工程项目沟通管理精选(九篇)

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第1篇：工程项目沟通管理范文

一个工程项目中参建单位非常多，形成复杂的项目组织系统。各参与方有不同的任务、目标和利益。彼此间容易产生工作矛盾，项目管理者必须对各参与方进行协调一致、齐心协力地工作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。

沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间矛盾的基本方法。协调的程度和效果常依赖于对各项目参加者之间沟通的程度。

1.工程项目管理中应该着重做好的沟通与协调工作

1.1项目经理的内部人际关系协调

项目经理与技术专家的沟通。技术专家往往对基层的具体施工了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方而的影响。项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。1）建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中沟通方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。2）建立项目激励机制。项目经理更应注意从各角度激励各个成员的积极性。公开、公平、公正地处理事物；在向上级和职能部门提交报告中，对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。3）建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。

1.2项目经理部与企业管理层关系的协调

项目经理部与企业管理层关系的协调，严格执行项日管理目标责任书。项目经理部受企业有关职能部、室的指导，二者既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理部要按照与企业签订的责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。

1.3项目经理部与发包人之间的协调

让发包人一起投入项目全过程，不仅仅是给他一个竣工合格的工程。尽管有预定的目标，但项目实施必须执行发包人的指令，使发包人满意。发包人通常是其他专业或领域的人，可能对项目懂得很少，解决这个问题比较好的办法是：使发包人理解项目和项目实施的过程，减少非程序干预；项目经理作出决策时要考虑到发包人的期望，经常了解发包人所面临的压力，以及发包人对项目关注的焦点；尊重发包人，随时向发包人报告情况；加强计划性和预见性。

项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况，这是非常棘手的。项目经理应很好地了倾听这些人的忠告，对他们做耐心的解释说明，但不应当让他们直接指导实施和指挥相关组织成员。否则，会有严重损害整个工程实施效果的危险。

1.4项目经理部与监理机构关系的协调

项目经理部应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等，应按《建设工程监理规范》和《施工合同》的要求，接受监理的监督和管理，搞好协作配合。项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地协作。在合作过程中，项目经理部应注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的认可，并形成书面材料，尽量减少与监理人员的摩擦。与监理人员意见不一致时，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行协商，项目经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。

1.5项目经理部与设计单位关系的协调

项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、隐蔽工程验收和交工验收等环节与设计单位密切配合，同时应接受发包人和监理工程师对双方的协调。项目经理部应注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，积极支持设计单位的工作，同时也争取设计单位的支持。项目经理部在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计意图，对设计上与施工实际不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实。

1.6项目经理部与材料供应人关系的协调

项目经理部与材料供应人应该依据供应合同，充分利用价格招标、竞争机制和供求机制搞好协作配合。认真做好材料需求计划，并认真调查市场，在确保材料质量和供应的前提下选择供应人。为保证双方的顺利合作，项目经理部应与材料供应人签订供应合同，并力争使得供应合同具体、明确。为了减少资源采购风险，提高资源利用效率，供应合同应就数量、规格、质量、时间和配套服务等事项进行明确。项目经理部应有效利用价格机制和竞争一机制与材料供应人建立可靠的供求关系，确保材料质量和使用服务。

1.7项目经理部与分包人关系的协调

项目经理部与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度、质量、安全、成本控制。生产要素管理和现场管理中的协调关系，项目经理部还应对分包单位的工作进行监督和支持，还应加强与分包人的沟通，及时了解分包人的情况，发现问题及时处理，并以平等的合同双方的关系支持承包人的活动，同时加强监管力度，避免问题的复杂化和扩大化。

2.结语

第2篇：工程项目沟通管理范文

【关键字】代建制；工程项目；沟通管理

一、引言

美国的建设经理制（CM制）是代建制的发源点。当代建制被引进到我国，其内涵根据我国的国情有稍许的变化，代建制主要指投资方或项目单位通过招投标的方式，筛选专业化水平高，项目管理水平高的代建单位，让其负责该项目的投资、建设等方面的任务，确保工程项目的投资资金到位、工程质量合格、工期准时。代建制具有非盈利的特性，具有一般项目不具有的特征，它是以满足社会公共服务需求为目的，追求的不是经济利润最大化，而是社会效益最大化。这也决定了代建制项目是社会公共服务项目，必定受到群众的广泛关注，社会影响大。

二、代建制工程项目沟通管理研究

（一）内部沟通管理

内部沟通主要包括代建管理单位的管理层、技术部门以及部门员工等之间的沟通，可分为内部正式沟通和内部非正式沟通，内外沟通相辅相成，构成了代建制项目沟通管理的重要内容。

1．内部正式沟通。正式沟通指组织内部按照等级和规定来进行信息的传达和沟通，包括上行沟通、下行沟通和平级沟通。上行沟通，指下级向上级沟通。在这种沟通形式下，信息通过下级向上级的口头汇报或者书面报告从底层向高层传输。上行沟通，可以使项目管理人员较为全面地了解项目进展状况，部门员工的工作情况以及管理层的决策执行情况和反馈信息。下行沟通与上行沟通相反，信息是从高等级向低等级传输。下行沟通可以有效地让员工了解掌握项目进行的方向和动态，了解项目经理的意图和思路，有助于明确工作分工和清晰工作步骤。但同时存在一定的弊端，过分运用会产生权力氛围，项目工作人员心理感受不佳，最终导致项目决策执行力度不足，信息交流不畅甚至失真。平级沟通指代建制项目中同层级人员之间的沟通方式。它能促进信息在代建制项目的各个不同部门之间有效的传输，达到资源共享，信息交流及时，并增加整个项目管理单位的内部凝聚力。

2．内部非正式沟通。非正式沟通是内部正式沟通的补充，可以丰富代建制管理单位内部的沟通方式。非正式沟通具有沟通自由开放、信息交流快速、程序简单明了，是项目成员表达自身真实的想法、思路和感情的有效途径，对整个代建制项目管理单位的团结、内部人际关系具有非常积极的作用。另一方面，非正式沟通也存在着一定的缺陷：沟通内容随意性高，信息的深度和广度欠佳，信息内容不全面或失真，有时候由于信息的先入为主而妨碍了正式沟通方式的运作。因此，对非正式沟通，代建单位要正视并加强监督管理及科学合理的引导，使之真正成为正式沟通的左右手，提高成员之间的团结。

