成本控制解决方案精选(九篇)

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第1篇：成本控制解决方案范文

关键词：项目型制造业；数字化项目制造；大规模定制

一、引言

当前中国项目型制造业发展势头迅猛，主要得益于两大原因。一是中国城镇化进程的加快，目前中国的城镇化率已从2000年的36.2%提高到了47.6%，但是和国际平均65%的水平还有较大差距，和发达国家70%～80%的城镇化率差距更大，所以未来20年加快推进城镇化将成为项目型制造行业的主战场。其次是国家对基础设施建设的投入的加大，2009年在电力、交通、水利等基础设施建设的拉动下建设规模达到了64.7万亿，比上年增长29.8%；而项目型制造业承担了基础设施建设的最重要任务。“十二五”期间，国家仍会在改善民生、基础设施建设、中西部地区开发、战略性新兴产业方面加大投入力度。

适应个性化需求、解决客户最终目标为导向的EPC模式（设计、采购、生产、建造、安装、维护、服务一揽子解决方案）已成为一种新型的项目型制造模式；项目制造是一种面向订单设计的生产制造模式。项目制造以满足客户个性化需求为目标，其产品（如大型专用设备、飞机、船舶和坦克等）是根据客户要求定制的。项目制造具有产品结构复杂，生产周期长，对资源计划、能力平衡、成本控制与交货期控制要求高等特点。

数字化项目型制造是以信息化为基础、以项目管理思想为核心的项目技术管理、项目供应链、项目生产、项目成本管理和控制问题的综合解决方案，重点支持项目管理与业务的集成、支持多种及其混合的制造模式（如按单设计、按单组装、按单生产、预测生产、预投生产、项目关键件计划等），强化基于项目的计划排程和优化，强调项目驱动的采购和物料控制，从而实现项目成本的管理和基于项目的成本控制。而国内项目制造业的数字化制造水平与发达国家的差距还十分显著，尚未走出传统工业的大量消耗资源老路。而传统ERP管理还无法支撑数字化制造需求。因此，以目标管理为导向、以技术管理为核心、以项目管理为基础、以客户管理为主线的数字化项目制造平台已成为支撑新型现代项目型制造业的转型最重要的手段。

二、数字化项目制造平台的全流程管理

数字化项目制造平台围绕整个项目制造的全程规划、执行、监管和控制，主要适合于合同制造和按订单设计的项目型制造企业，同时在航空、国防、船舶和钢构也需要项目制造的全面解决方案。

首先是项目前期的客户需求管理，包括投标、商务和技术报价、项目可行性论证、客户订单管理；其次是技术设计管理，包括产品配置管理和两层工艺路线设计、工程变更管理和生产准备；第三是项目生产制造管理，包括项目网络进度控制、项目生产计划、外协管理、装配或部装的管理、项目成本控制；第四是项目敏捷供应链管理，包括预采购计划、协同生产和供应计划、发运过程跟踪、项目质量追踪追溯；第五是项目的安装和交付，包括现场安装管理、现场调试管理、产品交付和售后维护服务支持。

因此， 数字化项目制造解决方案重点包括技术管

理（物料主文件ITEMDATA、物料清单BOM、工艺路线ROUTING、参数化产品配置管理、工程变更等）、敏捷询单、主生产计划MPS，物料需求计划MRP、能力需求计划CRP、车间作业控制SFC、支持流水线的重复式生产、制造执行系统、产品质量管理（包括质量检验和试验、过程质量控制、质量的追踪和追溯）、能源管理、敏捷询单、样品管理及协同生产。

数字化项目制造特点决定了信息化解决方案还必须具备以下性能：①快速的市场响应能力，解决方案的敏捷性是项目制造企业的主要竞争能力；②安全性，因为项目制造的产品是以装备、国防、航空航天为主的国家重点行业，因此在这方面都有特殊的要求；③可靠性要求高，对于大型复杂项目，数据量大、数据维护困难，与PDM或PLM系统集成是保证数据同步的及时性、一致性，准确性要求高，减少手工干预并减少错误，从而提高工作效率；④灵活性，项目制造企业的产品复杂，涉及的领域多，因此不可能由一个软件或一家软件提供商解决所有的项目制造问题，所以解决方案必须具备较强的灵活性、可配置性、可操作性。

