医药企业战略精选(九篇)

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第1篇：医药企业战略范文

[关键词] 医药企业；发展战略；SWOT模型；对策

[中图分类号] F740 [文献标识码] B

从世界贸易增长来看，医药业已经成为世界性的朝阳产业之一，医药之间的跨国贸易不断增长。改革开放至今，我国的医药事业取得辉煌成就，医药企业蓬勃发展，为我国社会主义的经济建设做出突出贡献，据相关部门统计，1978-2012年间，我国的医药业年均增加值以17.1%的速度增长，是国民经济中增长最快的产业之一。但是，跟国外发达国家相比，我国的医药企业在发展中还存在很多问题，尤其是我国医药企业的发展战略还很不完善。因此，深入剖析我国医药企业存在的主要问题，利用SWOT模型分析我国医药企业发展的优势、劣势机遇和挑战，并提出完善我国医药企业发展战略的对策建议，无疑具有非常重要的理论意义和现实价值。

一、我国医药企业发展存在的主要问题

（一）医药企业规模普遍偏小，医药产品技术含量不高

近些年来，我国医药企业虽然有了较快的发展，但是总体规模却普遍偏小，如表1所示，我国医药企业前十名的发展规模与国外医药企业的发展规模相差还很大，我国医药企业前十名总的年营业收入仅为612.49亿元，仅为辉瑞医药公司的14.91%。我国医药企业要挺进世界财富500强还有相当大的差距。

另外，我国医药企业不仅规模过小，而且医药的产品技术含量也不高，我国对医药产品的科技含量投入较小，相应的医药产品的研究和开发力度不足。阻碍了我国医药企业的快速健康发展。

（二）医药企业融资渠道不完善，市场竞争力严重不足

目前，我国医药企业的融资渠道还很不完善，导致医药的资金缺乏有效来源。我国绝大部分的生物制药公司对医药投入的资金来源主要有两点：一是向商业银行贷款；二是筹备自由资金，这样的资金来源渠道对处于初创期的生物医药公司是个巨大的压力和挑战。另一方面，我国的医药企业在研究和开发过程中善于效仿，这样就缺乏原创性医药产品，导致市场的竞争力明显不足，利润的减少又会反过来影响对新药品的研究开发资金的投入，形成恶性循环。

（三）医药市场竞争混乱，严重损害患者的合法利益

我国的医药企业更多的是看重侵占患者的利润，在市场经济中不断挤压患者的合法利益，把大部分精力投放于市场的竞争中，而更少地顾忌对医药产品的更新，不断减少对医药产品的研究开发，企业生产效率低下，产品的科技含量低，医药企业只能靠提高医药价格来获取利益，使广大患者的利益受到严重侵害。

二、我国医药企业发展的SWOT模型分析

（一）我国医药企业发展的优势

我国医药企业发展的优势主要表现在以下几点：一是我国医药行业已经在医药产业价值链上进行了较为深入的探索，医药产业价值链的业务模式不断完善。我国尤其是在天然药物行业方面，通过后向整合，分别形成了天然药物的种植基地与加工处理中心，为我国医药产业价值链的有效形成迈出重要一步；二是我国医药企业的资金实力雄厚。雄厚的资金支持能够为医药产品的研究开发提供坚强的物质后盾；三是我国医药公司的品牌影响力十足。经过30多年的发展，我国医药企业在国外也形成了一定的品牌影响力，并且企业的信誉良好，为医药公司的发展提供了强大的软实力。四是我国医药企业具有服务、资源与整合优势。我国医药资源丰富，医药服务也比较完善，医药企业的发展可以把资源和服务有效整合，发挥其优势；五是我国的医药企业具有良好的政府资源优势。近年来，我国政府非常重视医药产品的生产和销售，也出台了很多相应的法律法规来规范医药企业的发展和医药产品的生产销售；六是我国还具有丰富的医药人才优势和培训机制。

（二）我国医药企业发展的劣势

我国医药企业发展的劣势主要表现在以下几点：一是我国医药企业转型速度过慢，转型涉及的面太窄。我国医药企业要不断地由单纯性贸易公司转型为依靠全产业链、多价值增值点的公司。在转型过程中速度过慢，转型涉及的面太窄。严重影响医药企业的发展；二是我国绝大部分医药企业仍然受到我国原有体制和机制的制约；三是我国医药企业对业务流程的控制力太弱。公司业务员弄断资源已经成为一种普遍的现象；四是我国医药公司某些业务板块的业务能力较差，形成瓶颈，阻碍医药公司业务的全面发展；五是我国医药公司生产和销售较为分散，地缘优势不明显。

（三）我国医药企业发展面临的机会

我国医药企业发展面临的机会主要表现在以下几点：一是我国医药企业面临世界贸易蓬勃发展机会，为我国医药企业发展提供巨大的市场；二是我国的宏观经济政策鼓励进口的措施及人民币升值的双重影响，有利于进口业务的增加；三是全球产业链和产业结构布局的改变有利于我国医药企业外贸业务的发展；三是我国政府对医药企业的改革带给医药企业发展的良好机遇。

（四）我国医药企业发展面临的挑战

我国医药企业发展面临的挑战主要表现在以下几点：一是我国政府对国内贸易相关政策的变化及人民币的升值不利于我国医药企业的对外出口贸易。这将导致我国出口产品的国际竞争力受到巨大挑战，尤其是医药。医疗等产品受到巨大冲击；二是我国政府的贸易政策逐步控制出口增长，减轻人民币升值的压力，稳定国际收支平衡；三是我国的资源、劳动密集型优势逐渐消失，这就使得医药企业要不断提高产品的附加值，将产业链由中低端逐步向中高端迁移。

三、完善医药企业发展战略的对策建议

（一）完善医药企业组织架构

一个企业在制定好发展战略后还要设计与之呼应的组织架构，也就是说组织架构是为企业发展战略服务的。设计组织架构的目的是要通过对组织资源的整合和优化来确立企业某一阶段最合理的管控模式，为企业实现战略目标提供保障。合理的组织结构能有效地积聚企业内部资源，协调好企业中每一个部门之间的关系以及部门内部的关系，使员工明确自己在工作中应享受的权力和应承担的责任，有效地保证企业日常管理工作的运转。

1.优化资金审批程序，提高工作效率

医药企业对外付款的金额普遍较高，但依照企业规定对外付款金额超过40万就需要经办人、经办人部门经理、会计、财务经理、财务副总、总经理签字。在这个过程中就需要很多道程序，如果有一两个人不在公司，那么就会耽误付款，影响工作效率。所以，企业应该在保证资金审批安全的情况下，减少审批环节，提高工作效率。

2.整合部门资源，适应市场需要

近年来，我国的医药企业实力越来越强，已经在世界市场上占有了一定的份额。为了更好地适应市场的需要，我国医药企业应该组建更加专业的市场营销部。整合一些发展相对成熟、工作性质相似的部门，使组织架构更加的合理、有序、高效。

（二）注重医药企业人力资源管理

全面的人力资源管理体系包括人力资源规划、招聘与配置、培训、绩效考核、薪酬管理及劳动关系六大方面。在人才既是资本的今天，如何招聘到适合的员工，如何开发并管理员工、如何处理好与员工之间的劳资关系就变得尤为重要。

1.设计符合企业战略发展的人力资源规划

人力资源规划与企业战略发展息息相关，二者要保持高度一致。例如，一个医药企业想要在未来的几年内进入国际市场，那么人力资源规划就要制定相应的措施，在招聘时要注重选择外语水平高、了解国外市场以及掌握本专业先进知识的人才。如果一个医药企业想要扩大经营规模，那么人力资源规划就要注重人才储备、提高薪酬福利待遇来吸引人才，提供相应专业知识及能力的培训并设计适合企业管理要求的绩效考核指标。

2.做好人才招聘与配置工作

人才招聘是指选拔适合公司经营管理需要的员工，而人才配置是指员工被录用后要对其进行合理的岗位安排及岗位调动的工作。在我国医药行业对于人才的竞争较为激烈，尤其药品研制方面的人才，所以人力资源部门应该做好人才贮备工作，在重要管理岗位或技术岗位人员离职时保证接替工作的顺利进行。医药企业想要在同行业中快速发展，还要主要人才配置工作，首先保证人事相宜这一原则，其次还要建立公平的人员升职制度，以保证员工的工作积极性。

3.建立合理的绩效考核制度

医药企业要根据企业自身的发展方向制定绩效考核指标，好的绩效考核指标能够激发员工的工作积极性，实现高效管理目标。在绩效考核指标确定后，企业要严格执行绩效考核制度，做到一视同仁、公平公正。

（三）创建积极的医药企业的文化

企业文化是指一个企业价值观、理念及经营传统。积极地企业文化可以提高员工的工作自觉性，帮助企业更好的发展。

1.诚信是金，勇于担当

对于医药企业来说，诚信是立足之本，企业要把药品质量当做是企业的生命，对消费者的身体健康负责。员工在工作中难免会出现失误，这个时候就需要相关责任人勇于承认自己的错误，积极改正，承担责任。

2.团结合作，友爱互助

企业文化应该倡导团结和友爱，在工作中上级应该关爱下级，同事之间要相互关爱，相互理解。企业应该注重企业文化的宣传与推广，用积极地企业文化使企业更好的发展。

[参 考 文 献]

[1]于江.中国医药企业发展战略研究[J].中国高新技术企业，2011（9）

[2]朱皆笑，施海燕，孙国君，单伟光.国内外医药企业技术创新发展及研究方法综述[J].现代物业（中旬刊），2010（8）

[3]黎歌，李野.浅谈加入世界贸易组织后我国医药企业发展战略[J].中国高新技术企业，2007（4）

[4]刘玉红，杨艳，王鹏.我国医药企业发展战略选择[J].中华中医药学刊，2007（3）

第2篇：医药企业战略范文

笔者近期为山西康宝生物制品有限公司新进人员做培训时了解到，这家公司从2008年年底在营销战略上就开始在营销战略转型上作出了重大调整，由原来的“地方割据、人人为政”型的营销模式，向“总部统一规划、产品线优化、VIP经销商战略合作、大客户全年维护计划”型的整体营销模式转化。这种营销思路正符合“新医改”形势下药企战略调整，以适应新的竞争环境的要求。

