工程项目管理基本内容精选(九篇)

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第1篇：工程项目管理基本内容范文

建筑企业的健康发展离不开科学有效的建筑工程项目管理。建筑工程项目施工过程影响因素众多，必须依赖于科学的管理体系才能有效保障工程建设目标的顺利实现。面对越来越严峻的市场竞争，我国建筑企业如何改进工程项目管理工作，提高管理效率，增强企业核心竞争力，为企业实现更高水平的经济效益和社会效益已经成为企业管理和相关领域专家学者的重要课题。文章围绕建筑工程项目管理有关问题进行探讨，阐述了建筑工程项目管理的基本内容，并对如何做好项目管理中的成本控制和质量管理工作进行了较为详细的讨论。

关键词：建筑工程；项目管理；质量管理；成本管理

引言

当今时代，在社会主义市场经济体制改革不断深入的大形势下，建筑行业作为国民经济体系中的支柱性产业，面临的竞争压力越来越大。特别是全球市场一体化趋势日渐明显，国外企业对国内建筑市场的冲击逐渐加大，与此同时，经济水平的提高，也使得人们对于建筑工程质量、安全、功能乃至美观情况的要求越来越高。这些都给建筑企业工程项目管理提出了更高的要求。建筑工程项目管理，是现代建筑企业日常生产、经营，实施建筑工程项目的主要手段，它以工程项目建设为中心，针对项目建设的各个关键指标，采取一系列系统化的管理措施，确保各项指标圆满达成。时至今日，建筑企业间的竞争已经呈现出多样化的趋势，工程质量、施工速度、安全状况、成本水平乃至社会影响都是建筑企业间竞争的焦点所在。而工程项目管理水平的高低和上述指标完成的好坏密切相关，围绕工程项目管理，科学设置组织架构，优化资源配置，打造精品工程，是现代建筑施工企业管理者的重要课题。

1建筑工程项目管理的基本内容

建筑工程项目的实施过程是项目管理的主要对象。项目管理将建筑工程建设目标分解为工程质量、安全、工期进度和成本控制几个方面。针对每项指标采取系统化的管理，通过各个子目标顺利达成最终实现项目整体建设目标。质量、安全、工期、成本等各项管理工作互相影响、作用，在项目管理的具体实施过程中，要注意保持各方面协调运转，其中，建筑企业项目质量管理一般采取ISO9002标准体系，对施工活动予以全方位的质量管理、控制，将整个建筑工程施工过程都纳入控制范围之内。根据质量管理标准体系的原则和要求，施工单位要成立相应的项目施工质量管理机构，完善组织设置，按照PDCA循环工作法进行质量控制，常用的工程项目质量控制方法包括主动控制、过程控制、反馈控制和自我控制等。进度控制是建筑工程项目管理的又一主要方面。时间就是效益，就是金钱的理念在现代社会已经深入人心。人们越来越关注建筑工程项目能否如期完成。在施工单位和建筑单位签订的工程承包合同中，都有对工期的明确规定，如果施工单位不能按照合同约定的期限交工，会受到相应的经济制裁。因此在工程项目管理中，施工单位将工程进度管理列为其中非常重要的一项内容。建筑企业在开展项目进度管理工作时，首先要对工程项目实施过程进行全面的分析，对可能出现的问题和异常情况进行评估和预测，明确会发生什么问题，对于进度又都有哪些影响，在此基础上进行防范预案的编制，以减少异常情况对工程进度的影响，将工程施工过程维持在可控范围之内，保障工程顺利实施，如期完工。对于工程施工过程中发生的不在计划之中的事件要坚持动态控制的原则，采用PDCA循环控制方法予以实时监控，不断将当前实际情况和施工计划相对比，找出发生变化的内在原因，并采取针对性的对策。在这个过程中有两个问题需要重视，一个是采取的整改措施要以将进程恢复到应有状态，实现原计划方案目标为目的，另一个是当受客观条件影响，原定计划不能继续实施时，要从实际情况出发对计划进行修改，然后再据此执行。整个过程就是执行计划、发现问题、修正计划三个步骤不断循环重复的过程。经过不断修正、执行，最终实现整体目标。建筑企业实施工程项目的根本目的是为了实现经济效益。工程项目经济效益水平的高低在很大程度上取决于工程项目成本控制能力的强弱。施工单位要全面收集和整理有关资料，根据工程项目建设所需条件精确计算工程量，正确选择定额，科学编制工程预算，施工过程中要认真执行工程预算和施工计划，严格控制各类施工要点，认真查找实际施工成本和计划成本间的差异及存在原因，完善成本分析，为后续施工的成本控制打下基础。

2建筑工程项目管理的主要方法

2.1项目成本控制

经济利益是企业开展生产、经营一切活动的根本目的。建筑企业通过建筑工程项目施工所实现的经济效益，大体上就是施工合同价款和施工成本之间的差额。由此可以看到，施工成本越高，企业的收益就越低，为此，企业在施工过程中必须严格控制施工成本，努力做到增收节支，项目成本控制就是为了实现这一目的而实施的。

（1）基本原则。实施项目成本控制要坚持成本最低、全面控制、动态控制和目标管理4项基本原则。

（2）具体措施。一是要设置科学、合理、高效的成本管理机构。实施项目经理制，围绕项目经济开展成本控制工作。二是要实施成本管理责任制，建立健全成本控制制度体系，用规范的、全面的制度约束施工活动。细化目标责任。在科学设置组织、机构、人员、岗位，明确每一个人的工作职责的基础上，将工程成本目标分解落实到每一个岗位，每一个人员身上，从而提高施工队伍全员对项目成本的重视程度，积极主动地开展成本控制工作。三是要使用成本控制的正确方法，成本控制工作复杂、繁琐，影响因素众多，要理顺其中关系，协调各类资源，确保形成工作合力，方法的正确性、科学性、切实性必不可少。特别是项目管理的各个层面之间联系紧密，彼此之间影响显著，开展成本控制必须考虑对其它方面的影响，不能单纯追求成本而忽略其它方面，必须保证各方面的协调发展。

2.2项目质量管理

（1）质量是建筑工程的生命。建筑企业要生存，要实现长远发展，必须抓好建筑工程的质量管理，确保工程质量。工程质量不仅关系到项目本身的经济效益，更关系到建筑企业的社会声誉。工程质量安全有保证，施工企业的社会声誉就好，就更容易受到消费者的青睐，从而拥有更多的机会，赢取更多的经济效益，实现更大的发展。

（2）当前建筑行业普遍实行项目经理制。一个好的项目经理是项目顺利实施，质量达标，如期竣工的基础保证。建筑企业必须高度重视项目经理人选问题，选择具有较高水平的职业道德，懂技术、管理能力强，经验丰富的高素质的人才作为项目经理的人选。

3结束语

可以说，建筑工程项目管理水平的高低对于一个建筑企业的健康发展具有举足轻重的重要意义。通过卓越的项目管理，建筑企业在工程质量、安全、成本、工期各方面都顺利达到预期目标，长此以往，不仅可以实现应有的经济效益，还可以获得显著的社会效益，企业在行业中的影响力，知名度不断增加，这些对于企业开拓市场空间，获得更多潜在客户的关注都是十分有利的。

参考文献

[1]娄涛．在项目管理中如何有效地控制进度和质量[J]．山西建筑，2009（9）．

第2篇：工程项目管理基本内容范文

关键词: 工程项目管理TRIZ高等教育

在现代社会中,工程项目管理是研究工程项目建设全过程中客观规律、管理理论和管理方法的一门新兴学科,是管理科学、工程技术、工程经济、建设法规等众多学科理论与知识的集成。其研究目的是使工程项目在生产使用功能、费用、进度、质量及其他方面均能取得最佳效果,尽快发挥投资效益,实现项目综合效益的最大化。工程项目管理作为职业教育一门专业基础课,涉及工程造价、工程经济、工程结构等相关专业基础课程,是一门具有较强综合性和实践性的重要课程。由于职教学生有一定的工作实践基础,求知欲望强,因此,学校在课程设置上要把理论与实践结合起来,工程项目管理这门课程要结合学生的发展方向,使学生灵活运用这些理论,分析和解决今后在遇到的实际问题。然而,工程项目管理课程在高等教育课程的设立是在2000年以后,发展尚不成熟,内容却已相对陈旧,其侧重点基本上讲述实施项目管理的具体步骤,强调进度计划方面的问题和有关净现值计算、成本估算、经济效益评价等方面的理论知识,很难让学生学到更全面的实践知识。所以有必要对工程项目管理课程的教学内容进行创新,在教学方式上进行改革。

