建设工程项目管理的任务精选(九篇)

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第1篇：建设工程项目管理的任务范文

关键词：全寿命周期；决策期；实施期；使用期；集成化管理；建设工程项目

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）30-0131-02

1 目前我国建设工程项目管理存在的主要问题

在我国，大中型建设工程项目的参与方往往很多，如投资方、开发方、工程管理方、设计方、施工方、监理方、供货方、物业运营方等，项目各方参与的工作时间段、工作内容和工作目标等不尽相同，它们之间往往存在利益冲突，其主要表现为：投资方最关注的是项目的总投资目标、总进度目标和工程质量目标能通过动态的控制加以实现；设计方最关注工程建筑的风格、建筑造型、功能、建筑布局、环保等；承包商更关注工程的安全、工程质量、工程进度、工程成本和可获得的利润；项目前期的开发管理方、项目实施期的项目管理方和项目使用期的设施（物业）管理方考虑问题的出发点和视角都也不尽相同。

业主方在建设工程全寿命过程的不同阶段可自行或委托进行项目前期的开发管理、项目管理和设施管理，但这三项管理由于是三个不同的组织实施，相互独立，各成系统，缺少必要的相互沟通协调，造成开发管理、项目管理和设施管理三者分离的弊端，如三项管理者仅从各自的工作目标出发进行工作，忽视了项目全寿命的整体利益；三项管理者由三个不同的组织实施，也必然会影响相互之间的信息交流，进而影响项目全寿命的信息管理等。

2 集成化管理在建设工程项目全寿命管理中的应用

一个建设项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理和使用阶段的设施管理都服务于同一个工程，属于同一个系统，即三项管理之间有许多的联系和依赖关系，如项目管理的核心任务是项目的目标控制，而项目目标来源于开发管理所确定的项目定义，如果决策阶段所确定的投资目标偏大，则势必影响项目在实施阶段的项目管理；在项目运营期进行设施管理的一个重要依据是设备采购合同及合同执行过程中积累的有关文档，而这些原始资料都是在项目实施期形成的，如果项目管理方的文档管理工作不到位，就会造成设施管理方管理困难等，但按传统的管理模式三项管理被人为分割成相互独立、各成系统、相互不沟通的管理系统，且由三个不同的组织实施，因此，将集成化管理的模式运用到建设工程项目的全寿命管理中是非常必要的，也是切实可行的。

2.1 建立三项管理的共同的目标系统

有许多项目，决策阶段所确定的投资目标是为了能批准立项，在实施阶段经论证该目标无法实现，不得不调整目标，也有不少项目在实施阶段确定质量目标时对使用阶段打的最终用户的需求没有认真考虑，项目建成后出现不少问题，给运用方管理带来不小的问题。因此，要建立建设工程项目全寿命管理系统，首先必须建立三项管理共同的目标

系统。

2.2 为三项管理建立统一领导下的组织系统

在传统的模式下三项管理分别由三个独立的组织负责，相互之间很少交流沟通，为建立建设工程项目全寿命管理系统必须建立组织集成，即由一个组织负责整个项目全寿命的管理，这样才能对三项管理有统一的领导组织系统。目前国内许多大型工程和特大型工程建设都是成立工程建设指挥部，只对工程建设负责，不负责工程建成后的运营，这种建设和运营分离的组织形式直接导致运营问题的复杂化。

2.3 确定三项管理的统一管理思想

由于传统的三项管理的任务和目标不同，其管理的思想也不相同。如实施阶段的项目管理，其指导思想是严格控制项目的目标，在一次投资和经常费用产生矛盾时，往往偏重考虑如何节约一次性投资，在工期目标难以实现时，往往为了赶工期而降低工程质量标准，成本、工期、质量、安全等目标在传统的管理模式下难以全面实现，集成化的管理思想必须建立在项目全寿命整体利益的基

础上。

2.4 建立为三项管理服务的共同的管理管理规则和识别系统

为了在集成化三项管理中各关联方沟通交流更方便快捷，有必要建立建设工程项目全寿命管理的统一的规章制度，这些规章制度包括：指令关系、管理任务分工、管理职能分工、信息流程、管理工作流程及有关的管理制度。有必要建立统一的管理识别体系，比如统一的项目结构分解及编码；统一的合同结构及编码；统一的项目投资分解及编码；统一的项目进度分解和编码；参与项目建设的组织编码；统一的项目文档管理编码等。

2.5 建立为三项管理服务的统一的信息处理系统

建设工程全寿命管理系统的核心工作任务是进行项目建设过程和使用过程的管理以及项目建设过程和使用过程的界面管理，比如不同的人员群、不同的组织或子系统之间的任务或工作的联系或交界。具体的界面主要有以下几种界面：决策工作和设计工作的界面；决策工作和施工工作的界面；决策工作和运行工作的界面；设计工作和施工工作的界面；设计工作和运行工作的界面；施工工作和运行工作的界面等。

这些界面的管理必须有统一的信息编码、信息收集及审核、处理、软件的接口等。

第2篇：建设工程项目管理的任务范文

【关键词】工程项目；施工管理

施工管理的基本任务就是根据生产管理的普遍规律和施工生产的具体规律，以具体的工程项目和施工现场为对象，正确处理施工过程中的劳动力、劳动对象和劳动手段在空间布置及时间顺序上的矛盾，以保证施工活动的正常顺利进行。建筑施工管理是一种具有特定目标、资源及时间限制和复杂的专业工程技术背景的一次性管理事业，是对工程项目全过程进行的高水平的、科学的、系统的管理活动。

1 建筑工程项目施工管理的概念

建筑工程项目管理的内涵是自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。“自项目开始到项目完成”指的是项目的实施期；“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方面而言是成本目标。项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。

2 建筑工程项目施工管理的任务

项目施工管理的任务包括施工安全管理、施工质量管理、施工成本管理、施工进度管理、施工合同管理、施工信息管理。

2.1 施工安全管理。首先要建立全员安全教育的体系。对全体人员进行有关安全生产的法律法规、管理制度和纪律的教育，增强全员的安全意识。制订安全教育制度，定期、不定期组织各级技术管理及操作人员进行安全检查标准和法规的学习，组织安全施工技术的培训，提高安全管理的业务平和技术水平，并定期进行安全考核。其次对特殊工种人员的操作要进行岗前培训，持证上岗，确保操作人员人证相符；增加安全生产的基础设施，改善劳动条件；安全管理要求按规程办事，避免违规指挥，避免违规操作，这是工程质量得以保障的前提，也避免了不安规程操作带来的危险因素。再次改善施工工艺、改进设备性能，制定消除和控制生产过程中可能出现的危险因素，掌握一套避免损失扩大的安全技术的保障措施。施工现场统一布置，封闭施工，生产材料及机械器具堆放排列整齐。推行文明施工制度，实行建筑生产的标准化管理，定期的检查比评，结合经济奖罚制度，推动文明施工和无事故安全生产的目标。

2.2 质量管理方面。施工质量是指建设工程项目施工活动及其产品的质量，即通过施工使工程满足业主需要并符合国家法律、法规、技术规范标准、设计文件及合同规定的要求，包括在安全、使用功能、耐久性、环境保护等方面所有明示和隐含需要的能力的特性综合。其质量特性主要体现在由施工形成的建筑工程的适用性、安全性、耐久性、可靠性、经济性及与环境的协调性等六个方面。掌握施工质量保证体系的建立和运行。质量保证体系是为使人们确信某产品或某项服务能满足给定的质量要求所必需的全部有计划、有系统的活动。在工程项目建设中，完善的质量保证体系可以满足用户的质量要求。质量保证体系通过对那些影响设计的或是使用规范性的要素进行连续评价，并对建筑、安装、检验等工作进行检查，以取得用户的信任，并提供证据。

2.3 成本管理方面。施工成本是指在建设工程项目的施工工程中所发生的全部生产费用的总和，包括所消耗的原材料、辅助材料、构配件等费用，周转材料的摊销费或租赁费等，施工机械的使用费或租赁费等，支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴等，以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本组成。为了取得施工成本管理的理想效果，应当从多方面采取措施实施管理，通常可以将这些措施归纳为组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。施工过程中将预算成本与实际成本进行对比，可较为精确地评估现阶段的项目是否成功。施工作业中的成本比较数据有助于施工方对相关因素进行相应调整。积极的成本控制可促使承建商在施工作业中获取利润。施工方需要按照他们经理和风险投资人的需要来决定需要多少成本控制方面的信息，并将其与雇员成本相比较进行汇编。

2.4 施工进度控制。建筑工程进度控制对于整个工程项目的管理以及企业信誉具有重要影响。一般来说，很多重点工程都面临着工期紧，工序多、工种多、投入劳动力多、机械多、材料的规格品种多，各工种交叉多，配套工作的涉及面广，工作量大，专业性强等问题。因此，做好工程进度控制管理，确保整个项目保质保量按期交工，是工程总承包单位经常遇到和需要不断解决的问题。为此，可以从组织、技术、管理、经济几个方面采取措施，建立一个有权威的、有组织能力、效率高的项目领导机构。组织机构根据项目的特点、规模、专业性质等要求设置，做到因岗设人、办事高效、结构科学合理，并层层分解工期目标，落实责任，订立规章制度保证目标的实现，都是实际中有力的组织措施。在管理措施方面，要求项目管理者统一思想，并且各参与方的进度目标应该保持统一，在实现目标的过程中应采取动态控制，如做好工作面的提前安排和控制，做好材料和机械设备的供应，及时检查工序质量，处理好交叉施工的安全防护以及文明施工问题等等都需统筹安排。

