企业预算管理制度精选(九篇)

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第1篇：企业预算管理制度范文

（一）基本概况

销售预算是中小企业的一种主要预算：一旦确定了销售预算，其他预算将利用到它的结果。比如，如果业主经理认为明年的销售额将达到40万美元，那么中小企业将基于这个目标来储存库存、雇用员工并且制定营销战略。当然，除了总销售额数字以外，业主经理还需要其他更多的信息。业主还需要将总金额根据各个月和季度进行划分，这样其他所有预算可以绑定到这些数字上。比如，如果一半的销售额将在明年的前3个月获得，那么在这个期间（或者不久以后）内，需要完成一半的产量，并且为运输做好准备。同样，在年度的第一个季度可能需要有更多（相对于其他季度）的现金和人员需求。通过将其他预算与销售预算连接起来，业主经理可以向上或者向下调整花费，这取决于经营的状态。如果销售额比预期的高，那么可以提高产量以及增加雇员的数量。相反，如果销售比较缓慢，那么应当临时终止生产并且解雇部分员工。如果中小企业拥有足够的资本，足以安全渡过迟缓的6个月，那么业主经理并不用担心公司只能够勉强生存下去，不能承担任何财务的挫折。取决于必须对运营监控的密切程度，公司可以每周或者每双周进行监控，或者甚至每3～6个月才监控一次。

（二）预算作用

财务计划是一个连续的过程，它对于计划中涉及到各方的交流与沟通起着重要作用。预算是计划的工具，也是实际工作的控制基准。主要有以下作用：

1、预算使销售机会、销售目标、销售定额清晰化和集中化；

2、预算计划出为达到目标的合理费用投入；

3、预算有助于促使各职能部门协调合作；

4、预算有助于保持销售额、销售成本与计划结果之间的平衡；

5、预算提供了一个评估结果的工具；6、预算通过集中于有利可图的产品、市场区域、顾客和潜在顾客而使收益最大化。

二、中小企业预算管理制度之现金预算

（一）基本概况

不管是否可以称之为预算，也许这是中小企业最重要的一项控制，因为，把可用的现金去偿付到期的债务乃是中小企业生存的首要条件。现金预算对于中小企业的生存是至关重要的。现金预算过程的核心在于现金计划。中小企业的现金计划要求包括两种类型：企业正常运行每日和每周所需要的现金，以及这个期间内组织的维护费用。前者与日常经营需要保持在手头的现金有关。通常，中小企业对30天或60天的现金需求进行估计，并确定在这段时间内可能收回的资金额。如果比较现金的流入和流出之后出现了现金短缺，那么就可以安排一个信用限额或者短期贷款。这一预算的维护部分考虑了保险、租金、工资、采购、服务和税收等费用。这种对经营的长远考虑给中小企业提供了平衡其每年现金需求的机遇。

（二）预算作用

现金预算的作用及其在中小企业财务管理中的地位：

1、提高中小企业回避财务风险的能力。中小企业经常需要有足够的现金来支付职工工资，偿付应付账款与票据以及其他到期债务，不能及时偿付债务，称为“无偿债能力”。无偿债能力的中小企业，可能被迫宣告破产。即使经营管理得很好的中小企业，在市场银根紧缩、自身搞基本建设、扩大销售活动或生产规模的时期，有时也会感到手足无措。因此，中小企业经营者必须小心翼翼的规划现金流量，使手头现金随时够用。现金预算通过对现金持有量的安排，可以使中小企业保持较高的盈利水平，同时，保持一定的流动性，并根据中小企业对资金的运用水平决定负债的种类结构和期限结构，使中小企业在债务到期时不至于很被动。在市场经济条件下，中小企业面临各种各样的风险，而其中对中小企业影响最大的则属财务风险。财务风险最主要的表现形式就是支付风险，这种风险是由中小企业未来现金流量的不确定性与债务到期日之间的矛盾引起的。许多中小企业正是没有处理好二者之间的关系，影响中小企业的正常生产经营活动，甚至于破产。现金预算可以预测未来时期中小企业对到期债务的直接偿付能力，可以直接地揭示出中小企业现金短缺的时期，使财务管理部门能够在显露短缺时期来临之前安排筹资，从而避免了在债务到期时，因无法偿还而影响中小企业的信誉，为中小企业以后融资增加阻力；或中小企业被迫“拆东墙补西墙”，在高利率条件下举借新的债务。这些都在一定程度上增加了中小企业的财务风险。

2、促进中小企业内部各部门之间的合作与交流，减少相互间的冲突与矛盾。现金预算是以销售预算、生产预算、直接材料预算等各项经营预算为基础的，需要他们提供的数据，而销售预算是各项预算的基础。这就需要中小企业加强内部各部门之间的沟通交流，相互之间提出改进建议，明确了各部门的责任，便于他们之间的协调，避免由于责任不清楚造成相互推诿的事件发生，调动了中小企业各部门的积极性，为中小企业搞好现金预算奠定基础。

3、提供中小企业绩效评价标准，便于考核、强化内部控制。现代市场是一个极其复杂的大系统，单个中小企业在这个大系统中仅仅是一个分子，中小企业要在复杂多变、激烈竞争的环境中求得生存与发展，必须强化和依赖于有效的经营管理。财务管理是中小企业经营管理的重要方面，处于整个管理的核心地位，而现金预算则是财务管理的重中之重。由于现金流量与中小企业的生存和发展息息相关，所以中小企业越来越关注现金流量信息。实践证明，中小企业对现金流量的管理与控制已成为其财务管理的关键。

三、中小企业预算管理制度之其他预算

销售和现金预算并非是中小企业用于控制运作所必需的唯一预算。其他预算实际上是现金预算表中的一些附带项，包括工资、广告、销售费用以及新工厂和设备预算。取决于公司的规模，这些预算类别将通过现金预算进行处理或者准备，并且需要加以特殊考虑。比如，一个制造型企业可能具有制造和采购预算，而一个销售企业可能会编制销售费用预算。但是，因为中小企业也并不希望自己负担过多的预算，因此预算应当尽可能地少。因此，精明的业主经理往往使用“例外控制原则”来处理预算方面的问题。这个原则认为，业主经理应当考虑到极端好或者极端坏的结果，而不是按照期望进行的经营。如果，一月份的预计销售额是8，000美元，但是，事实上达到了8，200美元，那么公司不需要担心任何事情。但是，如果销售额达到了15，000美元，那么中小企业就必须考虑到订单的处理（如果它是一个制造型企业的话）或者采购更多的物料或产品（如果它是一个零售或者批发企业的话）。同样，如果，销售额只有4，000美元，那么在下个月的预算中就必须进行一定的修改，比如，缩减采购量、解雇部分员工或者采取其他的行动。

