公司成本的管理精选(九篇)

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第1篇：公司成本的管理范文

【关键词】 会计成本;作业成本法;成本动因

在新的制造环境下迫切需要新的成本核算方法来对原有方法进行根本性改造。随着对作业成本法不断深入的研究,必将对我国制造企业的会计成本核算方式产生本质上的改变。

一、作业成本法基本原理

作业成本法(Activity-Based Costing,缩写ABC),是基于作业的成本计算法,它是指以作业为间接费用归集对象,通过资源动因的确认、计量,归集资源费用到作业上,再通过作业动因的确认、计量,归集作业成本到产品或顾客上去的间接费用分配方法。作业成本法为作业、经营过程、产品、服务、客户等提供了一个更精确的分配间接成本和辅助资源的分配方法,它认为组织的资源不只在产品的物质生产中消耗,在许多辅助作业中同样被消耗,为不同顾客提供不同的产品需要消耗不同的辅助作业。

作业成本法的目标是把所有为不同顾客和产品提供作业(包括上述辅助作业)所耗费的资源价值测量和计算出来,并恰当地把它们分配给各位顾客和产品。作业成本计算系统主要有以下重要概念:资源、作业、作业链及价值链、成本要素、成本动因、作业成本库、分配率、成本性态。本文以X公司为例进行分析。

二、X公司实施作业成本法分析

(一)X公司概况介绍

X公司是迄今为止唯一获得中国饲料驰名商标的农业产业化国家重点龙头企业和全国饲料行业第一家上市公司,被誉为“中国饲料第一股”,公司是国内著名的饲料生产企业,市场占有率接近10%,是受益三农政策的正宗农业概念股,被认定为农业产业化国家重点龙头企业、全国加工业示范企业。“X牌”饲料是中国饲料行业十大名牌产品之一。公司在华南、华东、华中、东北等16个省市设有33家全资、控股、参股企业,共有42条微机控制生产线,能生产X牌猪、鸡、鸭、鱼四大系列、六大品牌100多个品种的饲料产品。公司拟投资5 000万元兴建一条年产40万吨现代化饲料生产线,将有效提高经营能力。

(二)X公司应用作业成本法所具备的条件和可行性

从作业成本法产生的根据、背景和应用条件可以看出,由于X公司是一家国内大型企业,拥有自动化生产设备、流水线,有先进的管理理念和管理技术,同时配置了国外的ERP系统。因此,作业成本法这种成本管理的新思维、新理念在X公司就有了实施的可能。具体表现为:

第一,从生产的组织管理上讲,虽然目前零存货制度等在X公司里还很难完全实行,但是,由于有全球先进的自动化生产线和ERP管理系统,X公司完全有能力通过积极降低原材料和成品的库存量、缩短生产周期、提高产品质量、提高员工综合素质等途径来努力降低与生产相关的各项成本。

第二,从市场需求上讲,由于2006年~2007年猪瘟的流行,造成了生猪的大批死亡,猪肉价格急剧上涨,这大大激发了农户饲养生猪的积极性。为此,饲料市场迫切需要能缩短生猪的生长周期、增加出栏率,提高猪肉质量的饲料。相应地,市场需求就会使X公司传统的原材料采购与产品制造过程发生较大的变化,原来为采购、制造和企业决策服务的产品成本计量方法与控制手段、业绩评价方法等也将发生相应的改进,这就使作业成本法这样灵活多变而又科学准确的成本核算和经营管理方法具备了存在的基础。

第三,从成本结构上讲,X公司在先进的制造环境下,许多人工已被机器取代,因此直接人工成本大大下降,机器、设备等固定成本比例大大上升。产品成本结构的重大变化,使得传统的制造成本法不能正确反映产品成本信息,从而不能正确核算企业自动化的效益,不能为企业决策和控制提供正确有用的会计信息,甚至导致企业总体获利水平下降。这种形式既为作业成本法在X公司应用提供了必要性,也为作业成本法提供了生存的土壤。

第四,作为自动化程度比较高的先进制造企业,X公司拥有素质较高的技术、管理人才,并且有海外专家的培训和指导,这为作业成本法的应用提供了人才和技术基础。

由此可见,X公司作为一个自动化程度较高的先进饲料生产企业,为作业成本法在该公司的实施提供了良好的条件。

三、X公司实施作业成本法设计

(一)作业成本法作业中心、实施期间和范围的设定

X公司的饲料生产线属于单品种大批生产模式。生产部首先根据已确定的生产计划,在生产系统中设置每个品种的生产顺序;然后生产线就会自动根据设定的程序逐次按照每个品种进行生产。由于饲料生产中,猪料、奶牛料、禽料和鱼料生产耗用的原料有所不同,特别是对药品投放差异很大。为此,生产部人员就会根据系统中产品的生产顺序来确定生产不同品种对不同原料的投入,原材料在投入生产后,生产部就按照设计程序生产各类饲料,同时根据所生产饲料品种的不同从库房中随时投入原料和药品,饲料在生产完成和烘干后,再在包装线上完成打包工作,然后入库。生产部门只在月末时由财务部核算其发生的各项费用,财务部日常只监控生产中原料和成品的变动情况,不核算完工产品的成本,待月末做月结工作时再统一自动核算当月完工产成品的成本。

(二)作业成本法的实施程序

第一,确定作业和作业中心,选择成本动因。

可以根据对生产工艺流程的了解和熟悉程度对作业进行划分。经过分析,在生产部共建立26个作业中心。

第二,作业中心各项费用的分配。

笔者在公司成本信息系统上对费用的数据进行了收集,在这些数据中有的数据可以直接取得,有的数据则需要加工处理。为此这一工作是繁琐而重要的,要仔细分析每项费用,小心地归集到每个作业中。

第三,计算成本动因分配率和产品作业成本。

对于成本动因分配率的计算,可以用作业中心归集的各项月费用除以月动因量,得到每月的成本动因分配率;根据完工产品计算表,来确定每个产品经过了哪些作业中心;按月把各作业中心的成本动因量乘以成本动因分配率的积相加,得到各产品的作业成本。

四、X公司实施作业成本法产品成本、毛利率差异分析

(一)与原成本法计算的产品成本差异分析

笔者从52种饲料产品中选出猪料6种,鱼料2种,禽料3种进行作业成本法和原成本法的产品成本差异比较。

在所抽取的11种饲料产品中,猪料产量占总产量的66%,鱼料产量占总产量的16%,禽料产量占总产量的18%,因此,在X公司的产品结构中猪料的产量最大,鱼料和禽料的产量较小。通常情况下,日常的成本核算法会低估产量较低的产品成本,如鱼料和禽料,其中低估程度最大的是禽料中的871产品,成本低估了185元,成本差异率达3.41%;低估程度最小的是禽料中的811产品,成本低估了149元,成本差异率达2.67%。同时,日常的成本核算法则高估了高产量产品成本,如猪料中的301产品、302产品、321产品、s342产品、s322产品和342产品,高估程度最大的是302产品,成本高估了91元,成本差异率达2.71%;高估程度最小的s322产品,成本高估了102元,成本差异率达2.03%。

根据产品成本差异分析,可以得出以下结论:作业成本法可以纠正扭曲的各个产品的成本,即:日常成本核算法高估了高产量产品成本,低估了低产量产品成本。在X公司,用作业成本法与日常成本核算法计算出的产品成本存在差异,这种不同产品之间成本的扭曲,使计算出的成本指标不能真实反映不同产品生产成本的基本面貌,这种错误的信息必将影响到产品毛利差异。

(二)与日常成本核算法计算的产品毛利差异分析

由于作业成本法核算范围大于日常成本核算法,在通常情况下,作业成本法的毛利要小于日常成本核算法计算的毛利。通过计算可以看出,虽然两种成本法计算下的毛利差都为正值,但猪料的毛利在作业成本法下下降幅度较大,如:下降幅度最大的是猪料s322产品,毛利差率为-27.13%;下降幅度最小的是猪料301产品,毛利差率为-10.75%。而鱼料和禽料则相反,在作业成本法下毛利均有较大幅度的上升,其中禽料812产品的上升幅度最大,毛利差率为31.15%;而鱼料中的613产品上升幅度最小,毛利率为16.54%。

从以上分析可以看出,如果采用日常的成本核算法对制造费用进行分配,会造成产品成本信息和毛利信息的严重扭曲。作业成本法下产品成本的核算包括与该产品消耗作业相关的全部资源费用,如配方变动费用、销售费用、检验费用、运输费用、制造费用、管理费用等,这样计算出的成本比日常成本核算法计算的结果更接近产品的实际消耗。因此依靠作业成本法所提供的成本信息作出的决策更具有科学性。

五、总结

通过对X公司作业中心的归集和成本的计算,可以根据以上的分析情况总结出一定的经验。

第一,由于过于全面,导致作业中心过于分散,成本核算过于复杂,既增加了作业成本法的设计难度,又增加了管理者对成本信息理解的难度。为此,在确定作业中心时要先确定几个绝对关键的流程环节,在每个环节中找出两三个成本因素,并在初期阶段解决这些成本因素。这样可使作业成本法更具有可操作性。

第二,通过作业成本法的工作原理和公司运用作业成本法的程序以及成本节约可行性与各部门进行了细致的沟通,大家认为作业成本法如果能有效的实施,各个成本单位和作业中心之间如何相互协调、控制成本产生的过程、削减成本等具体方面的工作非常重要。

【参考文献】

[1] (美)E.约翰・拉森.现代高级会计[M].张文贤,主译.大连:东北财大出版社,1999:247.