经过上述对于内部沟通的分析，我们了解沟通的效果和代建内部的氛围、成员的专业背景和心理状态、环境的变化有这千丝万缕的联系。为提高沟通效果，减少部门之间的矛盾，成员之间的摩擦、保证代建单位内部的良好沟通氛围，可以从以下几个方面制定相关的沟通策略：首先，代建制工程项目管理团队要专业高效。在整个工程项目的前期要做好准备工作，按照项目的性质特点来科学合理地组建管理团队，分工明确，管理目标定位准确，专业搭配协调并有规范化的规章制度，这些都是代建制项目管理单位内部进行有效沟通的必要条件。其次，改变观念，在员工之间形成内部沟通是十分重要的意识。良好的沟通心态和沟通氛围，提高信息流通的有效性，可以改善员工之间的人际关系，提高工作积极性和工作效率。最后，完善内部沟通机制，避免信息传达的失真和扭曲。代建制项目单位内部信息的及时高效的流动要依靠健全的内部沟通机制，机制越完善信息传达越高效越真实。

（二）外部沟通管理

外部沟通指除代建单位内部以外的沟通，根据对外沟通对象的不同，主要有：投资单位和使用单位、政府管理部门、社区和媒体等等。

与投资单位和使用单位的沟通。投资单位和使用单位是代建制工程项目中的重要单位，它们对项目拥有特殊的权利，是项目的核心单位，代建制项目管理单位必须取得它们的支持才能顺利开展各项活动。代建单位要以投资单位和使用单位的利益为角度，履行规定的职能和义务，主动接受投资单位和使用单位的监督，并对它们负责。所以在和该两单位进行沟通时，代建单位要了解项目的任务，深入理解合同内容；在项目运作过程中积极向它们汇报，并按照他们的意愿和指令管理项目；在项目建设和管理方面要积极主动从专业角度来分析和计划，使投资单位和使用单位能够了解项目的进程，分析工程项目的重点难点，避免因为沟通不畅而导致的误会或冲突。

与政府管理部门的沟通。为实现和政府管理部门的有效沟通，要做好以下几点工作：首先，在和政府管理部门进行沟通时要充分了解该部门的地位和职能，弄清楚部门的规章制度和办事程序，避免唐突的沟通。针对政府管理部门重点关注的方面，要事先进行深入的调查研究，全面了解问题，做好充分的准备工作，有的放矢地进行沟通。其次，在与政府管理部门沟通时，要注意按照政府办事程序进行，措词得当，语言简单明了。最后，在与政府部门沟通后，针对遗漏的信息要及时补充，对沟通的成效做文字书面材料存档，并保持与政府管理部门的联系，保证沟通渠道的顺畅。

与社区和媒体的沟通。代建制项目以非经营性项目为主，具有公共服务的性质，因此代建制项目必将受到社会和媒体的广泛关注。在代建制工程项目建设过程中要处理好与社区媒体的沟通。第一，主动向社会各界和媒体公布代建项目的信息，把项目进程的关键点、项目主要内容以及项目进展及时地通过媒体向社会公布，做到信息公开透明，与社区和媒体保持良好的沟通关系。第二，有条件有必要邀请相关社会人士来参观项目的进展情况和建设成果，塑造良好的社会形象。

三、结论

代建制工程项目的沟通管理需要通过完善代建单位内部沟通机制和加强外部沟通来实现。内部沟通的有效性决定了代建制管理团队的工作质量和效率，要组建专业高效的团队，在员工之间形成内部沟通是十分重要的意识，完善内部沟通机制，避免信息传达的失真和扭曲。外部沟通决定了代建单位的社会形象和社会责任感，代建单位要积极主动地进行外部沟通，及时，准确地向外部公布工程项目的进展。总之，加强沟通管理对代建制工程项目顺利开展具有重要的意义。

参考文献：

第3篇：工程项目沟通管理范文

关键词： 国际合作工程项目 沟通管理

一.背景：

改革开放以来，许多国际公司对华都实施了各类大规模的项目投资，而对于为这些国际工程项目提供服务的设计及施工承包商来讲，如何与形形的国际投资方或国际工程公司在项目上开展合作？沟通是项目管理工作的核心，是项目管理成败的关键，它贯穿于项目管理的始终，并对项目的成功与否有着不可估量的影响。在国际合作工程中，由于彼此工作方式、思维方式、文化习俗、价值标准等方面的差异，使得国际合作工程项目的沟通管理显得更为重要，沟通管理在很大程度上直接决定了项目的成败。

故本人结合我院在一些国际合作项目的具体实践，对于国际合作工程项目中的沟通管理问题进行了专题的探析与研究。

根据本人的工作实践情况，具体的参考案例有：

1.苏州惠氏制药二期工程设计项目（国际合作方1：美国惠氏 国际合作方2：澳大利亚某工程管理公司 我院施工图设计）

2.印度Diamond新厂房项目（国际合作方：印度Diamond集团，我院设计）

3.苏州首诺一期工程EPC（国际合作方1：美国SOLUTIA集团 国际合作方2 美国某方案设计公司 国际合作方3 新加坡某项目管理公司 我院实施EPC）

二.提出问题：

项目沟通管理在项目管理知识体系指南是由沟通规划、信息、绩效报告、利害关系者管理四个管理过程组成。而本人认为我在国际合作工程项目的沟通管理实践中，遇到了三个突出问题，故分三项叙述：

1.沟通规划：国际合作工程项目的沟通技术选择问题

案例： 印度Diamond项目设计合同谈判初期，因对印度方的具体情况了解不多，故在沟通技术上选择的是采用的是重要工作节点的出国会议面谈+平时的电子邮件方式，结果因为海外的一些电子邮件传输上的问题，很多前期的邮件都没有收到，前期合同谈判受到了延误并产生了许多歧义。

在我院人员访问印度项目所在地清奈后，根据业主的现有装备，我院及时调整了合作双方的沟通技术，增加了一项沟通技术，建议业主利用internet网并安装SKP软件，加上摄像头可以实施网络在线电话会议与联络，这样弥补了电子邮件传输故障带来的问题，在后面的设计实施中提高了效率，保证了第一批施工图的按时出图。

分析：项目沟通计划是确定利害关系者的信息交流和沟通要求。作为沟通计划依据之一的沟通技术是指与项目干系人沟通或他们之间相互沟通的方法，他形式有书面的、口头的、电子邮件、正式情况报告、会议、在线数据库等，在国际合作项目中因为项目的特点决定了合作的各方不可能经常性地开展经常的面对面沟通，而沟通技术选择错误会导致信息传递的障碍，从而影响项目沟通甚至整个项目实施。

2.信息：国际合作工程项目的信息紊乱的问题

案例：苏州惠氏制药二期工程项目牵涉到改造工程及洁净室等复杂空调系统，中间出现一个非技术因素造成的大问题：因为惠氏业主在美国与中国有两个项目组在参与设计参数与方案的确定，美国惠氏未及时将空调修改信息发给本应作为信息牵头单位的项目管理公司，我院就按原方案实施了施工图，当90%图纸审核时，业主提出质疑，结果空调重新设计导致进度延误一个月。

