供应商风险管控精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的供应商风险管控主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：供应商风险管控范文

一、采购业务流程

图1列示的采购流程适用于各类企业的一般采购业务,具有通用性,企业在实际开展采购业务时,可以参照此流程,并结合自身情况予以扩充和具体化。

二、各环节的主要风险点及管控措施

(一)编制需求计划和采购计划

编制需求(采购)计划环节的主要风险是:需求或采购计划不合理、不按实际需求安排采购或随意超计划采购,甚至与企业生产经营计划不协调等。

主要管控措施:第一,生产、经营、项目建设等部门,应当根据实际需求准确、及时编制需求计划。需求部门提出需求计划时,不能指定或变相指定供应商。第二,采购计划是企业年度生产经营计划的一部分,在制定年度生产经营计划过程中,企业应当根据发展目标实际需要,结合库存和在途情况,科学安排采购计划,防止采购过高或过低。第三,采购计划应纳入采购预算管理,经相关负责人审批后,作为企业刚性指令严格执行。

(二)请购

请购是指企业生产经营部门根据采购计划和实际需要,提出的采购申请。该环节的主要风险是:缺乏采购申请制度,请购未经适当审批或超越授权审批,可能导致采购物资过量或短缺,影响企业正常生产经营。

主要管控措施:第一,建立采购申请制度,依据购买物资或接受劳务的类型,确定归口管理部门,授予相应的请购权,明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购程序。第二,具有请购权的部门对于预算内采购项目,应当严格按照预算执行进度办理请购手续,并根据市场变化提出合理采购申请。对于超预算和预算外采购项目,应先履行预算调整程序,由具备相应审批权限的部门或人员审批后,再行办理请购手续。第三,具备相应审批权限的部门或人员审批采购申请时,应重点关注采购申请内容是否准确、完整,是否符合生产经营需要,是否符合采购计划,是否在采购预算范围内等。对不符合规定的采购申请,应要求请购部门调整请购内容或拒绝批准。

(三)选择供应商

选择供应商,也就是确定采购渠道。它是企业采购业务流程中非常重要的环节。该环节的主要风险是:供应商选择不当,可能导致采购物资质次价高,甚至出现舞弊行为。

主要管控措施:第一,建立科学的供应商评估和准入制度,对供应商资质信誉情况的真实性和合法性进行审查,确定合格的供应商清单,健全企业统一的供应商网络。企业新增供应商的市场准入、供应商新增服务关系以及调整供应商物资目录,都要由采购部门根据需要提出申请,并按规定的权限和程序审核批准后,纳入供应商网络。第二,采购部门应当按照公平、公正和竞争的原则,择优确定供应商,在切实防范舞弊风险的基础上,与供应商签订质量保证协议。第三,建立供应商管理信息系统和供应商淘汰制度,对供应商提供物资或劳务的质量、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和考核评价,根据考核评价结果,提出供应商淘汰和更换名单,经审批后对供应商进行合理选择和调整,并在供应商管理系统中作出相应记录。

(四)确定采购价格

确定采购价格环节的主要风险是:采购定价机制不科学,采购定价方式选择不当,缺乏对重要物资品种价格的跟踪监控,引起采购价格不合理,可能造成企业资金损失。

主要管控措施:第一,健全采购定价机制,采取协议采购、招标采购、询比价采购、动态竞价采购等多种方式,科学合理地确定采购价格。对标准化程度高、需求计划性强、价格相对稳定的物资,通过招标、联合谈判等公开、竞争方式签订框架协议。第二,采购部门应当定期研究大宗通用重要物资的成本构成与市场价格变动趋势,确定重要物资品种的采购执行价格或参考价格。建立采购价格数据库,定期开展重要物资的市场供求形势及价格走势商情分析并合理利用。

(五)订立框架协议或采购合同

框架协议是企业与供应商之间为建立长期物资购销关系而作出的一种约定。采购合同是指企业根据采购需要、确定的供应商、采购方式、采购价格等情况与供应商签订的具有法律约束力的协议,该协议对双方的权利、义务和违约责任等情况作出了明确规定。

主要管控措施:第一,对拟签订框架协议的供应商的主体资格、信用状况等进行风险评估;框架协议的签订应引入竞争制度,确保供应商具备履约能力。第二,根据确定的供应商、采购方式、采购价格等情况,拟订采购合同,准确描述合同条款,明确双方权利、义务和违约责任,按照规定权限签署采购合同。第三,对重要物资验收量与合同量之间允许的差异,应当作出统一规定。

(六)管理供应过程

管理供应过程,主要是指企业建立严格的采购合同跟踪制度,科学评价供应商的供货情况,并根据合理选择的运输工具和运输方式,办理运输、投保等事宜,实时掌握物资采购供应过程的情况。该环节的主要风险是:缺乏对采购合同履行情况的有效跟踪,运输方式选择不合理,忽视运输过程保险风险,可能导致采购物资损失或无法保证供应。

主要管控措施:第一,依据采购合同中确定的主要条款跟踪合同履行情况,对有可能影响生产或工程进度的异常情况,应出具书面报告并及时提出解决方案,采取必要措施,保证需求物资的及时供应。第二,对重要物资建立并执行合同履约过程中的巡视、点检和监造制度。对需要监造的物资,择优确定监造单位,签订监造合同,落实监造责任人,审核确认监造大纲,审定监造报告,并及时向技术等部门通报。第三,根据生产建设进度和采购物资特性等因素,选择合理的运输工具和运输方式,办理运输、投保等事宜。第四,实行全过程的采购登记制度或信息化管理,确保采购过程的可追溯性。

(七)验收

验收环节的主要风险是:验收标准不明确、验收程序不规范、对验收中存在的异常情况不作处理,可能造成账实不符、采购物资损失。

主要管控措施:第一,制定明确的采购验收标准,结合物资特性确定必检物资目录,规定此类物资出具质量检验报告后方可入库。第二,验收机构或人员应当根据采购合同及质量检验部门出具的质量检验证明,重点关注采购合同、发票等原始单据与采购物资的数量、质量、规格型号等核对一致。第三,对于验收过程中发现的异常情况,比如无采购合同或大额超采购合同的物资、超采购预算采购的物资、毁损的物资等,验收机构或人员应当立即向企业有权管理的相关机构报告,相关机构应当查明原因并及时处理。对于不合格物资,采购部门依据检验结果办理让步接收、退货、索赔等事宜。对延迟交货造成生产建设损失的,采购部门要按照合同约定索赔。

(八)付款

付款环节的主要风险是:付款审核不严格、付款方式不恰当、付款金额控制不严,可能导致企业资金损失或信用受损。

主要管控措施:企业应当加强采购付款的管理,完善付款流程,明确付款审核人的责任和权力,严格审核采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等相关内容,审核无误后按照合同规定,合理选择付款方式,及时办理付款。要着力关注以下方面:第一,严格审查采购发票等票据的真实性、合法性和有效性,判断采购款项是否确实应予支付。企业应当重视采购付款的过程控制和跟踪管理,如果发现异常情况,应当拒绝向供应商付款,避免出现资金损失和信用受损。第二,根据国家有关支付结算的相关规定和企业生产经营的实际,合理选择付款方式,并严格遵循合同规定,防范付款方式不当带来的法律风险,保证资金安全。除了不足转账起点金额的采购可以支付现金外,采购价款应通过银行办理转账。第三,加强预付账款和定金的管理,涉及大额或长期的预付款项,应当定期进行追踪核查,综合分析预付账款的期限、占用款项的合理性、不可收回风险等情况,发现有疑问的预付款项,应当及时采取措施,尽快收回款项。

(九)会计控制

会计控制环节的主要风险是:缺乏有效的采购会计系统控制,未能全面真实地记录和反映企业采购各环节的资金流和实物流情况,相关会计记录与相关采购记录、仓储记录不一致,可能导致企业采购业务未能如实反映,以及采购物资和资金受损。

主要管控措施:第一,企业应当加强对购买、验收、付款业务的会计系统控制,详细记录供应商情况、采购申请、采购合同、采购通知、验收证明、入库凭证、退货情况、商业票据、款项支付等情况,做好采购业务各环节的记录,确保会计记录、采购记录与仓储记录核对一致。第二,指定专人通过函证等方式,定期向供应商寄发对账函,核对应付账款、应付票据、预付账款等往来款项,对供应商提出的异议应及时查明原因,报有权管理的部门或人员批准后,做出相应调整。

第2篇：供应商风险管控范文

建设工程材料是进行工程建设的基础，在一般的建设工程项目中，材料费用能占到整个项目工程费用的65%左右，甚至更多。建筑材料可分为主要材料和次要材料，其中主要材料是构成工程实体的材料，比如水泥、钢筋、石材等，消耗量很大。在工程建设中减少主要材料的使用和使用不合格的主要材料都会直接影响到整个工程的质量，选用质优价廉的建设材料对于保证工程质量和降低工程成本都有着重要的作用，加强对建设工程材料价格的管控就成为了工程建设中一项重要的工作内容。

二、如何做好对建设工程材料的管控

对建设工程材料价格的管控是一项系统性的工作，需要从多个方面入手，在材料的采购前、采购中的各个环节中分别采取相应的措施，严格执行落实，才能对材料的价格进行有效的管控，从而降低工程的成本。