[2] 姜红珍.论作业成本法的产生及其意义[J].竞争力,2003(7):16.

[3] 王康平.高校学费政策的理论与实践[M].厦门:厦门大学出版社,2001:156-158.

第2篇：公司成本的管理范文

关键词：绩效管理；成本控制；管理模式

科学、有效的绩效管理可以促进组织管理流程和业务流程的优化，使得组织和个人的绩效持续提升，进而助于组织战略目标的实现。随着信息技术的飞速发展，各企业、各地区、各国之间的联系越来越密切，经济全球化使得企业可以学习西方先进的绩效管理和成本控制手段，但也将企业竞争推向全球优胜劣汰机制更加残酷。为增强企业竞争力，公司制企业应进行有效地绩效管理成本控制，选择合理、科学的绩效管理模式。

一.国有公司绩效管理的成本控制

1. 公司结构转换摩擦成本控制

公司是一种有效的管理模式，它是经济发展、科技进步、社会分工、市场竞争的必然结果，但在我国公司制企业的形成是由政府主导积极推进的，因此在这一过程中结构转换摩擦成本是不容忽视的。

淘汰旧制度、实施新制度以及新旧制度不衔接造成的费用称为制度准备阶段的成本；新制度规范化、合理化、正规化造成的费用称为制度完善阶段的成本。这些是制度改变所需要的一般意义上的成本。

公司制度的形成不仅仅是本企业内部组织结构的变化，必然对其推动者―政府形成一定的影响，引发政府内部权利结构的变化，这一过程必然会遭遇重重阻力，导致制度转变成本上升；在国家的行政压力下匆忙改制，有些企业并不具备改制的条件，在这种情况下形成的公司整体效益必然会大受影响；在经济全球化的大环境下，现代公司制度要求建立健全的现代产权制度，实行产权多元化和分散化。而在我国传统的国有企业中，国家是唯一的投资主体，其它投资主体并无进入的权利和机会，同时还存在国有资产产权虚置的情况。在明晰产权、确定资产归属的过程中，难确保真实性，进而提高改制成本。这些是制度改变所引发的政治成本，造成国民生产损失。

2. 最大利润目标淡化成本控制

随着公司规模的不断扩大、公司分点的全球设立，在现代公司中所有权和控制权相分离，公司会聘用职业经理人进行管理，职业经理取代所有者控制公司权利。经理是否会完全维护所有者的利益，形成“问题”。所有者追求的目标是收益最大化，而经理追求的是自身效用最大化。因此如何有效激励、管控经理，使其在追求个人效用最大化的同时更有效地促进所有者目标的实现，是十分重要的。

在国有股居控股地位的公司中，董事是国有股权的代表，公司由经理进行经营管理，国家剩余索取者。公司日常运行中，董事和经理的管理目标很可能会偏离剩余最大化这一目标。董事和经理可能会最大限度谋求自身利益甚至合谋侵吞国家资产。因此，对董事和经理的激励和约束是必要的。

3.生产要素流动障碍成本控制

科斯理论指出：公司制度的实行可以有效的减少市场交易成本。但是在经济全球化的背景下，要实现资源的优化配置、生产要素的自由流动，就必然要求统一的国内、国际市场，显然这与实际情况是不想符的。因此，生产要素流动障碍成本是不可避免的。

目前我国市场经济尚未成熟，还没有形成真正意义上的全国统一的产权市场，在交易过程中会有较高的摩擦成本。其次，我国资本市场处于成长发展阶段，抵御国际金融风险的能力差、金融市场高级人才缺乏，资本流动投机性过强，公司的股票价格并不能真实反应公司经营业绩，进一步影响资本有效流动。最后，国有公司经理人员多为行政官员，对经理人员的行政约束和激励成本相当高。

二.意见和建议

通过以上分析可知：国有公司制企业不仅存在一般意义上的成本，还存在较高的政治成本。进行有效的成本控制、提高公司绩效，必须建立健全的现代产权制度、优化生产要素市场。在全球化背景下，成功、有效的外国绩效管理模式给我们提供了新的模式指导，但在引进的同时应充分考虑我国实际，切合本身发展需求，要充分考虑以因素：

1.我国证券市场尚未成熟、统一的劳动市场尚未真正建立，生产要素流动速度慢并且要素流动摩擦成本高，因此产权不应该过度分散。同时不应该过度追求快速度的生产要素流动，生产要素流动过快可能导致公司只追求短期目标的实现而忽略其长期发展目标。

2.现在有些公司追求简单的规模迅速扩张，兼并、收购、合并短时间内形成大型的联合企业，然而规模扩张和规模效益并不能同步实现。由于规模过大，内部组织管理、协调控制困难系数大。因此，我国公司在规模扩张时要慎重考虑，采取坚实、稳健的扩张步伐。

3.公司要注重实物资产以及新产品的研发。太强的资产转移和过快的变现能力，会使得公司资产的价值形态转变远快于实物资产的重组，使企业偏向金融投机，不利于切实长期发展。因此，公司要加大新产品研发力度，注重实物资产，提高公司绩效。（作者单位：山西财经大学）

参考文献：

[1] [美]E.G.菲吕博腾， S .配杰威齐.产权与经济理论：近期文献的一个综述[A].财产权力与制度变迁[C].上海：三联书店， 1994.

[2] 李有根， 等.大股东股权、经理自与公司绩效[J].中国软科学， 2004 ，（4）.

[3] 道格拉斯・ 诺思.经济史中的结构与变迁[M].上海：三联书店， 1994 .

第3篇：公司成本的管理范文

关键词：成本管理；转型；冶金建设

一、冶建企业的优缺点

从计划经济模式中走出来的冶金施工企业，既有其强大的优势，又存在严重的不足。其优势表现在：一是在综合施工能力、技术水平和设备拥有量，都处于国内较高水平。二是拥有一支思想素质过硬、工作作风良好的职工队伍。三是逐年开始向其他行业扩展。其不足之处表现在：一是市场观念淡薄；二是行政手段依然是管理的主要方式；三是在经济增长方式上重投人、轻产出，重规模，轻效益，企业管理水平低，四是经营运行机制活力不足，效率低下，机构臃肿等。这些不足严重阻碍了企业增长，与市场经济的客观要求相距甚远。

二、冶建企业成本管理现状

市场不规范。突出表现在：招投标中的行政干预、地方保护严重，虚假招标、暗箱操作等现象屡见不鲜；工程立项审批不严，业主行为缺乏制约，导致压级压价、索要回扣、垫资施工；行业主管部门在审批企业资质时把关不严，导致市场竞争主体良莠不齐，缺乏严格的市场准入制度，施工队伍发展失控，供需关系失衡，导致恶性竞争。

建筑产品价格改革滞后。长期以来，我国建筑业执行低价微利的价格政策。这种制度既不能真实反映市场的供求情况，也难以真实显示企业的实际消耗和效率水平。

宏观成本管理体制不完善，监督弱化。（1）成本管理法规不健全，使企业的成本行为失去了约束。（2）成本报表作为内部报表，不要求企业向政府有关部门报送。（3）反映成本构成和成本水平的指标数量明显偏少。侧重于利税指标，缺乏相关的成本指标。（4）观念转变慢，受“成本无法再降低”思维定式的束缚，习惯于按传统观念想问题，实行承包经营责任制后，只包实现利润和上交财政任务，而不问成本，企业为了完成承包任务，千方百计抓利润，不遗余力承揽施工任务、扩大生产规模，认为成本管理是难度大、奏效慢的苦差事，对成本管理重视不够。

成本管理内容片面。（1）仅仅注意施工过程的成本管理，而忽视经营全过程的成本管理。（2）只注意成本水平本身的高低，忽视成本效益水平的高低。片面强调成本管理就是降低消耗和节约开支，忽视整体成本效益水平的高低。（3）只注重节约，忽视工程索赔的管理。