2.5 施工合同管理。合同管理是工程项目管理的重要内容之一。施工合同管理是对工程施工合同的签订、履行、变更和解除等进行筹划和控制的过程。其主要内容：根据项目特点和要求确定施工承包模式和合同结构、选择合同文本、确定合同计价和支付方法、合同履行过程的管理与控制、合同索赔和反索赔等。施工承包合同可以按照不同的方法加以分类，按照承包合同的计价方式可以分为总价合同、单价合同和成本补偿合同三大类。合同的履行是指工程建设项目的发包方和承包方根据合同规定的时间、地点、方式、内容和标准等要求，各自完成合同义务的行为。合同的履行是合同当事人双方都应尽的义务，任何一方违反合同，不履行合同义务，或者未完全履行合同义务，给对方造成损失时，都应当承担赔偿责任。合同签订以后，当事人必须认真分析合同条款，向参与项目实施的有关责任人做好合同交涉工作，在合同履行过程中进行跟踪与控制，并加强合同的变更管理，保证合同的顺利履行。

2.6 施工信息管理。我国在建设工程项目管理中当前最薄弱的工作领域是信息管理。以房屋建设工程为例，工程总体信息包括工程名称、工程编号、建筑面积、总造价，建设单位、设计单位、施工单位、监理单位和参与建设其他各单位等基本项目信息，以及基础工程、主体工程、设备安装工程、装饰装修工程、建筑造型等特点，工程实体信息、场地与环境、施工合同信息等。建设工程文件是反映建设工程质量和工作质量状况的重要依据，是评定工程质量等级的重要依据，也是单位工程在日后维修、扩建、改造、更新的重要档案材料。建设工程文件一般分为四大部分：工程准备阶段文档资料、监理文档资料、施工阶段文档资料和工程竣工文档资料。

3 结语

工程项目作为一个系统工程，具有施工面宽、流动性较大、不可预见因素较多、容易受外界因素影响等特点，建筑工程的项目管理只有在项目的实施过程中，随着企业内外部环境的变化而不断调整，才能寻求到切实可行的有效的管理方法和措施。而这需要我们不断的学习和探索，以使我们对项目的管理水平达到一个更高的境界。

参考文献：

[1]李学武。浅谈施工企业在工程项目中的管理和控制[J]。四川建筑，2011，(6)。

第3篇：建设工程项目管理的任务范文

关键词：信息工程项目信息管理项目信息管理体系

Abstract: modern project management information is the indispensable important part, to do the construction project information management, ensure project relevant personnel timely, accurately get their needed information, in order to progress management, cost management, quality and safety management, contract management, and other management work lay the foundation.

Keywords: information engineering project information management project information management system

中图分类号：TN948.61文献标识码：A 文章编号：

信息指的是用口头的方式、书面的方式或电子的方式传输（传达、传递）的知识、新闻，或可靠地或不可靠的情报。声音、文字、数字和图像都是信息表达的形式。它是各项管理工作的基础和依据，没有及时、准确和满足需要的信息，管理工作就不能有效地起到计划、组织、控制和协调的作用，任务也就会越来越繁重。信息是现代工程项目管理中不可缺少的重要组成部分。

随着社会经济的发展和人民生活水平的提高，建设工程项目本身的功能越来越复杂，专业分工越来越细，项目的参与人员构成也变得非常复杂。甚至在一些大型项目上，业主方、设计人员、承包商、供应商等来自全球不同的国家和地区。所有这些，都对工程项目的组织和管理提出了越来越高的要求，也就是说工程项目管理的任务日益繁重，工程项目管理工作日益复杂化。这不仅对信息的及时性和准确性提出了更高的要求，而且对信息的需求量也大大增加。工程项目信息管理变得越来越重要。实践表明，只有切实做好建设工程项目的信息管理工作，才能保证项目的有关人员及时、准确地获取各自所需的信息。在此基础上才能够进一步做好成本管理、进度管理、质量和安全管理、合同管理等各项管理工作，为项目建设提供增值服务，最终优质、低价、快速地完成建设工程项目。

1按照项目管理工作的任务将工程项目信息分为四类

1.1成本（投资）控制信息

如项目的成本计划、施工任务单、限额领料单、施工定额、对外分包经济合同、成本统计报表、原材料价格、机械设备台班费、人工费、运杂费等。

1.2质量控制信息

如国家或地方政府部门颁发的有关质量政策、法令、法规和标准等，质量目标的分解图表、质量控制的工作流程和工作制度、质量管理体系的组成、质量抽样检查的数据、各种材料设备的合格证、质量证明书、检测报告等。

1.3进度控制信息

如项目进度计划、进度控制的工作流程和工作制度、进度目标的分解图标、材料和设备的到货计划、各分项分部工程的进度计划、进度记录等。

1.4合同管理信息

如合同文件、补充协议、变更记录、工程签证、往来函件、会议纪要、书面指令及通知、验收报告等。

2工程项目信息管理的要求

工程项目信息管理是通过对各个系统、各项工作和各种数据的管理，使项目的信息能方便和有效地获取、存储、处理和交流。工程项目信息管理的目的是为预测未来和正确决策提供科学依据，其主要作用是通过动态、及时地信息处理和有组织的信息流通，使项目经理和各级管理人员能全面、及时、准确地获取所需的信息，以便采取正确的决策和行动。为了能够全面、及时、准确、适当地向项目管理人员提供有关信息，工程项目信息管理应满足以下几方面的基本要求。

2.1严格保证信息的时效性，做到适时提供信息

一项信息如果不严格注意时间，那么信息的价值就会随之消失。因此，能适时提供信息，往往对指导工程开展十分有利，甚至可以取得很大的经济效益。项目信息管理应随工程的进展，及时收集、整理、处理、传递、存储、输出有关信息，要严格保证信息的时效性。

2.2根据管理需要提供针对性强、适用性高的信息

信息管理的重要任务之一，就是如何根据需要，提供针对性强、十分适用的信息。如果仅仅能提供成叠的细部资料，其中又只能反映一些普通的、并不重要的变化，这样，会使决策者不仅要花费许多时间去阅览这些作用不大的繁琐信息，却得不到决策所需要的信息，使得信息管理起不到应有的作用。为此可以采取必要的措施来避免上述情况的发生。例如，可通过运用数理统计等方法，对搜集的大量庞杂的数据进行分析，找出影响重大的方面和因素，并力求给予定性和定量的描述；将过去和现在、内部和外部、计划与实施等加以对比分析，使之可明确看出当前的情况和发展的趋势；要有适当的预测和决策支持信息，使之更好地为管理决策服务，以取得应有的效应。

2.3所提供的信息有必要的精度，以满足使用要求为限

要使信息具有必要的精度，需要对原始数据进行认真的审查和必要的校核，避免分类和计算的错误。即使是加工整理后的资料，也需要作细致的复核。这样，才能使信息有效可靠。但信息的精度应以满足使用要求为限，并不一定是越精确越好，因为不必要的精度，需耗用更多的精力、费用和时间，容易造成浪费。

2.4综合考虑信息成本及信息收益，实现信息效益最大化

各项资料的收集和处理所需要的费用直接与信息收集的多少、难易等因素有关，如果要求越细、越完整，则费用将越高。例如，如果每天都将项目上的进度信息收集完整，则势必会耗费大量的人力、时间和费用，这将使信息成本（包括收集、获得及使用信息的成本）显著提高，而信息收益（指使用信息带来的收益或减少的损失）增加不大。 因此，在进行工程项目信息管理时，必须综合考虑信息成本及信息所产生的收益，寻求最佳的切入点。

项目信息管理的对象既包括需要存档的各类工程资料，也包括工程实际进展状况等动态信息。工程资料的管理应符合有关规范、标准的规定，并宜采用计算机辅助方式进行并且形成电子工程档案。项目动态信息应使用有关计算机软件实现及时、快速处理，以满足项目动态管理的需要。

项目信息管理应纳入组织信息管理的总体框架中，并能满足组织信息管理的要求和为组织知识管理提供支持。项目信息管理中宜采用电子数据管理技术和计算机网络技术，以实现项目和组织间的快速信息交换，使项目能够充分共享组织信息资源。

3项目信息管理体系

项目信息管理体系的建立应与组织的信息管理体系协调一致。项目信息管理体系并非独立于项目管理组织以外的专门的组织系统，它是一种为各项管理工作提供信息支持和保证的制度性、程序性的文件体系。组织应全面规划项目信息管理体系，使信息能够共享，又能减少重复的工作量。

项目经理部应根据项目实际情况和实际需要，在各工作部门中设立专职或兼职的信息管理员，也可在项目经理部中单设信息管理员，在组织信息管理部门的指导下开展工作。信息管理员应由熟悉工程管理业务流程并经必要培训、考核合格的人员担任，对承担工程资料管理工作的信息管理员应取得有关部门颁发的上岗证书。规模较大的项目，可单独设立项目信息管理部门。

4工程项目信息安全

工程项目信息是有价值的，是一种资源，也是一种资产，它不仅包括与计算机、网络相关的数据、资料，还包括专利、标准、专有技术、文件、图纸、统计数据、配比、报价、规章制度、财务数据、施工工艺、计划、资源配置、管理体系、关键人员等等。工程项目信息对项目正常运行和进行项目管理不可或缺，无论是对国家、企业还是个人而言，具有价值的信息资产会面临各种各样的安全威胁，因而需要对其进行妥善保护。

第4篇：建设工程项目管理的任务范文

关键词设：计阶段；业主方；项目管理；措施

中图分类号：S611 文献标识码：A 文章编号：

设计阶段项目管理的核心任务并非是对设计工作的监督, 而是通过综合采取技术、经济、组织和合同等各方面的措施, 在项目的早期对项目目标进行有效的控制。其工作范围贯穿设计方案竞赛到施工图设计结束为止的全过程。