分析：信息涉及向项目干系人及时提供所需信息。这个问题与项目管理的组织结构设计也很有关系，在国际合作工程中，因为参与方较多，而且国际参与方对于国内的建设程序与习惯不清楚，承包方经常会发现项目信息紊乱，多方指令，各方信息不一致，承包方时常收不到一个权威的正确信息，所以国际合作项目的变更就很多。

3.利害关系者管理：国际合作工程项目的与外方利害关系者的沟通障碍问题，也是国际合作项目的最大问题。

案例：苏州Solutia工程项目EPC这是一个克服国际合作中与外方利害关系者沟通障碍的成功案例。我院在项目实施中面临三个国际合作方，三个主要的利害关系者为：SOLUTIA业主项目经理与方案设计师都是美国人，项目管理方是新加坡人。在投标前期过程中因为美国人对中国建设程序及国情等不了解及文化上的差异，一开始就有很多障碍，业主对我院不是很信任，我院也深刻认识到不是能说英语就表明能够沟通，在中标后我们的项目团队通过多种沟通方法来克服实施中的沟通障碍，如先与沟通较方便的新加坡人沟通好，再通过他们的理解与帮助去与另外俩美国的利害关系人沟通，最后我们的项目团队成功地完成了EPC工程。

分析：利害关系者管理系指对沟通进行管理，以满足利害关系者的需求并与利害关系者一起解决问题。国际合作工程中我认为最能影响项目成败的就是外方利害关系者的沟通问题，因为根据资料显示中外文化差异等是引起国际合作项目冲突的主要原因，而引起了这些冲突要去解决，还是要去做人的工作，如何去与这些外方利害关系人沟通是件一门艺术。

三.解决具体方案：

1. 保证国际合作工程项目沟通技术选择成功的三个措施：

a.采用何种技术要仔细分析项目对信息要求的紧迫程度。b.要因地制宜，考虑到项目的实施环境和国际合作双方的具体情况。c.在一些国际合作工程实践中根据项目情况尽可能地选择应用建立起项目管理网络平台、电话会议系统等许多现代化的沟通技术。

2.要解决信息的问题，就必须建立好信息系统的程序并严格管理，让所有国际合作方知道如何信息（WHO，WHAT，WHEN，HOW），谁来信息？哪些信息要？何时布信息？如何信息？

从沟通的路线上分析：沟通的参与者是n，则沟通线路Nx（N-1）/2 ，若五个沟通方，1.国际投资方2.设计方，3.国际项目管理公司 4.施工承包方，5.中国要求的监理公司，若互相都可直接沟通信息，则是5x4/2=10条线路，如果每一方都可信息，那整个工程项目管理的信息就很乱，也会造成管理混乱。如果项目业主和承包商之间存在着严重的信息紊乱或信息不对称，这对项目沟通造成很大的障碍。为了减少或消除这种情况，可以合理应用网络沟通管理系统以及规范沟通制度和沟通形式，一般工程中都指定所有工程信息由一家负责作为单位，在国际合作项目上一般应是国际项目管理公司，负责与各家沟通，沟通完确认后再发给各家参与方，从而保证信息的正确。

3. 利害关系者管理中要在充分理解关系者需求的基础上，灵活使用沟通方法，要使用好问题记录簿。

a.国际合作项目中要想能与外方利害关系者沟通好，首先要了解利害关系者的需求，外国人也是人，他们有不同的文化，不同的个性，他在项目上的不同位置又决定了他的关注点，要实现好沟通，就应站在这些“利害关系者”的角度上，从他们的需要及利益出发，最大限度的通过项目实现他们的价值。

b. 沟通是门艺术，与外方沟通更是门艺术，要灵活使用沟通方法

与国际合作方沟通中充分利用非正式渠道沟通 ，非正式渠道沟通是我们与外方沟通的重要方式之一。由于在非正式场合下双方更容易敞开心扉，更容易真诚的进行交流，因而双方更有机会产生友谊，建立长久的沟通、合作关系。在一开始沟通中，由于彼此不熟悉，双方都表现得比较谨慎，而如果双方有过非正式场合的沟通，则可以很快拉近彼此的距离，有效地缩短双方在交往初期因为对彼此的不熟悉而产生距离感和沟通障碍的时间。我们如果在此基础上适时的展开正式沟通，则比较容易增进对彼此的了解，建立起双方之间的信任，更顺利地开展工作。

c.国际合作工程项目别要注意用好问题登记簿

虽然面对面会议是与利害关系者沟通的最好办法，我们中方已对会议方法很熟悉，而许多国际工程公司就很重视问题登记簿，在国际合作项目中有两点就决定了问题登记簿的重要性：1国际合作项目重视书面的记录，它是今后工程索赔等的依据2.外方讲究对程序与过程的管理，而中方更关注结果。问题登记簿用书面对工程中问题进行澄清与陈述，分派工程问题的解决人，并规定问题的解决日期，从而避免问题未解决而导致冲突与项目延误，是一种与利害关系人沟通的有效工具。

以上都只是作者通过一些工作实践对国际合作工程项目中沟通管理的初步探析，国际合作工程项目中沟通管理虽然也讲究具体问题具体分析，要根据项目的不同情况灵活实施，但确实也有许多共性可循，需要我们不断在实践中去探索与学习！

参考文献

第4篇：工程项目沟通管理范文

关键词：园林工程；项目管理；信息系统

中图分类号：TU986

文献标志码：A

文章编号：1671-2641（2017）01-0087-06

收稿日期：2016-09-02

修回日期：2016-11-29

Abstract：With the development of economic globalization， for the common problems of landscape project management ，it is important to develope a landscape engineering project management information system based on project construction and management. This paper introduces three advantages of the project management for landscape engineering： goals features， structural modules， and function respectively. This management system contains six main function modules： project schedule management， fund management， material management， quality and safety management， file management， and project risk anticipation. By using information technology， it provides efficient modefor landscape enterprises and maximizes management efficiency and resource profit.