三、数字化项目制造的关键技术

虽然以装备制造业为代表的我国项目制造企业国际竞争能力正在不断提升，但是仍然面临严峻的挑战，主要问题有自主创新能力较弱，对外存在高度的依赖性，核心技术受制于人；粗放式的管理没有根本转变，片面追求发展规模和速度，尚未走出传统工业化大量消耗资源的老路，整体素质有待提高，产业集中度低、基础薄弱，高新技术与传统装备工业改造的结合度低，制造业信息化程度不高。即使实施了ERP管理的项目制造企业尽管在财务管理、人力资源管理、办公自动化方面取得了一定的成果，但仍然存在使用不方便、成功率低等现象，抛开企业对信息化不重视、或者实施规范性差等原因，针对采用通用ERP软件的项目制造的信息化解决方案本身的主要问题是：①关键需求缺乏适合的解决方案，例如由于无法事先预测顾客可能要求的所有产品配置，结果造成大量人力输入一些只能用一次、甚至从来没有客户订购过的产品，造成效率低下和过高的维护与管理成本；②软件功能与项目制造企业生产经营特点不匹配，例如缺乏项目进度监控功能，容易造成订单脱期；由于缺乏动态的成本预测，造成产品报价的盲目性；③缺乏熟悉项目制造企业特点的高级管理咨询顾问，无法理解两层工艺路线；④项目制造信息化全面解决方案的实施没有和项目制造企业战略转型接轨，例如向联盟体协同生产和服务型制造的转型。

因此，数字化项目制造的关键技术的技术路线如图2所示。

（1）基于敏捷询单的项目报价管理：敏捷询单（Agile Order Response，简称AOR）技术是面对客户的询单和招标请求时，应用异构环境工作流技术使制造企业能够快速、准确地捕捉客户需求，并对这些需求提出合理的解决方案，提交相关的技术文档并及时回应客户的请求。主要特点是：快速响应客户的需求；快速排产计算来预测交货期；快速的成本估算和报价；使客户能够了解项目订单的生产进度。

（2）支持大规模定制的技术管理：大规模定制（Mass Customization，简称MC，又称为大批量定制）是一种接近于大批量生产的高速度和低成本、满足客户的个性化要求的生产方式。首先它能够生产大量的不同变体产品，其次满足客户做期望的各种可能的、特定的最终产品，第三由于是大量生产，因此制造成本是低的项目制造产品的工程技术管理模型。

（3）支持工程变更的PLM/PDM集成技术：产品数据管理（Product Data Management，简称PDM）是一个用于追踪和管理零件配置、物料清单还有版本和产品设计历史的系统。它设计版本，分发设计数据到多个生产基地，并且以闭环的方式管理对设计的变更。它提供的基础功能来控制设计循环流程和管理变更。PLM/PDM还必须与ERP集成。

（4）支持参数化的产品配置管理：参数化产品配置是

在模块化设计的基型产品基础上，通过变型设计和模块化组件的选配实现满足客户不同需求的最终产品组合的过程。依据用户指定的规则对产品结构进行匹配，生成最终配置产品的物料清单BOM、物料属性、事物特征表、工艺路线等。它把产品定义的全部数据，包括几何信息、技术说明、工艺文件、合同订单和质量文件等，都与产品结构建立了联系，使用户能够很方便地知道某一项变化所造成的影响。

（5）支持两层工艺路线的工艺路线管理技术：两层工艺路线主要是指大型成套装备横跨各部机和设备专业制造工厂生产协作的第一层工艺路线，和各工厂内部各工步组成的第二层工艺路线。从项目管理的解决方案的角度，第一层工艺路线设计实质就是项目工作结构分解WBS的制定，而第二层工艺路线设计就是项目活动的定义。因此，要支持两层工艺路线关键必须实现多项目进度协同技术。