一、业主方项目管埋的目标和任务

业主对于项目的监管，其初衷是为了自身利益的发展，管理的对象包括预计投入、施工进程、达标程度。这当中的第一项针对于整个项目的整体性目标。施工进程主要指掌握进程所需要的时间，这包括一系列的目标：基础硬件的准备时间、各工序开展的时间、对于外界环境，出差地点的定点定向等等。达标程度则设计工程完成的水平，还有设计水平、原料选择是否恰当、机器的选择，和总体的环境要素是否齐全等。这些因素都要为工作顺利通常为目的，主要满足相关行业的水准质量要求并且是业主能够满意。这些不同的需求之间不是完全没有阻碍的，也有两个目标不能同时满足要求的情况，应相互调整，使得达到一个符合总体目标的最优分配。这种矛盾体现在，为了加快工程或者提高质量水平就要采取人力物力，财力，精力上的再次投资，扩大所容纳的资源，但是投资本身需要消耗一定的时间，如果调整不好反而增加更多的工序和风险，这是管理情况糟糕是必然出现的一种情况，但是一个精明的团队往往能充分利用这些资源为自身的装大成长发挥效力。项目施工的整个阶段可以划分为设计规划、真实操作、以及后期反应。在第二个阶段又可以分为前期准备、方案规划、投入建设、修整阶段、招投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因此可以不单独列为招投标阶段。业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行如下工作①安全管理；②投资控制；③进度控制；④质量控制；⑤合同管理；⑥信息管理；⑦组织和协调。

二、设计阶段业主方的项目管理措施

1、设计阶段合同管理

设计阶段无论业主签订的任何合同, 都与项目的投资、进度和质量有关, 因此, 项目管理中应该充分重视合同管理。设计阶段合同管理的任务主要包括以下方面:

( 1) 分析、论证项目实施的特点及环境, 编制项目合同管理的初步规划。

( 2) 分析项目实施的风险, 编制项目风险管理的初步方案。

( 3) 从合同管理的角度为设计文件的编制提出建议。

( 4) 根据方案竞赛的结果, 提出并确定设计合同的结构。

( 5) 选择标准合同文本, 起草设计合同及特殊条款, 进行设计合同的谈判、签订。

( 6) 从目标控制的角度分析设计合同的条款, 分析合同执行过程中可能出现的风险以及如何进行风险转移, 制订设计合同管理方案。

( 7) 进行设计合同执行期间的跟踪管理, 包括合同执行情况检查, 以及合同的修改、签订补充协议等事宜。

( 8) 分析可能发生索赔的原因，制定防范性对策，编制索赔管理初步方案, 以减少索赔事件的发生；如发生索赔事件，对合同纠纷进行处理。

( 9) 编制设计合同管理的各种报告和报表。

2、设计过程进度控制的方法

（1） 设计阶段进度计划

业主方和设计方应在设计方提交的设计进度计划基础上, 综合考虑与施工、设备采购搭接的问题, 就设计费用及

委托设计合同中的一些细节进行谈判、磋商, 双方取得一致意见后确定项目设计各阶段进度计划( 主要是设计单位出图计划) 并签订建设工程设计合同。在该合同中, 需要明确设计进度及设计成果交付的时间和数量。建设工程中业主方项目管理对设计进度控制的主要任务是出图控制, 也就是通过采取一些有效措施使工程设计者如期完成初步( 基础) 设计、施工图设计等各阶段的设计工作, 并提交相应的设计图纸和说明。而目前国内大部分的设计合同在某种程度上来讲, 不利于业主方, 缺乏对设计方进度控制的约束。为了更好地解决这一问题, 应该在设计合同中明确表示出以项目设计阶段的可交付成果( 里程碑) 作为支付设计费用的必要要求。设计管理人员应和合同管理人员一道按照合同要求对设计方的工作进度进行严格的控制。

（2）设计进度报告

业主应当要求设计单位提交每月的设计进度报告。进度报告是对设计单位对当月设计工作情况的小结，它应当主要包括以下内容： (a) 设计阶段；( b) 建筑、结构、水、暖、电等各专业当月设计内容和进展情况； (c) 业主变更对设计的影响； (d) 设计中存在的需要业主方决策的问题；(e) 需提供的其他参数和条件；(f) 招投标文件准备情况； (g) 拟发出图纸清单； ( h) 如出现进度延迟情况, 还需说明原因及拟采取的加快进度的措施；(i) 对下个月设计进度的估计等。业主方应当定期审阅设计单位提交的进度报告，同时，还要根据设计实际进展情况，及时对进度计划作出调整，协助设计方解决设计进度方面存在的问题， 并对可能出现问题提出参考意见或预防措施。

3、设计过程质量控制

设计在技术上是否可行、工艺是否先进、经济是否合理、设备是否配套、结构是否安全可靠等，都将决定工程项目建成后的功能和使用价值, 以及工程实体的质量。没有高质量的工程设计,就没有高质量的工程, 精心设计是工程质量的重要保障。我国工程质量事故统计资料表明, 40. 1%的工程质量事故是由于设计原因引起的, 居工程质量事故原因之首。可见, 对设计质量严加控制, 对于控制整个工程项目的进度和投资都有重要的意义。如设计阶段施工图纸质量较差, 图审又流于形式, 出现建筑图和结构图标高甚至轴线尺寸都不一致, 诸多问题在施工过程中逐步暴露出来, 造成施工单位停工待图, 甚至有些设计问题却是部分工程施工完毕后才发现, 必须拆除重做, 严重影响了工程进度, 而且无形中导致工程费用的增加, 可见设计阶段实施质量控制的重要性。

设计质量控制的对策，通常是通过事前控制和设计阶段成果优化来实现的。（1）加强设计的规范化工作，凡是列入强制性条文的所有条款，必须严格执行; （2）加强设计阶段对造价和工期的重视性，对那些并不能增强结构，投资却很大的做法，切忌不假思索地加以采用，在公用工程及配套工程上采用大而全的设计， 这些都大大加大了工程的投资。因此，设计阶段初期就应该让造价人员及早介入，以便在设计的各个阶段对造价实施有效的控制；（3）严把设计方案的选择与审核关，设计方案的合理性和先进性是设计质量的基础，设计评审过程中，应依据其质量特性的功能性、可信性、安全性、可实施性、适应性、经济性、时间性和美学等方面是否满足要求来衡量；（4）建立设计成果校审制度和设计文件的会签制度。通过校审和会签，可以减少或消除各专业设计人员对设计条件、相互关联部位的误解、错误或遗漏；（5）认真做好设计交底与图纸会审工作。便于各参建单位对设计文件特点、难度、疑点的理解，掌握工程关键部位的质量要求， 及时解决图纸中存在的问题，减少图纸中的差错，将图纸中的质量隐患消灭在萌芽之中。

本文初步提出了一套较为完整的设计阶段项目管理目标控制体系，但由于设计过程的独特性和项目具体要求的不同， 设计过程项目管理的任务和方法也会有所差异，因此，业主在设计过程项目管理中，不能期望“以不变应万变”，应当根据具体的问题和情况进行调整和变化，以实现为业主最大增值的目标。

参考文献：

[1] 陈文连.浅谈业主在建设项目中的工程造价控制与管理[J]. 住宅科技. 2012(03)

[2] 蒋丽萍.工程项目管理策略探析[J]. 企业科技与发展. 2012(08)

第5篇：建设工程项目管理的任务范文

1.1科技发展知识更新的需要随着世界近代科学技术迅猛发展，工程项目的新产品、新工艺、新设备、新材料以及新的建筑结构也发生了巨大的变革，建筑材料日新月异，生产装置向大型化、模块化发展。为了满足工程项目建设需要，新的施工方法、施工装备、施工技术以及新的管理模式和现代管理方法不断涌现，这使得从事工程建设的管理人员，必须与时共进不断学习新知识，更新老观念，实行新管理。以石油和化工建设项目为例，经过20世纪的快速发展，原油炼制、煤化工、石油化工、天然气化工等领域的工程项目目前都进入到了规模化发展的阶段，生产工艺也在不断创新，特别是进入新世纪以来的十几年间，新型煤化工方兴未艾，煤制油、煤制天然气等项目，为能源生产提供了新的途径；于此同时，工程项目所涉及的设备大型化、模块化趋势愈发明显，过去的大型设备合成塔单台重不过100t、200t，现在的煤制油反应器单台重量超过2000t；为了满足高温、高压、低温、耐蚀的需要，化工设备和管道应用了大量优质合金钢及钛、锆等特殊性能金属材料；工业厂房建筑新结构、新材料层出不穷……在科技发展神速的时代，即使已有几十年施工经验的管理人员也望尘莫及，特别是大型设备的起重吊装、各种材料的现场焊接、新材料的施工方法及新型管理模式，项目（施工）管理人员必须不断知识更新，加强学习，以适应形势发展的需要。施工现场的继续教育是跟上现代科技发展，快速知识更新的最佳途径。

1.2拓展国际工程建设市场的需要我国自改革开放以来，工程建设国际市场大门敞开，从引进国外成套设备转向输出成套设备，由单纯的劳务输出发展到工程总承包。走向国际，与国际接轨，就需要熟悉国际的行规，了解各国的国情，才能顺利开展工作。在国外项目的施工现场，国家制度、地方法规、技术规范、验收标准、自然环境、气候特性、工作习惯、语言障碍、及民情风俗等因素的差异，都会影响工程的进展和效益，因而，国外工程项目的管理人员尤为需要进行针对施工现场的继续教育。