从这个案例我们至少可以受到以下的几点启发。

第一、产品线重新分析和规划；

该企业将公司的拳头产品“人血白蛋白”的市场渠道和销售政策进行了重新的评估和整合，对原有经销商的价值做了重新分析和判断，优化了经销商的结构和数量，由原来的给钱就发货的营销模式，转变为只选择当地1或2家有特殊价值的经销商，形成新的战略合作伙伴关系，比如企业对经销商采取专供、让利、增加新促销队伍等措施，来支持经销商对企业所有产品的分销，而作为战略合作的经销商则选择全线营销该企业的其他二线产品（比如非洛地平缓释片），并负责这些产品在当地的医院开发和货款回收工作，企业派出专业学术代表协作经销商上量和终端客户的维护。

这个做法也就是用拳头产品带动二线产品的营销，发挥企业和经销商各自的优势，共同形成合力，与其他企业形成强势竞争，同时克服了企业产品线营销不平衡的缺点。从前的营销模式对经销商来说是好产品供不应求，而二线产品无人问津，对企业营销人员来说，哪个好卖、哪个赚钱就优先卖哪个，造成产品发展的严重偏腿。

第二、战略调整需要“上下同欲者胜”的配合；

一个企业的良性发展，需要有全体员工的共同目标和长期愿景，更需要在公司作出战略调整的时候，或伤害到自己、小群体或下游客户利益的时候，要主动配合和作出个人或局部的牺牲。一些企业在作出营销战略的调整的时候，一些中层干部、地方办事处、下游客户“集体抗旨”的事情也时有发生。战略或政策的调整可能损失的是个人、小群体或下游客户的短期利益，但公司可能回报给个人、小群体或下游客户更长期的大利益，所以，在这一点上，公司高层在有政策调整或战略转向的时候，可以采取民主参与，共同研讨，但在决策的时候，应该以公司长远利益为要，“群体是不做决策的”，也许这句话有点绝对，但也不无道理，因此，有些大的决策由少数管理者或某个高层拍板定案，这种“集中”也是必要的。

据了解，山西康宝生物制品有限公司在政策刚刚推行的时候，也受到一定的阻力，后来由董事长亲自挂帅来协调各方利益，终于达成共识，因为不论是个人还是经销商都看到了公司发展对自己的长期利益，因此很好地解决了这一问题。

第3篇：医药企业战略范文

本文主要对于上世纪90年代以来，中外医药企业（本文主要以国内医药企业和国外大型跨国医药公司作比较）的基本情况、并购战略进行全面分析比较，寻找出典型案例进行对比，从中找出不同医药企业在并购环境、并购原因以及具体运作方面的不同之处，以求为了未来中国医药企业的进一步发展提供一些借鉴。

【关键词】

医药企业；并购；整合

随着企业自身的发展、完善，企业利用内部长期积累或通过外部扩张的得到不断壮大。相对于内部积累，外部扩张在时间上更具有优势。因此，有越来越多的企业都选择通过外部扩张的手段使得企业迅速成长。而并购正是外部扩张的表现形式。过去的百多年中，在西方社会，随着五次兼并狂潮的接踵而至，诞生了许多的大型公司。

医药行业是关乎人们身体健康的重要行业，在各国的国民经济中都占据了重要的地位。近年来，我国的医药行业也得到了飞速的发展。然而，我国医药的产业结构，无论从创新能力、研发能力、集中度低以及运营成本等方面，距离发达国家都有很大的差距。各大医药企业仍然还是依靠价格进行恶性竞争，在国际上的竞争力低，这些因素都影响我国医药行业的持续发展。自1999年我国加入WTO后，许多国外制药巨头均将中国市场作为最重要的战略性新兴市场。他们不但在华建立了研发机构和生产基地，还通过合资、并购本土的医药企业等方式，在中国市场占据了一席之地。

国内的医药企业如何才能在这全球一体化的浪潮中杀出一条血路？在笔者看来，企业并购是一条便捷出路。通过企业并购可以有效的整合资源，减少支出，快速获得新技术，从而获得更大的市场空间，实现规模经济，最终促进我国医药企业的快速发展。

因此，在这种现实情况下，对中外的医药企业并购战略进行比较研究的重要性不言而喻。可以通过这样一种比较，可以让我们更加清晰的看到国内医药企业的不足，以期未来进一步改进，具有借鉴意义。

1 中外医药企业基本概况

1.1 国内医药企业的基本概况

医药行业作为融合了多学科前沿技术和手段的高科技产业集群，关系到国民健康、社会稳定和经济的发展。特别是改革开放三十多年来，我国的国民卫生总费用增长了136 倍，年平均复合增长率达高达17.8%，远超GDP的增长速度。截至目前为止，我国各类医药类上市公司已经达到181家。

1.2 国外医药行业基本概述

国外大型的跨国医药企业有很多模式与做法与我们很不相同，但很多地方值得我们去借鉴与学习，是我们未来前进的目标。

（1）国外大型的跨国医药企业的赢利模式与我国的截然不同。在处方药方面，他们追求专利保护，获得市场垄断地位，取得垄断利润。由于中国市场和法律的不健全，我国对制药企业缺少市场保护机制。其的赢利方式主要是仍以仿制药为主，其结果是产品同质化严重，利润率下降。

（2）国外大型的跨国医药企业对于研发费用的投入上与我国截然不同。例如，在美国，医药企业用于自主研发新药的费用占到了他们销售收入的14%以上。而在我国却只有销售收入的1～2%的水平。为什么会造成的如此大的差别？第一是由国家政策和行业政策造成的。第二就是上文所提到的国内外制药企业的盈利模式的差异所致。

（3）国外大型的跨国医药企业在生产管理方面与我国截然不同。在国外，医药行业的现状是集中精力生产的不是药品、某种医疗器械，也不是某种诊断产品，而是知识，即专利。在世贸组织的框架下，利用知识产权对专利进行保护，在全球范围内再予以推广，而具体的产品生产则在发展中国家内进行。

我国的医药企业主要是靠生产仿制药和专利权过期的药品生存，而国外大型的跨国医药企业则在通过研发新药品来换取发展权以及对于他们对整个世界医药市场的控制。

2 中外医药企业并购特征及个案分析

2.1 国内医药行业并购的一般特点

我国医药企业的总体状况是数量多、规模小。自从我国加入WTO以后，跨国医药企业加快了进入中国市场的步伐。迫于外资企业强大的外部压力，近年来中国医药企业并购数量在逐年增多，资本市场越来越活跃。2006年至2010年，在国内医药行业市场中，共完成了92起并购案例。其中有78起并购案例的交易总额达到22.63亿美元。

国内医药行业并购有三大特征：

（1）产业政策主导型

在我国，医药行业的并购有一个非常显著的特点，就是产业政策主导型。也就是说，很多的企业并购是由政府所直接推动的。

（2）强强联合不多

从我国医药企业近些年来的并购案例来看，多以横向并购、纵向并购、混合并购为主，强强联手的案例却比较少。

（3）跨行业并购居多

通过对国外大型医药行业的并购特点进行分析，发现他们的并购基本属于横向并购，很少涉及到医药流通领域。而国内的医药企业往往采取了一体化经营的策略。例如复星医药。控股北京金象大药房，进入医疗商业领域；控股北京和睦家医药，进军医疗服务业等，完成了一体化经营。

2.2 国外大型跨国医药企业并购的主要特征

20世纪80年代以来，世界医药行业的并购活动一直非常活跃。以美国2006-2010医药市场发生的并购案例为例。（见表1）

从表1的数据来看，并购交易在2009年达到顶峰，这是因为有辉瑞公司并购惠氏、默克收购先灵葆雅这样的重量级并购案例，其各自的交易总额分别达到680亿美元和411亿美元。从2006年-2010年这5年间的案例中不难发现，国外大型跨国医药企业并购有许多典型特征，总结如下。

（1）并购多以提高企业研发为主要目的

国外大型跨国医药企业开展并购，最重要的原因是为了获取新产品、新技术，并且增强企业的研发能力。例如，2009年的美国辉瑞公司收购惠氏一案中，不仅因为辉瑞的专利药面临专利到期，同时也可以通过收购惠氏的研发资源，实现进入疫苗制造以及生物制药领域。另外，由于新产品的研发周期比较长而老产品利润率下降，所以利用企业并购这种手段获得更具有价值的新产品。企业还能通过并购获得此类产品的市场销售许可。

（2）多以横向并购为主

国外大型跨国医药企业的并购主要以同行业内部横向并购为主。从上面的并购案例来看，不论是以大吞小还是强强联合，即使是Gilead Sciences并购CGI制药公司这种交易总额仅为1.2亿美元的案例，还是辉瑞并购惠氏的交易总额达到680亿的案例，都是在同行业内的横向并购。而随着世界一体化的到来，企业间的竞争必然会愈演愈烈。企业间的横向并购风起云涌，其结果就是，企业并购后带来规模效益，使成本进一步降低从而获得了竞争上的优势。

（3）强强联合

目前国外大型跨国医药企业主要采取强强联合的并购方式，目的在于获得优势互补。如2009年3月，在全球医药市场呼风唤雨的两大医药企业巨头，默沙东与先灵葆雅选择了强强联合。并购后，默沙东成为全球第二大处方药生产商，其年销售额将达到424亿美元。

2009年10月，辉瑞公司完成了对惠氏公司并购，交易总额高达690亿美元，是21世纪以来的最大一笔医疗并购案。

3 中外医药企业并购综合比较

3.1 并购动因比较

国外大型跨国医药企为了追求利益的最大化，从并购动因看主要包括了以下几个方面：

（1）整合资源，优化产品结构

（2）药品专利到期之前，并购可以弥补销售损失，维护公司收入

（3）进入新领域和新市场

国内医药企业并购动因：

（1）政府主导为主

（2）追求一体化

（3）企业自身追求利润化

3.2 并购对象及方式比较

国外大型跨国医药企并购以强强联合为主，而我国医药企业并购通常是以“大吞小”的方式发生。在并购方式上，国外大型跨国医药企主要是通过流通股转让的方式完成并购，而我国医药企业并购主要采取了场外协议转让的方式。

