财务给公司提建议精选(九篇)

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第1篇：财务给公司提建议范文

今天，摩羯采访到几位职场精英，请他们谈谈他们是如何化被动为主动，管理上司的。他们在接受采访前，普遍认为：在实际工作中，很多员工都传统地倾向于服从上司，而优秀的员工应该更倾向于用一种更加积极的态度和行动投入到工作当中。将被动的“受命”转变为积极的“请命”于上司，这才是管理上司的核心。

先来看看你的上司是那种类型？不同类型的上司，管理方法自然不同。

固执强硬型上司――他威仪严肃，总是固执己见，对别人旁敲侧击的建议总是不闻不问，即便决策不佳，也不愿承认失误。

糊里糊涂型上司――他似乎总是忧心忡忡，或许因为操心过度精神衰弱，而容易理不清头绪，他确实太繁忙，但似乎缺乏一点决策的条理性。

视而不见型上司――他有几分精明，又有几分狡猾。他愿意你加班却不愿加薪，其实他对你的成绩了如指掌，却装作浑然不知。

粗枝大叶型上司――也许他爽朗、大度，他可以迅速做出方向性决策，对具体实施却考虑不周。

拖拖拉拉型上司――他似乎很忙，你的文件总是被一拖再拖，而且他常常会将英明的决策忘掉！

积极表现型下属 VS 固执强硬型上司

邵欣女30岁 某出版社集团编辑

采访背景:邵欣在偌大一个出版集团是个活跃分子。“积极工作，积极表现。”是邵欣的工作信条。正因为她始终饱满的工作状态，令她在上司口中，称赞有加。

我将100％的热情投入工作当中，但我决不是一个只会闷头苦干的员工。我总是能在一些偶然或必然的场合和时机采取一定有分寸的方法，突然现露能力和才干。对于我们那个固执的上司，只有让他充分信服我的才干，他才会对我器重赏识，这样，我的策划提案通常都能被出版社采用，往往是我的思路带着全年出版计划在施行。

邵欣出招:不爱听取别人建议的上司，往往对员工的能力缺乏信心。让他了解你的才干，是管理上司的重要一步。

忌:表现过度像表演。

管理固执上司，应该特别注意掌握分寸，恰到好处则合作愉快，分寸不当一定会在集团内招来“出风头”之嫌。

摩羯说法

要取得上司的信任，员工应该能表现出最优秀的一面：

1、说话时带点手势。在工作交流的过程中，如果能加上一定的手势和神态，就能表现出你积极热忱的工作态度。

2、把自己的优点推销给上司。上司交代你去做一件事，有时不便直截了当的告诉你。有时把话说到7分，剩下3分由你揣摩。

3、关键时刻露一手。有的关键时刻，上司遇到棘手问题，如果其他同事也束手无策，而你却挺身而出，使问题迎刃而解，这样上司自然会对你刮目相看。关键时刻的难题最能考验一个员工的能力。

4、总是有事做。和别人订约会时间，即使明知那天有空，也应避免立即回答，而应考虑一会，或是翻翻记事本再回答。这是显示自己能干的有效方式。

邀功请赏型下属 VS 视而不见型上司

王嘉 41岁 男某设计院主任工程师

采访背景:王嘉是设计院里职位最高、薪水最高的主任工程师。问及王嘉的成功经验，他浅浅一笑说:“该得到的就不要放弃。”

我刚被提拔为主任工程师的时候，文件已经下来了，劳资部却迟迟未动，问时，回答说:“需要院长认可。”我没有多说什么，只是在给院长汇报工作的时候装作偶然提起:“我前天在劳资部门看到我的工资，好像还是那些钱，没有变化呀。”院长一听便明白了我的意思，随即表示，劳资部门接到任命文件就应该按照这一级别执行，他稍后去催促一下。

王嘉出招:下属不能只被动接受上司指示，适当的时候也要管理上司，该邀功的时候一定要邀功，该争取的一定要向上司争取。这样的员工才能得到应得的利益。

忌:盲目邀功请赏。

无功怎么会有赏？别以为邀功是万能法，否则不但达不到目的，还会使上司产生反感，容易“偷鸡不成蚀把米”。

摩羯说法

邀功未尝不可，但要讲究方法和策略。

首先，邀功的最佳方式是汇报工作。不但能表达你对他的敬意，并且使他充分了解到你在工作中起的作用。

其次，邀功不能忘记所有的事情都是大家共同努力的结果，把大家的功劳摆在前面。

第三，语言要谦虚，纵是在心里瞧不起所有人，也不能得罪所有的人。众口铄金，邀功过分将会孤立无援。

精明决策型下属VS糊里糊涂型上司

张薇女29岁 某房地产公司副经理

采访背景:29岁的张薇在这家房地产销售公司效力5年，前不久，由行政、人事双料主管一跃至公司副经理职务，主管公司辅助销售活动。

有些人可能难以置信，在我升职前，上司的很多决策都是我帮助他做出的。作为员工，替上司分忧，在其决策不明时，为他理清头绪，这是相当必要的分内之事。在我们公司，每拿到一个楼盘，制定销售策略，价格走势，这些大方向的决策是上司做出的。但是在具体实施上，如何步步跟进地完成销售任务，上司也未必有十分明确的决策。往往这个时候上司也需要管理。作为下属，要帮助你的上司理顺思路，对具体工作提出建议。我想，我的上司对我给出的种种决策建议是满意的，所以，公司才会给我现在的职位。

张薇出招:帮助上司做决策，一定要对近期内公司面临的问题做一系列分析，这样给出的建议才更具实用性，也更有效。

1.结合公司在近期的经营活动状况，研究确定公司面临的问题。

2.对各种问题进行分类排队，通过比较找出对公司影响最大，最主要的问题。

3.根据主要问题，研究制定对策。

忌:含混上司目标乱提建议。

曾有管理天才提出，“上司是你的第一顾客!”营销人员只有了解顾客需求才能成功推销自己的产品，下属只有充分了解上司的目标才能给他最精明的决策建议。

摩羯说法

上司并不是万能之人，当他决策不明或不能下定决心的时候，优秀的员工要主动为他提供有价值的参考意见。

对于意欲管理上司的好员工，如何掌握决策技巧对你而言迫在眉睫。你必须掌握三大技法:1、要有决断能力；2、要学会安排工作的先后顺序；3、学会制定计划和提建议的技巧。总而言之，要替上司理清头绪进行决策参考必须回答如下5个特殊问题：1、为什么这项工作必须做？2、什么事情必须得做？3、谁来做？4、在什么时候什么地方做？5、如何去完成这项工作？当你解决了这几个问题，你就具备了及时拿准主意的能力，这样当上司决策不明时，帮助他理清头绪就不在话下了。

信息灵通型下属 VS 粗枝大叶型上司

任军博男 27岁 某书刊发行公司办公室主任

采访背景:从事图书发行工作多年的黄总推荐我采访他们的办公室主任――任军博。按黄总的话说:我是个不拘小节的人，幸亏有小任这个有心的员工，消息灵通，挺聪明，好多事情我都愿意找他商量呢！

黄总说我“聪明”，是对我太抬爱了。我只是在平时工作中，比较留心收集资料掌握信息而已。作为办公室主任，经常参与一些社交性活动。在这些社交活动中，我结识了很多“圈”内的朋友。这些朋友往往就是我的信息来源。本地各期刊社印刷量多少？在每个地区发行数字多少？等等都是对公司有利的信息，而我要做的，就是把各个渠道收集来的，方方面面的信息整理分析，提供给黄总。这些信息在黄总的决策中会起到甚至是决定性作用。为了维护公司客户关系，我甚至将每个客户的生日都记录在册，适时地送上一束鲜花，代表公司的诚意。

任军博出招:管理上司、帮助上司决策离不开信息支持。有句话说“处处留心皆学问。”对于一个公司来说，处处留心皆信息。要做一个信息灵通人士，最重要的是要有心。

忌:指手画脚、越俎代庖。

不要认为你的信息比上司灵通就自作聪明。决策性事务一定要请示汇报，征得上司的许可再执行。

摩羯说法

现代信息资源丰富多样，正确选择利用信息无疑是做好员工的一项基本功。在大量的信息资源中，要选择与自己所从事的行业相关的信息，就要做到：摸得准，吃得透，来得快！

1、归类整理:就是把自己搜集到的信息分一下大类，然后逐步细分。

2、分析对比:把经营项目中关于好处、坏处、效益、风险的信息，都一条一条列举出来，然后逐条对比，分析各类信息的主次关系，然后得出结论。

3、投入试验:验证信息的方法是投入试验。先从事小规模经营，了解了行情又获取了经验，给大范围经营打下基础。

4、准确预测:任何信息都不是固定不变的。提前时间，估量形势，把可能发生的变化，预先加以测算，加以准备。

效率至上型下属 VS 拖拖拉拉型上司

林雨辰女27岁某软件公司财务主管

采访背景:以前在大型集团公司做会计的林雨辰，跳槽到这家中小企业做财务主管。起初，林雨辰暗地里也为能否胜任财务主管而惴惴不安。经过半年的试用，她的工作得到了领导层全面认可。林雨辰说，是时间管理的经验帮助她成功的完成了职业中的第二个起点。