2施工现场继续教育课程大纲

在实施施工现场继续教育时，课程设置要以现场项目管理人员认为需要知晓的现场知识和管理经验为出发点，而以下内容是不可或缺的：

2.1建设工程项目管理的定义及工作范畴

项目管理是对工程进行计划、组织、指挥、协调和控制的专业活动，它包括：（1）项目策划、勘察、设计、采购、施工、试运行和竣工验收等管理；（2）项目合同管理、进度管理和采购管理；（3）项目资源（人力、材料、机具、设备、技术、资金）管理；（4）项目成本管理和风险管理；（5）项目施工管理、质量管理；（6）项目职业健康管理和环境管理；（7）项目信息管理和沟通管理；（8）项目收尾（试运行、竣工验收及竣工决算）管理。

2.2工程项目施工管理的概念、目标及主要工作工程项目的施工管理是在组织工程项目施工过程中，进行计划、组织、协调和控制的活动。施工管理工作始于项目策划，终于承包合同终止。施工管理的任务是实现工程项目预定的进度、质量、费用和安全四大目标。本课程要求明确施工管理在不同施工阶段的重点工作：（1）施工前期准备阶段的主要工作有：编制施工计划、组织施工分包招标、组建现场施工管理机构。（2）施工中期实施阶段的主要工作是：在施工现场进行“三控制”（进度、质量、费用）和“四管理”（安全、合同、现场、物资）。（3）施工后期阶段的主要工作有：组织竣工试验、参加试运行服务、组织工程交接以及工程回访和保修等。

2.3工程项目承包合同的解读、消化和管理工程项目的承包合同是项目建设的法律性文件，是合同当事人共同约定和履行的依据，所有参与项目建设的管理人员必须熟知合同的内容，并对其深度消化和理解，同时明确管理人员自身的职责。因而宣讲和解读工程承包合同是施工现场继续教育的必修课。

2.4工程项目生产工艺流程、生产装置特点及对施工的要求本课程包括项目的生产原料、生产产品、生产设备、生产动力、生产反应过程与控制，以及排出的废气、废液、废渣及其处理等内容。项目（施工）管理人员学习项目生产工艺的目的，并非为了掌握生产工艺操作，而是了解项目生产过程和工艺的特点，装置中设备和管道中的主要介质、特性和使用的材料，以及生产单元和装置间的互相衔接，以便预控施工质量，安排施工进度，正确指导施工。

2.5工程项目的施工组织设计和重大施工方案工程项目的施工组织设计是贯穿施工管理工作全过程的纲领性文件，是保证工程进度、质量、费用和安全的指导性文件。工程项目总承包企业应负责编制项目的总体施工组织设计，项目的施工承包企业应负责编制其承包部分的施工组织设计；重大施工方案对项目的进度、质量、费用和安全起到关键性的作用，在工程项目初期施工准备阶段，项目的《施工计划》中应包含有重大施工方案，但详细的实施方案由施工承包企业编制。本课程在现场实践中要求受培训人员对施工组织设计和重大施工方案进行再次学习，可以加速提高项目（施工）管理人员对其编制、审查、贯彻和监督其实施的管理能力。

2.6工程项目各装置的竣工试验、清扫及试运行方案工程项目各装置的竣工试验方案由施工企业编制和实施；系统清扫和试运行方案通常由工程总承包企业和建设企业生产人员编制，经会签后由生产人员负责指挥与操作，施工企业配合管线、管件的拆装复位，最终由工程总承包人、建设企业代表和工程监理三方确认签证。项目的竣工试验、系统清扫和试运行是工程施工末期的重要工作，是对工程项目设计、采购、施工工作的总检验，项目（施工）管理人员应熟悉它，系统地学习项目各装置的竣工试验、清扫及试运行方案，便于在实践中贯彻和监督执行，同时提升管理人员的综合管理能力。

2.7工程项目的施工质量管理施工质量管理是施工现场管理人员的主要职责，在施工现场继续教育中应让管理人员明确施工质量管理的任务、控制依据及影响质量的因素，包括：

2.7.1施工质量管理的任务即监督参建主体的质量行为和工程的实体质量，从而实现工程质量管理目标。监督参建主体的质量行为包括：施工分包单位在现场的质量保证体系运行情况、施工工人员遵照施工程序和操作规程情况、有关质检专业人员资格及到位情况、质控文件贯彻情况等。监督工程的实体质量主要包括：审核进场设备、材料的技术文件，必要时进行品质检验；对工程的工序质量控制点进行巡检、停检和共检，做好隐蔽工程记录，及时做好工程质量评定；审核有关工程质量检测文件，整理归档。

2.7.2控制工程项目施工质量的主要依据包括：工程设计图纸、技术文件、技术标准、施工规范和工程质量检验与评定标准。

2.7.3影响施工质量的五大因素五大因素分别为：施工人员、工程材料、施工机械、施工方法、施工环境，及其控制对策。

2.8施工现场的安全施工管理建设工程的安全施工管理是项目管理人员的头等大事，管理人员进入施工现场前，同施工人员一样须接受安全教育，同时要监督所有参建人员的安全行为。施工现场的安全教育主要内容有：（1）有关安全生产的法规、政策方针和现场安全管理制度；（2）产生安全施工危险源的四大要素（人的失误、设备故障及缺陷、不良的施工环境、管理缺陷），本项目施工现场存在的危险源及其防范措施；（3）有关现场常用的安全施工技术标准和危险作业的安全操作规程；（4）施工现场曾发生过的典型安全事故案例；（5）有关安全事故报告和处理的规定，现场事故应急措施。

2.9施工现场的物资管理需安装的设备及施工用的材料等物资进入现场须施行库房管理，现场物资管理工作会直接影响工程的质量、安全、进度和费用，同时也是工程总承包单位对现场文明施工和管理水平的体现，因而项目（施工）管理人员需学习和掌握如下现场物资库房管理知识：（1）现场存放材料、设备的场地、库房规划动态布置图，装卸运输线路图；（2）不同类型的设备、材料保管条件及对库房的要求；（3）库房的防淋、防晒、防冻、防锈、防火、防盗、防变形、防变质的措施；（4）设备、材料物资入库、出库及回收的管理制度。

2.10施工进度/费用的综合控制在工程实施过程中，在保证工程质量的前提下，能使项目的实施具有最高的效率并且建设费用最省的计划进度，就是该项目的最佳进度。项目管理人员的职责就是寻求工程项目既省又快的进度/费用综合管理方法。本节继续教育课程我们应学习如下内容：（1）施工进度/费用综合控制原理，影响工程项目进度和费用的因素；（2）工程项目总进度计划、施工进度计划和里程碑；（3）工程项目费用的构成，项目费用分解及控制目标；（4）工程项目进度统计、赢得值计算和进度款拨付的程序；（5）工程项目变更、工程结算以及索赔与反索赔。

2.11工程项目的财务管理项目的财务管理是工程项目管理的重要组成部分，是以提高项目效益为中心，对工程项目的经济、财务、税务等事项，行使组织、计划、调度、监督和调节职能，以致合理地筹集、分配和使用资金的一种综合性的管理工作。对于非财务专业的项目管理人员，也应学习和了解如下财务管理知识：（1）本项目的财务管理体制及相关管理制度；（2）项目的合同财务管理；（3）项目的成本费用及资金管理；（4）项目的分包费用内控及财务风险与保险管理；（5）项目的税收及资产管理；（6）项目的费用决算与审计；（7）涉外项目的财务管理及国际结算。

2.12工程项目的信息化管理随着信息时代的到来，工程建设项目的信息化管理得到普遍的应用，并成为提高效益和质量的重要手段，因而项目管理人员应予学习和应用。(1)“工程项目综合管理系统软件”（PMS），或本项目应用的其他软件；(2)信息管理在设计、采购、施工、试运行管理中的应用；(3)信息管理在合同管理、文档管理中的应用；(4)信息管理在进度计划、质量控制、费用/进度综合检测管理中的应用。

2.13施工现场的QHSE管理工程项目的QHSE（质量、职业健康、安全、环境）管理是工程承建企业提高自身综合素质、管理绩效的需要，是国际贸易的需要，是建筑市场的准入条件，作为工程项目管理人员应学习和了解如下知识：(1)工程项目QHSE管理的概念及本项目的QHSE管理计划；(2)本项目中设计、采购、施工及试运行的QHSE管理。

2.14施工现场当地的国情民俗、地方法规及自然环境条件等工程建设项目遍布全国各地，自我国改革开放以来，世界七大洲都有我国工程建设者的足迹，各地的施工现场各有其特点，项目管理人员需对其当地情况充分了解，以便工程建设顺利进行。(1)当地的政治制度、、民俗民情及有关工程建设的地方法规等；(2)该项目当地应用的技术规范，技术标准及特殊技术要求等；(3)当地建设、工商、环保、卫生、质检、安检、公安、水利、交通、税务、银行、海关、边防等部门相关工程项目的管理业务，及其联系方式；(4)当地的水文地理、自然气象、寒暑的极端气候及易发的自然灾害等。

3施工现场继续教育工程的实施

3.1施工现场继续教育的三种形式

施工现场继续教育通常有走出去、请进来、互教互学三种形式。

3.1.1走出去项目管理人员的骨干可以参加全国性的，经建设部批准的建设工程项目管理、施工管理或工程建设总承包管理等培训班进行较系统的学习，也可派出相关管理人员到与本项目相似的在建工程进行观摩学习和考察交流。此形式往往受费用和人数的限制，仅适合于少数骨干和高级管理人员。