3.3 支付手段比较

国外大型跨国医药企并购经常通过现金支付与换股的手段。换股方式并购的优点在于，双方无需支付大量的现金，被并购公司的股东就可以自动成为并购公司的股东。

而在我国，支付手段依然是以现金支付为主。虽然通过现金支付方式简单，但是有较高的财务风险。对于并购方而言，要求他们有足够的银行存款或者说融资能力，凑个某种程度上讲，也限制了我国医药企业并购案的发生。

通过对中外医药企业并购的经典案例、基本特点的分析以及并购差异的综合比较，我们不难发现。国外大型跨国医药企业并购具有强强联合的特点，并以增加产品研发能力和扩大市场份额为并购动力，其购行为已经相当成熟。然而我国，随着资本市场的不断发展，医药企业并购在很多方面均取得了长足的进步。但是相对于国外大型跨国医药企业而言，不论从并购环境、动因以及并购具体操作等诸多方面，依然有很大差距。主要表现在：政府干预过多、法律制度不完善、追求一体化多元化经营等等。并购具体运作时也是问题重重。

为更好的推动我国医药企业的并购发展，可以通过三个方面加以推动。1.政府能在企业并购活动中需要发挥积极的指导作用；2.企业并购应该以提高自主创新能力为目的3.企业必须加强并购后的整合工作。

虽然我国医药企业的并购仍存在不少的问题。但我们必须清醒的意识到，为了推动我国医药企业更好的发展，企业并购是必经之路。也只有这样，才能使我国医药企业能给达到世界顶尖水平，迎来更加灿烂的明天。

【参考文献】

[1]严家明.惯性管理——企业持续发展之道[M].北京：经济科学出版社，2005

第4篇：医药企业战略范文

（一）战略性薪酬管理的内涵

战略薪酬的概念是由美国著名薪酬管理专家米尔科维奇提出的，他认为战略薪酬即将薪酬上升到企业的战略层面，来思考企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理体系来支撑企业的竞争策略，并帮助企业获得竞争优势。战略性薪酬管理是将企业薪酬管理体系的构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬制度和薪酬管理成为实现企业发展战略的重要杠杆。[1]

（二）战略性薪酬管理的作用

第一，战略性薪酬管理的灵活性有利于更加科学的职位设计。企业外部经营环境的变化对员工工作的灵活性要求愈加强烈，这不仅体现在员工工作能力上，也体现在工作方式上，如小组或团队的工作形式。因此，为了适应这种发展趋势企业必须作出相应的薪酬体系的变革。

第二，战略性薪酬管理的战略性有利于实现组织目标和战略，加强企业文化的塑造，改善经营成果，推动企业组织变革，控制和减少经营成本。正是战略性薪酬管理的战略性这一本质特征，能够确保薪酬战略与企业战略始终保持一致，从而制定科学合理经济的薪酬制度，最大限度地激发员工工作积极性，促进企业长远发展。

第三，战略性薪酬管理的系统性有利于薪酬管理更好地与人力资源管理系统的其他环节挂钩。战略性薪酬管理的实现需要其他环节的支持与配合，而战略性薪酬管理又促进了人力资源的合理配置与使用，促进了管理手段与职能的创新，从而有利于实现企业利益最大化。

二、战略性薪酬管理运用存在的主要问题

（一）薪酬体系设计缺乏与企业战略的有效结合

企业目标会在不同发展阶段和不同的经营环境中随时发生变化和作出调整，这要求企业的薪酬政策也必需灵活变通，以支持组织战略目标的实现。然而在实际应用中，很多企业尤其是中小企业却不够重视这一点，造成的结果可能是薪酬体系无法发挥对员工的激励作用，或者是员工努力的方向偏离组织目标的实现，事倍功半，浪费资源。

（二）薪酬管理脱离实际，不符合企业的现状

中小企业由于发展历史较短，规模较小，企业内部各种管理体制相对落后和不完善，为了应对经营环境的变化或者迅速占领市场，可能盲目模仿大企业进行标杆管理，但却忽视了本企业的经营特点和发展阶段，有的还会借鉴国外大型企业，一味谋求国际化，忽视本国国情。这些做法都会误导员工，极大地损害员工积极性。薪酬管理定位过高或过低，都不利于组织目标的实现。

（三）薪酬体系和薪酬结构设计不科学

报酬分为经济报酬和非经济报酬，很多企业对薪酬的概念认识不足，过分依赖经济报酬。但员工的需求是多层次的，越来越多的员工在工作时更加注重成长和发展的机会，注重从工作本身得到的乐趣。中小企业容易忽视员工的心理需求，他们不了解薪酬体系管理的过程，缺少薪酬体系设计的必要环节，没有形成良好的薪酬文化。薪酬结构是指在同一组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。[2]有的中小企业在员工工作的各种条件区别很大的情况下却支付相差无几的工资水平，薪资差距过小，容易使员工感到不公平，同时无法体现薪酬的激励作用。

（四）缺乏有效的薪酬控制及持续的反馈过程

薪酬方案制定完成以后，并不意味着万无一失，在实际操作与运用中总会出现意外情况，中小企业由于经验不足，重视程度不够，往往忽视这个环节。薪酬控制应该贯穿薪酬管理的整个环节 ，出现问题时及时反馈修正，从而确定预定标准的顺利实现。

三、改善中小企业战略性薪酬管理不足的建议

（一）注重薪酬管理与企业战略的匹配

企业战略包括两个层次，一是发展战略，二是经营战略。在采用不同的公司战略和经营战略时应采取不同的薪酬战略。例如，当公司追求成长战略的发展战略时，企业更加强调创新，急于开拓新市场，重视员工的技能，这时相配套的薪酬战略就应该是支付较低的固定工资，实行奖金和股票期权制度，留住优秀人才和核心人才，使他们能够获得长期的更为丰厚的回报。中小企业在发展历程中，应结合企业现状，根据不同发展阶段的战略目标制定科学合理的薪酬战略。

（二）薪酬管理要立足实际，实事求是

企业处在不同的生命周期时，生产经营的侧重点也不同，中小企业应在公司总体战略的指导下，结合企业现状和自身特点，在充分调研分析的前提下，通过缜密的工作分析和岗位评价来确定岗位的相对价值。很多中小企业由于缺乏完善的人事部门，混淆了人力资源管理职能与行政职能的关系，相关员工可能受知识和能力水平的限制，无法准确定位企业的发展态势，导致薪酬管理的有效性大大降低。企业可以加强对这些员工的培训，或者聘请外部专家有针对性地设计符合企业实际的薪酬体系。

（三）建立全面、规范的薪酬体系

如上所说，薪酬包括经济报酬和非经济报酬，中小企业要想确保薪酬管理的战略性，就必须确保薪酬制度的弹性，最好的方法是建立与绩效挂钩的薪酬体系，并且要灵活运用非经济报酬，适时给予员工精神激励，往往能更好地增强员工的归属感和组织承诺。建立薪酬体系的过程要科学规范，以确保公平公正。

（四）加强薪酬沟通

中小企业在进行薪酬管理时，要注重与员工进行双向的薪酬沟通，因为薪酬关系到员工的切身利益，他们会非常乐意并积极的提出意见，在这个沟通过程中，由于员工参与制定和设计，会大大提高他们的薪酬满意度，同时有利于薪酬制度的执行与宣传，提高员工与上级主管的信任，体现员工关怀。

四、结语

第5篇：医药企业战略范文

久违的收购案出现在梅耶尔就职雅虎的4个月后。

10月25日，雅虎美女CEO玛丽莎·梅耶尔宣布，雅虎已经完成对移动应用开发商Stamped的收购。这位产后复出不久的年轻妈妈没有就收购交易的条款细则向外界披露。今年7月16日，梅耶尔从谷歌高级副总裁上离职后加盟雅虎。

据了解，Stamped是一个提供移动应用的网站。允许用户在线共享餐厅、音乐、图书及其他方面的推荐信息。作为一家成立不过一年半时间的创业型公司，stamped拥有约10名员工，其中包括多名谷歌前员工，其最早的应用于去年11月。

雅虎高级副总裁亚当·凯汉（Adam Ca-hart）称，Stamped的团队将帮助雅虎创建一个新的移动产品开发中心。他说，“Stamped及其员工非常适合雅虎，他们将是雅虎扩大移动业务和建立世界级移动开发机构的重要资产。”

有观点认为，雅虎的此次收购是梅耶尔主导的以移动战略为主的复兴计划的前奏。

稍早些时候，在介绍雅虎财报的电话会议上，梅耶尔首次公开介绍了她为复兴雅虎制定的明确计划。“移动浪潮是一次巨大的浪潮，”梅耶尔坦陈，“雅虎还没有利用移动的机会。雅虎在移动前端开发方面投资不足。”据梅耶尔的安排，在不久后，雅虎至少有一半员工的工作重点转移到移动方面。她希望这个重点是一个“连贯的移动战略”。

近年来，雅虎就像不可阻止的沉船，颓势尽显。现在，它能否在梅耶尔新战略的带领下获得新生，业界众说纷纭。

“英雄”迟暮

雅虎于1994年创立，一度是用户访问量最多的门户网站，但近几年来由于受到谷歌、Facebook等后起之秀的冲击，昔日的“老大哥”每况愈下。2010年，雅虎放弃搜索引擎业务，将该业务外包给微软公司。雅虎各种涉足社交网络服务领域的尝试，包括收购曾经颇有影响力的照片共享网站Fliekr在内，都被认为是失败和愚蠢的。

雅虎近年交出的营收成绩单一年比一年难看。它在2011年的利润为10亿美元，较2010年下降2亿美元；运营总收入为50亿美元，较2010年下降13亿美元。在过去的五年里，雅虎股价跌了40%以上。今年第一季度雅虎实现营收12.21亿美元，这是自2008年第三季度以来的首次增长，但同比仅增长1%；而运营利润下滑了11%，从去年同期的1.9亿美元下滑至1.69亿美元。

因为业绩不佳，雅虎在过去不到5年时间里五换CEO，裁员也成为经常上演的戏份，过去4年来，雅虎推行了6轮裁员，共计削减6000个职位。而最新的消息是：玛丽莎·梅耶尔将可能考虑新一轮的裁员。

