工程项目管理的模式精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的工程项目管理的模式主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：工程项目管理的模式范文

关键词：成组管理模式；工程项目管理；应用

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

1成组管理模式

项目成组管理是对人为定义的一组项目进行管理，这些项目并不是为某个共同的目标服务的，但实行项目群系统时，将带来团队人员相对稳定、管理经验成熟规范和模式化以及利于传承等更多益处。随着企业实施项目成组管理的趋势日益显著，针对各个实际应用领域的可操作性理论的研究意义愈显重要。

2 适合采用成组管理模式的工程项目群特点

对于每一个项目，企业既可以作为单个项目进行管理，也可以将其纳入到一个项目群组中实现项目成组管理。经过对项目群中各个项目的分析，企业加以权衡以下几方面因素之后可以决策是否采用项目成组管理模式。

地域因素：采用成组管理模式首先要考虑是否具有管理的可达性。例如X市Y区的20个项目由于都地处Y区范围内，全部项目所处区域的半径约二十多公里，项目之间的距离不远，具备实施成组管理的便利。

项目特点：X市Y区20个项目虽然分属于多个业主，但都以普通的市政基础设施和政府业务用房等为主，技术均为一般通用技术，不存在特大型、重点紧急、技术复杂、特殊设计要求等需单独管理的项目，大小项目搭配，相互之间互补和可借鉴之处比较多，组成项目群较为合适。

管理的特点：工程项目管理服务在现阶段具体形式如监理、代建等，从项目启动即开始介入，直至竣工验收和移交试运营后结束，具有跨越项目的全生命周期，前期、后期持续时间较长，各个项目均对人员配置要求高，配备人员的专业范围广，在单个项目核算上成本相对较高，各专业人员的参与具有阶段性、在项目的前后期工作负荷较低的特点。实施成组管理有利于人力资源的充分利用，并保持一个片区较为稳定的团队。

企业层面因素：企业希望各个项目的收益能达到最大化，因此为了更加合理地规划企业资源、最大程度地挖掘资源的使用价值，使各种资源能够发挥协同效应、产生协同经济，项目成组管理是一个途径。成组管理可以为企业实现保持管理团队的整体稳定性、提升团队凝聚力、技术经验互补、人员配备优化、节约成本、下放项目间协调工作等益处。

3成组管理模式的过程与特点

工程项目成组管理就是项目成组管理论在建设工程项目领域上的应用，是对现有的和将开展的一系列工程项目进行集群的一种管理框架。工程项目成组管理就是为了实现总体战略和项目群的共同目标，应用知识、技能、技术、方法和工具，对工程项目群进行协同管理。使一系列工程项目管理变得更高效、更合理、更科学。[1]

工程项目成组管理主要包括工程项目群定义、工程项目群构建选择评价和项目成组管理实施三个方面。

工程项目群构建为了更加合理高效的管理好多个工程项目，通过对总体战略目标分解和对一系列工程项目的相互关系、风险等的属性的分析，将多个工程项目组合成一个或几个满足战略与约束的工程项目群，从而有利于多个项目计划的制定与实施，充分、高效的利用项目之间的资源，减少组织管理之间的冲突，提高项目管理的效率。

工程项目成组管理实施主要包括项目群进度、质量和成本的控制与协调，项目关键资源的调配与集成利用，各项目信息沟通管理，风险控制与管理以及项目群后评价等方面。项目成组管理流程示意如下：

图1项目成组管理流程

4成组管理模式的优势分析

项目成组管理的理论以项目管理为核心和基础，包括集成管理、协同管理、各应用领域和通用的管理理论。而由于项目群中的多重性、高度的复杂性和不确定性，集成管理在项目群占据相当重要的地位，是实现项目成组管理的关键。[2]

项目管理和项目成组管理相互联系，但又各有特征。项目成组管理侧重于组织的战略，而项目管理注重计划和执行并提交最终产品。

1）在单一项目管理时，组织的项目管理机构只关注于一个项目，项目经理即项目负责人，重点是项目内工作的控制，团队都围绕着这一个项目转，管理路径相对较短，只是一级管理。但当多项目管理时，项目管理机构的管理幅度扩大，组织的职能部门需要围着众多项目而转，项目群经理的重点变成是项目间的统筹安排以实现全局最优，项目群经理是所有项目的总负责人，下设具体项目负责人进行项目内工作的控制，管理路径相对延长，可能是两级管理或三级管理，团队成员不仅要有项目管理和技术方面的技能，还必须要有配合项目群经理进行统筹全局的能力。

2）在资源配置的变化上，在单一项目管理时，组织的所有资源都投入到该项目中去，只需考虑将资源使用最小化，不存在资源配置优化问题。但当组织在多个项目并发的情况下，就会涉及到不同项目之间在资金、设备、人力等资源的共享与竞争，多项目间的资源分配问题成为项目成组管理的焦点，组织需要资源利用率的最大化。在专家资源方面，单项目聘请的专家很难同时兼顾其他项目，项目间的交流不密切；项目成组管理模式下，可以利用较少数量的专家资源，实现兼顾多个项目，并且实现项目间的日常化的密切交流。

3）在变化管理和信息方面，在单一项目管理时，组织的内部沟通就是组织的职能部门内部及部门间的沟通，外部沟通就是组织的职能部门与外部单位的沟通，所有的信息流都是针对该项目的。但当多项目管理时，组织的沟通层次复杂化，信息量成倍增长，变化管理和信息沟通出现复杂化，在这种情况下，从战术和技术两个层面进行变化管理和应用项目群集成化的管理系统进行信息处理显得尤为重要。

5小结

综上所述，项目成组管理的根本目标是产生多项目管理的协同效应。项目成组管理是项目管理的高级阶段，仍然属于项目管理的范畴，项目成组管理不能否定项目管理，相反，有效的项目管理是项目成组管理成功实施的基础。离开了单个项目的成功实施，项目群的成功就成了“空中楼阁 ”。 [3]从以上分析对比可总结出，项目成组管理就是依据工程项目管理的特点，应用系统工程原理，综合考虑项目群中各个工程项目从启动到结束整个生命周期中各阶段的要求和衔接关系、项目管理中的各要素相互关系以及项目执行过程中各项目之间的动态影响关系、项目间的协调和整体优化而采用的一种基于信息技术的高效率项目管理模式。

参考文献：

[1] 陈峰.工程项目群构建理论研究[D].华中科技大学,2006.5

第2篇：工程项目管理的模式范文

关键词：工程项目 管理模式 分析

1.工程项目管理模式概述

从事工程项目管理的企业根据业主意愿的基础上，结合客观经济规律对工程项目的全建设过程或部分内容开展有效的组织、计划及控制等管理活动，称为工程项目管理[1]。如今，在工程项目管理模式中，较常使用的是工程项目施工管理模式（如DB、CM）、代建模式（代建、EPC）及融资管理模式（BOT、PFI）等，本文就这几种常见的管理模式进行了相关研究。

2.工程项目施工管理模式

2.1关于DB模式的相关分析

DB模式是设计―建设（英文Design―Building）模式的简称，是由承包商负责整个工程项目从设计到施工安全的一种管理模式。在确定了项目原则后，业主选定一个单位对整个项目进行设计与施工。工程总承包商负责项目的全部成本，并自行选择一家设计公司，再通过招标方式确定分包商，或由自家公司独立完成设计及施工的部分工程。

该模式的优势：参与项目的业主、承包商及设计机构根据各自的合同内容，行使相应的权利、履行相应的义务，免受行政部门对其造成干扰。此外，在选择设计人员时较自由，还可自由控制设计要求，在选择监理人员也较自由。缺点是：由于项目的技术基础管理是根据线性顺序来设计、招标与管理的，故周期较长，从而使得投资成本不易控制，且业主单位管理需要较高的成本，导致设计人员和承办商难以协调。此外，因为建造商未能参与项目设计，使得设计的“可施工性”不高，导致设计频繁变更，设计和施工难协调，甚至出现争端。项目周期过长、业主的管理费也会增多，前期成本则较高，一旦变更极易引起索赔。

2.2关于CM模式的相关分析

CM模式是Fast-Track-Construction Management的简称，即建设管理模式。该模式采用的是快速路径法，在项目工程开始时便雇佣专业的项目经理或CM单位，便于工程在各个阶段的协调与沟通[2]。

该模式的优势：大大缩短了工程周期；对于那些工程组织较复杂、工期长且紧张的项目非常适用。且还有利于降低成本。不足之处：风险较大；很难准确估计工程费用；对业主工程的控制能力及工程各参与方的要求很高；不能更改工程设计，若更改，返工量较大，容易导致资源浪费。