3.1.2请进来请项目管理和施工管理有经验的专业人员，或请与项目相关的专家到项目现场授课。此形式费用也较高，且受专家时间的约束。

3.1.3互教互学利用本项目现场的师资资源，在现场互相进行讲述和观摩的教学方法。每个工程项目的施工现场，必然汇集工程公司、施工公司、生产开车队、专业设备制造厂和工程监理等参建单位的专业人才，既有资深的项目管理、经营管理和专业设计人员，也有一定经验的土建施工、工业安装的施工管理人员，还有各类施工方案和生产开车方案的编写人，各有各的经历，各有各的特长，是资源丰富的师资群体。通过现场各单位管理人员的互教互学，听课者增长了知识和阅历，授课者从中进一步充实提高；现场有充分的时间进行互动和观摩，学以致用，立竿见影。因而互教互学是施工现场费用低、见效快、最切实际、不误现场的最佳继续教育方式。

3.2参加继续教育的人员

参加现场继续教育的人员不受部门、专业、学历和岗位限制，鼓励现场全体管理人员参加，欢迎施工队骨干参加，现场部门负责人则应带头参加。

3.3继续教育的内容与时段选择

工程建设项目施工现场继续教育的内容，可参考本文“课程大纲”的纲目，也可根据本项目管理人员的实际需要进行选择。现场继续教育的时间安排较灵活，一般“走出去”的学习项目宜安排在现场施工前进行；“请进来”的学习宜安排在现场人员较多的时候进行；“互教互学”可以根据现场施工的进度需要和师资情况，在现场随时随地组织进行。

3.4继续教育工程实施的可操作性

施工现场继续教育能否顺利实施，关键在于承包企业领导的重视与支持，特别是企业的高层领导和项目经理。实施现场继续教育的主要工作有：(1)将“继续教育工程”列入项目的工作计划，对“走出去”、“请进来”“、互教互学”的课题和人数，分别做出规划和预算；(2)将继续教育所需费用列入项目培训教育费计划。“走出去”的培训费和学员差旅费；“请进来”的讲课费和教师差旅费；“互教互学”无需差旅费，但应付给适量的讲课费，表示对讲课人的劳动酬谢，同时提高讲课人的积极性；(3)安排适当的继续教育时间，在不影响现场工作的前提下可以是工作时间，也可利用业余时间，使员工的业余生活更丰富，更有意义。(4)安排适当的场所作为继续教育的课堂，并配备必要的电化宣教设施；(5)结合工程实际组织现场观摩（如大型设备吊装、重点施工方法展示、典型事故处理等），把继续教育的授课与现场实践结合起来，让在项目现场非分工直管的管理人员同样得到了项目管理的经历。

4结语

第6篇：建设工程项目管理的任务范文

一、企业成本管理的内涵

建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。其中对施工方而言“费用目标”就是成本目标。施工成本管理应从工程投标报价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程。成本作为项目管理的一个关键性目标，包括责任成本目标和计划成本目标，施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相应的管理措施，如组织措施，经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，进一步寻求最大程度的成本节约，要将施工成本在组织管理层和项目经理部的运行中有机地连接起来。

1、施工成本的组成

施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括所消耗的原材料、辅助材料、构配件等的费用，周转材料的摊销费或租赁费等，施工机械的使用费或租赁费等，支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴等，以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本所组成。

直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，其是可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费和施工措施费等。

间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。

2、成本管理的任务

施工成本管理的任务主要包括：施工成本预测、施工成本计划、施工成本控制、施工成本核算、施工成本分析、施工成本考核。

在工程项目成本管理流程中，每个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本计划的编制基础，成本计划是开展成本控制核算的基础；成本控制能对成本计划的实施进行监督，保证成本计划的实现，而成本核算又是成本计划是否实现的最后检查，它所提供的成本信息又是成本预测、成本计划、成本控制和成本考核等的依据；成本分析为成本考核提供依据，也为未来的成本预测与编制成本计划指明方向；成本考核是实现成本目标责任制的保证和手段。

二、施工企业的成本管理中所存在的问题

成本管理对于施工企业经营而言至关重要，并且一直伴随这个行业的发展，但就目前该行业对于成本管理而言，仍然存在很多的不足，以至给施工企业带来多多少少的损失，目前大多施工企业在做成本管理的过程中普遍存在的问题主要有以下几个方面：

1、施工企业对成本管理环节的意识太过薄弱，重视程度不够。施工中乱挤成本，未能区分工程施工的直接成本和间接成本，将一些不能直接列入成本的支出直接列入，违返成本核算和管理规章制度，人为增大成本，减少利润。

2、施工企业的成本管理体制不够完善，缺乏考核依据。目前在大多数的施工企业中，都是以一个项目工程为一个管理单位，在这个管理单位内会指派其中的单个人负责项目造价和成本管理，而不是制定相关体制，将成本管理的工作分别落实到各个施工环节或负责人身上，造成各个施工环节在施工过程中有的为了保证工程进度，有的为了保证工程质量，会选用一些不经济的施工方案。并且，很多施工企业在制定成本管理考核制度的时候，只罚不奖，或者奖罚不到位，挫伤相关人员的积极性。

3、材料进出控制不严。材料账目不清甚至没有，材料采购没有一定的预算盲目采购，检查、验收、领用控制不严。

4、工程项目中成本不实。有的施工企业把不好处理的业务费通过虚增成本解决，有的以施工作业单的形式来掩盖，虚增成本，减少利润。

5、工程施工期拉长，成本加大。有的施工企业的施工队伍人员素质不高，劳动纪律性极差，技术和强度不够，工作进程缓慢，工期延长再加之天有不测风云，有时来个大雨连绵，施工项目只能暂停，这样就加大了直接成本人工费的支出，使得超预算、超定额，成本无法控制。

6、成本核算工作基础薄弱。由于施工企业项目多、工期长、涉及面广的特点，涉及成本核算的人员较多，而核算人员所掌握的知识不全面，对制度研究不够，理解不深，政府水平和业务素质总体水平普遍不高；既懂核算、又懂管理的复合型人才严重不足，造成一些企业成本核算质量差。同时，计划、统计、定额、计量、记录、检查、考核等制度不健全，出现计划不周、统计不真、定额不全、计量不准、考核不严等情况，造成成本严重不实，乱挤乱列现象存在。其次是不能合理的运用科学的方法和手段，使成本核算工作不能发挥应有的意义。

三、施工成本管理对策

施工企业的成本管理工作应该与施工企业的发展同步前进，施工企业可通过以下几个方面提高对成本管理工作的水平，从而也提高企业自身的竞争力、经济效益和企业的综合经营管理水平。

1、加强成本管理观念

施工项目部作为企业施工经营管理的基础和载体，成功的项目成本管理要依靠施工项目中的各个环节上的管理人员，树立强烈的成本意识，不断加强成本管理观念，自觉地参与施工项目全过程的成本管理。

2、加强定额和预算管理

完善的定额资料、做好施工预算和施工图预算是施工项目成本管理的基础。定额资料包括《全国统一预算定额》等国家统一定额，劳务与材料的市场价格信息，企业内部的施工定额。根据国家统计定额、取费标准编制施工图预算；依据企业的施工定额编制单位工程施工预算，通过两个预算对比，可以确定成本控制的重点和程度。

3、完善原始记录和统计工作

原始记录直接记载了施工生产经营情况，是编制成本计划的依据，是统计和成本管理的基础。项目施工中的工、料、机和费用开支，都要有及时、完整、准确的原始记录，且符合成本管理的格式要求，由专人负责记录和统计。

4、建立健全责任制度

施工项目各项责任制度，如计量验收、考勤、原始记录、统计、成本核算分析、成本目标等责任制，是实现有效的全过程成本管理的保证和基础。

5、建立考核和激励机制

施工企业的成本管理工作必须注重实效，对施工项目部应实行目标成本控制并进行考核；对于达到考核指标的施工项目部和项目部经理应兑现奖励承诺，以便推进项目成本管理工作。

6、抢抓材料管理和使用

第7篇：建设工程项目管理的任务范文

[关键词]建筑工程；项目管理；具体实施

中图分类号：TF335 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）45-0175-01

1 施工项目管理的特点

（1）施工项目的管理者是建筑施工企业。建设单位（业主）和设计单位都不进行施工项目管理；监理单位只把施工单位作为监督对象，虽与施工项目有关.但不能算作施工项目管理。

（2）施工项目管理的对象是施工项目。施工项目管理的周期也就是施工项目的生命周期，包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、工程施工及交工验收等。施工项目具有的多样性、固定性及庞大性的特点给施工项目管理带来了特殊性，施工项目管理的主要特殊性是生产活动与市场交易活动同时进行；先有交易活动，后有产成品，买卖双方都投入生产管理，生产活动和交易活动很难分开。

（3）施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中，按阶段变化的。每个工程项目都必须按建设程序和施工程序进行，管理者需根据施工项目管理时间的推移带来的施工内容的变化，从而作出相应的、有针对性的、科学可行的动态管理，并使资源优化组合配置，以提高施工效率和企业效益。

（4）施工项目管理要求强化组织协调工作。由于施工项目的生产活动的单件性，参与施工人员流动性大，需采取特殊的流水方式，组织量很大，由于施工在露天进行，工期长、需要资源多，还由于施工活动涉及到复杂的经济关系、技术、法律、行政和人际关系，政施工项目管理中的组织协调工作最为艰难、复杂、多变，必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行，主要强化方法是优选项目经理、建立调度机构、配备称职的人员、建立动态的控制体系。

2 进行科学的施工项目管理

2.1 进行施工项目管理要求企业建立现代企业制度

现代企业制度是以“适应市场经济要求，产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的企业制度，建立现代企业制度的目的是使企业按市场法则运行，形成社会主义市场经济体制的基础，进而使市场经济体制对企业的资源配置发挥基础性的作用，建立现代企业制度也是企业改革的方向。

（l）建立现代企业制度为施工项目管理创造市场条件，施工项目是产品，也是商品。施工项目管理要以市场为“舞台”。建立现代企业制度，可以搞活企业，规范企业行为，使企业按市场法则进行，让市场在企业资源配置上起基础作用。

