精益建造工程项目管理精选(九篇)

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第1篇：精益建造工程项目管理范文

【关键词】精益建造体系；建筑管理模式；建筑工程

引言

在现阶段传统的卖方市场的建筑市场正在逐渐地朝着买方市场转变，因此人们对建筑企业的建造能力具有越来越高的要求。目前的工程项目管理理论无法使当前的项目管理的需要得到满足，再加上建筑工程的质量、成本、工期等各方面都出现了越来越多的问题，面对这种情况，如何能够全面地强化项目管理的水平，从而与市场发展的需求相适应，使客户的需求得到充分满足，成为了目前工程项目管理工作必须要解决的一个问题。基于此，有必要在建筑工程中借鉴精益生产的原理和方法，从而建立精益建造体系，最终全面地推动我国建筑业的不断发展。

1精益建造概述

精益生产思想是精益建造的来源，最早是在日本的丰田汽车公司出现了精益生产的思想。作为一种生产管理技术，精益生产能够使不合格的绩效、产品开发设计周期、不合格的供应商、低劣品质、库存、作业切换时间、闲置时间等得以大幅度减少，其极大地影响到了人们的生活方式和人类社会。相对于传统的思想而言，精益思想强调要通过最少缺陷的产品、最低限度消耗的时间、资金和人力资源等使客户的需要得到充分地满足。某澳大利亚的建筑公司在20世纪50、60年代开始在日常的建设中贯彻精益思想，通过这种先进的精益管理模式，该公司实现了跨越式的发展。精益建造模式的基础就是生产管理理论，其指导思想就是精益思想原则，重新设计工程项目管理模式，确保在消耗最少资源、最短的工期和保证质量的前提下将移交项目的建设工作完成[1]。

2精益建造体系的原则

建筑产品本身具有一次性、唯一性的特点，然而建筑施工企业在具体的生产过程中却存在着循环性和重复性的特点，作为固定的产品建筑工程是由流动的人员来生产的，再加上建筑项目本身存在着一定的不确定性和复杂性，因此精益建造并非是在建造中简单的应用精益思想的概念，而是有机地结合建筑工程建造的特点和精益思想改造建筑建造的过程。在使多元化的建筑市场需求得到满足的前提下，通过各种现代化管理手段和方法，从而将人的主观能动性充分地发挥出来，对精益组织结构进行整体优化，对企业所能够支配的资源进行有效的配置和合理的使用，从而确保实现科学合理的现场管理组织，使企业实现经济效益最大化，这就是精益建造的指导思想。对工程项目的进度成本质量进行不断改善，对组织结构进行强化和精简，这是精益建造的核心思想。精益建造的基本原则就是严格地控制浪费，在生产经营的各个环节将一切无用和多余的东西剔除掉；对价值流进行准确识别，积极地寻找价值流中的冗余，并且将这些冗余消灭掉，确保创造价值的活动具有不间断、高度的流动性。严格地以客户的需求为根据将价值流拉动起来[2]。

3精益建造的建筑管理模式分析

立足于TFV理论，精益建造体系通过价值、流程和转换等三个方面对建筑的生产进行全面地考虑，积极地利用价值管理、流程管理和任务管理实现最小化的浪费和最大化的利润，并且紧紧地围绕着客户，使顾客的需求得到充分地满足。总之，有机地结合精益建造的特点和TFV理论，就要能够将精益建造体系的管理模式构筑出来。建筑生产从本质上来说就是一个不断地为顾客创造价值的循环过程，其具体的生产过程为：①价值生产；②生产转换；③生产流程；④价值生产。随着生产过程的转变，该循环中的管理中心也相应地出现变化，价值管理、任务管理和流程管理等不仅互相独立，还能够互相协调，从而对建筑生产过程进行共同管理，确保能够完美的交付项目。建筑项目本身具有不确定性、复杂性和唯一性的特点，因此建筑业必须要通过这三种方式来指导实际的生产过程，任务管理将一个确定的生产过程提供给了出来，这样一旦现场发生任何变化就可以利用价值管理和流程管理将任务受到的变化的不利影响控制在最小程度；而项目的唯一性能够在价值管理中充分体现出来；价值管理就是要以客户为中心，确保客户实现最大化价值[3]。

3.1精益建造的任务管理

精益建造的任务管理就是立足于转化的角度对生产进行管理，硬性管理就是任务管理的本质，其主要是以顾客的需求为根据对生产系统进行设计，并且利用合同的方式对其完成进行约束。相对于制造业而言，因为建筑项目本身具有唯一性的特点，所以其任务管理更加重要。合同管理一般包括处罚和索赔，同时还包括对各种奖金和报酬的管理，确保任务管理成功的关键就是无竣工核查清单、低成本和准时交付，这是由于只有在延误工期的时候才会出现相应的竣工核查清单。

3.2精益建造的流程管理

所谓的流程管理主要是立足于流程的角度对生产环节进行管理，软性管理是流程管理的本质。流程管理的目标除了要具备一套可预测生产和高效率的流程之外，同时还要将现场工作人员和建设项目相关单位之间的相互协调工作做好。通OWCARBONWORLDLOWCARBONWORLD2016/3常都是在施工现场进行流程管理，如果管理人员在室内工作，就很难清楚地掌握现场的实际情况，从而进一步导致出现工作瓶颈，无法确保实现流程管理目标。总之，达到最好并不是精益建造流程管理的目的，而使全部的环节实现均衡才是流程管理的目的。

3.3精益建造的价值管理

所谓的价值管理主要是立足于价值的角度对生产过程进行管理，其能够通过一种柔性的方式对顾客价值进行创造，并且通过硬性的方式将设计生产体系的工作完成。作为一种从市场和服务出发的管理模式，价值管理的管理者必须要对顾客所默许和表达的各种价值参数进行充分地理解，并且要使这些参数在项目中得到最大程度的实现，就这样才能够确保最终的建造成果实现顾客需要的价值。对于整个项目团队来说价值管理并非是最优的，然而其对于顾客来说却是非常重要的，因此价值管理成功的关键就是顾客的满意。与顾客的需求相适应。精益建造管理模式通常会同时运用这三种管理模式，然而在不同的情况下这三种管理模式也具有不同的侧重点，比如如果在生产系统中出现了不确定和复杂的流程，这时候就需要着重地考虑流程管理，如果工程师没有很好地理解顾客的需求，这时候必须要侧重于价值管理。

4结语

精益建造体系在建筑工程中的运用取得了非常大的成就，因此现在越来越多的建筑企业开始重视精益建造体系的作用。尽管我国现阶段在研究精益建造理论方面获得较多的成果，然而在精益建造体系实践方面却比较缺乏。为此，在建筑工程管理工作中应用精益建造体系的时候必须要对我国的国情进行充分考虑，确保精益建造体系在我国的顺利实施。

参考文献

[1]肖天明.析北京奥运“绿色理念”与精益建造思想的互促性[J].基建管理优化，2010（02）.

[2]毛洪涛，程培育，王子亮.基于精益建造的工程项目成本控制系统设计[J].财会通讯，2010（29）.

第2篇：精益建造工程项目管理范文

在现代企业发展中，管理是不可或缺的一环，管理模式的先进落后与否，关乎企业的生死存亡。建筑工程耍保证有较好的经济效益和社会形象，施工现场管理至关重要。建筑工程施工现场管现涉及施工组织、文明施工管理和环境管理。施工现场管理井井有条会对现场提高生产率产生积极影响，同时卓成效的现场管理还能给企业带来良好的社会效益。

本文笔者就国有施工企业在建筑工程施工中如何贯彻以人为本抓好施工现场管理提出自已的设想。

一、文明施工管理的意义

1.文明施工管理促进企业文化建设

企业文化是市场竞争、不断发展壮大自已的根本牲保障；企业文化能够营造良好的企业氛围，提升员工素质，对内形成约束力、凝聚力，形成企业发展不可或缺的精神力量，能使企业产生积极的作用。优秀的企业文化能提高企业的运行的效率，提升品牌的含金量，增加产品的价值；同样，卓有成效的现场管理能提高施工的安全性，提高企业运行的效率，提高企业员工整体素质；所以，文明施工管理不仅能培育优秀企业精神和塑造良好的企业形象，而且还能促进企业文化建设。

2.文明施工管理造就一支高素质施工队伍

随着建筑劳动生产率提高和社会分工的发展，人们对建筑市场的追求和实现有序竞争的原望越来越強，施工企业越大背负的管理费用和人力成本越高；为了适应发展变化和激烈地市场竞争，承包商会将建筑工程更多的工程分包出去，更多地依赖外资源；因此，加强对员工，特别是合同工农民工的技术知识、操作技能和安全文明施工的教育及培训，努力提高他们的文明施工意识，造就一支高素质的施工队伍。

3.文明施工管理提升项目的管理水平

在建筑工程项目实施过程中，施工现场管理、文明施工管理是工程项目控制管理的一项重耍内容；施工企业耍确保有较好的经济效益和社会效益，施工现场管理至关重耍。在项目施工组织、文明施工管理和环境管理中要贯彻“以人为本、”科学管理，通过合理的现场布局规划，按照合理分工有序地进行施工，确保施工生产活动顺利进行。施工现场管理、文明施工管理的好坏不仅反映建筑业的生产水平，也反映一个建筑企业的精神面貌和管理水平。对企业的社会效益和经济效益都会产生直接影响。