一、工程项目管理教学改革创新的原则

适应学校教学改革和工程项目管理课程内容与形式变化的要求,逐步培养学生的专业素质,使学生能够理论联系实际,在学习方法和知识的运用方面得到进一步提高。针对以往课程过于偏重理论细节的传授,我院在教学内容上进行了适当的课程改革,注重项目管理的基本思想、管理方法和手段的学习和掌握,而减少了研究数学模型(例如网络计算模型)的课时,改变了项目系统分析,工作活动逻辑关系安排,实施方案的拟定、比较和评价,工作过程中的协调、沟通和激励等方面的教学内容。

1.注重工程项目管理教学创新改革的实用性及可操作性。由于项目管理注重实务,注重理论与实践的结合,因此项目管理知识的学习必须结合实际的工程项目,以这类项目为对象,培养学生分析和解决问题的能力、协作能力和应变能力。

2.注重项目管理知识体系的完备性。立足于工程项目建设全过程及整体系统,以揭示项目建设活动的客观规律为宗旨,以现行的建设法规为依据,全面阐述工程项目管理的基本理论和现代化管理方法,力求使学生通过学习,能对工程项目管理的特殊性有深刻的认识,对工程项目形成一个系统的、全面的、整体优化的管理理念,掌握常用的管理方法和技术。

3.将创新改革与项目管理的基本理论和工程项目的特殊性相结合。这一原则很重要,因为不同性质和种类的工程项目(如软件工程项目和建筑工程项目)项目管理工作有很大的差别,即使在同类工程项目中,由于角色和层次不同,项目管理工作差异也很大,有时甚至采用不同的承包和项目管理模式也会带来项目管理工作的差异,所以创新改革要有一定的针对性。

二、TRIZ创新理论概念与应用

1.TRIZ创新理论概念。TRIZ是俄文单词“解决创新性问题的理论”首字母的缩写,对应的英文为TIPS(Theory of Inventive Problem Solving)。该理论由前苏联著名发明家G.S.Altshuller及其同事提出,其目的是研究人类进行发明创造、解决技术难题过程中所遵循的科学原理和法则。他们通过研究,分析了世界近250万件高水平的发明专利,并综合多学科领域的原理和法则后,建立了TRIZ理论体系。对于一些可能从未遇到过的问题(创新性问题),可以从现有专利中总结出设计的基本原则、方法和模式,通过应用这些方法和原则进行解决,同时反过来它又可以扩展类似问题的知识库。综合运用这些规律,可大大加快人们创造发明的进程而且得到高质量的创新产品。TRIZ理论在科学各个领域都发挥了创新作用,因此也可将其应用于工程项目管理。

2.TRIZ理论在职教中的应用意义。TRIZ理论以其良好的可操作性、系统性和实用性在全球的创新和创造学研究领域占据着独特的地位。在经历了理论创建与理论体系的内部集成后,TRIZ理论正处于其自身的进一步完善与发展,以及与其他先进创新理论方法的集成阶段,尤其是已成为最有效的计算机辅助创新技术和创新问题求解的理论与方法基础。实践证明,在职教中运用TRIZ理论,开展创新教育,学生的创新思维被激发,可大大加快学生的创造发明的进程。它能够帮助学生系统的分析问题情境,快速发现问题本质或者矛盾,它能够准确确定问题探索方向,不会错过各种可能,而且它能够帮助学生突破思维障碍,打破思维定式,以新的视觉分析问题,进行逻辑性和非逻辑性的系统思维,还能根据技术进化规律预测未来发展趋势。

三、TRIZ创新理论对于工程项目管理内容的具体应用

1.TRIZ矛盾理论对于工程项目管理应用。矛盾是TRIZ理论的基本内容之一,它认为创造性问题是指包含至少一个矛盾的问题。工程中所出现的种种矛盾可以归结为三类:一类是物理矛盾,一类是技术矛盾,一类是管理矛盾。

物理矛盾是指系统(系统指的是机器、设备、材料、仪器等的统称)中的问题是由一个参数导致的。其中的矛盾是,系统一方面要求该参数正向发展。另一方面要求该参数负向发展;对于物理矛盾的解决,TRIZ提供了四个分离原则:空间分离,时间分离,条件分离,整体与部分分离。物理矛盾在工程项目中可应用于土木工程、建筑施工方面研究。

当技术系统某个特性或参数得到改善时,常常会引起另外的特性或参数劣化,该矛盾称为技术矛盾,而解决技术矛盾问题的传统方法是“优化设计”,但每个参数都不能达到最佳值。技术矛盾就是指系统中的问题是由两个参数导致的,两个参数相互促进、相互制约;管理矛盾是指子系统之间产生的相互影响。TRIZ的发明者G.S.Altshuller通过对大量发明专利的研究,总结出工程领域内常用的表述系统性能的39个通用参数,通用参数一般是物理、几何和技术性能的参数。在工程项目管理中,设计技术与工程进度之间、技术先进性与经济合理性之间都存在技术矛盾。“优化设计”也可以解决工程项目管理中的费用、工期优化问题。

所谓管理矛盾是指在一个系统中,各个子系统已经处于良好的运行状态,但是子系统之间产生不利的相互作用、相互影响,使整个系统产生问题。比如:一个部门与另一个部门的矛盾,一个施工工艺与另一个施工工艺的矛盾,一个设备与另一个设备的矛盾。虽然各个部门、各个施工工艺、各个设备等都达到了自身系统的良好状态,但对其他系统产生副作用。工程项目管理中的组织是一个复杂的结构,而管理模式的选择直接关系到工程实施的组织和协调。除此之外,工程项目进度、绩效、采购、成本、质量、合同和风险管理等都存在管理矛盾。

2.TRIZ理论中的RTC算子。资源(Resources)、时间(Time)、成本(Cost)算子是将资源、时间和成本因素进行一系列变化的思维试验。TRIZ给出的思考问题的方法不是僵化的、静止的,也不是盲目的、漫无边际的,而是力求揭示事物的本质、因果、联系、整体和局部、过去和未来,同时又是灵活的、富有想象力的,这些都是创新思维所应该具有的特质:(1)系统的主要目的是提供一定功能。传统思想认为,为了实现系统的某种功能,必须建立相应的装置或设备;而TRIZ则认为,为了实现系统的某种功能不必引入新的装置和设备,而只需对实现该功能的方法和手段进行调整和优化;(2)任何系统都是朝着理想化方向发展的,也就是向着更可靠、简单有效的方向发展。系统的理想状态一般是不存在的,但当系统越接近理想状态,结构就越简单、成本就越低、效率就越高;(3)理想化意味着系统或子系统中现有资源的最优利用。这就可以使工程项目在生产使用功能、费用、进度、质量及其他方面均能取得最佳效果,尽快发挥投资效益,实现项目综合效益最大化。

四、TRIZ创新理论对于工程项目管理教学的改革

在国外,以TRIZ为核心的创新方法学的教育非常普及,TRIZ是理工科本科生和研究生的必修课,而在国内仍处于尝试和探索阶段。特别对于工程项目管理教学应用还有很长的路要走。在具体的教学活动中应该注意:首先,基于TRIZ创新理论可以作为学生的选修课或讲座,重点介绍其支持创新活动的基本原理和思想,以及一些应用该理论在实践中解决问题的实例;其次,在课程设计中提出一些实际的创新问题,指导学生应用该方法完成任务,重点在于使学生能够理解该理论的意义,以及其与实际问题的结合,使学生能够初步熟悉科学的、规范的创新活动流程,从而提高他们应用本方法解决创新问题的体验,有目的地、系统地培养学生的创新意识和创新工作习惯。通过该课程学生能明白工程项目管理的重要特点是既高度分化又高度综合,在生产实际中有许多急需解决而又未能解决的问题中,多数都涉及学科间的交叉和相互渗透。

1.案例教学。TRIZ理论课程其实质就是从发明中来到发明的一门学科,所以案例教学是必不可少的一种教学方式。案例教学成功的关键在于选取适当的案例,在现代工程项目管理中有许多案例,但是其中的工程案例必须具有真实性、典型性和时效性等特征。在案例中不断引导学生,发挥学生的能动性和创新意识,将案例中的知识加以创新运用到将来的工程项目中。案例教学就是不断地肯定学生,让学生自己发挥潜力,在收敛的状态下发挥其想象力。

2.课题讨论。引入TRIZ创新理论的教学模式侧重于创设情境,提出问题,引导学生独立思考并形成自己的观点。将工程项目管理中的理论知识进一步延伸,给学生引导讨论,使学生不觉得枯燥无味而失去兴趣和信息,让学生在讨论中扮演工程项目管理中的各个角色,而教师则给与讨论方向的把握,以及正确积极的评价。如让学生分别扮演项目经理、监理等角色,遇到实际工程问题,相互之间进行沟通,然后把问题解决。

五、结语

将TRIZ理论引入工程项目管理高等教育课程中是为了让学生理解创新规律,同时可以为未来创业者、实践者提供创新的思想武器,而创业活动则可以使TRIZ理论在实践中得到检验,使理论知识转化为现实生产力。笔者只是简单地论述TRIZ理论在项目工程管理中几个方面的应用,希望今后的研究着力于创新技术在工程技术领域和教学过程的应用和推广。

参考文献:

[1]郭庆军,刘慧萍.工程项目管理课程教学改革与实践[J].高等建筑教育,2007,(5).