与雅虎的惨淡为营相比，其竞争对手却是如日中天。谷歌公布的2011年财务数字显示，2011年整年营收约为379亿美元，比2010年增长了29%。Facebook更为“凶猛”，在过去三年中，其净利润从2009年的2.29亿美元增至2011年的10亿美元。

雅虎前中国区资深副总裁陈建豪认为，从特里·塞梅尔执掌CEO开始，雅虎犯下的一个很大的方向性错误是，一直把自己当成了媒体来经营，而非一家互联网或技术含量高的高科技公司来经营。

对于雅虎近年来的糟糕情况，花旗分析师马克·马汉尼如是总结：雅虎被错误地管理了5年多，有太多的地方需要检讨。最典型的就是该公司多年来虽然广告业务仍然驱动公司增长，但缺少创新使雅虎缺乏自由现金流。

移动大计

梅耶尔执掌雅虎曾引起了一片哗然，原因在于雅虎经历过诸多变故，CEO一职俨然已成烫手山芋。不过，梅耶尔这位谷歌前高级副总裁倒是踌躇满志，她表示未来雅虎的产品将继续增强与广告主、技术和媒体公司之间的合作关系。

而此次梅耶尔对外公布的复兴计划中，“首要任务”便是重塑雅虎的移动互联网战略。在她看来，雅虎在移动方面已有基础。智能手机最常见的用途包括检查天气、了解体育赛事比分、股票和金融信息、浏览视频、分享照片、获取最新资讯、玩游戏等，雅虎都拥有内容和领导地位，已经处于非常有利的地位。但是，雅虎此前在移动领域投资不足，没有抓住移动机遇。据统计，雅虎有超过76款分别覆盖Android和iOS的应用程序，如此碎片化的布局不利于其梳理。

鉴于雅虎目前不确定的前景，面临的广告技术陈旧、士气低落、缺乏战略方向等问题，重振昔日辉煌需要大量人才。基于这样的考虑，雅虎计划聘请更多人才来支撑宏观战略的运作。

为此，梅耶尔将前同事、原谷歌广告技术高管亨里克·德·卡斯特罗（Henrique De Castro）揽至麾下为COO，还任命拥有技术背景的肯·高德曼（Ken Goldman）代替蒂姆·莫斯（Tim Morse）担任CFO。分析人士认为，Stamped被雅虎收入囊中也是其网罗移动人才的重要部分。这家公司优秀的团队尤其是移动应用程序开发人员和工程师对雅虎的价值不言而喻。

喜忧并存

在雅虎公布复兴计划之后，外界一时间褒贬不一。

高盛是力挺雅虎的成员之一。在复兴计划之后，高盛恢复了对雅虎的买入级股票评级以及每股22美元的12个月股价目标。高盛分析师海斯·特里更是看好雅虎股价将会上涨，他认为尽管这家公司还存在着诸多问题亟待解决，梅耶尔也难以在短期内扭转公司形势，但是明年雅虎股价会上涨超过40%。特里之所以看好明年的雅虎，是因为他注意到雅虎的既有优势——坐拥每月7亿用户，雅虎如今仍然是访问量最大的网站之一。从电子邮件到内容再到广告，雅虎在各个领域都有着个性化的优势。而雅虎第三季度的财报也为让业界对其未来多了几分期待。不计出售阿里巴巴集团股票所得的28亿美元，雅虎第三财季实现营业利润1.77亿美元，实现调整后每股净收益0.35美元。分析师此前平均预计，该公司第三财季调整后每股收益为0.25美元。对此，麦格理证券分析师本·沙赫特也持乐观的态度：“季度业绩没有出现大幅恶化的迹象，这是个不错的信号，很可能为梅耶尔赢得时间。”

然而，并不是所有^，都对梅耶尔带领雅虎走出困境信心满满，这其中就包括雅虎前临时CEO罗斯·莱文索恩。在他看来，“雅虎是一艘战舰，扭转—艘战舰需要很长的时间。”

第6篇：医药企业战略范文

关键词：制药企业；战略联盟；竞争合作

战略联盟最早是由美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出的，是指通过两个或两个以上组织的力量以达到战略目标的一种合作。其目标有共同拥有市场、共同使用资源等，合作途径是通过各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织，联盟各方仍旧保持经营独立性。战略联盟更能经得起竞争的冲击和环境的变化。本文以通化市制药企业为例，研究发展区域性企业战略联盟的可行性和路径，推动制药企业在研发、生产、营销等领域加强合作，提高区域制药产业整体竞争力。

一、制药企业发展战略联盟是大势所趋

1995年，通化市委、市政府根据本地医药资源、产品、人才优势和医药产业的广阔前景，确立并实施了医药工业、医药商贸、医药科研、医药教育、中药材基地“五位一体”的“医药城”发展战略。经过多年努力，医药工业实现了跨越式发展。该市制药企业从1995年的45户发展到2008年的86户；医药工业总产值也从7.3亿元增加到160.3亿元；2008年医药工业利润达到10.6亿元，比1995年增加9.2倍。该市已形成医药产业集群。2008年，产值超亿元的制药企业达到22户，修正药业产值达到79亿元，位居吉林省制药行业第一位，进入全国同行业前列。通化医药产业集群被评为“中国百佳产业集群”。全市制药企业可以生产21个剂型4605个品种，其中自主研发130种，拥有自主知识产权的83种，国家一、二类新药16种。通化市医药产品以良好的质量和信誉，赢得了市场和消费者的认可。

通化制药企业之间通过劳动力、制药工艺技术、医药市场信息、长白山药材资源等要素的共享和医药行业协会及主管部门的协调机制互为联系，形成以中成药为主要产品、以要素为纽带、以横向联系为主的医药企业群体。但企业之间的合作不够紧密，产业链条较短。通化市的制药企业无论规模大小，基本是“大而全”、“小而全”，自成体系，企业间的合作有限，存在生产能力过剩和重复建设等低效现象，制药产业整体竞争力不强。

我国加入WTO后，医药市场格局发生巨大变化，国内外一些大的制药企业相互购并、重组，快速扩充企业规模和实力，大打品牌战、广告战，以适应市场竞争的需要，提高产品市场占有率。在全国医药产业资源加速重组、技术快速提升、结构动态优化的背景下，通化市制药企业未来的发展将面临更大的市场竞争压力，迫切需要整合资源，发展企业战略联盟。

近年来，世界生物医药发展呈现市场集中、产品集中趋势，发达国家占据主导地位。世界药品市场中，美国、日本、及欧洲三大药品市场的份额超过80％。单个医药企业难以独立应对国际化、规模化的市场竞争。2008年，通化市医药行业产值、利润增幅分别比上年降低4.1和21.5个百分点。面对行业竞争日益严峻的市场态势，医药企业只有联合起来、整合资源，才可能形成新的竞争优势，维持自身的生存与发展。

二、制药企业发展战略联盟的路径分析

(一)建立实体医药企业集团

组建实体性的“医药集团”，需要依托有经济实力、有知名度、有知名品牌、在全市医药企业中处于龙头地位的企业，以资产为纽带，进行实质性企业重组，从而在产权多元化和资产运营一体化的基础上，建立紧密型的企业集团。

以医药大户为依托组建医药集团建立战略联盟的优势：一是医药市场发生巨大变化。多数医药企业认识到，想要加入到国际国内市场大循环中，规模实力尤为重要。目前通化的医药企业做强做大的目标一致、愿望一样。二是通化医药企业多为股份制企业，全部为民营企业。企业性质基本一致，不存在体制上的障碍，虽然不能像“哈药集团”和“石药集团”那样进行国有企业的组合，但仍然可以操作。三是依托有实力企业组建集团起步快，风险小。由于依托的企业实力雄厚，信誉良好，相对来说，融资能力强，开发市场快，加盟企业将如鱼得水，迅速发展。

这种方式存在的问题：一是从通化医药企业现状看，组建“医药集团”难以实现强强联合。本市排在前十位的医药企业生产经营形势较好，都不想受制于人，加入集团、进盟的可能性极小。同时，部分小企业想参与重组，但资质不高，信誉一般，短期内难以进盟。二是有的企业家对市场竞争不断加深的严峻形势认识不足。有的民营企业家对现代企业制度所知甚少，片面追求绝对控股，尚未认识到相对控股、股权结构优化、利润合理分配对企业发展的重要作用。这样，难免使组建集团进程缓慢，不利于制药企业联盟发展。

(二)建立松散型的制药企业合作组织

如果以通化医药行业协会协调医药企业间的横向联合，各企业间仍是独立经营的实体，以共同遵守集团章程为准则，坚持有组织的协调，有统一的经营战略，可以形成一种长期稳定协作关系的松散型联盟。组建松散型联盟的优势：一是由于松散型联盟的基础是原有企业性质、法人地位、内部设置、营销策略等不变，在共同遵守集团章程前提下的联合，易结合、易操作，多数企业较容易接受。二是在市场营销方面，特别是在同类药品市场价格上，容易达成共识，结成同盟，减少不必要的内耗，能较好地维护市场统一性，维护企业利益。三是凡是愿遵守集团章程的企业，不论大小、强弱都可以自愿加入，资源共享程度高，对部分企业做强做大，可谓是一条捷径。

这种形式存在的问题：一是这种联盟不是经济实体，不具备企业法人资格，无法承担法律责任。二是在既得利益上共享，而在本企业利益与联盟利益发生冲突时，难以自觉地从大局出发考虑问题，长此下去无法维持联盟健康发展。三是一旦出现产品质量问题或其他严重问题，有可能对整个联盟产生波及效应甚至是毁灭性的打击。

从长远看，以上两种形式最有发展潜力的应是以资产为纽带进行实质性企业重组。但从目前企业情况看，短时间内难以建立，只能靠政府的积极引导和较大力度的政策支持，按市场经济规律，逐步建立企业联盟。

三、探索在部分领域率先实现制药企业间的合作

为了催生通化市制药企业战略联盟，具有可行性的办法就是在某些特定领域，明确提出合作的战略目标，促进企业之间加强合作，在此基础上，逐步形成战略联盟。为此，可以考虑，通过行业协会组织建立研究与开发联盟、生产制造联盟、市场营销联盟。(一)研究与开发联盟