二、文明施工管理的重要性及客观要求

1.建筑行业市场形势

在目前的形势下建筑市场竟争加剧，所有的建设项目逐步趋于高起点规划、高标准建设、高速度推进、高效能管理。面对管理上严格耍求和市场竞争的严峻挑战，建筑施工企业必须为重视文明施工提升企业形象。企业的综合实力，往往通过文明施工这一载体窗口对外展现出来，直接影响到企业的生存发展，文明施工管理水平，直接影响到工程的方方面面，是维系整个工程形象进度、安全、质量的基础，文明施工管理的好坏，直接影响着企业的形象。

2.施工企业建筑施工现场管理现状

就国有施工企业而言，如何管理施工现场的程序和方法，大多数施工现场都符合有关部门和标准化的耍求。我国施工企业建筑工程施工现场管理的水平，与国际知名承包商的差别更多的是在细节上，而正是这些细节却极大地影响生产效率。细节上存在差别的其表现在：a·在现场布局规划中，没有重点从材料装卸、劳动生产率、设备限制和现场限制方面的因素考虑与现场临时设施、材料搬运和材料存储的规划之相互关系；b·现场办公室、生活用房、材料存储加工房（棚）等现场的临时设施的类型选用上一是没有从成本、现场空间和可得性方面考虑，二是在设置方面也没有采用标准化的建造方式，三是各功能房间没有按模数单元设计、分割组合灵活、拆装方便等；c·标志和路障等设施设置时没有考虑提高施工场地运行的效率和整体安全度；d·施工现场道路设置形式对现场作业效率的影响考虑不周全；e·现场材料存储系统没有按合理、有序、高效的原则安排材料存储，不能保证材料存储易于堆放、易于拿取等。

3.施工现场管理文明施工管理的意义

施工现场管理就是采用科学的管理思想、管理组织、管理方法和管理手段，对施工现场的各种生产耍素进行有效控制，确保工程项目按预定目标实现高质、高效、安全、低耗和文明生产。建筑业特点是多工种配合作业、露天高空作业、人员流动大、亊故隐患多发的高危行业；施工人员构成复杂，技术知识、文化素质存在差异和安全意识不高等；加强施工现场管理能有效降低事故的发生，推行文明施工管理改善人、物和环境的合理状态；提高全员生产率，确保有较好的经济效益和良好的社会形象。

三、现场施工管理的几点设想

1.加强对现场施工管理和文明施工管理的认识

现场施工管理、文明施工管理，不仅是对环境的负责，更是对施工人员的负责。是施工安全的重要保证，是施工顺利进行的重要前提。施工企业应加强对施工操作人员和施工管理人员施工安全意识、文明意识的培养，时刻不忘安全生产、文明施工，促进建筑施工安全有效地进行施工，促进建筑施工与生态环境的协调。

2.运用目标管理办法

目标管理从施工目标的前期计划、中期实施及后期完善三个方面，全方位、多角度地进行系统分析，完整备案，能够使建设施工在能够预料的方向上平稳安全地进行，对实施安全文明施工具有重要作用。

3.提高施工现场管理水平着重抓好细节管理工作

建筑工程施工现场管理欲与国际接轨，赶上或超过国际知名承包商的水平就必须从细节管理上做起。首先在施工现场临时设施、材料搬运、材料存储以及材料装卸的布局规划时耍重点考虑建筑工程材料装卸、劳动生产率、设备限制和现场限制四个方面因素及其相互关系，做到现场人流、机械流、物流和财流畅通，按照合理的分工有序地进行施工，确保施工生产活动顺利进行。其次是现场办公室、生活用房、材料存储加工房（棚）等临时设施的类型选择时尽可能做到标准化、结构合理、分割组合灵活、拆装方便、可重复使用，且能满足施工现场不同需耍，建设速度快，使用后不留任何废弃物。三是施工现场的标志和路障的选择及设置要从提高施工场地运行效率，增加施工场地整体安全度和提升建筑企业形象三方面考虑。四是施工现场道路的规划、建造要恰到好处，满足建筑工程施工作业需耍和提高生产效率的耍求。五是施工现场材料存储要充分利用现场的有限面积，做到合理、有序、高效的安排材料存储，确保材料易于堆放、易于拿取；并根据工程材料进场和使用情况，把储料区安排得卓有成效、井井有条。抓管理耍从管理的细节上做起，施工企业只有踏踏实实做好以上所阐述的细节管理工作，努力提高建筑工程施工现场管理、文明施工管理水平，力争取得较好的经济效益和社会效益。

四、文明施工管理是企业发展方向

1. 强化文化氛围

做好“三抓”工作，即：抓规划，从布局上保证有条不紊的现场观瞻；抓净化，增强环保意识，治理环境污染；抓绿化，现场空场要多种花草，力争做到黄士不露天。建设高标准的现场临时办公及生活用房，对关系到员工身心健康的工地食堂、宿舍、淋浴室、厕所、医疗室等专项设施进行针对牲的改善治理，专职管理；同时大力开展丰富多彩的群众性的文娱活动和岗位技能培训，不断提高员工的文 化素质、技术素质和职业道德素质。

2.以人为本

以人为本的理念已经深入到社会生活的方方面面，它对建筑业的影响主耍反映在两个方面，一是生产的产品，要考虑为使用者创造舒适、健康、安全的场所；二是在建筑工程项目管理中认识到，人是管理中最基本耍素。以人为本管理的基本思想就是人是管理最基本的要素，人是能动的，与环境是一种交互作用，创造良好的环境可以促进人的发展和企业的发展。以人为本的管理实践包括在建筑工程项目组织中建立自我管理机制，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开管理活动。

3.精益建造

在建筑工程项目管理中，精益建造借鉴精益生产的思想，结合建设项目的特点，对建设项目过程进行改造，形成以使用者为中心的管理理念。与传统的建筑管理理论和方法相比，精益建造把完全满足使用者需求作为终极目标，使使用者的价值得到更好的认定、创造和传递。精益建造通过建筑工程项目实现价值转移，使得建筑工程项目使用者的目标更明确，完成的产品更符合使用者的需求。

五、结束语

笔者认为：卓有远见的承包商从可持续发展趋势中看到了商业和道德价值，通过生产模式或服务模式的改变，改变建筑行业传统的竞争基础。国有施工企业在建筑工程项目管理中，耍认真贯彻“以人为本”、“精益建造”的先进管理理念，运用“目标管理”的方法，加强建筑工程施工过程控制，抓好“细节上”的管理工作，保证工程项目按预定目标实现高质、高效、安全、低耗和文明施工，向国际一流承包商目标迈进。

参考文献：

[1]《注册建造师继续教育必修课教材》.（建筑工程）.中国建筑工业出版2012.1

[2]《施工项目经理工作手册》.地震出版社.1998.2

第3篇：精益建造工程项目管理范文

Abstract： In the sake of the fierce competition in construction industry， many enterprises begin to focus on the integration among them. It is inevitable to apply the principle of supply chain management in the construction industry. Based on describing the status of construction supply chain and contracting model of large-scale projects， it was introduced the information management， logistics management and risk management in construction supply chain and finally focused on the role of general contractor in the supply chain. It was proposed some effective measures to improve the construction supply chain management.

关键词： 供应链管理；建筑供应链；总承包商；物流

Key words： supply chain management；construction supply chain；the general contractor；logistics

中图分类号：F252 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）14-0029-03

0 引言

目前供应链管理的运用越来越广泛，为企业带来了新的利润增长点。而建筑企业的成本压缩空间越来越小，业主的需求日趋多样化，企业不得不向外部寻求资源以获得生存空间。因此，将供应链管理的思想运用于建筑业中，具有很重要的实践意义。

建筑供应链管理是指“在工程项目建设中，以总承包商为组织者，通过对信息流、物流、资金流的控制，将咨询公司、设计单位，承包商，原材料、工程机械设备供应商以及业主等连成一个整体的供需网络模型”[1]。建筑供应链涉及到工程学、物流学、管理学等多方面的知识，需要供应商、业主、设计商、承包商、分包商等企业间的高度协同，管理起来比较复杂。

本文基于以上分析，将从总承包商的角度出发，对供应链管理在建筑业的应用做进一步的探究。

1 工程承包模式与建筑供应链的发展

1.1 建筑供应链发展现状 由于建筑过程的复杂性和建筑产品的一次性，供应链管理思想在建筑工程中的应用相较于在汽车制造业和零售业中的发展都显得较为缓慢。美国在20世纪末就把在制造业中应用供应链的成功案例整合成模型，鼓励其他行业借鉴供应链管理的思想。另一方面，建筑工业化变得越来越普遍，例如将预制件在现场进行组装[2]。建筑工业化能有效降低建筑成本，但是建筑业的运营效率依旧有限。Koskela最先提出将精益制造的思想运用于建筑业中。