[2]郭筠.TRIZ理论与学生创新能力培养[J].新疆师范大学学报,2005,(12).

第3篇：工程项目管理基本内容范文

关键词：公路 工程管理 项目管理 管理机制

0 引言

不同种类的管理技术在公路项目管理中的应用直接决定了项目管理结果的好与坏。各种资源的协调充分利用、项目实际花费的成本是否为最少、项目的最终考核效果是否为最优等皆是项目管理的目标。公路工程项目管理的具体技术又包括：信息管理、质量管理、投资管理、合同管理、进度管理、风险管理、人员管理等等。若是单纯的将这些管理技术应用于手工状态或是单体运行，实际得出的结果可能会是很不理想的，具体的原因又可以分析为：工作量是巨大的，很难产生多方案应用于项目；不能很好的应对项目在实际进展中的动态变化，不能很好的做到动态优化管理；不便于做出各要素之间的直观的联系报告以及周密的计划安排和项目考核分析报告。这些管理技术的实施，就目前而言，很多还是要靠手工来完成，对于绝大部分的具体项目操作还只是保持在理论或者是一个较低的水平。因此，迫切需要进行这些方面的研究，以提高项目管理的可实现性、可靠性和准确性，实现管理技术的信息化。

1 公路工程的项目特点

我们知道公路工程基本都是属于一个基础性的项目建设，公路工程是一个大的路网规划下的若干个小的单一的某一条的公路的集合体，它们之间都有着内在的联系，实行统一规划，分步骤实施。公路工程的项目管理具有以下两类明显的特征：

1.1 项目的单体性。亦称为项目是一次性的，这是公路工程项目的最主要特征。单体性，也就是独一无二的，没有与此完全一模一样的第二个项目。只有充分认识项目的单体性，才能结合这个单体性制定一个特殊的单体项目管理方案，进行针对性管理。

1.2 项目目标明确性。对于公路工程的项目管理，其目标是明确的，细分下来项目的目标又分为成果性目标和约束性的目标。成果目标主体是指项目的功能指标要求，约束性目标主体是指完成项目的一些要求，如工期要求、工程总的造价要求、工程的分支单价要求、工程的质量要求等等。

就我国国情而言，现阶段的国内的公路建设，尤其是高速公路建设，一般都属于国家或是省级的重点投资项目，都是国家从区域战略的角度考虑的，一般来说公路项目的完成对地方的经济拉动是比较大的，且是直观的，同时对区域政治、文化的传播以及国防的发展都具有特别重要的意义。

2 公路工程的项目管理机制

公路工程的项目管理是指在高速公路的项目操作过程中，在相关理论的指导下，结合当下的可操作性的先进的管理方法和理论，为了可以更好的实现公路工程项目的预期管理目标，通过各种外部和内部条件的约束管控下，运用科学的管理方式，采取有组织的单体性的特色项目管理机构，利用先进的完善的项目资讯信息系统，实现公路工程项目全过程的动态的综合的信息化的项目管理。

2.1 公路工程项目管理的分类

关于公路工程的项目管理，包括两种说法，一是广义的，二是狭义的。从广义上来讲，主要包括项目筹备、项目实施和项目营运三个阶段，要完成这三个阶段的全部任务要花费几十年，或者需要更久。从时间和工作内容上来看，这个过程主要要做到的是：①项目筹备；②项目实施；③项目营运。从狭义上来讲，主要是指项目实施阶段，大约需要4年的时间就可以完成。因为高速公路在项目筹备阶段还是一种政策，项目实施阶段的管理者基本上是不能干预这一阶段的行为的。而公路项目营运还没有正式的展开，且这一阶段管理在资金、人力资源投入、协调关系等方面都不是像项目实施阶段那样复杂。经过分析之后我们发现，公路项目实施阶段对于项目筹建的落实，控制投资和质量来说是至关重要的一个阶段，同时能够为未来的营运打好基础，而且在整个高速公路项目管理中，这一阶段的工作是最不容易完成的，因此，很多的拟建或在建项目的业主和各级主管部门都非常注重这一阶段的工作。

2.2 公路工程项目管理的基本职能

2.2.1 管理的计划

在管理学中，计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。为了搞好公路工程的项目管理，必然要首先建立一个计划，以便按计划行事。这里的计划，就是预先拟定好的行事安排，它包括了预定行事的方式、方法、方向和时间点。拟定计划的目的就是为了能够很好的把握时间进度的节点，有效的分配和利用人力物力，以在保证工程质量的前提下获取最大的工程的经济效益。

2.2.2 项目管理的组织

组织，从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。从狭义上说，组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。狭义的组织专门指人群而言，运用于社会管理之中。公路工程的项目管理就是将人、物、机械和环境等要素充分协调起来，以创建一个最佳的劳动状态。

2.2.3 项目管理的控制

控制，是指管理人员为了保证组织目标的实现，对下属工作人员的实际工作进行测量、衡量和评价，并采取相应措施纠正各种偏差的过程。公路工程的项目管理的控制是指检查、监督、抽查、调节等，控制的主要目的是使管理活动能够跟我们预先制定的计划相吻合，步调一致。

2.2.4 项目管理的激励

激励，这对于公路工程项目管理工作的开展也是十分重要的一点，这能够从心理上鼓励工作人员更好的去工作。这个词应用在管理上主要是指让员工的工作热情更高，具体来讲就是通过采取各种方法，让员工具备更高的积极性和创造性，让他们能够自觉地去完成组织的任务，达成组织的目标。成功的激励会让员工工作的积极性大大提高，进而让他们尽心尽力的去工作，让他们有一种想不断把自己的工作做得更加出色的冲动，从而让他们能够发挥自己最大的潜能，为更好的完成公路工程目标贡献出自己的力量。同时做好教育培训工作，增加大家对参与公路工程项目的自豪感，主动作为、主动奉献。

2.3 公路工程项目管理的基本内容

在确保能够按质按时的完成工程的前提下，运用先进的管理方法降低工程的成本是公路工程项目管理的最直接目标。然而、质量、工期和成本是一个矛盾的结合体，如何化矛盾的三者为团结统一的坚硬拳头，就要看管理的好与坏了。将矛盾的三者统一于服务工程的目标中去，用的就是项目管理。

据此，施工项目管理的基本任务即在于：合理组织项目的施工过程，充分利用人力物力，有效使用时间和空间，保证综合协调施工，按期、保质并以较低的工程成本完成工程任务。管理内容是对目标的具体实现，公路项目管理的主要内容可以概括为：三控制、二管理、一协调，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调以及和上述三控制相适应的配套管理工作。

2.3.1 公路工程项目时间管理

对于公路工程的时间，那就等同于工程的成本，如何的节省时间、降本增效，就要看项目管理对时间的管控了。科学的编制进度计划表，考虑突发的环境因素，在确保安全的前提下，变单一操作为多工种的联合操作，以节省时间，并及时的修改完善进度计划表，根据进度表倒排工序。

2.3.2 公路工程项目的费用管控

进行费用的管控是确保工程顺利进行的必要因素，同时也是降低成本的必要条件。要建立严格的费用使用制度，限额分级审批制度。对全项目进行费用支出预算，并根据物价的变动施行动态的修正，并每日公布原材料的价格，建立监督检查制度并专人负责。

2.3.3 公路工程项目质量管控

质量是公路工程的第一要务和第一完成目标，对于工程本身质量必须高于一切。制定详细的质量管控计划并严格按照实施，引进第三方第四方机构检测监督，并实行终身负责制，严防豆腐渣工程出现。

3 结论

公路工程的项目管理是一个复杂的系统工程，搞好公路工程的项目管理要运用先进的科学管理理念，增强管理的各环节各要素之间的紧密联系和相互协调性，调动全员积极性，全员主动参与项目管理，这样优质示范工程得到保证的同时，我们的项目的效益最优化也必然会同时实现。

参考文献：

[1]张文斌.公路工程项目管理[M].北京：中国电力出版社，2010.