成本管理作用弱化。（1）成本失控。主要原因是成本管理责任制不健全，成本管理人员素质较低，使成本管理工作长期停留在事后评价阶段。（2）成本信息失真。主观臆断造成本的情况比较严重。成本信息失真，除了宏观成本管理体制不健全、监督不力等外部原因外，主要还是企业内部原因所致。（3）成本补偿不足。成本补偿中“不足”与“过头”并存，但补偿不足是主要倾向。主要原因是企业为了突出近期效益，短期行为严重，故意不提或少提折旧。

成本管理方法和手段落后。（1）事前、事中和事后成本管理相互脱节。缺乏科学的事前成本预测和决策，缺乏严格的事中成本控制和事后成本考核。另外，由于成本管理人员素质较低，一些现代管理方法的推广运用很不普遍。（2）缺少现代化管理手段。电算化程度偏低，网络技术、电子商务等的运用尚处于初级阶段，计算机在成本管理中的巨大潜力尚未得到有效利用。（3）成本管理机构不健全。

三、产生企业困境的原因

1.企业经营思想落后以及市场饱和

陈旧的思想观念，禁锢了企业的自主经营意识，消除了企业的危机感，企业内部运行机制不畅，监督无力。市场占有率低和投标让利多，资金净流入量小，企业资金活化能力较弱，建筑市场不规范，项目垫资现象越演越烈，加剧了施工企业资金的紧张程度，工程款拖欠严重，应收账款周转率极低。以上原因，致使企业经营能力脆弱。国内冶建市场狭窄。施工能力过剩，加上建筑市场无序竞争，使冶建企业更加步履艰难。

2.企业内部管理控制混乱

*内部控制在概念上不统一。

*缺少指导企业内部控制制度的权威。

*对内部控制的重要性认识不足。

*内部控制执行不力。

*企业风险意识不强。

*没有形成良好的控制环境。

*没有完善的内部控制评价机制。

*外部监督乏力。

四、冶建企业成本管理的对策

1.转型

不断选择新的有生命力的产业，以保证业务的连续性。在主业不变的前提下，进行局部转型战略，尽可能考虑相关产业，就近转型。

2.竞争

实现粗放型向集约型的转变；为适应现代企业制度的要求，强化企业内部管理。

3.发展

向新产品领域开拓，以分散风险，采取高度的多角化战略。

4.制定企业战略管理执行体系

企业战略执行体系通常采取保守型、风险型、分析型三种态式。根据自身情况，合理选择适合于自己的体系。

5.经营管理创新

（1）树立企业成本管理的整体观念

强化成本管理意识，充分调动全体员工的主动性和积极性，使成本管理全民化。提高全员的素质，加强对企业经营管理层人员的培训，使他们具备相应的专业知识和政策水平，提高他们的经营决策能力、组织领导能力和管理艺术，建设一支高素质的管理团队。成本管理专业人员应熟练掌握现代成本管理的理论与方法，熟悉企业生产经营组织和生产工艺的特点，了解成本管理中存在的问题。其他员工也都应结合自身工作岗位，学习和了解成本管理的基本知识和基本方法，以保证与成本管理部门的良好配合。

在市场经济环境下，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。然后根据成本决策的具体内容，编制成本计划，作为控制成本的依据。组织成本核算工作，加强成本审核监督，建立健全成本核算制度，提高企业成本管理水平。

（2）加强企业内部管理，提高资源利用率

做好成本核算与成本管理的各项基础工作。健全成本费用管理制度，科学合理地开展目标成本管理。目标责任落实到人，严格考核成本指标，严格兑现奖惩。

经营机制创新，按照精干高效原则，采取“定员、定编、定岗、定薪”，实行全员公开竞争上岗，择优选聘，精简机构。

组织机制创新，以调整组织机构和整合优势为主线，着力在经营管理体制上改革创新，从而建立与市场化经营完全对接。

创新经营承包方式，界定责权利关系，利益与风险对等，权利与义务并存，足额交纳风险抵押金，对其加强监管，明确承包基数和承包时间，实行独立核算、确保上交、超额归己、亏损自负，实行经济责任追究制。

推行工作和经济责任制，按照“全面责任制，彻底市场化”的要求，将一切可以按照市场化运作的管理部门推向市场，总经理与各部门分别签订目标管理责任书。大力推进第三层面的重组、剥离等。组建“专、精、尖、特”，的各类专业公司。对涉及企业产业布局及发展全局的经济块进行控股，组建成为独立的法人实体和市场主体。

（3）强化主业，分流副业，推行后勤系统的剥离。

创新管理制度，重新制定各部门层次的职能标准，对原有管理标准和制度进行全面检查疏理，建立新形势的管理制度，营造以制度管人，以规章管事的良好氛围。

突出资金管理。成立资金结算中心，对资金运作进行集中管理，提高资金的运行效率；制定严格的用款制度，大额资金使用采取报批制，重点掌握工程项目资金的来龙去脉。积极推广网上银行，对企业内部资金运行进行实时监控，动态管理。

深化成本管理。成立成本管理中心，制定成本管理办法，制定目标成本。加强项目成本的监管工作，落实成本控制责任制，加强成本考核与分析。分阶段进行比较、分析成本管理是否达到预期目标，比较差异、找出原因并作出决策，使得成本管理顺利实施进而提高企业效益。

落实项目管理。实行项目经理授权经营，推行工程项目强制性标准和项目经理考核奖惩办法；强调过程控制，加强检查监督。避免潜在亏损，与企业虚盈实亏的现象，以及成本管理短期行为，以包代管，管理不力，导致各项规章制度名存实亡。

实行质量安全目标管理。贯彻实施三大管理标准，实行体系的一体化。

加强合同管理。落实相关责任部门和人员，建立完善的合同管理体系，对合同进行分级、分层、分类管理；加强合同的索赔管理，凡因对方违约造成的损失，落实领导责任和工作责任。

第4篇：公司成本的管理范文

关键词：管理成本 发展现状 相关策略

一、物业管理公司成本特征

（一）物业管理公司成本存在于多项工作之中

物业管理公司首先作为一个服务性质的行业，在服务方面形成的成本占有最大的比例，例如在维护治安、配备消防设备及安全检查、区域环境建设及养护等工作中对费用的需求量很大。另外在其他工作上还能够形成多方面的的成本，对小区房屋和配套设施进行维护管理会形成管理成本，还有经营成本，即在经营小区中的商业店铺等社区经济中形成的经营成本。因此，物业管理企业在各个部门环节都有其必要的成本形成点。

（二）物业管理企业成本的发生在地域上分布面广

随着我国各大城市经济不断发展，物业管理企业的竞争也日益激烈，面对发展机会，各大城市物业管理企业都通过竞争来取得规模效益，物业的覆盖面积不断增大，使得成本的发生面也随之增大、

（三）物业管理企业成本监控线长

物业管理企业的工作范围大，但是分类很细，对于所管地区都要延伸到，并且从时间上来说具有连续性，导致物业管理公司的成本监控线需要有很大的覆盖范围，相应的费用需求也会增加很多。

（四）物业管理公司成本监控困难较多

物业管理企业的地区涉及范围广，不同的物业在不同的市场环境中有其独特的发展特点，因此难以用统一的标准去监管，也不能全部使用相同的管理模式，因此物业管理企业的成本监管难度很大。

二、物业管理企业成本管理的现状

（一）成本管理起点的滞后性

目前，物业企业成本管理在物业接管验收之后进行，但是成本的高低往往是在物业规划设计阶段，根据物业自身的特点就已经决定了的，所以成本管理的滞后导致管理的作用不能最大限度的发挥，因此，物业管理企业应把成本管理的起点放在物业规划设计阶段。

（二）成本管理思路设计不全面

物业管理公司的成本控制没有做到将企业内部和外部影响成本的因素相结合，管理思路不够全面。目前我国大多数的物业管理企业降低成本的途径都是通过裁减员工、缩减日常费用开支来进行，这种思路只是做到了节约，但不是降低成本的最根本方法，没有把成本以技术、成本与服务质量联系起来，难以做到最有效的成本管理。

（三）成本管理方法的局限性

传统的物业成本管理方法，例如标准成本法、责任成本法等，在特定的时期能够发挥一定的成本管理作用，但是随着经济的不断发展，市场环境不断变化，这种传统的管理方法已经与发展很不适应。标准成本和责任成本是站在企业的角度，实际上体现的是一种差额管理思想，即根据企业经营目标和经济效益的要求，预先制定成本控制的标准和目标，核算后对产生的实际成本和标准成本之间的差异进行分析、评价、考核，以确保经济效益目标的实现、对企业内部的费用进行了核算控制，没有站在业主的角度衡量成本，只能导致物业管理企业忽略了市场竞争，忽视了与业主相配合，对企业的长久发展带来很多问题。