开发新产品、提高自身产品的科技含量是企业发展的重要战略目标。产品研究与开发要求企业投入大量的资源，而且风险相当大。医药界的新药开发在美国是以亿元计的，而且无法保证成功。联盟有利于集结各种资源，节省研究成本，分摊风险。可供选择的形式有交换技术信息、成立合作研发机构、建立共同标准联盟等。

通化有三分之二的制药企业设有专门的科研和开发部门。有50多户企业与吉林大学、沈阳药科大学等20多所大专院校和科研单位建立了多种形式的生产科研对接联合，形成优势互补、风险共担、利益共享、共同发展的产学研联合模式，有力地促进了科研成果的转化和高新产品的开发。在此基础上，进一步加快企业技术中心建设，加大资金、技术、人才的投入，逐渐提升产品的自主开发能力。企业可收购、控股、参股一些医药科研单位，实现厂院结合，逐步发展成为科研发展中心，逐步形成以企业为主体的技术创新体系。

例如，修正药业技术中心是国家认定的技术中心。该技术中心下设的制剂实验室被评为国家二级实验室。修正药业可以与长春中医药大学合资共建符合GLP标准的股份制新药研制机构，从事新药开发研究。与修正药业建立联盟的中小企业，可以按照建立联盟的协议和承诺，共享科研成果。

(二)生产联盟

新的时代背景中，生产资源已打破地域的界限，甚至可在全球范围内重新配置。生产联盟使分散在不同企业中的最具有比较优势的生产力结合起来，完成产品的制造过程，使产品在范围更广的地域具有竞争力。可供选择的形式有供求伙伴联盟、产品品牌联盟等。

供求伙伴联盟：通化有一批以生产为主的生产基地型企业。这类企业本身没有自主研发能力，但生产上有一定的原材料采购、成本控制或工艺加工优势，可以考虑与外界研发机构合作，购买部分或完成开发的药品，进行生产加工，或者寻找OEM合作伙伴，逐步发展成为一个大型的医药生产基地。修正药业近几年遇到了产品供不应求、生产能力特别是中药提取能力建设滞后的问题，该企业充分利用其他企业的过剩生产能力，与市内的十多家医药企业进行联合生产，为本企业进行中药提取加工，取得了龙头企业与合作企业“多赢”的效果。应积极鼓励这种形式的联盟，解决部分企业GMP改造后产能难以充分释放问题。

品牌联盟：品牌代表着区域生产体系的竞争力。通化有8件中国驰名商标，数量在东北三省地级城市中是比较多的，其中医药保健品类7件，分别是东宝、斯达舒、修正、新开河、万通、茂祥、金妇康。这几个品牌都是企业品牌，没有形成区域品牌。可以通过扩大龙头企业品牌的知名度和美誉度，带动参与联盟的所有企业实现产品品牌化。地方政府在宣传“医药城”的过程中，也可以把这些知名品牌纳入其中，形成城市品牌和企业品牌宣传的互动效应，提升通化“医药城”和本地制药企业在国内外的知名度和影响力。

(三)市场开拓联盟

以联合销售为目标的战略联盟，可以使联盟各方扩大市场销售渠道，资源共享，达到销售的规模效益。尤其是特许经营、连锁加盟等形式的销售联盟在商业领域成为当前最流行的一种商业理念。它有利于企业销售网点低成本延伸和扩张。目前，在国内的每个地级以上城市，都有十几家、甚至几十家通化医药企业的营销网点，但是，这些企业的营销网络多数为单打独斗的传统营销模式。可以通过建立营销联盟，对现有营销网络整合重组，一座城市以一户企业的网点为主，其他联盟企业共享网络资源。这样会大大减少重复建点，降低营销成本。

第7篇：医药企业战略范文

波特五力模型医药行业竞争环境发展战略

1波特五力模型简介

20世纪90年代末，哈佛商学院著名战略管理学者迈克尔·波特（M.E.Porter）教授将传统产业组织理论与企业战略结合起来，形成了竞争战略与竞争优势的理论。根据他的观点，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在的进入者、现有竞争者、替代品、供应者和购买者。其中，潜在进入者、现有竞争者和替代品的威胁属于外部竞争，也称作水平竞争；供应商的讨价还价能力和购买者的讨价还价能力属于内部竞争，也称作垂直竞争。

这五种竞争力量彼此之间相互作用，共同决定了该产业的竞争强度和获利能力。运用波特五力模型对医药行业竞争环境做出分析并对其发展战略进行探究有重要意义。

2 医药行业发展现状

近年来，随着人口绝对数量增长及人口老龄化的加快、城镇化水平的提高、人均收入增加、国家新版基本药物目录出台以及大病保险等新医改政策的驱动，我国已成为全球医药市场增速最快的地区之一。国家发改委数据显示，2012年我国医药产业完成产值18，255亿元，同比增长21.7%。根据中国医药行业分析报告，2012 年全年医药制造业实现产品销售收入17083.26 亿元，同比增长19.79%。医药行业产销规模的稳步上升进而带动了行业利润增速的继续回升，全年医药制造业实现利润总额1731.68 亿元，同比增长19.84%。2013年继续保持平稳增长趋势。虽然我国医药行业的地位正在不断提高，但与世界发达国家相比，行业发展还存在很多不足。

2.1结构性矛盾突出。主要体现在产业结构、产品结构和企业结构上。

2.1.1从行业总产值分析，产业结构目前仍以化学医药工业发展为主导，具有中国特色的传统中药产业和科技含量相对较高的生物制药业市场潜力巨大，近年来也受到国家相关部门的重视和政策上的扶持。

2.1.2我国医药产品以普药为主且技术含量低，具有疗效明确，价格低廉的特点，大多数已经列入国家基本医药目录。处方药市场为仿制药的天下，新药特药相对较少，重复生产导致同一通用名称的药物其生产厂家有数十个，独家产品少，药品质量得不到国际认可。

2.1.3医药行业属于技术密集型产业，我国近7000家医药企业中80%为中小型企业，存在数量多、规模小、水平低、区域分散、集中度不高等现象。自2004年起，国家食品药品监督管理局强制对医药生产企业实施GMP认证，药企的创办和管理受到严格限制，近年来通过行业内兼并重组涌现出一批具有一定规模的医药龙头企业。

2.2创新能力匮乏。主要表现为原研能力无法赶超跨国医药企业。在跨国公司垄断全球医药市场的背景下，原研药依然居市场主导地位，我国自主研发并拥有知识产权的药物却屈指可数。纵观全球研发领域，投入前10 位的跨国医药企业每年投入新药的研发费用平均占销售额的17%，而我国的医药企业对于研发的投入仅占销售额的2%～3%左右。很多医药企业长期依赖仿制药盈利，由于研发资金、技术、人员等方面的问题造成企业发展后劲不足。

2.3核心竞争力不足。综合实力无法与跨国医药企业抗衡。多数跨国医药企业创办较早，凭借多年的市场经验积累了雄厚的资本，凭借技术优势建立了强有力的行业学术地位，我国医药企业缺乏的正是雄厚的资本、前沿的品牌和过硬的研发技术。当今世界排名靠前的外资医药企业窥伺中国的巨大市场，无不想在中国分一杯羹，这使本土企业面临更大的市场竞争和挑战。

2.4医疗体制不完善。我国医疗体制不完善的现状导致以药养医的现象长期存在，要从根本上解决以药养医和百姓看病难、药品贵的问题需要不断深化医疗体制改革，在不断摸索和实践中寻找出路。

3我国医药行业波特五力模型分析

3.1潜在的进入者。医药行业是朝阳产业，具有投入大、利润高、风险大等特点。高回报率这一大利好让越来越多实力雄厚的集团企业看好这一市场。医药行业技术含量相对较高，关系民计民生，进入壁垒也较高。进入者必须面临规模经济的考验，若以低投入进入，则产品和市场得不到保证；若以高投入进入，市场需要培育期，短期回报率不能达到预期。同时，由于顾客对药品质量和品牌忠诚度不同，新加入者需要花费较长时间攻克这一壁垒，树立自己的企业和产品品牌形象，往往会以前期亏损为代价。另外，在进入医药行业时，如果没有自己的分销渠道，也会面临进入障碍。医药生产企业-医药商业公司-医院，这种传统分销渠道的特殊性导致新加入者在选择和建立分销渠道时需要花费大量的时间和资金。行业内产品的知识产权和专利保护限制了新加入者对产品的选择，没有特殊优势的产品也无法赢得竞争。国家行政干预、药品招标限价政策、对新建厂房的GMP技术要求等都限制了新加入者的进入难度。

3.2现有竞争者。截止2013年8月，国内共有医药生产企业6980家，其中80%为中小型企业，这些企业在规模与资源上势均力敌，行业内竞争异常激烈。药品创新缓慢导致药品同质化现象严重，各药企之间不得不展开激烈的价格战和服务战，市场增长缓慢。与此同时，跨国医药企业通过独资、合资模式与本土药企建立联系，凭借美誉度较高的产品和服务获得顾客认可，不断扩大市场占有率，加剧了竞争的激烈程度。

3.3替代品。药品属于特殊商品，其替代品属于新技术或新机理的产物。一种新药从研发、临床试验、上市后大规模人群使用，需要投入大量的人力、物力和财力。研发过程少则几年，多则几十年，且可能面临研发失败的风险，因此替代品对医药行业竞争威胁不大。但国内过多的专利期外仿制药品成为国外原研药的替代品，以相同机理、价格低廉对原研药物造成威胁。

3.4供应者。医药产业所需各种资源和设备，包括原辅料和生产设备等，受到国家能源价格调控的影响。近年来能源危机使得医药用原辅料价格不断提升，源头生产企业的价格提升导致药品生产企业固定成本提高。例如中草药的能源稀缺，滥采滥伐导致稀有中草药能源匮乏，原料药价格受市场需求影响不断提高，在不调整成药价格的情况下使得药品生产企业利润不断降低。因此原辅料供应商具有较强的议价优势，医药生产企业可以通过后向一体化或更换供应商等战略调整来改善自己的处境。