[2]李继业，范世香.公路工程项目管理[M].北京：化学工业出版社，2010.

第4篇：工程项目管理基本内容范文

关键词：建设单位；工程项目；成本管理

中图分类号： F406.72 文献标识码： A 文章编号：

引言

项目成本管理是基本建设单位管理的重要组成部分，对经费合理使用起决定作用。然而，由于工程项目管理自身具有繁琐性和综合性，加之各项工程活动风险具有不可预测性，这给实际的工程项目成本管理工作带来了困难，如何在保证工程质量的前提下，将成本控制到最低程度是项目成本管理的核心内容。鉴于我国工程项目管理体系尚未完善，各项成本管理分支还没有形成统一化管理，建设单位的工程项目管理工作仍需从各个方面来完善。作者认为工程项目成本管理决定了基本建设单位的发展方向，对其进行全面探析具有现实意义。

1工程项目成本管理的基本内容

工程项目成本管理的核心任务是全面分析可能增加项目成本的各类因素，并提出针对的控制措施。在保证工程质量前提下，尽量减少工程损耗量，提高工程项目款利用率，为项目成本预算与造价编制提供有力地条件。对基本建设单位而言，其工程项目成本管理基本内容含以下几点：（1）在工程项目开始动工前，准确制定预算编制，其内容要具有全面性，对可能导致成本基准变化的因编写处理方案。（2）当施工单位、项目监理单位与业主三者间对工程有共同意见时，要鉴定具有法律效力的合同，为后期工程纠纷处理提供依据。（3）如果工程项目建设过程需要对设计方案修改较多时，那么就要通过变更造价控制对成本进行调整，保证项目投资利用率最高（4）催项目成本进行定期核查，确保成本支出不出现动态超额现象。

2工程项目成本管理面临的主要问题

2.1预算编制方面

基本建设单位的工程项目管理过于重视施工过程中成本控制，而忽视了预算编制工作的重要性，导致在预算编制方面存在两方面问题：一是预算工程计算量不准确。施工图纸设计的准确性是工程建设施工的基础，由于预算工程量计算不准确，经常造成工程建设用料购买量失误，增加了成本损耗，对项目成本管理产生负面影响。二是综合单价套用误差。由于我国的建筑市场管理混乱，在材料价格、档次、税费及利润方面未制定统一标准，而预算编制过程过分依赖综合单价套用，从而导致设备价格编制误差。

2.2变更造价控制方面

对建筑工程项目施工来说，因为施工条件的制约预计方案的结构、材料、设备及人员组织内容出现疏忽，造成施工情况和设计方案脱离，必须进行工程变更，那么项目成本管理有必要进行调整，变更造价控制就是为了解决此类问题。现阶段建设单位在变更造价控制方面反映迟钝，不能根据工程项目方案的变化及时变更造价控制，甚至对发生改变的项目仍采用原来的经费投资方案，这必然会导致资金流失。

2.3签证控制方面

首先，签证意识薄弱。很多业根据个人想法，对工程建设干预，要求对施工的部位临时改动，既没有变更手续，也不办现场签证，这就为后期结算纠纷埋藏隐患，甚至有些单位根本不知道哪些费用必须办理签证。其次，签证办理缺乏规范性。现场签证办理必须要取得业主、工程建设方、监理部门三方共同签字，才具有法律效益。然而，在实际签证办理过程中，并没有按相关程序执行。最后，过于强调签证的作用，没有根据实际情况灵活变更。部分建设单位严卡签证办理过程，导致在后期的办证方面严格坚持原则，对建设项目的轻重缓急不区分，必须等待签证办理，在漫长的等待过程中势必造成资金浪费。

2.4结算控制方面，

后期结算控制是工程项目成本控制的重要组成部分，然而，在实际工程中，大多数建设单位认为工程既然已经竣工，那么结算控制可有可无，错误的认为后期成本结算等同于将全部工程费用相加的综合，这样就会造成项目成本管理失去应用的效力。此外，建设单位对工程结算控制方面监管力度不够，使得后期结算的成本问题缺少畅通的反馈渠道，容易造成本大量损耗，直接对项目成本管理造成不利影响。

3加强工程项目成本管理的措施

3.1制定合理的预算编制

建设单位加强日常管理，保证所有编制人员能踏踏实实工作，不受外界因素影响预算编制方案。在充分熟悉理解定额的内涵、工程进展、附属项目内容、工程量计算的基础上，还要深入市场做好调查工作，掌握最准确的材料、设备价格，并积极勘查施工现场情况，对照施工图建设内容调整预算编制，确保各项资料数据都来源于实际，避免全部根据理论计算值来制定预算编制。由于工程建设时刻都处于动态变化过程，因此，预算编制必须遵守从实际出发，确保预算编制为后期成本管理中充分发挥价值。

3.2强化变更造价控制

（1）设计变更。首先，由设计部门的错误或缺陷造成的变更费用，以及采取的补救措施，如返修、加固、拆除所生的费用，由监理单位协助业主与设计部门协商是否索赔；其次，设计变更应视作原施工图纸的一部分内容，所发生的费用计算应保持一致，并根据合同条款按国家有关政策进行费用调整；最后，由设计变更引起的工期延误，则由监理工程师按照有关规定处理。

（2）材料变更。首先，根据设计变更是否已全部实施，来确定材料是否变更，如果原设计图已实施后，才发生变更，则应标注清楚，并对材料费用进行相应调整；其次，如果发生拆除，已拆除的材料、设备、或已加工好但未安装的成品、半成品，均应由监理人员负责组织建设单位回收；最后，材料的供应及自购范围也应同原合同​内容完全相符。

3.3健全签证控制

健全签证控制不仅能保证成本控制合理，还能为后期成本纠纷提供参考依据，它是项目成本管理的重要构成部分。所以，健全签证控制具有现实意义。要想保证签证控制体现出实用性和合理性，必须落实以下几点：（1）签证一定要落实到书面，各项手续均通过正规渠道获取。（2）签证内容必须清晰，项目要明确，数量需准确，价格需合理。（3）签证要先行于现场施工，保证签证的及时性，避免因等待签证延缓工程进展。（4）签证直接责任人都要给予签证足够重视，遇到问题要协商处理，保证签证内容能全部落实。图1是典型的工程签证流程图

图1典型的工程签证流程图

3.4完善结算控制

（1）核对建筑工程竣工后的各项指标是否达到批复文件标准，任何一项指标达不到要求都会导致成本浪费。（2）核对变更签证。通过核对变更签证来明确工程调整后的责任方，避免建设规模和标准项目投资不符，造成成本浪费以及无法实现预期目标。（3）检查隐蔽验收资料。工程的隐蔽是工程的重点部分，某些施工单位会对其进行刻意隐藏，在施工材料购买或工程布置方面埋藏隐患，增加工程成本。（4）核对单价。工程单价决定了成本，严格审核单价的计价原则与计价方法是否符合国家标准，凡是实际工程中涉及到的价格均需审核，保证工程结束后清单的规范性，使结算控制发挥更大的价值。图2是工程项目结算流程。

图2工程项目结算流程

4结语

随着建筑行业的不断发展，建设单位将面临严峻的考验，工程项目成本管理水平对其发展起着决定性作用。然而，由于现阶段我国关于基本建设单位的工程项目管理尚未形成系统化，导致成本管理实施过程中会遇到诸多问题，因此，对工程项目成本管理从不同的成本控制角度探析，对提高项目成本管理水平与减少成本损耗有促进作用。

参考文献：

[1]吴平.工程项目的成本管理方法探讨[J]. 工程技术,2009,(24).