1.建立专门的材料价格管控部门

材料价格的管控工作是一项重要的、繁琐复杂的工作，建设工程材料的品种繁多、规格各异、质量有别，材料信息搜集困难、工作量大，并且同种规格的材料由于经营渠道、材料产地和产品质量的优劣，以及材料市场价格的波动，都会造成材料价格的差异。种种因素的影响造成了材料价格和质量的难以把握，因此，现代工程建设必须建立专门的材料价格管控部门，选拔专业的、有工作经验的人员专门负责材料价格的管控工作，这是对材料价格进行有效管控的基础和前提。

2.做好材料成本的分析工作

材料成本分析是对材料质量、价格、适用性进行的一个综合的评估，以保证材料成本的合理性为目的。进行成本分析主要是确认设计使用材料是否超量、超规格要求；确认材料使用的必要性和适用性，尤其是对一些无采购经验的新材料和耗费资金较多的材料，更应该加强对材料成本的分析。对发现的问题及时上报，并提出改正建议，减少和避免过多的、不必要的材料费用的支出，杜绝超规格、超标准的材料使用，从而达到材料价格管控的目的。

3.建立材料价格信息系统

要对材料价格进行有效的管控，必须对各种材料的规格和参考价格有一个明确的掌握。建立材料价格信息系统，将材料的各种信息储存到系统中，可以方便对材料的使用情况和价格情况进行查询和分析，帮助我们了解材料市场行情，积累材料价格管理的经验，并对材料采购过程中的各个环节提供指导和参考依据。在对材料的选购中，可以通过价格信息系统判断出材料供应商提供的材料报价的合理性，使我们在选购材料的招标和采购中做到“货比三家、心中有数”。并且材料价格信息系统可以帮助材料管控部门进行对材料价格和市场行情的分析。比如，钢材的价格随着市场行情出现波动，做好材料价格的市场分析工作，可以使我们在钢材价格相对便宜的时候对钢材进行采购和储备。建立材料价格信息系统，并进行充分、有效的利用，可以帮助我们更好地完成建设材料价格的管控工作，降低材料的采购费用。

4.加强对材料价格波动风险的控制

在施工的过程中，经常会出现建设工程材料价格波动的情况，价格的波动会给材料的供需双方带来一定的风险，如果将这种风险由某一方单独承担的话也是不现实的、不合理的。为减少这种材料价格波动带来的风险，材料管控部门必须要加强对材料价格波动风险的控制，有限制的进行调整，由供需双方共同承担风险。比如当材料价格上涨幅度在10%以内时，价格波动风险由材料供应商承担，建设材料的采购还按原价执行；如果材料价格上涨幅度超过10%时，则由供需双方协商按比例承担材料价格上涨的风险，或是由双方商议重新定价；如果无法达成协议的话，采购方有权更换材料供应商，重新进行材料采购。以上内容可以举一反三，根据实际情况酌情商议处理，并在双方的材料采购合同中进行明确。这样既保证了材料供应商一定的利益收益，又可以减少价格波动对材料采购方造成的影响。

5.寻找诚信、可靠的材料供应商，确定长期稳定的材料供应关系

在对建设工程材料进行采购时，最好选择有过供应关系的老供应商，由于和老供应商之前有过材料的供应和往来关系，因此，对老供应商的诚信状况和所供应材料的质量等其他情况有所了解和掌握，使采购材料的价格和质量有一定的保证，避免了因重新寻找供应商所带来的成本的增加以及材料质量的不确定性。并且，这种长期稳定的供应关系也有利于为材料采购方争取到更多的材料价格上的优惠。

6.完善材料采购审核制度

第3篇：供应商风险管控范文

管道运输是一种以管道为运送工具的长距离输送液体或气体物资的输送方式，是继铁路、公路、水运、航空运输后的第五大运输业。目前，EPC总承包模式是管道工程建设集团公司在承建项目中应用最多的管理模式。在此模式下，管道工程建设的物资供应贯穿整个项目的建设过程，是进行工程建设的桥梁和纽带，在项目管理中始终处于十分重要的地位。

一、物资供应方式

中国石油天然气管道局国内事业部作为集团的直属机构，对国内项目实施统一的管理。EPC项目部由事业部组建，作为责任主体对业主负责，协调组织集团下属设计、采办、施工等相关单位，使其作为分包商参与工程建设。首先，事业部对物资供应的整个过程进行宏观管理，对物资采购进度和成本进行管控。其次，EPC项目部负责物资供应的总体策划和管理。具体实施时，其负责协调设计单位出具物资请购文件，对物资采购进度和成本进行分析控制。设计单位负责设计选型和出具物资请购文件，请购文件包含详细的技术标准、技术参数、供应商的资质要求等。除此之外，设计单位还要负责对采购过程中的技术问题进行澄清和答疑、参与采购技术评审，并负责与供应商签署订货合同和技术协议书。采办单位负责物资采办过程的具体实施，包括供应商资格审查、拟邀请供应商名单推荐（业主直接下达短名单或者公开招标的除外）、采购方案编报、开标准备、开评标组织、采购结果报审、中标公示、技术协议及合同签订、合同执行（催交催运和生产过程监控）、中转站物资入库验收、保管、调拨及竣工资料编制等工作。第三，施工单位负责从中转站将物资拉运至安装现场，现场开箱检验，按照施工图纸和生产厂提供的安装说明书进行安装调试，必要时邀请供应商指导安装、调试和维修等相关工作。

二、国内EPC项目管理特点

对于长输管道工程建设，业主通常仅规定技术标准和进度计划，促使总承包商以最经济、有效、快捷的方法完成设计、采购和施工等任务。集团公司国内工程EPC项目的重要特点是发挥所属各专业公司（专业分包商）的优势，并将各专业分包商的优势进行整合管理，以达到对项目进度、成本、质量和安全等方面的全面控制。此模式的关键就是依靠经验丰富、专业性强的分包商按照标准化的程序进行严格的控制，使规模大而技术复杂的管道工程如期获得成功，以合理深度交叉安排设计、采购和施工进度，尽量缩短工程从施工图设计到竣工投产的建设周期，降低工程成本和费用，控制和处理建设过程中的各种风险，最大限度地降低投标报价中的风险，增加利润。

三、物资供应风险识别

第4篇：供应商风险管控范文

关键词核电项目 设备采购 风险成因 过程控制

中图分类号：TU83文献标识码： A

0 引言

暖通设备广泛应用于核电站的各厂房，主要承担空气温度、湿度、压力、放射性、洁净度控制以及换气和防火等功能。核电项目中的暖通设备具有数量多、种类杂、采购频繁、技术要求差异大、合同执行周期长等特点，从设备招投标到最终验收，各个环节均存在较大风险。笔者认为，只有仔细分析采购风险成因，提前做好预判和防范措施，才能保证设备采购的安全、质量、进度和成本控制目标得以顺利实现。

1 风险成因分析

在核电项目建设中，暖通设备采购的风险点较多，形成的原因也不尽相同，现根据笔者的经历和认识，分别从以下几个方面，对其进行分析。

1.1 供应商的项目管理能力不足

核电暖通设备供货是一个长期复杂的项目管理过程，要求供应商必须针对核电设备供货的特点，建立完整稳定的项目组织，来协调技术、采购、生产、质量、售后等多个部门密切配合，以保证供货任务的顺利完成。经验表明，国内供应商的项目管理能力良莠不齐，部分供应商依然存在项目组织结构不合理、任务分工不明确、工作流程不清晰、员工能力不足、工作交接制度缺失，现场服务不到位、设备质保责任难以履行等种种问题，给设备供货质量和进度目标的实现带来较大风险。

1.2 供应商合同意识尚待提高

核电设备供货合同要求极高，执行期间，合同的每一条要求都必须得到落实和响应。然而，对于少数特别是新加入的供应商，他们并未深刻认识到核电设备供货合同的严肃性，在合同签订前没有及时组织相关部门对合同内容进行分析和评估，合同签订后依旧按照企业原来的要求进行设计和制造，导致合同执行过程中的澄清、变更频繁发生，甚至出现设计不符合，设备重新制造的情况，不仅大大增加了供应商自身的成本，更对设备供货的质量和进度管理工作带来了极为不利的影响。

1.3 工厂质量管理问题依然存在

目前，国家对核电新项目建设提出了较高的设备自主化、国产化的要求，核电站的暖通设备大部分已由国内供应商负责供货，但大部分国内企业的工厂质量管理水平与核电设备制造要求还存在一定差距。今年5月份，在核安全局关于《民用核安全设备违规补焊专项整治行动（第一阶段）有关情况的通报》[1]（国核安函[2014]61号）中显示，即使是某些取得了核级设备生产许可证的供应商，不同程度的质量管理问题依然普遍存在。国内外核设备制造经验表明，设备制造质量直接制约了核电工程的质量和进度，核安全相关设备一旦出现质量缺陷并带入运行阶段，不仅处理难度大、周期长，还可能直接影响核安全。

1.4 合同周期长，后期履约成本增加

以两台机组的项目为例，暖通设备自合同签订到最终交付验收，合同执行周期约为七到八年时间，甚至有可能更长。然而，暖通设备的批量供货只会持续两到三年时间，其它大多为因设计变更或安装调试需求而产生的补充采购，这类采购批次多、数量少、需求急、协调难度大。很多情况下，即使单独采购一台通风阀门，供应商也必须按照规定单独安排设计、制造、试验见证、质量检查和包装运输等工作，这导致使供应商的工作量和管理成本大大增加。到了合同执行的后期，供应商就容易出现推诿、不配合、漫天要价、交货延误、甚至不愿意继续履行合同义务的情况。