作为一个好员工，一定会给自觉地给自己制定一张“工作时间表”，合理安排进度，有步骤的工作，这是一个有责任心，有效率的员工的基本素质。有的员工看起来非常忙，似乎有很多事情要做，结果是东一榔头，西一棒子，缺乏成效。而我的工作时间表上，每一条都井然有序。如果工作中某个环节没有跟上，我从不坐等，一定会敦促对方，以保证自己本部门工作顺畅完成。

林雨辰出招:不要试图用拖延工作时间的办法，以博得上司的欣赏。我的上司如果没有迅速的审核财务合算或者没有签发税务登记，我的时间管理，会管到他头上。管理上司的时间，是管理上司的一部分。一个没有效率的员工，也一定不会产生效益。

忌:敦促上司不注意时机。

上司事务普遍比较繁忙，偶尔拖拉工作在所难免。不要在上司心情不好或心烦意乱的时候去一味敦促上司，不要在众人面前对上司提出质疑。否则难免产生不必要的误会。

摩羯说法

效率高低是考评员工的一个重要方面。当跟不上工作进度时，员工应采取以下措施:

1、立刻向上司汇报。

2、向上司汇报时，应提出补救纰漏的计划。上司希望知道问题，但更希望知道解决问题的方法。

3、揭示引起延误的原因。只有知道了症结所在，才能解决问题。

4、调整原工作计划，尽快实施新方案，追赶工作进度。

5、如果不能纠正整个问题，就寻求妥协的办法。

总之，正确掌握处理低效率的方法，才能证实员工的强效能力，给上司一个好的交待。

摩羯支招:

如何让上司“听话”

“交谈”与“汇报”，是员工和上司沟通最普遍采用的方式。如何有技巧的和上司交谈？如何简明扼要的汇报工作？这些，你不可不学。

汇报策划提案时，不妨先从比较可能成功的细节谈起。因为你不可能一夜之间就说服他，彻底改变他的看法，那就先让他对你的提案产生信心。

即便上司对你的策划提案产生异议，相信你们两个人的意见总会有共同点。先花心思找出这样共同点，在交谈中再将共同点逐渐延伸，到更大的领域。

汇报工作要注意时机，千万别在上司心情不好或者烦躁不安的时候去撞枪口。更千万别在他发脾气的时候根他顶撞、说重话。当然，最好是在上司心情大好的时候汇报工作，一切OK!

第2篇：财务给公司提建议范文

经济责任审计属于受托审计，审计部门应在审计实施过程中广泛听取相关意见或建议，降低审计风险。在审计调查阶段，应收集被审计人任期内业绩指标完成情况、述职报告等内容，并征求企业管理层、领导干部管理部门、纪检监察等意见和审计线索，制定审计实施方案，；在现场审计过程中，应与被审计单位相关领导、员工进行访谈了解相关情况，并做好涉及问题的审计跟进落实，同时在现场审计结束前应征求被审计单位对审计事项的意见；在审计报告下发前，应就审计报告内容征求被审计人及被审计单位的意见，并根据工作需要征求本级领导干部管理部门、纪检监察部门和其他相关部门的意见，征求企业管理层意见。

二、审计内容应坚持全面覆盖，突出重点

经济责任审计涉及内容较为宽泛，审计内容应至少覆盖企业资产、负债、权益、损益的真实、合法和效益情况；履行国有资产保值增值责任情况；遵守国家有关财经法规、财经纪律，以及贯彻执行企业规章制度、工作部署等情况；制定和执行重大经营决策事项、重大项目安排和大额度资金运作等情况；与履行经济责任有关的管理、决策等活动的经济效益情况；有关内部控制制度的建立和执行情况；遵守职务消费及有关廉洁从业规定的情况等。审计中应充分利用历年财务、税务及各专项审计结果，综合业绩考核、纪检监察、人力资源反馈情况等各方面内容，把控审计重点：1.做好财务收支情况审计，财务收支是经济责任审计的基础内容，在财务收支审计中应重点关注：（1）收入确认和核算是否真实、完整、及时，有无虚列、少列或转移收入问题。（2）成本费用开支范围和开支标准是否符合企业财务会计制度规定，成本核算是否真实、完整，有无错列、多列、少列成本费用等问题。（3）企业资产负债结构合理性及变化情况、资产运营效率及变化情况、有效资产和不良资产的变化情况以及对企业未来发展的影响。如不良资产处置、应提未提及应摊未摊的折旧或费用、资产费用化、未决诉讼、应收票据贴现等或有事项产生的或有资产或负债的确认等。（4）经营成果真实性。企业主要经营指标是否得到有效分解落实，有无为完成经营目标而弄虚作假的情况。2.内部控制管理情况审计。主要是对内部控制流程设计、制度建设、风险控制等方面健全性、有效性的审计，重点关注采购招投标管理、合同管理、授权管理、资金管理、存货及固定资产投资管理、关联交易管理、预算管理等方面是是否存在制度缺失、职责是否清晰、执行是否合规、有效，相应风险是否得到有效管理和控制。3“.三重一大”经营决策的科学性、有效性。重点关注“三重一大”范畴内容是否经过集体决策程序，决策程序是否符合国家、企业相关管理规定；决策结果有无损害企业利益的条款，有无个人谋利行为有无给企业造成损失等。4.职务消费及廉洁自律相关情况。主要检查被审计人任期内是否自觉遵守国家法律法规和企业的各项规定，其占有、使用的企业资产是否符合有关政策的规定；有无、损公肥私、行贿受贿、贪污挪用、弄虚作假或骗取荣誉的行为等。

三、客观进行审计评价和责任界定，积极推动审计成果应用

第3篇：财务给公司提建议范文

同样一个战略方案，交给执行力不同的团队，最终的结果可能有天壤之别。经典的营销故事“小岛的居民不穿鞋”中，执行力强的团队会认为“这是潜力巨大的空白市场”，而执行力弱的团队会把“居民习惯不穿鞋”作为完不成业绩的借口。

十几年来，本土企业为了建设高执行力团队尝试过很多方案――执行力培训、定量考核、拓展训练等，不一而足；咨询、培训界的同行也为之推出了诸多服务和课程。然而，迄今为止，有几位高管对自己企业的执行力感到满意呢?笔者根据自己的管理咨询经验，从影响本土企业执行力的三个文化层面出发，谈谈各自的解决方案。

深层原因一：责、权不对等

虽然“责、权对等”听起来像早已有标准答案的老掉牙的管理问题，但令人惊讶的是，在很多本土企业，尤其是北方的中小型企业，执行团队“责、权不对等”的问题依然很普遍，这是影响企业营销执行力的第一大问题。

一位企业高管面对“您认为下属的责任，权力和利益是否应该对等”这一问题时，100％的回答是“当然这还用问，我们企业创立之初就这样做了”，而面对“授权时是否本着‘用人不疑，疑人不用’的原则”这一问题，绝大多数答案都是“是的”。如果您的回答也一样，那么，影响您团队执行力的第一大问题可能就出在这里。

本土高层管理者普遍更信任“忠诚度”高的员工，并乐于对此部分员工授权。一旦授权，又相信“用人不疑，疑人不用”的管理学古训――或者对其缺乏，必要的监管，或者对其未完成业绩采取相对宽容的态度――“他对我这么忠诚，这件事他一定尽力了，我不追究的话，他心里一定会对我的宽容感恩，进而更努力工作，将未完成的业绩补回来”。

西方管理学认为，“缺乏监管的绝对权力一定会导致权力滥用、自我放任或”，在权力带来的“自我满足和利益”面前，“人品和良心的自我约束”可能会失去作用，这是任何管理者的“人性使然”。

而“与权力相对等的责任”是对执行团队“权力”的最基本约束之一。如果销售经理王强享有“终止经销商经销权”的权力，却不承担与之相对等的“完成销售额”责任的话，他就可能仅因为不喜欢某经销商与其交谈时的语气，而盲目行使“终止经销商的经销权”的权力。销售经理王强终止了与该经销商的协议，仍要求原来管理该经销商的基层销售人员小莫如期完成原定销量任务。如果最终销量任务没能完成，销售经理王强就会将自己应该负的责任转嫁给这位“业绩不佳”的基层销售代表小莫，认为是小莫的执行力不强导致区域的销售目标没有完成。此时，高层管理者如果本着“用人不疑，疑人不用”的古训，完全认同王强的做法，仅追究基层销售代表小莫的责任，而对销售经理王强未完成业绩持宽容态度的话，那么销售经理的“权力”就缺乏相应的“责任”作为基本约束，仅享受着行使“权力”的特权，而不承担与之对等的责任。

中层管理者在“责、权不对等”的情况下，超过应负“责任”部分的权力没有受到应有的约束。事后，销售经理王强不会认为这是上司对自己未完成业绩的一种宽容，恰恰相反，他可能会认为，“上级对我的解释很信任，并默认了我此次实施权力的做法，以后遇到类似情况，我还可以行使类似权力，并无须对最终销量业绩负责。而且，公司制订的其他管理规范也不会那么严格地执行，因为只要完不成业绩的原因合情合理，上司会理解的。”