到目前为止，灵敏度分析和业务流程重组也被应用于建筑供应链中，主要的承包商也越来越依赖于建筑供应链的其他参与方来提高自身的竞争力。

1.2 工程承包模式概述 随着社会分工的发展，业主自行管理的建设项目已经越来越少。特别是对于一些大型的工程项目，业主更需要综合各个项目参与方的优势，尤其看重承包商提供综合服务的能力。目前国际上比较通行的大型工程项目管理方式主要有工程总承包模式（Engineering Procurement Construction，EPC）、项目管理承包型模式（Project Management Contractor，PMC）。其中PMC是指工程项目管理企业将工程承包下来，但只负责项目的全过程管理，而将施工、设计等具体工作分包出去，即由项目管理公司委托项目的EPC[3]。

因此，从工程物流活动的角度来看，无论是EPC还是PMC项目管理方式中，设备采购、库存、运输、安装等物流服务都是在工程总承包商环境下进行的。

在建筑供应链中，业主采取不同的工程项目管理模式对建筑供应链体系有不同的影响，只有采用适宜的模式才能使项目中各项工作得到统一。考虑到供应链管理在建筑业中的可操作性，本文主要分析以总包商为核心的建筑供应链体系。

2 以承包商为核心的建筑供应链模式

从总包商的角度来看，如何整合利用供应商和分包商的资源，协调与项目管理企业或业主的关系，从而提高整个供应链的操作效率，是总包商在建筑供应链中的主要工作。对于总包商而言，工程施工利润逐渐降低，于是越来越多的企业将业务转移到项目前期，利润重心发生了转移。因此，建筑供应链中的总包商应该与上下游企业建立长期稳定的合作伙伴关系，充分发挥核心企业的竞争力。下图1是以总包商为核心的建筑供应链模型。

从图1可知，以总包商为核心的建筑供应链体系是以满足业主需求为目的，借助信息管理系统整合物流、信息流和资金流，对业主、供应商、分包商等供应链参与方和工程关键环节（设计、施工等）进行集成化管理的一种供应链体系。建筑供应链管理贯穿在项目实施全过程中，与相关利益主体达到共赢。

在项目立项阶段，业主可以委托专业的项目管理公司对工程项目进行监管，也可以直接选择总包商负责工程的设计、招标、施工等工作。

在项目实施阶段中，总包商承担对工程物资的采购管理和项目运行过程的总监控，具体的项目实施工作和物流作业则由供应商、分包商或者专业的物流服务提供商实施。由于大型工程项目的技术复杂、工程量大，对专业技术要求较高，因此总包商一般倾向于委托专业化的第三方物流公司。

以总包商为核心的建筑供应链管理在实际工程项目中的应用主要体现在以下几个方面：

2.1 建筑供应链信息管理 由于建设工程项目管理是一种动态的管理，信息管理在建设工程管理中必不可少。如图1所示，总包商与业主（项目管理公司）、分包商、供应商都进行着大量的信息沟通。建筑供应链不同参与主体的交界处最容易发生上下游信息的偏差[4]。因此，总包商会把信息共享能力水平纳入供应链合作伙伴选择标准中。

2.2 建筑供应链物流管理 工程物流是指由物流企业围绕建设项目提供某一环节或全过程的物流服务，通过物流企业的专业技术服务给予投资方最安全的保障和最大的便利，最大幅度的降低工程成本，保证工程项目的如期完成[5]。工程物流活动贯穿于供应链的整个过程中，使得建设工程项目建造的全过程中各个环节实现无缝对接。总包商作为建筑供应链的信息中心，物流中心和工程结算中心，要与工程建设的各个参与方主动沟通，为项目的顺利进行准备好条件。同时，供应链中各合作成员也要通过信息共享、业务共同化等达到协调一致。

此外，工程项目的大多数建筑材料以及半成品设备都在施工现场堆放，使得施工现场的物流管理在建筑供应链物流管理中尤为重要。工程施工分包商可以和建筑材料供应商一起将各自的物流活动整合，依托专业性强的第三方物流公司实施共同配送（如图2）。物流公司还可以负责现场建筑垃圾的清理，减少单程运输，提高装载率和资源的循环利用率。

2.3 建筑供应链风险管理 供应链中的风险因素主要来自供应链内部和外部。外部的风险主要有来自于环境、经济、政治和社会的不确定因素，而内部的风险主要是供应链中各个组织机构之间的内耗[6]，主要是指在项目建造过程中从业主、总包商到分包商、供应商这一链条中出现的影响工期、质量、成本的不确定性因素。建筑供应链中风险意识是沿着项目管理者、总承包商、分包商、供应商逐级降低的[7]，而信息在从业主到供应商传递的过程中由于“牛鞭效应”的存在，更直接加重了建筑供应链中存在的风险。所以总包商在进行项目建造过程中要进行事前控制，强化供应链成员的风险意识，分析风险来源，制定应对方案，对风险进行有效控制。

3 总承包商在建筑供应链中的作用

3.1 完善物流指标评价体系，提高供应链成员整体意识 供应链是一个统一的整体，链上的各个企业整合在一起，必然涉及到对多个职能活动和供应商进行选择的过程。目前建筑业的供应链系统存在的主要问题是各自为政，没有形成一个合作的良性环境。总承包商对项目建造过程中出现的物流活动所产生成本要加以重视，制定完善的评价指标体系来减少这些成本，达到供应链中物流一体化的要求。总包商在选择供应商时，也要完善对相关供应商的评选细则。

3.2 与上下游企业建立亲密的合作伙伴关系 总包商在项目实施过程中组建临时性的供应链网络，交易成本和履约风险仍然存在，达不到建筑供应链紧密型互动关系的要求。

因此，总承包企业要选择合适的供应商和分包商建立长期的战略合作伙伴关系，经常进行有关成本、进度计划、质量控制的沟通。总包商可以实行并行工程，使供应商在项目招投标阶段就参与进来，为竞标量身定做合适的项目计划，减少变更。

同时，总承包商可以选择专业的第三方物流公司，共同规划，取长补短。此外，要维持长期的合作双赢关系，对供应商和分包商的激励也是非常重要的，要建立稳定的风险和回报分享机制。

3.3 建立信息平台，加强沟通 建筑供应链的效益主要是各成员之间的协调，而信息共享是协调的基础，目前建筑供应链信息管理的主要不足是信息共享不够，信息技术落后，供应链上各成员的信息化水平高低不一，沟通困难。而在工程管理的环境下，信息量大而复杂、动态性大再加上信息不对称性，如果不加以重视，将直接导致行业的整合困难。

因此总包商在建筑供应链的管理过程中，不仅要完善自身的管理信息系统，为工程项目管理提供良好的信息平台，还应该帮助工程建设参与各方提高信息化水平，推进建筑供应链的标准化。

4 结束语

本文主要讨论了建筑供应链管理的主要内容，提出了基于总承包商来整合业主（PMC）、供应商、分包商资源的主要途径。

由于建筑供应链中穿叉着物流、资金流、信息流，因此总包商应该看重合作方的信息共享能力和业务整合能力，通过供应链的运用来提高供应链成员的整体意识，达到降低建筑成本，缩短工期，建立一个高度协作的建筑供应链系统的目的。

参考文献：

[1]李先光，李启明，Khalfan MalikM A等.施工总承包模式下建筑供应链成本管理优化决策模型研究[J].华中科技大学学报（城市科学版），2009（3）：79-84.

[2]Nenad u Babi， Peter Podbreznik， Danijel Rebolj. Integrating resource production and construction using BIM[J]. Autom. Constr. （2009）， doi：10.1016/j.autcon.2009.11.005.

[3]王诺.工程物流学导论[M].北京：化学工业出版社，2007.7：2，31-32.

[4] Ruben Vrijhoef， Lauri Koskela，Greg Howell[J/OL].Understanding construction supply chains： an alternative interpretation. http：//cic.vtt.fi/lean/singapore/singapore. htm， 2010-3-20.

[5]M.Loosemore，C.S.McCarthy. Perceptions of Contractual Risk Allocation in Cons- truction Supply Chains [J]. Journal of professional issues in engineering education and practice. ASCE/January 2008：95-105.