2.3 MB模式与CM模式的比较

与DB模式比较，CM模式能够大大缩短工期，节约了大量成本，但对设计要求过高，不可更改设计，主要适用于大型的公共建筑工程项目；与CM模式相比，DB模式则适用于规模较小、工期较短及设计简单或设计标准化的工程项目。

3.代建模式和EPC模式

3.1关于代建模式的相关分析

代建模式的含义：项目建设方和项目使用方相分离，而是由项目出资方根据建设方或适用方的要求，采用招标或其他方式选择代建单位，委托有一定资质的工程管理企业或者是工程管理能力较强的其他公司来组织、管理建设工程的全过程，完成施工后再交付给使用方的一种管理模式[3]。代建模式比较适合用在政府投资的一些工程项目中，其优势是能够将钱、权、用三方相分离，代建单位只需负责管理与咨询方面的工作。

3.2关于EPC模式的相关分析

EPC模式是设计―采购―建造（Engineer，Procure，Construct）模式的简称，指的是工程总承包企业根据合同内容，自行承担工程项目从设计到运行的全过程工作，并对工程的安全、工期、造价及质量全权负责。在该模式中，承包商也是实体工程的建设方之一，主要承担项目的责任与风险，并将设计和施工结合的深度加深了，从而有效降低了项目成本，还有效实现了对工程的控制与管理。

3.3代建模式和EPC模式的比较

EPC模式的风险要明显大于代建模式，且合同价格也高出许多，如果是缺乏项目管理经验的企业或单位，选择EPC模式的效果会较好；如果想降低成本及风险，管理经验较丰富的政府部门则可选择代建模式。

4.工程项目融资模式

4.1关于BOT模式的相关分析

BOT模式是建设-经营-移交（Build-Operate-Transfer）模式的简称，指的是由政府开放设施以吸收资金，并授权私营项目企业，来实现融资及组织建设的一种管理模式。在该种管理模式中，合同满期之后，公共设施需归还政府。

4.2关于PFI模式的相关分析

PFI模式是（Private Finance Initiative）模式的简称，被译为“私人融资活动”，指的是将私人资金提供给公共建设工程项目的一种融资方式。在该种管理模式中，合同满期后，公共设施的归属是由合同规定决定，一般是倾向于由私人提供的公共服务决定。

两种方式都将私人资本应用于与公共建设，从而在一定程度上减少了财政赤字，并有效促进了私人资本的发展。同时，这两种融资方式对于新型的工程项目管理模式的实施有重要意义。

5.结束语

每一种工程项目管理模式都有各自的特色，且适用范围也有一定的差别。因此，在选择工程项目管理模式时，应根据工程的特点正确选择，尽量减少损失。此外，为了使工程项目管理模式得到进一步的发展，必须不断完善市场竞争机制及社会法制，以规范各参与方的行为。

参考文献：

[1]杨杰.工程项目管理模式研究[J].科技创新与应用.2013（04）：226.

第3篇：工程项目管理的模式范文

[关键词] 建造效率 工程项目 供应链 管理模式

现代建筑市场竞争的走向已从建筑产品和服务的竞争扩展到建造工程项目整条供应链之间的较量。一个真正整合的供应链不仅可以降低组织成员间的交易成本，还可以为供应链参与者创造新的价值。根据建筑业经营活动的特点，工程项目供应链管理模式应该是，从业主有效需求出发，以工程项目为对象，以工程项目总承包企业为核心，通过对信息流、物流、资金流的控制，整合设计方、勘察方、材料制造方设备设计和制造方、金融支持方和物流方等相关企业连成一个整体结模型。目前，我国工程项目供应链管理模式主要包括:总承包商供应链管理模式、联合决策小组模式、项目管理公司供应链管理模式三种。

一、工程项目总承包商供应链管理模式

工程总承包商是国际通用的工程建设项目组织方式，在我国推行工程总承包方式是新形式的必然要求，也是提高建筑企业综合实力，提高工程项目管理效率的前提条件。建筑供应链是指从业主的有效需求出发，以总承包商为核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从原材料采购开始到施工、竣工交付使用的全过程中，将材料供应商、工程机械设备供应商（租赁商）、劳务分包商、业主连成的一个整体的功能网链结构模式。

该模式的主要特点:一是工程项目总承包商是供应链条上的核心企业，其行为是在合同约束下，对工程项目全生命周期进行统筹安排;二是供应链战略伙伴关系具有动态性，维持稳定长久的关系难度加大;三是建筑业市是典型的定单生产，业主不仅是工程项目的收益者，而且也是工程质量的监督者和提供资金保障者。但由于工程总承包商缺乏大型工程总承包管理经验，在实施工程总承包别是在材料采购、库存管理存在信息不对称，各协作单位信息交流不足，且彼此缺乏信任，各保自身利益等，收效不佳。因此该模式需要供应链各节点单位以共赢为目标，优化供应商关系，建立信息共享平台、提升整体竞争力。

二、联合决策小组供应链管理模式

联合决策小组供应链管理模式是以工程项目为载体，基于项目信息共享，为达到最优完成效果和项目参与方共赢的结果而采取的一种对工程项目所有参与方协同集成化的管理模式。此模式是以承建某工程项目为前提，以咨询工程师为基础建立一个由各方代表参加的联合决策组，在小组中选择能够决策的高级经理人员及各类专业管理高级人才，组建工程项目联合决策组，履行工程项目管理最高层次管理决策权限，形成各组织间真诚合作、信息资源共享，共同承担成本和风险，共享利益的权责结构体系。其主要管理职能是:进行工程项目可行性论证、工程项目预算、方案设计和优化、工程进度、工程质量等方面的信息沟通和交流;对各成员企业进行绩效评价、合作流程标准的制定、法律纠纷的处理，最终制定客观公正的利润分配方案等重大问题进行决策。

本模式的主要特征反映在以下三方面:一是为避免信息不对称，要求各个利益相关者制定严谨的沟通计划，保证对项目所需动态信息的实时要求，将业主、咨询工程师、承包商、上游供应商之间的信息资源共享;二是为使各节点企业彼此信任，必须努力在各个利益相关者之间建立一种长期稳定的合作关系;三是为满足和超越项目利益相关者的期望目标，注重项目的整体成功，要求各个利益相关者共担成本和风险，风险共享收益;四是各节点企业与业主需真诚合作，及时沟通工程进度和资金耗费等信息，以获得财务上的持续支持;五是整个供应链条的计划和运作活动的协调，均跨越了组织边界，运用了系统的集成化管理，且适用于工程项目的定单生产方式。

三、工程项目管理公司供应链管理模式

对高智商、高效率的工程项目管理公司的构建，是我国建筑业实现承接国内外大型工程项目的一种尝试。工程项目管理公司是以工程活动网络为纽带，以工程建设为目标的聚合性网络结构的国际上流行的一种社会化、专业化、规范化、职业化和市场化的工程管理模式。工程项目管理公司是为业主服务的，代表的是业主的利益，站在业主的角度全方位的开展工作，进行项目全过程的建设管理，体现项目公司商业化、集体化和科学化操作的最高追求。主要管理职能有计划职能、协调职能、组织职能和控制职能。

程项目的管理公司以“完成项目规模大、经营理念超前、管理方式现代、工具使用先进、经济效益领先”为特点，在国际工程项目市场中占据越来越大的份额，成为我国工程项目管理的一个发展方向。如世界著名的工程项目的管理公司福陆公司、柏克德公司和兰万灵公司等，他们不单进行施工而是“一战式”的全面服务，包括的项目的可行性研究、环节评价、项目融资、概念设计、基础设计、工程施工及管理、设备材料采购及管理、项目管理、项目启动及试车、运行维护、人员培训等。可以看到：这些公司提供的不再是传统的施工企业服务，而是一个从项目开发、运行维护，直至拆除，涉及项目整个生命周期的全方位服务。这些先进的工程项目管理模式值得我们借鉴并应用。

总之，构建建筑行业供应链管理，是一项系统工程。以上三种工程项目供应链管理模式共同特点都需建立在供应链中各成员最大限度满足用户需求这一共同战略目标上，强调把主要精力放在企业的核心能力上，充分发挥核心竞争力优势；强调供应链各成员企业集成，实现信息共享，强调企业运行机制的有机融合，要求供应链中企业间建立战略性长期稳定的合作关系，企业中非核心业务由合作伙伴完成，供应链中各成员相互信任，遵循“优势互补”原则，使供应链管理更好地促进企业核心竞争力的提高，是我国建筑业提高建造效率未来发展的方向。

参考文献:

[1]彭杰:建筑企业的供应链管理.技术经济与管理研究,2005,（61-63）

[2]王皓:基于供应链的工程项目管理模式探讨.云南大学学报自然版，2006，28（S1）412-416

[3]陆绍凯秦延栋:工程项目的供应链管理研究.西南交通大学学报（社会科学版），2005，1，（88-91）

[4]廖媛红戚安邦:工程项目供应链管理模式研究[J].物流技术，2006年第1期，71-74

[5]刘振元王红卫甘邯:工程项目集成管理与工程供应链[J].武汉理工大学学报，2005年12月，99-101

第4篇：工程项目管理的模式范文

关键词：工程；项目管理；弊端；设计

Abstract: the construction industry in China is developing at a breathtaking speed towards the world advanced management level development. With project management as the core enterprise operations management mechanism has basically formed, the project manager responsibility system and project cost HeSuanZhi has become a construction enterprise applies the effective project management mechanism. From "project construction method" the birth of "engineering project management system" sound, promotion, improve the construction methods and effective cost control, reasonable distribution of resources, the pursuit of project the maximization of profit has become the only way of building enterprise's survival and development.