第5篇：工程项目管理基本内容范文

关键词：项目管理建筑经济

对于项目管理的定义，有各种不同的解释。一般说来，项目管理是指以高效率地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，能够对工程项目（或其他一次性事业）按照其内在规律进行有效地计划、组织、协调、控制的管理系统。

建设领域的工程项目管理，是指从工程项目立项的可行性研究开始，包括立项、规划、设计、建设至直交钥匙的全过程的工程项目管理。

目前，我国的工程项目管理已经进入了跨世纪的历史发展新时期，面对全球经济一体化的浪潮，中国即将进入WTO的竞争态势和国际大承包商的发展趋势，作为工程项目管理运行主体的我国建筑施工企业，必须着眼于长远发展，坚持以创新为主线，认真研讨新时期工程项目管理的发展方向、发展态势和发展措施，抢占市场竞争的制高点，迎接新的挑战。我国工程项目管理跨世纪发展的基本内容，可以用“三层关系、两制建设，三位一体，综合运行”这四句话来简要表述。

三层关系指企业层次、项目层次和作业层次之间的关系。它解决的是企业各个层次的相互关系问题，是改革调整企业内部总体运行机制的关键。

企业层次——代表的是一个法人职责的范畴，它具有三个主体特点：一是市场竞争主体，二是合同履约主体，三是企业利益主体。企业层次作为生产要素控制的第一层面，要搞好工程信息市场、资金市场、劳动力市场、设备材料市场、租赁市场等五大市场的组织协调和动态管理工作。

项目层次——其组织形式就是项目经理部。项目层具有“三个一次性”的特点：即项目层是企业法人一次性的授权管理、一次性临时组织、一次性成本中心。它只负责一个单体项目的质量、工期、成本等，是企业面向市场为用户提供服务的直接责任层面。项目经理作为项目层次的代表，是企业法人所中标的工程项目负责组织施工的授权责任人；是实现一个单体项目质量、工期、成本、安全等目标的直接责任人；是一个企业面向市场、对接业主、服务用户的岗位责任人。

作业层次——以劳务人员为主体，可以提供工程建设所需要的各种专业施工力量。其发展方向应是专业化、独立化和社会化。

三个层次之间的关系是，企业层次服务于项目层次，而项目层次一定要服从于企业层次。这是因为项目层次只是成本中心，而企业层次则是利润中心。企业法人层次与项目层次是授权委托关系，而项目层次与作业层次之间是合同商务关系，与供应商之间也是合同关系。

两制建设是指项目经理负责制和项目成本核算制。

项目经理责任制和项目成本核算制作为项目管理体制的核心，是对旧有施工管理体制的否定。从新的施工生产方式分析，两制建设又是前述三层关系的支撑点。

项目经理责任制是解决原来工程项目上缺乏明确的责任人的有效办法。这是因为，随着工程招标制的推行，自然提出了建立项目经理责任制的要求。企业通过市场竞争承揽的工程项目，不论其规模大小，都必须任命具有相应资质的项目经理负责。项目经理为了项目合同目标的圆满实现，必须组建相应的项目管理班子，共同承担项目的责任。这种由项目经理为第一责任人，由项目组织的项目管理班子对实现项目合同目标负责的制度，就是项目经理责任制。

项目成本核算制则是提高项目管理经济效益的有效制度。它是项目经理部以责任成本为最高控制限额而进行的项目收支核算。因此，实行项目经理责任制必然推动核算制度的改革。改革的方向就是实行封闭的独立的项目成本核算制。

三位一体指的是“过程精品、标价分离、CI形象”的一体化管理。是以项目为中心的质量、工期、成本、现场文明施工的全面要求，是提升项目经营质量的内在需要。

“三位一体”的提法于西方项目管理学派对建筑产品的三个约束条件，即“工期、质量、成本”，我们根据中国施工企业的经营特点，把它转换成“标价分离、过程精品、CI形象”，并用来作为项目管理的综合要求。

“三位一体”的项目管理模式可以用三条线来形象地表述。

第一条线是“过程精品、动态管理、节点考核、严格奖罚”这十六个字所表述的，以“过程精品”为首的质量线。

坚持“过程精品”，由工程项目的特点所决定的。因为过程是保证质量的主战场，过程是强化质量管理的直接对象，过程是实行连续控制的动态目标。因此，只有很好地运用“控制论”的原理，把严格的质量管理贯穿于不断变化的工程建设的全过程，才能保证每一道工序、每一个疗位都达到标准、做成精品。从而保证工程的最终质量目标即建成精品工程。一句话，就是以“过程精品”铸“精品工程”。总之，坚持以创“过程精品”作为生产链与市场链的联接环节，能够使企业每一个员工找到了与市场对接的有效载体，使每个岗位、每道工序都能感受到市场传递的压力。这种创“过程精品”的做法，可以有效地解决质量通病和质量隐患，从而确保最终的工程精品。在“过程精品”的质量线中，强调了“节点考核”四个字，节点是网络计划中的进度要求，就这把质量和进度统一起来了，这也是对我国施工企业这些年来项目管理特色的总结。

第二条线是“标价分离、分层负责、精耕细作、集约增效”这十六个字所表述的，以“标价分离”为首的成本线。

第三条线是“CI形象、文明施工、安全生产、立体标化”这十六个字所表述的，以“CI形象”为首的形象线。

实行CI战略，搞好文明施工和安全生产，对于加强企业文化建设，提升经营理念和经营质量，促进标准化管理，体现企业素质，提高市场竞争力，具有积极意义和重要作用。

我国工程项目管理跨世纪发展的基本内容：综合运行。综合运行——就是围绕以“三层关系、两制建设、三位一体”的要求进行的、系统的组织计划、协调管理的经营活动。它所着力解决的是两个层面的问题：一是企业层面的运行；一是项目层面的运行，通过组织有序、管理规范、职责明晰、协调有力的综合运行，实现企业整个系统的高效运转。综合运行状况决定了企业项目管理的状况和水平。

我国工程项目管理的跨世纪发展，要求运行主体建立三个新机制；一是以经营理念为支撑的市场开拓机制；二是以企业内部市场化运行为特点的经营机制；三是以人为本注重素质的用人机制。

这是因为：体制决定机制，机制产生活力。先进的工程项目管理模式，需要有效的机制来支撑和运行。这样才能保证和促进“三位一体”的项目管理模式的发展。

以经营理念为支撑的市场开拓机制。

第一、坚持“业主、业主、再业主；客户、客户、再客户”的经营理念；

第二、细分业主类型，分门别类采取各具特色的经营对策；如科技先导型业主，政绩先导型业主，经营先导型企业，关系先导型企业。

第三、实施品牌经营战略，不断提升服务水平。如明确名牌与品牌的内涵与相互关系；在战略上坚持名牌与品牌并举，告名牌来支撑和托起品牌，以形成“品牌、品牌、再品牌”的经营特色。

以企业内部市场化运行为特点的经营机制。

第一、通过工程建设项目全过程的总承包机制，对现有施工企业和分包单位进行严格筛选，利用总承包的利益机制，真正实现铁面无私的优胜劣汰。

第二、进一步发育和完善企业内部劳务分包、材料供应、施工机具租赁等生产要素市场和实现企业后勤服务市场化。

第三、坚持在企业内部引入竞争机制，促进生产要素和资源的优化配置，推动用工制度、分配制度等改革。

以人为本注重素质的用人机制。

第一、积极推进企业人才结构的专业化、知识化、年轻化，保证企业发展的生机与活力。

第二、建立有效的人才激励机制。着力造就人才成长的环境和氛围，实现企业发展目标与员工个人价值的统一，拓宽各类人才施展才华的渠道。在积极用好内部人才的同时，充分利用社会的人才资源优势，保证企业的可持续发展。<br>第三、以人才结构的不断优化，大力提升企业的技术和管理含量，促进企业综合素质的不断提高。

我国工程项目管理的跨世纪发展，还迫切需要运行主体实现“三个升级”：技术进步和科学管理的升级；总承包和融投资功能的升级；智力结构和资本运营的升级。

技术进步和科学管理的升级。确立能够充分反映时代水平的、新一轮的“高、大、精、尖”重点工程，瞄准特种工程技术、大型和特大型工程项目和高技术含量的项目，加企业科技开发，加科技成果向现实生产力的转化，为企业发展提供重要的技术支撑。按照“科技支撑创新，创新支撑发展”的方针，围绕着增强企业核心业务能力，积极采用新的生产方式和经营管理模式；积极应用新技术、新材料、新工艺和新设备，发挥企业技术中心的作用，逐步形成较为完善的企业技术创新体系。适应中国加入WTO的需要，注重提高现有工程项目管理的水平，积极应用各种现代化管理手段与方法，发展网络技术、加快软件开发，提高电子商务能力，进一步增强与跨国公司竞争的工程项目管理能力。超级秘书网