（6）支持多工厂的生产进度计划：项目型制造业的多工厂的协同生产是最普遍的特点，数字化项目制造必须支持两层主生产排程，上层主生产计划重点解决以总成套为主的跨各专业制造工厂之间的协同多工厂生产计划，第二层主生产计划是各专业厂内部的主生产排程。

（7）支持按订单设计的项目合同管理： 按订单设计（Engineer To Order，简称ETO，又称为按订单定制、专项设计）是一种根据客户订单进行产品设计、采购、制造、装配、发运的生产模式。客户在招标或下订单时提出产品的功能和规格要求参数，企业根据客户需求进行产品和工艺设计，设计结果经双方认可，签订合同后才进行生产、采购、装配、发运、现场调试、交付、后期运行维护支持。按订单设计的项目合同管理重点是按照项目各阶段进度实现价值的资金计划、结算、支付、决算的管理。

（8）基于项目看板的项目定义：项目看板是对整个项目生命周期的实时管控，重点支持项目制造现场的视频监控与隐患分析、资源优化配置和制造信息实时公告。

（9）支持WBS的项目资源计划：项目制造中必须实现设备、工装模具、资金、关键工种技工等项目关键资源计划，而基于工作结构分解WBS驱控创新技术是实现项目资源计划的关键，因此必须突破传统项目管理软件无法实现的企业级多项目物资需求、人力资源、费用预算的资源优化和业务流程协同。

（10）支持软/硬追溯的项目MRP：项目MRP（Project Material Requirement Planning）在项目型制造中，创新的提出以单个项目或订单为需求进行物料需求计划计算的方法，主要用于项目报价中的交货期预测，以及频繁插单的项目生产计划安排。可快速响应市场需求，并可对项目中的产品、零部件和原材料进行追踪。这里的硬追溯指所有的库存的物料都必须和项目号联系在一起，软追溯是指每个物料都是为每个项目通过物料需求计划的计算所分配的。

（11）支持高级计划协同的供应链管理：项目制造的供应链管理的关键是高级计划与排程技术（Advanced Planning and Scheduling，简称APS），并通过高级计划系统（APS）生成准确的生产计划和排程来保证按时完成订单。APS与传统的企业资源计划（ERP）不同，它试图在直接考虑潜在瓶颈的同时，找到跨越整个供应链的可行最优（或近似最优）计划。

（12）支持子项目招标的采购管理：项目型制造的采购管理还包括了分部分项工程的专业分包，因此通过信息化实现子项目招标流程选择合格的供应商是关键。

（13）基于BI的项目监控和绩效分析：项目监控和绩效分析是项目风险管理的最重要的手段，因此采用商业智能BI技术建立项目风险监控的指标和模型，可以及时预警报告给风险责任人。

（14）基于灵动项目成本的成本控制技术：项目制造中除了采用赢得值技术实现项目预算和实际项目成本之间的差异分析获得项目成本控制的重要手段以外，更需要的是以目标成本为核心的项目成本控制，而实时成本控制的重要保证。

（15）支持按项目/任务采集的质量管理：按项目的质量数据采集方法不仅包括项目产品和设备的质量的数据采集，更关键的是从材料源头批次号、炉批号的数据采集开始，它是项目质量的追踪和追溯的基础。

（16）支持按项目控制的物流管理：在项目制造中，有时客户和项目制造商对跟踪和转移物料有特殊要求，因此需要对库存的物料按项目进行分配，指定该物料只能用于某个项目，项目经理可以随时查看该项目所有物料的库存情况。按项目分配库存的物料时每个在库存中的物料（除公共物料和未分配的物料以外）都必须记录该物料对应的项目号，同种物料不同项目中不得挪用，除非做借用或转移到另一项目的处理，在项目结束时，可以将按项目分配的物料做批量转移处理。