（2）建立现代企业制度，确立企业法人财产权，使产权主体多元化、社会化.使资产的所有者和资产经营者分离，经营管理层和作业层分离。企业可以按项目的特点建立项目经理部，项目经理部可以按合同要求独立地实现各项目标。

2.2 进行施工项目管理确立项目经理的地位

2.2.1 建立施工项目经理部

项目经理部是施工项目管理的工作班子，置于项目经理的领导之下，在施工项目管理中发挥主体作用。项目经理部的组建必须按照优化和动态管理的原则，坚持三个“一次性”的科学定位，即：项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构；项目是一次性的成本中心；项目经理是一次性的授权管理者，每一个项目经理部只能承担一个工程项目，项目完工后项目经理部必须解体。

2.2.2 选择称职的项目经理

项目经理是施工项目的管理中心，是对施工项目管理全面负责的管理者，选择称职的项目经理并确立项目经理的地位是搞好施工项目管理的关键。

（l）项目经理应具有良好政治、领导、知识素质、实践经验和身体素质以及优秀的领导、协调能力。项目经理的选择可以通过竞争招聘、经理委任、内部协调、基层推荐等方式选定，

（2）项目经理一经任命产生后，项目经理与企业法人代表之间的关系是委托与被委托，授权与被授权的关系，直接对企业经理负责，既是上下级关系，又是工程承包中利益平等的经济合同关系。项目经理必须按企业法定代表人授权时间、权限和范围对项目进行具体的组织实施工作，不能越权。

2.3 全面推行和强化项目经理责任制

随着社会主义市场经济的建立和项目管理的不断深化，施工企业已初步形成了“两线一点”的承包经营体系。一方面由于施工企业和建设单位（业主）签订合同的各项条款要求最终要通过各项经营活动转到以项目为中心的管理上来；另一方面，企业对国家要确保完成的各项经济技术指标，也要通过项目管理承包、目标分解到项目上来.这就迫使企业必须建立和完善以工程项目管理为基点的项目经理责任制和工程质量保证体系，通过强化建立项目经理全面组织生产诸要素优化配置的责任、权力、利益和风险机制，以利于对工程项目工期、质量、成本、安全以及各项目标实施全过程强有力的管理，否则项目管理就缺乏动力和压力，也缺乏法律保证。因此，项目经理责任制是施工企业两条承包主线的内部结合点，它具有对象统一性、内容全面性、主体直接性和责任风险性的特点，充分体现了“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。

项目管理体制改革要求企业按照三个层次进行改组，公司总部为经营决策层，项目经理部为施工管理层，施工队为劳务作业基层，三个层之间的关系为：

（1）企业层次与项目层次之间，应是服务与服从，监督与执行的关系。

（2）项目层次与作业层次的关系应是甲乙双方平等的经济合同关系（劳务作业层可面向企业，也可以面向社会，实行双向服务并逐步向专业化方向发展，建立具有独立法人地位的劳务承包企业人经营决策层在精简机构、提高效率、保证决策、监督、协调、指导、服务职能的履行，并保持资源的合理分布和有序流动。

3 搞好企业内部改革完善项目管理体制改革

（l）完善项目经理责任制。项目经理在企业法定代表人的授权范围内指挥本工程项目的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资等生产要素，有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式。主要设备购置、主要材料采购、资金回收与使用等权力应集中于企业。

（2）建立和完善项目成本核算制度，推行项目管理要坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，正确处理企业与项目的经济利益关系，企业应坚持每个项目单独核算，落实责任会计，加强成本管理。企业以项目成本作为项目经理经济责任制的重要考核依据，项目完工后，应通过审计确认项目经济责任目标情况，认真落实奖罚制度。

4 建设工程职业艰苦安全与环境管理

4.l 建设工程项目的职业健康安全管理的目的是保护产品生产者和使用者的健康与安全。控制影响工作均所需员工、临时工作人员，合同方人员，访问者和基地有关部问人员健康和安全的条件和因素，考虑和避免使用不当对使用者造成的健康和安全的危害。

4.2 建设工程项环境管理的目的是保护生态环境，使社会的经济发展与人类的生存环境相协调，控制作业现场的各种粉尘、废水、废气、固体废弃物以及噪声、振动对环境的污染和危害，考虑能源节约和避免资源浪费。

4.3 职业健康安全与环境管理的任务是建筑生产组者（企业）为达到建筑工程的职业健康安全与环境管理的目的指挥和控制组织的协调活动，包括制定、实施、实现、评审和保持职业健康安全与环境方针所需的组织机构、计划活动、职责、惯例、程序、过程和资源。

第8篇：建设工程项目管理的任务范文

关键词：输变电工程；建设项目；目标控制

Abstract: in our country, various types of engineering construction, project management has been widely used and application. This article mainly aims at the construction of power transmission project project goal control a simple analysis and discussion.

Key words: power transmission project; construction project; target control

[中图分类号] TU712 [文献标识码]A[文章编号]

随着国民经济的发展，电力建设事业也取得了突飞猛进的发展，但是我国电力工程建设项目管理仍旧存在着很多的不足，为此，对输变电工程建设项目的目标控制的探讨有其必要性。

投资控制与管理

在工程建设投资管理中，项目投资就是工程建设所花费的全部费用。在工程建设投资过程中，目标的控制与完成要做到以下几点：

1.加强概算管理

在工程建设中，概算管理作为工程投资的主要依据，是整个工程的经济合理性和经济效益的考核标准，为此，必须要加强概算管理，另外，在市场经济的环境下，工程建设所需要的材料、设备以及贷款汇率等等，这些都会不断地发生变化，还需要通过静态控制、动态管理的方法，合理控制工程投资数额，以市场的变化为导向，及时进行合理的调整。此外，在概算管理过程中，要建立相应的管理制度，加强对工程的限额控制，如工程设计变更、设备选型以及技术和工艺设计等，坚持实事求是、尊重科学的原则，做到精心设计，从而有效避免总投资额寄存限额。

2.加强成本控制

在电力工程建设中，成本控制的主要目的就是在确保工程质量和工程工期的前提下，利用一切合理、科学的措施，降低工程成本，将成本控制在计划范围内。为了取得工程成本控制管理的效果，可以从以下几点入手：一、要对工程的各项技术方案，进行全面的分析，从多个方案中择优选择，并且运用现代技术，优化方案；二、明确成本管理的任务，履行其应有的责任和义务，以实际情况，合理编制成本控制计划书；三、加强风险分析，及时发现潜在问题，采取针对性的有效措施，进而完成成本管理目标。

二、工期管理与控制

在输变电工程建设项目目标控制过程中，工期管理也其中的一项重要内容。首先，要对工程相关的资料进行分析，合理编制项目进度计划书，并且在编制完成后，需要以实际情况为标准，不断地建立和完善进度计划系统。但是，在编制计划书时，一定要明确关键的工作及其路线，从而来适应工程需要。其次，要加强对各项资源的组织和协调，选择合理的合同结构，加强对各项风险的分析和控制，避免出现交叉，顺利推进工程施工和建设进度目标的完成。第三，要运用现代先进的管理理念，采用现代科学技术手段，加快施工进度。

三、质量控制与管理

在输变电工程建设项目质量目标控制与管理中，其涉及到的因素是多方面的，如决策因素、质量意识、设计因素以及材料质量及施工方案、施工环境等等。因此，对于质量目标的控制，需要建立完善的质量控制体系，具体可以从以下几点入手：

首先，为了切实保证质量目标的完成，需要全员参与，无论是管理者，还是基层员工，都要主动承担自己的责任，履行自己的职责和义务，使得自己在质量目标控制中的作用得到充分发挥，全面提升工程质量。

其次，加强全过程控制。一、做好事前控制，针对业主要求和工程需要，合理编制施工质量计划，同时，做好工程前期的各项准备工作，确保计划方案的有效性和可行性。二、要加强事中控制。在事中控制，主要分为两个环节：一是自控、一是监控，需要所要人员增强质量意识，加强自我约束，切实达到工程质量标准。同时，要以监控作为自控的必要补充，不断完善质量体系，为工程质量目标的完成奠定良好基础。三、事后控制，简单来讲，主要就是针对工程的各项活动的结果进行质量质量评定，针对其中存的的质量问题，给予及时的修正。因为，在工程建设施工中，由于相关因素较多，不可避免地会出现一些偶然性的事故，所以，必须要加强事后控制，使得工程质量保持受控状态。

第三，加强信息反馈。在质量控制过程中，要建立完善的反馈机制，为工程决策及时提供准确有效的信息，提升工程质量控制能力。

四、安全管理目标的控制与管理

在所有的工程建设中，都要做到安全管理，正确处理安全与效益的关系。首先，需要组织机构建立安全控制方案，在工作中，坚持“以人为本”的管理理念，增强所有人员的安全意识，减少安全事故的发生。其次，要建立相关的安全责任制，针对实际情况，完善安全技术措施计划，做好相关的检查和记录。第三，加强安全教育和培训，提高认识，把好教育关，与此同时，要保证各项安全设计的齐全和完好，做好安全生产。第三，要建立安全防范机制，有效控制危险源，加强风险评估，预防可能存在的风险，制定应急措施，从而将安全隐患控制在萌芽状态。

总结：

总而言之，对于输变电工程建设项目目标管理与控制，需要加强对工程目标的细化，分别从投资、工期、质量以及安全管理等方面，加强组织与协调，减少设计变更，运用现代化的管理理念和方法，贯彻落实各项管理目标，提升工程效益。