（四）成本管理主体的单一性

在其他行业大型公司的成本管理工作中，成本企划人员的专业素质要求很高，因此人员基本上都具备多年的经验，熟悉各种工作环境，对本行业的市场变化以及企业生产经营成本所需都有一个重要的了解，并能够针对降低成本提出有效的途径。但是物业管理企业的成本企划人员一般由财务人员负责，他们与成本规划师相比缺乏必要的专业知识，并且日常的会计工作量已经很大，再兼负成本规划和控制工作难免手忙脚乱，工作效率降低。由于财务人员对成本管理中存在的问题缺乏实质性的认识，因此很难做好成本管理的工作。

三、完善物业管理企业成本管控的对策

（一）控制作业成本

目前，我国大部分物流管理企业的成本控制都是把责任会计控制和标准成本控制制度作为中心，对单位各个部门的工作环节的成本进行控制，这只是一些浅层面的、简单地控制，并依据组织机构的职能、权限、目标和任务来划分责任中心，形成纵横交错的责任控制系统、横的方面建立按职能部门划分的责任费用中心，纵的方面建立总部、管理处二级责任中心、这种控制系统错综复杂，导致一些费用在各部门之间的归属上发生问题，无法明确到底归属于那个部门，成本控制难以从根本上去进行。而控制作业成本与传统的方法不同，强调的是从成本发生的动因进行管理，根据企业工作中对成本的需求进行分析；从成本计算的角度看，以作业代替了管理处作为核算对象，能够从整体上对成本进行控制。

（二）完善细节管理

物业管理公司的成本管理不仅要从整体上建立成本管理机制，同时对于工作中的细节也不能忽视。具体来说，造成物业管理公司成本的来源多，管理困难，这就要求公司在成本管理的设计思路上不仅要考虑从制度和政策上控制成本，还要对日常中产生成本的细节工作进行具体研究，改进细节工作中存在的不足，尽量控制并减少微小工作中产生的成本。

（三）提升科技含量

物业管理企业首先是一个服务行业，因此可以先从服务方式上入手，通过提高设施设备的档次和科技含量来提高服务水平，并且以此来降低成本，改变以往缩减开支降低成本的情况。其次，更新现代化的管理方法，提高服务人员服务过程中技术操作的水平和科技含量。另外，运用现代化计算机技术来对成本预测、分析和评估工作进行科学的管理，利用网络的便利性条件和准确性，按照会计核算的要求进行会计核算，提高成本管理自身的科技含量。最后，提高工作人员的专业化素质，培养科技型人才，把现有的人员队伍进行培训，或者选拔人员进行进修等，尤其是管理会计和成本控制的专业现代化知识，把现代化的成本管理思想传达给工作人员。除了对现有工作人员的培训之外，还要不断吸收高素质的外来人才，并为其匹配适合的工作岗位，使物业管理企业各部门各岗位都规范化，专业化，现代化。

（四）发挥集中优势

物业管理公司在成本管理工作中要坚持以公司总部为核心，发挥集中控制的作用，将下设的分理处统一起来，不能相互割裂发展，而是要加强相互沟通交流，实现更多范围的资源流通共享。当采购一些使用快、采购频率高的物料时，总部要发挥集中优势实行规模采购，通过大量的集中采购来节约所需成本，并及时分配给下设分理处减少库存占用空间降低库存成本。或者物业管理公司若有实力来建立自己的物料配送中心，对公司的长远发展来说有更大的意义。来人员成本方面，公司总部可以建立统一的人员调度体系，根据各个分理处的实际情况合理的配备人员，实现人员的优化配置并降低人员流动成本。在设备设施的使用上，提高各分理处之间的共享程度，降低设备成本。

四、结束语

随着物业管理在我国的兴起和发展，物业管理已经成为推动我国国民增长、增加社会就业的新兴行业。在物业管理企业中，企业的发展一方面依靠盈利，另一方面就是降低成本，这从侧面来说也是为企业增加盈利的途径，使企业增强竞争实力求得生存的保障，是企业发展的基础。物业服务企业在未来的发展中，要认清行业前途，充满信心，贴近于本质，调整策略，兢兢业业做好服务工作；运用好成本控制理论尽快带领行业走出困境，任其定位回归，自然发展。

参考文献：

第5篇：公司成本的管理范文

心和成本中心，处于企业集团的基础作业层次，是控制成本的主体部位和关键环节。本文运用目标成本管理方法，结合中国石油管道行业改制重组为本分公司体制的组织框架，对企业集团分公司成本控制的目标制定、分解细化、核算分析、运行监控、考核评价等环节进行了深入研究，其结果对本分公司体制下分公司成本控制具有现实意义和实用价值。

[关键词] 本分公司体制；成本控制；目标成本；方法研究

[中图分类号] F275.3

[文献标识码] A

[文章编号] 1006-5024(2007)05-0054-04

[作者简介] 李 群，武汉理工大学在职博士生，廊坊市人防办高级工程师，研究方向为产业组织与企业经济；

孟浩程，武汉理工大学在职博士生，廊坊市邮政局副局长，研究方向为产业组织与企业经济；

樊伟伟，河北工业大学硕士生，研究方向为企业运行机制与绩效评价。(河北 廊坊 065000)

随着我国企业公司化改造步伐的加大，许多大企业集团经过合并、重组、改制后，取消了下属企业的法人地位，使之成为了分公司，由不规范的多级法人结构改制成了规范的一级法人结构。然而，在现代企业利益关系者群体中，起核心作用的是企业所有者和经营者两大集团。因此，目前在论述成本管理时，多集中于企业即公司这一级如何构建成本控制框架问题，对于其分公司，如何在企业即公司内部成本控制框架内，结合分公司自身实际构建分公司内部控制，却很少涉及。本文从分公司成本管理的必要性及分公司成本管理的理论现状出发，以石油管道分公司的成本管理为例，基于目标成本管理，研究了分公司成本控制方法及应用。

一、分公司成本管理涵义

在计划经济体制下，企业的一切经济活动是“生产”，而在今天的市场经济条件下，为了适应市场竞争的需要，企业不但要生产适销对路的产品，还要将自己的经济状态调整到最佳状态，做到以最小的支出获得最大的收益。这样一来，企业管理的核心由生产部门转向财务部门，而成本管理又成为在企业财务管理的重点。因为成本水平的高低，直接决定着企业盈利能力的大小，分公司则成为成本控制中心。

分公司成本主要体现为生产成本，生产成本可进一步地被分为直接材料、直接人工和制造费用，在外部财务报告中只有这三种成本因素可以被分配到产品中。直接材料(direct material)是那些可追溯到生产的商品或服务的原材料。这些原材料的成本可以直接归属于产品是因为实物观察法可以用来测量每件产品所消耗的数量。成为有形产品一部分的原材料或那些用来提供服务的原材料通常被归入直接材料。分公司尤其是制造企业的分公司是成本中心，只对成本负责，它们的成本管理主要是指生产成本的管理，不包括非生产性的产品，也就是分公司的成本管理不包括销售费用和管理费用。

二、企业目标成本管理

目标成本管理早已在很多国外的企业应用，效果十分显著。他们采用了目标成本管理的基本原理，从各自的实际出发目标成本管理的具体形式各不相同，各有特色。由于企业的性质、生产工艺组织的特点，管理要求等各种因素的不同，要求形成一个完全一致而又十分具体的目标成本管理模式是不可能的，但它们的基本原理和基本模式应该是相同的，按照全面完整的目标成本管理体系的要求，基本模式应该包括以下几个部分：

1.目标成本的制定。目标成本管理，首先是目标成本的制定，按照科学性原则，充分掌握资料，即进行市场预测、销售量预测、利润预测和成本预测、搜集有关历史资料和企业当前有关生产能力等资料的基础上，进行加工处理、形成对决策有用的资料；再进行成本决策分析，提供各种备选方案，进行成本决策，确定优化方案。方案一旦确定，就以该方案为基础，进行目标成本的分解和落实，最后形成目标成本计划作为执行标准。

2.目标成本核算。对目标成本执行过程中实际发生的成本进行核算，为企业外部的宏观管理和企业内部的微观管理和控制提供依据。按照宏观管理和微观管理的要求，目标成本管理的核算所提供的资料应该是多用途的，既能满足宏观的要求，又能满足企业微观管理和控制的要求。所以，目标成本核算不同于传统的成本核算方法。但其核算的具体模式在各行业和企业中不尽相同，而基本模式应该是相同的。

3.目标成本控制。目标成本管理体系的核心在于控制，它包括事前的控制、事中的控制和事后的控制。形成目标成本的全状态和全时态的全面控制，达到预定的目标。

4.目标成本分析。目标成本分析包括事前的预测分析，事中的控制分析和事后的业绩分析。为目标成本的预防控制、过程控制、反馈控制以及考核评价提供充分客观的依据。

5.目标成本考核与评价。根据目标成本执行结果和详细的分析资料、对各层次的目标责任者，按照目标责任制的要求和标准进行自我评价和逐级考核，肯定成绩发现不足，为进一步加强目标成本管理创造条件。