第4篇：精益建造工程项目管理范文

关键词：资源配置；标准化；对标；人才；项目文化

一、问题的提出

面对目前施工企业面临项目数量众多、规模扩大、项目地域分布广（国际、国内）等情况，且存在着不同项目的管理水平、管理能力和管理效益千差万别的现象，如何能够让企业实现在同一时期有效管理多项目和提升企业整体的项目管理水平，并实现建筑企业跨越式发展，就成为施工企业目前亟待解决的重要问题。

二、在建筑企业层面提升项目管理能力和水平的举措

增强项目履约能力、实现项目管理的目标，提升全公司整体的项目管理水平，是施工企业生存和发展的根本，项目管理中存在的问题和短板，是我们必须面对和着力解决的重点，应重视和强化以下几方面的工作：

（一）持续不断地提高项目的标准化和精益化管理水平，是有效提升项目管理水平的重要手段

1.建筑企业要系统地编制一套完善、科学的业务流程模块化的企业级项目管理标准（项目一体化管理工具包）

各成员企业要通过对企业中涉及到项目管理的制度和流程进行梳理、归纳和总结，从企业级项目管理体系建设、项目管理流程、项目管理要素等诸多角度出发，在企业建立一套与企业自身管理基础、管理环境、涉及到的项目管理模式以及项目类型相适应的项目管理标准（项目一体化管理工具包），要包含项目管理全过程、各阶段、各职能、各要素、全方位的业务流程、过程规范、操作模板和明晰的责权利，为企业各管理层级和项目部提供从项目可行性研究、策划、设计、施工、竣工验收一直到项目运营移交一体化的指导。明晰的过程规范、明晰的操作模板和明晰的责权利，作为项目成员的工作指导依据、工作实施准则和工作考核的基础，通过系统地编制企业级项目管理标准，为项目成功实施标准化、精益化管理奠定基础。

2.要切实推广、贯彻和运用项目管理标准管理实施项目，并在实践中不断的进行丰富完善、补充和修正

天下之事，不难于立法，而难于法之必行；不难于听言，而难于言之必效。项目管理标准的编制是推广、运用工作的基础，建筑企业精心编制的项目管理标注要能在企业项目经营管理活动中得到切实地创造性地贯彻和运用，真正发挥它的指导、规范、提升作用。同时，不断探索、不断创新是管理永恒的主题，建筑企业项目管理也不例外，因此，建筑企业要不断地挖掘项目成功经验，汇集项目经验、管理成果、典型项目的管理制度、技术和商务案例等的有效积累，在项目实践中不断地进行丰富完善、补充修正和创新，逐渐提升项目管理标准的效用。

（二）打造建筑企业项目管理流程，健全激励机制，加强企业总部层面对项目部的指导、服务、引领、监督、检查和考核，是企业有效实施项目管理和提升企业整体项目管理水平的关键所在在企业总部层面建立支持项目管理的组织体系和健全项目管理制度体系；厘清并明确总部各职能部门、二级机构在项目管理各阶段中的具体职责、工作内容和管理流程；将这些职责、管理流程、编制的项目管理标准与企业的业务流程集合在一起，形成以项目管理为核心的企业级项目运营管理体系和项目生产经营集中管控模式，在企业层面实现资源的统筹优化和集约化配置，加强企业总部对所辖项目经理部的指导、服务、引领、监督、检查和考核，强化企业总部与项目经理部上下两层之间的协同互动，实现项目管理各阶段业务的可控、受控和可追溯，确保企业项目有效实施和履约。

（三）积极推动和利用信息化手段，是提升项目管理的有效支撑

面对施工企业项目数量众多、规模大、国际国内项目地域分布分散等情况，加之工程总承包项目管理是一个复杂的系统工程，需要迅速收集、处理、传递的大量的信息和数据。这样庞大的工作任务量只有依靠信息技术才能完成。客观上要求企业必须采取管理信息化手段与之相匹配，以解决管理效率和管理幅度问题，提高建设项目经济效益和社会效益，为建设项目增值，实现建筑企业跨越式发展。

目前，建筑管理信息化包括两个层面：

一是企业管理信息化。结合企业运行机制，按照“制度化、标准化、流程化、信息化”原则，借助信息技术和网络推动标准化建设，实施企业扁平化、现代化管理，整合工作流、物流、资金流和信息流，打破传统管理时间、地域等限制，实现企业法人零距离管理项目的目标。

二是工程项目管理信息化。要熟练应用项目管理软件；重点发展基于互联网的协同建造应用系统，搭建PRP企业项目管理系统、EPC协同平台建设；要在工程规划设计数字化、施工现场操作可视化、企业管理全方位信息化的集成总控以及工程参与各方基于信息平台的协同管理等方面努力，实现信息共享、远程协作、实时监控、知识积累，使各项业务紧密咬合、快速响应和相互促进。

（四）努力培育企业资源整合能力和资源配置集约化管理是提升企业有效实施工程总承包项目和顺利履约的重要保障

实施工程总承包项目，咨询能力是前提，设计是总承包项目盈利的灵魂，施工精良是履约总承包项目的前提，融资能力是总承包项目中标和顺利实施的保障。这就需要企业通过对企业内外部资源进行有效整合和协同，补齐并增强工程咨询功能、设计功能、精湛施工能力以及融资功能。

一是从企业内部建立资源调配共享制度，实行资源有偿使用，快速流动；二是对外建立战略联盟伙伴关系，寻求长期合作。要从与企业合作（过）的专业分包企业、劳务分包企业、材料设备厂家或供货商、设计单位、物流贸易、租赁公司中经评价挑选出具有资质等级高、注重诚信守约且最具竞争力的单位进入本企业合格分供商资源管理库，通过长期彼此间相互协同，构建长期合作战略联盟伙伴关系，扩大企业紧缺资源、关键资源，并在企业层面实现资源集约化管理和配置；三是推行属地化、本土化经营管理。从事国际工程项目管理，招募当地或第三国工人、专业或劳务分包商以及部分施工现场管理人员和专业管理人员等，降低成本，增加项目效益。

（五）加强工程项目管理人才队伍建设是提升项目管理能力和实现项目管理目标的重中之重

要站在企业生存发展的战略高度和提升工程项目管理能力角度，加快打造、培养和造就规模庞大、结构优化、布局合理、素质优良的人才队伍，来支撑企业的健康可持续发展。重点培养几类人才：一是决策与高端管理的复合型人才。二是国际化的职业经理人才队伍。三是项目总工程师和项目副经理人才队伍。四是项目现场专业管理人员队伍。五是特许工种高技能人才队伍。

企业要把这五类人才的能力建设放在首位，构建能够有效吸引国际高端人才、企业项目管理紧缺人才的政策、机制，不拘一格地吸纳人才，为我所用，努力落实企业人才战略，确保项目高水平履约和保证企业的可持续发展。

三、抓项目部建设，极力提升项目管理水平和综合效益

项目经理部在工程项目管理中发挥着主体作用，抓好项目部建设意义责任重大。

一是要抓项目经理的配置人选。挑选德才兼备、理论和实践兼能、技术和经济兼通、管理和组织兼行且身体健康、年富力强具有国内外项目管理经验和业绩的优秀职业项目经理人担任项目经理。

二是要抓项目管理团队组织结构形式设计的合理性。根据施工项目的规模、性质、内容、要求的管理方式，结合团队成员能力素质，选择出最适宜的项目组织形式。

三是要抓好责权利对等原则。厘清项目部与企业、项目部内部各职能部门、项目部各成员之间的职责界面、授权权限和相应的报酬或奖励等，并落实好项目经理的目标责任制、项目经理部各部门的目标责任制、项目经理部各成员的目标责任制等。

四是抓项目部制度建设。项目部应建立健全必要的几类制度：如项目部组织管理制度、人员工作纪律制度、项目目标和工作计划类管理制度、工作例会制度、考核、激励和奖惩制度等。

五是抓好工程项目管理流程搭建。依照企业项目管理标准，结合建设工程管理实际，搭建完善各项管理工作流程。

六是抓项目管理信息化工作。利用企业项目管理信息系统或平台，实现项目部与企业、项目部内部各部门各成员之间、项目部与外部相关各方之间的相互协同的工作流、信息流、物流等，促进项目部高效运营。

七是抓项目部运行。抓好组织项目部成员学习规章制度，随时检查执行情况和效果，并根据反馈信息改进管理；根据项目管理人员岗位责任制对管理人员的责任目标检查、考核和奖惩；对作业队伍和分包人员实行合同管理，并加强控制与协调。

第5篇：精益建造工程项目管理范文

[关键词] “零事故”；“四个凡是”；PDCA循环；经验反馈；标准化

中图分类号：TV523文献标识码： A

目前AP1000核电正处于首堆建造阶段。海阳核电作为AP1000核电建造的依托项目，承担了AP1000核电首堆建造的任务。核电建造周期长，施工精度要求高，一旦发生质量问题或者留下质量隐患将对后期核电厂的运行带来灾难性的后果。“建造期的质量就是运行期的安全”，要保证建造期的质量，避免质量事故的发生，关键在于做好施工过程质量管理。

1、牢固树立质量“零事故”理念

1.1背景

“零事故活动”是日本1973年借鉴当时美国安全评议会开展的“Zero in on safety（瞄准安全）”活动，将其与质量控制活动（QC）、创造性问题解决方法（KJ）等相结合所形成的活动体系。

“零”、“预期”、“参与”是“零事故活动”的3个基本理念，同时也贯穿于核电建造的各个阶段中。作为第三代核电的“国内的国外工程”，AP1000核电站建造的特点和难点使其所坚持的质量控制理念相对于其他的核电建造更为严苛，首堆项目自开工至今也真正实现了“零事故”的安全质量目标。