因此，与高层管理者的期望相反，没有受到应有监管的中层管理者不但不会“感恩戴德”和“戴罪立功”，反而可能会想方设法推脱掉更多应负的责任，并一一找到借口。自然，他们渐渐不去努力想办法解决问题，而是相信“只要找到合适的借口或理由，即使解决不了这些问题也不会承担应负的责任”。久而久之，营销执行中遇到问题时，中层管理者不再努力尝试解决，而只将问题上报，作为完不成任务的借口即可。这样，就可以只享受“权力”。而无须承担“责任”。“岛上的居民不穿鞋”也理所应当地成为无法执行“开拓岛上市场”这一营销战略的合理借口。此时，高层管理者提出的任何“战略”都可能在没有被在执行之前就注定了失败的命运。在“责、权不对等”的营销团队里，任何“战略”都将只是一纸空文。高层管理者仅作为公司“战略制定者”的想法可能只是一个美好的愿望。

如何解决这个问题呢?“用人不疑，疑人不用”，确实是强调对中层管理者充分授权，但“授权”所授出的绝不仅仅是“权力”，还有与“权力”相对等的“责任”，这是西方“监管约束理论”的基本原则。中层管理者在接受授权的同时，还必须接受“如不能胜，甘当军法”的对等责任。授权之后，只要能完成业绩，中层管理者有权决定“是否停掉经销商”，但“停掉经销商”、“炒掉销售人员”等任何理由，都不是你完不成业绩的借口。此时，销售经理王强在面对上述“是否停掉经销商”的决策时，就会权衡得失，使决策最小限度地受个人因素影响。

除此之外，高层管理者为避免上述“碍于情面，下不为例”的情况发生，需要建立对下属“责、权对等”的监管机制――根据中层管理者的业绩完成情况，按照机制，奖罚分明。变“人治”为“法制”。机制一旦确定，需要高层管理者带头执行。在机制运行中，根据反馈可能会有微小调整，但决不能因为某个下属而破例。如果高层管理者本人的执行力都很弱，对自己制订的制度都无法“卓越”执行，绝不可能带出执行力强的团队。

实现对执行团队权力的有效监管，保证“责、权对等”，是提升中层管理者执行力的最基本前提。

深层原因二：“对人不对事”的公司文化

中国文化推崇中庸之道，对上司、同事和下属的工作建议不喜欢直接表达，更不习惯接受直接表达。本土企业员工很少“就事论事”地直接表达对某项工作的看法，而是在表达对“事”的观点时，尽量考虑到做这件事的“人”的感受。因此，一般会将真实想法调整、收敛、包装，不清不楚、高度“艺术化”

地表达出来。员工之间不能真实地表达对工作的看法，是导致团队执行力低下的第二个深层原因。

促销经理张山向上司市场部经理李放提交了一份促销计划书，李放请张山在市场部部门会议上将计划书展示给全部门同事，请大家提建议。会议上，与张山私人关系好的同事，或者比张山级别低的同事，即使认为张山的计划做得不好，也可能表示支持张山的计划，至少不会指出不足之处。至于这个错误的计划一旦实施，对公司造成多少损失，他们则不会考虑。相反，与张山私人关系不好的同事或其下属，即使认为张山的计划做得完美无缺，对公司的生意有巨大帮助，也可能故意“鸡蛋里挑骨头”，想方设法对张山的计划发起阻击，使项目最终不能通过。

此时，如果真有同事小王本着“对事不对人”、对公司负责的态度，指出了张山计划书中的不足之处，或提出了改进建议，那么张山的第一反应可能是：“他一定是对我个人有意见，故意借此机会攻击我。”如果张山有这样的思维假设，此时就不太可能会客观、冷静地判断小赵的建议是否有参考价值，而只想通过反驳来证明小王的建议是错误的、甚至是幼稚可笑的。如果小王继续”就事论事”地表达观点的话，张山就会认定“这个小王是故意与自己作对”，将来一定会找机会“要他好看”。

在这种情况下，貌似全部门在讨论促销计划，实际上每个参会者都戴着假面具，假设其他参会者是针对私人恩怨，而非促销计划本身，每个人都在根据对方支持或反对促销计划本身，而猜测此人对”做此事的人“的看法如何。

在这种可怕的部门文化下，不管参会者提出什么样的合理化建议，只要与张山的观点不一致，都可能会与张山结怨。此时，只有表示支持和赞美，才能确保自己不会被张山及其私交较好的一派“公报私仇”。因此，即使再差的计划也没人敢提建议，也可能会被全票通过，就算有人提出些无关痛痒的改进建议，也是为了让自己的支持和赞美看起来更真实而已。张山的职位越高，这样“对人不对事”的态度就会越强烈。如果是市场部经理李放甚至总经理的建议书的话，就更没有人敢”冒天下之大不韪”说真话了。此时，营销决策基本上是最高职位经理人的“一言堂”，营销方案没有经过多方面意见的充分论证就得以通过，一旦方案执行不利，就会将责任推到基层执行人员身上了事。

“对人不对事”的公司文化会极大地影响企业执行力。首先，“群体决策”成了“个人决策”，极大地增加了营销决策的风险和不科学性。其次，部门的其他员工会认为，“会做事不如会做人”，即使工作业绩很好，如果不会“做人”，在公司也没有出头之日；相反，即使执行力极差，只要与领导关系好，就一定有前途。长此以往，越来越多的员工会把精力花费在如何讨上司喜欢上，而不是想办法解决营销问题。团队执行力可想而知。

如何打造“对事不对人”的公司文化呢?首先，公司高层管理者本人必须做到“对事不对人”。本土很多企业，尤其是中小企业，其企业隐文化就是企业家文化，真正认可“对事不对人”的企业家更容易提升团队执行力。其次，每年根据年度公司战略，为每个岗位建立可量化的绩效考核体制，并严格执行，对没有完成业绩、但与上司关系不错的员工，尤其要按制度处理。最后，通过员工培训、公司活动等倡导“对事不对人”和“坦诚沟通”的职业精神。

深层原因三“缺乏团队合作”

中国有句俗话“宁为鸡头，不为凤尾”，本意是鼓励勇于挑战自我的精神，而近年，更多的理解是“宁可做弱小团队的领导者，也不做优秀团队的普通一员”。这句话的深层含义是本土企业员工骨子里“拒绝团队合作”意识的原生动机。

本土企业中，每个团队成员，不管自己的能力如何，几乎都梦想有朝一日成为某个团队的第一领导者。至于当上领导后，带出的团队是“母鸡团队”还是“凤凰团队”并不重要，重要的是当“头儿“。此时，如果发现团队中有成员的能力超过自己，那么自己的梦想可能落空，不免会想方设法向上司证明“自己的能力强过其他团队成员”，或者找到“其他团队成员能力并不像上司看到的那么强”的证明，或者找到“其他团队成员能力虽强，但人品不可靠”的证明。借此机会，既表现出对上司的忠诚，又证明自己的能力超过他人。持这种思想的员工，当然不愿意作为团队成员配合其他同事的工作。最终对公司执行力带来杀伤性的影响。

某消费品公司以往的主要目标顾客是农村低端客户，营销渠道以批发为主，公司毛利较低。2010年，公司高层管理者制定新的营销战略，开发省会城市的零售卖场渠道，以提升公司产品毛利，实现长期竞争力。根据这一战略，市场部拟上市一款新产品，需要销售部门在3个月内将新品的零售卖场分销率做到70％。如果销售部的员工持有上述不合作思想，他们会想如果配合市场部的工作，新产品按期进场，一旦新产品销售情况很好，那么市场部经理的能力将得到上司看重，自己岂不是在替竞争对手做嫁衣?相反，如果我销售部门不配合市场部的工作，对方的新品上市最终失败的话，可以让总经理看到市场部开发的新品不成功，这样虽然暂时对我没有好处，但至少可以有效打击市场部在总经理处的资信。于是就找个理由，说经销商对新品没有信心，拒绝为之垫付进场费，或者干脆说“经销商拒绝进货”，让新产品迟迟无法进场。至于新品成功上市对公司战略是否有帮助、继续销售低端产品公司赚不赚钱，那都是财务的事情，老板的事情，我才懒得去管呢。

机器正常运转需要每个零件的通力合作，任何一个零件不工作，都会影响整个机器的正常运转。公司内部不同职能部门和职位，都是保证公司这个“机器”正常运转的“零件”，只有每个职位各自履行职责，公司的战略才有可能被执行下去。在上述案例中，由于销售部门拒绝履行作为团队成员应该履行的职责，致使不同职能部门的共同目标无法达成。公司”开发高毛利产品，开拓全新营销渠道”的营销战略也就等于一纸空文，即使战略制定得多么完美，都无法执行下去。

如何建立“跨部门合作”的公司文化?首先，科学设定相关团队的共同目标。如将公司运营利润作为销售部和市场部的共同目标，对该目标的完成情况同时影响两个部门经理的收入和职位升迁。其次，通过员工培训、公司活动等倡导“团队合作“的职业精神。再次，根据跨部门目标的完成情况，严格执行规定的奖惩制度，不得朝令夕改。

第4篇：财务给公司提建议范文

关键词:内部审计;传媒出版企业;管理;对策

“内部审计之父”――索耶认为,内部审计是对组织中各类业务和控制进行独立评价,以确定是否遵循公认的方针和程序,是否符合规定和标准,是否有效和经济地使用了资源,是否在实现组织目标。我国内部审计师学会董事会认为,内部审计是一项独立、客观的咨询活动,用于改善机构的运作并增加其价值。通过引入一种系统的、有条理的方法去评价和改善风险管理、控制和公司治理流程的有效性,可以帮助一个机构实现其目标。内部审计就是独立部门的审计机构或者人员,依照国家的相关政策法规,采用相应的方法,对本单位的经济活动进行依法审核,根据审核结果提出建议和意见的一种经济监督活动。