Keywords: engineering; Project management; Disadvantages; design

中图分类号：S611文献标识码：A 文章编号：

所谓工程项目管理，就是为了使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总称。其基本内涵是以建设工程项目为对象，以项目经理责任制为核心，以施工图预算中标价为依据，以创优质工程为目标， 1984年在国内首先采用国际招标,实行项目管理,缩短了工期,降低了造价,取得了明显的经济效益。近年来,一些比较先进的建筑工程公司,为了适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要,推出了一些成熟的项目管理模式,研究这些管理模式对于探索符合我国基本建设客观规律的管理体制,有效地实施建设项目的进度、费用和质量,获得最佳的投资效益具有一定的现实意义。但也毋需讳言的是,在我国的工程管理体制中还存在不少弊端,有些工程项目管理在许多方面都已不适应现实的需要。

一、 当前我国工程项目管理的弊端

1、投资管理体制出现诸多弊端,制约咨询业发展。我国工程建设领域的投资主要来源于国家、地方政府和公有制企事业单位,各级政府在项目建设中起着决定性的作用。为体现项目的重要性,保证项目实施的顺利进行,项目法人的领导班子大多由各级行政领导和主管部门负责人组成,项目法人责任制实质上还是“厂长、经理负责制”加“工程指挥部制”,投资体制仍带有浓厚的行政色彩和极强的计划性。这种体制导致工程咨询业显得多余,也易出现“高投资、低效益,高积累、低发展”的现象。

2、机构臃肿,层次重叠,管理人员比例失调,影响管理效能和工作效率。本来监理单位能够负责工程的全面监督与管理,而项目法人下面又设立项目经理管理班子,这不仅导致了机构膨胀,而且增加了一笔不少的建设单位管理费,背离了降低成本的要求。此外,在《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》中,由项目法人聘任的建设项目经理具有从初步设计到项目后评价的管理职权,并负责组织工程建设实施和控制工程投资、工期与质量,这与监理方的权限产生了很大的重复。这些都严重影响了工程管理效能和工作效率。

3、职工队伍结构失衡,素质不高,难以适应建筑业发展的需要。目前我国现有的设计单位多为综合性设计单位,包含着建筑、结构、机电等多专业工种,大都组织庞大,少则上百人,多则上千人,这些设计单位远远不能适应目前国际流行的以设计为龙头的总承包体制。小而专、大而强的承包单位和项目管理公司不多。由于管理模式、水平的差距,使得国内工程项目管理市场拱手让给国外公司,如鲁布革水电站、小浪底水电站、大亚湾水电站、深圳地王大厦以及北京、上海、广州等地的许多大型项目的项目管理基本上是被欧美国家的项目管理公司或项目咨询公司所包揽。

4、有法不依,无法可依。建筑市场不规范现象令人堪忧,一些建设主体受经济利益的驱使,处处钻空子,严重损害了消费者的利益。一个总投资23亿的重要铁路项目――宇松工程，竟被层层转包、违规分包给一家“冒牌”公司和几个“完全不懂建桥”的包工头；本应浇筑混凝土的桥墩，竟在工程监理的眼皮底下，被偷工减料投入大量石块，形成巨大的安全隐患。此外,有关工程项目管理的法规不健全,导致有些项目无法可依,只能靠政府特批,易出现腐败。

二、 工程项目管理模式的使用

为了适应现代工程项目管理的特点和要求,现代工程项目管理模式必须创新,必须从系统工程的要求、 高知识和高技能的要求、专业化和社会化的要求等来选择工程项目管理的模式。

1、设计 ― 招标 ― 建造模式, (Design/ Bid/ Build简记DBB模式)这是一种传统模式。采用这种方法时,业主与设计机构(建筑师/工程师)签订专业服务合同,建筑师/工程师负责提供项目设计和施工文件。如为业主准备合同文件,协助业主进行竞争性招标。在业主与承包商之间建立一种内在的对立关系。在设计机构的协助下,通过竞争性招标将工程施工任务交给报价和质量都满足要求且最具资质的投标人(总承包商)来完成。在施工阶段,设计专业人员通常担任重要的监督角色,起着业主人的作用,在业主与承包商之间建立沟通的桥梁。由于业主选择建筑师/工程师都是他了解和信赖的,其地位相当于业主的咨询师和受托人,所以业主与建筑师/工程师之间比较容易合作。建筑师/工程师与承包商之间是工作关系,且承包商必须经常接受并服从建筑师/工程师的指令,因此,两者之间存在着潜在的对立关系。

2、设计 ― 建造 ― 交钥匙模式。这种模式要求业主只需选定唯一的实体负责项目的设计与施工。一般来说,该实体可以是大型承包商,具备项目管理能力的设计咨询公司,或者是专门从事项目管理的公司。承包商应按照雇主的要求,负责工程的设计与实施,包括土木、机械、电气等综合工程以及建筑工程。这类“交钥匙”合同通常包括设计、施工、装置、装修和设备,承包商应向雇主提供一套配备完整的设施,且在转交“钥匙”时即可投入运行。这种模式主要有两个特点:(1)具有高效率性。(2)责任的单一性。这种模式解决了机构臃肿、层次重叠、管理人员比例失调的现象。

3、BOT模式。BOT(Build-Operate-Transfer)即建造 ― 运营移交模式。这种模式是80年代国外兴起的一种依靠私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理模式,或者说是基础设施国有项目民营化。

利用BOT投资方式发展基础设施的优点有:有利于引导外资向基础产业合理倾斜,使之真正取得一种规模经济效益;有利于在投资建设和运营管理中引进先进的技术和管理方法；有利于改善利用外资的结构；有利于提高基础设施项目的建设效率；有利于解决目前面临的基础设施不足与建设资金短缺的矛盾；有利于在不影响政府所有权的前提下,分散基础设施投资风险；有利于帮助基础设施使用者树立有偿使用的新观念 ,实现基础设施建设的良性循环。

当前我国推行BOT投资方式的优势是政府信用等级较好。当项目东道国政府愿意为项目的某些风险提供担保时,贷款银行就会关心该国的信用等级和社会形势是否稳定,拥有较高信用等级的国家,其发展BOT 项目的机会就多,成功率就大。由于我国经济发展很快,增长速度居世界第一,信守合同,因此国际资信评级还是很高的。

以上三种工程项目管理模式,各有千秋。当前使用传统的设计 ― 招标 ― 建造模,更适合我国转型时期的特点。但有条件的使用设计 ― 建造 ― 交钥匙模式,政府有关部门应大力扶持,并为这种模式的推广提供政策支持。BOT模式虽然我国在目前无法全面实施,但为了更好地迎接WTO的挑战,我们必须尽快做好有关法规的配套工作,为有实力的工程公司增强国际竞争力保驾护航。

结束语；

第5篇：工程项目管理的模式范文

关键词：项目管理、模式、发展

中图分类号：TL372+.3 文献标识码：A文章编号：

Abstract: with the development of society, the engineering project management also appeared a lot of new management model, how to select the management mode become all related units are concerned about focus, this paper analyzes the present situation of our country's construction management and the main existing problems, through to the traditional management mode flawed analysis, finally, the paper discusses the new management model for solving existing problems help, for enterprise optimize management model provides reference, to improve project management effectiveness and efficiency.