1.2“零事故活动”理念在核电质量管理工作中的重要性

随着核电技术的成熟，核安全的保障与人的因素存在巨大关联，任何的疏忽都不能被容许。如1986年切尔诺贝利核事故，由于人为失误导致一系列意想不到的突然功率波动，酿成了历史上唯一一场INES等级达到7级的核事故。而“零事故活动”所倡导的所有危险源都应被识别和解决成为现代核电建造的重要理念，它帮助我们识别的不仅仅是工作中的危险源，更要求深入发掘员工日常生活的危险源存在情况。

“零事故活动”理念要求为了实现“零事故”和“零职业病”的目标，建立一个积极、主动、和谐的工作环境，所有工作现场或工作过程中的潜在危险以及员工日常生活的潜在风险，在工作开始前都应被识别和解决；为防止事故或伤害的发生，要严格执行每一个安全操作程序。“严格操作和管理”是必须恪守的全天候核电建造准则，保证核电后期能够保持安全运行，关键是严格按照规程操作。

核电建设不同于其他建造工程，它要求安全、质量、运行的高度一体化，对包括最高管理者、经理、管理人员和工人在内的每一位参建员工的道德、人性具有更高的要求。核电建造之所以倡导“零事故活动”，就在于它在“以人为本”理念的基础之上，通过系统化的培训、安全文明施工、技术交底等，确保人、机、物、环均处于最佳状态，做到管理精细化，环境人性化。

现代化的核电建造需要依靠先进的“零事故活动”理念，创新的工作体系，科学的工作机制和超强的执行能力，创造出良好直至优秀的核电工程业绩。牢牢坚持“零事故”这一根本理念，将对于核电事业的发展提供了坚强有力的质量管理保障。

2、深刻领会核电“四个凡事”要求

核电项目与常规项目不同，它的责任更加巨大。我国核电质量管理理念及方法，首先是引进、学习、借鉴其它先进国家的经验，通过十几年的核电项目管理实践，在总结和创新的基础上，建立了适应中国国情的核电项目质量管理理念与方法，并成功运用在国内核电项目管理中。主要体现为“四个凡事”原则：

a）凡事有章可循：核电项目管理工作，应该对管理过程中涉及的每一个人，每一项工作，每一个流程，每一道环节，每一个零部件，每一种文本，必须通过制度作出规定。项目部根据核电厂质保体系中应遵循的法规（如ASME NQA-1-1994、HAF003、HAD003等）建立了与工程实践密切结合的质量保证大纲、管理程序、工作程序、细则等，并要求施工班组人员严格按照技术交底、施工方案、施工图纸等进行施工。只有全面而系统的规章及制度，才能保证核电项目管理过程中的有章可循。

b）凡事有据可查：不管是ISO9000：2000质保体系，还是核电项目管理体系，对管理过程的记录，都给予了极大的重视，都设立了专门的程序文件，对记录工作做了及其严格和细致的要求，尤其核电管理更为严格。核电建造中所有记录分为永久性记录和非永久性记录两类，永久性记录的保存期应不少于该物项的使用寿期。而非永久性记录的保存期应不少于业主所规定的最短期限。所有工作必须按照程序和上游单位要求进行记录，做到“凡事有据可查”，在这样的过程中同时也要求施工班组长人员保证施工自检记录的清晰、整洁、完整。

c）凡事有人负责：在管理过程中对事情的推诿，算是一种“绝对真理”，可以说哪里有管理工作那里就会发生推诿现象，而核电项目中各国核安全局均要求零事故，自然核电项目的质量和管理均要求零缺陷。在质量保体系的要求中，组建相应机构、配备人员，明确各部门的职责、权限及内外部接口，使每项活动都有人负责，不漏项，不重叠，避免出现“谁都负责、谁都不负责”的现象。

d）凡事有人监督：在核电厂的建造活动中，对质量有影响的各项工作，特别是一些特殊工艺过程，如焊接、热处理、砼搅拌等，必须加强其工艺过程控制，事先进行必要的工艺试验，事中与事后则在实施者自检后，派专人进行专门的验证，也就是“凡事有人监督”。这是核电厂质量管理活动的一个重要环节。

3、熟练运用“PDCA”循环

图1. “PDCA”循环

PDCA循环是由美国统计学家戴明博士提出来的，它反映了质量管理活动的规律。P（Plan）表示计划；D（Do）表示执行；C（Check）表示检查；A（Action）表示处理。PDCA循环是提高产品质量，改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式。PDCA表明了质量管理活动的四个阶段：

a）计划阶段，包括现状调查、原因分析、确定要因和制定计划四个步骤。核电的建造从一根钢筋一车混凝土到房间、主体的建造，无一不是参照工程量的大小、施工专业及区域的不同进行细致的划分，制定土建、防腐、钢结构、焊接等的施工方案及相关工作程序作为依据，利用施工前的技术交底对施工工序进行进一步的明确。同时，为保证各项施工质量的顺利验收，核电工程采用了严谨而周密的检查和试验计划（ITP）作为有效的控制手段，通过分次放行的方式逐步实现各项质量目标，为后期质量活动的开展做了良好的铺垫；

b）在核电建造的执行阶段，又可理解为过程控制的阶段，尤其强调的是人的资格的符合性，重视人员授权及培训，主要表现在特种作业人员的管控方面。目前核电建造过程中对特种人员持证上岗进行可视化的管理，极大的便利了现场对特殊工种及特种作业的管理，使施工工艺质量得到了有效保证。

c）在检查阶段，主要是效果检查，在计划执行过程之中或执行之后，检查执行情况，看是否符合计划的预期结果。如ITP的设点签字放行，施工或试验的过程在经各方检查和见证符合图纸、施工方案及相关工作程序的要求后，质量控制点得以签字放行。同时，为保证现场质量控制的有效性，不间断的专项及关键点监督使各项工作成为一个闭环，循序渐进，用质保及质控协调一致的质量管理方式维持核电现场各项施工活动的有序开展。

d）在处理阶段，包括两个步骤：巩固措施和改进。把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决，如核电施工中产生的不符合项（NCR）就是现场施工不能满足要求的具体体现，所有未放行的质量控制点需重新ITP进行见证消点，直至满足要求。而每年至少一次的管理评审、年度质保监查等工作的目的，就是不断寻找薄弱环节和漏洞，不断改进和提升。通过循环，让管理更加完善有效，从而达到减少甚至避免质量问题产生的目的。

PDCA循环像车轮一样向前滚进，周而复始，不断循环。就像核电工程的每个子项、房间、标高、班组，直至个人的工作，均有一个PDCA循环，这样一层一层地解决问题，而且大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环。这里，大环与小环的关系，主要是通过质量计划指标连接起来，通过各个小循环的不断转动，推动上一级循环，以至整个核电建造的大循环不停转动。通过各方面的循环，把核电的各项工作有机地组织起来，并纳入质量保证体系管理，实现总的预定的质量目标。

4、正确理解“质量与进度”关系

工程项目中工期、质量、成本是三大组成要素，质量是首要，但是实际建造过程中为了最大程度的降低成本支出，导致赶工期的现象屡禁不止，最直接的后果就是工程质量的不达标。核电工程的建设不仅仅是国家发展进步的体现，它的质量问题更直接关系到人民的生命和财产安全，因此确定合理的工期对核电工程质量至关重要。

4.1“质量与进度”的对立统一关系

工程项目管理中，质量控制是按性能指标要求，即确保工程项目质量达到要求。进度控制是按时，即确保工程项目如期完工。

工程项目的质量和进度之间关系是对立统一的。一方面，工程项目质量、进度存在着对立的一面。即如果强调质量，就不得不降低进度；而如果侧重进度，就需要降低质量要求。另一方面，工程项目质量、进度之间存在着统一的一面。即如果业主方适当提高工程项目质量要求，会造成工期延长；而如果工程项目进度计划制定得既可行又优化，使工程进展连续、均衡，则不但可以使工期缩短，而且有可能获得较好的质量和较低的成本。

当“大干一百天”的嘹亮口号响彻海阳核电施工现场时，各承包商都开始了如火如荼的各项施工任务，也侧面反映出了业主单位要求提高工程进度的迫切需求。然而突如其来的阀门错装事件无疑给这热火朝天的大干活动敲响了一记警钟。事实证明，只有在保证质量的前提下，通过管理措施、技术措施等合理的优化工期，才能顺利完成工程的进度目标。如果片面地强调某一方面，必然会导致另一方面难以得到有效保证。

4.2 用“一次就把事情做对”的态度达到质量与进度的充分“统一”