通常来说,我国的内部审计主要强调审计单位与被审计单位的独立性,然而上下级之间独立性的强调有所淡化。但是就其本质上来说其独立性还是比较明显的。由单位内部专业的审计人员独立地对本单位的经济活动进行全面审查,以此来对单位的日常管理起到一个合法的监督作用。

一、传媒出版企业内部审计工作的主要内容

第一,传媒出版企业的财务状况审计。财务收支方面的审计主要是从财务收支信息的真实性以及相关资产方面着手考虑的。从该单位的资产是否完整、财务信息是否合理、对会计报表是否真实这几点去监督。

第二,传媒出版企业的经济效益审计。传媒出版企业的经济效益审计的工作重点对企业的经营效果做出正确的判断和评价,目的是在为了绝对保证社会效益的前提下,以实现单位经济效益。

第三,传媒出版企业的责任审计。传媒出版企业的责任审计是从单位内部机构的经济活动的经济责任去评价的,包括相关领导在其任期内经济责任审计。

第四,传媒出版企业的内控制度评价。传媒出版企业的内控制度评价主要是对企业内控系统进行评价,主要从其完整性、适用性、有效性等方面去综合考虑。

第五,传媒出版企业的产权审计。传媒出版企业的产权审计主要是从单位的产权归属方面去考虑的,目的是为了避免造成国有资产、集体资产流失或其他有损企业利益的行为。

第六,传媒出版企业的其他方面审计。传媒出版企业有其独特的行业特点,开展对企业的日常经营与管理等方面的审计工作,以增强传媒出版企业的市场竞争力。

二、传媒出版企业内部审计的作用

内部审计的作用是内部审计职能的外在表现,它是随着内部审计的内容、范围的改变而变化的。在新形势下,内部审计具有双重任务:一方面要对部门、单位的经营活动进行监督,另一方面要对部门的主管进行监督,促进经营管理状况的改善。企业的运营离不开内部审计部门行使审计职能。传媒出版企业内部审计的作用主要有以下几点:

第一,监督传媒出版企业各项计划的落实情况,为本单位运营决策提供依据。新形势下的内部审计不再是对查点出的小错误提出一些看法,已经发展到财务状况审计、经济效益审计、企业的责任审计、企业的内控制度评价、企业的产权审计、企业的其他方面审计,涉及到单位运营管理的各个重要环节。实践告诉我们这些环节是紧密相连,相互影响的。传媒出版企业的内部审计工作不仅可以使得本单位的活动符合国家的政策和法规,还可以时刻地对单位制订的相关目标的落实进度进行全面督促。通过正常的内部审计工作给单位的运营决策提供合理、科学的建议。

第二,通过对传媒出版企业经营管理制度的监督,检查揭示经营管理薄弱环节促进单位更好地发展。通过内部审计,检查传媒出版单位有没有按照国家的经济法则从事企业的管理运营。使得传媒出版企业可以及时地发现一些运营管理中的错误和作弊的行为。另外要对企业的财务账目信息进行及时、合理地检查,发现其中的不正确现象,及时地给予指点,充分发挥内部审计的监督和建议作用。

第三,通过对传媒出版企业经营管理制度的监督使单位经济效益得以提高。有效地通过对传媒出版企业经营管理制度的监督,是当前传媒出版单位内部审计工作的核心。降低运营成本增加企业的经济效益,这是内部审计的工作目标之一。任何单位的工作重心都是不断加强企业的运营管理能力,以此来提高企业的科学规范化管理程度,从而来提高该企业的经济效益,最终形成强有力的市场竞争地位。

第四,通过对传媒出版企业的内控制度评价,促进单位资产的科学管理。通过对传媒出版企业的内控制度评价,对单位资产的经常性检查,可以较及时地去发现种种相关问题,及时给出审计报告,并提出相关意见和建议,以促进传媒企业的资产管理,努力保证单位资产的科学管理。

三、传媒出版企业内部审计面临的问题

内部审计是新形势下传媒出版企业管理的重要组成部分,对企业平稳健康的发展起到了激励作用。但是在日常的工作中我们也发现了种种问题需要解决。

第一,传媒出版企业内部审计的理论研究不够。传媒出版企业和其他企业内部审计人员一样也许审计业务都是很熟悉,但是理论研究这一块相对欠缺。出现这种现象的根本原因是内部审计人员终身学习的理念还不够深入,理论是实践的指引,实践是证实理论的渠道,二者相辅相成。缺少其中的任何一部分,都会导致理论与实践脱节。

第二,传媒出版企业内部审计的作用与认识之间出现代沟。新形势下,在传媒出版的单位中,可能还会有一些人对内部审计工作或者说对审计工作不是很理解,认为既然是企业运营,那就是企业运营官的事情。其实,现在的企业运营,内部审计的作用是很大的,切不可以对内部审计有抵触心理,因为内部审计的最终目的也是为企业提供良好的运营管理的建议。

第三,传媒出版企业内部审计重视服务监督,轻视服务机制。在当前新形势下,传媒出版企业内部审计过于重视服务监督,这种现象的形成有它必然的原因,内部审计的目标就是为单位加强内部管理、完善内控制度、提高经济效益等进行及时监督与总结的。

四、相关对策

第一,不断深入传媒出版企业内部审计管理体制的改革,加强内部审计独立性。不断深入传媒出版企业内部审计管理体制的改革,是新形势下传媒出版企业发展的必然选择。这也是中国特色社会主义市场经济体制的需求,内部审计的管理体制决定了内部审计工作的意义。

第二,不断提高传媒出版企业内部审计人员的综合素质。内部审计人员素质水平直接影响内部审计工作的效果。作为传媒出版企业的内部审计人员,不仅要具备良好的职业技能水平,还要有传统的敬业爱岗的奉献精神。职业素质应该说是内部审计人员所应该具备的技能水平以及沟通能力;而敬业精神主要表现为对审计业务不断钻研。

第三,内部审计人员要牢固树立服务的理念。从传媒出版企业内部审计的特点来分析,审计与被审计的主体之间都是同一个运营主体的部门,所以利益是相关的。在这个层面上我们不难看出内部审计是以服务为宗旨的,不管是为企业管理薄弱环节提建议,还是协助领导更有效地管理企业的各项活动,都是在为企业服务,所以内部审计人员必须牢固树立服务的理念。

参考文献:

1、任红林.关于我国审计机关效益审计实践的思考[J].审计研究,2007(5).

2、程新生.公司治理中的审计机制研究[M].高等教育出版社,2005.

3、汪国银,林钟高.公司治理框架下的内部审计研究[J].财会通讯,2005(2).

4、何红玲,庞颜玲.我国民营企业内部审计存在的问题与对策[J].广西大学学报,2007(29).

5、黄怡芝.浅析民营企业的内部审计[J].会计之友,2006(4).

第5篇：财务给公司提建议范文

关键词:国有建筑企业;办公室;工作内容;推动作用

国有建筑企业的办公室和其他企业的办公室一样都是担负着上通下达、下情上报、对外交往和后勤服务等繁重工作,处于协调企业各部门、连接领导和基层的枢纽地位,是企业的信息中心、服务中心、参谋中心、运转中心和指挥中心。具有参谋、协调、服务、督查等职能,也就是说,办公室工作开展得如何,要看这几个职能发挥的如何。办公室所处的地位,受企业高层的认知程度、重视程度及企业规模等因素的影响,差异较大。一个大、中型企业,如果不能正确发挥办公室的职能作用,必然造成内部管理的混乱。如果办公室职能作用发挥的充分,这个企业将会在原有的基础上如虎添翼,发挥的更好。

一、国有建筑企业办公室的工作内容

1.国有建筑企业办公室是综合口,对企业的生产经营、人事管理、财务运作、产品研发、日常事务等各个环节比较了解,工作中接触面广,触及各个层次、各部门,能采集到方方面面的信息。

2.国有建筑企业办公室工作处在执行者的地位,起到督察室的作用。高层会议形成的重要决策、决定、决议是否执行到位,需要办公去跟踪,各项内部规章制度需要办公室去检查落实,较多的工作任务需要办公室去催办等等

3.国有建筑企业办公室工作处在者的地位,办公室负有承上启下、沟通各方的职能。上级的指示要传达,部门之间的关系要协调,下级的意见要反馈等等。

4.国有建筑企业办公室工作处在服务者的地位,起到服务站的作用。如办公室的后勤总务、会务接待、文秘文印等工作都是服务性的职能,工作千头万绪,琐碎繁杂。

由于办公室工作处在企业运行过程中的特殊环节,直接影响企业的整体利益。正确履行办公室的职能,全面发挥办公室的作用,是高层领导应当关注的问题,也是办公室工作工作人员应当不断自省自励的问题。面对新的形势和新的任务,办公室的作用将越来越重要,工作要求也将越来越高。围绕企业中心任务,强化服务工作是办公室的重要职能,也是整个服务工作的重中之重。只有围绕中心工作,紧贴领导思路,增强服务意识,讲求服务实效,在深层次服务上下功夫,才能不断提高办公室整体工作水平。

二、如何发挥国有建筑企业办公室在企业发展中的推动作用

要实现国有建筑企业办公室工作的新突破,唯有创新。要在不折不扣地完成领导交办任务的同时,加大创新力度,经常提出深思熟虑、脱凡出新的参谋意见,成为领导必不可少的智囊。不仅要当起草文稿的“高手”,更要当领导的“高参”,这既是形势发展的要求,也是办公室提高服务水平的需要。