Key words: the project management, model, development

0引言

我国改革开放和加入世贸组织后，我国的建筑业出现了飞速发展，工程建设项目越来越多，规模也越来越大，我国各建设单位不仅有国内的竞争对手，还有国际上的竞争，这对企业管理的效率要求越来越高，因此优化管理模式对企业的发展和强大越来越重要。

1我国项目管理传统模式的现状和问题

由于计划经济的影响，我国的建设项目管理中有许多违背经济规律的做法，如违背工程项目建设程序，盲目抢工，忽视质量和节约成本，不按合同办事，协调时主观随意，再加上建设监理制起步晚，专业化社会化的监理模式还没有形成，我国项目管理整体水平低下，与国外的工程项目管理水平存在较大的差距。而且我国目前相关的法令法规不健全，在项目管理实践中出现很多混乱现象很多有关项目目标的控制工作无人具体负责。以上问题的长期存在，主要是由于我国监理制度不完善，导致我国许多工程项目在建设过程中难以控制项目的成本，进度和施工的质量；最终导致整个工程项目难以按计划完成，成本增加，质量没有保障，造成了巨大的损失。然而，近几年随着工程项目招投标制度的发展和国外承发包模式以及建设监理制度的引入，并没有在根本上解决了这些问题。因此探讨一个解决我过管理模式现存问题的方案显得尤为重要。

2传统管理模式缺陷分析

2.1 工程建设领域自身存在众多问题

由于我国建设领域中一贯重技术、轻经济、轻管理、轻组织的现象并未得到彻底扭转，还没有建立起一套相对完善的法律法规体系和技术法规体系，政府还没有完全按照市场经济体制的要求运用法律和经济手段管理行业，行业技术创新能力比较低，对工程建设项目管理理论在实际中的应用研究和探讨从上到下未引起足够的重视，实践上缺乏全面系统的总结和分析，合同法制观念淡薄，政府行政权力对工程投资建设干预过多过滥和决策机制不透明造成了不公平竞争和市场失序等恶劣后果，最终造成了工程项目承发包模式和建设监理制度在具体的实际运用中走样变形，从而直接导致了政府主管部门的管理职能在实际工程项目建设管理中的失效和偏差。

2.2 长期的计划经济体制产生的弊端

目前我们国家很多项目的业主是国有企业或者政府事业单位，由于国有企业或者政府事业单位负责人还不能责权分开，业主代表的身份有模糊性，很多时候所谓的业主并不是真正意义上的业主，也就是说其行为不一定是完全考虑自身实际需求，或者其工作原则不是利益最大化或者不是经济利益为主要驱动力。

所以在投资控制与进度控制上往往掺合太多的非理性因素，从而影响质量。特别在投资控制上，由于业主认识到投资是至关重要的，所以他们不太乐意把投资控制的责任交付给监理单位，而业主自己控制投资往往又容易出现很多问题。

2.3 监理工作仅停留在施工监理阶段

从理论上讲，作为监理应该熟练精通投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理以及组织协调的任务。但是我国大部分监理工程师，特别是老一辈的人士大多都是从施工单位转过来的，他们有着懂施工，熟悉每一道工序，做质量控制可以做得很好，但是对于其他几部分的目标控制工作则不是很熟。所以在工作时往往不自觉的就把工作重点单单放在质量监督上，加上业主方的认识不足，国内的监理很多都演变为施工质量监理的代名词。国际上的惯例是“谁施工，谁负责”。监理可以对施工质量进行监督，但是一般只要能做到整体控制就可以了，不一定要负责到太细致入微的工序。然而，国内推行监理制这么多年以来形成的影响不是那么容易消除的。

由于建设行业的发展，加上从国外的引进，除了传统的设计-招标-施工项目管理模式之外，还出现了很多新的项目管理模式，比如设计-采购-施工交钥匙模式、项目管理型承包模式、代建制项目管理模式等，各种模式各有各的优缺点，我国企业应该要根据各种模式的优缺点来改进我国管理模式，促进我国建筑业的发展。

我国传统模式的主要缺点主要表现在项目设计招投标建造的周期比较长；管理和协调工作比较复杂；业主管理费比较高，前期投入大；总造价不容易控制变更时容易引起较多的索赔；建筑师和工程师对项目的工期不易控制；出现问题事故时设计和施工双方互相推诿责任。这些缺陷的存在主要是因为我国长期的计划经济的影响，工程建设并不是以利益驱动和最大经济效益为主要动力，没有建立起一套完善的法律法规体系，政府还没有完全按照市场经济体制的要求来管理行业，法制观念薄弱，对工程投资建设干预过多过滥和决策机制不透明造成了工程项目承发包模式和建设监理制度在实际中不规范，从而导致了项目管理的失效，再加上监理制度的引进并没有像国外一样公正和严格，监理制度大多停留在施工阶段，而没有贯穿项目的全过程，所以出现了很多的问题。

3优化我国工程项目管理模式

3．1 政府要加强立法和执法

由于现阶段我国建筑业方面的法律法规没有完善，因此政府要加强立法来规范建筑市场，同时也要加强执法，在健全体制的基础上运用法律和经济手段管理行业，严厉打击市场上暗箱操作、随意分包、等违法行为，创造公平的竞争环境，使建筑行业公平竞争，来发挥市场的推动作用，提高行业技术创新能力，促进建筑行业的健康发展。

政府加强市场的管理并不是要过多干预建筑企业，相反政府应该给企业更多的自，做到权责分明，因为企业都是以盈利为主要驱动力，如果企业在招投标和施工管理中遇到政府过多的干预，企业就只注重质量而轻视设计和节约成本，就难以实现企业利益最大化的效果。因此，政府对建筑业的管理应只是在法律上规范建筑市场，保证竞争的公平性，而不要对其建筑施工过程有过多的干预。

3．2 加强建设三方的合作与交流

工程建设的全过程主要由业主、监理单位和施工承包商三方共同完成。我国长期以来的监理制度与国际上的项目管理模式有很大的区别，我国监理制仅仅是在施工质量方面，而国际上的监理制度包括设计准备、设计、施工、动用前准备以及保修五个阶段，贯穿建筑全过程。监理单位主要工作包括投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理以及组织协调六个方面，业主和施工方之间主要靠监理单位来协调，因此完善和创新监理制度，提高监理单位的服务水平，对于加强建设三方的合作非常重要。

由于监理工作中存在较多的问题，所以，加强监理工作是加强项目管理的关键，而监理单位是与设计单位签订合同，既不属于业主，也不属于施工方，是业主和施工方的中间协调人，要公正地做好业主与施工方的协调工作，不能被一方收买。另外，业主也会聘请项目管理公司与设计单位合作，这样虽然增加了预算成本，但对整个项目运作过程的协调进行起到了极大作用。对业主来说，也要加强与设计单位、监理单位、施工单位的沟通，协调好各方面的关系，要求设计单位全称参与，督促设计单位加强与施工单位的合作，避免设计单位与施工单位互相推卸责任。

3．3 管理层内部决策要民主公开

项目管理负责单位在决策过程中必须尊重客观规律，科学进行决策，在决策过程中要先论证后决策，不能边投资边决策。同时，管理单位在决策的过程中要民主，对于项目规模大、投资多的建设项目，遇到重大决策时要集思广益，民主公开，充分论证之后再做决定，民主的同时也要使得决策公开化，坚决打击暗箱操作的决策行为，杜绝不公平竞争的现象。对于技术复杂的工程，还要集中经济、技术、管理各方面的专家来决策，做到决策最优化，实现项目效益最大化。

3．4 合理选择项目管理模式

每个项目都有每个项目的特点，因此业主要根据根据项目的特点，综合考虑各种模式的长处和缺点。业主选择不同的项目管理模式，项目建设主体各方在项目建设中的关系和地位也就会不同，各单位签署的合同也会不同。在市场经济条件下，合同是工程项目管理中各方的最高准则，各方都必须履行合同上的义务，不同的合同会产生不同的经济效益。同时，由于不同项目业主的项目目标不同，比如有些项目目标是追求速度，有的项目目标是控制成本，还有的项目目标是工程质量，业主要根据自己的项目目标来选择管理模式。最后业主还要考虑自身的技术力量和管理水平、项目资金来源与构成、建筑市场上承包商和咨询单位的优劣以及项目本身的性质与规模等问题，才能合理选择项目管理模式。

4总结

我国正处于不断完善社会主义市场经济体制的关键时期，建筑行业是国家的支柱行业，在建设市场，政府要不断完善法令法规，企业要不断完善项目管理模式，这样才能适应时展的潮流，与国际接轨，增加我国在国际上的竞争力，这对国家和企业的发展都至关重要。

【参考文献】

[1]黄一刚，我国政府投资项目管理现状及存在的问题[J],2004年12月.