3.5购买者。医药生产企业的购买者主要有药品批发企业、医疗机构药房和零售药店等。我国现有药品批发企业1.3万家，根据国家对药品流通两票制的规定，药品从生产企业直接流向药品批发企业。近年来，药品批发企业逐渐形成战略联盟，规模化、集团化趋势明显，如国药控股、华润医药等大型药品批发企业在市场中发挥越来越大的作用，市场份额逐年加大，在与药企谈判时具有较强的议价优势。我国现有医疗机构100万余家，零售药店42万余家，这些药品终端直接影响消费者的购买决策，在与药企讨价还价时也占有绝对优势。

4医药行业发展和竞争战略探讨

4.1资源整合战略。针对医药行业普遍存在的产业结构趋同化、产业分散、数量众多、产品同质化等现象，应通过企业自上而下的兼并重组等方式打造产业内规模经济效益，形成一批具有国际竞争力的企业和集团企业，将化学药物、中成药、生物制药等领域进行专业化分工，集中化生产经营，形成各具特色的规模优势产业群体。通过兼并重组，中小医药企业可以避免与大型企业在市场上发生正面冲突，避免在直接竞争中被淘汰出局，同时获得大型企业资金和先进技术扶持，生存和发展得到保障。通过兼并重组，大型企业加速优化资源配置，通过竞争优势直接扩大市场占有率。针对医药行业供应商和购买商的垂直竞争，具备实力的药企可以通过前向或后向一体化战略，深入供应源头产业和购买终端产业，建立价值链战略联盟，对供应方提高货源质量，降低采购成本，提高交货时间，对购买方提出的需求做出快速有效的反应，从而实现上下游产业链核心优势，创造最佳效益。

4.2差异化战略。在产品同质化的情况下，如何整合优势资源，形成差异化特性，使顾客偏好本企业的产品和服务成为医药行业实施差异化战略的重要课题。实现差异化可以从几个方面入手。

4.2.1产品差异化。在生产同类产品时，企业可以通过提高药效、降低毒副作用、提高生物利用度、改变剂型剂量、改变给药途径等方法实现差异化，形成竞争优势。

4.2.2品牌和服务差异化。在业内树立良好的口碑和品牌形象，通过高度个性化服务和专业化营销模式实现差异化。医药行业有别于其他行业，与人类心身健康息息相关，组建一支专家顾问式服务团队尤为重要。

4.3创新战略。医药行业的可持续发展离不开医药创新。医药创新具有投入大、风险大、周期长、见效慢的特点。目前，真正有效而且安全的药物大部分都是进口的技术，我国在知识创新方面与发达国家有较大差距，虽然原研药物少，但模仿创新能力较强。

4.3.1发展高仿制药。发展非专利药是我国医药行业的强项，在未来若干年也是医药企业的首选。高仿的好处是风险相对较小，同时具有独立的知识产权。我国是制药大国，但不是制药强国，从低端仿制、高端仿制到完全创新，这是一个必然经历的过程。日本从低仿、高仿到最后独立创新，经历了40年。我国进入高仿阶段后，未来几年产品会越来越多，技术也不断积累，可以为独立创新研发打下良好基础。

4.3.2发展中药。我国传统中医药历史悠久，临床辨证施治已有几千年历史，《本草纲目》、《太平惠民和剂局方》等中医药典籍流传至今，具备成熟的经典方剂。医药行业应重视我国独特的中医药优势，将其开发成符合临床需求和具有现代科技含量的药物，提高在国际新药研发中的竞争能力。

4.3.3集中于特殊领域。目前新药研发热点主要集中在心血管疾病、糖尿病、肿瘤等领域，随着社会压力和人口老龄化加重，对精神心理疾病、老年病、流行病、计划生育等需求量巨大的药物应当引起重视，因此在这方面的新药开发具有广阔的前景。

5结语我国加入WTO后，世界医药巨头纷纷加快抢占中国市场的步伐，医药行业面临经济全球化的威胁，本土医药企业应当立足我国基本国情，从实际出发，合理树立战略目标，发挥竞争优势应对挑战，推动我国医药产业更快更好发展。

参考文献：

[1]徐二明.企业战略管理[M].北京.中国经济出版社，2002.：64.

第8篇：医药企业战略范文

策略领先、行动致胜

面对医改新形势，医药企业必须充分认识医改带来的机遇和挑战，正确评价自身的资源和能力，发扬优势、弥补劣势，抓住机遇、规避风险，快速发展。医药工商企业都应当全面审视自身的产品策略、市场策略、渠道策略，在整体策略领先与同行业的基础上实现企业的发展目标，同时还要变革企业的营销模式，管理模式，建立高效的运营组织，强化执行力。策略领先和行动制胜将是医药企业未来市场抉择中胜利的根本。

策略领先和行动制胜首先要求医药企业正确理解企业战略。

利用和君咨询医药事业部的三个公式来正确理解企业战略：（1）战略=机会+能力。战略就是要找到企业能力可及的市场机会，聚焦资源，形成核心竞争力，确立市场领者地位。（2）战略=终局+路径。战略是基于现实对未来愿景和阶段性战略目标的清晰描述，进而找到实现战略目标的最佳路径和方法。（3）战略=策略+行动。战略必须付诸成行才有实际意义，只有始终保持战略状态的企业才能做到策略领先，行动致胜。医药企业要研判产业大势和市场变迁，于结构变化中寻找机会，同时要致力管理改进与效率提升，于修炼内功中提升能力。在新一轮产业重组和市场集中的进程中，找准自己的定位，并做出正确的战略选择。

策略领先和行动制胜就要根据政策市场调整企业的产品策略。

和君咨询医药事业部经过对多家成功的医药企业进行研究时发现，好的企业在产品规划上都有其独特的方面。比如提起西安杨森，我们想到的是达克宁；提起修正药业，我们想到的是斯达舒，提起三九，我们想到的是三九感冒灵颗粒。这是典型的产品品牌优势企业， 然而，提到同仁堂我们想到的恐怕不是具体的产品，而是高品质的中药系列；提到王老吉，我们想到的不是抗生素的典型代表，而是跟上火、上呼吸道等相关的产品。这就提醒我们，在产品规划时，要具有差异性，这个差异性来自于企业对竞争市场的充分了解，从产品品质、产品内涵、产品系列化、产品包装到产品市场传播策略等都要形成企业和产品自身独特的优势。更重要的是要根据国家和省级的相关政策进行跟随性的产品规划，比如省级部门可以根据本省的实际需要进行基本药物的扩容，这时，企业要积极参与其中，帮助省级相关部门制定有利于企业自身的基本药物目录。

策略领先和行动制胜就要根据企业资源来制定合理的市场策略。

新医改的市场扩容不是一场机会均等的全行业盛宴，各个市场针对的政策有很大的差异性，不同的省在同样的市场采取的管制政策也存在较大的差异，所以医药企业在制定市场策略时 必须研究国家和各个省的相关政策，针对性的进行市场投入，防止企业的有限资源浪费或者由于和当地的实际情况不适合降低了使用效率。

策略领先和行动制胜就要求医药企业要对全国商业布局进行合理规划。

随着招标主体变换为医药生产企业，医药商业企业的职能将由批发商转变为配送商，这将导致商业企业的经营模式发生转变，配送业务将成为医药商业公司新的盈利模式，主要收入为药品的配送费，配送费用包含在招标价格中，按比例给配送公司返还。这样拿不到配送权的企业未来会被边缘化，或许被淘汰。医药企业必须谨慎选择商业客户，和主流商业形成业务对接，以便在主流商业内形成相对强势的渠道通路，这对医药企业所有产品的销售都会起到好的作用。

策略领先和行动制胜就要顺应形式建立适合的市场管理模式。

鉴于各个省的医改情况会出现不同，医药企业要根据各省的实际情况进行市场管理模式的调整，重要的是配合当地的实际情况建立合适的营销模式。同时还要主要在模式的范围内保证医药企业的价格体系，由于招标挂网的实施和各省在进行招标挂网时要比对其他省的同类产品的招标采购价格，这就要求医药企业的价格体系不能做穿，否则就会逐渐被逐渐淘汰掉。现在很多医药企业由于在各省的营销模式不同，比如自建办事处、制与底价承包制两种或三种相结合的体制，造成了对各个区域的掌控力度存在差异，由于掌控力度的差异，在招投标采购上形成了不同的价格，这是及其危险的一件事，必须尽快加以改善。

策略领先和行动制胜就要建立稳定高效的营销组织。

在新的时期，营销组织的高效性不仅体现到对市场的快速反映，还要体现在营销体系对各个区域市场的政策反映，根据市场信息调整自身的区域营销策略的同时更要根据各地的政策信息及时规划具有针对性的措施。未来的市场竞争不仅要看医药企业的区域营销还要看医药企业的政府事务队伍，这个政府事务队伍将形成医药企业的第二营销梯队，可以预测，未来的医药企业的政府事务队伍将发挥极大的作用。

政府公关、跨跃门槛

目前许多企业的政府公共关系相对薄弱，这有历史的原因，之前很多企业的招投标都是委托区域商，自己只是做些提供资料和资质的工作，在多家的医药企业的营销咨询过程中看到，几乎没有一家医药企业有完善的公共关系系统，大家都在“坐、等、看”。即使个别的企业有一些小动作也是零星的不成体系的，这样很难建立强有力的公关体系，更不用说进行公共关系管理了。

我们必须注意到8500亿首先用于确保支持五项重点改革：加快推进基本医疗保障制度建设、初步建立国家基本药物制度、健全基层医疗卫生服务体系、促进基本公共卫生服务逐步均等化、推进公立医院改革试点。　增加的8500亿医改投入中，中央3318亿元，其他需要地方政府投入，中央和地方比例大体为4：6。而过去三年，中央和地方政府投入比例为27：73。这其中地方比例最大，也就是说地方政府在这次新医改中有很大的话语权，地方政府的话语权由那个机构来变现？卫生局！现在药监体系已经成为卫生局的二级部门，那么，卫生局俨然成为及管理者、经营者、执行者和监控者于一身的庞大机构，如果OTC医药企业不重视公共关系建设，就会逐步丧失在卫生系统的地位，逐步被驱逐。