三、目标成本管理在分公司中的应用

现以石油管道分公司为例来说明目标成本管理方法在分公司成本控制中的应用以及其实施效果。

1.管道分公司目标成本制定。目标成本制定是目标成本实施和实现的行动计划，是对目标成本决策方案贯彻落实的具体安排和部署，经营管理者以此来指导企业的具体成本经营活动。目标成本制定是整个目标成本管理工作的重要一环，要做好目标成本管理工作：①必须充分认识目标成本计划的意义和作用。②必须遵循一定的原则。③必须明白目标成本计算有哪些基本内容。④目标成本预算的编制要遵循一定的程序和方法。

石油管道运输企业的目标成本控制法的控制依据是目标成本，而目标成本测定的依据是产品的销售价格和目标利润。在目前情况下，石油、天然气的价格和销售量是相对稳定的，因此，石油管道运输企业可以采取倒算法来确定目标成本，即以油气产品的运输收入减去产品销售税金及附加和目标利润来测定目标成本，具体内容可用以下公式表示：

运输油气目标总成本=油气运输收入-税金及附加-目标利润

运输油气单位成本=运输油气单价(1-产品税率)-油气单位运输量的目标利润

在上述公式中，价格、输量是固定不变的，目标利润是决定目标成本的关键，两者成反比例关系，企业目标利润越高，目标成本就越低，企业降低成本的任务就越重。需要指出的是，石油管道运输企业的产量带有计划配置色彩，部分产量难以成为经济产量，投入与产出不成比例，给实现目标利润带来诸多困难，这就需要根据成本降低任务来预测目标成本。具体执行如下：

(1)中国石油天然气股份有限公司下达原油、成品油交油量、天然气商品量、交气量等指标，结合该指标公司下达成本总额、单位成本最高额和成本的使用效率指标，确定目标成本Cs。

目标成本Cs=计划单位输油价格×计划输油量-税金及附加-目标利润

=上年实际成本×(1-5%)+当年实际所需成本的增减+ε

(ε为偶然因素的影响)

(2)管道分公司根据上级公司下达的原油、成品油交油量、天然气商品量、交气量等指标制定出目标成本Cd，上报专业公司。

(3)分公司上报的目标成本Cs与石油天然气股份有限公司制定的目标成本Cd进行中和协商，最后制定出管道公司的目标成本C。

2.管道分公司目标成本分解。目标成本分解是目标成本管理的中间环节，它以确定的目标利润、目标成本为基础，为目标成本控制提供标度，具有承上启下的作用。

目标成本的分解，是将测定的目标成本值(即目标总成本、单位产品目标成本和降低目标成本的数额)，按照一定的要求，采用一定的形式和方法，进行科学的划分、分解和展开，化“大”为“中”，化“中”为“小”，使之具体化、细小化、单元化，尽可能地变为若干较小的分、子目标，从而形成一个由相互联系、相互制约的分、子目标构成的有机的目标成本体系。

目标成本的分解，同责任成本和成本会计相结合，按责任归属和可控性原则，归口分级分解与落实，并按照谁消耗、谁负责、谁管理、谁收益的原则，组织目标成本的实施、管理、控制、分析、考核与奖惩等。

管道公司采用目标成本按主体维进行分解的方法。即按企业内部的成本责任体系，并以组织(或责任单位)和个人(或责任者)为对象，将目标成本逐级纵向展开，分解展开后形成的分、子目标体系。

3.管道分公司目标成本核算与分析。目标成本管理体系主要是为企业内部经济管理而建立的一种成本管理体系。它要求成本核算资料应做到详细具体，内容广泛，及时准确，以便为企业生产经营管理多方面使用。

企业成本核算由传统的成本核算转为目标成本核算后，核算的重点将由产品成本转向内部管理所需要的责任成本，企业内部的账户设置、费用归集与分配程序应与之相适应。同时它也是推行内部经济责任制的需要。如前所述，实施成本控制是对各目标成本责任单位的责任成本而言的，同时也是落实企业内部经济责任制的依据之一。要使经济责任成本核算与责任成本控制结合起来，必须进行正确的差异核算。差异是实际成本脱离目标的差额，差异的方向和数额的多少反映了成本节约和超支的程度，同时也反映了责任部门工作的业绩。从本质上来说，责任成本的核算，对差异的核算过程，也就是责任的归属和差异原因的分析过程。

管道分公司的目标成本核算体系包括站队核算、输油分公司核算、管道分公司核算三级责任成本核算体系，这是以目标成本责任为中心的责任核算体系。责任成本核算是以目标成本的责任承担者为核算对象。将责任者可控制的成本，按责任的归属予以记录、汇集、计算和报告成本信息的一种成本管理业绩考核的成本核算方法。它是以“谁负责，谁承担”的原则，来计算责任者的成本。其根本目的在于目标成本的控制和业绩考核。

4.管道分公司目标成本控制。目标成本控制不同于传统的成本控制，将由事后控制转向生产过程开始前的预测、决策，生产准备阶段的事前控制，将不合理的耗费和浪费控制在事发之前，同时也使成本方案达到优化；在此基础上，紧密结合事中控制和事后控制，并形成时间上的连续(序列)控制。在空间，将由原来的生产过程的控制转化为全空间的控制，即全生产经营过程，全员参加和全部费用项目控制，从而形成所谓的全面成本控制。

中国石油管道公司的成本控制主要是采取事前、事中和事后控制相结合的原则。

(1)事前控制。预算编制过程中，体系是否完善，预算指标是否合理，是预算管理能否有效的中心环节。财务部门应充分考虑影响成本的诸因素，根据历史资料，并与各部门充分结合拟订预算指标，使预算指标做到“放在跳起来够的着的地方”。在管理层批准预算后，财务部门应按照各责任主体与指标的相关程度，按照权责利匹配的原则，将指标层层分解，层层落实。通过实施收支两条线和全面实现资金收支计划管理，将成本控制环节前移，由事中、事后控制变为事前控制。资金全面计划管理，不仅是防范资金风险的必要保证，也是预算管理的重要组成部分。

(2)事中控制。在预算执行过程中，定期对预算执行情况进行分析，对偏离目标的情况随时预警，使问题解决在萌芽状态。

管道运输分公司坚持重点和过程控制。从2000年以来，该公司始终把占付现成本45%左右的燃耗和动力作为预算控制的重点，专项纳入责任单位负责人业绩合同核算，占营运类关键指标权重为20%，同时采取一系列有效措施注重预算管理过程控制。

(3)事后控制。在一个控制周期结束后，对实际发生的成本进行全面分析，为业绩考核提供依据；对预算执行情况进行全面总结，找出预算与实际差异的原因，对预算参数进行修正，以不断健全和完善预算体系。

5.管道分公司目标成本的考核与评价。目标成本的考核与评价是对目标成本责任单位的成本管理工作业绩的总结和评比，通过目标成本考评，落实目标成本管理中的经济责任制，同时也为今后努力提供依据。因此，目标成本的考评是目标成本管理的一个重要环节。

目标成本考评与传统的成本管理中的考评不同，它不仅要有上级对下级成本责任单位被考评，而且更强调各目标成本责任单位自我评价。从根本上改变过去那种把被考核置于受审查的位置，而让被考核者置于主动的位置。因此目标成本考核由两部分构成，即各目标成本责任单位的自我评价和上级对下级的逐级考核。

(1)管道分公司的目标成本考核指标。业绩考核指标分两个类别：一是营运类关键业绩指标。此类指标是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，是用来衡量利用营运手段实现公司生产经营目标能力的指标；二是综合管理类业绩指标。此类指标是用来衡量公司生产经营过程管理水平和控制能力的综合性管理指标，设置此类目标旨在对生产经营的各环节进行科学管理和有效控制，促进公司经营目标的实现。

(2)管道分公司目标成本的考核程序与方法。考核程序。为确保各项业绩指标的完成，及时发现问题，及时整改，业绩考核分两个阶段进行，其中，半年进行预考核，年终进行全年考核。考核程序：首先，由各单位按公司有关要求将各项指标完成情况上报企管法规处；其次，由企管法规处会同有关部门进行考核确认；第三，企管法规处将考核结果上报公司业绩领导小组审批。公司于当年第三季度由企管法规处牵头组织相关部门深入现场，对各单位指标完成情况进行全面、系统的考核，各单位当年指标完成情况以现场考核结果为准。各单位正职的业绩考核工作由公司组织，各单位副职的考核工作由各单位按照有关文件要求自行组织，考核结果报公司审核批准后执行。