第6篇：工程项目管理的模式范文

关键词：电力工程；工程管理模式；创新；应用

中图分类号：F42 文献标识码：A

0．前言

自我国改革开放以来，电力建设已成为我国国民经济发展的支柱产业。目前，随着我国经济体制的改革和市场经济的的激烈竞争，对电力工程质量的要求也逐渐提高。加强电力工程的管理工作应随着当前形势改进管理模式，寻求创新以适应社会发展的需要。因此，在电力工程项目管理中要建立一种先进的管理模式，必须不断实践、不断创新，运用先进的管理思想和新技术，建立一个综合、专业化、科学化、严密的项目管理组织来促进电力建设项目管理工作的开展具有非常重要的意义。

1、电力工程项目管理的性质与任务

1.1．电力工程项目管理的性质

电力工程项目管理是电力各项管理工作的总称，其过程是电力建设单位一切活动的核心，是电力建设工人利用劳动工具作用于建筑材料、设备，使其按预定的目的改变为建筑安装产品的过程。

工程项目管理具有二重性：一是技术方面的，二是社会方面的。在技术方面，工程项目管理反映了施工过程的客观规律和科学的组织方法，是生产力发展的重要条件。我目电力工程项目管理水平从改革开放前的落后状态，经过2O余年的努力，得以迅速提高，基本赶上了发达国家的水平，这就是生产力有大发展的表现。在社会方面，工程项目管理是生产关系的体现和反映，其必须保证完成国家计划，严格执行国家的各项经济政策，发动和依靠职工参加管理与监督，保证电力建设企业生产力的发展。

1.2．电力工程项目管理的基本任务

电力工程项目管理的基本任务是：遵循电力生产的特点和规律，把施工过程有机组织起来，建立统一的指挥系统，调动一切积极因素，充分发挥人力、物力和财力的作用，用最快的速度，最好的质量，最少的损耗，取得最大的经济效果，在保证完成国家计划的前提下，全面完成企业各项技术经济指标。

2.电力工程项目总承包管理模式分析

工程项目总承包管理模式是最早出现的承包工程管理模式，其在电力工程项目中的应用为电力工程管理工作积累了相当多的经验。电力工程项目总承包管理模式是通过业主、设计单位、施工总承包商和建立单位共同完成电力工程的建设任务。通过总承包施工管理模式使施工承包方承担工程电力工程施工责任，并接受建立工程师的监督、管理。通过这样的模式使施工过程的各项责任、职责明确，以促进电力工程施工过程的各项管理工作开展。但是随着电力工程施工市场的逐渐完善，这种传统的承包项目管理模式已经不能够完全胜任现代电力工程项目的施工。其一方面由于监理单位对项目介入深度不够，造成其仅对施工阶段进行质量监督管理，缺乏对电力工程决策、设计阶段的涉及，影响了工程投资的决策与控制。因此，现代电力工程管理工作必须对工程管理模式进行优化，以此促进电力工程管理模式的创新，促进电力工程管理工作的开展。

3．电力工程管理模式的创新与应用

改革开放以来，随着中国加入WTO组织，市场经济体制逐步确立，市场竞争更加激烈，这不仅给电力工程项目的发展带来机遇和挑战，同时也对电力项目的发展提出了更多的要求，面对这些竞争与挑战，电力工程管理模式需要不断改进，勇于探索创新，力求突破，寻求一种更加科学合理的管理模式来促进电力工程的建设发展。电力工程管理模式的改革应坚持“内外结合”的方针，既要学习国外先进的管理理念和模式，但也不能照搬照抄，要结合国内及本单位的实际情况，采取适合的管理模式，不断提高我国电力工程项目管理水平。将一些创新理念融入到电力工程管理中，使电力工程管理模式更加科学合理，更具适用性。

3.1．采用滚动开发模式

滚动开发模式是针对流域水电开发建立的管理模式，即建立专业化的队伍，分别负责流域水电开发管理不同阶段的工作，有的负责前期建设，有的负责后期管理，呈梯级式管理。这样做既可以加快工作效率，降低生产升本，保证工作进度，提高管理水平，而且可以充分利用人力和物力，使项目管理分工明确，更加专业化。

2.2．引入PM模式

传统的管理模式不能做到全过程、全要素的管理，而PM模式可以实现对电力工程全过程、全要素的管理，最大化地利用人力和物力，做到管理科学化、专业化和更具组织性，提高电力工程管理水平，适应实际需求。

2.3．运用EPC管理模式

EPC模式是当今最有效的管理模式之一，相比传统的管理模式，EPC模式提供更加科学人性化的服务，提高建设效率，缩短工期，创造了更大的效率。以上三点建议都是在吸收国外先进经验的基础上采取的管理模式，但在吸收的基础上，应结合自身实际实现一些突破创新，并将这些创新理念运用到实际中。

（1）建立一支综合素质优秀的团队，优化组织机构。要建立最有效的管理模式，离不开一支优秀的团队组织作支撑，要选拔一些个人素质过硬，尤其是知识、技术、经验等方面突出的人才，组建团队进行工程项目管理，通过建立一支优秀的团队达到建立一个训练有素、具备快速重组能力的项目组织，以促使组织机构的整合优化。通过此举，期望通过组织机制的创新，达到管理模式的创新目的，最终促进电力工程管理工作的开展，提升整个工程的管理效果。

（2）建立电力工程项目的评估、监督和考核管理机制。电力工程项目的建设，首先要对其进行评估，分析项目工程是否具有可行性，尤其是对工程项目的成本进行综合分析，这样做可以避免盲目投资，减少决策失误，提高管理效率，降低成本，在项目工程进入实质建设阶段时，应对项目工程的质量进行全面监督，所谓“百年大计，质量第一”，要建立有效的质量监督体系和考核机制，保证项目过程的质量要求，通过建立电力项目工程的评估、监督和考核机制，对电力工程的建设进行分析评价，提高竞争力，完善工程管理模式，提高项目投资效益。

（3）将这些创新理念运用到电力工程管理中，不断优化电力工程管理，根据实际情况及现状，采用更适用、更具创新性、更科学、更有效的管理模式，最终促进电力工程项目的开发建设和电力管理工作的开展。

4．全过程、全要素电力工程管理模式的创新

针对电力工程的特点，现代电力工程管理模式必须针对其特点进行创新与应用，采用全过程、全要素的工程管理模式促进工程管理工作更加适应实际，并以此促进电力工程管理工作的开展。在进行电力工程全过程、全要素管理模式创新过程中，要注重优秀项目团队的打造，从个人素质、沟通能力、解决问题的能力、管理创新能力、领导与管理协调统一方面组建优秀的项目管理团队，以此确保电力工程管理工作的顺利开展。同时电力工程管理模式的创新还应从设计阶段即开始对造价、管理等工作进行控制，有效提高电力工程管理工作效果，保障投资主体与施工单位的经济利益。另外，电力工程管理模式还应针对自身的实际情况选择整体承包或分项承包模式，以此确保管理模式的适用性。在采用分项承包的模式时还应对项目进行综合分析，研究分项工程的数目，选定最优结合点。通过合理的分项工程的划分使项目资源得到合理的调配，项目建设各团队协调配合，提高工程建

设效率，减少相互制约的情况发生。通过全过程、全要素的电力工程管理模式创新促进电力工程管理工作的开展。

4．结论

综述所述，传统的电力工程管理模式已经很难适应电力工程发展的要求，尤其是在当今市场竞争如此激烈，社会发展需求如此之多的情形下，面对复杂多变的形势，电力工程管理模式必须做出改进，寻求创新以适应社会发展的需要。电力是国民经济发展的先行军，电力建设的规范化、制度化和科学化是进行安全、可靠供电的必要保证。因此，必须对电力建设施工项目进行有效的管理、研究科学的管理模式，以应对大规模的电网改造和即将开展的智能电网建设项目。

参考文献

[1]赵宏伟.论电力工程管理模式的创新型[J].水电工程信息周刊，2009.