总承包和融投资功能的升级。切实提高与国际大型建筑承包商竞争的能力和水平。重点确立和强化以下功能：一是较高水平的总承包管理协调功能。包括具备详图设计、土建安装装饰施工、物资供应一体化的综合配套能力和总分包的综合协调能力。加强对工程分包单位的管理，进一步提高组装社会专业施工力量的能力，形成专业施工保证体系。二是具有较强满足业主和建筑师设计意图的功能。依靠人才优势和丰富的施工经验，具备较强的准确理解建筑师设计意图，并通过CAD技术与土建、安装详图、机电布线、装饰详图设计等，最终完成业主意图与要求的能力。三是适应市场竞争的融投资功能。依靠自发展，积累资金实力，同时加强与金融机构的合作，使企业有能力和条件融资带动总承包。

第6篇：工程项目管理基本内容范文

施工项目管理是为使市政工程项目实现所要求的质量，所规定的时限，所批准的费用预算而进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。市政工程项目管理的对象是市政项目，由于市政工程项目是一次性的，故市政工程项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法管理，具有全面性、科学性和程序性。市政工程项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标确定了市政工程项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。

市政工程施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种互相结合的立体多维的关系，这就说明市政工程项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点。加强市政工程施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对工程施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：

1、对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或者投入生产要素以满足市政工程施工需要。

2、对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用。

3、对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照市政工程项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在市政工程项目中合理流动，在动态中寻求平衡。

4、合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。

一．市政工程项目管理的施工系统 ：

市政工程项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是市政工程施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。

1、技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为市政工程施工项目管理的最终目的是向政府主管部门和市民交付低成本高质量的市政工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的市政工程施工方案与施工工艺是技术系统的主要内容。

2、社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。市政工程项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理必须具备较高的素质，具有较全面的施工技术知识，具有较高的组织领导工作能力，而组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动劳动者的积极性，这也是顺利实现市政工程项目目标的关键所在。

3、经济系统。经济系统是市政工程项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。

经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，市政工程项目在施工生产过程中的每一环节都要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。 二.市政工程项目成本控制原则：

市政工程施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对市政工程项目施工过程经济成本控制时，必须遵循以下基本原则：

1、成本最低化原则。市政工程施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到的合理的最低成本水平。

2、全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等。市政工程项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，即不能疏漏，又不能时紧时松，应使市政工程施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3、动态控制原则。市政工程施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制是根据市政工程施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而市政工程竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。

4、目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。

5、责、权、利相结合的原则。在市政工程项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，负有成本控制的权利，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制才能收到预期的效果。市政工程项目成本控制措施

降低市政工程施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制市政工程项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。

1、组织措施。项目经理应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同施工和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题,应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

第7篇：工程项目管理基本内容范文

世界经济一体化带来全球市场竞争加剧，中国经济、社会转型，也使项目管理中出现更多新问题、新情况，这需要我们在工程建设实践中，发扬开拓创新、敢为人先的精神，结合工程实际，不断完善、创新项目管理机制，提高项目管理水平，提升企业的核心竞争力，建设更多精品工程。

关键词：

项目管理；创新管理模式

一、落实项目管理责任制度

1.项目管理责任制的基本内容。落实项目管理责任制，既要指出项目经理的责权利，也要指出项目管理班子成员的权利和义务。落实项目管理责任制首先在于明确责任制的基本内容，企业将项目委托与项目经理，对于接受委托的项目经理方就要履行承包合同，尽量降低目标成本，同时也要施工质量、工程进度、安全生产、文明施工等各方面进行有效的管理和监督。项目管理责任制的基础是项目经理责任制，项目经理责任制是以工程项目为对象，以项目经理负责为前提，以施工图预算为依据，以创优质工程为目标，以施工合同为纽带，以求得建筑工程最佳经济效益为目的，从工程项目开工到竣工验收交付使用，全过程的施工管理。

2.建立完善项目管理体系。项目建设前期，企业针对各建设工程项目部设定预期的项目管理目标，并督导项目部科学的建立一套项目管理责任体系与规章制度，以规范各方参建主体与项目管理人员行为。由企业制定项目管理考核办法及奖惩制度等，以促进项目管理责任制的落实，通过项目部高效运作的项目组织体系实现工程项目的四控制（进度、质量、安全、成本），四管理（合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理），保证工程合同目标、成本目标和现场管理的目标实现。项目管理责任制的主体是项目经理个人全面负责，项目管理班子按职权分工负责。建立以项目副经理为核心的计划、施工、安全生产、文明施工的现场管理体系；以项目总工为核心的技术、质量运行体系；以造价工程师为核心的成本预算、监督、控制的成本运行体系。

3.项目管理责任制的落实。

3.1落实目标责任制。为确保工程项目各大指标优质、高效、低耗地完成，项目部应明确质量、工期、成本、安全、环境五个目标责任，并上墙公示报公司审批备案，使项目建设有序、有效地进行。在这个过程的同时，要对工作进行分析和评价，在对计划和实践工程进度情况的对比中发现问题，及时针对发现的问题进行优化调整最终实现五大目标的全面控制。结合项目实际，项目经理对管理人员进行细化分工，并签订《岗位责任承诺书》，明确个人职责，做到谁管理谁负责，管理闭合一体化，做不对就改，改不好就罚的责任条款，增强管理人员责任心。

3.2落实质量管控责任制。由项目总工负责落实质量管控责任并分解到操作层管理人员，实施样板制、“三检制”、隐蔽工程检查制度、技术交底制度、旁站监督制度、质量分析会制度等有效管理制度，还需实施其它行之有效的质量控制措施，对于一些特殊施工过程，编制过程作业指导书发给工种负责人和班组长，在深入学习的基础上加以实施，有效保证了施工总体质量目标的实现。

3.3落实安全生产管理责任制。工程前期总公司与项目经理签订《安全生产责任状》，项目经理与分别各方主体签订《安全责任书》，层层分解和落实安全管理目标责任，将安全责任和措施落实到每个岗位、每个安全生产管理人员，并对安全管理目标责任实施定期定量考核。

4.建立对项目的监督考核机制。企业各职能部门组成联合监督考核组对项目部实施全方位监督管理，根据总公司与项目经理签订的目标责任书，对项目进行过程监督、结果考核，最终形成《工程考核表》，考核结果与工资总额和个人收入挂钩，对工期、质量、安全等指标实行单项考核，奖罚同工资总额挂钩浮动，确保项目管理责任制的良性规范运行。在项目实施过程中，坚持把目标责任制考核工作作为项目建设的“总抓手”，不断健全完善考核体系，实行“定责任人、定目标、定责任、定措施、定考核、定奖惩”的“六定”责任制；定期组织动态考核，对工程项目的进度管理、投资（成本）控制、合同管理、质量管理、安全文明标准化管理、组织协调管理等六个方面进行现场督查，并及时反馈给项目责任人加以整改。

二、创新管理模式

1.项目管理信息化。面对“互联网+”的新经济形势，企业管理及时跟进社会发展步伐，充分利用互联网技术更新管理手段，逐步推进工程项目管理信息化，在工程项目管理中通过利用计算机技术、网络技术、数据库等在内的科学方法对信息进行收集、存储、加工、处理、并辅助决策，以便提高管理水平、降低管理成本、提高管理效率。

1.1过程控制信息化，建立项目管理微信平台。企业搭建项目管理微信平台，应用于各项目工程中，所有管理人员均参加微信管理平台，这个管理平台的建立对工程建设中成本、进度和质量目标控制难度大、组织协调工作量巨大等困难的解决提供了可能性，同时也为工程建设过程中协同工作、数据交流、增强效率对信息化的需求搭建了信息共享平台，为上级单位和领导及时了解工程施工情况提供了有效手段，提高了工作效率，转变了工作模式。微信管理平台构建成多建设主体参与的线上项目部，通过一报、二查、三掌控加强工程质量管理，其中，一报即要求现场管理人员每天定时拍摄现场照片并通过手机实时报至线上项目部，便于各方随时掌控施工进度和质量；二查即查现场负责人到岗、履职情况，不定时要求向线上项目部发送以施工现场为背景的人员照片，规范施工行为；三掌控即通过线上项目部，项目负责人可随时掌控工程进度、质量并核实考勤情况，设计单位可即时掌控工程是否严格按图施工，施工单位可实时掌控现场施工人员作业情况。