2 合同签订前的风险防范

2.1 注重潜在供应商的评审

核电项目暖通设备供货合同往往包含了设备、备品备件、文件、安装调试指导、培训和售后服务等诸多内容，因此，在对潜在供应商进行评审时，除了对其自身与生产能力有关的因素进行检查外，还应注重对供应商合同管理水平的评估，如是否建立了完善稳定的项目管理团队、是否有核电项目的供货经验、以往的供货业绩及用户的评价等。对于包含多种类型设备、需要协调多家分包商进行供货的合同，还应重点对供应商的供货总承包管理能力进行审查。

2.2 严格技术规格书的审查

对于设计院提供的设备技术规格书，招投标部门必须组织仔细审查，确保规格书中所有技术要求都明确、合理、可执行、可验证。对于类似“不锈钢材质”“耐盐雾腐蚀”“知名品牌”“需满足抗震、密封、吸声、绝热”的描述，应要求设计部门予以明确；若发现对某些设备的要求超出了市场常规标准，则应做好市场调查，核实这些要求的合理性，如某技术规格书要求所有消声器设备必须按照GB/T 4760-1995《声学消声器测量方法》标准进行出厂试验，出厂试验包括插入损失、再生噪音，阻力损失及压力损失，但经调查发现，国内根本不存在能够按照GB/T 4760-1995《声学消声器测量方法》标准进行测试的机构，能够按照其它相关国家标准进行测试的机构对设备的尺寸范围也有要求，遇到这类情况，就必须提前和设计部门做好澄清，并要求对技术规格书进行升版。

2.3 合理调整招标过程中的技术评分权重

对于常规项目来说，设备采购招标的目的是降低设备价格，采购到性价比最优的产品。然而，核电作为高风险的行业，成本固然重要，但是安全与质量永远应排在第一位，而技术则是安全与质量的重要保障。因此，笔者认为，在核电设备招投标过程中，应该适当增加技术评分的权重，并根据核电设备采购的特点，对各项重要指标采取针对性的倾斜，如技术评分中应注重供应商的项目管理能力、设计和生产制造能力、设备性能的符合性、售后服务状况等，同时，还应该设置技术评分合格线，对于技术评分不合格的，直接予以否决。

3 合同执行中的过程控制

对核电设备来说，合同签订完成只是第一步工作，更为繁重的工作主要集中在合同执行阶段，合同执行工程师必须保持高度的敏感性，做好设备供货的过程控制，提前预测风险，及时消除风险，确保设备供货质量合格和按期交付。

3.1 严格对设备采购清单的审查

对设计院提供的设备采购清单，工程师应依据合同文本、技术规格书和公司程序的要求组织仔细审查，如物项内容是否超出合同范围、设备参数是否准确、设备安装配件是否完整等。少数设计人员为简化设计，常要求随机自带一些合同范围之外的设备，如控制箱、变频器、仪表等，遇到这种情况时，合同执行工程师应按照合同规定做好筛选，并及时提醒暖通设计人员联系其它相关专业进行提资，这样可有效避免供货质量无法管控和安装接口错误的风险。

3.2 做好设备供货计划分级管理

核电项目中，暖通合同采购订单多达数百个批次，采购工作极为频繁，设备供货管理任务非常艰巨。此时，工程师应根据设备重要性、供货周期、技术难度、市场成熟性因素，做好设备供货计划的分级管理，将精力与资源合理分配。对于项目关键节点任务以及货期长、延误风险大的设备，应督促供应商制定详细合理的供货进度计划，并严密跟踪设备交货各项进度（如设计完成、生产排产、重要外购件到货、性能试验、设备监造、设备发运）的完成情况，一旦发现计划偏离，就及时采取措施加以纠正；而对于一些供货周期短、不需要监造的市场标准化产品，则不用对制造阶段进行详细跟踪，只需确保其能按期交货即可。

3.3 重视工程文件管控

核电坚持“凡事有章可循，凡事有据可查”的原则，与设备有关的所有活动都离不开文件的支持。文件作为供货合同中最重要的内容之一，既是设备制造、安装和调试的重要指导，也为核电厂的安全运行和维护提供了重要参考依据。合同执行工程师要从以下几个方面做好对工程文件的管控：1.合同签订以后，工程师要督促供应商及时建立工程文件清单，按期提交各类工程文件；2.对于有特殊要求（如安全级、抗震级、抗强风、防爆、耐辐照等）的设备，供应商还必须提供满足要求的计算书、试验报告或相关鉴定文件；3、工程师要及时组织工程文件审查，确保文件质量合格、内容完整，使工程文件能切切实实的为设备制造、安装和调试运行提供有效的服务。

3.4 加强设备制造的质量监督

核电厂由于存在安全风险，对设备质量提出了十分严格的要求，我国核安全法规明确要求核电建设单位需对设备制造进行质量监督。质量监督工程师要加强设备制造活动的监督，对供应商的质量控制文件、人员资质、材料和设备符合性进行仔细审查，严格按照合同和经批准的出厂检验大纲文件逐条进行出厂验收检查，对于在监造过程中发现的问题，可采用备忘录、观察意见单和质量缺陷报告以及召开质量专题会等措施要求供应商整改，待整改合格后方可放行。切实加强设备制造的质量监督，其目标在于协助和促进制造厂完善质量管理体系，保证设备制造质量满足技术要求，将设备缺陷的风险消除在制造厂内，防止将风险带入项目现场和机组运行阶段。

3.5 与供应商建立相互协作的关系

设备供货离不开供应商的支持和配合，与供应商建立相互协作的关系，对合同执行工作的顺利开展至关重要。目前，暖通设备供应商的供货能力与核电设备的供货要求尚存在较大差距，对于是一些新加入的企业，工程师会组织召开专门的项目开工会，对其进行了全面的指导。然而，在合同签订后的很长时间内，对于很多具体问题，供应商依然不清楚如何正确处理。这时，合同执行工程师要耐心为其提供一些必要的帮助和支持，这不仅有利于供应商管理能力的提升，也有利于推动合同执行任务的顺利开展。但需提醒的是，在与供应商交往的过程中，必须坚持原则，严格执行企业保密和廉洁从业的相关规定，时刻维护公司的利益和良好形象。

4结语

做好核电暖通设备采购的风险控制，其目的就是通过对影响设备采购各类不利因素的合理管控，保证设备采购的安全、质量、进度和成本目标顺利实现。它要求工程师时刻保持高度的责任感，以专业化和精细化的管理，及时为项目现场提供安全可靠的设备，最终实现核电建设项目的社会效益和经济效益。

参考文献：

[1] 中广核工程培训中心.核电工程总承包与项目管理[M],北京:中国电力出版社,2010.

[2] 广东核电培训中心.900MW压水堆核电站系统与设备[M],北京:原子能出版社,2005.

[3] 叶晓芳.浅谈成套设备采购中的风险控制[J],石油石化物资采购,2010.

第5篇：供应商风险管控范文

【关键词】物流；供应链；供应商；实施措施

引言

物料是煤矿生产及建设所需核心资源之一，通过物料供应，企业生产及建设才得以继续，物料在企业内部的运动，形成内外部供应链，通过管控整条供应链的效能，增加企业的净利润，适应现代煤矿企业生产及建设的物料需求，提高企业管理效益，保持竞争优势，增强企业竞争力，这是现代煤矿企业实行信息自动化必走之路。

对供应商的协作及管控，是降低采购成本，保障物料采购质量，是目前行之有效的方法之一。从企业长远发展来看与供应商结成战略同盟关系，是市场经济发展的必然。当前由于市场企业变化已由纵向一体化向横向一体化发展，企业也必然加强横向联合，扁平化管理随着向纵深发展。这就给企业带来新的管理概念，对原有的管理模式提出了新的挑战。煤矿企业扁平化管理已逐步实施，社会物流资源的应用，对拉动企业持续发展，降低企业物流费用起到关键作用。控制好物流供应链的第一个节点采购与供应的关系，把它纳入企业发展整体规划，就是对整条链型结构中供应商与物料的管控。

一、物流供应链的概述

（一）所谓物流供应链管理是以需求为目标，从原材料到最终产品的过程，为了获取高效低能的物料运输和储存，以及高质量的服务和有效的相关信息所做的计划、操作和控制。利用现代计算机网络技术，软件技术全面规划供应链中的商流、物流、资金流、信息流，高效低能的运作过程，并且进行计划、组织、协调与控制。把企业内部供应链与外部供应链结合成有机体，集成化管理生产与供应。物流供应链的本质是合作与分工，核心企业主导整个供应链的协调与管理，把供应商与企业的利益对立面转化为合作同盟，建立双赢或多赢的机制。

物流供应链管理要通过现代信技术及物体实际空间移动得以实现，两者不可分割，是互为依托的关系。现代物流供应链管理范围包括了从最初的原材料采购直接到最终使用到大用户的全过程，这一过程像一条环环相扣的链条，其中最具控制力的链条节点即为核心企业。