Key words： Landscape engineering； Project management； Information system

引言

随着“十”的召开，生态文明建设成为社会建设发展的主要议题之一。在“推进绿色发展、循环发展、低碳发展”的大环境之下，园林行业进入了以生态建设为主导的蓬勃发展阶段。园林项目也呈现出跨专业、跨区域、跨时间的发展趋势，加之园林施工受到季节、气候、环境以及市政规划等诸多因素的影响[1]，传统的施工管理模式逐渐不能满足现代园林项目管理的需求。为解决园林项目管理过程只注重项目业务操作、内部管理矛盾严重、信息不对等、资源错配等问题，建立一种新型、高效的园林项目管理模式成为园林企业规模化发展的必然需求。

随着信息时代、知识经济时代的到来，21世纪的工程项目管理必将走向信息化管理，项目管理的核心竞争力也将越来越依赖信息技术[2]。园林企业项目管理信息化是科技进步的要求，“互联网+”园林工程项目管理，利用互联网信息技术的即时性、协同性以及海量性等特c结合高效的园林项目管理模式，打造一个面向园林行业工程项目的管理系统，为园林施工项目保质、提速，为园林企业规模化发展提供科学有效的管理方法，实现资源整合及效率和效益的最大化。从行业范围上看，关于项目信息化管理的研究多数是基于建筑行业，还有少量研究是针对市政，石油开采等行业。而园林行业内，目前国内有上海星露信息科技有限公司研发的一种适用于园林工程的项目管理系统[3]；适用于园林工程监理的现代园林工程考核监督系统[4]；集中于园林绿化养护的园林绿化养护管理系统[5]和园林绿化的草坪管理系统[6]。但是这些信息化系统尚且立足于园林施工项目的某一个阶段的管理，或者是简单的绿化养护管理，并未出现适用于园林企业的全生命周期信息共享的战略性园林工程项目管理信息系统。而在全球经济一体化的大背景下，通过信息化的手段，打造面向园林行业的工程项目全周期管理信息系统是行业发展的必然需求，具有重要意义。

1目标和特征

1.1目标

1.1.1实现施工进度、施工质量、项目成本及现金流管控

通过信息系统实时掌握项目施工进度、监控质量，有效控制项目成本及现金流，为项目的全方位把控提供重要手段。

1.1.2实现项目人员实时沟通

利用Web端、微信端等信息化手段，为项目现场工程师、施工人员提供实时沟通的平台。通过团队间达成共识，提高项目团队的工作效率，避免沟通不及时造成大量重复工作，从而降低项目运营成本，有效保证项目进度及质量，提升中国园林企业项目运营管理的整体水平。

1.1.3实现项目资源、项目文件、施工经验等综合管理

对项目的资源和项目进展过程中产生的数据进行规范有序的管理及积累，从而进一步优化升级项目运营管理办法，实现数据的核心价值。

1.2特征

面向园林行业的工程项目管理信息系统，需要具有以下特征：

1.2.1实名登陆特征

对园林行业多个角色（项目决策人、施工员、财务、预算、合同、设计、采购等）开放不同角色权限，保证系统跨地域、时空进行信息互通。

1.2.2安全特征

设立系统安全管理员，确保网络环境及系统数据安全。

1.2.3实时沟通特征

系统开通Web端、微信端等客户端，实现实时跨地域地跟进项目施工情况，项目成本、进度、质量等数据采集及数据分析同时进行，全方位进行项目管理及风险预判。

1.2.4数据库特征

建立开放式数据库，实现数据实时更新，共享行业优秀经验、成功案例、施工工法，供用户实时参考学习。

2园林工程项目管理系统建立与结构模式

2.1建立流程（图1）

园林工程项目管理系统建立的基础是对目前园林行业工程项目管理现状进行深度调查，并进行需求分析，确定系统的基本结构模块及功能需求，然后依赖信息化技术进行系统搭建及推广应用。

2.2基本结构

园林工程管理系统包含后台服务模块、功能模块以及底层模块3大基本模块（图2）。后台服务模块主要为系统管理模块，由系统管理员进行掌控，维护系统网络秩序的同时，对不同用户角色（项目经理、项目采购、项目施工人员、信息审核员、普通用户等）进行权限设置、功能设置，并进行菜单管理、参数管理和用户管理等操作。功能模块包括项目进度管理、资金管理、物料管理、质量与安全管理、文件管理以及项目风险预判六大模块。底层模块包括数据储存留档和系统安全维护两大模块，是维持系统安全高效运行的基础。

3系统用户

园林工程项目管理信息系统用户涵盖园林公司自上而下各个层次的管理人员，包括公司总裁、项目部总经理、项目经理、项目施工人员、安全员、项目质检员、机械员、财务人员、园林设计师、采购人员、供应商以及系统管理人员等，同时包含甲方项目负责人。

4功能实现

综合性园林工程包括土方工程、建筑小品、水电安装、园路工程、水景、绿化种植等若干工程[7]，在进度管理、物料调度、资金管理、质量与安全等方面存在一定难度。园林工程项目管理系统的搭建，是为了优化及规范项目管理中的各个环节，建立起符合园林企业实际需要的科学管理流程，达到提高工作效率、改善工程管理质量、监控项目风险的目的。系统首页对每个施工项目匹配相应的项目名片（图3），包括项目名称、发展商、合同签订环节、合同号、项目进度、资金基本信息、进度款等基本信息，一目了然，方便查看与对比，可作为项目汇报的基本依据使用。4.1项目进度管理

合理、高效的项目进度管理能够对项目过程进行有效控制和管理，及时的调整和优化，可缩短项目工期，节省项目成本，降低项目风险[8]。项目工程进度是不断变化的，其管理存在一定的复杂性和多变性，需要根据项目动态实时进行调控，传统的进度管理，主要依赖项目经理的个人经验进行预测与控制，与其预测能力和个人行为能力息息相关，风险大。而项目管理信息系统可以将项目从整体到局部进行细化分析，合理安排施工顺序，制定整体和局部施工计划，并进行项目组内信息实时共享（图4），打破信息壁垒，方便项目组成员按照计划施工，减少因信息不对等造成的工期延误风险。施工日志方便项目经理在施工过程中随时检查施工计划的实施进展，进行项目成本控制和质量监控，并采取措施缩小进度偏差，调整成本和保障工程质量，保证工程在计划范围内高质量完成。园林项目管理信息系统的使用不仅保证项目总体目标的顺利完成，还可以同时有效解决工期、成本、质量之间的题，实现三大目标的共赢管理。

4.2项目资金管理

资金管理通过合同板块、预算板块、施工日志和进度款板块进行协同管理，同时工程项目管理系统资金管理模块，实时同步公司内部财务管理系统，工程项目资金可由公司财务部门进行综合统筹管理。对项目现场的当日支出进行实时记录，系统自动累计，自动进行每天、每月、全项目周期的现金流分析（图5），为及时进行预算调整提供清晰的数据参考，这是园林工程项目管理系统在项目成本控制上的最大优势。随时跟踪项目进程中各式款项收款状态，提醒项目经理进行进度款请款（图6），避免造成项目赤字。

4.3项目物料管理

施工物料管理对施工项目中的成本控制有着重要意义[9]，加强施工物料管理是提高施工项目工程经济效益的最主要途径。园林项目施工与一般建设施工不同，苗木占了施工物料的大部分，苗木的特点是需要即送即栽种，搁置时间过长会严重降低苗木成活率，增加施工成本，影响工程质量。在园林施工项目管理系统中创建收发货模块，并与园林材料信息平台打通，现场采购员可以进行网上比价[10]，并通过建立发货单实时购入施工物料（图7），避免苗木搁置。同时通过便捷的互联网系统共同管理公司多个项目，可以在项目之间进行余料调配，避免造成施工物料浪费。