1.参与政务工作。这是体现办公室工作水平的重要方面。要求办公室人员要广泛收集信息、成功经验、先进科技,及时下情上达,上令下传。经过筛选,提出合理化建议,给领导当好参谋。要经常调查研究熟悉市场,熟悉本企人才、业务等各方面的情况。对现状要有透彻的分析,写出符合实际、有建设性、指导性的调研报告和工作计划安排、总结报告等。充分发挥好参谋辅助职能。要发挥好参谋辅助作用,就必须坚持与时俱进、开拓创新,认真研究改革和发展中的新情况、新问题,积极探索搞好服务的新思路、新方法、新途径,不断增强工作的主动性、适应性、超前性和时效性,实现由被动服务向主动服务、由常规服务向创新服务、由底层次服务向高层次服务的转变,抓住领导决定的“需求点”在重大原则问题上及时提供见解独到、分析透辟、论据充分、缜密周详的决策建议,为领导所接受和采纳,提高国有建筑企业办公室人员的决策辅助功能。

2.明确分工,搞好服务工作。办公室的人员必须明确分工,各自有所管的事务,有所担的责任,每个办公室的人员都要有敬业精神和认真负责的工作态度,把自己分管的工作做好,在细微之处见功夫,从点滴抓起、把好事办实、把实事办好,要事前想细、事中要做细、事后要查细。只有这样才能把工作做好,领导和群众才能满意。服务意识是做好办公室工作必备的第一意识。要服务好基层、服务好部门、服务好领导。办公室工作最大的规律就是“相对无规律”,既要“鞍前不能越位”,又要“马后不能掉队”,强化服务意识必须正确处理好苦于乐、名与利、得与失的关系。在企业会务及宣传工作方面。这是企业的门面,是办公室工作的重要方面,也是企业办事能力、工作效率、经济实力、发展水平的总体现。开会前必须准备细致、考虑周全,每个细节、每个步骤都不能忽略。对可能出现的问题要有所准备,瞻前顾后,把政策、宣传、时效、目的有机结合在一起,使会务和宣传工作搞得生动、实在、超前可信。同时办公室又是策划、管理协调和服务为一体的综合部门,其宗旨就是为企业服务、为领导服务、为员工服务。作为办公室人员应牢记这一宗旨,做到心平气和、不烦不躁、受得了气、听得了冤枉话。这就要求办公室工作人员要有裁判的规则、主持人的嘴、记者的文笔、运动员的腿。平时要“三勤四快”,即眼勤、嘴勤、腿勤。眼勤是指要勤观察、要有远见卓识、要能发现问题。嘴勤是指要勤说、勤安排、勤纠正、防患于未然。腿勤是指不怕苦、不怕难、反复检查,不断总结,及时汇报。“四快”即信息收集快、发现问题快、遇事处决快、任务落实快,只要群众满意、领导满意和其他部门满意,办公室的成绩就出来了。

3.发挥好管理协调职能。管理协调是保证企业正常运转的重要手段,办公室处在沟通上下、联通。办公室不是领导机关,但是辅助参谋是它的一项最重要的职能。为此,办公室人员首先要树立全局意识。无论是决策前的信息调研,决策中的督促检查,都必须站在企业工作全局的高度,紧贴领导的思路。出主意、提建议都要在全局中去思考、去谋划、去衡量。做到想领导之所想、谋领导之所虑、办领导之所需,与领导“同频共振”,提高辅助决策的针对性和时效性。

4.做好督促检查工作,督促检查是狠抓工作落实的重要手段。办公室要围绕全局性工作,抓住难点、重点、热点问题和一个时期领导关注的问题,出实招、动真格、用真劲,加大督查力度,促使工作落实。作为办公室工作人员要讲究工作的原则性,做的雷厉风行,布置下去的工作,要狠抓落实,使各项工作都落到实处。

综上所述,作为国有建筑企业的工作人员,要谨记部门性质,牢固树立服务意思和大局意识。当好“辅助管理员”“服务员”“协调员”“督察员”。为国有建筑企业的发展壮大,发挥自己部门的积极推动作用。

参考文献:

[1]刘阳.国有建筑企业员工绩效管理系统构建研究[D].四川大学.2003年。

[2]彭逼眉.胜任特征模型及其在人才选拔中的应用[D].武汉大学.2004年 。

[3]方永瑞.基于胜任力的人力资源管理模式研究[D].东北大学.2005年。

第6篇：财务给公司提建议范文

产品演示

已是年末，深圳依然是暖阳高照，繁花似锦，丝毫看不出冬天的痕迹。锦云大厦临近滨海大道，十五层以上的南向房间都能看到海，但是19层的会议室被百叶窗遮得严严实实，屋里的人都无心看风景。

偌大的会议室被挤得满满的，胡晴和韩芳坐在长条形会议桌的一角，各部门主管围坐在桌边，创盛的李总经理倒是随便搬把椅子，跟几个业务人员一起靠墙坐下。寒暄已毕，李总说：“今天是周六，小芳还请来客助公司的胡顾问，比较辛苦，现在先给我们演示一下软件的内容吧。”

胡晴说：“软件的功能很多，包括财务、供应链和生产，涉及采购、销售、合同等等好多环节，如果没有方向性，演示的意义也不大，还是想先了解一下你们的业务需求，看看大家想解决什么问题，再来演示，比较好。”

对面的赵主管就简要介绍了一下创盛的情况：“我们创盛是柯美尼打印机、复印机的商兼指定维修中心，负责柯美尼在深圳用户的机器维修和备件出售。”

“备件就是耗材吧。只卖备件，还是兼卖整机？只做一个牌子么？”胡晴问。

“对，就是耗材，也卖整机，也有富士施乐的打印机和复印机。我们也不大点面积，就几十号人，但是机器和耗材的数量太大，一个仓管，管理起来比较费劲。”

“也就是说，希望软件系统解决的核心问题是仓库管理？”胡晴确认道。

“也不是，还有财务的开维修发票的，收钱、付款的每天也很多。”一个会计补充。

旁边又有人问：“我们的物料是分品牌管理的，你们怎么体现啊？让我们看看吧。”

“需求主要集中在物流和财务应收应付的管理上，我们来看下演示。”胡晴开始介绍基础档案、物料信息在哪里维护，出入库业务怎么处理，把流程大概讲了一下。

大家很认真地看着投影，等胡晴讲完了，会议室非常安静，胡晴又问大家有什么问题。赵主管说：“我们还有一种融资租赁业务，就是把大型复印机，租给复印中心使用，按照复印纸张的张数来计算租金，但是折旧还是算我们自己的，这个租金管理能不能跟固定资产合起来管啊？”

“这个可以在固定资产卡片上加个自定义的栏目，来记录相关的信息。”

“还有啊，我们的耗材，是有组合的，比方说都叫耗材组，有时候就是硒鼓，有时候还会是硒鼓搭墨盒，但是单子打印出来的是耗材。”

胡晴说：“这种业务其实叫按单选配，就是PTO选配，Pick To Order，从仓库里直接挑出需要的物品发货，这个系统也是可以做到的，但是单据打印还是会显示物品的明细记录。但是这个得要提前设置好BOM，就是物料清单，以后现选就行了。”

“能不能不设这个清单啊，好麻烦，而且我们就是要打印这个总的名称，不打印明细。”有人插话道。

“这个清单一定要设，而且目前的程序是设定只能打印明细的。”小晴解释说。

“可是我们不想打出明细，因为对于有些客户有价格优惠的，不便公开。”“是啊……”大家开始纷纷议论，胡晴也有些不知所措，韩芳更是慌了，大声说：“大家不要急，这个物料清单可以不用设的，小晴不太知道，我们仓库模块里面有组装拆卸功能，那个也可以实现你们的需求的。”

被她当众说自己讲错了，胡晴觉得很不舒服，韩芳说完又小声问了一句：“是吧，组装拆卸可以吧？”小晴只好小声告诉她：“组装拆卸也要建BOM的，而且根本不是针对这种业务，他们要的就是选配业务。”

看见大家还在议论，胡晴大声说：“要不然这样吧，这个问题我先记下来，再去确认一下，以后再给个明确的方案，今天就不浪费大家时间了，咱们看看还有没有别的问题。”

大家又静下来，李总说话了：“我们这个维修中心，除了这些物流以外，还有一部分服务业务，包括热线和上门服务，你刚才演示的都是物流方面的，我一直在想，搞个系统把我们的服务部分管理起来，把热线和上门的维修记录，都记下来，管起来，你们的系统能不能做到啊？”

胡晴愣了一下，想了想说：“这个，恐怕是做不到的。因为我们的系统是面向流程型的业务，并没有提供热线、维修这样的单据，所以不是很适合处理服务业务。据我所知这样的业务有专门的软件系统，但不是ERP。”

话没说完，韩芳就打断道：“李总，我们客助应该是可以解决这样的问题的，她对这方面不是很熟，您想，我们公司的实力，有这么多的客户，一定能解决这种业务的。”

李总说：“是啊，你们客助也算是全国有名的大公司，不过你还是找找看，有没有跟我们同行业的公司也用这种软件的，看他们是怎么解决的，可以组织我们参观一下，了解一下，有个例子，我们就心里有底了。”