2009年新医改开始逐步推进，医药企业的政府关系也必须开始强化。以前在完全的市场竞争下，医药企业医药和相关的政府部门保持较远的关系就行了，但是现在，新医改已经亮起了红灯：政府是最大的买主，那么医药医药企业的竞争主体发生了根本性的变化，基本药物目录、社区和新农合药物目录、药品定价和招投标等是医药企业获大部分医疗市场准入权的资格，公共关系逐渐成为我国医药营销的第一要素，构建医药企业的公共关系体系成为医药企业的首要工作。

从新医改的内容可以看出，政府的触角将介入到医药企业从生产、营销到市场的方方面面，反过来看，医药企业的工作也要和政府的触角所及做良好的对接，不能再用以前的眼光和思路做事，要顺应行业大势所趋，加大政府事务工作的力度和步伐，哪个医药企业在政府事务工作走在了同行的前面，哪个医药企业就会获得市场的主动权甚至个别区域或产品的垄断权，就会利用政府的政策来全覆盖基层医疗终端，在最低成本下进行市场运作。

新医改背景下医药企业政府关系管理的策略可以归纳为以下几点：

1.研究政府新医改的工作思路，调整医药工业企业的组织结构：

现在很多医药企业没有专门的政府事务部门或者公共关系部门，有的即使有也是在市场部之下的底层级职能编制，更多的是没有相对固定的职位和编制，杂七杂八的工作都做，就是政府事务工作做的少。另外，有些医药企业即使有专门的政府事务部门也是摆设，既没有完善的政府关系拓展和维护的方案，也没有相关的政府事务拓展经验，最重要的是几乎所有的医药企业都没有年度政府关系拓展和维护的预算，资金和费用都是来自在整体预算编制之内的结余或者挪用。

2.参与省级或者地方的新医改政策制定，或者为之提供服务

根据国家的相关规定，各省可以根据各省的实际情况推进新医改的进行和完善新医改的内容，我们可以看到，国家的新医改方案只是一个大纲式的文件，内容不具有实操性，这样各省就会制定适合本省的实操方案。医药企业可以根据自己对国家医改政策的研究，向省级管理部门提供合理的建议，为省级相关部门分忧解难，或者为省级相关部门就本省新医改方案的制定提供相应的服务，具体服务内容医药企业应根据自己的实际情况去思考。

3.编织医药企业自身的全国性政府关系网

由于医药企业的市场营销布局是面向全国的，所以医药企业应该在全国范围内建造自己的政府关系网，这项工作一方面要依靠公司的政府关系部门，另一方面要充分发挥驻地营销人员的人脉关系和业务能力，还要借助医药企业的商业客户，三方面共同努力打造医药企业庞大的全国性政府关系网络，未来医药企业的全国性市场布局的根本就是企业自身构建的政府关系延伸到哪里。

总结：政府关系拓展和维护是未来中国医药行业营销精英们必备的能力，更是企业未来市场布局的重要影响因素。中国的医药营销已经披上了政治色彩，单纯的依靠市场运作已经不足以维持企业的生产和发展，比如基本药物的遴选、医保目录的增补、GMP的严控等，都会收到国家相关政策的管制和影响。在政策下有些医药工业企业会顺势而为迎风壮大，而有些医药工业企业则因不重视国家行业政策或顺应国家行业政策的脚步太慢而逐渐被边缘化直至消失。

决胜终端、管控渠道

新医改对我国的医药终端都会产生不同程度的影响，这些影响会给医药企业形成几个具有增长性的终端市场。国内通常把中国药品市场分为四级：一是医院终端，即指县及县以上医院；二是零售终端，即所有药店包括连锁；三是社区终端，即城市社区卫生服务中心、服务站；四是第三终端，即农村的乡镇卫生院、村卫生室、诊所等。

各级终端增长情况如下表：

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在医院方面，总量将继续增长，但是市场份额略有下滑，其中高端医院和二甲医院的市场份额将持续性下降，县级医院份额增长，新农合820亿元筹资增量若有40%流向县医院，将带来约250亿元的药品消费增长。县级医院药品销售总量增加1倍，单产提高到2000万元/年。

以乡镇卫生院为龙头的农村医疗市场份额将增长，新农合筹资820亿元增量若有40%将流向农村医疗市场，将带来约250亿元药品消费增长；乡镇卫生院药品销售总量增加50%，单产提高到200万/年。

在社区方面，社区终端数量与份额均呈现增长，5.6亿元城镇居民（含1亿农民工），假设每人每年在社区看病花费100元，则将带来约280亿元的药品消费增长。

零售药店和连锁药店综合来看是平稳增长，但增长速度可能进一步放缓；未来对医保定点资格的竞争将更加激烈；零售药店和连锁药店将受到基层医疗机构药品零差价的冲击，相对来说，大城市零售药店和连锁药店所受冲击会相应较小。

根据上面的分析，新医改将带来的1000亿元药品市场额外增长，其中约250亿元流向县医院，250亿元流向乡镇卫生院，280亿元流向社区，流向零售药店与县级以上医院的不会超过200亿元。

由此可见，新医改带来的药品市场扩容对不是平均分配，而是国家有针对性的对相关的市场进行培育，在这个培育过程中，及早介入国家培育市场的医药企业将在未来的市场格局中获得最大的收获。从现在情况看，医药企业唯有通过国家政策导向的营销规划才能对新农合和社区两大最具潜力的市场进行掌控，未来的终端掌控是政治性的低成本的掌控，而不是通过市场手段的终端掌控。通过介入新农合、社区和基本药物目录进入国家强制使用的目录范围，就会随着新医改的推进逐渐进行真正的全终端覆盖，这种覆盖相对市场运作来说是低成本的，是强制性的，是相对垄断性的。

在进行政策性终端掌控后，医药企业还要解决渠道商业的配送问题。

随着国家对医药流通的管制日益加强，现在的医药企业的渠道管理变得变幻莫测。渠道管理已经成为医药企业目前医药企业在选择流通商业时缺乏合理的规划，眉毛胡子一把抓，这为医药企业在未来的渠道规划中埋下了隐患。新医改的推进中，通过省级集中招标采购，会指定配送商业，指定配送商业的结果是导致大部分医药渠道商业被政策边缘化，医药商业如果在目前的政策环境下对渠道商业不进行合理的甄选，在未来的区域市场竞争中企业的产品就会随着不适合的商业被边缘化，从而失去区域市场的竞争能力。

新医改《意见》指出：要以省为单位，对国家基本药物实行规范的公开招标采购，降低采购价格；建立向各级医疗卫生机构直接配送基本药物的机制；各省、自治区、直辖市按照国家制定的基本药物零售指导价格，确定本地区包含配送费用在内的基本药物统一采购价格。这些措施将减少分销渠道，降低医药流通成本。由但具有配送资格的医药商业将由实力雄厚、信誉度高、物流网络覆盖面广的大型医药物流企业担当。于药品的特殊性，对其在途质量保证的技术水平要求很高。由于是大型物流企业参与配送，药品质量会因此得到保证。政策导向的医药流通行业必定要重新洗牌，行业集中度随之不断加强，出现巨头流通企业。

不仅是新医改方案中规定实行直接配送，国务院日前下发《物流业调整和振兴规划》中也明确提出，实行医药集中采购和统一配送。

医药工业企业必须在渠道商业的选择上下功夫，慎重选择未来的商业客户，对全国性的渠道商业进行合理的规划，和主流渠道建立良好的关系，在管控渠道上形成医药企业自身的优势。

模式转型、适者生存

如果说战略是沿着正确的方向做正确的事，那么营销模式就是正确地做事。战略决定企业的营销模式，由于各个企业的战略不同，企业的营销模式都因战略的差异有所区别。而战略受企业内外部环境的影响变化而动态的变化。现在医药行业在国家新医改的推进下，医药企业的生存环境和竞争环境都发生了重大变化，医药企业也要随着环境的变化调整自身的战略，随之，也要调整企业的营销模式。

鉴于营销模式的适应性，在我国各省的医药政策环境存在差异的情况下，必须适应市场情况采取不同的营销模式，营销模式在同一医药企业必须多元化，不能实行死板的同一营销模式，这不利于医药企业在不同省份的市场发展。营销模式必须能够解决整体战略下的区域差异问题。采用多元化的营销模式，其目的就是要解决医药整体战略下不同省级域市场的差异问题。企业必须从各省政策市场实际情况出发，有效提炼出不同的实效营销模式；同时，这些不同的营销模式又必须统一在企业的整体战略之下，必须能在不同的省级医药市场环境下下去实现医药企业的生存战略和发展战略。

机遇总是留给有准备者的留给看清时局者。新医改将使医药行业重新洗牌。谁能够认清目前的竞争形式，牢牢抓住政策机会，谁就会是最后的大成者。随着新医改方案和配套方案的不断实施，医药行业市场竞争要素已经发生了改变，未来的竞争是综合能力的竞争。无论从医药企业的品牌、销售模式、产品和服务、政府关系、市场布局还是专业推广、团队执行力等都将成为影响医药企业生产和发展的重要因素。

综合来说医药企业要抓好政府关系、产品、渠道和终端四个竞争要素。

政府关系是进入医药竞争市场的资格，缺乏良好的政府管理体系和能力，在未来的医药市场将寸步难行。

产品是营销的载体，在产品竞争中要从产品的功效、产品定位、目标市场的细分、产品的宣传、产品成本等多方面练就竞争力。医药企业要提炼产品的价值，这个价值不是科研价值而是产品的商业价值，也就是说如何让患者在购买产品时觉得物有所值，不要单纯的从产品的技术性去下功夫，一定要深挖产品的商业卖点，需要明确的是产品规模是营销做出来的，不是研发做出来的，单纯的好产品如果没有营销策划，如果没有商业提炼，是无法形成规模性产品的，商业卖点就是要患者明确的知道自己在购买企业的产品时获得了那些明确的利益。比如达克宁，成分是咪康唑等。但由于商业定位明确，成为治疗脚气的名牌产品。而好多相近成分的产品泛泛的定位于皮肤用药，使消费者失去购买的目的性，也就自然失去了市场竞争能力。