第5篇：工程项目沟通管理范文

1材料采购方式

工程物资用主要材料包括钢材、水泥、砂石等，这些材料用量大，总价高。项目承包方对于主要材料采购方式分为三类，即“甲控”、“甲供”及议价采购。①“甲控”即定点采购，甲方即业主针对工程用材料组织供应商招商，供应商报名后，提供材料样品交甲方业主进行检测。合格后，甲方组织相关人员对供应商的生产技术水平、供应能力、垫资能力等进行综合考察，并确定一批入围厂商。项目承包方中标后，组织材料采购时必须与入围厂商进行谈判，从而确定材料最终供应商。这种操作方式有力保证了工程用材料质量能达到甲方业主的基本要求，不会出现因材料质量不合格导致的相关损失。②“甲供”即甲方代收代付，项目承包方在工程建设过程中需要采购材料时，可将材料规格、型号、数量交甲方，甲方业主负责从入围厂商中确定供应商，并向项目承包方组织供货，材料货款由甲方直接在工程结算款中给予扣除。如果，采购材料价格与市场价格差高于双方事先约定的价格差，如5%，则甲方业主必须对项目承包方进行补偿。这样既保护了项目承包方的利益，防止甲方与供应商一起哄抬材料价格，压缩项目承包方利润;也使工程用材料完全按照业主的要求来采购，最大限度保证了业主的利益。③议价采购，如果业主在工程招标中没有对约定对材料按“甲控”、“甲供”进行采购的，则由项目承包方自行选取合格供应商，并商谈价格、签订合同、组织采购。

2设备及劳务采购方式

大型工程用设备采购一般采用外协方式取得，项目承包方根据工程量和工期，直接租赁设备，设备操作人员由设备所有者提供，项目承包方只负责提供燃料，并定期结算费用。小型设备及劳务由项目经理部负责联系供应商进行议价采购。到期劳务结算时，先由项目承包方面按照工程进度进行算量，与甲方结算。甲方根据验收合格工程进度进行结算，项目承包方面根据实际结算收到工程款比例，再与劳务分包施工队进行结算。

3存在的问题

3．1分散采购管理模式存在许多弊病，但无力改进

交通建设企业因为承包项目分散，而更多的采用分散采购管理模式，能适应不同地区环境变化，材料采购具有相当的弹性，补货及时，可以提高一线项目部门的积极性，提高其士气;便于考核各项目部，要求其对整个经营业绩负责。但是，各项目部各自为政，容易出现交叉采购、人员费用较大。由于采购权力下放，使采购控制较难，采购过程中容易出现舞弊现象;由于各项目采购数量有限，难以获得大量采购的价格优惠。由于分散采购管理模式存在许多弊病，交通建设企业也在积极改革，试图将各项目部门资金进行集中，同时推行集中采购采购管理模式，这样的好处不言而喻。但是，作为甲方业主对此并不支持，业主希望专款专用，担心项目资金被企业抽走影响项目进度和工程质量。面对甲方业主的强势地位，交通建设企业也只能选择与业主保持一致。

3．2材料采购成本无法得到有效控制

在项目支出中占绝对比重的材料采购，如果实行“甲控”或者“甲供”方式实施，则项目承包方对材料供应商的选择余地大大缩小，作为业主甲方可以通过入围厂商来保证采购材料的基本质量，但是前期材料采购的入围厂商的选择，并不透明，有可能给材料供应商暗中操作的空间，最终可能选择的材料并不是质优价廉，成交价格将会在所谓“市场价格”附近徘徊，不利于项目承包方节约采购成本。

3．3材料采购按期结算，对经销商资金实力要求较高

材料采购数量往往根据采购需求，参考安全库存，按需采购，按月结算。其中，钢材因采购期达10天，为保证生产不中断，一次往往采购两三个月所需，需要经销商垫资。

4改进的建议

①交通建设企业可在相对集中的项目部间，建立区域性采购部，负责对价格较高、用量大的材料集中采购和配送，并通过信息手段加强信息实时传输及共享，保证材料采购集中、配送及时，价格相对优惠，实现整体采购成本最优，并将节约下来的采购成本在业主甲方、项目部及公司间合理分配，调动各方的积极性。②国家或各省交通厅出台大型交通建设项目供应商评价办法及标准，所有达标企业均可作为国家或者省内交通建设项目的入围厂商或者定点供应商，避免地区或者行业壁垒，也杜绝甲方业主在采购管理上漏洞。③各省交通厅核算材料“市场价格”时，可尽量参考网上交易市场，如“钢材交易网”批发价格加上合理利润、物流仓储费用计算，并动态更新，使材料“市场价格”与实际情况比较接近。④交通建设企业建立并完善分包施工队及工程机械租赁方档案，对其报价、承包记录、资金实力、施工质量、资金实力进行评估分级，优胜劣汰，为后续劳务分包及工程机械租赁的打下良好基础。

5结束语

第6篇：工程项目沟通管理范文

第一，构建一个高素质、高质量的工程项目管理团队。工程项目管理团队的水平直接决定着工程项目的质量，因此，工程项目在进行项目组选择时应严格按照知识、专业、能力、性格等要素优势互补的原则进行选配项目组的主要成员。同时，二十一世纪以来，我国的社会每天都在发生着巨大的变化，且社会经济水平得到了突飞猛进的发展，因此，作为工程项目管理部门应定期的给予相关人员进行专业知识培训，使其能够及时、准确、全面以及真实的接收到国内外先进的管理经验和知识，构建一支高素质、高水平的工程项目组，确保自身团队能够紧跟时展潮流，并且扎根于中国的大市场中，在中国市场中立于不败之地。同时，高素质、高水平的工程项目管理团队有益于形成良好的“项目精神”，且能够更好的交流和沟通，在工程项目困难时期，能够坚忍不拔的形成一股强大的力量，进而，发挥集体精神去战胜种种困难，推动工程项目诸多工程高效有序开展。