“好的，深圳肯定有，我回去问问，以后我再跟您联系吧。”韩芳很有把握地说。

言已至此，李总宣布散会，大家握手告别。

销售还是顾问

刚拐出走廊，韩芳就埋怨起胡晴：“胡晴啊，你也太直了，你怎么能那么说呢？你怎么能说咱们的软件做不到呢？”

胡晴转不过弯来：“可是软件就是做不到啊！”

“就算是做不到，也可以婉转点说呀，就说可以变通或者二次开发嘛！”韩芳说。

“这个怎么二次开发啊？照李总的说法，这是他们的主营业务！说白了，咱们的软件就不适合他们这种服务型业务的公司。”

韩芳叹了口气，“唉，小姐啊，他们是客户，客户就是上帝，不能对客户说‘不’，是我们做销售的原则！”

“韩芳啊，我觉得谁也不是上帝，我们给客户提供服务，他们给我们报酬，大家都是平等的；再说，不能实现就是不能实现，要是用了再发现不行，人家会更生气的，还不如早点说呢。”

“平等？那是你没有销售业绩的压力！要是完不成业绩，我们一个月才1700块，还车费、电话费什么都不包，请客户吃饭都得自己出钱，全指望那点提成了。我也想平等，可是公司给的压力那么大，逼着我们多拿单子呀！”她突然很后悔这次找胡晴来支持项目。韩芳刚来公司3个多月，人也不太熟，老跑小单子，也就不好意思请售前顾问出马，觉得毕竟年轻女孩子之间好说话，就请胡晴周末来帮忙，没成想会这样。

看着她那么失望，胡晴觉得有点内疚，说：“对不起，把你的项目给搞砸了。”

“没关系，走吧。”她挽着小晴边走边说：“你们做实施的就是太直，上次小彭去做项目也是，跟客户说哪儿哪儿不行，结果人家选了蓝鸥。”

“蓝鸥？可是他们的软件功能跟我们的差不多，如果我们做不到，他们肯定也做不到啊！”

“可是人家拿到订单了呀，到实施的时候再跟客户说，说服他们改变做法，或者二次开发呗，最重要的是争取到这个客户，拿到这个单子！”

听她这样讲，胡晴也觉得有些道理，又好像不对，可一时又想不出来哪不对。韩芳又说：“咱们的位置不一样，想的也不一样，我们就是帮老板实现公司利润最大化，同时也挣点提成，你们从做项目的角度出发，老是想着能不能实现。不过他们售前顾问应付客户就会比较圆滑。”

胡晴突然有点佩服起韩芳来，她比自己还小半岁呢，就这么现实了，难怪看起来那么成熟，看来销售的确是很锻炼人的职业。她说：“是啊，我老是觉得，顾问就应该比较中立，站在第三方的立场客观地给客户做分析，提建议，而不是老是维护公司的利益。”

“第三方？怎么可能啊？就算你能保证自己是没有私心的，可是你是客助公司的人，人家客户会相信你是公正的么？再说了，咱们的竞争对手还不都是一样么？就你中立又有什么用啊？”韩芳打个哈欠，“不说了，昨晚同事聚会，闹到凌晨4点多，回去补觉了！”

两人挥手而别。

该不该中立

转天到了周一，胡晴在公司碰到肖盈盈，跟她说了周末在创盛的情况。肖盈盈笑着说：“哇，这回可是真正的售前了呀！”

“可是被我搞砸了呀！”

“不能全怪你。售前和销售是要讲究相互配合的，你们两人平时了解的就比较少，头一次合作不默契也是正常，而且韩芳还是嫩了些，产品又不熟，再怎么说也不能当众否认你的话，那不是自己起内讧么，让人家客户怎么想啊！”

胡晴说：“而且我还是觉得，应该告诉客户软件做不到的地方，你说呢？”

“是的，软件的功能客户迟早会知道，为这个撒谎太过短视了；而且，要是真的签了合同，实施的时候没办法实现，反而是给自己挖坑，断送了今后的合作。没办法，做销售的多少都有点急功近利。”

“那你说，顾问到底该不该是中立的呀？”胡晴又问。

“这个么，其实，国外的咨询公司提倡的是这样，站在第三方给客户客观公正的建议，但是现在咱们国家的软件业跟国际先进的比起来，差距还是挺大的，主要是产业链太短，连写带卖，什么实施、维护全都包，要知道直销的成本可是很高的，所以国产软件公司的利润率一直都不高。像SAP、Oracle就比较成熟，精力集中在软件研发，只有少量的顾问给商提供指导和技术支持，什么销售、实施、维护全都外包出去，给不同的商做，这样降低了管理的成本和难度，而且商的充分竞争也有利于市场培育，能给客户更多的选择，服务也会好些。如果以后国内有专门替客户做软件选型的咨询公司，那可能就能做到比较中立了吧。”

第7篇：财务给公司提建议范文

【关键词】灵宝金源 机电安全 管理 对策

灵宝金源矿业有限公司，始建于2004年5月，经过了近十年的发展，现已成为河南省百户重点企业和黄金行业优势企业。公司的内部管理也在日趋成熟，特别是生产管理和质量管理方面，都取得了可喜的成果，但在机电安全方面，由于长期以来没有经历过大的差错，而容易被领导忽视，导致现行的管理中依旧存在着一些问题。

一、灵宝金源矿业机电安全管理现状

（一）机电安全设备管理水平有待提高

在灵宝金源矿业，机电安全设备从选型、采购、配置、入库、安装、售后、维修直到报废的整个管理过程中，存在着管理不到位的现象，如公司现有的低压配电开关，有的是从浙江采购来的，有的却是从上海采购来的，多个厂家生产的设备，也增加了设备的管理难度，和维护成本。在设备验收、使用时也无法按照制度执行，现用的很多设备缺少标号、标牌，易耗件缺少代替品，很多设备无法正常使用时，就找其他设备代替，而忽略了设备的检修与维修，导致设备不能按计划进行轮换检修，一些老旧设备由于没有出现问题，而一直加负荷运转，设备更新不足。给日常生产埋下了隐患。

（二）人力资源管理作用不明显

1.管理不到位。灵宝金源矿业也设置了专门的机电安全管理部门，但其作用却一直没有得到充分的发挥。在日常工作中，灵宝金源下属个分子公司都设置了机电设备管理科，其主要职责有：（1）对机电的日常管理；（2）对机电设备的日常维护。但实际上，机电科人员的主要工作重心还是生产，他们的绩效就根据生产来的，导致他们大部分机电员工用在生产配备上，忽视了机电安全管理工作。

2.工作人员素质不高。同时，由于机电管理队伍的整体素质不高，很多人员都是从生产线上调剂过来的，在理论学习上和管理水平上都有所欠缺，在操作中违规操作的现象时有发生。对于企业组织的培训，积极性也不高，不能达到预期的效果。

在日常生产中，特种作业工作人员经常存在：麻痹大意、掉以轻心的现象，没有足够的安全意识。在理论素质方面，也由于文化程度不高，而无法掌握新技术，提高新意识，对企业组织的培训也不能完全理解与掌握，这些都是造成日后生产事故的重要隐患。

3.工作强度的加大。随着竞争的加剧，灵宝金源矿业的生产任务也在不断增加，但每个采区的机电技术却不能跟上市场的要求，使得机电科的职工经常加班工作，但待遇却无法得到有效的提高，使得很多技术人员、有经验的员工都跳槽，进一步加大了机电科的工作难度。

如今，虽然灵宝金源矿业机电科开始设置机电标准化管理人员，但依旧属于兼职，他们对电缆管理、电气管理、小型电器管理、配件管理、设备管理、配件管理、油脂管理等工作，不能做到全面的管理与监督。给一些标准化意识差的员工提供了有力的借口，减弱了员工的工作积极性。

二、提高灵宝金源矿业机电安全管理的对策

（一）提高机电安全管理水平。重视机电安全管理工作，是提高机电安全管理水平的关键。机电安全工作人员也要及时、准确的向上级领导汇报机电安全工作，多提建议，来获取领导的支持，促进机电安全管理工作健康发展。

现阶段灵宝矿业的机电安全管理工作依旧处于设备维修管理阶段，因而矿井的机电安全管理工作应先从设备管理开始，从技术、成本、组织、三方面入手，全面提高设备的使用效率与安全系数。

（二）建立标准化管理组织。标准化管理是矿井安全生产的基础，灵宝金源矿业也应结合自己企业的特征，珠宝完善机电安全标准化工作，成立标准化领导团队，制定出科学可行的标准化工作计划、实施方案以及考核标准。推行“标准化三步走”：员工标准化作业、中层领导标准化考核、上层领导标准化制定目标，建立机电安全标准化奖罚制度，树立标准化样板房、开展标准化竞赛活动……促进机电安全标准化工作的全面开展。

（三）推行计划管理。矿井生产中，计划管理是机电安全工作的核心，也是开展机电安全工作的具体依据。作为企业的管理者根据企业具体情况编制机电安全工作计划，在编制中，充分考虑企业的矿井生产目标、机电生产设备的技术指标、企业的财务状况、机电施工能力以及上级领导的研究……客观、全面、科学的编制机电安全工作计划。

并在执行中做好协调工作，安排组织好每天的日常生产工作，充分发挥机电安全工作计划的指挥协调作用，配合好矿井的生产工作，同时在实践中健全机电安全工作制度，如：机电工作生产例会制度、机电工作值班制度、机电设备安全制度、机电设备日常维修制度、机电设备二次分配制度等。只有不断完善机电安全计划，才能保证机电设备安全生产的正常进行，促进矿井生产效率的提高。