在药品集中招标采购中，渠道的力量正在逐步凸显，对于同质化程度较高的药品，渠道和终端的认可度往往决定了产品在招标中的命运。同时子集中招标采购后，指定配送也将在很大程度上影响医药企业的产品销售规模，是否配送，配送量的大小，配送的覆盖范围等都将直接影响到医药企业在当地的销售规模和市场份额。医药企业的渠道之争还表现在医药企业占用渠道商业公司资源的比例大小、商业公司与企业的合作紧密度、渠道政策的调整等。新医改方案中又明确指出建立基层药品供应保障体系的问题，除非生产企业自己配送，否则渠道的竞争将伴随医药营销的全过程。

也许很多医药企业认为在新医改的推行下，终端将被强制使用目录内的产品，所以终端在未来的市场竞争中就不那么重要了，这是极端错误的想法。终端在未来的市场竞争中的作用只会越来越大，强制使用只是表象的东西，问题是使用多少，进了产品是否使用不一定由政府说的算。医药企业对终端的拉动和维护还是必须的，同质化产品较多，即便进了产品，用多少用那些产品还是终端自身说了算。占据终端扩大销量是长期的工作，不要企图一步到位。

战略层面

政府关系、产品、渠道和终端四个要素将进行组合形成不同的营销模式和竞争模式。不同的医药企业也许只是在某个营销要素具有较为强势的优势，但是未来的市场是综合实力的竞争，这就要求医药企业必须进行综合实力的培育和建设，形成合理的组合和配置，同时要进行模式的转型以适应不同的区域市场的发展，只有这样才能在未来的竞争中处于不败之地。

提升能力、永续发展

现在医药企业的营销核心竞争力体现在：管理能力、品牌价值、市场掌控力和政府关系方面，医药行业是智力密集型，而非资本密集型，人的因素是第一位的，人的能力决定了企业的能力，好的管理可以提升医药企业的核心竞争力，好的团队可以打造医药企业的营销核心竞争力。新的医药市场环境下，医药企业必须快速的打造自己的营销核心竞争力，才能在一轮又一轮的市场竞争中得以生存壮大和发展。

如何构建医药企业的营销核心竞争力？主要从以下几个方面进行：

一．进行营销战略转型

医药企业必须要进行营销战略转型，要从简单的产品销售提升到企业管理层面的竞争力上。今后，销售环境，竞争环境，竞争对手，政策环境，销售市场等都会发生变化，以往的讨论已经行不通了，及时进行战略转型，适应新的医药环境，是医药企业生存和发展的必由之路。

重新考虑一下企业的产品战略，营销战略，职能战略，人才战略，根据企业实际进行调整，是目前医药企业首当其冲的工作。

二．提升营销管理水平

横向比较各个行业的发展，医药行业的整体管理水平处于很低的水平，比如快速消费品行业，由于外国竞争者的大举进入，我国快速消费品企业在先进的经营理念，管理理念，销售策略，团队建设等都得到了很大的提升，因为快速消费品行业不仅是狼来了，而是来了狼群，而医药行业的狼来的还不多，以往粗糙的管理模式目前在市场竞争中还能混碗饭吃，所以医药企业还没有意识到危险的逼近。

三．建设专业的有竞争力的销售团队？

医药企业喊这个口号多年了，没见到那家国有医药企业的销售团队在专业化上有突破性建树。制定销售政策不了解或不根据政策信息；行业信息；竞争信息，也不考虑公司的战略，这不叫专业。销售队伍还在市场上利用三板斧的老招也不叫专业。

专业化是指在人员招聘、管理等方面，坚持选择优秀的高素质专业人才，并定期进行各方面技能的培训，以便更好的服务客户，为客户提供优质服务，同时，要进行合理的管理，合理的授权，合理的配置。不为客户服务的人员尽量精简。建立专业化营销队伍和营销管理队伍，形成权责匹配、管控有力、灵活高效的专业化运营体制。，建立一个从上到下的专业化营销队伍、管理系统、运营体制建立起来，同时通过一系列的营销策划，会为医药营销工作奠定坚实基础。

四．强化市场部

很多医药企业市场部都是摆设，没有真正发挥市场部应有的作用，市场部在企业中是参谋部，没参谋部的作战策略就跑到市场上去冲杀，不用想都知道这样的销售结果是什么。

第9篇：医药企业战略范文

经济全球化背景下，医药行业充满巨大商机但也在发生着很大的变化，尽管市场规模巨大但目前仍处于分散割据状态，行业整合在所难免，未来的竞争将从现阶段以产品、生产为中心的利润主导经营模式向以客户为中心的可持续客户经营模式转化。医药企业之间相互模仿和借鉴对方的成功做法(如超低的生产成本、独特的产品设计、创新的营销手法等)，导致同质化趋势日益明显，这情形并不有利于行业的发展。在过去的两年中，在国内的医药领域，变故来自于药品不断降价，医药采购回扣专项整治和遏制一药多名。中国的医药企业正面临着大变革、大分化，促使强势企业会越来越强，弱势企业会最终被淘汰出局。其中一个无形的力量正决定着大大小小企业的命运，那就是品牌，不注重品牌培养的企业正在为此付出代价。品牌应成为企业引导客户识别自己，并使自己与竞争对手区别开来的重要标志，是企业最重要和最持久无形资产，也是企业的核心竞争力所在。

一、医药企业品牌建设的意义

美国著名品牌专家Larry Light说过：“未来的营销是品牌的战争，即品牌互争长短的竞争。拥有市场比拥有工厂更重要，而拥有市场的唯一途径就是拥有强势的品牌。”一个企业的品牌是其竞争优势的主要源泉和富有价值的战略财富。对于医药企业来讲也一样，提升品牌竞争优势是提高医药企业综合竞争力的重要手段。其品牌建设的意义表现在：

1.品牌是市场需求的主要驱动力

药品作为一种特殊商品，消费者关注的重点是它的安全性与疗效，而消费者并不具备判别药品质量的能力，因此选择品牌是最方便的判别方法，尤其在一个具有众多可替代品种的市场中，品牌形象成了消费者购买行为的主要判别指标。在OTC市场上，品牌价值表现更加明显，消费者自行去药店购买药时，越来越多地受到产品品牌的影响。如广为人知的感冒药快克品牌，在感冒药市场确立了其霸主地位，又成为了首个感冒药的全国驰名商标，随后企业又推出了适合孩子的小快克，同样迅速得到了消费者的认可，取得了不俗的市场业绩。这就是品牌产生的消费者驱动效应。

2.品牌是制药企业的核心竞争力

品牌能显著提高自身竞争优势，差异化特性令对手极难模仿。强有力的品牌能延长产品的生命周期，成功的品牌管理能强化消费者对该品牌药品的认知，愿意消费自己接受的品牌，从而使品牌拥有者获得竞争优势，获得最大的收益。

强势品牌能持续保持消费者的忠诚度，是企业财富最重要的来源之一。品牌已经成为一种重要的管理工具，一旦在消费者的心目中形成这一品牌，能够满足他们需求的信念，这种信念就能支持他们继续购买该品牌的产品，为企业创造长期利润。

强势品牌能够影响消费者的态度和行为，有利于企业与消费者之间的进一步互动。随着消费者对健康关注程度的日益提高，他们愿意更多地了解有关疾病和药品的知识。直接面对消费者的品牌建设过程为此提供了方便和可靠的途径，在宣传药物疗效的同时也向消费者传播了疾病治疗方面的知识和医学的进展情况。

3.品牌价值是制药企业的重要无形资产

根据全球著名管理咨询公司麦肯锡的分析报告，《财富》杂志排名前250位的大公司中有近50%的市场价值来自于无形资产，对于一些世界较著名的公司而言，这个比例甚至更高。品牌价值无疑是企业无形资产中重要的组成部分。现在，越来越多的企业家认识到，一个有实力的品牌既可以使企业获得更多的利润，也可以使股东手中的股票不断升值。

品牌价值是品牌在某一个时点，用类似有形资产评估方法计算出来的金额，一般是市场价格。也可以说是品牌在需求者心目中的综合形象。品牌价值是品牌管理要素中最为核心的部分，也是品牌区别于同类竞争品牌的重要标志。迈克尔·波特在其品牌竞争优势中曾提到：品牌的资产主要体现在品牌的核心价值上，或者说品牌核心价值也是品牌精髓所在。价值理论的多样化，使得品牌价值被赋予了不同的内涵。根据劳动价值理论：品牌价值是品牌客户、渠道成员和母公司等方面采取的一系列联合行动，能使该品牌产品获得比未取得品牌名称时更大的销量和更多的利益，还能使该品牌在竞争中获得一个更强劲、更稳定、更特殊的优势(凯文·凯勒，2003)。

二、医药行业的品牌建设问题

1.“一药多名”被禁带来的企业品牌与产品品牌的问题

国家食品药品监督管理局于2006年颁布实施了新修订的《药品说明书和标签管理规定》，有效地遏制了由于药品名称与商标使用混乱造成的“一药多名”现象。《规定》要求除新的化学结构、新的活性成分的药物以及持有化合物专利的药品外，其他品种一律不得使用商品名；同一生产企业生产的同一药品，成分相同但剂型或规格不同的，也必须使用同一商品名；药品包装上的通用名称必须显著标示，商品名的单字面积不得大于通用名的二分之一；药品广告宣传中不得单独使用商品名，也不得使用未经批准作为商品名使用的文字商标。

国家整顿一药多名的政策有利于消费者认识药品，但从市场的角度看，医药企业的营销却变得麻烦了，同样成分、同样的通用名，企业应该如何将自己的产品与竞争对手区别开来？由此，医药企业不得不将企业品牌摆到十分重要的位置。像同仁堂、华北制药这样的老字号企业，有比较深厚的企业品牌认知度，影响并不大。对于几乎没有企业品牌积淀的企业，受到的影响比较大。企业要从战略的层面，更深更远地考虑品牌建设。但也不能完全通过企业品牌来带动营销，因为企业品牌无法涵盖和带动所有领域的产品，而是应该建立分支品牌，或者说是产品群品牌。