第二，建立健全的工程项目沟通管理体系。工程项目团队因工程项目的顺利开展而成立，因工程项目的收尾而解散，因此，具有临时性的特点。基于工程项目组成员是由不同阶层的人员构成，（工程项目经理、工程项目技术人员、工程项目规划人员以及工程项目基层人员）不同阶层的人员将具有不同的教育程度、不同的工程项目责任以及不同的薪金报酬，这些差异性往往导致工程项目组成员之间并不完全了解，不利于协作的顺利进行。因此，现阶段，迫切需要构建有效的工程项目沟通管理体系，为不同阶层的工程项目工作人员构建良好的沟通与交流平台，构建良好的工程项目沟通管理体系首先要运用电子计算机技术和网络信息技术构建工程项目组沟通网络，并将全体工程项目组成员的基本信息传送到沟通网中；其次是明确自身的职责，建立沟通反馈机制，使其工程项目组成员更为便利的对理解情况做检查和反馈，并确保工程项目组沟通的正确性；最后是建立定期检查工程项目沟通情况制度，做好工程项目的事前、事中以及事后检查，进而，确保工程项目沟通计划的编制、信息分发、绩效报告以及管理收尾工作的顺利开展，为进一步提高工程项目诸多工作效率打下了坚实的基础保障。

第三，正确处理工程项目各接口之间的协调关系。正确处理现行工程项目各接口之间的协调关系应从三方面进行，首先是正确处理总承包方与业主的关系，基于总承包方所面对的销售对象为业主，因此，总承包商在进行设计工程时应率先听取业主的意见，切实保障所造就的工程项目符合业务的设计意图和要求，在业主没有好设计建议的情况下，要在不违反设计标准、规划，保障工程项目质量的前提下，尽可能的满足业务的设计要求；其次是处理好与分包商的沟通协调关系，分包商是总承包商的下属单位，它承担着总承包商的部分工程，因此，分承包商在承包时，总承包商切实主动、详细且积极的向分承包商介绍工程项目的全部状况，保障分承包商在全面掌握工程概况、工程进度以及工程技术要点的情况下实施分承包工作，同时，分承包商在施工过程中若遇到困难要及时的与总承包商沟通交流，双方共同协助解决施工过程中存在的种种问题；最后是正确处理总承包商内部的协调关系，基于总承包商与分承包商之间的人员较为陌生，二者在施工过程中会造成协调沟通问题，因此，总承包商与分包商要正确的处理二者之间的关系，切实不断加强工程项目内部的协调沟通，使其形成全面统筹、信息畅通的内部管理格局，以便总承包商与分承包商良好有序的开展诸多工作。

第四，保持畅通的沟通渠道，保证沟通的有效性。工程项目沟通其实质上为信息的过滤，基于整个工程项目中拥有较多需要过滤的信息，即语言、文化、语义、知识、信息内容、道德规范等，以上信息互相交织在一起，难免会产生沟通障碍，因此，这就要求工程项目相关工作人员应以工程项目“语言”的方式传达和接收各种信息，并且，相关工作人员的涉及信息和行为将影响到工作项目的施工状况；其次是建立沟通平台，为工程项目组人员之间进行良好的沟通与交流提供良好的平台；再次是建立工程项目沟通反馈机制，切实保障沟通的有效性，在工程项目施工过程中，应选择适当的沟通方式与技巧，进行工作人员之间的沟通与交流。

第7篇：工程项目沟通管理范文

【关键词】轨道工程；建筑专业；接口管理

城市轨道的建设工程属于多专业、多单位参与的综合性的工程项目，不同的专业之间相互联系，相互制约、相互依存，从而构成了复杂的借口体系。要建立系统完善的技术接口形式，不仅是对子系统设计的完整性、可靠性、完整性和安全性等的检测。同时也是确定各种设备功能以及工程项目规模的重要依据，同时也是保持相应系统完整性和协调运作的一致性，有效发挥了工程项目的整体协和施工中的作用。

一、轨道工程接口管理

1、概述

轨道工程接口管理是由多家单位以及多专业所构成的系统工程项目。由此接口的管理涉及工程项目的各个单位，其建设贯穿于整个工程项目建设的可行性、施工、设计、安装以及运营等过程。城市轨道交通建设项目接口的数量较多、影响较大，接口管理能有效提高管理的效率，实现对工程项目质量的控制，实现对工程项目变更的规范，减少了资源的浪费，同时通过协调和统筹规划，建立了各方面的沟通和交流体系。

2、专业接口沟通管理的重要性

城市轨道工程项目建设工程量较大，相应的建设技术也较为复杂，由此在实际的接口建设和实施过程中，需要多方面参与。然而参与的各方又代表了不同的经济利益实体，缺乏沟通，甚至相互敌视，由此容易在界面的设计上产生矛盾和争执，造成工期的延误，甚至导致质量问题，带来安全隐患。

建立接口管理和沟通模式和体系，在很大程度上保证了轨道工程项目的内部以及外部的相互交流与沟通。明确了不同参与方之间接口的质量控制和进度等等，同时也明确了不同参与方在实施过程中遇到的问题以及制定的管理措施和决策。由此，通过加强接口的交流和管理，明确项目参与方在信息、资源以及财务等方面的影响和作用，解决不同专业在接口实施上的管理与协作等方面的矛盾，实现动态管理和控制，是项目管理成功的重要方面。

二、接口管理的内容

1、接口信息流的管理

轨道工程中接口的矛盾最终都将在信息流上得到反映。接口信息流是项目相关参与方在接口进度、技术、质量、财务、资源等多方面的信息交流。通过有效解决接口上的信息流，从而保证轨道工程接口的顺利实施。当前轨道工程中接口矛盾无法解决，在很大程度上是由于信息不畅所导致的。项目的实际运行过程中将穿插多种信息流。不同专业的承包商或者项目部仅仅关注与自身领域相关的信息，而不注重其他专业的信息；同时还将无意识地封闭自身信息，从而在一定程度上导致了信息传递的阻碍。要实现轨道工程的接口管理，只有将信息流传递到参与工程项目的每一个专业以及流程当中，建立各个环节之间的信息开放与沟通模式，保证接口目标的协调。由此，在轨道工程接口施工中，要建立起信息流的沟通渠道，建立信息流程图以及信息管理制度，从而实现信息的专门收集、存储以及检索利用等等，建立接口的服务信息。然而接口管理渠道的建设应与接口的沟通规划以及接口信息平台结合起来。明确了信息流的沟通方向，而信息平台的建设则能保证信息流的传递。

2、建筑专业接口分析

与接口管理利益相关的则为接口的参与方。建设与各方面的积极沟通和管理体系，从而推动了轨道工程项目沿着既定的轨道进行，减少接口设计以及实施之间的矛盾和障碍。接口的分析实质上是确定不同利益者之间的不同需求，同时在接口的规划以及实施过程中充分考虑到以及满足到不同专业的需求，从而提高了不同参与方的协作精神，减少以及限制其由于利益不一致而导致的任何干扰因素。在实现了对建筑专业相关的接口识别以及需求分析之后，才能进行接口的沟通规划，为接口的利益相关人员确定切实可行的方案。就建筑专业为例，与其存在接口关系的轨道接口专业包括基础、轨道、供电、机电、电控、土建以及其他方面。而其中基础方面包括客流、车辆、线路、限界以及行车专业；轨道方面则为轨道专业；供电方面包括变电、接触网、动力照明以及通风空调专业；机电方面包括给排水、自动灭火、电/扶梯、防淹门、屏蔽门/安全门专业；电控方面包括信号、通信、BAS、FAS、ACS、AFC、ISCS专业；土建在在于车站专业，而其他专业包括环保、人防以及防灾专业等等。