四、总结

第2篇：企业预算管理制度范文

关键词：企业 财务内部控制制度 建立和完善

企业财务内部控制指的是企业为了实现财务经营管理的目标制定的一系列控制措施、方法、程序，包括对环境、活动的控制和保证控制效果的制度设计。

一、企业财务内部控制应该遵循的原则

（一）成本效益原则

企业经营的目的就是盈利，因此财务管理活动首先应该遵循成本效益原则。成本与效益具有相对性，企业管理者越多，消耗物资越大，管理的过程就越复杂，但是控制效果会越好，成本消耗比较多，在进行内部控制时，应该从企业的经营效益方面出发，力求降低成本。

（二）内部牵制原则

内部牵制就是企业内部各部门、各管理者之间要相互监督、职务分离。职务分离能够权责分明，这样能够有效避免出现问题时相互推卸责任的情况，因此，企业在建立内部控制制度时，要明确各部门职责与权益，提高企业的经济效益。

（三）适应性与发展性原则

企业内部控制制度的建立应该在依照国家宏观经济政策的基础上，结合自身的发展实际来制定计划，这样制定的控制计划才能与本企业的发展相适应，这就是适应性原则。企业在制定内部控制制度使还应该对市场经济的发展变化进行预测，并根据外部环境的变化适时调整，以适应市场和企业的发展。

二、财务预算的管理方法

（一）零基点预算方式

零基点预算就是以零为基础进行财务预算，以服务行业为例，服务业的工作量很大，投入成本不好估计，所以可以采取不计算现有成本，从零开始制定预算管理计划的方法，可以制定预算表，对预算表展开分析与控制，来降低成本。这种预算方法的缺点是工作比较分散，重点也不突出，并且工作量比较大。

（二）滚动预算管理

滚动预算管理不以半年度或者年度等定期预算模式进行预算管理，而是根据企业发展实际情况进行预算，并且对预算方案进行适时的调整与修改，以提高预算进度与工作效率。优点是使预算管理更加充分具体，缺点是更加适合短期预算，不能为企业制定长期发展计划。

（三）弹性预算管理

弹性预算管理以成本和业务量为基础进行的预算管理，形式主要是预算表，分为弹性成本预算和弹性利润预算，对一些不稳定的企业来说，弹性预算发挥的作用更大。

三、建立完善财务预算管理制度的建议

（一）财务信息系统的完善

财务信息系统能够把财务管理的流程固定在一个模式中，来执行财务控制制度，是财务预算管理的最佳的方式，完善财务信息系统有利于促进企业财务管理系统的完善发展，但是企业在监理财务信息系统时应该注意财务系统的统一性、完整性和安全性，保证财务信息系统的安全合理，才能最大限度的发挥财务信息系统的作用。

（二）财务流程的稳固

财务预算管理应该按照财务管理的工作秩序进行，对业务活动的基本步骤进行控制，财务流程在业务流程中占有重要地位，财务管理工作流程中可以收集数据，加工整理后形成财务信息，为企业经济决策提供重要依据。财务流程的稳固还需要流程化的管理评价机制做保障，稳固与完善的财务流程管理能够有效保障财务安全。

（三）会计职业道德的建设

会计人员的职业道德素质对财务管理效率有直接的影响，受到经济利益的趋势，一些会计人员的职业道德水平低下，严重影响了财务管理质量，因此，企业应该加强对会计工作人员的职业道德建设，树立爱岗敬业、依法办事、公平公正、搞好服务的意识，加强对会计工作人员的职业道德教育，提高会计工作人员的总体素质，这是做好企业财务管理工作的基础。

（四）财务管理体系要适应企业管理体制

企业建立和完善财务内部控制制度的目的是为了加强财务管理，完善财务建设，完善的财务管理体系无论是对企业的经营管理活动还是投资融资活动都有很大帮助，财务管理体系建设猪油适应企业的管理体制，才能发挥作用，因此，企业应该按照相关法律法规，结合企业自身实际情况制定财务管理制度，为财务管理人员的工作提供依据，达到降低成本，提高经济效益，促进企业发展的目的。

（五）对财务预算执行情况进行考评工作

财务预算工作的顺利进行仅仅依靠制度的建立是远远不够的，财务预算的执行情况才能够反映预算工作的效果，因此，需要对财务预算工作的执行情况进行考评。考评工作应该有秩序有效率的进行，考核的方法应该严格的制定，企业应该结合实际采取不同的考核方法，使考核方法既有可行性，又能够真实反映出财务预算的执行情况，还能够对预算执行发挥一定的激励作用，这样的考评工作才有价值。

四、结束语

财务管理是企业管理的重要组成部分，财务内部控制制度是财务管理的基础，而预算管理又是财务管理的重中之重，财务内部控制应该在一定的原则下进行，按照财务预算的管理方法，建立和完善财务预算管理制度，保证财务管理工作的正常进行。

参考文献：

[1]郝照陶，陈骏.电子商务下会计信息系统的构架[J].科技进步与对策，2009

第3篇：企业预算管理制度范文

【关键词】 财务 全面预算 内控制度 完善

近年来，通过不断向生产经营过程延伸，拓宽经济活动分析的深度和广度，分公司财务管理工作的地位和作用持续提升。全面预算管理的终极目标是能够使企业实现利润最大化，因此这项管理已在许多企业迅速推广。但是由于油田的生产经营活动，经常因为内外部环境和主客观因素的变化而改变，每一种改变都对预算条件或预算运行方案产生影响，因此，为了确保预算目标的实现，企业在执行全面预算管理目标时，必须在成本总量控制下，通过优化工作量、改进技术工艺、提高效率和节能降耗等措施平衡预算。为达到这个目的，企业需要充分发挥预算管理的技术措施，狠抓事前预算、事中预算和事后再预算，树立起“先算后干，干中要算和干后也算”的管理思想，才能确保全面预算管理在企业生产经营中有效执行。

一、预算管理是完善企业财务内控制度的重要举措

企业经营的目标是如何使最小的投入，获取最大的回报，实现企业财富最大化和持续经营能力，在此过程中，企业财务内控制度是否健全具有举足轻重之地位。作为现代企业管理制度的“全面预算管理”应运而生。首先，推行全面预算管理，有利于提升企业内部的计划管理、生产管理、财务管理、技术管理等系统管理和部门单位管理的管理水平，从战略高度整合资源和聚合力量，从价值链、供应链、作业链之间协调彼此关系，从而更好地保证战略方针的贯彻执行和预定经营目标的实现。其次，推行全面预算管理有利于促进企业加强基础管理，完善各项管理制度，不断提高经营管理水平，有利于及时发现管理中的漏洞，从而采取相应的改进措施、调整生产经营对策、妥善规避与防范经营风险。第三，推行全面预算管理有利于解决困扰经营者的分权管理与集权控制的矛盾，落实好企业的利润、资金、成本费用和业务量等目标责任，从各自的管理角度挖掘企业资源潜力、实现协同效益的同时，也有利于企业实施精细生产、流程再造。第四，推行全面预算管理有利于通过全面预算的制定，建立起一套适合预算管理控制的目标体系和科学、公正的考核评价办法，从而为有效地实施预算控制、绩效考评、按绩奖惩形成激励和约束效应创造条件。