考核方法。考核采用综合业绩分值计算法，评估管理人员业绩指标完成情况。

公式中Kпi代表各单项业绩指标，其中I分别为1，2，3，4，……。n分别为1，2，3或1，2。

①管道运营成本业绩分值=管道支营成本完成值/管道运营成本目标值×100

②燃料油(气)消耗业绩分值=燃料油消耗耗完成值/燃料油消耗目标值×100

③电消耗业绩分值=电消耗完成值/电消耗成本目标值×100

④管输损耗业绩分值=管输损耗完成值/管输损耗目标值×100

⑤应收账款业绩分值=应收账款完成值/应收账款目标值×100

⑥综合管理业绩指标=综合管理完成值/综合管理目标值×100(其中，综合管理完成值是各项管理

工作的评价结果的汇总分数，综合管理目标值是各项管理工作累计目标分数。)

几点说明。①为真实反映受约人的总体业绩，避免因单项业绩分值过高或过低影响综合业绩分值，根据股份公司有关精神，在计算单项业绩分值时，当各单项业绩分值超过130分时，按130分计算；小于0分时，按0分计算；在0-130分之间，按实际分值计算。总的业绩分值按130分封顶的办法执行。②安全环保指标：死亡责任事故、10万元以上的经济损失工业生产事故、5万元以上环境污染责任事故、质量责任事故每突破一项扣减业绩总分的10分；安全生产事故一次死亡5人以上(含5人)或一次直接经济损失超过1000万元(含1000万元)，其处职管理人员年终考核不予兑现业绩奖金。③各单位每发生一次10人以上越级上访责任事件，则扣减其业绩总分的0.5-2分。

(3)考核兑现及奖惩。业绩合同是公司总经理、党委书记作为发约人，该方案规定的实用对象作为受约人，以契约的形式，对考核应完成的工作业绩所订立的书面协议。由上级对下级进行逐级考核。

考核兑现与奖惩。①根据对受约人(单位正职领导)审定后的业绩考核结果，由公司兑现业绩奖金。业绩奖金标准由公司核定。具体兑现办法为：综合业绩分值低于或等于80分的，不兑现业绩奖金；综合业绩分值高于80分的，以80分为起点，每高1分按业绩奖金标准的5%兑现；综合业绩分值130分封顶。

②副职按照本单位正职实得奖金的80%标准进行兑现，考虑单位的副职职数，确定单位副职奖金总量(正职实得奖金×80%×单位副职职数)，然后分别按照每个副职业绩分数由公司统一兑现。

③处职管理人员的日常奖金发放实行统一归口管理。除公司安排发放的奖金外，不再从本单位领取各类奖金(公司设立的单项奖除外)。

④对年内聘任(任命)或由于任期届满原因解聘(免职)，以及个人因病因事离岗时间超过三个月的，按实际在岗时间兑现相同比例的业绩奖金。

⑤当年综合业绩分值低于80分(不含80分)的，公司责成有关领导对其进行诫免谈话；综合业绩分值低于60分(不含60分)且无不可抗力因素的，给予通报警告或按规定程序免除其领导职务。拒绝签订业绩合同的，按自动辞职处理。

⑥凡受到记大过以下处分或由于非组织原因被解聘(免职)的，由公司研究决定是否兑现业绩奖金。受到记大过及以上处分的，当年不列入业绩考核范围，不兑现业绩奖金。

⑦根据统一归口管理的原则，各单位正、副处职管理人员日常奖金的预发放按照公司安排统一进行，年底进行统一核算，届时根据业绩考核结果多退少补。

本文结合分公司的特点及管道运输成本的特征，设计了分公司的成本控制框架，使得分公司成本控制理论更加丰富与完善，对不同行业企业的分公司的成本控制框架还需要进一步细化和研究。本文以石油管道分公司成本管理模式为例作了较为详细和具体的分析，与石油管道行业一样，我国还存在着大量像石油管道分公司一样的分公司的成本管理模式需要探索，运用本文提供的成本管理模式及分析方法，对这些大中型企业的分公司的成本控制模式研究，还有很大的研究空间。

参考文献：

[1]齐改.对分公司子公司问题的几点看法[J].中国石化，1999，(11).

[2]关进明.关于母子公司结构和总分公司结构的几点认识[J].中国地质矿产经济，1998，(6).

[3]焦跃华.现代企业成本控制研究[M].北京：经济科学出版社，2001，(10).

[4]陈元燮 .成本控制的理论与方法[M].上海：立信会计图书用品社，1990，(3).

[5]周朝琦，佳文龙，孙学军.目标成本管理[M].北京：经济管理出版社，2000，(10).

第6篇：公司成本的管理范文

关键词：责任链；建标；挂旗排名；成本分析会

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-0-02

一、主导地位的确立

在市场经济环境下，利润是企业生存和发展的基石。收入和成本的变化都能直接对利润产生影响。钻井企业庞大的成本总量、复杂的成本构成及其生产工艺的独特性，给钻井生产成本精细化管理工作带来较大挑战。如果把以前各单位成本管理模式和方法的杂乱情况比喻为各行其道的话，那么全员目标管理在成本管理领域的引入，可视为寻找到了一条标识统一而又笔直宽阔的路径。为铺平此一路径，其他的线路都要进行瘦形或废用，以免因走弯路而降低时效，或因占用有限建设资源而影响主路的建设进程。

二、财务部门的责任

成本管理作为一个既相对独立又具有一定复杂性和技术性的系统，应当作为企业管理的一个子系统，相对独立地组织运行，否则很难打开局面。鉴于钻井企业财务部门对于成本管理的职责所在及便利条件，财务部门应负责组织建立和细化钻井成本全员目标管理体系，出台相关制度、机制，指导井队建立配套的制度、机制，并组成工作小组，组织、完善和稳步推进该项工作。要在责任定位、时间任务安排、节点控制与效果追踪等方面周全考虑、把握节奏，确保任务完成。要彻底摆脱群众性活动易患的形式主义，真正实现工作过程扎实高效和运行结果的经济可靠。

三、健全责任链

责任分解要考虑可操作性，落实到井队、班组和岗位人员。但如果同性质班组之间难以进行独立数据收集和责任区分的话，刚不应核算到班组。笔者认为，责任传递由井队直接到岗位更适合钻井队实际，钻井各班组在不同时点上完成的是不同井段的进尺（米数），其相应直接劳动成果可比性及相关成本耗费界限会存在争议，所以，班组核算不适合于钻井生产的实际。如过度强调班组核算的话，由于责任界限清晰度不明显，增加了工作难度，可能会影响整体工作的推进。班组核算在大部分内容上只适合于产品对象及相应成本数字均可在很大程度上明确区分的制造企业（或其他企业），全员成本目标管理还应与机关联挂基层、队领导与分管班组（岗位）联挂结合起来，建立起上下贯通的责任链，充分调动全部门全员的成本管理积极性和创造性。部门（或专业服务队伍）对井队成本控制责任分为两种，一种是业务管理责任，另一种是联挂责任。前者如物资科对材料质量等负有一定责任，泥浆站对泥浆使用效能负有责任等。后者与安全联挂同步，不分专业，一个部门至少对应一个基层井队，目的是调动所有部门参与进来，挖掘管理资源，提高经济管理效能。

四、建标、对标工作

由于比学赶帮超工作的要求，钻井企业应当将比超机制引入全员成本目标管理中来。建标工作由财务部门组织落实，对标工作主要由各成本责任中心（或岗位员工）去做。

建标。要结合成本构成与工序，确定全员成本目标管理的建标项目。如安徽公司，结合目前单井核算中的考核项目，可以设立钻头、螺杆、泥浆、柴油、油、其他材料、修理等劳务、综合变动成本等项成本目标项。其次，适应钻井生产的固有特点，在有条件的井队内部，可以进一步丰富和延伸比超建标内容，更充分发挥目标管理的作用。

立标与对标。财务部门要针对八项成本，结合预算分解，建立随时可用的标值，把各成本项目的标值立起来，便于各井队对标。建议不将预算分解值直接确定为标值，而只作为约束指导指标，因为近期的实际水平与先进值更具有比超导向意义。可将前三个月的平均数作为基本指标水平（属于动态指标）、领先单位领先水平为目标值，每季度调整一次对标表。

五、成本分析

成本分析是全员成本目标管理体系的一个重要组成部分，它既是成果的量化总结，又是工作优化前提。成本对比分析既有横纵比，又有与预算比。财务部门的成本预算分解应当同立标工作同步，在难以同位的情况下，要时刻把握预算分解值同相关标值及实际值之间的偏离程度，预算是底线、近期平均水平是衡量标准、标杆值是赶超方向，及时跟踪分析监控，掌握效果，控制偏差，确保预算内高水平运行。

六、挂旗排名

季度挂旗排名是每月单井考核的补充，也是成本目标管理除责任考核以外另一个约束激励手段。它以每月开展的单井考核数据为基础，每季度实行按各井队各项单位成本挂旗排名。以先进激后进，促使各队进行反思和改进，进一步铆足挖潜增效干劲，扩大整体效果。