（二）供应商是向企业提品或服务并收取相应货币报酬的制造商、贸易商或服务商。在物流供应链管理中，供应商正在从单纯的产品或服务的提供者转变为物流供应链上核心企业的合作伙伴吗，且这种合作关随着企业的发展壮大正在向战略同盟转化。供应商关系管理就是指在改善物流供应链上核心企业与供应商之间关系的新型管理机制，它实施与围绕企业采购相关的领域，目标是通过与供应商建立和维持长久、紧密的合作伙伴关系，最终满足核心企业的需求，并通过双方需求交换达到生产满足。双方优势资源的整合，用以开拓市场和保持原有市场占有份额，扩大市场需求和份额，降低生产及建设成本。同时他又是以多种信息技术支持和手段的一套先进的管理思想和软件技术的解决方案，他将先进的电子商务、数据挖掘、协调技术等信息技术紧密集成在一起，对供应商的开发、评价、发展等进行有效的管控，为煤矿建设及生产进行策略性设计。资源的策略性获取合同的有效洽谈、物流、供应、生产及建设的统一管理，提供了一个优化解决方案，实现了核心企业与供应商团队之间的共谋发展。这种共谋发展，双赢及多赢的有机体，核心管理思想是利益共享、风险共担。为核心企业从物流第一个节点采购降低了成本，让物流供应链上下游企业能够携手共建物流供应链整个过程。

二、供应商关系管理具体操作及实施措施

煤矿生产及建设有其特殊性，通过改革开放至今采购、供应，发生了很大变化，但是现代化煤矿管理相差还很多，信息化、自动化、智能化有待进一步提高，因此要从根本解决采购与供应商的关系需从以下几个方面入手：

（一）建立物流供应链数据库信息平台

对于供应商准入管理来说：通过供应信息、收集整理、供应商考察、供应商资格认定、目标供应商的评估和审核、完成合格供应商的选择及合格供应商原始档案的创建工作。煤炭企业应设立专门的供应商选择评估机构，评估人员要根据所购材料及设备属性类别随时更换有专业技术特长的技术人员，以免出现竞价评估只是走过场，所购物料风马牛不相及不能使用，浪费企业管理资源。对供应商资格和财务、信誉、行业地位等情况进行分析和评价。这包括：（1）供应商的主要经营状况，包括公司的财务状况历史经营业绩、经营信誉、管理者地品质等。（2）供应商的生产制造能力，生产能力是否能够充分发挥、生产设备的能力和保养企业员工的业务素质等。（3）供应商的研发能力，主要是技术研究水平和现有技术的先进性、产品的市场竞争力。（4）供应商的管理水平，即供应商的管理流程是否健全、管理系统的信息含量、生产和经营管理过程的稳定性以及定价系统的科学性。（5）供应商的信誉评估、考察供应商的诚信，主要是考察供应商的品质和信誉管理制度及员工的道德素质教育状况。供应商选择除应考虑成本、质量、交货期和服务四要素外，还应看资金支持、技术支持、供应商信誉等其它要素，全面评估供应商能力，尽可能选择综合能力强，契合煤矿企业自身生产及建设需求的供应商。

对于供应商战略同盟管理来说：要不断扩大供应商资源搜寻范围，实现对供应商的风险评估，以免影响协作。对供应商实施分类逐级管理，依据供应商对煤矿企业发展的战略价值，对供应商采取不同的对待方式。大力培育战略供应商团队及优选供应商，完善供应商分类、分级管理措施。通过对企业仓库动态数据管理，建立起供应商数据档案，记录供应商已核实的资质信息、中标信息、不良行为信息，履约延迟信息、基层单位投诉记录信息、考核、评价信息等。

对于供应商退出管理来说：根据优胜劣汰法则，引进淘汰退出机制，优化供应商结构，通过竞争把质量过硬、诚实守信及有经济实力的优良供应商保留下来，淘汰不合格供应商，精减筛选出优秀可靠供应商，构建供应团队信息网络，为今后实行物流供应链管理整实基础，与供应商团队结成利益共享，风险共担双赢有机体。

（二）建立物流供应链多功能服务大厅

设立实体服务大厅，由内部供应链所组成的各部门专职精干人员，对内部各生产工区进行物料需求进行服务，对外部供应链各个企业进行招标公布、中标查询。利用现代信息技术，合同在线签订、履约协同、货物验收及到货跟踪、税务发票自助扫描校检、货款到账通知，供应商举报投诉受理等内容的现代化的一站式快捷服务、方便供应团队及物流供应链上、下游单位高效完成各相关环节的工作。形成以物流需求为导向，以供应物料为起点的高效低能的运行平台，对整个煤矿建设及生产所需物料的闭环式管理。

利用现代信息技术Internet、EDI与供应商团队信息互动共享。这两种技术使用有一定的区别，Internet信息技术传递一般的文件信息速度慢、安全强度不高，适合传递信息量不大的企业，但投资很小。EDI电子数据交换技术，通过标准化地报文格式来传递还是值得的。（1）信息交流互动：加强信息互动，帮助供应商及时解决招投标、合同履约中出现的问题，对供应商大厅信息技术服务不良行为及时进行通报，提醒供应商警戒；征求供应商意见和建议，不断提高服务质量，更好满足供应商团队的各种合情合理的诉求。（2）信息共享利用因特网、及EDI数据库实施物料采购信系共享，它涵盖了物流供应链各个环节的信息诸如物料需求计划，在线评标、电子合同、配送运输、（下转第149页）（上接第147页）计划、履约协同、仓库补给、质量信息，在各职能部门和供应商团队分类分级共享，保证物流供应链的各个环节协调一致的运行。

（三）建立物流供应链供应团队质量监督、评审、绩效考核、评价平台

质量是物料使用价值的保障，做好物料质量的管理是为生产单位使用前提。把生产需求物料，要从生产制造开始到交付使用、及回收入库要设计一套质量跟踪体系。时候要根据供应商所提供物料质量及运行中和使用后的服务进评审，根据评审，根据评审结果得出绩效评价，完成物料运动整个闭环过程管控，根据绩效评价机制。得出结果淘汰不合格的供应商。

建构供应商绩效评价措施，应该从以下几个方面进行：（1）供应商价格：对提供同一物料的不同供应商的价格进行分析，比较不同供应商的报价。（2）订单信息：根据供应商的指行情况，合格率、供应效率、售后服务、资金及技术支持列成表格进行评审。绩效评价实际是要建立一种与供应商不断信息交流、和谐共建，物流供应链的主要活动，也是内、外部物流供应链形成无缝链接的主要策略之一。

三、物流供应链企业与供应商团队结成战略联盟，实现共同发展

物流供应链的运行效率，很大程度取决于第一环节供应商的关系管理。把外部供应商纳入煤矿企业整体规划及管理，以企业生产建设需求为导向，展开与供应商协作、建立双赢及多赢机制，并且保持共赢关系，这就是需要利益共享、风险共担制度来维持这种协作关系，企业与供应商为了共同目标、利益结成有机体，为了规避经营风险相互提供支持。物流供应链中主导企业与供应商共同研究生产建设物料需求、协同规划、预测补给基层仓库，让物流供应更符合需求导向。与供应商达成协议，实行协议库存，物料物权交割制管理，供应商VMI管理库存新型库存模式。煤矿企业所使用大型设备和关键部件与实力雄厚供应商联合研制。积极推广使用新工艺，新流程，以现代化信息、物流技术，促进煤炭企业跨越式发展，让物流供应链各个环节体会到合作共赢的好处。

四、总结语

第6篇：供应商风险管控范文

关键词： 煤炭企业；集中管控模式；供应商

0 引言

煤炭企业对安全生产要求的特殊性，对物资采购的质量提出了更高要求，而物资供应商作为物资供应的主体对供应物资的质量的优劣起着重要的作用，因此，构建供应商集中管控模式就显得尤为重要。近年来中煤建设集团公司通过对物资采购管理模式的不断摸索和持续创新，建立了物资采购供应商集中管理的新模式，形成了对供应商规范、科学的评价选择体系，确保中煤集团公司企业安全生产和效益的稳步提升。

1 供应商集中管控的必要性

煤炭企业从建国到现在经过了几十年的发展，在物资管理上形成了初步适应煤炭企业发展的物资供应管理体系，但在信息化很全球化的时代背景下还存在着一些问题，如物资供应体系不够科学，管理理念不适应现代化企业生产经营的需要等，随着市场竞争的加剧，信息化在国内的快速发展，物资供应管理模式出现了新的发展趋势。

2 供应商集中管控的可行性

当前，我国经济增速放缓，煤炭市场低迷，煤炭市场供大于求，煤价大幅度下降，煤炭企业经营困难出现亏损局面，企业经营形势十分严峻，企业要克服困难，持续经营就要千方百计减低成本，降低生产成本外，降低采购成本尤为重要，尤其是最大限度地避免因采购给企业带来的安全经营风险。

另外，煤炭企业随着服务年限的延长，开采深度的增加，开采越来越困难，投入也越来越大，给安全生产带来很大风险，为确保安全生产，对使用的材料和设备的要求越来越高。

随着信息技术的快速发展和电子商务网络平台的广泛应用，物资采购也变得更加快捷，煤炭企业使用的大部分材料和设备供应商遍布各地，其他供应商的数量众多，竞争激烈，这有利于煤炭企业取得良好的服务和价值，煤炭企业又有他的特殊性使用的材料和设备种类繁多，又要采购物资的规格型号，技术参数，功能作用，销售价格等因素的影响，煤炭企业本身技术专业人员缺乏，因此，在众多供应商中做出科学，合理的选择具有一定的难度。