二、全面预算管理是复杂的系统工程

在油田企业推行全面预算管理必须从油田自身实际出发，既要做到全面、系统、科学、先进，也要能满足油田企业的发展要求。首先，在制定预算的过程中和采取的预算方法上，要根据油田企业规模庞大、业务类型繁杂，各区块储量、储层差异大和可比性差等特点，采用以前期油、气、水井和设备为基础，掌握运用好四个前提：一是年度内油气产量、新增井数、新增设备及管网等新增数量；二是从企业发展的观点分析生产经营活动；三是从历史的和现实的要求分析现有费用水平；四是在油气产量没有巨大变动的情况下确保现有费用得到有效控制。其次，全面预算管理应与油田企业工作流程和管理流程紧密结合。第三，在推行全面预算管理过程中，要根据企业总体战略、各个运营系统中单位或部门的统筹规划和资源配置，做好利益权衡；在预算指标的制定、下达、执行、监控、分析、考核、评价过程中，应该通过相关单位或部门的共同协作，在资源共享的情况下实现资源的合理优化，或通过相关单位或部门的互相监督，实现全面预算的控制和约束力。

三、提升全面预算管理对策研究

一是坚持以生产经营业务量为基础确定预算指标。在测算预算指标时，应要求相关单位和业务部门必须先编制出各自的业务预算，通过参考、汇总和分析业务量预算，测算出较为符合客观实际的收入、费用、资金等预算指标。二是选择正确的预算编制程序。在编制全面预算时，应从预算总体指标规划的制订，到逐级下达、层层分解并最终形成的预算方案，都要做到既要具备高瞻远瞩的宏观战略，还要以切合实际的业务计划为基础，遵循和采用自上而下、自下而上、上下结合的预算编制程序，坚持做到上下往返的多次研究讨论和沟通协调。三是不断加大成本控制管理力度，将责任成本的管理权限下移到四级（班组）单位，使成本的使用管理由各级自主决定，在着力提高基层成本使用的自主性及内部挖潜的积极性的同时，配套做好服务监督和考核工作。四是细化预算分析和加强沟通协调。要坚持预算分析，按月分析的制度，做到对本单位完成情况进行分析，职能部室从管理角度进行纵向和横向对比。所有这些分析对比，既要有生产量、工作量的对比数据，也应有价值量的对比数据，在工作量和价值量之间建立起联运的反映体系，以便能从数据对比中寻找全面预算管理工作中存在的问题和可以挖掘的潜力。

四、建立预算管理的技术支撑

技术层面的支撑体系是指全面预算管理的信息载体实现手段。设计方法是建立一套与ERP接轨的预算管理信息系统。全面预算管理信息系统设置编制、执行、计量、分析、反馈、考核和审计七个功能模块和一个辅助管理模块。①预算编制模块。该模块设置三个子模块，其中预算目标选择主要是预算与企业战略衔接的部分，预算目标的选择为后期的具体编制工作（包括内容程序、方法选择等）提供指引。②预算计量模块。它是预算编制模块的历史作业动因数据仓库，同时也是实现全面预算管理信息系统与ERP系统数据共享的纽带。③预算分析模块。该模块中设置分析和预警两项功能。分析功能在规范了分析的时间程序、分析模版要求外，着重强调分析差异生成的原因及业务实质，其中的专项分析解决了目前预算分析流于形式的问题。预警功能是提请管理者对达到预警线的预算项目加以关注，或根据重要性及权限设置对该项目实施冻结控制。④预算执行模块。设计该模块是为了强化预算的严肃性，加强对预算执行的管理。⑤预算反馈模块。该模块设计了标准反馈报告、简式反馈报告和专项反馈报告。⑥预算考评模块。该模块主要包括预算考核指标体系和预算考核同公司整体考核对接两项功能。⑦预算审计模块。该模块包括预算管理全过程审计（对过程）和预算管理系统中当事人的审计（对人）两部分。

第4篇：企业预算管理制度范文

摘 要 企业的内部控制制度是企业管理现代化的必然产物，加强内部控制制度建设是建立现代企业制度的内在要求。有效的内部控制不仅能使企业的资源合理配置，提高劳动生产率，而且更能防范和发现企业内部和外部的欺诈行为。从而有利于保证组织机构经济活动的正常运转，保护企业资产的安全、完整与有效运用，提高经济核算的正确性与可靠性，推动与考核企业各项方针、政策的贯彻执行，评价企业的经济效益，提高企业经营管理水平。本文主要探讨内部控制制度在企业成本管理运算中具体实施与运用。

关键词 内部控制制度 企业成本管理 企业风险

内部控制是指企业为了保证业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误和舞弊，保证会计资料及相关资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。良好的内部控制可以合理保证企业合规经营、财务会计信息的真实可靠和企业经营效率的提高，而合 规经营、真实的财务报告和有效率的经营也正是企业风险管理所应该达到的基本状态。从这个角度出发，内部控制是风险管理的必要环节。内部控制的动力来自企业 对风险的认识和管理。相反，如果没有良好的内部控制，则往往会导致各种错误和舞弊的产生，甚至造成企业的破产倒闭。从国内的巨人集团衰败、银广厦案到国外 的巴林银行倒闭、安然事件等无不是由于其内部控制缺损或失效所致。因此，内部控制是防范企业风险事件发生的一种长效机制。企业内部控制的基本方式主要有： 组织规划控制、授权批准控制、预算控制、实物控制。

在市场竞争激烈、行业利润走向低微的今天，越来越多的企业意识到成本管理工作的重要性。为了提高企业竞争力，企业采取多种措施、多方面降低成本。但企业经 多方努力削减成本之后却发现效益不但没有升高反而越来越低。之所以出现这种现象，其主要原因是大多数企业在降低成本管理中只注重“成本节约”，只是想尽办法控制支出，而没有将成本控制同企业发展战略联系起来。因此，企业要想取得持续的竞争优势，必须根据企业自身优劣及外部竞争环境，为企业发展制定长期的战略规划，在成本管理上亦应引入战略成本管理，合理配置资源，谋求企业资源的有效利用。

内部控制制度在企业成本管理运算中具体实施与运用

1.加强企业成本管理思想革新化。传统经济下的成本管理模式属于简单的报账模式，往往对有时候的数字重视而忽视了成本管理，对事前的预测和决策重视程度不 够。对现代的管理手段忽视而采用手工操作。没有很好地发挥广大员工的积极性而只是一味地依靠单独一个财务部门的作用。因此就需要成本管理的观念及早地更 新，要全员树立竞争观念、效益观念、经营观念和开拓观念等新的观念，这样才能适应现代企业市场经济的发展需求