1.2通过微信平台的使用，对日常管理工作起到积极推动作用。①信息反映更加真实，问题解决更加准确。通过借助微信平台可以第一时间将工程建设情况全方位呈现出来，可以方便高效的解决存在问题。②有效治理“慵懒散软”现象，提高工作积极性。微信平台是一面展示工作实绩的镜子，证每个管理人员的工作量、工作安排、完成情况得以完整呈现，便于管理人员相互了解工作进展和状态，进行学习、交流、点评，实现互相监督、相互促进、共同提高，促使管理人员尽职尽责、务实高效，确保了日常工作有条不紊进行。③提高了管理水平。通过平台，各项目团队形成了争先、创优的氛围，互相学习施工中采用的新技术、新工艺、新方法、新思路，通过对比找出自身不足，及时学习改进，并运用到工程管理上去，推动了项目进展。

2.管理模式标准化。在项目管理过程中，制定标准化管理实施细则，并对工程相关部门、项目主要管理人员、基层班组长进行宣传教育，将标准化管理的精神传达至项目的每个人，要求每个工程项目从开始组织到最后竣工结算，均要实行标准化管理，把项目的各项管理要素组成更加严密的有机整体,改变了以往管理人员事无巨细、事必躬亲的管理方式,使管理人员能够有更多的精力抓重点,争取了工作的超前性和主动权，增强了管理实效,使员工逐步养成了按标准办事的作风,增强了管理的力度和效果，促进了工程质量的提高和安全生产形势的持续稳定，实现了“大工程创名牌,小工程出精品”的目标。通过以上管理机制，不仅使大型工程项目施工管理活动更加规范化、制度化，同时也提高工程项目组织的工作效率和敏捷度，成功地实现项目质量、安全控制和文明施工的整体目标。

作者：李胜江 单位：襄阳市市政工程总公司

参考文献：

第8篇：工程项目管理基本内容范文

关键词：软件工程；项目管理；关键管控点

软件项目具有一定的项目管理内容复杂性和项目管理内容独特性，这都是由软件项目的自身发展进步特点所影响和决定的，高效的软件工程项目管理可以充分发挥项目建设的支持作用。软件工程项目管理是一项系统工程，整体项目管理设计范围较广，管理风险较高，所以更需要关注和重视管理的质量和水平问题。本文从需求方软件项目管理内容与特点入手，综合分析了需求方内部的资源协调与对外部支撑点的协调管理，第二部分研究分析了软件工程项目质量的关键控制点，需要合理确定软件项目成功质量标准、加强软件项目质量检测、督促强化软件文档管理。最后一部分对软件工程项目进度关键控制点进行了完整总结。

一、需求方软件项目管理内容与特点

需求方的软件项目管理方案的制定和实施都是以需求方的实际情况为基础，从实际需求情况入手，联系软件项目管理的支撑单位，进行协调配合，进而满足需求方的内部需求。通过需求方的内部软件项目管理进度、管理质量以及管理风险等方面的分析，可以发挥管理活动的最大效果，协助和带动软件项目管理方案按计划实施，保质保量顺利完成。整体的需求方软件项目管理在内容上主要包含根据实际需求对需求方内部的资源协调，以及对外部的软件项目支撑方的协调管理两方面。具体管理内容如下：1.对需求方内部的资源协调对需求方内部的软件项目资源管理以及资源协调，第一，需要协调软件需求方的管理者提高对软件项目的重视和关注程度，进行综合软件项目管理目标确定，还需要为软件项目在资源管理和资源协调方面提供全力保障。第二，需要协调软件项目管理的相关部门了解和接受软件项目工程支撑方的系统现状，对存在问题及时进行沟通和访谈，进而可以协助软件项目支撑方了解和把握当前的软件系统管理现状，整合所提供的各类型软件系统发展现状资料。第三，协调软件系统需求方针对实际发展情况提出软件项目的建设发展需要，协调配合软件项目支撑方及时了解和明确项目实际需求，进而建立符合实际情况的项目目标。第四，应该协调软件项目工程的需求方，依据软件工程项目实施进度及时了解项目总体情况，定期进行阶段性建设成果交流。最终组织软件工程项目完成最终的项目检测[1]。2.对外部支撑方的协调管理软件项目需要方的软件项目管理需要重视外部支撑的协调管理，明确整体的进度安排，保证总体项目发展目标的顺利实现，主要的项目管理内容如下：第一，应该协调配合实际情况制定出科学的工程项目实施计划方案，需要对软件工程项目进行详细进度安排，为整体项目建设发展提供充足的人力和物力资源支持。第二，应该制定出详细的进度计划，对整体的项目安排合理进度方建设方案，控制好关键项目成果。第三，应该与协调方进行配合协调，保证良好的项目工程质量，与需求部门充分沟通，满足开发单位的具体需要[2]。第四，应该协调处理好软件项目管理的整体风险问题，对可能对软件项目工程建设产生负面影响的因素控制到最低，采取有针对性的预防管理措施。软件项目管理属于一个集合型项目，具有项目的实施一次性、项目目标制定明确，项目管理对象整合完善，项目实施结果受到来自项目实施环境等因素的综合影响[3]。

二、软件工程项目质量的关键控制点

软件工程项目的需求方在项目质量管理和控制目标制定上需要充分沟通和研究，与软件的支撑方积极进行交流，确保软件项目的产品交付达到要求的质量水平。软件工程项目的整体项目管控需要注意以下几个关键点：质量标准的制定是否合理、项目质量的最终检测是否到位、软件工程项目的文档管理效果如何[4]。1.合理确定软件项目成功质量标准在进行软件项目质量检测的过程中，需要明确软件项目管控的基本内容，软件项目管控能否成功实施也会受到来自需求方的影响，所以应该明确软件工程项目实施的质量标准与需求方的认可程度的联系，进行需求方与支撑方两者的客户需求对比；还应该进行相应手续和操作环节的规范化管理，满足来自需求部门的不同需求。及时应对突发问题，制定合理对策[5]。2.加强软件项目质量检测软件项目的质量检测就是质量管控的重要部分，需要采取有规律的项目质量方案抽查。应该在预先制定好的检查期限内进行检查工作安排。还可以进行不定期质量检测，在关键性和影响性较大的项目实施后期进行质量检测，在进行项目质量检测的过程中，首先需要进行项目质量相关信息收集，进行总体质量情况和下属模块质量情况的综合分析，之后将项目质量检测结构与项目预先设定目标相对比，如果存在质量检测偏差，则需要对偏差部分进行详细研究分析，了解实际存在的问题，采取有针对性的管理对策。在加强质量和进度管理控制的过程中，需要做好相应的控制和跟踪管理，制定出一份详细的项目管理运行计划表。在定期或不定期的项目状态研讨会议中交流。还需要建立起风险管理机制，可以对项目运行存在的潜在风险进行排除，还可以识别细微项目运行风险和安全隐患。及时采取规避和有效的风险转移措施，及时作出调整[6]。3.督促强化软件项目文档管理软件系统从整体分析可以综合划分为物理软件系统和电子文档系统两个部分，在物理软件系统开发创新的过程中，应该以电子文档信息系统为基础和依据，以此来保障系统软件运行的安全稳定，发挥系统电子文档的维护管理作用。文档属于记录和描述了整体文档发展演变过程的文字性资料。软件项目工程管理过程中的文档管理需要督促软件支撑单位做好软件项目管理强化处理。这主要是因为文档也属于软件项目工程管理的重要中间成果，属于重要的软件工作者智慧的结晶。文档属于重要的软件工程建设成果之一，在周期性的软件工程开发建设过程中发挥了重要作用。所以需要关注和重视文档的规范化管理，制定合理文档管理方案以及编写规范，避免突发性的项目质量问题出现而没有文档资料进行查询。