3、建筑专业的接口管理规划

要明确不同专业之间对接口的要求，则应进行接口的管理规划，实现利益相关者对信心以及沟通的实际要求。通过建立接口管理的规划，在项目的前期就确定好各个参与方面对接口的要求。其主要内容包括：明确接口方的责任、工作范围；统一信息的格式、内容；信息的要求方面，也就是接口的相关专业所需要其他专业所提供的信息；要求的回复方；接口问题的处理程序；信息沟通的途径、轨道工程的信息平台；对于无法解决的问题应及时上报等等。同时还应编制好轨道工程项目的沟通规划表格。

在项目实施之前，要进行好项目接口的沟通以及规划，处理好不同合同以及不同管理以及不同技术之间的接口，在项目的实施过程当中，要保证不同专业的接口对接以及跟踪，同时根据实际的施工状况进行调整和协调，保证接口工程的质量、进度以及造价控制。

三、结语

具体实践证明，城市轨道交通建设项目的接口管理至关重要，涉及到多个专业的参与，在项目生命周期的各个阶段都有涉及。通过对项目接口建立高效的管理模式和体系，能在很大程度上上解决项目管理的相关问题。由此，在轨道工程建筑专业的接口管理和设计过程中，应在分析相关专业接口信息流的基础之上，建立全面协调的沟通和管理规划体系，完善相关信息的途径和平台，从而保证轨道交通的顺利实施，实现轨道工程涉及的各专业之间的顺利衔接以及具体实施。

参考文献：

[1] 孙济匡，朱峰.通风与空调系统支吊架预制及安装工艺[J]. 中国建设信息. 2011（09） .

[2] 袁大卫.城市轨道交通地下空间设备系统施工探讨[J]. 中国建设信息. 2011（21） .

[3] 万礼传.关于地铁车站空调通风系统设计的几点建议[J]. 制冷. 2012（01） .

第8篇：工程项目沟通管理范文

计算机软件项目的开发是一个应用广泛、风险大的复杂系统工程。加强软件工程项目的管理有利于计算机软件项目的开发及顺利实施。因此，本文总结了计算机软件工程项目管理方面存在的问题，并提出解决方案，为计算机软件工程项目开发顺利进行提供参考。

关键词

计算机；软件工程项目；管理

随着科技的进步，计算机软件工程的应用越来越广，规模不断扩大，复杂程度越来越高，对软件工程项目的质量要求也越来越高。企业想要做好计算机软件工程项目，就应该不断地改进计算机软件工程项目管理中存在的问题，提高软件工程项目管理质量及效率，才能提高工程企业的综合能力增加竞争优势。

1计算机软件工程项目的主要内容及管理特点

1.1计算机软件工程项目管理的主要内容

工程管理主要有项目承包管理和项目管理服务2种方式。软件工程管理的内容包括人员管理（工程开发者、组织部门、用户部门组、档案资料管理）软件的质量管理和软件的配置管理，软件工程风险管理和软件项目计划书编写。工程项目管理主要的职能包括立项决策、设计管理和前期准备，还有实际阶段管理、文档管理和后续评价。

1.2计算机软件工程项目的特点

计算机软件是指计算机系统中的程序和文档，包括系统软件和应用软件。软件的特点：1）不可见性；2）不确定性和多样性。计算机软件工程项目一般是一次性工作，其需求不确定，系统复杂多变。计算机软件经常用到国际先进的科学技术，如数据挖掘、聚类分析等；3）工作量大，风险高。

2计算机软件工程项目管理现状

2.1软件工程项目人员管理混乱

软件工程项目是一个复杂的庞大系统工程。需要各个方面的工作人员，如何管理及分配各个岗位人员是极其重要的。经过调研发现，许多公司的软件工程项目的人员结构混乱，各职工的工作内容不明确，阻碍了工程项目的进度及实施。项目工程开发需要各岗位人员交流和协调，而好多公司的员工都没有做到位，缺乏团队意识，浪费时间、精力和资源。

2.2开发软件工程项目前缺乏实际考察

软件工程项目开发不仅仅要求项目的创新，还应该考虑到它的实际应用价值。很多软件工程项目工程计划书中缺少实际考察资料。实际考察资料中应该含有项目需求的实体，及项目建设的数据。由于没有进行实际考察，开发出的完整地软件工程项目与实际要求不相符，若偏差较大，就造成了人力、物力及资源的浪费。

2.3缺乏风险管理意识

软件工程项目是非常复杂的，每个结构之间都是紧密影响的，因此只要有一个小小的错误，就可能导致整个项目的失败。这也是软件工程项目高风险的原因所在。正所谓差之毫厘失之千里。然而，软件项目管理者风险管理意识淡薄，没有充分的意识到它的重要性。且缺乏风险管理方面的知识，即使发生风险也不知道如何抵挡将损失降到最低。最终造成不可估计的损失。

3如何提高软件项目管理水平

如今，各种市场经济竞争都很激烈，计算机软件公司亦是。企业若想要能够增加竞争优势，就要提高管理水平管理好软件工程项目。笔者就企业中计算机软件项目管理中存在的问题，给出以下建议，希望工程公司中的计算机软件工程项目管理水平有所提升。