2.明确财务控制的重点。预算管理控制包括筹资、融资、采购、生产、销售、投资、管理等经营活动的全过程。控制环节是预算编制所确定的企业的经营管理目标、责任的科学性；预算指标分解的合理、科学性；预算在执行中授权批准调整的严肃性，及时或定期反馈预算执行情况；预算执行结果的考核及奖惩的严格性。财务资产控制。控制环节是资金管理，主要是账户管理、银行存款日常管理、内部资金划拨、支付结算、库存现金 管理、银行承兑汇票管理、其他应付款管理；固定资产管理；无形资产管理、债权管理、对外担保的审核等。

3.依托网络优势，建立以计算机、预算核算软件等高效辅助网络工具为操作方法，将各管理层、各部门、各工序合成为管理共同体，信息共享的管理系统。在这个系统中，各级目标责任成本成为透明的共同管理依据，各管理层次、部门直至工序按照职责管理各自的成本要素入口，使全员参与具备可操作性和实时性，效益控制结果成为实时公布的监督检查信息，增加绩效管理的透明度。同时解决各管理层次因所处地域的限制而不能及时参与管理监督的通病，以充分发挥各层管理中心的优势，在高度透明的、信息共享的、各 尽职责的管理控制环境中取得最大效益。

4.建立责任与成本挂钩的管理机制。目前，施工企业大都实行企业对工程项目的垂直管理，即企业直接管理工程项目部。工程项目的成本管理应分为两部分：一是公司对项目经理的管理；二是项目经理对所属工地、部门、施工队和班组的管理。一般情况下，公司项目部下达经济指标，项目部再向施工各工地、部门和班组下达指标。使权责利相对应，每一级向上级负责，充分调动各级部门的积极性。形成层次分明的成本中心，通过各层次的管理活动，形成实现公司成本目标的保证体系。逐级下达任务，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，通过努力能够实现。赋予各级成本中心充分的权利，以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。对各级成本中心的奖罚政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。最后，应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定，逐级签约，落实到人头。与成本分析结合，做到分阶段考核，根据考核结果，实施奖罚措施。

5.坚持以经营效益为中心。企业管理的共同目标是取得和提高企业效益，因此，企业经营计划必须围绕这个中心来制订和展开，统筹兼顾，权衡利弊，以促进效益最大化。制定《责任成本实施细则》，并举办相关业务人员责任成本培训班，统一责任预算、计量、验收、考核评价责任成果的有关表格及其填报方法，使各责任单位和个人的责任成本核算有据可依、有章可循。重视对职工勤俭风气的培养。从管理者到职工，都要关心企业的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起，增值降耗。

第5篇：企业预算管理制度范文

【关键词】 全面预算 管理体系 精细化

精细化管理是现代企业普遍采纳的一种先进的管理理念，它的内涵“精确预算、责职明确、贯彻执行、有效监督”，结合国资企业的现状，精细化管理是提升企业管理水平的必然选择，目前，精细化管理的理念正在各行各业中广泛应用，在探索提升企业管理水平、提高企业核心竞争力中发挥越来越重要的作用，不同企业都在不断完善符合本企业发展精细化管理模式，作为国资企业的一员，在参于企业精细化管理制度的制订及实施过程中，深有感触。

精细化管理一般来说应具备三个条件:一是要建立现代企业管理制度,做到决策科学化、精细化；二是要为企业定位，拟定经营和发展目标；三是以人为本，充分挖掘企业一切资源，实施激励措施，激发干部员工参与的积极性和主动性。实行精细化管理应具备的三个条件其核心就是实行全面预算管理。全面预算管理是对企业内部各部门、各单位的财务和非财务资源进行分配、考核和控制，以现金流为核心，按照实现企业价值最大化等财务目标的要求，对资金筹集、资产营运、成本控制、收益分配、重组清算等管理活动，建立全面具体的管理制度，精细地组织预算编制、报告、执行、调整与控制工作，建立相应机构，配备工作人员，细化职责权限，加强内部协调，强化执行监督,实现企业的既定经营发展目标。因此实行全面预算管理必须提升精细化管理水平。本文从以下从四个方面论述全面预算管理在企业精细化管理中的核心地位：

1. 预算管理的科学性是企业实行精细化管理的前提

预算管理的科学性体现在以下四个方面：一是预算编制坚持效益优先原则，实行总量平衡，坚持积极稳健原则，确保以收定支， 坚持权责对等原则，确保切实可行。二是预算管理采用自上而下，自下而上，上下结合的编制程序。三是全面预算管理内容以营业收入、成本费用和现金流量为重点。四是全面预算管理必须做到五个结合：与现金收支两条线管理相结合；与深化目标成本管理相结合；与落实各项管理制度相结合；与经营者和职工的经济利益相结合；与公司发展战略、目标与国家宏观经济形势和政策相结合。因此全面预算管理的科学性是充分应用了精细化管理的三个条件，从而决定了是精细化管理的前提。

2. 全面预算的执行过程是精细化管理的有效方法

集团公司的全面预算，必然具体细化到母公司和子公司的各项预算内容、预算目标和具体化措施上。在预算执行过程中，集团公司及时组织预算资金的收入到位，严格控制预算资金的支付。对于预算内、外的资金拨付，按照授权审批程序和财务管理制度执行，对规定限额资金的支付实行集团公司财务负责人联签制度；为保证预算执行的严肃性，每月报告各项指标的执行情况，对未能完成月度计划的单位，分析原因，落实措施，确保年度财务目标的实现。集团公司财务部门利用各公司上报的财务报表监控预算执行情况，及时提供预算执行进度、执行差异与信息，使偏差在可控制的合理范围之内；年中，集团公司内审工作小组对各公司上半年的预算指标完成情况进行检查分析，预测下半年的指标完成情况，存在差距及时修正；年末，由集团公司领导担任负责人的考核小组对各家企业的预算执行情况和其他经营业绩进行检查考核，完成情况与其收入挂钩，整个预算执行过程就是精细化管理的具体方法。

3. 通过全面预算管理、深化和完善企业内控制度建设是实现细化管理的重要手段。

企业内部控制制度是实现全面预算管理的条件，反过来又不断深化和完善企业的内控制度，使企业的精细化管理越精越细。企业内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程，是保证国有资本经营管理信息畅通，加强企业资金的管理，确保资金安全完整、正常运转与合理使用，减少和避免损失的产生，实现国有资本保值增值的目标。集团公司作为出资者需结合公司业务特性与企业战略目标，制定符合公司发展的、完整的、统一的企业内控管理制度，企业应建立完整的组织及岗位责任制，明确划分企业最高管理层、部门管理层、基层业务人员以及各个部门的职责权限；完善财务管理制度，明确完整的作业程序规定，并有效运作，建立完善合同管理制度、内部审计管理制度、资产资金管理制度、成本费用管理制度、报表编报管理办法、预算管理实施办法，并明确档案保管、交接、存档制度等等。