通过上述关键技术的攻关，重点解决项目制造快速投标报价方法、项目制造产品的工程技术管理模型、PLM/PDM与ERP集成技术、产品配置的自动生成工具、两层工艺路线的维护与应用模式、项目合同管理体系、项目看板的运用技术、项目资源计划的方法、项目MRP的计算、项目制造的供应链管理、多工厂生产计划排程问题、子项目招标的采购管理、项目监控和绩效分析手段、以目标成本为核心的项目成本控制，按项目的质量数据采集方法、交期控制下的发货管理、基于预防性/预测性维护的设备维护管理等关键需求，从而提升项目制造企业的资源整合能力，提升项目制造企业服务价值和客户满意度，提升企业快速响应市场能力、项目成本控制能力，从而扩大项目制造企业的盈利空间。

四、结语

目前该解决方案已在特威盾门业、河北宏业、华鹏集团、音飞货架、捷森成电机和六维物流设备等企业得到了推广应用，重点解决了以下问题。①客户化设计要求高，生产准备周期长，传统的企业为不同的客户提供相同的产品，而项目型制造企业的产品都是客户定制的，每个客户对产品都有着比较独特的个性化需求。因此，项目型制造产品的可重复性利用性很低，客户化设计工作量大，生产准备周期长，制造过程中不可预测的因素多。因此，项目计划和任务的调整和变化、工艺路线的细化、工程变更、订单拆分、例外情况发生是经常性的。②精细化管理与项目型制造企业生产经营特点不匹配，例如缺乏项目进度监控功能，容易造成订单脱期；由于缺乏动态的成本预测，造成产品报价的盲目性。③项目型制造的产品很多需要在客户现场完成安装，以每个部件组装为小节点，安排各部件、零件、毛坯的投入/产出数量和时间；同时还可能采用预投、库存计划、外协、提前采购等手段保证交付，由此配套成为生产最大的瓶颈。④单项管理无法支持项目型制造企业战略转型接轨，例如向联盟体协同生产和服务型制造的转型。

其中江苏六维物流设备有限公司信息化实施实现了面向客户需求的敏捷报价系统（创新地提出了快速技术响应、基于动态成本的快速报价、交期评估功能）按项目的精细化合同管理、全程项目制造的进度跟踪、支持大规模定制的参数化产品配置、项目派工单、与立体仓库软件的ERP集成，使得企业实现了销售增长83%、利润增长139%、成本压缩60%及订单兑现率提高75%。

参考文献

[1] 李伯鸣. 大型工程建设企业的联盟体资源计划（URP）系统的总体架构. 2010中国建筑业年鉴，2011.3.

第2篇：成本控制解决方案范文

如今，但凡出席各大会议论坛的老总，往往都会被问到一个问题，如何应对全球金融危机?各企业有不同的对策、战略调整，但归结到一起，又可以用一个词概括：开源节流。

企业如果能及时进行战略和业务调整，通过开拓新市场或新产品等抓住机遇，则可实现新的增长点。同时，对自身的各种成本费用进行有效的控制、削减，也能为企业生存提供喘息之机，在需求萎缩的买方市场争出立足之地。

危机加剧IT需求

以“开源节流”来应对危机，多数企业领导是心知肚明，但关键是缺乏有效的手段，即使企业及时进行了战略调整，但由于缺乏及时、准确的信息支持和控制手段，也无法落实到企业经营活动中。

不过，也有部分企业抓住了机遇。烟台万华是国内MDI市场的领军企业，危机造成了MDI下游行业鞋业、纺织业、房地产的需求萎缩。烟台万华领导层及时定出了应对危机的“过冬战略”，烟台万华董事长、万华实业集团总裁丁建生将其概括为“三化一低”，即全球化、差异化、精细化和低成本。烟台万华通过灵活高效的预算体系对资源分配做出了快速调整，对企业经营活动有效控制。 “这一切受益于全面预算管理系统。”烟台万华CFO寇光武说。烟台万华通过甲骨文Hyperion绩效管理系统，建立了统一共享的全面预算管理信息平台。通过这个平台，不仅在对未来的市场变化预测的基础上，在预算上进行有效应对，而且进行了事前事中的全面控制，以确保战略目标的实现，弹性的预算体系则为战略调整提供了保障。