三、软件工程项目进度关键控制点

1.协调需求方与支撑方指定合理进度计划在进行软件项目管理控制的过程中，软件项目管理和控制计划发挥了基础性作用，会对软件项目管理产生直接的影响，同时对于各类型资源的利用效率、项目实施进度等都有影响。在进行科学合理的软件项目进度计划制定安排的过程中，首先应该协调处理好需求方与支撑方之间的关系，在此基础上做好项目规划。还应该将整体的项目规划划分为阶段性的项目规划和个人的项目计划，对项目任务内容、项目实施资源需求以及项目实施时间等多方面进行研究分析，通过高效的项目进度管理和控制做好整体项目的建设。应该做到项目明确分工分配，个人任务责任制，在整体的项目实施和管理水平较低的条件下，只有进行高效的项目实施进度控制，才能保证项目最终成果质量。2.督促支撑方确实提高进度指定准确率在进行软件项目工程管理和控制的过程中，软件项目的执行准确率保证属于重要难题，经过调查研究发现，大部分的项目的完成时间都会超过预计的20%，所以要想实现整体软件工程项目的执行准确率提升，就应该做好以下环节的管理和控制。第一，应该制定出合理的量化指标，在进度控制过程中做好相应的数据统计和分析，避免单一经验化的管控，实现整体项目准确率的有效保证。第二，应该做好项目进度管理工作，避免项目执行过程中存在急于求成和过度拖延的问题，在密切关注建设进度的条件下做好项目进程监督，从而确保项目建设顺利完成。

四、结语

综上所述，在信息网络技术的不断进步和发展过程中，软件工程项目的各类型问题开始出现，为了减少该类问题带来的企业损失，应该不断加强软件工程的项目管理，不断提升整体的企业软件市场竞争实力，为我国的信息化进步和发展提供动力和支持。

参考文献

[1]邓燕.软件工程项目管理关键管控点研究[J].电脑知识与技术，2010，（33）：9530-9531.

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第9篇：工程项目管理基本内容范文

关键词：质量控制　工程管理　项目经理　职责　基本内容

中图分类号：F287　文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2011)09-288-01

一、充分认识项目质量控制是项目经理的重要职责

在工程项目上，项目经理是企业法人代表在项目上的全权代表，所负责的项目拥有与公司经理相同的责任和权力，所以项目经理不仅要管好人、财、物，要管好工程的协调和工程进度，取得一定的经济效益，更重要的是要抓好工程质量的控制，创造一定的社会效益，为企业赢得声誉，开拓更广阔的市场，这样企业的发展才能有后劲，才能有出路，才能在市场竞争中立于不败之地。对项目经理而言，项目质量的控制，不单是对项目负责，更重要的是对企业的发展具有重大的战略意义。所以项目经理和项目经理部要牢固树立“质量第一”的思想，把认真抓好工程质量当作自己义不容辞的责任。

二、企业质量控制和项目质量控制的界定

施工企业对工程质量的控制和项目经理部对工程质量的控制虽然互相密切相关，但又是两个不同概念和层次的管理。其区别表现为在管理主体、对象、内容、手段诸方面有着明显的差别。企业质量管理的主体是企业的各职能部门，而项目质量管理的主体是项目经理部及其所属机构或职能人员；企业质量管理的对象是总体施工任务，而项目质量管理是针对具体的施工项目及相应的人和物等生产要素，重点是工序质量的管理；企业从总体角度出发，就质量管理的目标、方针、组织、制度、重点工程等进行管理，而项目质量管理的内容渗透到项目施工的全过程，它在时空上和项目施工交织在一起。因此，项目质量管理是工程合格质量形成的主要因素；企业质量管理则是间接管理和控制，主要以监督、检查、检测、指导为手段。所以，施工企业质量管理以组织性宏观管理为主导，而项目质量管理以控制性微观管理为主导。项目管理克服了传统的企业管理存在的弊端，使各生产要素优化配置，项目经理负责制的涵义更明确地阐明了工程质量目标的实现是项目经理的主要职责。因此。在工程项目施工中，对一切直接或间接影响工程质量特性形成的因素进行管理都是项目质量控制的范畴。

三、项目质量控制的要求

1.项目质量控制要有明确的控制主体。项目质量的控制主体是项目经理部，为了实施项目质量控制，项目经理部应根据工程具体情况组织起质量管理小组或专职质量检查管理人员，负责项目质量的监督、检查、指导和验收。将专职质检管理人员设在项目经理部，正是项目管理的基本要求。

2.项目质量管理要有明确的目标。工程总的质量目标已由工程承包合同或任务书所明确规定。为了实现总目标还必须有许多分目标，分目标是实现总目标的具体步骤，例如为了达到某项工程的优良，就必须要达到路基工程、路面工程、桥梁工程、安全实施工程、绿化照明工程等单位工程优良，这样才能形成整体工程的优良。所谓确定的目标有两方面的意义，一是要求被控对象要按预定的轨道和方向进行；二是控制活动不能超出一定的资源限定条件。所以在明确整个工程的质量目标后，项目经理部在制定质量管理计划时，就要以招标文件为依据，制定保证实现目标质量切实可行的、有效的、经济的计划、措施和采取相应的技术标准。

3.项目质量控制要按预定的计划和技术标准实施。控制活动其实质就是检查施工中实际发生的情况与预定的计划、技术标准相比较是否存在偏差，偏差是否在允许范围内，是否采取有力的整改措施，所以没有计划和标准，就无法进行控制。实际施工中，经常会发生这样的情况，准备搞优质工程却没有计划和措施；准备克服某项质量通病却没有预定的标准；甚至有了计划和标准也不执行，施工中只凭经验和想当然，这样工程质量的控制就失去了意义。项目质量控制就是要将人们的质量管理活动纳入到按计划和技术标准进行中来，变不自觉的行动为自觉的行动。

4.项目质量控制要求在时间和空间上是一种连续的，全面的管理。控制应对被控对象的所有要素和投入产生的全过程进行全面的管理。因此，项目质量控制不能“单打一”、就事谈事，必须从分析项目对象的基本特点着手，找出影响工程质量的规律性的东西和其主要矛盾，进行全面的和有重点的管理。质量控制管理应随着施工的延续而延续，并随着交叉施工的展开而扩大，在全过程控制中，特别需要重视对工序质量的控制。

四、项目质量控制的基本内容

工程质量的形成是一个复杂的过程，但可以依据“TQC”中人、机、料、法、环五大要素管理的理论和对施工全过程进行一般性的分析，明确项目质量控制的内容。

1.工作质量的控制。在项目质量控制中，人、机、料、法、环这五大要素，人是决定的因素，管理、施工及操作人员自身素质的高低对工程质量起决定性的作用。人员素质高低对工程质量影响的表现形式就是工作质量，因此对工作质量必须进行严格管理。岗位教育和技术交底是保证工作质量的前提，因此要通过岗位教育和技术交底树立全员的质量意识，这样才能在质量上形成你追我赶的自觉行动，才能形成人人关心质量，个个重视质量的风气，同时要实行竞争机制、激励机制和奖惩机制，这样才能提高工作质量，以达到保证工程质量的目的。

2.工程所用原材物料的质量控制。工程所用原材料是形成工程实体的原料，也是工程质量形成的基本要素。保证原材料按质、按量供应和使用是项目质量控制的重要内容。对原材料的质量控制应采用“三把关，四检验”的制度，即材料供应人员把关，技术质量检验人员把关，操作使用人员把关；检验规格，检验品种，检验质量，检验数量。

3.施工机械设备的质量控制。施工机械设备一般不直接用于工程实体，因此对工程质量不产生直接影响，但不能忽视它的间接影响。所以在工程方案的确定中，选用先进的、可靠的、适用的、符合技术要求的设备，对保证和提高工程质量有举足轻重的作用。特别对带有计量的设备，要定期进行检查和维护，使其达到额定的性能，以满足工程质量的要求。

4.施工工序的质量控制。质量控制最基本的内容是工序质量的控制，工序质量控制的目的就是要发现偏差和分析影响工序质量的制约因素，并消除制约因素，使工序质量控制在一定范围内，以确保每道工序的质量。工序质量具有不稳定性和不确定性的特点，不稳定性是因人工操作所致，而不确定性是指工程施工不象工业产品的工序那样可以事先确定。工程施工工程量大，共同操作的人员之多及交叉施工的存在，使施工的工序具有连续的相互搭接的特征，控制好工序质量，就要做到对每道工序，每个工作全面实施监督操作、检验把关、预防和检测检验相结合的管理控制方法。

5.产成品保护养护的质量控制。施工周期长和多工种交叉作业的存在，决定了工程施工产成品保护的重要性。分项工程的完成对单位工程来说仅仅是产品完成过程中的一个工序，对已完成分项工程的保护养护对整个工程有着决定性的作用，所以要严格按照规范及操作要求保护养护好已完成的分项工程。