卡罗尔•汤普森曾说：“第一次就把事情做对是一种追求精益求精的工作态度”。通过结合项目部工作的实际情况，具体要求主要体现在如下几个方面：

a）管理者须具有完美主义的理念，要能够管理、引导好每一位员工，在工作中不出现一点漏洞。当一个管理者对质量管理工作的重视程度降低，对现场的个别质量问题视而不见，也必然会使这样的风气层层蔓延至最基层的施工人员。从这个意义上说，管理者的标准高低，可以透过员工行为直接影响到工程施工质量方面。

b）完善的规章制度、作业流程和明确的员工岗位职责是把事情一次做好的保证。我们在感叹核电工程浩大的同时，不得不注意到工程背后的强大质量体系建设，从设计图纸、设计变更的控制，到采购物项、机械设备的管理，再到施工方案、工艺过程管理的实施，乃至细小的职责划分都将每一道工序、每一项任务进行了明确，以保证在实施过程中不出现任何纰漏。

c）要求每一位参建的员工必须能够完全了解自身工作的需求。海阳核电现场的“两级QC”管理在经历了起步时的吐故纳新后已顺利运转起来，一级QC从源头上检查、督促施工班组按照图纸、方案、交底等技术要求完成施工工序，二级QC对一级QC工作进行监督检查，负责施工工序的检查及验收。两级QC分而治之，但却更有利于保证核电现场施工质量及一次验收合格率。

d）一次就把事情做好，还要求各个环节、部门之间产生密切默契的协作，同样包括给别人创造一个能让他们一次就把事情做好的环境。例如，技术管理的科研工作需一环紧扣一环，如果每一环节都只顾眼前，最终只会导致整个研究工作分崩离析，事故不断。

在核电建造这样一个历史性的工程面前，任何的施工进度都需要为工程质量让步，但为了达到质量与进度双赢的目标，“一次就把事情做对”是态度，其实更是一种收益最大化的切实可行的途径。

5、积极推行经验反馈工作

1986年苏联切尔诺贝利核电厂事故发生后，世界各核电营运者意识到学习和运营其他核电厂的运行经验对提高本厂的业绩和安全性都非常有利。世界核电运营者协会为了加强世界各核电运营单位之间的交流与合作，有效推动经验反馈工作的开展，编制了导则《核电厂重要运行经验指南》（WANO GL 2003-1）。IAEA GS-G-3.5（2009）《设施和活动管理体系的应用》规定，经验反馈是识别管理体系问题存在之一，也是改进管理体系问题之一。

然而，当前核电工程建设阶段的经验反馈工作仍处在起步和探索阶段，由于核电各单位之间交流壁垒的存在及专职专业的经验反馈工程师资源匮乏等原因，经验反馈这一管理提升工具还未能得以真正的有效利用。针对上述问题，对核电建设阶段经验反馈体系推进的建议如下：

a）以总承包方为主体，建立核电建设经验反馈共享信息平台

经验反馈的目的不外乎三点：对已发生的事件进行分析，采取有效的措施，防止事件重复发生。我们平时针对较小的缺陷或者事件，分析、统计和跟踪，发现可能发生较大事故的隐患或者苗头，及时采取措施，避免或阻止比较大的事件的发生。因而，经验反馈工作在核电建造阶段直接受益方是总承包方及其各承包方，其次是业主方。所以应以总承包方为主体开展经验反馈工作，才能充分做到信息有效共享及实践应用。

b）利用激励措施，重点推动经验反馈工作

为保证经验反馈工作的有效开展，可经验反馈体系中实行考核制度，以建立核电建造阶段标准化的指标、统一的事件报告和分级标准，积极组织开展经验反馈培训、召开经验反馈交流会等，推动经验反馈工作的开展。各核电厂应倡导各级管理层鼓励、激励员工参与事件报告，对于积极、主动上报经验反馈信息的人员进行奖励。以保证员工积极、及时、如实的报告偏差和事件，并实现报告制度的透明、公开。

6、大力倡导标准化建设

标准化是指为了在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在问题制定共同使用和重复使用的行为规范的活动。标准化是一项制定和实施规范的活动，所制定的规范应具备的特点是共同使用和重复使用，其内容是现实问题或潜在问题。标准化工作的开展，对提高工作效率、稳定产品质量、降低施工成本具有非常重要的作用。

作为AP1000核电建设来说，质量管理及质量体系建立与维护的重要性不言而喻。海阳核电项目部坚持“项目部引导、职系主体、整合资源、以点带面”的原则，把“高标准、精细化、零缺陷”作为质量目标，自主创新建立了完善的质量管理标准化体系，确保从事前预防到过程控制阶段质量目标的圆满实现。

a）为能够快速、准确地使质量管理人员掌握监督、监查的要求，防止监督监查中出现漏项、缺项等问题，海阳项目部自主创新编制了《质量管理岗位培训标准化手册》《质量管理标准化检查单》，培养了一批专业化、理论知识和实践经验丰富的质量团队。

b）质量过程控制标准化建设。为提高质量过程控制的效率，海阳项目部抽调大量质量管理经验丰富的工程师编制了《AP1000检验批表格》《AP1000核电核岛施工质量检查验收指导手册》《质量管理工作标准化表格》等，规范了海阳AP1000核电施工的过程质量控制，优化了工艺控制过程，为项目部节约了大量的成本，保证了施工质量。

c）为巩固各项过程控制的结果，中核二四海阳核电项目部通过实践总结与创新，对核电施工过程中普遍存在的埋件移位、混凝土浇筑外观质量缺陷、钢筋漏装等原因进行了细致的分析，形成了《质量通病手册》，实现了质量管理从计划、实施到成果巩固的标准化建设。

标准化建设是增强公司核心竞争力，提高项目总体水平的重要举措，通过不断优化质量目标，固化质量控制流程，为实现专业化AP1000建造，营造核电建造能力和施工管理业绩的良好口碑奠定了有力的基石。

7.结语

尽管在AP1000核电建造的质量管理过程中我们取得了一定的成绩，同时也获得了大量的经验和教训。成绩的取得过程中我们付出了大量的心血和汗水，也走了很多弯曲的道路。如何将良好的质量管理经验和教训得到充分的反馈和吸收，成为AP1000核电承建单位亟需思考和付诸行动的一项重要工作。中核二四将继续不断的进行创新和探索，致力于形成一套完善的质量管理体系，为后续核电项目的开拓提供宝贵的经验，建造具有开创意义的精品工程。

参考文献：

［1］方圆标志认证集团有限公司.CPI数据核字（2012）第118275号.质量、环境及职业健康安全三合一管理体系的建立与实施［S］.北京：中国质检出版社，中国标准出版社.2012（2）.

［2］中国核工业建设集团公司.京内资准字1314-L0014.中国核建：扎实推进AP1000建造标准化［J］.北京：中国核工业建设集团公司2014（8）总第9-10期.

［3］中国核工业建设集团公司.京内资准字2013-L0014.中国核建：创新引领海阳核电工程建设［J］.北京：中国核工业建设集团公司2013（10）总第5期.

第6篇：精益建造工程项目管理范文

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第7篇：精益建造工程项目管理范文

【关键字】房地产企业精化管理措施

中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：

一、房地产企业的精细化管理的内涵

通常，我们将精细化管理的内涵归纳为3 个方面： 一是规范化，二是精细化，三是个性化。它是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的关键一步。精细化管理就是要求把每一项工作都抓细、量化，有利于落实到行动中。精细化管理就是以人为根本，以细为基础，以精为目标，以综合运用现代管理方法为手段，通过建立和优化工作流程，对管理对象施以不断完善的动态化管理过程。

“精细化”管理是针对过去企业“粗放化”管理而提出的，即管理上的精耕细作。精细化管理强调目标的细化、分解、落实，强调数量化和精确化。精细化管理以提高企业经营绩效为目的，通过对企业战略目标的细化、分解、落实，保证企业战略能够在各个环节得到有效贯彻并发挥作用，通过细化企业管理单元，明确管理目标，改进管理方式，确保企业管理思想的高效、准确地贯彻到位。

二、房地产企业实施精细化管理的必要性

1、外部环境的变化迫使房地产开发企业实施精细化管理

如今，土地供应日趋紧张，国家采取进一步的紧缩调控。“管严土地，看紧信贷”房地产开发的两大命脉——土地和资金均被纳入了国家宏观调控的范围，尤其是2009 年下半年以来，国家为加强对土地供应开发的管理，不仅加大了对闲置土地的监管和处理力度，而且还出台《关于进一步加强土地出让收支管理的通知》，要求分期缴纳全部土地出让价款的期限原则上不超过一年，特殊项目可约定在两年内全部缴清，以及首次缴纳比例不得低于全部土地出让价款的50%等措施。另外，消费者在购买商品房时越来越理性，市场的主导权正在从开发商手中逐步转移到消费者手中。市场格局的这一系列变化意味着房地产开发企业唯有持续强化产品创新、强化内部管理，为市场提供性价比更高的产品，才能适应中国房地产市场未来的变化趋势，长久地立于不败之地。

2、内部环境的压力要求房地产开发企业实施精细化管理

多年来低价拿地和宽松的贷款政策降低了行业门槛，产品供不应求的状况更使得开发商不重视商品房建造与客户服务的精细化，而把土地与资本运营当作发展的重中之重，片面追求发展速度，忽略了对产品内在品质的提升和优化。在这种发展模式下，随着项目开发成本大幅度增加、财务风险不断扩大、利润空间不断缩小，整个行业的利润率都呈逐年下降的趋势，另外消费者更加理性和成熟，对商品房的品质要求也越来越高，这一切都内生性地要求房地产开发企业发展战略发生转变，从外延性扩张转向内涵性发展，即以市场为导向，以产品为核心，认真、精细、标准、规范、专业地开发商品房，这是提升产品价值和企业价值的唯一手段。