参考文献：

[1]韩伟民.基于2D/3D GIS技术的地质勘查项目管理系统的研究与实现[D].中国地质大学（北京).2010

第9篇：建设工程项目管理的任务范文

城市快速轨道交通系统（地下铁道、轻轨等）是属于集多工种、多专业于一身的复杂系统。近百年来世界上许多大城市的发展经验告诉我们，只有采用快速轨道交通系统作为公共交通的骨干网络，才能有效地解决城市交通问题。在过去的100多年中，从单一的线路布置，发展到采用先进技术组成的复杂而通畅的轨道交通网络，为城市交通建设引入了立体布局的概念，给城市的可持续发展提供了条件。

自改革开放以来，我国的经济增长和城市化水平都有了迅速发展，很多大城市为了改善城市交通的困境，都纷纷在策划并修建大、中运量的地铁或轻轨交通项目。论文百事通我国大陆现有北京、上海、广州、天津等城市的轨道交通系统投入运营，共计约250余km。正在建设城市轨道交通的城市有北京、上海、广州、天津、南京、深圳、大连、武汉、重庆、长春等，共计约300余km。沈阳、成都、杭州、苏州、西安、哈尔滨等也在积极筹备建设城市轨道交通。全国各城市的轨道交通线网规划已达数千km。

1.1城市轨道交通工程的特点

1.1.1城市轨道交通提供了大容量运输服务的方式

城市轨道交通提供了资源集约利用、环保舒适、安全快捷的大容量运输服务方式，它与城市其他交通工具互不干扰，具有强大的运输能力、较高的服务水平、显著的资源环境效益，是解决特大型城市交通问题和可持续发展的根本出路。

1.1.2城市轨道交通是巨大的综合性复杂系统

①建设规模大。一个城市的轨道交通线网一般有百余千米至数百千米；②技术要求高。几乎涉及到现代土木工程、机电设备工程的所用高新技术领域；③项目投资大。每千米造价达3－4亿元人民币；④建设周期长。单线建设周期要4－5年，线网建设一般要30－50年；参与单位多，有成百上千家；⑤信息海量。建设、运营过程中所产生的信息量很大，处理工作非常繁重；⑥系统复杂。要考虑轨道交通与其它交通方式、城市发展的关系，考虑轨道交通线网布局、建设次序、资源共享的关系，考虑轨道交通工程策划、建设、运营、资源利用的关系等。

1.1.3城市轨道交通工程管理难度大

对项目业主来说，城市轨道交通工程项目管理涉及到的管理单元（要素）繁杂，包括项目组成的各种资源(人、财、物、信息)，包括项目的各种组织形态(单元、部门、单位)，包括各种技术(设计、施工、制造、运营)等。

1.2城市轨道交通工程管理的特点

上述特点决定了城市轨道交通工程项目管理是基于复杂系统的管理。理论和实践证明，基于复杂系统的管理必须考虑集成化管理。我们将集成化管理的内涵描述为:集成化管理是将两个或两个以上的管理单元(要素)集合成为一个有机整体（集成体）的行为和过程，所形成的有机整体（集成体）不是管理单元(要素)之间的简单叠加，而是按照一定的集成模式进行的再构造和再组合，其目的在于更大程度地提高集成体的整体功能。从本质上讲，集成化管理强调集成体形成后的整体优化性、功能倍增性、共同进化性、相互协同性、结构层次性等。集成化管理的效应最终体现在管理活动的经济效果上，主要包括聚集经济性、规模经济性、范围经济性、速度经济性、网络经济性等。同样，基于复杂系统的管理必须面向全寿命周期。项目的全寿命周期是指项目从开始到结束所经历的各个阶段全过程。工程项目整个寿命周期作为一个完整过程，相互之间的影响、作用和制约成为一体，必须加以全面考虑。

因此，城市轨道交通工程管理的特点就是必须考虑全寿命周期集成化管理，应该面向项目涉及到的各种管理单元（要素），包括项目资源、组织、技术等，按照一定的集成模式进行整合，考虑项目的全过程、全方位、全系统管理，提高项目的整体功能和管理效应。

2城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的必要性

2.1工程项目的全寿命周期管理

一个工程项目的全寿命周期管理涉及到项目的全过程、全方位、全系统，根据各参与方在整个工程中管理内容和重点的不同，一般分为两个管理层次。第一个层次是业主方项目管理，它是业主对项目建设、运营进行的综合性管理工作，贯穿项目始终，涵盖项目全部，管理的内容从项目立项到项目终结的全过程，包括项目策划，项目建设投资控制、进度控制、质量控制、合同管理，项目投产运营，在工程项目管理的整个系统中，业主方项目管理始终处在核心位置。第二层次是实施方项目管理，它是受业主委托的设计单位、施工单位、供应单位、运营单位实施项目中标签约的那一部分工作内容，所以，他们属于对工程项目的局部管理。本文所述的城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理特指业主方项目管理。

2.2城市轨道交通工程的全寿命周期及其集成化管理

城市轨道交通工程的全寿命周期是将一个城市的轨道交通工程作为整体来考虑，工程从开始到结束所经历的各个阶段全过程，它可定义为对整个线网系统的考虑，也可定义为对一条线路的考虑。工程项目的全过程包括：项目策划阶段（可行性研究、项目定义等），项目建设实施阶段（设计、施工和竣工验收），运营管理阶段（运营准备、运营使用）。建设项目的价值是通过建成后的运营实现的，工程项目全寿命周期集成化管理的思想是要求项目策划、建设面向运营，要求项目策划、建设和运营的资源、组织、技术、过程一体化，即在项目的策划和建设过程中充分考虑运营的情况，通过工程项目的策划、建设、运营等环节的充分结合，使工程项目面向运营最终功能，创造最大的经济效益、社会效益和资源环境效益。

2.3我国城市轨道交通工程现行的管理模式及其存在的问题

我国城市轨道交通工程管理大致有以下2种模式。一是投资、建设、运营、监管“四分开”管理模式，即投资以政府控股公司为主，建设、运营分别由几家公司参与竞争，政府负责监管；二是以政府投资为主，融资、建设、运营、资源利用“一体化”管理模式，即以政府为主负责资本金投入，一家法人公司负责融资、建设、运营、资源利用全过程管理。其存在的问题是，“四分开”管理模式中业主没有解决责任主体对工程从全寿命周期角度进行定义、分析、集成和管理，没有解决全系统管理的完整性和全过程管理的一致性，削弱了建设、运营、资源利用的内在联系；“一体化”管理模式中业主没有解决通过市场对建设管理、运营管理的选择性和竞争性，没有解决全寿命周期不同环节的制约和监管，削弱了对工程效率的比较、分析、选择和控制。要加快发展我国城市轨道交通事业，必须提高城市轨道交通工程管理水平，必须针对这些存在问题认真研究，探讨解决方法。

2.4城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的必要性城市轨道交通工程现行的管理模式，或者使建设项目策划阶段业主方开发管理（DM）、实施阶段业主方项目建设管理（OPM）和运营阶段业主方物业运营管理（FM）相互分离，或者使管理者的选择缺少竞争性，导致不少弊端。其主要表现在或者使工程建设的投资、进度、质量目标与运营的成本、接收、功能目标脱节，最终用户需求自决策阶段开始定义偏离，项目参与各方所拥有的知识和经验不能很好地为全寿命周期目标的实现服务，对不同阶段的任务不能进行很好的衔接，对不同任务之间界面很难进行有效的组织和管理，全寿命周期不同阶段生成的信息不能共享；或者使业主不能利用竞争提高管理效率，不能通过相互制衡来规避风险。随着管理思想、管理理论、管理实践和信息技术的飞速发展，尝试用信息集成、过程集成、技术集成、供应链集成、内部业务集成、外部资源集成和工具集成等系统集成的思想和方法，对城市轨道交通工程现行的管理模式进行变革，提高城市轨道交通工程的管理水平和管理效率，已经十分必要。

3、城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的思路和内容

3.1城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的思路

城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理主要是将现行管理模式中相对分离的建设项目决策阶段业主方开发管理（DM）、实施阶段业主方项目建设管理（OPM）和运营阶段业主方物业运营管理（FM），运用管理集成思想，在管理目标、管理任务、管理组织、管理手段等方面进行有机集成，建立业主开发管理、建设管理、运营管理集成化的管理系统，同时解决业主主体利用市场进行充分选择管理者的问题，实现城市轨道交通工程整体功能的优化和整体价值的提升及城市轨道交通工程全寿命周期目标。

3.2城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的内容

城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的内容主要由目标系统、任务系统、组织系统几个方面组成。

3.2.1目标系统

城市轨道交通工程全寿命周期管理的目标系统必须符合如下要求：

①应从建设项目的整体出发，反映项目全寿命周期的要求，既包括建设期的目标，更注重运营期的目标；

②应有较大的包容性，既注重业主和用户的需求，也应包括其它相关方的需求；

③应体现对社会的贡献，反映社会环境、可持续发展对项目的要求。

目标系统包括建设目标、运营目标、资源利用目标、全寿命周期总体目标。建设目标着重指向工程质量目标、工期目标、投资控制目标。运营目标着重指向服务质量目标、运营成本目标、经济收益目标。资源利用目标强调整合延伸资源，创造延伸收益。全寿命周期总体目标是指对上述目标的整合，着重体现功能目标、费用目标、时间目标、社会目标的统一。全寿命周期功能目标着眼于工程质量、服务质量目标的统一性，涉及设计质量、施工质量、运营质量、使用功能等，追求系统的整体功能、技术标准、安全保证的优化。全寿命周期费用目标整合了建设投资、运营成本、运营收益、延伸收益目标，追求全寿命周期费用和收益的统一及优化。全寿命周期时间目标包括设计寿命期、建设工期、服务寿命期目标，涉及工程物理寿命与经济寿命的相互关系，追求合理延长物理寿命和正确把握经济寿命。全寿命周期社会目标主要强调项目的社会效应，追求各方满意、环境协调、资源集约、可持续发展的实现。