第7篇：工程项目管理的模式范文

关键词：工程项目；服务内容；对策

中图分类号：C93文献标识码： A

前言：随着国内国际市场的不断融合，工程建设市场正发生深刻变化。传统的由业主临时组建、培训一个建设班子进行工程管理的模式，不但已经难以适应高水平项目管理的需要，而且其诸多弊端也日益明显。基于此，迫切需要改革目前的工程建设管理制度，选择专业化、职业化的管理团队，即：项目管理公司，是降低和转移风险的最佳方法之一。尤其是项目投资额越高、项目越复杂且难度大的工程，项目管理更能体现它的优势。本文描述了工程项目管理的特点，并针对建设项目全过程服务内容管理模式进行讨论。

一、工程项目管理的定义

1、建设工程项目:为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程,包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等。简称为项目。2、建设工程项目管理:运用系统的理论和方法,对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。简称为项目管理。3、项目范围管理:对合同中约定的项目工作范围进行的定义、计划、控制和变更等活动。4、项目管理组织:实施或参与项目管理工作,且有明确的职责、权限和相互关系的人员及设施的集合。包括发包人、承包人、分包人和其他有关单位为完成项目管理目标而建立的管理组织。简称为组织。

二、工程项目管理的特点

一是专业化，由建设单位组建临时的基建班子，一般对建设程序和相关法律法规熟悉不够，缺乏相应技术和专业知识以及工程项目管理经验，管理的科学化、系统化和专业化难以体现，整体效益受到影响，而项目管理公司则是从事工程项目较多的专业公司，在这方面具有相对丰富的经验；

二是职业化，在传统模式下，政府和业主自己管理得多。一个工程项目建成后，项目管理人员随之被解散或者转入生产管理，工程项目管理经验难以积累，导致社会资源浪费。此外，临时班子人员缺乏职业化支撑，短期行为普遍，行政权力容易直接介入，极易造成决策失误和监督失灵，使项目投资效益低下，滋生腐败，工程质量得不到保证，而项目管理公司则是职业化公司，经验和业绩积累丰富；

三是成本效益可有效控制。在专业化与职业化同时缺失的情况下，投资成本低、工程效益高、建设工期短、技术和质量水平高的理想目标是很难实现的。只有借助专业项目管理公司的技术力量，才有可能从成本、进度、质量等方面整体把控工程项目。

三、工程项目管理服务的内容问题及提出的对策

工程项目管理的内容，根据建设工程项目管理范围的具体情况而定。从全过程角度而言，项目管理服务可包括如下主要部分：前期策划与手续管理、设计管理、投资管理、招投标与采购管理、合同管理、施工管理、风险管理、沟通管理、信息资料管理等。

1、前期策划与手续管理

工程项目的前期策划主要是根据项目功能要求和目标，进行总体的规划与设计。经筛选形成总体规划方案。总体规划方案一方面是为可行性研究提供答案，同时也是项目后期设计实施的纲领。根据建设工程的需要，项目管理公司还可以协助或代表业主方办理各项报审报备手续，并协助业主方进行工程的验收和交接手续。在建设工程项目实施过程中，从前期的立项直到最后的工程竣工验收备案，其涉及的报批、报审和报备手续极为繁琐复杂。业主方作为非专业单位，并不了解上述手续，若自行办理不仅成本较高、时间较长，更可能长期无法通过审批。鉴于此，在项目管理过程中，应尽量由项目管理公司负责办理上述手续，以充分利用项目管理公司的专业优势和资源加快审批程。

2、设计管理

设计管理内容主要包括设计任务书的编制、平面功能的审核审定、对设计进度和设计质量进行跟踪管理。

我国目前的工程设计操作实践存在较大的缺陷，比如：

（1） 施工图设计由设计单位负责，没有纳入施工单位招标范围内，施工单位仅按图施工，不利于设计与施工的衔接，也不利于发挥先进施工技术的作用。从国际惯例看，设计单位所做的工程设计，只到初步设计或扩大初步设计的深度，不出施工图设计。在施工单位投标的过程中，把施工图设计摆在龙头地位，以先进施工技术方案来体现保证质量、降低成本、加快进度。

（2） 设计依据主要执行国家有关设计规范，而国家规范远远跟不上工程建设实践的发展需求，导致设计落后于实践；同时，设计方在设计过程中，对业主方建设需求的考虑也不够，导致建设功能的下降和后期工程设计变更的增加。

（3） 土建设计、结构设计与装修设计的分家，导致了工程项目管理的过程中工作的衔接方面出现了比较大的问题，使工程造价普遍较高。

基于上述情况，在工程项目管理过程中，应重点考虑对设计的管理。项目管理公司应充分利用其自身优势和专业知识，协调设计单位与施工单位之间的关系，加强设计与施工的衔接，加强土建、结构设计与装修设计的衔接；从经营角度确认总体平面功能，最大限度保证设计文件符合业主方的建设需求；从造价角度，确认工程方案是否符合经济上合理的要求。目前国内项目管理中还未充分认识到设计管理的重要性。

3、投资管理

投资管理的主要内容包括编制投资估算和审核设计概算，审核施工过程中的洽商变更费用，进行成本控制管理和竣工决算管理等。投资管理要求项目管理公司具有相应专业的技术人员。

4、招投标与采购管理

招标工作是工程建设项目中的一项重要内容，项目管理公司应具备招标资质，以业主方进行施工单位和材料设备等项目的招标工作。具体而言，招投标管理工作主要包括如下内容：

（1）编制招标文件，主要是招标文件中的《工程量清单》和《招标控制价》等有关技术文件的编制；

（2）组织招标工作，包括发放招标文件、组织现场勘查和答疑，组织回标、开标、评标、决标；

（3）组织合同谈判和签署。

5、合同管理

合同管理包括合同的签署、履行、变更、索赔和争议解决等，建设工程涉及的合同内容极为复杂，如何处理每个合同文件的衔接关系，明确合同各方的权利义务和责任，都需要项目管理公司加强合同管理工作。

（1）一般而言，合同管理的具体内容包括：

1） 明确合同管理的构架；

2） 与律师事务所等专业单位协同制定科学完善的合同文本；

3） 监督合同的履行过程；

4） 加强合同风险管理。

（2）变更管理

在建设工程实施过程中，存在着各种因素不断干扰着工程项目的进行，项目总是处于一个变化的环境中，对于项目管理公司而言，需要有效地预测可能发生的变化，以便采取预防措施，以实现项目的目标。

三、结束语

面对我国项目管理的现状及未来的发展趋势，我国工程项目管理必须全面与国际惯例接轨，建立和健全项目管理的有关法律、法规，确保建设项目从前期策划、勘查设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都有法可依。而且要重视可行性研究工作，注意提高项目管理人员的素质，加快项目管理的信息化和网络化，不断进行项目管理制度与管理模式的创新。对咨询、设计、施工及监理等企业进行深层次的改革，拓展企业功能，完善项目管理体制，将企业发展成为具有设计、采购、施工、管理及试运行等工程建设全过程服务能力的综合型工程公司，提供其国际竞争力。

参考文献

第8篇：工程项目管理的模式范文

关键词：PM管理模式；电力工程；项目管理

引言

在21世纪，我国的国家电力企业体制改革被分成了两个部分，一部分是发电，也就是供电，另一部分是电网。发电企业与电网的经营企业，二者之间是应运而生的，同时，二者之间也完全符合电力市场中的竞争力基本形成需求。到目前为止，我国的电力产业基本上已经完成了厂与网的分开产业重组，市场化的改革也迈出了十分关键的一步。因此，过去的传统化管理模式在当今市场中已经完全无法使用，电力方面的相关工程还在不断的摸索、发展和创新当中，面对日益激烈的竞争市场，电力方面的工程项目管理也需要不断的创新，要建立起符合自身操作特点和方法的工程项目管理模式，更加完善相关管理模式，增强企业竞争力度，有效的提高企业的效益。

1 PM管理模式

1.1 PM管理模式概述

PM的管理模式就是一种在工程项目组织中可以进行有效实施的管理模式，也就是项目公司与业主之间进行合同的签订，然后再从企业中所有业主中选出一个作为代表，并委托其对整个工程项目进行有效的管理，在实施这种项目管理模式时，需要将工程的施工、施工的设计与施工的项目计划共同组合成一个整体，通过对项目的质量、进度和费用三个方面进行有效的结合，寻出最佳的组合点，对企业的管理采用最经济化的时间框架，从而实现最大的利益。

1.2 PM管理模式的特点

1.2.1 工程建设和工程项目二者管理模式相结合。将工程建设与工程项目相互结合而形成的管理模式是一种新的管理方式，在这种管理模式下，工程建设与管理的最终目的完全相同，都是以工程项目作为中心、归宿和出发点，与传统的以政府为中心进行集中化管理的计划型管理方法相比，这种新型管理模式有效的提高了工程建设生产力度。

1.2.2 建筑市场的发展与建设和工程的项目管理相互结合。我国的建筑市场发展和建设的展开就是以合格的市场建设作为围绕的主体，也就是有合格的中介方、卖方和买方。三者之间的联系以工程项目的管理为中心，相互联系在一起，形成了工程建设管理模式中招标投标制、合同管理制、项目法人责任制和工程监理制的四大内容，而四大内容之都都围绕工程项目管理而实施的。在这种管理模式下，基本上改变了设计、采购、施工以及质量控制的相互制约、缺乏联系的现状，从而达到统一化、结构化的管理目的。