七、相关工作机制

（一）奖罚机制

相应地要完善奖罚机制，有奖有罚（扣），总额保持平衡。根据季度挂旗排名结果，如：对达不到平均水平的倒扣奖金；达到平均水平的为达标，不扣分；处于前三位（队伍总数的30%）的分别给予一定奖励；处于前后三位的，扣发相应数额奖金，以扣补奖。此外，对相关业务部门、联挂责任部门、井队内部也应健全起考核到岗位和个人的具体机制、办法。领导干部要发扬风格，将相应奖金份额用于奖励岗位有功人员。保证奖罚的公平、公正、公开，及时公示比超结果及奖励结果，最大限度地激励全体员工的参与热情。

（二）专题成本分析例会制

每季度召开全员成本目标管理专题分析会，形成良好的学习交流平台。挂红旗与黑旗的四支井队要作重点分析、交流。前者重点介绍经验，后者主要分析不足。有用信息要及时挂入网站专栏，供有关单位和人员分享。

（三）信息公开机制

需要在处级信息化平台建立钻井成本目标管理专栏，公开标准信息和挂旗排名情况等，以便于对标、追标工作的开展。在基层单位相关工作基础打牢之后，财务处根据需要，还可以建立油田级的行业统一标准平台，公开相关成本数据，满足横向对比、赶超面拓宽的需要。

（四）帮扶与干部约束机制

要采取合理可行的方式，促使相同区块的井队先进者与后进者之间应形成结对帮扶机制，体现比超工作的和谐性。在井队干部的任用上，突出成本管理责任考核考察，采用能上能下或干部互换机制，力争使全员成本目标管理全线推进、扎实高效。

第7篇：公司成本的管理范文

摘 要 推行作业成本管理模式，主要基于以下考虑：一是通过作业管理、作业核算实现成本管理与生产管理的融合，解决以前成本管理与生产工序联系不紧密的问题。二是通过建立基于作业的标准成本体系，实现企业生产决策、投资决策、效益评价的科学化。三是推进成本管理迈向信息化管理。

关键词 作业成本 管理模式 应用

本文围绕作业成本管理特点，结合林南仓矿成本管理现状,推行应用作业成本管理模式。

一、作业成本管理理论特点

作业是成本计算的核心和基本对象，产品成本（项目成本）或服务成本是全部作业的成本总和，是实际耗用企业资源成本的终结。

作业成本法（Activity-Based Costing，ABC）是以作业为中心，通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本（项目成本）的新型成本管理方法，它把企业成本计算深入到作业层次，对所有作业活动追踪并动态反映，为企业决策提供相对准确的成本信息。

二、林南仓矿业分公司实施作业成本管理系统的意义

（一）提高公司综合竞争能力

林南仓矿业分公司的作业成本管理系统，涉及原煤直接生产、生产辅助支持及围绕生产服务等全过程，包括产品生产、安全质量控制、生产效率、成本管理等，把人、财、物及信息、技术、时间、空间等要素统筹，准确地计算作业和控制作业成本，提高经济效益。

（二）提高公司管理和科学决策水平

通过作业成本管理动因，建立具有科学性、合理性和前瞻性的作业成本管理信息系统平台，实现成本管理信息化，既满足了成本控制的需要，也提高了科学管理和决策水平。

（三）实现精细管理，解决成本控制的瓶颈问题

公司依据作业成本法理论，以“作业”为基础，通过对作业进行动态跟踪和反映，确认、计量作业成本，及时、准确地评价作业业绩和资源利用情况。其基本思想是，在资源和组织（或项目）之间引入一个中介“作业”，把企业看作是消耗资源和生产产品的需要而设立的“作业”集合体。作业的执行过程中，资源被消耗，组织控制成本职能被一步步形成，即，企业购买资源从而发生资源成本，通过生产经营过程中的各种作业消耗相应的资源，然后通过组织职能将作业成本分配给相关的职能部门。在成本核算及绩效考评的基础上，作业成本法突破了“产品”界限，使成本核算深入到作业层次，实现生产过程的成本控制，解决成本控制的瓶颈问题。

三、林南仓矿业分公司作业成本管理设计

（一）林南仓矿业分公司作业成本管理的基础工作

作业成本核算的基础工作主要是指作业中心和标准作业的划分、资源划分、资源动因确定。如图3.1所示。

1.作业定义

作业是企业为提供一定量的产品或劳务所消耗的人力、技术、原材料、方法和环境的集合体。作业是业务流程的基本单元。每个业务流程中都由一定数目的作业组成。作业相对独立，尽可能仅有一个可计量的作业成本动因，以便于作业成本的计算和控制。

2.作业中心确定

作业中心是相关作业的集合。作业中心提供有关每项作业的成本信息、每项作业所消耗资源的信息及作业执行情况的信息。按照作业中心披露成本信息，便于煤炭企业管理者控制作业，评估业绩。

林南仓矿业分公司主要依据经济隶属关系确立各级作业中心。即将各项指标落实到各个职能部门，然后直接落实到区队、班组及个人。

3.作业动因

作业动因是各项作业被最终产品消耗的原因和方式，它是将作业中心的成本分配到产品或劳务、顾客中的标准，它也是将资源耗费与最终产出相沟通的中介。

（二）作业成本核算

按照责任成本的原则，对于林南仓矿发生的成本可首先分为可控成本和不可控成本两部分，作业成本只核算可控成本，可控成本又可分为直接归集的可控成本和不可直接归集的可控成本。直接归集的可控成本，根据受益对象直接归集到相关作业（作业中心），对于不可直接归集的可控成本，根据资源动因确定资源动因率，然后根据资源动因率将资源分配到相关的作业（作业中心）。

各作业中心汇集了作业成本后，能直接计入相关项目，则计入相关项目；不能直接计入相关项目，首先确定作业动因，计算作业动因率，根据作业动因率将相关作业成本分配到相关项目。

（三）作业成本分析

1.成本构成分析

成本构成分析的主要目的是在项目、作业中心及作业成本核算的基础上，根据管理需要按作业中心、作业和项目的不同组合分别计算各成本项目（资源）成本在总成本中所占的比例，为分析成本的构成、进行成本控制奠定基础。最基本的分析可以包括：作业中心成本构成分析、作业成本构成分析和项目成本构成分析。

2.成本差异分析

成本差异分析的主要目的是归纳、分析一个会计期内（月）各种作业实际作业成本与计划作业成本之间的总差异、价格差异、数量差异和消耗差异，为决策者提供数据支持。根据管理需要，从作业中心成本、作业成本、项目成本等角度，可以分析以下四个方面的内容：总差异分析、价格差异分析、数量差异分析、消耗差异分析。

3.应用效果

⑴通过推行作业管理、作业核算，将成本管理融入到了生产工序中，实现了由生产经营向经营生产型企业的转变。

⑵通过建立基于作业的标准作业成本体系，实现了企业生产决策、投资决策、效益评价的进一步优化。

⑶通过一年多的运行， 2011年在职工工资实现较快增长的情况下，企业制造成本不升反降，取得了转好的降成本效果。

参文献：

[1]韩庆兰,朱晓莉.作业成本法在物流成本管理中的应用.财会月刊.2004.5.(A).

第8篇：公司成本的管理范文

【关键词】房地产开发；成本控制；策略分析

房地产项目开发的成本控制就是在保证质量的前提下，以最小的代价获取最大限度的利益。从我国现阶段房地产发展得知，房地产企业因内部因素影响，造成了大部分项目开发只重视市场，一味的以提高价格来追求利润，而忽视了对项目成本的管理，造成项目开发成本过大，从而影响企业经济效益。

一、房地产开发成本控制现状

（一）全局成本控制的意识薄弱

我国房地产企业多采用静态成本管理方法，都是以计划价格为基础，把重点放在事后结算上，受以往传统价值观和房地产行业高收益的影响，企业开发商多缺乏成本方面的竞争意识，成本控制意识薄弱，导致浪费严重，成本投入失控。面对日益激烈的市场竞争，房地产企业面临严峻的挑战，目前不可控制成本在成本总额中占得比例持续增加，所以加强房地产企业的成本控制，提高企业效益、规避项目风险，建立健全一套适合社会发展的成本管理和控制体系，提高操作流程的科学性、规范性，是房地产企业增强核心竞争力的关键所在。

（二）成本项目化管理能力有待提高

国内的房地产企业尚未形成系统化、规范化、精细化的一体化管理流程，成本控制仍处于粗放状态。房地产公司多缺少组织框架的支撑，不是由专职部门而是由财务部门兼顾成本测算工作，甚至于有些企业把成本简单的理解为工程造价成本，把成本测算的任务交给工程预算部门，依然保留着传统的财务成本概念和工程造价成本概念，还没有从真正意义上理解所谓全成本和全过程的成本管理思想。