3.2.2任务系统

城市轨道交通工程全寿命周期管理的任务系统主要包括过程管理任务、接口管理任务、信息管理任务。

1）过程管理任务

过程管理任务是任务系统的主体，主要涉及：①项目策划；②项目计划，包括总体计划（前期工作计划，招标计划，工期计划，质量计划，资金计划，资源计划）、各任务分项计划、计划管理；③任务结构分解，包括建设任务结构分解（线网规划、项目立项、可行性研究、勘测设计、土建施工、设备采购、安装调试、工程验收、资源利用准备、运营筹备）、运营任务结构分解（运营乘务、车辆保障、设施设备）、资源利用任务结构分解（房地产、广告媒介、商贸、通信、咨询）；④项目筹资与财务管理，包括筹资模式与方案、财务管理方法与方案；⑤项目招标，包括招标范围、招标模式、招标方案；⑥合同管理，包括合同分类、合同管理模式、合同结构内容、合同风险防范、合同管理方案；⑦项目实施控制，包括总体控制和各任务分项控制，涉及工期控制、质量控制、投资控制、资源控制、安全控制；⑧调试与验收，包括单系统调试、系统总联调、工程与设备验收；⑨运营管理，包括运营模式、运营组织、运营方案、安全保障。

2）接口管理任务

接口管理是任务系统的界面联系，主要涉及接口特点、接口条件、各任务间接口、各任务内接口、接口整合、接口方案。

3）信息管理任务

信息管理是任务系统的交互平台，主要涉及信息标准化（任务结构分解与编码规则）、信息沟通（不同组织、不同过程、不同方面的沟通与信息共享）、信息集成化（基于计算机数据库技术、网络技术、集成平台框架技术）。

3.2.3组织系统

城市轨道交通工程全寿命周期管理组织系统是指业主组织管理模式，包括建设管理组织模式、运营管理组织模式和资源利用管理组织模式。他既涉及不同管理组织之间的相互关系和业主对全寿命周期管理组织系统的一体化考虑，又涉及同一组织中的整合。

组织系统的一体化考虑主要包括：①不同阶段目标、任务下的项目组织选择；②不同项目组织管理目标的一致性；③管理任务的衔接性；④管理界面的协调性。在同一组织中主要考虑：①岗位设置，包括岗位横向结构（任务部门、职能部门、岗位分解、岗位职责）、岗位纵向结构（扁平化与垂直化、分权与集权）、岗位设置原则（因事设岗、权责对应、指挥集中）、岗位设置方案；②人员配备、考核、培训，包括配备原则（因岗择人、因物器使、择优选用、能级对应）、考核原则（坚持标准、规范程序、观察过程、注重结果、考核与奖惩升迁相结合）、培训原则（更新知识、强化观念、加强沟通、发展潜能）、实施方案；③组织文化与制度建设，强调文化、制度建设的基础与优化；④力量整合，突出整合组织力量，调动各方积极性，实现组织目标优化。

4、城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的重点

城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的重点主要有：全寿命周期目标整合、任务衔接、功能优化、费用控制、组织创新和集成化管理信息系统的构建。

4.1全寿命周期目标整合

城市轨道交通工程全寿命周期目标整合着重解决建设期投资、进度、质量目标与运营服务目标的脱节，使建设目标、运营目标、资源利用目标服从于全寿命周期总体目标，最终突出交通功能目标，优化费用效益目标，重视服务寿命目标，提升社会发展目标。

4.2全寿命周期任务衔接

城市轨道交通工程全寿命周期任务系统有着内在的联系，必须十分重视各任务的衔接，既要做好不同主体所承担任务的衔接，又要处理好同一主体所承担任务的各种接口关系，特别应注意策划、设计、施工、运营等任务的衔接。

4.3全寿命周期功能优化

城市轨道交通工程全寿命周期功能优化应着重功能分析，力求用较低的全寿命周期费用，可靠地实现全寿命周期功能，提升全寿命周期价值。可以用价值工程的基本表达式V=F/C进行功能优化的分析，其中V代表全寿命周期价值，F代表全寿命周期功能，C代表全寿命周期费用。轨道交通工程的价值取向应是合理的全寿命功能实现、经济的全寿命周期费用下全寿命价值的提升，思路应放在确定全寿命周期功能的合理匹配，追求全寿命周期费用降低上。尤其是功能定位要全面反映工程满足城市轨道交通规定和潜在的需要，这种需要应该包括实用性、可靠性、安全性、环境要求、经济性、美观性等诸多方面，这种满足应贯穿工程的整个寿命周期，以实现合理的需要、适度的满足。要注意功能的匹配，保持功能结构的合理。要着重对工程的基本功能、辅助功能、外观功能等进行分类、整理、评价、定位，保证工程实施的功能前提是正确的，确保基本功能，重视辅助功能，兼顾外观功能。功能优化的最好时机是在工程的决策和实施阶段，功能优化的效果检验和提升是在工程的运营阶段。

4.4全寿命周期费用控制

城市轨道交通工程全寿命期费用控制，①是指项目业主和管理者在投资决策、建设管理、运营管理、资源利用中，在确保功能实现和优化及收益较大化的同时，使全寿命周期的总费用合理并最小化，从而实现全寿命周期费用和收益的统一及优化。②是对项目全过程费用的控制，其控制流程应贯穿项目的决策、建设、运营、开发全过程，通过对项目费用的计划、贯彻、执行、反馈、纠偏、修正和再贯彻这样一个循环管理程序，尽量将项目费用控制在系统最小的范围内。③也是对项目全方位费用的控制，项目管理者要有效地处理项目的费用目标与项目其它目标之间的关系，如功能、时间、收益等目标的关系，以实现合理功能、时间、收益条件下的费用优化，从而达到项目总体目标的实现。

城市轨道交通全寿命周期费用控制主要考虑以下方面。①分析整个系统全寿命周期费用结构和控制重点。要从整个系统的结构中分析其全寿命费用的构成，了解系统各部分全寿命周期费用的大小，确定整个系统全寿命周期费用的比例结构。根据费用比重分析法（也称ABC分析法）的原理，结合城市轨道交通工程的特点，整个系统10%—20%的部分其费用占总费用的比例很高，可定位为A类，作为重点控制考虑，其余可定位为B类和C类，作为次要和一般控制考虑。各个部分的建设费用（一次性投资）和使用费用的比例也有很大差异，可考虑将不同部分的建设费用或使用费用作为费用控制的重点。系统的全寿命周期分为策划、建设、运营等过程，根据经验，越是项目的前期，费用节约的可能性越大，越应该成为费用控制的重点。②分析系统各部分的费用结构和组成。要从系统各部分全寿命周期中分析建设费用和使用费用之间的比例关系，在功能分析指导下寻找合理的结合点，确定系统各部分全寿命周期费用的纵向结构。③分析系统各部分建设费用降低的内容、方法、手段和措施。要重视招标采购的公开、公平、公正和充分竞争。要充分利用强有力的组织措施、技术措施、经济措施、合同措施来降低费用。④分析系统各部分使用费用降低的内容、方法、手段和措施等。要研究不同的运营维护和设备维修模式，考虑社会化、专业化服务对降低费用的作用。⑤分析全寿命周期费用与全寿命周期收益之间的关系，寻找收益减费用的最大化。

4.5全寿命周期组织创新。

城市轨道交通工程全寿命周期组织创新的重点，应解决业主在全寿命周期总体目标优化下项目管理组织的选择；解决业主在不同阶段、不同项目管理组织中管理目标的一致性、管理任务的衔接性、管理组织的互补性。无论选择何种组织管理模式，应是以业主或业主联合体为主体，选择一个相对稳定的全寿命周期集成管理方或集成管理班子，对项目进行全寿命周期的开发、建设、运营管理等进行一体化考虑。在一个城市轨道交通建设起步阶段，业主可通过市场选择或委托的方式确定一个管理方或自己作为管理方，既作为全寿命周期的集成管理者，又承担项目开发、建设、运营等具体的管理任务，进行一体化整合，同时，业主要加强对管理质量、效益的监管和考核，及时纠偏，提高效率。

当一个城市轨道交通建设发展到一定规模，市场又具备了多个投资主体和可供选择的多个管理者时，业主或业主联合体可通过市场选择的方式，确定一个独立的全寿命周期集成管理方，全面考虑城市轨道交通全寿命周期中需要集成整合的一体化问题，并委托或与其一起通过市场选择不同的建设管理方、运营管理方或某条线路项目建设、运营一体化管理方；业主或业主联合体也可直接选择不同的建设管理方、运营管理方并与其共同建立一个全寿命周期集成管理联合班子，全面考虑轨道交通全寿命周期集成化管理。不管何种组织模式，都必须有一个稳定的组织或班子全面考虑全寿命周期集成化管理问题，这是全寿命周期组织创新的核心。这一组织创新的根本动力来自于业主。新晨

4.6全寿命周期集成化管理信息系统的构建

要实施城市轨道交通全寿命周期集成化管理，必须有一个稳定的组织或整合建设管理方、运营管理方组成联合班子，运用公共的、统一的、信息共享的平台，始终全面地考虑全寿命周期的集成问题，以实现全寿命周期总体目标。这一平台就是城市轨道交通全寿命周期集成化管理信息系统，它是以一个城市的所有城市轨道交通工程项目参与方为用户对象，利用现代化的计算机和信息处理技术，在项目全寿命周期过程中进行信息处理，为所有参与各方提供信息服务，辅助其进行决策、控制、实施的集成化人机系统。这一系统构建应由业主推动，通过城市轨道交通全寿命周期集成化管理组织或委托专门班子进行实施。

参考文献：

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