2 电力工程项目传统管理模式和问题

2.1 电力工程项目传统管理模式

我国的电力行业除了个别的由总承包方式之外，基本上采用的管理模式都是传统的管理模式，也就是让业主分别和设计承包商、专业施工承包商签订相关合同，从而形成了一种业主、监理和承包商共同构成工程项目的管理模式。监理商根据业主的委托，承担起施工过程中的相关工作，主要包括：施工的进度、质量、合同、费用控制和信息管理。尽管实施该制度的初衷是好的，然而，具体的实行过程中产生的效果却不是很理想。

一般，对着目前的管理思想逐渐的深入，以及工程监理制度的不断探索，工程监理制度出现诸多新发展方向，其中有两个方向在工民建领域中尤为突出。一种是建立从施工的阶段逐渐向前期方向延伸，介入到工程设计工作当中，同时，部分的监理还可以给投资人进行融资方面的咨询等工作。另一种是监理工作的性质出现了细分，业主聘请监理进行质量的控制工作外，还要对投标的报价时，可能出现的低价高报索赔现象采取相关的措施。

2.2 电力工程项目管理中的问题

在传统化的管理模式当中，工程监理的最初设想主要包括建设前的投资决策咨询、招标投标、设计以及施工这样四个阶段，监理的主要工作内容就是有效的控制工程项目中的投资、质量和进度；对工程建设的合同进行管理；对相关单位之间的关系继续进行协调。而然在实践当中，由于诸多原因，工程监理主要在施工的过程中进行介入，并且，对施工的质量进行有效的控制成为了重点，因此，出现了以下几点问题：首先，监理单位在项目管理的介入阶段太晚，无法真正地实现全过程管理；其次，监理单位的注重点多数放在了质量监督上，投资于进度方面的管理都被忽视了，无法称为全要素的管理；最后，建立制度实施的过程中，监理单位职责的要求太高，待遇太低，二者之间形成了矛盾，最终导致监理单位的职责无法切实的履行。

3 PM管理模式下电力工程项目

3.1 电力工程项目管理的企业发展

在当前的市场经济背景下，项目管理企业应让企业往市场化的方向发展，把业务的对象扩展到其他企业项目上。因此，趁着项目管理企业在当前还没有进行完全的推行，竞争的对手还比较少，率先发展成综合性的工程咨询企业它与单纯的项目管理之间的区别在于，相关管理企业除了完成项目管理任务之外，还要承担工程的初步设计任务，项目管理企业需要在引进人才和培养设计人才方面加大关注力度。

3.2 电力工程项目管理的模式实施

我国的项目管理企业绝大多数都是由电力企业进行组建的，然而，它是作为独立的经济实体而存在的，采用市场化运作模式，与项目的建设单位签订合同。许多电力建设单位需派出业主代表，和项目的管理企业共同合作，共同承担起建设管理单位的工作职责，对现场的协调和管理进行负责。

3.3 电力工程项目管理的企业组建

将项目管理的专业人员进行充实，从各个单位起，每个单位聘用的人员一定要专业能力比较突出且管理经验十分丰富。项目管理企业应该更多的引进高层次的专业性人员，具有一定的工程管理、工程技术和工程法律等不同类别的执业资格；除此之外，要建立起项目管理的项目组织机构，组织结构建议采用矩阵式。从水平方向和垂直方向同时着手。另外，指定的项目管理目标要明确，在项目实施的过程中，有效的实行目标管理，确保目标实现。

3.4 电力工程项目管理的模式建立条件

根据我国电力共工程的项目管理现状和特点，提出让业主方建立起项目管理企业，专门从事于工程项目的管理业务，原因在于：首先，我国长时间以来一直实行的是平行发包模式，施工和设计脱节，即使是在设计的阶段，依然存在经济和技术之间的完全分离现象。除此之外，电力工程的建设涉及到了水工、机电、地质、设备以及金属结构等多种专业，到目前为止，我国还没有同时兼备这些多种技能的专业性项目管理企业。其次，我国工程项目的管理都以业主方的项目管理为主要管理，因此，在实行新的管理模式时，还是要从业主方进行入手，让业主方意识到新管理模式的优越性。

3.5 PM管理模式在实际工程建设管理中的应用

随着时代的发展，PM管理模式在工程管理中的应用也越来越广泛和频繁，根据我国目前工程建设的发展程度，在实际工程建设管理中，PM管理模式可以从以下几项工作内容中开展。第一，对项目管理进行规划，包括对整个工程建设项目的组织、内容、方法、步骤、重点施工内容、注意事项等进行预估，并制定出相应的纲要性文件。第二，确定项目管理的模式以及管理的框架，这一项内容需要在制定工程建设管理规划后及时开展，要求与业主单位进行充分的沟通交流后才能确立。第三，确定整个工程建设的总体工作进度并制作施工计划，同时还要对整个施工建设项目的进程进行质量控制，保证整个施工项目顺利进行。

4 结束语

总而言之，随着科学技术的不断进步，电力企业的改革也在不断的深入，过去的项目管理模式是完全无法适应当前市场发展的需求，因此，电力工程方面的项目管理模式需要跟随时代和社会的发展，与时俱进，进行不断的摸索和创新，有效提高企业的工作效率同时，还可以增强企业在相关市场中的竞争力。

参考文献

第9篇：工程项目管理的模式范文

关键词：信息熵原理；组合权重；模糊层次分析法（FAHP）；调水工程；项目管理模式

中图分类号：C931.2 文献标志码：A 文章编号：1672-1683（2015）06-1207-05

Abstract：In the construction of water diversion project，selection of management mode for project construction directly affects the management targets，such as quality，cost，and schedule of construction.In this paper，an evaluation index system of management mode selection in the water diversion project is constructed，a model is established using the fuzzy analytic hierarchy process （FAHP），and the evaluation method and process of management mode selection in the water diversion project are illustrated.The minimum relative information entropy principle is introduced to the model，and the combined weights of indexes are determined based on the combination of the subjective weights and objective weights.The index system is applied to evaluate a project in the Eastern Route of South-to-North Water Diversion，and the most suitable project management mode for this project is obtained.The results show that the management mode is reliable，and the system and model can provide new method and thoughts for the management mode selection in the water diversion project.

Key words：information entropy principle；combined weight；fuzzy analytic hierarchy process（FAHP）；water diversion project；project management mode

1 概述

现阶段在调水工程建设中，采用招标投标的方式，选择专业性项目建设管理单位承担单项工程的建设管理。项目建设管理是指在项目建设过程中，项目法人对工程建设项目所进行的直接或间接地管理，根据管理方式的不同，有几种常见模式。专业项目建设管理的机构选择事实上就是项目建设管理模式的选择，它将直接影响到调水工程的质量、成本和进度等管理目标[1-2]。

为了充分发挥和调动工程建设沿线地方政府和机构参与工程建设的积极性，以南水北调为代表的调水工程已采用项目法人直接管理模式、委托管理模式和代建管理模式三种基本管理模式[3]。

（1）直接管理模式是指在项目建设过程中，由调水工程项目法人设立现场管理机构，直接对工程项目建设进行管理的一种模式（图1）[4]。

（2）代建管理模式是指在调水工程主体工程建设中，项目法人通过招标方式择优选择具备项目建设管理能力，具有独立法人资格的项目建设管理机构或具有独立签订合同权利的其他组织（项目管理单位），承担调水工程中的一个或若干个单项、设计单元、单位工程项目全过程或其中部分阶段建设活动管理的一种模式（图2）[5]。

（3）委托管理模式是指调水工程项目法人将调水部分工程项目的建设管理工作委托给项目所在地（有关省、直辖市）项目建设管理单位，并由其负责承担建设管理的一种模式（图3）[6]。

针对具体的调水工程的一个或若干单项工程的建设应该采取哪一种项目管理模式的问题，本文尝试基于熵组合权重的模糊综合评价方法，建立调水工程项目管理模式评价模型。

2 模型的构建

本文的调水工程项目管理模式选择评价模型建立流程见图4。2.1 确定评价指标体系

2.1.1 建立递阶层次结构

在指标体系的建立原则指导下，使用AHP法进行层次结构搭建分析，由图4和公路工程的项目管理模式选择[7]，并综合专家意见以及结合调水工程项目管理的特点，建立调水工程项目管理模式选择的指标体系，见表1。