企业内控制度涵盖了公司经营活动中所有环节，作为公司管控规范，在内控制度中要求所有业务一切都必须有规范的操作流程与工作标准，并应具备相应的风险评估机制，针对经营活动中的不同风险特点，建立一套业务管理、风险管理、财务管理三合一的管理控制平台，完善事前防范，事中控制，和事后监督的控制体系。通过企业内控特管理使企业精细化管理得到了深化，实现集团公司与所属企业之间进行有效的沟通，确保公司发展规范、透明、健康。

4. 全面预算管理的监督与考核是实现精细化管理的保障

企业的各项管理制度关键在于贯彻和执行，内部考核的考核与监督体系是最终实现精细化目标的重要保障。

考核制度的建立，目的在于让每一项管理制度目标清晰明确，责任到人、到岗，通过考核对其执行情况做到有奖有罚。

内部监督制度建立，必须有一整套执行手段，对其在执行过程中起着关键作用，它关系到管理制度能否按目标计划实施，一整套完善有效的监督机制能否在制度实行过程中，及时、准确的掌握其执行情况。

企业的预算管理，制度管理需要在每个员工加以贯彻落实，但由于理解深度不同，在执行力方面往入会出现偏差，以至达到效果会有所不同，所以相应的考核制度是把每个员工、每个岗位的责任目标明确化，并通过建立相应的监督制度，保障精细化管理所制定的各项制度落实，能全过程监督保障企业各项经济目标、管理目标的实现。

第6篇：企业预算管理制度范文

关键词：企业 全面预算管理 问题 实施策略

当前，全面预算管理的执行、落实已广泛铺展，并取得了一定的实施效果。但总体而言，企业全面预算管理的实施仍存在诸多的问题与不足，特别是全面预算管理认识不足，与企业战略发展相脱节、全面预算管理制度不完善等问题，在很大程度上弱化了全面预算管理在企业发展中的重要作用。因此，在新的历史时期，企业全面预算管理的推进与深化，不仅是企业内部发展的需求，也是企业适应市场环境的必然之举，表现出显著的重要意义。

一、现阶段企业全面预算管理的实施问题

（一）全面预算管理狠抓落实不到位，全面预算管理实施处于“尴尬”的境地

全面预算管理是企业战略性发展的重要支撑，是新时期企业“谋发展、求共存”的必然之举。但从实际而言，企业全面管理意识淡薄，缺乏良好的主观能动性，以至于对全面预算管理的认识不科学，理解表现出片面性。一是企业全面预算管理尚未形成上下联动性，企业职工参与的积极性不够，全面预算管理缺乏良好的内部环境；二是预算编制缺乏全方位，过于注重资金、生产、投资德国环节，而忽视了预算管理的全面性；三是全面预算管理表现出局限性，没有做到全过程控制，也是当前全面预算管理实施的尴尬之处。

（二）全面预算管理缺乏“战略目标”践行，表现出流于形式的管理状态

企业可持续发展的战略推进，是一个过程，需要全面预算作为重要的支撑，以确保战略的有效实现。然而，全面预算管理缺乏“战略目标”的有效践行，全面预算管理效力无法在实际中充分体现。具体表现为：一是战略与全面预算管理的组织相互分离，无法在实践中形成相互促进力，以至于战略与全面预算管理未能齐步走；二是全面预算管理着力于当前，而忽视了可持续发展下，长远战略目标的考虑。于是乎，企业预算编制、控制执行，都相互脱离，表现出流于形式的管理状态。

（三）全面预算管理制度不完善，难以形成有效的管理效力

全面预算管理是国外先进的管理理念，是新时期企业发展的重要基础。我国全面预算管理实施相对较晚，尚处于不断发展阶段，特别是在全面预算管理制度体系方面，体系的不完备性，对于管理的作用的发挥直接形成影响。因此，管理状态松散，思想陈旧，显然无法落到实处；预算管理制度不完善，在财务预算管理的编制、执行和监督等方面，尚未形成完善的制度体系，缺乏有效的约束与激励。

二、新时期企业强化全面预算管理的策略

全面预算管理的实施，是新时期企业“谋发展、求共存”的必然需求，虽然管理中存在诸多问题，但全面预算管理的重要作用是显著的。因此，应切实做好以下几点工作，确保全面预算管理有效实施。

（一）强化对全面预算管理的认识，夯实全面预算管理的重要地位

良好的思想意识，是主观能动性构建的重要前提。当前，企业要强化对全面预算管理的认识，全面理解预算管理在企业发展中的重要作用。首先，企业管理层要认识到全面预算管理的重要性，制定并出台相应的规章制度，确保全面预算管理实施的内部环境；其次，加强培训教育，特别是对于财务部门，要强化相关财务人员的专业水平，对全面预算管理有全面的认识和理解；再次，协调好各部门之间的关系，强化各部门在全面预算管理中的相互协调，并明确各部门的职责，确保全面预算管理落到实处。

（二）以可持续战略发展为导向，提高全面预算管理的实施效果

全面预算管理应与企业战略发展相结合，确保全面预算管理服务于企业可持续发展。因此：一是全面预算管理的实施，要立足于企业的发展现状，并结合企业的战略目标，让全面预算管理成为企业“谋发展、求共存”的战略支撑；二是两者结合的关键在于如何确保良性的互动状态。一方面，企业全面预算管理是企业战略目标实现的重要手段，起到促进的作用；另一方面，企业战略目标是全面预算管理的基础，其中的导向作用强调两者紧密结合的必要性与紧迫性。因此，优化与调整全面预算管理，应着力于企业战略目标与全面预算管理的相互结合。

（三）健全全面预算管理制度，逐步形成完善的制度体系

良好的制度是确保全面预算管理有效实施的重要保障。而企业全面预算管理制度的不完善或缺失，都不利于夯实管理工作开展的基础，也不利于工作的深化改革。因此，一方面要认清制度的不足，并有建设性的完备全面预算管理制度；另一方面，从预算管理总则、预算组织到预算管理职责、基本程序，形成更加系统的管理制度，确保全面预算管理落到实处，服务于企业可持续发展。

三、结束语

总而言之，在新的历史时期，企业全面预算管理的实施，是企业内部改革发展的必然需求，也是支撑企业可持续发展的有力保障。当前，企业全面预算管理实施尚不完备，管理问题的存在，强调深化全面预算管理的重要性与紧迫性。在笔者看来，企业全面预算管理的推进与深化，关键在于全面预算管理内外环境的夯实，让企业深化战略发展的过程中，充分发挥全面预算管理的支撑作用。