3 供应商集中管控模式的内容

3.1 供应商的选择 中煤建设集团对供应商的选择首先看产品生产规模的大小，售后服务优劣和经济实力的雄厚，二是资质齐全，技术创新，要经营证照齐全，正规，合法经营，三是经营信誉好，诚实守信，能重合同守信用，过去几年没有发生重大诚信事件的，四要地域条件优越，交通便利，能方便及时为企业提供服务，五要文化底蕴深厚，品位优势凸显，有良好工作创新能力，有深厚的企业文化和品牌文化，把企业文化融入到产品和服务中。

3.2 供应商评价标准 确定了选择供应商目标后，还要进一步具体制定供应商评价标准：中煤建设集团实际操作。

①企业基本情况主要涉及企业的性质，组织生产规模资金状况，主导产品等方面。②综合发展能力，只要包括企业的研发能力，生产制造能力企业的各项管理，产品的市场范围等。③产品质量水平，主要包括产品资质，检验能力，标准化程度产品的合格率ISO质量管理体系及质量、环境和安全认证体系，对质量问题处理的及时性和准确率，使用过程中的反馈意见。④生产交货能力：评价生产加工发货的及时性，扩大供货能力，增加订货的反应能力等。⑤市场价格：主要评价优惠程序及幅度。⑥技术研发水平：主要包括工艺技术的先进性，后续开发的能力，产品设计更新换代的能力。⑦售后服务：主要目标应急反应程度，配套售后服务能力，现场服务能力。⑧以上7个方面中煤建设集团在评价过程中，由集团公司领导及分管领导供应部门、技术部门、企管部门、财务部门，纪委等部门共同参与，严格按评价标准，对供应商进行打分排序，综合分析、分类定档，最终对供应商做出客观综合评价，再按照物资采购额度及在煤矿建设生产中的重要程度，确立“战略供应商，重点供应商和准入供应商，并签定长期合作协议。

3.3 供应商的评价流程 中煤建设集团在对市场形势的分析，按照供应商选择目标及评价标准，整理供应商的相关资料，开始对供应商评价程序，实行准入供应商向重点供应商，重点供应商向战略供应商的晋级。①准入供应商的晋级，供应商的相关资料报请中煤建设集团高层批准后由主管物资供应的领导，物资供应部门等相关部门及用料单位组成评价小组，对供应商进行评价，对供应商初步筛选后，准备相关材料、资料、文件罗列清单，提供给相关部门，领导和外聘专家按照评价标准进行评价打分，评价后按得分对供应商分类排序。②重点供应商的晋级，在准入供应商中再次申报高层领导审核批准后，确定为重点供应商，按照供货程序与供应商实施合作，签订供货合同，相互配合，完成物资的供应采购。③战略供应商的晋级，对重点供应商的前期合作供货能力，售后服务及全过程实行再评价，对评价达标的说明此供应商具有一定实力诚实守信，可以同中煤建设集团建立长期战略合作关系，并把评价的相关资料整理，归档备案，建立数据库，实时更新，动态集中管理，每种设备和材料供应商在10-20户之间。

3.4 动态集中管控供应商的有效举措

①供应商列入和退出管理。中煤建设集团根据自身的发展战略，采购策略，采购特点，定期贮备和引入一定数量的供应商，营造供应环境中的竞争氛围，优胜劣汰，提高供应水平，集团公司对于合作的供应商开展日常考评和定期考评工作，对供应商所供物资的质量，进场时间，进行记录，作为考评依据，并根据考评中发现的问题督促供应商加以改进。②供应商集中管理办法的动态调整。随着煤炭建设企业竞争环境，市场地位发展战略，原物资的供应市场，采购管理模式等，企业内、外部供应管理相关环境的变化，供应商的管理办法也需要进行检核和调整。③供应商实施评价定档，实时评价，动态管理。有了生产部门物资采购要求后物资供应部门分类制定标书上网需求公告，并通知备选供应商应标进行比价招标，在确定中标供应商后，实施供应采购，在采购完成后，要对供应商进行再评价，当有大规模采购或有数次小规模采购后，要对供应商进行综合评价，优胜劣汰，供应商队伍的管理是一个动态过程，对供应商做到奖罚分明，逐步建立起一支成熟和相对稳定的供应商队伍。

供应商管理模式的构建为中煤建设集团采购大型物资搭建了新的平台，从对供应商选择标准，实时评价，动态集中管理到数据库的建立，环环相扣，形成了一个完整的供应采购链条，为采购物资的质量，市场价格售后服务等提供了有力的保障，物资供应水平大幅提升，为中煤建设集团创造了明显的经济效益和社会效益。

参考文献：

[1]煤炭企业精益管理模式借鉴[M].北京煤炭工业出版社，2012.

[2]牛克洪，魏振亮，周剑波.煤炭企业精细化管理[M].北京煤炭工业出版社，2012.

第7篇：供应商风险管控范文

IT服务外包井喷式发展

在强调企业核心竞争力的今天，越来越多的公司将IT服务外包作为企业长期战略成本管理的新兴工具。服务外包的实质是企业和服务商之间的“委托―”关系。企业需要对自己重新进行定位，截取价值链中较短的部分，缩小经营范围，在此基础上重新配置企业的各种资源，将资源集中到最能反映企业优势的领域，从而更好地构筑竞争优势，以此获得可持续发展的能力。

随着企业业务发展过程中信息系统所涉及的内容越来越多、结构越来越庞大，企业信息化再也不仅仅是IT部门自己的事情。企业市场竞争压力越来越大，在信息化建设和管理期间迎来了严峻的考验。一方面是IT部门人员少、系统多、任务重，另一方面是公司要求IT部门削减成本、并消除由于缺乏内部控制和运作准则导致的混乱状态，以更高效地服务业务部门。

在多重压力之下，许多企业认为IT部门最重要的工作是确保信息和流程的顺畅，而服务器、存储系统、网络或者交换机等设备并不是最重要。因此，许多企业倾向于将某些应用系统、基础设施和部分非核心系统外包给服务商负责维护。

IT服务外包的风险

企业借外部力量提供专业化服务、将部分非核心业务进行离岸资源外包的过程中，面临着管控、运营等一系列风险，其中最重要的是信息安全风险的威胁。

从表面上看，采用IT外包策略不但可以节约成本，还能提高效率。但事实上，许多企业对IT外包都有许多道不尽的爱恨情仇。外包是一柄双刃剑，其好处是可以向企业灌输技术与人才，帮助企业摆脱繁琐的IT业务――有效的外包能让公司更好的专注于核心业务。

但是进行IT外包并不是一件轻松的事情，如果处理不好，不仅不会带来预期的效益，反而会变成一场噩梦和致命的灾难。所以对于企业IT主管部门而言，必须具有很强的经验和管理技能，才能谈“外包” 二字。

IT外包服务要成为一种商品，就必须形成一套规范和标准，以约束买卖双方。但目前国内IT外包服务领域既无统一规范也无公认标准。概念模糊的用户，面对同样概念模糊的IT厂商，如何评估、签合同、质量控制和定价等都是潜在的“风险”。

此外，IT外包还面临着 IT管理的复杂性、软件缺失、知识产权以及IT外包服务提供商自身能否健康成长等风险。因此企业需要在风险、成本与效果、效率之间找到平衡点。

同时，由于委托方和方之间可能存在信息不对称和信息扭曲等问题，加之市场及宏观环境的不确定性，导致委托方在实施外包过程中承担着种种风险。

外包服务关键词：信息安全

企业在IT服务外包过程中面临的最大挑战，就是如何确保企业信息和数据的安全，如何建立起有效的信息安全管控框架，以符合企业信息安全要求。

首先，确认企业内部信息安全管控过程是否可持续监管和优化。在信息防泄漏的“战争”中，相比于躲在暗处的泄密者和安全威胁，站在明处的企业显然略失先机。但如果企业能够做到预先防御，在对手出招之前采取针对性的保护措施，就能从根本上“转被动为主动”，做好内部数据安全防护。

因此，良好的信息防泄体系的前提就是要时刻掌握企业动态，做到要有的放矢。很重要的一点是要实现内部操作的“可视化”，以随时监测整个信息系统的安全状况，做到迅速反应，甚至还能预测到潜在的风险，化被动防御为积极防御。

其次，企业信息安全体系设计需进行全局评估和建设，规避疏漏和风险。安全领域中的木桶理论和马其顿防线的故事相信大家都了解――无论怎么豪华的防线，一个漏洞就可以毁灭所有一切。在企业中，有时候可能是一个小小的系统漏洞就可能毁灭了几百万投资的努力，或者一个无意的非法补丁行为就让企业蒙受损失。

因此，在解决安全问题之时，不能仅仅依赖透明加密等技术手段，“头痛医头，脚痛医脚”地堆砌不同安全产品及封堵安全漏洞，而是需要站在一个更高的战略角度来通盘考虑。如果缺乏整体的分析视角，企业可能会忽视或者低估某个安全攻击的真正威胁，采取的安全措施也可能无法解决真正的问题。

所以，在实际的防泄漏建设中，必须从整体上来评估企业的信息安全状况，运用统一平台来进行风险和安全管理，检测出内部问题，从而描绘出整个企业当前安全情况的更清晰和更准确的图景，采取针对性的防护措施，最大限度降低企业的安全风险。