3.1明确各岗位人员工作内容，增加各岗位的沟通，提高团队合作意识

软件工程项目的工作会涉及到人员管理，如何分配工作任务使每个人的工作任务都很明确，这些都是软件工程项目顺利进行的基础工作。因此对于软件工程项目负责人而言，首先应该把精力放到项目人员的分配及优化上。人员的分配应该根据项目的大小，具体分配任务。有的人有时候可能要身兼数职，但是职责仍要明确区分，不要混淆。管理者要根据每个部门各岗位对人员的素质要求来选择合适的人任岗。如系统分析员就要任命那些分析能力强，社交活动能力广的人，程序员需要熟练编辑程序等。员工工作内容分配明确是软件工程项目开始的首要因素。如今，知识体系在不断地更新，当然软件工程方面的知识也不例外。因此，在工程项目结束后每个岗位的工作人员都应该写一份经验书，及可以提高效率的建议，为以后的项目顺利进行做准备。软件项目负责人应该不断地优化软件开发的人员结构，使自己拥有一个专业素质极高的软件项目专业队伍。首先，应该增加对员工软件项目方面的专业培训。其次，软件工程项目负责人应该不断的学习项目管理的新方法，并将其运用到自己的团队中，提升自己的而管理水平。最后，还应该建立以奖罚的制度，增加软件项目开发人员升职的方式或渠道，调动团队的工作积极性，提高工作效率及工作质量。工程项目的开发需要每个岗位的人员能够进行无障碍交流并且出现问题时能够及时的相互协调解决问题。企业可以采取多种有效地沟通方法，如提供专门的沟通环境，以提高沟通效率，或建立有效的沟通制度，促使各岗位顺利的进行沟通。若一个软件工程项目的开发，不同部门之间能够有效地沟通，就会加快软件项目工程的进度。沟通的目的是促进项目的顺利进行，解决问题。所以员工做事时应该是对事不对人，有较高的团队意识。可见，各部门之间的沟通，增强团队意识对软件工程项目是多么的重要。沟通可以促使员工具有团队意识。有了团队意识，大家就会向一个目标前进，促进项目的进度发展。所以，团队意识就是金钱，团队意识就是效率。正是如此，企业应该加强每一个员工的团队意识的培养，缩短软件项目开发的时间，提高效率。

3.2加强软件工程项目开发前的实际考察

软件工程项目中令人头疼的问题之一是软件工程的需求分析与实际的业务之间差距很大。这是因为很多软件工程项目进行开发前，并没有进行实际考察，导致设计好的与要求的相差甚远，最后导致软件工程项目重新设计或失败。因此，软件工程项目在开发之前应该对客户业务的要求进行实体考察，记录有关数据，并对这些资料进行整理、归档，有助于以后的查询。在实际考察中一定要持严肃、认真的态度，并将考察结果写到软件项目计划书中，让所有开发者都能够重视。

3.3增强风险管理意识

首先，软件工程项目负责人应该增强风险管理意识。然后建立有关风险管理规章制度，聘请项目风险评估负责人。风险评估人应该能够熟练的运用风险管理知识，对风险识别、量化、控制的方法熟练应用，能够在项目启动后快速、准确的识别存在的风险。其次，整个软件工程项目的过程中都可能存在风险，因此应该定期对项目进行风险评估，并提出预防方案，以维持软件工程项目的顺利进行。最后，项目负责人可以先将风险划分等级，等风险发生时，按照已规划好的风险等级采取相应的措施，将损失降到最低。

4结论

综上所述，计算机软件公司应该重视对软件工程项目的管理。正确地对员工进行岗位分配，严格的执行软件工程项目开发前的实际调研，建立合理的规章制度，加强风险管理，增强团队意识才能够保证软件工程项目按照客户的要求在规定的时间内，不超成本并且保证高质量的情况下顺利完成。

作者：李跃奎 单位：南京维数软件技术有限公司研发部

参考文献

[1]陈玉霞.计算机软件工程项目管理分析刍议[J].计算机光盘软件与应用，2013（20）：129，131.

第9篇：工程项目沟通管理范文

关键词：项目团队 建设 管理

项目团队作为工程项目管理的主体，其工作积极性的高低决定项目的最终实施结果，高效优秀的团队能保证项目的圆满完成。因此，管理者必须要重视项目团队的建设与管理。

工程项目管理团队是由项目经理和团队成员组成。项目经理因其角色重要性，必须具备一定的管理才能和专业技能，在管理工作中才能树立一定的威信，通过团结项目团队全体成员来创造有张有弛的和谐氛围，利用激励措施来激发团队成员潜能，注重团队文化建设提升团队凝聚力。团队建设一般要经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期5个阶段。团队建设的每一阶段都有一定的特点，管理者会遇到各种各样的问题。例如在初创期，团队成员甄选不严导致岗位与人员不匹配，而影响工程的顺利进展，磨合期的沟通不畅，以及激励措施不完善等方面都直接影响工程的顺利完成。因此，管理者要熟悉团队建设过程，分析团队成员的性格及个人特长，并寻求适合项目团队的管理方式，才能建设一支核心竞争力强的项目团队。

下面我们来分析工程项目团队建设与管理的方法和途径。

一、合理组建团队成员

工程项目管理任务复杂，需要团队成员之间密切配合。项目团队组建时要慎重考虑，管理人员过多不但不利于工作，反而会增加沟通难度。团队成员数量要和工作量相匹配，同时也要因岗择人。例如，项目经理选择上要考虑指导型或社会活动型的人，技术员、质量员、安全员应选择理智型人员，在工程进展中，成员之间互助互补，充分发挥个人工作能力，促进团队建设。

二、营造和谐氛围

工程项目团队由于其临时性、目标性强的特点，在工作开展中必须要注重团队精神，和谐的工作氛围能大大提高项目团队的工作效率。团队成员因共同的目标和价值观而走到一起，在项目经理的指导下，大家相互平等、信任、依赖，为共同目标而努力奋斗。

三、建立高效的沟通机制

有效的沟通机制是确保团队目标实现的重要保障。在团队组建之后，项目经理就必须思考绘制工作过程中的沟通网络图，尽早创造机会促进双向沟通来解决问题，同时还可以加深队员之间的了解及友谊，也培养了队员之间相互协作的精神。项目部要定期召开例会让大家了解彼此的工作，加强沟通。此外，还可以不定期地组织休闲活动如聚餐等加深彼此了解。

四、巧妙利用冲突管理

随着工程的开展，各种问题不断出现，团队成员对问题的看法及处理方式有所不同而引起冲突，项目经理能恰当地处理好冲突，能激发讨论澄清观念、发掘思路、多提建设性的意见和建议，活跃气氛，促进了团队建设。如果处理不当，它将会影响成员沟通，阻碍成员配合，降低互相信任度，对项目开展有不利的影响。因此，项目经理应提前制订工程项目冲突管理流程，考虑问题冲突的原因及解决方案，引导团队成员注重集体荣誉感。

五、建立绩效考核机制

项目人员的绩效管理是团队建设的关键。为了对项目团队绩效进行指导、管理、考核、奖励，必须要建立合理的项目团队绩效考核体系。考核在坚持公平、公正、公开的原则下，依据团队成员在项目中的贡献大小，对其进行业绩考核及奖金分配，这大大提高了团队成员的工作效率。科学的绩效考核机制是激励措施实施的重要依据。

六、建立激励机制

在科学的绩效考核制度基础上，采取合理的激励措施能大大提高团队成员工作效率。人员激励是对项目成员工作成绩的认可，可以让项目成员认识到自己工作的价值，从而激发项目成员的工作积极性和主动性。对成员的激励有精神激励和物质激励两种形式，精神激励通常可以采用口头表扬、书面表扬、增加信任感、授权等加以实现。物质奖励的形式有给予奖金、提高福利、外出培训、旅游等方式。