三、我国房地产企业管理现状

我国房地产企业管理经历了手工作坊管理、粗放管理、规范管理、精细化管理、精益化管理5 个阶段。目前，65％以上的房地产企业还处在粗放管理阶段，22％的企业正处在由粗放式管理向规范化管理的过渡阶段， 只有不到13％的企业已经开始从规范化管理向精细化管理过渡。2010 年以来，随着国家对房地产业的连续调控，房地产市场的环境条件发生了很大的变化，在国家一系列调控措施的打压下， 尤其是对闲置土地的收回或处罚的政策，杜绝了投机炒作行为，房地产企业不得不面临转型和调整。在内部、外部环境的双重压力下，精细化管理成为当前我国大多数房地产企业面临的重要的战略选择。一些房地产企业已致力于从规范化管理向精细化管理转变，以期通过管理的精细化构筑新的竞争力。在目前的环境下，行动比别人快一步就是竞争优势。

四、房地产企业实施精细化管理的方法

1、成本领先策略——全过程成本控制

（1）以合同管理为突破口深化项目成本管理 。建设项目是施工企业效益的源泉，项目管理作为施工企业的成本中心，管理的好坏，特别是成本管理的好坏，直接关系到企业的生存和发展。强化合同管理是促成成本管理扎实运行的有效手段。

（2）项目实行全面预算管理。预算管理是企业有序运作的一个不可或缺的必要组成部分。企业发展规划需要有计划性，预算管理就是计划性的一种体现。项目预算的重点是项目支出的预算管理，即根据项目预算控制每一笔项目支出是否在预算范围内。在对项目进行精细预算的基础上，财务人员按照项目预算对项目成本进行实时控制；各级主管在其权限范围内可以获悉每个项目的信息，使各级管理者能够掌控项目、规避风险。实施预算管理是实现成本领先战略的重要保障手段。

（4）工程造价控制。降低工程成本，有效地控制工程造价是关键。工程造价的控制是贯穿于项目建设全过程，即在投资决策阶段、设计阶段、建设项目发包阶段和建设实施阶段，把建设工程造价控制在批准的造价限额以内，随时纠正发生的偏差，以保证项目管理目标的实现。造价控制应从以下几个方面入手:优秀工程设计是有效控制工程造价的前提，工程招投标是有效控制工程造价的核心，施工管理是有效控制工程造价的重要环节，竣工结算是有效控制工程造价的关键，“以人为本”是有效控制工程造价的基础。

（4）强化内审，有效防止成本控制失效。为了遏制内控失效，必须强化内部审计工作，针对内控失效的现状，在重新建立健全内控制度时，有针对性地加强相关方面的内部审计工作。根据各部门的特点，实施“防、堵、查”为主线的递进式的监控措施；加强内部考核的力度，使内部审计工作制度化；内部审计应从传统的防错向服务转变；内部审计应从事后审计向事前审计和事中审计转变；配备高素质的内部审计人才。

2、项目策划精细化

房地产企业依据自身现状，根据对客户需求的准确分析和客户购买力的有效判断，按照“精细”思路，找准关键问题与薄弱环节，编制完整而详尽的阶段性楼盘策划书，使后续具体工作有章可循、有制可依，只有这样，才能让客户买得称心、住得舒心，由此可见，项目策划精细化的重要性。在项目策划阶段对客户的分析尤为重要，只有在策划阶段对客户进行合理分析的基础上编制的项目策划书才能符合客户与市场需求。

3、选材与施工管理精细化

良好的施工工艺和合理的建筑用材是保证产品品质的重要因素。房地产企业应以建造品质优良的楼盘为目标，严格把好选材与施工管理这一关键环节。选材与施工管理的精细化是铸就品牌房产的重要环节。施工质量精细化要追求高标准， 造精品、创品牌，建造百年建筑，让楼盘建筑成为城市凝固的、永恒的艺术。

4、物业服务精细化

服务的精细化是一种理念、态度和文化，是先进的理念、认真的态度、精益求精的文化，简而言之，即为精心的态度、精细的过程、精品的成绩。物业服务的精细化要求房地产企业紧密结合企业文化建设，努力营造物业服务精细化的企业氛围。物业服务精细化管理的最终目的是通过精细的理念、态度和文化把看似简单的事情做精、做细、做好。

【参考文献】

[1] 孙韬，论房地产企业的创新型管理，生产力研究，2004（2）

[2] 韩健，房地产业对国民经济发展的影响，河海大学学报2004（1）

第8篇：精益建造工程项目管理范文

关键词：精细化管理 房地产工程 建设项目中图分类号：F273.1 文献标识码：A

随着我国经济的迅速发展和城市建设步伐的加快，房地产行业也快速发展，项目的投资规模和数量逐渐增多，类型日趋多样化，技术难度加大，组织机构越来越复杂，影响项目实施的因素越来越复杂，房地产项目的开发建设面临着更大的竞争。在此背景下，精细化管理理念日渐深入人心，在房地产项目的管理中得到了日益广泛的应用，它促进房地产项目的制度与流程建设，提高项目建设的标准化，降低项目成本，缩短工期，提高项目质量，满足消费者的需求，提升房地产企业的竞争力。

1. 精细化管理的内容

精细化管理是一个全面化的管理模式。全面化是指精细化管理的思想和作风要贯彻到整个企业的所有管理活动中。它包含以下几部分内容：

（1）精细化的操作。精细化的操作是对企业活动的每一个行为都进行一定的规范和要求，每个员工都要遵守这种规范，使企业的运作更加正规、规范和标准。

（2）精细化的控制。精细化的控制建立流程来运作企业的业务，该流程要包括计划、审核、执行和回顾。只要对该流程进行了有效控制，就可以减少企业运作中出现失误，杜绝管理中出现漏洞。

（3）精细化的核算。精细化的核算是管理者对经营状况进行清楚认识的必要手段，这要求对凡是与财务相关的企业经营活动，都要进行记账和核算，并通过核算发现经营管理中存在的漏洞和缺陷，降低企业利润损失。

（4）精细化的分析。精细化分析主要是借助现代化的手段，对角度、多层次分析企业运行过程中存在的问题，同时，通过精细化的分析，研究如何提高企业利润和管理成效。

（5）精细化的规划。企业的规划主要包含两个方面的内容，一方面是企业高层根据市场状况和企业的运行情况制定中远期目标，该目标包括了企业的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等等；另一方面是企业的经营者根据企业目标制定具体的实施计划。精细化的规划是指企业在有依据、可操作、合理的基础上制定企业运行的目标和计划。

2. 建设工程实施精细化管理的难度

2.1我国房地产项目建设特点

目前国内地产工程建造外包模式主要为小总包加部分专业化较强的分包(如人防专业工程、消防专业工程、外墙玻璃幕墙专业工程)，较少只有一家总包的模式，只有很少的市政工程(如地铁、跨河大桥等)采用国外早己盛行的BOT(Build Operate Transfer)模式。国内小总包加部分分包的模式要求在工程管理中借助建设方具有的资源整合权威性，在提高各参建单位的精细化管理水平上做好各项细致而富有成效的工作。房地产具有工程地点固定性：与其它工业品的生产不同，建筑产品直接与它作为基础的土地连接，有时这些建筑实体就是土地不可分割的一部分。

2.2地产工程建设很难实现标准化生产

房地产工程项目体积庞大，大多露天施工。不论是由许多单项工程组成的建设项目，还是单独一栋住宅或者一个车库，其所占据的空间都是其它工业品的生产不能比拟的，建筑的体积和作业的空间均较为庞大。这也致使建筑的生产一般只能进行露天作业，受到自然因素的影响，如果雨季或者地下情况复杂，将可能给施工造成极大的不便。由于各地开发水平差异较大，产品及企业管理模式很难大规模复制。

2.3工程建设中流程管理占重要地位

房地产企业的产品是一个一个的建设项目，项目管理的好坏成败决定着地产企业的兴衰，而地产建设项目生产必须按流程一步一步落实完成。因此，建筑产品的特殊性决定了工程项目建设流程管理的重要性。项目工程建设流程管理可以提高项目管理的效率。精细化的流程管理能显著提高项目工程质量，提高控制风险的能力，降低项目建设成本，增强项目综合盈利能力，并最终提高企业的市场竞争力。对不合理的项目管理流程进行梳理，对不能给项目建设管理带来增值的某些流程进行持续改进，这既是精细化管理所提倡的方法，也是精细化管理对项目建设管理的目标。

3. 房地产企业工程精细化管理的应用对策

3.1 工程建设精细化管理要坚持人本管理

人本管理就是要以人为核心、以人为根本的管理。它是指组织中的人作为管理的首要因素，一是组织一切管理活动的主体或主导因素；同时，作为管理的本质因素，人又是组织管理的出发点和归宿。组织管理活动围绕着调动人的积极性、主动性和创造性而展开;同时组织管理和经营实践活动，旨在满足人的需要，促使参与者获得全面自由的发展.对项目工程管理者来讲，以规章制度约束人，以人情人性感化人，才可以达到工程管理“刚性制度，柔性管理”的境界。从管理的涵义看，管理就是对人的管理，即对人的行为进行控制。工程管理倡导精益化管理中要以人为本，以人为本的同时要使每一个管理参与者自觉遵守各项规章制度，使得每一项管理目标能够顺利落到实处，从而提高管理水平与管理效率。