另外，要有安全和防护等级措施。企业在构建立体化、全方位的整体信息防泄体系时并不是一刀切，不分轻重地在全公司范围内采取相同的策略，这样虽然看似达到了最为安全的效果，但对业务造成的巨大影响，以及因此产生的高额成本，对企业来说，都是巨大的负担。

对信息安全来说，威胁和风险往往和高价值的信息资产联系在一起，安全保护工作也就应该轻重有别，将重点放在高价值的信息资产上。在安全建设过程中，对程度高的部门或岗位进行力度大的防御，对程度低的部门采取相应的安全防御。同时衡量提升安全性可能带来的业务操作上的麻烦、企业安全成本等问题，是企业必须要做的事情。

在企业实施安全防护等级风险评估过程中，往往需要结合企业的实际情况，对三种技术手段整合运用：首先，在全公司范围内进行安全审计，掌握企业操作，发现安全隐患；其次，对特殊岗位和部门，进行严格管控，限制信息的带出；最后，在核心部门内部，对机密信息进行透明加密。这样既可保证公司的正常业务运作，又能有的放矢地实现最优化的信息防泄漏管理，还大大节约了投资成本。

此外，利用科学可行的安全策略和必要的技术手段实现动态性防护。动态性的信息泄露防护，对于目前泄密方式日益增多的企业来说，非常重要。某些企业往往在安全事件发生之后才对现在的策略进行被动的调整。这种“吃一堑、长一智”的防护模式，对于企业而言，有可能是致命的。一旦出了安全事故，恐怕亡羊补牢，为时已晚。

企业需要建立一个动态性的安全防护，前瞻性地发现安全威胁，并通过对技术或管理上的策略进行及时调整更新，防范潜在的安全风险。

最后要强调的是，信息安全体系必须便于使用和维护。如今，市场上五花八门的信息防泄漏产品让企业眼花缭乱，企业期望这种“强强组合”能给企业套上万无一失的金钟罩。殊不知这种做法往往意味着企业必须付出较高的成本，并增加了技术的复杂性，还容易导致产品软件冲突等问题，企业虽然“装”了安全产品，但根本“用”不了。

目前，能够提供整体解决方案的单一安全产品可谓不错的选择，它能够帮助企业建立统一的安全管理平台，无论企业安全边界防护、还是内部使用，都做了整体全面的考虑，同时简化了日常的操作与管理、降低了系统的资源占用、避免了软件冲突等多种问题，使用维护亦非常方便，大大节约了IT人员的时间和精力。

综上所述，如企业信息防泄漏建设符合以上检测标准，说明该企业已经建立了一个完善的整体信息防泄漏体系，机密信息也得到了最大化的保护，实现了“成本、效率、安全”三者的最佳平衡，这也是近年来被大家认可的“整体信息防泄漏”理念的核心。

实际上，信息防泄本身就是一种博弈，是企业和人的博弈。它是一场思维的交锋，企业只有掌握了内部的行为操作，同时针对内部安全威胁建立全面、立体化的安全防护，信息防泄才会立于不败之地。

天玑外包信息安全管控体系

天玑科技提供的IT外包（IT Outsourcing）服务，即“承接企业IT系统维护与管理，按双方服务协议内容完成相关服务”的业务模式。

随着客户对信息安全管理的要求越来越高，天玑科技把IT外包的信息安全管理放在首位，积极贯彻基于风险的管理方法，针对IT服务外包中的安全管理进行了系统思考和有益的尝试。

外包基础和简单重复的服务：考虑到信息安全管理问题，天玑科技初期外包服务范围主要以基础服务外包为主，即将IT系统日常的硬件与软件维护、Helpdesk呼叫中心、信息系统的编码等活动外包，而对于IT系统的规划与管理、核心应用系统（如ERP、CRM）的设计与维护仍然由企业IT部门承担。这样避免了IT服务人员接触组织的核心系统信息，降低了IT服务外包对IT系统敏感部分带来的安全风险。

具备信息安全管理资质：由于IT外包服务过程中，IT服务人员必然会接触到企业的系统设备甚至是内容，如何成为一家可靠安全的IT服务外包供应商也是在进行IT服务外包前必须考虑的重要方面。天玑科技是一家已经建立起完善的信息安全管理体系，并通过了BSI安全认证审核的IT服务外包供应商，专门从事IT服务外，拥有很多有影响的大客户。天玑科技会根据服务内容签订责任明确的服务合同，在服务合同中详细阐明双方在服务提供过程中对信息安全的责任十分关键。

强化日常服务的安全管理：信息安全管理的要求应该体现在IT服务日常管理的各个方面，主要包括：日常活动规范的建立；服务变更控制；服务人员管理；安全事件处理；业务持续管理；知识产权保护和监控与审核等内容。

日常活动规范的建立：针对服务协议中明确的服务内容，建立规范的服务流程是开展IT服务活动的基础。企业信息化主管部门根据双方签订的服务协议，与供应商IT服务主管人员一起建立一套完整的服务规范。服务规范中对服务过程中的安全风险均采取了适当的控制措施，确保了服务活动满足企业信息安全管理策略的要求。

服务变更控制：天玑科技遵从在调整其服务流程和变更服务技术前必须事前进行沟通，在企业评估变更的影响并确认采取了响应控制措施后才能进行服务过程的变更。

服务人员管理：服务人员是IT服务活动的直接执行者。为确保服务人员能够满足要求，天玑科技明确规定了IT服务人员的能力要求和标准，确保只有技术能力强、认真负责的服务人员才能进入服务项目组。同时，对服务人员筛选、培训和变动也提出了具体要求。

安全事件管理：发生安全事件后，双方人员的协调和互动将直接影响对事件处理的结果。在服务过程中发生和发现的信息安全事件必须第一时间上报企业主管部门，在企业主管部门的组织下完成对安全事件的处理。

业务持续管理：由于企业将核心网络和系统硬件均托管给了IT服务供应商进行日常维护。IT服务供应商是否具备满足组织业务需求的业务持续管理能力，成为保证企业信息系统业务持续的关键。在企业整个业务持续管理的框架下，对IT服务供应商的业务持续管理能力提出了明确的要求，在服务协议中进行了明确的定义。同时，针对具体服务系统双方共同制定了相应的灾难恢复计划。

知识产权保护：桌面服务中如何保护组织以及相关方的知识智力产权，是需要在进行IT服务外包过程中管理和控制的重要内容。天玑科技在软件安装和服务过程中工具的使用过程都明确规定了对软件许可证的跟踪与管理要求，确保服务活动满足对知识产权保护的要求。

第8篇：供应商风险管控范文

摘 要 物资采购是制造企业产、供、销运行体系中的一个重要环节，也是降低成材本、提高经济效益的重要途径。然而因为采购业务程序相对简单，制造企业又占居着买方市场的有利地位，容易忽视采购业务存在的风险。本文着重探讨制造企业采购业务容易忽视的风险及防范措施。

关健词 制造企业 采购业务风险 防范

材料及相关生产资料采购是制造业企业生产经营体系中的一个重要环节，也是降低生产成本、提高经济效益的重要途径。由于制造业企业在物资采购中占据着买方市场的有利地位，又因为采购业务程序相对简单，企业容易忽视采购业务存在的风险，往往成为内部管控的弱点和盲点。本文着眼于建立健全企业内部管控机制，对制造业企业的采购风险管理谈一些自己的浅见。

一、制造业企业采购业务主要风险分析

制造企业采购业务风险包括市场变化风险、货源管理和供应商选择风险、价格管理风险、物资验收风险及货款支付风险等。目前大部份企业对采购风险的管理集中在对实物和货币的管理上，比如对物资数量、质量的盘点和验收，货款的申请、审核、支付等，都建立了相对完善、规范的内控制度，执行也比较到位。而对市场价格变动风险缺少有效的应对措施，也容易忽视来自供应商选择及采购中发生舞弊行为等方面的风险。目前，不少企业在采购风险管理中存在以下一些误区：

1、采用单一的物资库存量控制来被动防范市场价格变动风险。企业要保持正常的生产经营，必须保持合理的生产资料库存。库存量控制法在保证企业正常运行的同时，能在一定程度上防范市场变动风险。但单一依靠对库存物资的控制，操作不当，容易走向两个极端：或者因为担心市场价格走低而过分追求零库存目标，导致物资库存量过低，甚至带来缺料停工的风险；反之则因为担心市场价格走高而大量囤积导致物资积压，造成较高的库存成本。一旦对市场行情判断失误，会给企业造成较大损失。

2、供应商选择余地较小，货源渠道狭窄。不少企业缺乏供应商选择的风险意识，喜欢把所有的鸡蛋放入同一个篮子中。企业在签订物资采购合同时，都是假设对方能正常履约为前提，没有充分考虑到因对方违约带来的风险。由于受国家政策、宏观经济面变化、企业自身经营状况及突发性自然灾害等因素的影响，几乎所有的供应商都存在着潜在的违约风险。把重要物资集中在一家供应商采购，一旦供应商违约，企业将陷于仓促选择供应商的被动局面，对物资交货期、质量、数量、价格都会带来较大的风险。尤其是对特种物资的采购，因需求量较小，采购频率低，更容易被企业忽视；而供应商受原材料补给困难、生产过程复杂、政策限制等因素影响，从接授订单到生产完工需要一个较长的周期，又往往没有替代品，一旦供货不及时，会给企业带来因延误生产而不能及时交货的违约风险。