（四）认真考评机电工作质量。在日常的管理中，要明确指导思想，实行目标管理，矿井机电工作的指导思想总的来讲要提高设备的维修质量，减少机电安全事故，保证矿井正常的生产秩序，从而实现提高机电管理的水平的目的，使矿井获得最佳经济效益。灵宝金源矿业在日常管理中，也要要根据实际工作情况制定出具体的实施方案。现阶段，灵宝金源矿业矿井机电管理的总目标是使设备安全经济合理运转，追求设备寿命周期费用最优化，使设备综合效率最高。根据设备维修质量和管理人员的业务技术素质、技术条件、领导重视机电工作的程度，制定具体的奋斗目标，逐步达到最高目标。当前考核机电管理工作质量的指标一般有设备完好率、设备待修率、机电事故率、设备使用率、设备负荷率、电耗费用成本率、设备费用成本率、配件费用成本率、维修费用成本率、配件储备费用率、维修人员效率等。机电管理部门旬、月、季、年都要组织进行严格考评，奖优罚劣，促进机电管理。

参考文献：

[1] 赵明星，王忠江. 综论煤矿机电设备的安全管理[J]. 中小企业管理与科技（上旬刊）. 2011（07）

[2] 刘有宏，张少科. 对郑煤集团资源整合煤矿安全管理的分析与探讨[J]. 煤炭技术. 2007（10）

第8篇：财务给公司提建议范文

1税收征管和分享

体制不均衡我国保险企业所得税通常实行公司总部所在地汇总缴纳、分支机构就地预缴并受当地税务机关管理检查的模式.这种管辖体制使得税务部门在汇总缴纳企业所得税过程中,征收和管理极差分离.使得地方税务机关并不重视税收征管,造成税收管理的疏忽,地方税务机关、对税源监督不利从而造成税款流失的问题.新《企业所得税法》的颁布,地方政府不再分享外资保险公司所得税,保险企业所得税集中上缴中央国库,地方政府没有税收分享,其利益减少,一定程度上也削弱了其对保险企业经济发展的关注,不利于保险企业提高经济效益和长期发展.

2成本不能完全扣除在计算应纳税所得额

扣除费用、工资薪金和各项支出时,险企手续费和佣金支出税前不能完全扣除.根据《中华人民共和国企业所得税法》和《中华人民共和国企业所得税法实施条例》,企业发生与生产经营相关的手续费和佣金支出,不超过规定计算限额以内的部分,准予扣除；超过部分,不得扣除.财产保险企业按当年全部保费收入扣除退保金等后余额的15%计算限额.佣金就是保险公司支付给保险营销员的一部分成本.包括展业成本和营销员劳务报酬.展业成本不作为公司税前列支的项目,由营销员承担.营销员是不需要缴纳企业所得税,而是缴纳个人所得税,所以展业成本并未从应税成本中扣除.

3准备金计提的相关规定

不完善一般财产保险承保期限为一年,其收取保费的时间并不一定和会计年度（1月1日到12月31日）规定的第一天是一样的,其取得保费的时间可以是一年中的任何一天,所以财产保险计算的年度就是收取保费的这一天到次年对应的一天.所以保险计提的数额、时间和归属,都将影响财产险公司当期的盈利.收取保费时间和税款核算年度的不一样,也给财产险公司税前列支准备金造成一定的麻烦,年度会计结账时,保费收入已经全部被确认,但实际上还有一些保险责任未到期,所以税法上允许财产保险公司提取一定的准备金.当前我国关于准备金的税前列支还有很多不足,主要体现在：

3.1未到期责任准备金的扣除问题财产险企业经营的性质区别于一般企业,它是属于负债经营,业务收入在先,成本支出在后,未到期责任准备金不是财产险公司发生的实际成本,也不是其利润的一部分,而是未赚保费的部分,因而在征税时应以已赚保费（已赚保费=保费收入-分出保费-未到期责任准备金）为税基,而不是以实际保费为税基来计征所得税.

3.2未决赔款责任准备金的扣除问题税法上对已发生已报案未决赔款准备金、已发生未报案未决赔款准备金（IBNR）计提的规定是不合理的,容易造成财产险公司低估准备金而使公司利润虚高,使得公司超额纳税,加重公司负担.同时税法对IBNR的计提也存在不合理之处,首先,以实际赔款支出为税基有失妥当.在实践中,财产险公司为了追求短期利润,通常在一年最后一个季度以人为压案或异常延迟立案的手段少记赔付支出,造成IBNR税基较少.其次,8%的计提比例显然偏低.根据2007年各家财产险公司财务报表计算,未决赔款准款准备金占赔款支出的比例非常高,几乎达60%以上,甚至有些数倍于赔款支出,8%的IBNR的提取比例根本不能满足保险公司准备金计提的需要,所以需要改进.

3.3理赔费用准备金和保费不足准备金在税法上存在漏洞理赔费用准备金是指为已经发生尚未结案的赔案可能发生的费用（律师费、诉讼费、损失检验费、相关理赔人员薪酬等）而提取的准备金.补提保费不足准备金是为了更加合理的确定财产险公司的实际利润,并更加有效的填补了未来的风险损失.这两种准备金在税法上存在漏洞,税法没有确定这两种准备金在税前是否应该扣除问题.在国内有两种观点：第一,不允许税前扣除.本着税法优先原则,一切以税法规定为主,税法上并未规定理赔费用准备金和保费不足准备金应该是税前扣除,所以主张不能税前扣除.第二,可以税前扣除.理赔费用准备金和保费不足准备金是未决赔款准备金和未到期责任准备金的组成部分,符合所得税税前扣除办法,所以这两种应当税前扣除.因此,由于税法上规定的偏差和漏洞,造成不同财产险公司对同一问题采取不同的处理方式,使得财产险公司在以后纳税年度可能会遭遇到税务风险,不利于财产险公司的长远发展.

3.4巨灾准备金的提取比例不合理巨灾准备金的提取比例很低,甚至有些险种还不能提取巨灾准备金,对巨灾保险缺乏税收优惠.我国是自然灾害频发的国家,尤其是近几年来,08年的汶川地震、09年玉树地震以及几乎每年都发生的山体滑坡、泥石流、洪水、雪灾等给我国经济造成了巨大的损失,2010年我国各类自然灾害造成的经济损失达达到5340亿元,保险索赔款额仅约为150亿美元,保险赔款率非常之低.

二我国财产保险所得税存在的问题的原因分析

1根本原因政府职能问题

政府间财权事权关系不稳定.我国政府间财权和事权一致存在相分离的问题,中央政府掌握大部分财权,而大部分事权却集中在地方政府,税收是组织国家财政收入的主要来源,1994年的分税制财政体制改革并未明确界定政府间事权和财权的划分,因此中央政府掌握了税收的财权,而地方政府只享受税收征管权,没有利益共享,这就造成了财产险税收征管和分享机制的不平衡.

2直接原因

第一,财产险公司手续费支出和佣金支出的特殊性是造成财产险税前成本费用不能完全扣除的主要原因,在财产险业中,手续费和佣金支出占了很大的比重,佣金支出是按点提,跟业务提成很相似,不同险种提取的比例不同,有4%、8%、16%不等,所以财产险业的佣金支出是比较高的,因此规定手续费和佣金支出税前只是按一定的比例扣除.第二,准备金计提的问题.不同的扣除方法计算出的准备金的计提金额是不同的；准备金计提的时间与会计、税法上确定的时间的不同,使得最后在计算应纳税所得额的扣除项目也是不同的.

三对我国财产保险所得税改革的政策研究

1严格税收征管

对于因为政府财权和事权不对称所导致的税收征管和分享不均衡的问题,要求明确政府间税收收入权,保证中央政府和地方政府财权和事权相统一,一方面,适当的增加地方政府财产险征税权,规范政府间税收收入分配；另一方面,以法律的形式规范政府间的财力转移,实现政府间财产险税收利益均等化.

2调整成本扣除

标准佣金包括展业成本和营销员劳务报酬,前面我们已经分析了佣金成本税前只能扣除一定的比例,主要是因为保险营销员的佣金很高,但是佣金中的展业成本不能作为所得税税前扣除的项目是不合理的,保险营销员是保险公司开展新业务的主要成员,现实情况下,展业成本是要保险营销员自己承担的,这一方面加重了营销员的负担,另一方面又挫伤营销员的积极性,即不利于财产险公司拓展新业务,又不利于财险业的长期发展,所以在此建议将展业成本纳入公司的营业成本,作为公司所得税税前扣除项目.

3充分列支准备金现行的税法

规定财产保险公司提取各类准备金,并允许税前扣除,巨灾风险责任准备金一般在税后利润提取.

3.1未到期责任准备金的计提首先,对未到期责任准备金,应以已赚保费为税基,合理确定未到期责任准备金的应税范围.其次,关于未到期责任准备金的计提方法,财产险公司可以采用1/24法或1/365法,我们在提取在提取准备金前先比较在这两种方法下的提取准备金的大小,取大者,因为提取的准备金越多,其税前扣除就越大,缴纳的所得税就越小.