3.2灵活的柔性管理使得精细化更具实效

地产项目建设管理的团队如果具有较强凝聚力，则员工会围绕团队目标，团结一致，互信互利，形成良好工作氛围，提高工作干劲。反之，则队伍涣散，一盘散沙。因此，项目管理者不仅需要研究每一个员工自身的素质如何提高，还要研究如何整合不同员工的能力，研究各个合作建设单位的协调能力，使得项目建设团队能拧成一股绳，产生对组织有利的向心力和凝聚力。柔性管理从本质上说是一种对“稳定和变化”进行管理的新方略。柔性管理的最大特点在于它主要不是依靠外力，如发号施令等，而是依靠开放平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓优良业绩，柔性管理同时强调内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚.显然，在项目工程管理柔性化之后，管理者更加看重的是职工的积极性和创造性，更加看重的是职工的主动精神和自我约束。这样的柔性管理将会更加有利于精细化管理的实施效果。

3.3精细化管理要适时调整不断完善

房地产项目生产周期长、外部环境变化大，从获得土地到规划设计，到建筑施工、最后到销售，最终把房子交付到消费者手中，一般需要两至三年的时间。这期间很容易受到外部因素的影响。为了获得较高的成交价格，房地产企业往往会选择最佳的上市时机，这使房地产管理过程中存在着诸多的不确定因素，容易出现较大的人员变动，这都影响了精细化管理的实施.精细化管理是一整套规章制度，精细化管理的主体和客体都是人，这就要求在工程管理中必须时刻重视人的作用，需要项目建设管理者适时调整不断完善。

4. 结束语

精细化管理是房地产企业寻求更好发展的必然要求，必须在房地产项目管理的过程中贯彻精细化管理的思想，才能促进项目的成功执行，促进企业的快速发展。精细化管理是一项长期的、系统性的工作，它需要项目各参与方的积极配合与协作，应该贯穿一个项目执行的全过程，贯穿工程项目管理的各个层面，并需要所有人的参与和执行。

参考文献：

第9篇：精益建造工程项目管理范文

一、资产建设全过程分环节实施风险评估，筛选审计工作切入重点

在资产建设全过程的各个阶段都应实施风险评估，根据调查编制《风险评估情况表》，对存在高风险的工程建设领域进行辨识，并在审计过程中加以运用。通过评估了解和确立相应的审计风险，实施相应的审计策略和审计工作方法。在进行风险评估的基础上，应当突出对重大投资决策、重要时间节点、关键控制环节、重点建设项目和存在重大风险领域的审计。经过梳理形成资产建设全过程管理的13个环节，加以评价控制。要注重兼顾工作效率及效益性，通过筛选审计工作切入点，合理地配置审计资源、安排审计时间。做到详略得当，高风险的项目和环节重点审计，其中包括立项审查、概算审核、初设会审、施工抽检、招标监督、决算审计和审计评估等环节。

二、总分析审计策略的针对性，构建资产建设全过程分环节操作体系

审计应及时跟进工程建设的全过程，充分发挥评价和咨询作用，不断优化工程管理阶段性成果，并且为下一步工作打下基础，构建规范的分环节操作体系。审计运用的具体主要内容见表1。对重点项目事先进行风险评估，动态优化项目库存量运用风险评估调查结果，动态地开展工程项目库优化工作。在公司相关的管理层、执行层和实施层分三个层面开展风险调查。公司管理层指公司领导，也是项目建设中的决策者。对这个层面主要评估项目建设的需求性和导向性；执行层指专业管理部室，在这个层面主要评估项目立项的可行性和规范性；实施层则是指设计、施工、运营、维护等单位，对此层面主要评估潜在受托单位的供货和承建的质量及完成能力。要依据风险评估调查结果，并结合公司的当前情况，以及前期各项工程项目的完成和运营实际，联系中短期发展计划，动态地不断优化公司工程项目库，并拟定相应项目审计计划，跟踪做出审计评价。落实资产建设关键节点的审计监督，实施分层规范管理对确定的建设过程关键节点进行现场监督，监督分为自检、专业检查和审计抽检三个层面执行。每到关键节点，首先由施工单位自行检验，结合工程签证单或隐蔽工程记录单进行全面检查，并形成自检结果表。第二层面的专业检查则由工程监理和公司专业管理部室负责，审定工作记录单的真实性和准确性，提出专业意见。审计部门负责抽检，主要审查工作记录单的合理性及规范性。公司制定的《工程项目审计管理办法》，其中专门规定了重大隐蔽工程施工前就必须及时通知审计部门开展现场勘验，从而在制度层面保障审计工作有效开展。审计部门也要积极作为，充分发挥监督和鉴证的作用。

三、验证资产建设过程内部控制的健全性、有效性，两级管控开展测试

审计结论的形成需要确定内部控制的健全性、有效性。所以该环节是审计运用的关键节点，直接影响到审计意见和审计结论。根据审计运用操作体系要求，首先要实施符合性测试，即按照一定比例抽取测试样本进行验证，以了解各个阶段的内部控制是否健全，通过运用观察、询问、审查和穿行测试这四种方法测试被审计对象的内部控制是否健全、执行有效。对符合性测试阶段所形成测试工作底稿，要进行综合评分，低于预定标准分的，视为不满足符合性测试要求，则需开展进一步的实质性测试，切实核实管控效力。主审要依据测试和审计情况，编写审计工作底稿，形成审计报告，按照“三级复核”后下发审计意见书，达到加强工程建设管理水平，提升工程质量，节约工程资金，保障项目经济运维，发挥资产效益的审计目的。整改落实促进资产建设全过程管理，评估优化实现项目阶梯提升被审计单位要按照审计报告所提出的管理不足和问题，逐项梳理排查，认真分析产生的原因及时整改落实，并改进相应的管理要求，建立长效机制，为下一个环节规范化管理打下基础，同时被审计单位要将整改情况反馈审计部门，形成闭环管理，巩固该环节的审计成果。大型单体资产进入运维期后要实施修理费成本和运行成本分项核算，并跟进审计。分析成本费用之间比例的合理性，关注项目投运后发生修理的最短周期，以作为评价资产项目建设质量依据之一。审计部门在资产项目运维期满一年后进行审计评估，包含建设完成情况评估、财务指标评估、营销业务评估、生产能力评估四大方面，形成评估报告，为以后科学决策工程项目筹建提供依据，这样环环相扣、逐项推进，总体优化资产全寿命周期管理。

四、资产建设全过程管理的审计运用的实施效果

近年来，安徽省巢湖供电公司积极探索电网资产建设全过程管理的审计运用，制订审计方案、深入现场、分阶段实施跟踪审计，扩展了审计范围，形成了应用闭环，取得了良好的审计效果。

（一）增强国家专项工程的规范性，充分履行社会责任

进入“十二五”以来，国家更加注重电力在经济发展中的保障和与民生密切相关电力工程，加大了投资力度。电网资产项目的建设规模大、数量多、时间长。特别在特高压工程和农网完善、改造升级等国家重点专项工程资产建设全过程管理中进行审计运用，在过程中分环节审计监督，及时纠偏扶正，改善管理，促进社会关注度高的重点专项工程建设管理过程更加规范透明、加速施工进度、提升建设质量，充分发挥了审计的作用。巢湖供电公司多个资产建设项目获得安徽省电力公司输变电建设工程项目质量管理红旗奖，审计运用管理成效显著，充分履行社会责任，被评为安徽省电力公司2012年度审计管理先进单位和巢湖市内部审计先进单位。

（二）完善审计流程实现监督前置，大幅提升管理效益

实施了全过程分环节的审计评价，制定规范化的管理目标，将审计的监督职能与咨询职能合力并用，把以前的事后审计转变为事前审计和事中审计，促进审计工作融入工程建设业务流程中，促使公司相继出台了《电网资产建设审计管理办法》、《农网改造工程管理流程》、《废旧物资管理办法》等多个文件，明确了在过程管理中审计的职责及权限，与管理部门齐力共同推进工程项目管理的规范化。工程审计的作用也由传统的造价控制转变为包括规范管理行为在内的整体提升，将单一的审价效益转化为综合管理效益。

（三）促进资产的保值增值，强化了全寿命周期管理

通过有效的审计运用，巢湖供电公司也取得了直接的经济效益。2011年和2012年经过决算审计就直接节约工程投资962万元和1279万元。通过合同审计和设计招标环节的审计，促进节约工程投资1637万元。准确核实公司资产价值，及时转资投运发挥资产作用，确保资产管理账、卡、物一致，同时加强运营维护期的修理费工程管理，促进资产的保值、增值。使用标准成本作业模板，有效控制运维期维修成本，不但进一步强化了工程全寿命周期管理，也充分体现了审计在电网资产构建中的经济效益。

（四）不断总结提炼管理创新，丰富完善审计工作标准