3、对采购业务缺乏必要的制度约束。不少企业采购业务由一人全程办理，缺少必要的监督管理。企业没有建立不相容岗位管理制度，物资采购中的渠道选择、供应商确定、议价定价、合同签订等由同一岗位完成，缺少必要的审核、监督，容易引发腐败现象。例如税务机关对某企业进行纳税检查时发现了一个奇怪的现象，企业大部份物资都属于跨地区远距离采购，即使体积大、运输不方便的纸箱等包装物料的采购也选择了外地供应商。税务机关怀疑企业存在收授虚开、代开增值税发票的行为，要求企业配合调查并说明情况。但是调查取证后得出的结果却令人意外：原来是采购业务员利用独自全程办理采购过程的漏洞，和供应商串通舞弊，要供应商抬高物资供应价格后把部份“好处费”返回给自己。业务员因担心近地采购容易走漏风声，所以搞起了舍近求远的把戏。

二、制造业企业采购业务风险控制措施

1、利用期货套期保值功能规避价格风险。各类商品的市场价格涨跌不定，许多时候，制造业大都面临着采购物资价格不断走高的困境。为了保证企业的正常生产，控制生产成本，可利用期货市场和现货市场商品价格走向基本一致的特点，通过适时在期货市场买入所需物资，来锁定生产资料成本。由于期货所具有的金融属性，对消息面的反应敏感，占用资金又少，企业利用期货市场买入套保来控制市场价格走高带来的原料成本上涨风险，不失为一个有效的方法。为此，企业必须密切关注期现两个市场，制订期货操作预案，把握好时机适时介入。一般企业对所需物资在期货市场套保适宜正向操作，即在所采购物资价格持续平稳走高的情况下，可根据拟采购物资的品种和数量先在期货市场进行买入操作。待企业从现货市场实际购入此批物资时，再将相对应的期货头寸卖出平仓。这样，现货市场的涨价损失，可以在期货市场得到补偿。

2、拓宽货源渠道，加强供货商管理。企业在采购物资时，必须“货比三家”，这样做的好处，一是可以进行比较和选择，形成价格竟争机制，在与供货商议价中取得主动。二是有利于保证物资供应链的安全，特别是对一些重要物资的采购，更应联系多个供应商，通过对供货商的全面分析综合考量，确定最合适的合作伙伴。三是准备好替补货源，制订好发生意外情况时的应急预案，防范因供应商违约而造成的断货风险。为此，制造业企业必须放下“上帝”的架子，主动联系供应商，对立供应商信息档案，并根据与供应商的实际合作情况，对供应商实行风险等级管理，每年至少一次对供应商的经营状况及履约情况进行风险评估，极时调整等级分类。对信用良好、履约率高的供应商在采购计划、货款支付等方面给予倾斜；风险系数严重超标的供应商，应该果断淘汰，并着手培育新的供应商。

3、完善内控制度，规范采购行为。企业容易犯的一个通病是，把采购业务交付给可以信任的亲戚、朋友、同乡，由他们一手办理，而缺乏必要的牵制和监督。须知“篱笆扎不紧，圣贤起盗心”，前面所述的价格舞弊案就是一个例子。为此，企业必须建立、完善内部管理制度，规范业务操作流程，以制度管理代替人为管理，加强对采购业务的制度约束。一是建立不相容岗位管理制度，物资采购的定价和审批，询价和供应商确定，合同签订和审核，由不同岗位人员分管，而不能由同一岗位或同一部门兼任。各岗位做到各司其责，相互牵制，相互监督，堵塞因同一岗位全程操作而出现的漏洞。二是建立岗位轮换制度，对采购业务员定期换岗，避免长期在一个岗位上操作滋生腐败现象。三是建立内部审计制度，对物资采购过程进行事前、事中、事后的监督。审计范围应包括：采购流程设计、计划执行情况、合同的签订和履行、购入物资的价格、质量、数量状况等。四是通过企业报、宣传栏等企业文化，倡导敬业爱岗、廉洁自律的风尚，提高业务员的道德素质。

4、利用社会专业机构，实施必要的外部监管。目前制造业的中小企业大都是民营或个体企业，生产经营和管理自主性较强，对引入外部监督力量加强对企业管理的重要性认识不足，或者是顾忌成本等因素，很少有企业主动聘请专业机构进行风险审计，使企业的风险防范体系存在缺陷。企业要健全管理，规范运作，有必要引入外部力量参与监管，才能有效防范风险，保证企业正常运转。可以聘请会计师事务所等专业机构进行风险审计。外部审计相比于内部审计，方法更专业，视野更开阔，经验更丰富，也不存在人情等因素的制肘，作为内部审计的补充，可以更加全面有效地防范风险。同时，行业协会等社会团体也应在加强企业管理、规范企业运作，促进企业健康稳定持续发展中发挥应有的作用。

三、结束语

与防范企业其他风险一样，要能有效防范企业采购风险，也需要内外兼修，多管齐下，采取综合性的防控措施。关键是企业的领导者要强化风险防控意识，把各项防控措施落到实处。通过加强对供货渠道和供应商的管理，使货源更丰富，更有选择性。通过建立健全相关制度，强化监督管理，堵塞业务流程中的漏洞，防患于未然。

参考文献：

[1]蒋文芳.论制造企业采购业务内部控制存在的问题及其应对策略.中国水运.2008（02）.

第9篇：供应商风险管控范文

Abstract： Due to the characteristics and different uses of the construction project， the construction period is long， the investment is large， and the technology is complex and so on， which cause a lot of uncertainties in the construction control. In this paper， the whole process of project management is analyzed， and the potential risks that may affect the efficiency of the enterprise in various stages of the project are listed， and suggestions and measures to avoid the risks for construction enterprises have been proposed.

关键词： 施工；企业；风险；辨识；规避

Key words： construction；enterprise；risk；identification；avoidance

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）15-0048-03

0 引言

由于工程所处地理位置不同以及建筑产品的特点和用途不同，和工业产品比较，建筑工程具有工期长、投资规模大、独一无二、不易移动、野外作业、施工技术复杂、参与主体多等特性，因此，在施工生产过程中存在大量的不确定因素。随着建筑市场竞争的日趋激烈，工期、成本、质量、安全、财务等各方面都存在现实困难，稍有不慎可能会给企业带来惨重的损失。通过工程项目的前期策划、过程控制、风险分析等手段进行风险预测及规避，确保工程项目能够按时顺利完工，达到预期经营效果，为企业创造利润，对建筑施工企业来说尤为重要。

1 施工企业面临的风险

施工企业作为建筑工程的主要参与方，面临哪些风险呢？我们从项目管理的全过程来逐一分析：

①投标报价风险：为了取得项目，施工企业在参与投标过程中往往采用低价中标方式争取机会，甚至低于成本报价；以现金形式支付的各类保证金，比如投标保证金、履约保证金等，在施工过程中因业主资金不到位，致使工程项目被迫停止，保证金收回难度较大；投标报价过于仓促，未进行清单工程量复核或图纸审查，以致出现清单工程量减少或大额负变更，从而造成企业亏损。大型项目因工期长，在施工过程中可能出现人工工资、材料单价、机械消耗等持续大幅上涨，或国家政策调整影响，管理不当，就会造成巨大的经济损失。

②参与主体风险：对于工程项目来说，主要参与方为建设单位、外协供应商及其他参与的职能管理部门。

1）建设单位是施工企业最重要的合作伙伴，建设单位的资金管理模式以及过程管理水平，对施工企业工程开展和效益都具有决定性影响。比如，建设单位拖欠工程款、干扰施工秩序、指定专业分包、强制推荐供应商、出租工程机械、合同条款含糊、不及时办理工程变更签认、恶意停工等风险，都有可能使施工企业承受经济损失。

2）外协供应商主要为专业分包公司、劳务清包队伍、材料供应商、机械设备出租方等。a）专业分包公司因资质等级、挂靠、垫资能力、管理水平、企业信誉、国家及建设单位的专业分包管理要求等不同，在施工过程中可能存在扯皮纠纷，违规乱纪、聚众闹事等情况；b）劳务清包队伍则可能因专业施工能力、组织纪律、户外作业安全风险意识、民工综合素质偏低等情况造成施工过程发生安全事故、不服从组织管理、偷窃等恶劣行为；c）材料供应商大多为当地企业，因施工企业流动性强，在国内各地甚至国外进行施工，对当地民俗民风不熟悉、材料供应商围标、关键节点停止供应以逼迫施工企业涨价、市场正常的材料单价上涨、以次充好等情况，都可能影响工程质量、进度、利润；d）机械设备出租方则存在设备陈旧易坏日常保养维护费用高，高端设备需专家前往工地维修耽误工程进度，再者机械设备操作手因责任心、操作水平、安全意识等不同，造成潜在的质量、安全风险。

③变更索赔风险：一般而言，工程大多都有变更、索赔情况，诸如设计勘察不到位、设计结构不合理、工程质量标准不同、工程量计算错误、施工过程中建设单位提出更改设计、自然灾害以及工程施工过程中存在的切实需要变更的工程等。在施工过程中，若签认资料不完整、对合同条款理解不充分、未及时签证索赔、往来文件或信函丢失、图片采集不齐等因素造成无法变更、索赔，从而增加施工企业成本，不能实现预期利润。