参考文献：

[1]李艳霞.我国企业全面预算管理中存在的问题[J].合作经济与科技，2008（05）

[2]谢志华.预算管理的误区――来自预算管理实践的经验[J].财务于会计，2012（01）

第7篇：企业预算管理制度范文

随着社会经济的发展，企业财务预算管理在国内很多企业中都开始得到实施应用，成为了企业管理制度中的重要成员。采用财务预算管理方法能够帮助机械制造企业整合企业内部各个部门、财务资源、非财务资源等资源，并重新进行科学合理地分配，也可以协助机械制造企业有效地组织和协调经营管理活动，提高机械制造企业的管理效果、管理能力。

二、财务预算管理对机械制造起到的作用

（一）协助完善机械制造企业的公司管理架构

国内绝大部分的机械制造企业管理机构都比较松散，不够完善，存在着公司股权集中，决策个人化等问题，而在企业内部实行财务预算管理能够很好协助公司完善管理架构完善、为公司的长远发展奠定基础。

（二）提高机械制造企业的经营管理水平

财务预算管理方法能够帮助机械制造企业把整个企业的战略目标进行划分，具体划分到一个部门，甚至是单个员工，这样能够促使企业的每个成员都参与到企业的经营中，了解企业的发展战略目标，知道自己的所处的位置及发展方向，增强员工的参与积极性，从而提高员工个人的工作能力、增强整个企业的凝聚力和向心力。

（三）对机械制造企业的资源合理分配

财务预算可以把机械制造企业的机械设备、原材料、人工和资金等这些资源的使用消耗情况如实反映，因此，财务管理预算制度能够通过资源的使用及产生效益分析，对企业的资源进行合理地分配。

三、机械制造企业财务预算管理中存在的问题

（一）财务预算管理目标准确度不够

机械制造企业现在基本上都已经采用了财务预算管理来监督和制约企业的经济活动，用于提升企业规避市场风险、持续发展生存的能力，但是，在实际使用财务预算管理的过程中，企业应用水平参次不齐，其中，最为关键的影响因素就是财务预算管理制度的目标准确性。

（二）财务预算管理编制不全面

机械制造企业在采用财务预算管理制度时，很多企业财务部门经常在设置财务预算管理编制时设置不够合理，想方设法的压低成本，导致财务预算管理起不到多大的作用，或者是在财务预算编制时没有长远的战略规划，只考虑了市场短期的发展和利润，在设置财务预算时频繁调整，导致企业的经营费用混乱，生产效益低下。

（三）财务预算管理设置的流程不恰当

在设置财务预算管理时没有对财务预算管理机制进行深入了解，导致财务预算管理工作不能规范有效的铺展开来，审批流程设置紊乱，不够严密；从而影响到财务预算管理的执行力度和财务预算指标的落实，发生超出财务预算的情况。

（四）财务预算管理流于形式，没有绩效考核

在机械制造企业中，很多都不够重视财务预算管理，只是设立了财务预算管理制度，流于形式，而没有明确执行财务预算管理并及时监督、审计，导致财务预算管理机制没有约束力，对于发现的问题不能及时解决调整，同时，对每个部门、每个员工对财务预算管理的执行力度没有完善的绩效考核，打击了员工积极性，导致企业员工潜意识里忽视财务预算管理，对财务预算管理制度的执行马马虎虎，从而影响机械制造企业预算管理的实施。

四、加强机械制造企业财务预算管理的方法

（一）设立准确的战略目标，财务预算管理项目

战略目标对预算的执行方向、执行力度具有引导作用，对企业的企业财务预算管理具有非常关键的作用。在对机械制造企业进行预算管理时，应该在企业的现状和未来发展战略的基础上，设立一个准确的战略目标，并建立对应的机构，配备专业过硬的人员负责各个预算管理项目，对在企业实际运行中各个部门的预算实行结果进行统计分析，并及时采取措施弥补发现的问题，从而帮助机械制造企业良性运行，取得更大的利益空间。

（二）财务预算设立时各种预算方法对应结合

财务预算的方法有很多种，每一种的适用范围也不一样，因此，在设立财务预算时可以根据实际情况采用不同的预算方法，结合组成财务预算。固定预算和弹性预算结合设立，在不同的使用范围内有针对性的灵活运用，例如在相对稳定的项目中采用用固定预算，在变化比较大的项目中采用弹性预算，在相对固定的管理费、折旧费科目时采用固定预算，在变化大的燃料费、材料费时采用弹性预算。定期预算和滚动预算相结合，综合成本、利润、资金等当期的财务管理目标和长远战略两者的优点，帮助机械制造企业即做好当期基期的发展。增量预算和零基预算相结合，既考虑到企业的历史成本，又能够照顾到企业现在的资源，对机械制造企业的资源进行合理分配。

（三）建立全面地财务预算管理制度，并做到信息一体化

财务预算管理是对整个机械制造企业进行财务预测的重要工具，也是整个企业实现战略目标的重要手段，它可以对企业全员的战略目标进行细分，同时通过对企业的资源进行整合分配。因此，在建立财务预算管理制度时，要对整个机械制造企业的所有成员和整个经营过程进行统一管理，层层划分，对各个部门使用的资源进行配置及协调。信息一体化能够有效地帮助机械制造企业的财务预算信息进行共享、交换和无缝连接，加强各个部门相互之间的信息流通，加强企业管理层对机械制造企业内预算的执行监控程度，加强企业财务预算工作流程执行的条理性、规范化。

（四）提升财务管理人员的专业技能水平

财务管理人员作为机械制造预算管理制度的制定及管理的重要成员，他们自身的素质、专业技能水平高低对财务预算管理制度的执行及实施有着非常关键的影响作用。因此，有必要加强对财务管理人员的专业技能培训，加强他们的专业技术水平，从而提高机械制造企业的财务预算管理效果。

（五）加强绩效考核

不管是哪一种制度，都离不开运行和监督，财务预算管理制度也不例外。因此，在设立财务预算管理制度后，需要建立一个对财务预算管理的执行过程专门进行监督的部门，对财务预算管理执行时单位员工的工作表现进行考核，根据考核情况，对财务预算实行优秀的员工给予表扬，对表现不好的员工要指正不到位的地方，并分析原因。同时，员工的考核情况要跟绩效挂钩，员工的绩效情况又为员工的奖罚或者是晋身提供依据，从而提升员工的工作积极性、对财务预算管理制度的重视程度；提高机械制造企业的生产效率、产出利益。

