业逐步变得相对开放,企业的边界比较模糊,企业与外部环境相连融合,成为整个环境或者说是价值链的一个环节。整个价值链密切联系在一起,当一个环节发生变化时会导致其他环节发生连锁反应。通过价值链的整合,可以使整个价值链的成本下降,从而使价值链的各个环节同时受益。价值链整合的目标是根据企业的业务特点和核心优势,利用信息技术和业务重组,使产品的增值过程达到最佳。具体步骤是:

(1)价值链的简单分解与组合。参与核心生产的企业可以根据各自的竞争优势,通过价值链网络实现分散化的生产,更好地满足顾客需求;

(2)制定满足特定需求的价值链。分散化生产的优点在于整个价值链可以根据客观需要进行新的组合,因此,当一个新的市场需求出现后,可以针对这个具体的需求,构造某个针对性的价值增值链,使其达到最佳。

(3)价值链的实时控制。特定的价值链产生之后,可能会遇到一系列问题,比如,在设计时忽略了某个影响因素,或者随着情况的发展会出现新的需求,因此及时反馈信息,通过对价值链的有效调整,来适应当今时代消费者需求不断变化的要求。

2.构建虚拟企业

所谓虚拟企业是指多个企业或项目小组,各自专门负责整个项目的一个子任务块,每个小组均在自己价值链的战略环节领域运作,并通过彼此间的协调和合作,以达到整个项目的实现。在现代信息化社会里,任何一个企业即有可能拥有价值链上的优势环节,也不可能在所有价值链环节上都具有劣势。为此,企业必须权衡价值链的每一环节,保留和控制自己处于优势的环节,而将劣势环节通过业务外包、策略联盟等形式虚拟出去,出让给具有优势的专业公司去做。通过这种外包、联盟等形式形成了一个虚拟的企业,虚拟企业的每个单位都具有其核心功能,通过保留优势,外包劣势来实现自己在价值链中的战略目标。

3.建立战略联盟

战略联盟是指两个以上具有资源互补优势的企业,出于对整个市场的预期和企业自身总体经营目标、经营风险的考虑,为实现特定的战略目标,通过协议契约而结成的优势互补、风险共担、利益共享、要素多向流动的松散型网络组织。企业战略联盟的建立可以聚合彼此在不同价值链环节中的核心专长,相互在各自价值链的核心环节上展开合作,促使彼此核心专长得到互补,从而实现双赢的局面;同时,战略联盟是连接市场与企业的中介,是连接企业与企业的中介,可以发挥组织市场的功能,有助于企业顺应价值链一体化竞争的需要,并且在共享价值链上获取更多的竞争优势。战略联盟的主要成员从自身的资源优势出发,基于各自的核心能力,进行包括产品生产在内的多种形式的合作。

(二)基于内部价值链成本的控制方法

1.创新业务模式

不同企业之间建立的价值链随着不断交织,形成一种全新的网络化业务模式――价值网,及时为顾客提供独特新颖的服务和个性化产品。价值网依靠良好的信息,达到快捷性、可靠性与高效性。用具有低可变成本而且几乎没有空间距离限制的数字化信息代替了实物资产。它将了解顾客需求的前端和按前端承诺进行实施的后端融为一体,以最少的投入和耗费创造提供尽可能多和尽可能令顾客满意的价值。与传统的供应链相反,价值网从顾客需求出发,让顾客自己设计产品,企业根据顾客需要进行生产。价值网业务模式有以下模块组成:

(1)价值定位。价值定位指的是企业给潜在顾客提供什么价值。公司通过了解顾客需求,明确各个市场区域最重视的因素,然后选择特定的目标市场,提供独特的产品和个性化服务。通常有3种主要的价值定位:超级服务,主要包括快捷、可靠的交货;方便的解决方案,致力于满足广泛顾客的需求,即定向的服务;个性化,即独一无二的个性化产品和服务。

(2)选择营运范围。根据公司的价值定位,公司必须决定企业的营运范围,包括该执行哪些活动?由谁来执行?营运范围的选择必须立足于企业自身的优势,减少产品生产的复杂度,以降低资源消耗和产品库存数量,通常80%的顾客需求,都是集中在20%的产品项目上。因此,提供过多的选择,不但会让顾客感到困惑,也浪费太多成本。

(3)战略控制。公司必需以战略控制的方式,持续保持利润。有效的做法包括品牌差异化、维系客户关系等方式减少竞争者切入的机会;相反,如果利用低价或推出新产品,就有可能面对强大的竞争。

(4)有效实施。有效实施是价值网功能得以实现的最后环节,也是最为重要的步骤。实施过程连接了所有其他设计决策,将业务设计转化成快速、可靠与灵活的创造价值活动,使公司在价值网活动范围内参与竞争,获取利润。