2.1.3 一致性检验及层次排序

（1）通过计算求得判断矩阵的最大特征值λmax，最大特征值对应的特征向量，经归一化后，这一过程称为层次单排序；

（2）计算一致性指标CI；

（3）查找相应的平均随机一致性指标RI，当CR=CI/RI

2.2 确定评价因素集

2.3 确定因素评价集

根据调水工程项目管理特点，将评语等级分为好，较好，一般，较差，差五级；对应的评价集V={V1，V2，V3，V4，V5}={好，较好，一般，较差，差}。

2.4 确定各因素权重

目前，权重的确定方法分为3大类，主观赋权、客观赋权和组合赋权[10]。本文以相对最小信息熵原理对采用AHP法得到的主观权重和客观权重进行组合，得到组合权重，使调水工程的项目管理模式选择能同时考虑主客观因素以得到更符合客观实际的评价结果[11-12]。

2.4.1 确定主观权重

通过计算求得判断矩阵的最大特征值λmax，最大特征值对应的特征向量，将其进行归一化处理[8-9]即得到主观权重向量Wz。

令Bk=Max（b1，b2，b3，b4，b5），根据最大隶属度原则（需满足有效性，不满足则进行个别低精度样本识别和剔除，至有效性满足），评判结果取最大隶属度对应的级别，即可判断出对调水工程项目管理模式选择进行评价的所属级别[18]。

通过前文步骤2.1至2.6，分别对调水工程的常用3种项目管理模式进行评价选择。

3 实例

L调水工程为南水北调工程东线的水源调整工程，主要有水源工程和灌区调整工程组成。L调水工程沿线经过四地市。L调水工程水源工程由卤汀河、大三王河工程以及相应的河道疏浚，实施跨河桥梁工程、沿线影响处理工程和拆迁移民安置工程等。灌区调整工程包括根据变换水源灌区调整需要建设规模不等的提水站，疏浚引水河渠、闸、桥等小型建筑物工程。

3.1 确定权重

3.1.1 构造各层此次判断矩阵

建立模糊互补判断矩阵A=（aij）。各判断矩阵分别有一级指标判断矩阵，见表2，二级判断矩阵，见表3-表6。

由模糊评价结果可知，L调水工程的项目管理模式选择委托管理，由此可得出决策结论： 在此调水工程中，应选择委托管理为其项目管理模式。

对比近年来我国南水北调工程及其他调水工程的项目管理模式的具体情况，委托管理模式已开始广泛地应用于穿过多省市的调水工程[4]，很好地调动工程所过省市的积极性，其适宜性已得到证明。由此可见，综合评价分析的结果与实际情况较为吻合，本文的评价方法具有较好的实用性与有效性。

4 结语

首先，本文运用了AHP法建立调水工程项目管理模式选择的评价模型，对一、二级指标分别计算了主观权重，并使用等权法计算客观权重；其次，基于最小相对信息熵原理，对主观权重和客观权重进行了组合，得到更符合客观实际情况的权重值；此外，对定性指标使用专家打分法确定各指标的隶属度矩阵；再有，使用模糊综合评价法进行综合评价，得出针对于具体的调水工程项目管理模式选择方案；最后，将评价方法应用于南水北调东线某段调水工程的具体案例上，进而对本工程的3个方案进行综合评价并做出决策，得出了符合此段调水工程实际的项目管理模式―委托管理模式。

本文的模型，将基于熵组合权重的FAHP法应用于调水工程项目管理模式的选择，既充分体现了评价的模糊性，又尽量减少了个人主观带来的弊端。实例结果表明，所得决策结果与实际情况相契合，因此，本文所提出的评价方法具有一定的探索性与较好的适用性为各指标权重的合理赋权和调水工程项目管理模式的选择提供了新的方法和思路。

参考文献（References）：

[1]王卓甫.工程项目管理：理论、方法与应用[M].北京：中国水利水电出版社，2007.（WANG Zhuo-fu.Project management：theory、method and application[M].Beijing：China WaterPower Press，2007.（in Chinese））

[2]陈玉.南水北调廊涿干渠延长线工程项目施工管理研究[D].华北电力大学，2013.（CHEN Yu.Construction study of Lang-zhuo canal extension line of South to North Water Project[D].North China Electric Power University，2013.（in Chinese））

[3]李智，崔金印，王宝生，等.南水北调中线工程管理模式优缺点分析[J].水利科技与经济.2009（12）：1039-1042.（LI Zhi，CUI Jin-yin，WANG Bao-sheng，et al.Rearch in the project management model of the Middle Route of South- to- North Water Diversion Project[J].Water Conservancy Science and Technology and Economy.2009（12）：1039-1042.（in Chinese））

[4]荣迎春，李松柏，滕海波.江苏南水北调工程运行管理浅析[J].南水北调与水利科技.2012（04）：157-160.（RONG Ying-chun，LI Song-bai，TENG Hai-bo.Analysis about operation and management of Jiangsu South-to-North Water Diversion Project [J].South-to-North Water Diversion and Water Science & Technology.2012（04）：157-160.（in Chinese））

[5]郭永成，李建林，程德虎.代建制在水利工程中的实践及改进探讨[J].人民长江.2012（07）：102-106.（GUO Yong-cheng，LI Jian-lin，CHENG De-hu.Practice and improvement of agent construction system in hydropower project[J].Yangtze River.2012（07）：102-106.（in Chinese））

[6]石静.浅谈南水北调东线一期苏鲁省界工程委托制管理模式[J].治淮.2011（06）：30-32.（SHI Jing.Introduction to the Sulu province boundary project entrusted management mode of the eastern route first phase of South-to-North Water Diversion project [J].Harnessing the Huaihe River.2011（06）：30-32.（in Chinese））

[7]曾晓文.大型高速公路建设项目管理模式研究[D].南昌大学，2010.（ZEN Xiao-wen.Study on management mode of large-scale expressway construction project [D].Nanchang University，2010.（in Chinese））

[8]杜栋，庞庆华，吴炎.现代综合评价方法和案例精选[M].北京：清华大学出版社，2008.（DU Dong，PANG Qing-hua，WU Yan.Modern comprehensive evaluation method and case selection[M].Beijing：Tsinghua University Press，2008.（in Chinese））

[9]方国华，黄显峰.多目标决策理论、方法及其应用[M].北京：科学出版社，2011.（FANG Guo-hua，HUANG Xian-feng.Multi-objective decision-making theory，method and application[M].Beijing：Science Press，2011.（in Chinese））

[10]陈超，贾尔恒・阿哈提，文方，等.西北内陆典型流域水环境风险源识别研究[J].水资源与水工程学报.2014（01）：187-190.（CHEN Chao，JIAERHENG・Ahati，WEN Fang，et al.Research of risk source recognition of water environment in typical river basin of northwest inland[J].Journal of Water Resources and Water Engineering.2014（01）：187-190.（in Chinese））

[11]洪伟民，刘红梅，王卓甫.基于熵权模糊综合评判法的工程交易模式决策[J].科技管理研究.2010（03）：122-125.（HONG Wei-min，LIU Hong-mei，WANG Zhuo-fu.Construction project delivery decision based on entropy weight fuzzy comprehensive evaluation [J].Science and Technology Management Research.2010（03）：122-125.（in Chinese））

[12]李秋元，刘东.组合权重模糊模型在区域地下水水质评价中的应用[J].中国农村水利水电.2014（03）：1-4.（LI Qiu-yuan，LIU Dong.Application of the fuzzy model based on the combined weight in the evaluation of the regional underground water quality [J].China Rural Water and Hydropower.2014（03）：1-4.（in Chinese））

[13]郑丽娟，赵小马，王英华.基于熵组合权重―AHP的杭州市下沙海堤社会影响评价[J].中国水运（下半月）.2011（4）：48-49.（ZHENG Li-juan，ZHAO Xiao-ma，WANG Ying-hua.Hangzhou Xiasha seawall social impact assessment based on combined weights and entropy principles-AHP[J].China Water Transport （second half）.2011（4）：48-49.（in Chinese））

[14]文俊，李靖，金菊良.基于熵组合权重的区域水资源可持续利用预警模型[J].水电能源科学.2006（03）：6-10.（WEN Jun，LI Jing，JIN Ju-liang.Forewarning Model of Regional Water Resources Sustainable Utilization Based on Combined Weights and Entropy Principles[J].Water Resources and Power.2006（03）：6-10.（in Chinese））

[15]吴开亚，金菊良.区域生态安全评价的熵组合权重属性识别模型[J].地理科学.2008（06）：754-758.（WU Kai-ya，JIN Ju-liang.Attribute recognition method of regional ecological security evaluation based on combined weight on principle of relative entropy [J].Scientia Geographica Sinica.2008（06）：754-758.（in Chinese））

[16]朱雪龙.应用信息论基础[M].北京：清华大学出版社，2001.（ZHU Xue-long.The basis of information theory application[M].Beijing：Tsinghua University Press，2001.（in Chinese））