（六）完善机械制造企业财务预算的差异性分析和调整

对机械制造企业在企业财务预算制度的执行过程中，对执行情况中的预算额、实际发生额、差异额进行分析，查找产生差异的具体原因，加强负责部门对财务预算执行的管理。为了保证机械制造企业的生产经营活动正常进行，在执行财务预算时应该尽量避免调整已经制定的计划，如果实在是需要调整，应该根据目标一致性、效益性和例外管理者几个原则制定财务预算调整计划，并提交给管理部门审核无误后才能对财务预算进行调整。

五、结论

第8篇：企业预算管理制度范文

【关键词】电力企业；成本预算管理；问题；应对措施

前言

电力企业公司要想获得更高的效益，就应该强化成本管理制度。这样才会更好地把有效的资金进行合理分配，在不断的降低成本费用的同时增加了企业的利润。电力企业的发展直接因素就是成本预算的管理，在强化企业成本管理工作的同时也要做到科学管理，其中最主要的部分就是在进行制度管理的时候要合情合理。这样才会更加突出成本管理工作在实际运行中对于企业来的重要性。

1 电力企业成本预算管理的必要性

由于我国电力企业在我国的国民经济中占有重要影响作用，这样就决定了电力企业的全面成本预算管理在日常管理中的重要性。伴随着国家对电力企业明确提出“政企分开，厂网分离”的改革要求，推行电力企业的全面预算管理显得迫在眉睫。目前，虽然我国电力企业成本预算管理已推行了一段时间，但推行过程中还尚存在一些不足，内容广泛、标准不一，一定程度上影响了预算管理效益的发挥。因此，加强电力行业的资源整合，强化电力企业内部的沟通机制，有效组织和协调企业的各种经济资源，实现企业价值最大化显得尤为重要。

2 我国电力企业成本预算管理中存在的问题与不足

2.1 我国电力企业预算管理与企业管理有脱节

由于我国电力企业的部分人员对预算管理的认识不足，在日常的成本预算管理中往往重视企业的短期行为，而忽视了企业长期的目标，最终导致电力企业整体利益受损。此外，缺乏对预算管理的全面管理行为，往往将预算管理作为企业财务管理中的一种形式，而不重视其发挥的实际作用，更多地是为了预算而预算，单独注重企业的会计行为，从而不能将企业的经济资源得到有效配置，影响企业的整体利益。

2.2 我国电力企业成本预算的编制方法传统

在我国，大多数电力企业在成本预算编制上采用的是固定预算、定期预算方法来进行编制，这种传统的预算编制方法，使得企业的财务部门人员只重视了静态的管理，而忽视了动态管理。这种静态预算的编制方法适用范围也较小，仅仅适用业务波动不大的电力施工企业，对于那些销售量变化较大，价格和成本因环境等多方面影响变化较大的电力施工企业，静态预算方法往往表现出盲目性和滞后性，这些传统的方法也易使新的预算方法的适用受到一定的影响。

2.3 缺乏完善的成本预算管理制度

目前，我国电力企业缺乏较完善的成本预算管理制度，在日常的预算管理工作中，不能全面完整地进行摸底调查，预算管理制度也不能有效地实施，使得企业所编制的预算报告与实际所发生的出入较大，预算编制也缺乏实际调研，预算管理整体处于一种比较粗放的状态，成本预算管理制度中缺乏严格的考核和监督体系，从而影响了预算的严肃性，成本预算管理整体效果受到一定的影响。

2.4 我国电力企业成本预算管理的执行力度不够

目前，我国电力企业的预算管理执行力不强，执行过程中存在各种不确定因素。预算管理者往往将更多精力用在预算编制上，而将预算执行情况一般安排在每季度或者半年、年终来进行执行情况分析，这样一来，预算控制管理基本处于事后控制。此外，在现行的预算管理制度下，企业部分人员在具体操作上往往以自身利益出发制定预算管理指标，执行过程存在各种不确定因素，使得企业预算执行难以达到预期的目标。

3 加强我国电力企业成本预算管理的建议和措施

3.1 不断完善科学成本预算管理理念

电力企业全体员工应树立科学成本预算管理理念，明确企业的发展方向和奋斗目标，既重视企业长期目标，也要注重各自岗位上的具体目标。员工应积极参加企业预算管理，加强信息的交流和沟通。企业领导也要加强对成本预算管理指挥和协调，将成本预算管理贯穿在企业的整体管理线上，使财务管理工作得以有序开展。从企业员工到企业领导每一个人都要让科学的预算管理理念深入人心，责任落实到位，不断促进电力企业整体目标战略的实现。

3.2 电力企业应制度适宜的成本预算编制方法

电力企业应采用科学合理的成本预算编制方法，灵活运用零基预算、弹性预算和滚动预算的编制方法，第一，根据成本性态及业务量、成本和利润间的关系等，按照预算期内可能发生的业务制定与之相适应的弹性预算方法。第二，采用零基预算管理方法，要充分调动企业员工的主动工作的积极性，合理地进行资金调配，减少企业各项可控费用，提高员工的劳动生产率。第三，采用滚动预算方法要保持企业预算管理的连续性和完整性，将预算管理和实际工作密切结合，及时动态地反映本行业的市场情况。

3.3 完善成本预算管理制度

电力企业应建立健全预算管理制度，制定一系列的预算管理程序和制度，保证企业各项资料的真实性和完整性，不断完善预算管理制度中存在的问题，并及时纠正错误，查缺补漏，避免成本预算管理过程中出现差错。其次，还要加强实际调研能力，有效提升预算管理水平，使预算管理变得更加科学有序。最后，还要将考核和监督措施列入到成本预算管理制度中，制定一个奖惩的办法，通过奖惩办法激发员工工作的积极性，增加成本预算管理的严肃性，以期达到企业的整体目标。

3.4 加强电力企业成本预算管理的执行力

电力企业成本预算管理最终的执行者是企业的全体员工，要想有效地进行全面预算管理，就需要建立预算执行信息反馈制度，企业应成立预算管理委员会，通过预算管理委员会将预算指标层层分解并逐一向下落实。预算委员会既要保证预算管理的有序进行，又要协调好企业各部门人员的经济活动和利益冲突。其次，应增强基层员工执行力度考核机制，使企业成本预算管理与企业目标发展相一致。此外，要及时做好对预算执行结果的分析，对成本预算管理中存在的问题要及时进行调整，使其能更加符合企业整体需要。

4 实行财务成本工作从而增加电力企业的经济效益

（1）当市场的销量、价格不变的时候，企业要想获得更高的利润就该降低成本。通过预算，在不断的扩大对外销量的同时把成本的利润降低到最低，从而直接增加了电力企业的利润。

（2）预算管理程序在实际运行的过程中都是按照自上而下，自下而上的方式运行的。在把预算工作进行层层分解之后，然后再把每个工作落实到每个环节上，从而真正的把经济效益落实到了实处，这样给电力企业经济效益持续发展提供了有力保障。