3.2未决赔款准备金的计提建议税法允许按精算方法提取的未决赔款准备金税前据实扣除,这样我们才能根据科学有效的方法提取出与财产险公司实际需要相符的未决赔款准备金数额,避免财产险公司超额纳税.

3.3完善理赔费用准备金和保费不足准备金根据理赔费用准备进和保费不足准备金税法上存在的问题,建议尽快明确和完善税法上关于理赔费用准备金和保费不足准备金的税前扣除政策,规范财产险公司的管理经营.

3.4给予巨灾风险责任准备金一定的税收优惠建议允许保险公司在税前利润按一定的比例提取巨灾风险责任准备金,并对承保巨灾保险的险种免征税收,如地震险、洪水险.这样一方面分担了财政负担,一方面通过税收优惠政策减轻财产险公司承担风险的损失,并鼓励更过的保险公司参与到巨灾险的承保中,这是一项有利于国计民生,并体现综合国力的措施.

3.5根据赔付情况提取准备金目前我国财产险公司赔付率还是比较高的,赔款支出随着保费收入的增加也在逐年增长,针对这一情况,税法有必要根据保险公司赔付的实际情况,将准备金的提取调整在赔付率比较高的年度,以满足保险公司发展的需要.

3.6提取保险保障基金和预防性支出

第9篇：财务给公司提建议范文

继招商银行信用卡中心在北京、上海等地建立起信用卡直销队伍以后，近日，中信实业银行也找来一家外包公司，动起了直销的脑筋。如果再加上最早为建设银行准贷记卡做销售的联银公司，不难看出，一股替银行打工的营销力量俨然已小有气候。

实际上，在个人住房、消费贷款等业务上，也早就出现了专业的公司。短短的几年时间里，银行的零售业务正开始悄悄出现外包。如今，就连个人理财规划这样高门槛的业务也有人跃跃欲试，独立于银行的第三方理财专业公司开始初显雏形。

金融就是服务行业

严格来说，我国的许多金融机构都是从工农中建等几大银行延伸出来的，金融机构，尤其是银行在对终端客户的服务意识里，很大程度上还沿袭了以前“坐商”的意识：从业者西服革履地坐在办公室里，等客户自己上门。但在国外竞争对手的步步进逼下，越来越多的金融机构开始逐渐意识到，单凭自己的力量还不够用。

“金融实际上就是一个服务行业，你不能坐在这里等着客户，一定要走出去。”太合诚信投资有限公司诚信财富管理中心总经理杜勇认为，由于历史原因，金融机构在目前阶段还很难以一种零售的心态走向客户，这样就给金融经纪公司让出了很大空间。

尽管国内银行的营销大战已经拉开了序幕，但杜勇觉得，目前的情况下，还不能说哪家对国内市场的营销状况有发言权。“其实，现在谁也没有经验数据和原始数据，一些区域外的经验数据拿到本地市场来也并不说明问题。”

以最为热闹的信用卡市场为例，各家信用卡中心不是照搬台湾的经验，就是请来欧美的咨询公司。可事实上，这些学来的东西是否完全适用于中国市场还没有定论。由于国内区域经济文化差异很大，一个销售策略对北京、上海适用，到了河北很可能就完全不适用。而经纪公司的长处就在于，直接在市场中摸爬滚打，可以得到最丰富的客户信息。

在杜勇的理想中，经纪公司的任务不仅仅是为金融机构做销售那么简单，更多的机会来源于在销售基础上对客户的了解，“我们先是从直接面对终端客户起步，然后再往上延伸。”这种延伸中，不仅包括了具体的营销企划、市场推广，甚至还可以触及产品设计和咨询。

与银行自己的销售部门不同，经纪公司对直销人员的管理模式和薪酬体系另有一套自己的办法。“到一定程度的时候，我们整个直销队伍的管理、绩效考核以及直销队伍文化的形成都慢慢会成为一个体系。”杜勇认为，只有具备了这种积累，才能最终形成本土化的销售企业，进一步向高端咨询发展。

今年5月17日，美国金融管理学会（AAFM）主席George Mentz博士在北京出席了由中央财经大学举办的首期“CWM（Chartered Wealth Management），特许财富管理师”资格证书开学典礼。CWM资格证书是当今美国金融业最具影响力和发展前途的职业资格证书，是美国本土三大理财规划师证书之一。

据Mentz博士介绍，在上个世纪90年代的美国，其金融监管环境与市场发展同国内目前的情况十分相似：银行间竞争开始日益白热化，金融创新产品丰富，政府监管方式发生改变，这就使银行要站在国际角度考虑问题，金融销售公司与专业的理财顾问公司也借此机会得到迅速扩张和发展。

理财规划：人才稀缺

在成熟的金融市场上，针对个人理财服务的金融从业人员一般可以分为两类。一种是财务规划师，通常情况下，他们要针对客户的需求为其做理财计划，其服务对象往往不限于客户本人，而是针对其整个家庭。财务规划师为这些高端客户分析资产状况，研究其子女教育、现金流量等各方面的情况，然后统一核算做出方案。另一类是客户关系经理，主要负责开发新的客户资源。

通常情况下，客户进入一家银行以后，只能得到该银行的产品信息，要是想了解类似的产品，就只能多跑几家银行。独立于银行的经纪公司最大的特点则在于综合性强，一家专业的经纪公司可以多家企业的多个金融产品。而在美国金融管理学会主席Mentz博士看来，这正是未来中国金融业发展的趋势之一。“客户变得越来越成熟，全球化也带来了竞争和压力，客户的需求更多了。”

这要求金融机构能够充分了解市场，提供更专业化的服务。对经纪公司来说，则提出了更高的挑战。Mentz博士指出，在这个时期，金融机构开始寻找大量熟悉产品的雇员，这些人需要真正了解多个行业的产品。“结果问题又出来了，这样的人在哪里能找到？”

正是在这样的市场环境下，美国的金融机构开始重视对自己的员工进行专业培训，尤其是专门针对高端客户的理财师的培训。当市场进一步成熟以后，财富管理师开始以独立第三方的形式出现，主要帮助客户打理钱财，从而出现了理财顾问公司。

在不够成熟的金融市场上，理财师多服务于各类金融机构，以顾问、客户经理等形象出现，较少独立开业。国内目前的情况正是如此，从事个人理财的专业人员仍然很少。甚至在银行，理财经理的表现也并不尽如人意，其中有相当一部分是由柜台人员直接转岗过来的，学历和素质大多偏低。

“现在我们的人员，一类是自己出钱培养；另外一类就是从国外引进。”杜勇表示，找一批好的理财师的确是个不小的问题。不过目前，由于受监管控制，国内的相关企业看起来仍然更像是销售公司。据美国金融管理学会的相关人员介绍，对财富管理师一再强调的是“帮助客户购买”而决非“销售”。这一观点要真正扎根在财富管理师的脑海，从而渗透在他的一举一动中。理财师首先要考虑的是与客户建立信任，其次是了解需求，然后才是分析情况、提方案等等。

经过10多年的发展，美国现在已经有30多万财富管理师，或服务于各类金融机构，或自立门户，他们多数毕业于大学里的金融专业，同时从政府和国家获得职业资格认可。“最初，金融机构对自己的产品非常关注，后来发现，与客户建立起信任感更重要，因此他们开始注重与客户的沟通和交流。”Mentz博士表示，在对理财规划师的培训中，很多内容便是如何使员工增加沟通技巧。

“未来，中国的金融机构应该能拿出预算的5%来做员工培训。”Mentz博士认为这个时间并不会太久，近两年内就会有很大的变化。

竞争，还是合作？

一个令人疑惑的问题是，第三方理财专业公司如何将自己的定位与银行区别开。“我觉得起码现在不是竞争关系，而是协作关系。”杜勇认为，在目前的政策环境下，理财公司更类似于一个直销公司。由于没有销售银行产品的牌照，理财公司只能站在客户的角度来为其提供咨询服务，客户觉得满意后，自己去购买产品。

而在国外，独立的理财中心与银行的理财服务是不折不扣的竞争关系。

首先，一个独立的理财顾问公司与银行一样，都能够代客理财，为客户直接投资，这就使其功能基本类似。独立的理财顾问公司可以凭借更中立的地位与银行竞争。从概念上讲，银行的销售有一种推销的成份在里面，而理财师则完全站在顾问的角度去给顾客提建议。在结果上显现的是，接受顾问的服务从而认同产品的客户，心理上是自愿的；而接受销售的客户，心理上通常有“被迫”成份。

从高端客户的心理预期看，当其财富积累到一定程度以后再去银行时，即便他已经是贵宾客户了，也可能会觉得银行的服务不够好。而找理财顾问公司则更容易让人觉得是找来了私人专属顾问。“客户心理感觉非常非常重要，”Mentz博士表示，“这也是顾问公司为什么能够存在，并且同银行竞争的理由。”

随着技术的快速发展，过去许多由银行掌握的信息已不再是独家秘密，顾问公司可以从网络、报纸等其它渠道获得优质信息。实际上，在成熟的金融市场，理财顾问公司已经对银行的相关业务产生了不小的影响。

不过在国内，银行与理财公司之间还没有真刀真枪地对阵，或者说，专业的理财公司还太少太小。原因在于，理财公司只局限于为客户提供各种理财组合建议，能够销售的产品数量实在有限。不过杜勇表示，现在正是积累客户的好时机，在与银行的合作过程中，他们更接近客户，市场数据更为全面，这些恰恰是其未来的竞争力之一。