④质量风险：建筑工程类型不同，各具特点，比如工业厂房、普通住宅、商业建筑等空间体积大、结构多、装修工程量大；公路工程标段较长、地质结构影响较大；隧道工程牵扯勘查、爆破、安全风险大；桥涵工程技术复杂、施工组织难度大，特别是跨江河、跨海工程难度较高。因工程特点不同，受到人工操作误差、原材料质量、施工工艺、配合比调整、机械设备性能、质量验收标准、隐蔽工程等影响，在质量检查中只能采取分批抽检，在施工过程中稍有不慎，就可能存在|量隐患，待交工验收后，因运行负荷、自然灾害等情况出现各种质量缺陷，增加工程维修费用，情节严重的导致质保金无法收回。

⑤安全风险：建筑施工企业在施工生产过程中，发生危险、事故、自然灾害或不可抗力等造成的人员伤亡、财产损失等都可称为安全风险。建筑施工企业发生安全事故最常见的主要有高空坠落、边坡塌方、机具伤害、疲劳施工、高空物体打击、火灾、触电、偷窃等，任何一起安全事故都会给企业造成直接经济损失，特别是重大安全事故，可能导致企业资质被降，承揽工程范围受限，影响企业市场信誉。

⑥过程管理风险：随着“营改增”的试运行，紧跟国家财税体制改革的步伐，施工企业需面临经营管理模式的重大转变，在项目管理过程中，标准化流程和精细化管理被企业作为创收增效的重要手段。进度、质量、安全是项目管理中存在的主要风险，过程成本控制、材料盈亏盘点、中期支付是否及时、现场管理水平、安全隐患排查及规避等作为项目的管理重点，必须全面抓，在保证质量的前提下提前或按时完工，以确保企业经济效益。

⑦财务风险：因内外环境变化以及难以预料或无法控制的因素影响，使得企业在一定时期内财务收益与预期目标发生偏离造成企业蒙受经济损失的财务行为，都称为财务风险。施工企业财务风险主要包括财务监督和资金回收两个方面，具体包括资金筹集风险、保证金回收风险、投资风险、收益分配风险、财务安全风险等。

⑧政策风险：国家在不同时期，根据国际、国内宏观经济形式的变化而进行市场干预，必然会影响到企业的经济利益。比如，“营改增”的试运行，导致波及的行业可能均会发生管理模式的变革，对国家政策的解读、适应、积极配合程度等都会产生政策风险。

建筑施工企业应该积极开展风险预测及规避工作，将企业风险管理纳入到日常管理模块中，重视投标前期的勘查准备工作，做好施工生产过程中的管理控制，推行工程担保制度，加强变更、索赔签认，在竞争激烈的市场经济中，做好风险预测、控制、转移，将风险降到最低，避免发生人员、财物等损失。

2 建筑施工企业如何规避风险

作为建筑施工企业，应从以下几个方面规避风险：

2.1 重视现场勘查，结合项目实地情况，分解工程量清单，复核图纸，研究竞争对手的优劣势，根据自身的生产经营水平，合理低价中标

随着经济全球化进程的加快，建筑市场也迎来了新的机遇，从国内向国外逐步发展，推行“合理低价竞标”，这也是我们与国际接轨的需要。在投标报价过程中，要理清建设单位、竞争对手、企业自身三者之间的关系。对于建设单位，分析其资金能力、倾向态度、工程规模、质量标准、节点工期、施工工艺、交通组织及其管理思路和风格。对于竞争对手，确定谁家最强最有力，分析其与建设单位的亲密关系、企业市场分布、优劣势、惯用的报价手段。对于企业自身，确定市场定位，明确项目目标，研究企业生产经营状况和施工定额，分析竞标的优劣势，研究标底的组成，确定合理报价。投标前进行图纸工程量复核，对于可能发生变更增量的清单细目，适当提高报价，反之降低。

2.2 注重合同谈判，加强合同管理

施工企业合同大致分为施工承包合同、工程劳务合同、材料供应合同、机械设备租赁合同、征地及其他合同。

①对于施工承包合同，施工企业的合同谈判人员应善于在合同中限制和转移风险，对可以免除责任的条款应研究透彻，切忌盲目接受建设单位的某种免责条款，达到风险在双方合理分配。对风险责任条款一定要规定的具体明确，在合同谈判过程中进行有理有利有节的谈判也显得尤为重要。

②工程劳务合同需严格审核劳务供应商的资质、营业执照、安全证书等，拒绝个人承包，避免挂靠，确保“三流一致”，规避财务稽查及审计风险。同时，在合同中应明确约定工期、工程内容、地c、双方责任、结算周期、支付形式、各类保证金的缴纳与返还、质量、安全、民工工资、工程变更等条款，尽量避免在施工过程中或结算后期发生不必要的纠纷。

③材料供应合同除了常规的合同约定内容，谈判重点应为材料单价（大型工程周期较长，市场材料价格波动较大）、供货时间和方式、结算及支付，对于大宗物资可采用公开招标的方式，筛选优秀的信誉好的材料供应商，以免在施工过程中，材料供应商因市场材料单价高而恶意停止供货逼迫施工企业涨价。

④设备租赁、征地、保险及其他合同相对来说风险较小，在合同条款中约定工作内容、结算支付、双方责任和义务即可。设备租赁合同重点约定驾驶人员的安全问题，要求设备供应商购买人身意外保险，并约定驾驶员服从施工企业管理制度，登记设备运转记录，做好日常保养、维修工作。

合同风险范围广，细节多，为规避合同风险，建议施工企业成立合同评审小组，配备专业的法律顾问，从合作意向、筛选供应商、合同评审、合同履行、合同管控、合同结算、财务支付、供应商退场等各个环节严把关口，同时做好合同保密工作，重要机密文件的存档及查阅都应有相关管理制度，使合同管理得以顺利、有效实施，从而规避合同风险。

2.3 合理转移风险，力争规避风险，确保损失最低

如今大多数施工企业开始重视风险管理，甚至有些大型国有企业成立专门的风险管理小组，对外、对内建立一套有效的风险管理体制，进行制度的修订和完善，力争从源头上规避风险。诸如选择有实力、信誉好的合作伙伴、合同条款中明确材料涨跌幅度及调差原则、购买建筑工程一切险及第三者责任险、购买团体意外险等等，通过有效的手段来减少风险带来的损失。

在转移风险的过程中，施工企业应从以下几个方面着手：

①建立风险管理体制，提高全员风险防范意识，将风险管理纳入企业文化建设，融进企业发展全过程。人是企业发展的基石，特别是施工企业，由于工程周期长，培养专业的技术人才需要花费的时间和精力也更多，一些重要的关键岗位，人员安排不当，可能会给企业造成巨大的风险。在项目领导班子及部门主管人事配置上，充分考虑个人工作能力、性格特点、人际交往能力、责任心等综合因素，扬长避短，将个人潜能发挥到最大。同时，加强培训，不管是管理层还是操作层，明确自己所在岗位在工作中可能会给企业造成的潜在风险，从而提高风险防范意识，在工作中规避风险。②做好安全管理工作，加强安全教育培训，防患于未然。近年来，国家安监局对施工企业的建筑人员安全问题高度关注，施工企业力争“最大限度地降低安全事故发生概率，实现零事故”。安全是人类生存和发展的前提，加强安全生产管理，以宣传教育为导向，以责任落实为主线，以行为规范培育为手段，以制度建设为保障，以文明施工为促进。③购买人身、财产保险。说到风险，不可避免的问题就是人和物，为了进一步降低风险，施工企业购买建筑工程一切险和第三方责任险，为施工人员购买团体意外险，缴纳社会保险，以便在施工过程中发生事故，通过保险索赔，降低经济损失。

2.4 财务管理人员应及时了解国家财政、税务、建筑行业相关政策，加强财务风险管控，协助企业进行长期战略规划

对于财务管理人员来说，如何从庞大的数据中分析整理出有效的有价值的信息协助施工企业进行资金统筹、规划，规避财务潜在风险，是财务管理中必须面临和解决的问题。对此，财务管理人员应该具备以下素质：首先，对财务人员进行风险管理培训，树立风险防范意识；其次，建立有效的风险管理体制，有专门的风险管理预案；再次，与金融机构和政法部门建立良好的合作关系，提高财务人员综合素质，规避道德风险，以便在必要时得到援助。

风险管控是施工企业降低经济损失，在竞争激烈的建筑市场中立于不败之地的重要手段，贯穿施工生产的全过程，如何有效地规避风险已经成为越来越多的施工企业关注的焦点。建筑施工企业应及时了解市场动向，密切关注国家政策，完善内部风险防御体系，建立与之配套的企业管理制度，将风险管理作为企业文化的一部分进行宣传，提高全员的风险防范意识，从而实现建筑施工企业稳健的可持续发展。

3 结束语

利润是企业发展的核心，建筑施工企业要想盈利，除了有扎实的专业施工技术，较高的项目管理水平，同时应有强烈的风险防范意识，具备抵挡外界风险的能力。尽管风险可能造成建筑施工企业经济损失，但不要害怕，只要我们注意分析风险，借鉴各类风险防御经验，积极面对，必将化解风险或将风险损失降至最低。

参考文献：

[1]（美）项目管理协会（Project Management Institute）著.骆庆中，迟春洁，薛蓓燕译.项目风险管理实践标准[M].电子工业出版社，2015.

[2]池国华，朱荣.内部控制与风险管理（全国会计领军人才丛书・会计系列）[M].中国人民大学出版社，2015.