（3）电力企业的成本预算从以前只注重经营结果转变为注重经营过程，最终延伸到注重产品质量。这样对生产过程的整个贯穿直接给电力企业效益的增加提供了更广阔的空间。

经过上面的分析不难看出，电力企业要想获得快速发展，就应该建立一个属于自己的新型的预算管理体系。这是电力企业的需要，也是整个企业成本预算管理所要研究的问题。

5 结束语

总而言之，高质量的成本控制，可以使电力企业获得更大的经济效益与社会效益。对于会计人员来说，其主要职责为开源节流，其关键环节在于对成本的管理与控制，若领导对成本管理不够重视，那么电力企业的财务部门只会将企业日常的开支等各种基本工作完成，进而忽略对企业内部财务成本的管理与控制，为进一步提高电力企业财务成本管理与控制水平，必须要完善企业的财务成本管理制度，定期组织企业的财务管理人员参加专业知识与技能培训，提高财务人员的整体素质，为企业更好的培养预算成本方面的人才，为企业减少不必要的成本开支，实现低成本预算管理模式。

参考文献：

[1]李海清.加强供电企业成本预算管理的思考.会计之友，2011.

第9篇：企业预算管理制度范文

(一)预算日常管理制度和奖励考核机制的不完善

预算日常管理制度的缺失、激励与考核机制未进行动态调整与完善，导致了目前部分钢铁企业全面预算执行的效果并不理想，对预算执行结果的奖励与惩罚也很难落到实处。钢铁企业的全面预算管理的实行并不是一蹴而就的，它必须具有相应的制度作为保障，以此来促进企业内部员工的积极参与，日常管理制度和相应的奖励机制就是最好的保障。预算的日常管理制度促使企业的各部门对预算的执行，而奖励机制是提高企业员工积极性的重要手段，促使预算的有效执行。但是在钢铁企业实际的预算工作中，日常管理制度并没有得到很好的实施，其预算的考评只是在年末来进行，而这个时候的预算执行已经接近尾声，并不能有效的加强预算的执行，全面预算的管理效果不好，使得其奖励机制的实施意义不大，致使对于预算执行结果的考核并未能真正落到实处，削弱了预算控制功效，最终使得全面预算的管理效果不好。

(二)全面预算管理不够细致

全面预算管理的目的就是为了更好的实现企业经营的战略目标，企业预算的流程包括预算的编制、执行、考评和调整，整个流程都是围绕着企业经营的战略目标进行的，从而加强对企业的资源进行配置，实现企业的科学合理的管理，使企业的利益最大化。但是在钢铁企业的实际预算管理过程中，企业做的还是不够细致，还没有使全面预算的管理完美的实现。细致的完成全面预算管理就是指，钢铁企业将战略目标进行细分量化，便于企业各部门对预算的执行，建立一套全方位的预算考评体系，规划出预算管理的每一个环节，从而使预算管理完美的完成，达到预算管理的目标。到目前为止，我国的钢铁企业已经发现了预算管理的不足，开始逐步向着预算管理全面细致化迈进，使得企业从单一的财务预算管理细分为资金预算管理和各部门业务的预算管理，向全面预算管理的目标又迈进了关键的一步。

二、针对钢铁行业全面预算管理中的问题提出的一些建议

(一)建立健全的预算管理工作体系

建立健全的预算管理工作体系，是促使全面预算管理在钢铁企业中发挥其最大效用的最基本的一个措施。为了确保钢铁企业的全面预算管理工作顺利的完成，必须严格执行钢铁企业中制定的预算管理制度和绩效考核办法，并依据各部门的预算执行情况定期（月度、季度、年度）进行预算的考评，最后再依据优良情况对各部门进行奖励，最终实现权力、责任与利益三者的统一，全面调动企业员工的积极性，促进全面预算的执行。

(二)做好全面细致的预算编制工作

钢铁企业的全面预算编制管理，确定了钢铁企业经营管理活动中的一个基础的目标，具有较强的约束性，为钢铁企业进行全面预算管理指明了一个具体的目标，是钢铁企业各级各部门的行为准则，是预算执行者进行自我约束、自我控制的标准。在进行全面预算的编制时，一定要实现编制内容的细致化，保证编制内容的面面俱到。为了实现预算编制工作的细致化，钢铁企业可以按照预算的编制程序，充分考虑到企业具体的经营情况，对预算的编制方案进行反复调整，最终实现编制的预算方案中的目标与企业经营计划相一致。在这个过程中，企业可以从局部到全面、由粗放转向精细，实现钢铁企业全面预算的具体化、细致化。

(三)做好全面预算的执行工作

汇编完毕的公司年度全面预算方案一旦被依次报公司经理层、董事会和股东大会审定并由公司股东大会最终正式批准，就不能进行随意调整，因此只有严格执行了钢铁企业的全面预算管理制度，才可以有效控制钢铁企业的财务管理与经营管理活动等方面的风险，才能最大限度保证钢铁企业管理目标的实现。钢铁企业只有不断的完善企业的各项制度，才能使企业的各部门在进行各项业务工作时有了具体的操纵规范，便于企业各项经营活动的开展，同时也有利于企业实现全面预算的管理。

(四)做好钢铁企业预算管理的有效监察，提高效率

钢铁企业中的各个职能和业务部门应当定期、动态向掌管着全面预算核心信息的财务部门报送相关的预算执行分析报表和表外信息，这是企业各部门对预算执行情况的依据，也是一种财务部门对各部门预算执行的监控方式。财务部门要对这些报表和预算的相关信息进行分析，找出各个部门在预算执行方面的不足，并找出相应的解决对策，然后促使企业财务部门纠正预算执行过程中出现的错误，便于钢铁企业实现全面预算管理，提高预算的执行效率，从而实现预算的执行与监督之间的良性循环。

(五)完善全面的预算管理考评体系

全面预算管理考评体系是企业实现全面预算管理的关键一步，它既是本次预算管理循环的终结又是下次预算管理循环的开始，科学、合理的预算绩效考核体系能够有效促进钢铁企业全面预算管理工作的实施与开展，进而支撑企业战略目标和贯彻企业经营方针，提升企业核心竞争力。因而完善全面预算管理考评体系应从以下几个各方面着手：首先，保证预算编制的指标具有可行性，目标符合钢铁企业的经营发展要求；其次，完善预算管理考评体系的内容，包括各部门预算的执行态度、预算执行与企业实际经营情况的差异性分析、合理的调整措施、调整的及时性、预算执行结果与目标的差异等；最后，检查本轮全面预算的执行与监控是不是分离，全面预算的执行结果的评价是否落实到位。在开展以上工作的基础上，针对发现的薄弱环节和不足，进一步完善下一轮次的全面预算管理评价体系，形成了一种动态的纠偏、完善过程，从而提升钢铁企业全面预算管理水平和实施效果。

三、结束语