（三）成本管理缺少系统化

房地产公司实现成本的控制首先要确立明确的成本目标，其次再确定成本目标的内容和相关流程，再次，以达到成本目标的环节要求为标准，严格监督控制整个组织执行系统，最后按照组织执行体系运行的要求，设定控制标准和相应的矫正方式，运用通用管理思想的知识，这个过程是最有利于企业实现成本控制和管理的流程，然而，许多企业甚至没有形成目标成本的概念，建立成本控制管理流程的体系更是无从谈起。许多企业为了抢占市场先机，缩短工期，往往忽视了制定长期发展策略，直接导致企业缺乏明确的控制成本的目标，极为容易造成事中和事后成本管理的盲目和失控。缺乏成本管理的长期战略指导，使得战略目标与成本管理措施脱节，成本管理计划失去效力，成本预算和成本决策形同虚设。

二、房地产企业成本管理的战略措施

（一）提高开发设计规模

房地产企业的大规模开发设计有利于企业成本的降低。设计阶段是项目成本控制的关键，对项目造价、建设工期、工程质量以及竣工后的经济效益起着决定性作用。而大规模的开发则可以降低投资成本，所以当企业在选择项目时，应该选用较大的地区进行开发建设，这样在材料和设备选购时，就可以大批量购买，从而降低单位成本。现阶段，房地产项目材料采购出现了多个项目相结合的联合采购现象，这样的联合战略同盟，不仅可以在材料、设备的采购上进行联合行动，实行大规模采购，还可以最大程度上降低建筑成本。

（二）科学实施项目筹划

成本有效管理必须以准确的项目策划为前提，在项目控制阶段实现成本的有效管理和控制对整个工程总成本的削减起到不可忽视的作用，所以，在项目决策阶段加强成本控制是非常有必要的，也是房地产企业提高成本管理控制水平的关键。基于项目决策的重要性，房地产开发商就要仔细考察项目涉及到的客观环境、经济技术指标和原材料供应情况等，并对投资产品的收益情况进行合理预测。消费者是决定项目成败的关键因素，所以在项目启动前，项目策划者还要认真调查消费者的市场需求，预测产品销售预期和收益情况等，制定最合理的投资方案。

（三）实施全局成本控制措施

现阶段我国房地产企业仍处于初期发展阶段，其合理开发需要制定科学的发展战略目标，并贯穿于全局成本控制理念。项目成本主要用于前期的投资、规划、设计、施工以及竣工后的销售过程，其中材料的采购大约占项目总费用的70%，这直接影响了工程成本。所以项目的成本控制必须依据成本产生特点，建立成本控制体系，制定目标成本，并通过预算把目标变成具有可实施性的行动计划，使项目成本控制在计划预算范围之内。并且依据整体成本控制为方向指导，实现成本控制管理进行成本优化，效益最大化的最终目标。由于房地产项目成本控制要符合当今社会经济可持续发展战略，所以科学合理的成本控制将有助于这一战略目标的最终实现。

三、结束语

在当前日益激烈的市场经济环境下，房地产开发项目的成本控制是企业发展的重要因素。并严格按照项目全局控制与重点控制相结合的方法，确保项目质量的前提下，对项目开发整体过程进行有效的成本控制，是提高项目经济效益的基础，才能使房地产企业高效可持续发展。

参考文献：

[1]赵涛，潘新鹏.项目成本管理[M].北京：中国纺织出版社，2010

第9篇：公司成本的管理范文

近年来，国内建筑施工企业通过学习“邯钢经验”，推行责任成本管理，取得了良好的成效，同时暴露出了一些问题。本文试对施工企业成本管理中存在的问题进行分析，并提出相应的对策。

一、我国施工企业成本管理中存在的问题

1.没有形成完善的成本管理体制。虽然制定了相应的成本管理办法，但是缺乏运作可行性，在推行中无法落实;认识到了成本管理的重要性，设立了专门的成本管理部门，但对生产的各个环节缺乏管理职权，起不到真正的作用。

2.没有形成全面的成本管理办法。在项目内部实行了比较完善的成本管理，但是忽视了对项目外发生的管理费用、财务费用的管理和控制，忽视了垫资款、保证金、让利款纳人项目的成本核算。

3.没有形成全员的成本管理意识。在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，管工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购和供应，对生产没有成本观念和认识，造成项目成本目标无法实现。

4.没有正确处理好工期、质且与成本的关系。为了保证工程的按期交付，盲目赶工期要进度，造成了工程成本的额外增加。为了提高工程质量，采用不必要的施工材料和方法，或因工程质量不合格，返工和停工造成了经济效益的损失。

二、对工程项目成本管理中存在问题的思考

1.建立起规范、统一、标准的成本管理体制

规范的成本管理体制，应以经济效益为中心，按照统一领导，分级负责、归口管理的原则，对成本管理体系中的各个部门、各个人员工作职责和工作范围进行明确的界定，赋予相应的管理权限。成本管理部门编制合理的成本预算，建立起科学的评价体系，根据成本中心履行责任的结果，兑现经济利益和惩罚措施。各个成本中心按照成本预算，优化施工组织，做好预测分析，采用先进的技术、工艺，限额用工、限额发料、限价采购，进行全过程控制。通过层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权无空白，事事有人管，责任有人担，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整、规范、标准的体系，保证成本目标的实现。

2.拓展成本管理范围，实行全面成本控制

成本管理范围从横向要拓展到工程成本产生的所有环节。根据我国的会计规范，施工企业的工程成本由人工费、材料费、机械费、其他直接和间接费用组成。其中的间接费用在建筑安装工程成本中是指企业内部公司本部和项目部两层管理机构为组织和管理工程施工所发生的全部支出，而不单纯是项目部为组织和管理工程施工所发生的支出。所以，要根据工程成本预算，把间接费用收人按照一定的比例划分为公司本部间接费用和项目部间接费用，明确责任和利益，使项目经济责任指标的考核有科学依据。

目前工程款的拖欠已成为施工企业成本核算中最感棘手的问题之一，拖欠工程款意味着许多企业耗用的资金得不到及时补偿，施工企业的应收款长期不能收回，变为死账。有些施工企业由于巨额工程款被拖欠，企业资金无法正常周转，而为了实现持续经营，不得不向银行申请流动资金贷款，从而增加了企业的财务负担。如果长时间这样恶性循环，不仅严重影响企业的经济效益，还使企业的发展失去应有的后劲。为此，笔者认为，需要根据市场变化及时合理地调整成本管理方法和成本结构，扩大成本核算的范围。当工程项目发生垫资时，应负担财务费用开支，计人项目的当期损益。以项目工程最终财务成果，考核项目完成经济指标的优劣，进一步增强项目管理人员的资金、时间价值观念，加速企业的资金周转。

成本管理范围纵向要延伸到工程投标、施工生产、竣工服务的所有阶段。工程成本既要考虑施工中发生的直接费用，又要考虑到为取得工程所产生的各种费用，还要考虑工程交付以后进行回访服务所产生的费用。在工程中标后，成本管理应及早介人，组织人员对项目进行经济评估。在深人进行市场调研的基础上，评估出该项目的经济效益，对项目的亏赢做到心中有数。根据项目的合同条款、施工条件、市场状况等因素，结合企业自身的施工能力、管理水平，编制合理的成本预算，指导施工和进行成本的有效控制。工程项目完工后，要及时组织竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任的执行情况，对照成本预算进行总结和提高。

3.正确处理质量和效益关系

对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。一般来说，为提高质量产生的成本开始较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量不好造成的损失是随着产品质量不断改进，逐步减少。两者的相互作用，可以找到一个成本最低的理想结合点。正确处理好质量成本中的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。

4.正确处理工期与成本关系

如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳结合点。工期成本表现在两个方面，一方面是项目部为了保证工期而采取的措施费用;另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素造成的，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小;但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期和成本较为合理的理想点。正确处理工期成本的两个方面的相互关系，在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。

5.抓住成本管理重点，加强材料费用的管理和控制

在施工企业的工程成本中，材料费约占工程成本的60%以上。因此，应将控制材料费作为工程成本控制的重点。在材料管理中采用“ABc管理法”，采取不同措施，加强对不同材料的控制力度。在材料采购中，在保证材料质量的前提下，坚持从“廉”采购。在材料的采购过程中，要坚持材料采购集体决策，具备条件的采取招标方式进行，有效降低采购成本，杜绝“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本的现象发生。选择合理的运输方式，降低材料物流费用，分期分批进行采购，防止超储积压，降低存储成本。加强对生产过程中耗用材料的控制，编制生产耗用计划，实施限额领料制度，尽可能降低物资耗用的成本。