另一家企业，银光聚银则通过诺亚舟成本控制系统实现了“节流”。通过该系统的实施，业务部门在发生业务活动时，首先填制业务申请单。根据业务申请单中的预算项目信息，控制系统可以自动获取这项业务的预算总金额、目前实际累计发生数以及预算余额，并自动提示审批人如批准这项业务执行，是否超出此项业务预算。

从上面的案例不难发现，危机时期IT的作用不是减弱了，而是增强了，对明年预算，尤其是IT预算大幅削减，或者一切了之，并非良策。明年的IT预算要更有针对性，针对企业的战略变化作出预算调整。

企业战略重心变化

对多数企业而言，全球金融危机带来了重大的负面影响，企业收入锐减，利润下滑，这些迫使企业不得不针对当前及未来形势调整自身发展战略，

之前受益于经济快速增长的市场环境，企业战略注重“进攻”，扩张是主线，现金和成本控制等企业管理修炼处于相对弱势地位；危机时期则正好相反，企业战略重心转向“防守”，现金和成本控制等则成为了优先关注点，扩张和并购则称为辅助。

第一，稳定的现金流关乎企业的存亡。危机已经使企业生存的外部环境发生巨大变化，消费需求的萎缩导致企业销售下降，收入锐减，同时，银行为防范风险也倾向于“惜贷”，这种形势下，企业更要遵循“现金为王”的理念，如果不合理规划现金流，严格控制现金流，很有可能导致资金链出现问题，从而危及企业生存。

第二，成本控制成为企业当前优先关注的焦点。对多数企业而言，市场环境早已由卖方市场转变为买方市场，危机更加剧了这种变化，需求蛋糕变得更小，此时正是考验企业管理水平的时期。“严冬”时刻，成本费用控制能力更是关乎企业的生存与发展。准确的成本信息与良好的控制不仅能帮企业降低费用，更重要的是能为企业提供信息支持。

第三，企业资源配置和优化走上前台。企业的财务战略，即通过企业最佳的财务资源配置与业务战略相匹配，实现企业的成长目标，达到企业价值最大化。企业的市场开拓、新产品开发等业务增长必须有相应的财务资源来支撑，通过财务战略规划，有效配置各项财务资源，从财务的角度来规划企业的增长方式，优化企业的增长路径。同时还需要规划企业业务增长所需资金资源的融资方式和渠道、支撑企业快速成长的融资组合。

IT预算应随需应变

这个时期，IT预算不能再全面兼顾，而要突出重点，针对企业的优先关注点进行合理规划，解决企业的关键问题。IT预算应随需应变，适应企业的战略变化。

就当前的形势而言，稳定的现金流、管理增长和成本控制已经成为企业生存与发展的“三驾马车”。除了在思想上重视它们，还要通过有效的手段来“满足”它们的要求。

作为现金管理的重要工具，全面预算管理显得尤为重要。全面预算管理包括三部分内容，业务预算、财务预算和投资预算。通过与业务、投资等企业经营活动的密切结合，全面预算管理实现了对企业每一个现金流的全面管理，既包括企业业务现金支出、流入，又涵盖了企业对外的融资、扩建、税收筹划等，从而以完善的资金管理支撑企业的健康运行。

全面预算管理也是管理增长的基本手段。管理增长的本质是通过最佳的财务资源配置与业务战略相匹配，达到企业价值最大化，而这与全面预算管理的六大职能之一的“战略决策与资源分配职能”不谋而合。而包含滚动预算的全面预算能够根据企业战略变化进行滚动调整。

以某制造企业为例。由于主要客户是危机的重灾区，该企业的销售也受到不小的冲击，在政府出台一系列刺激内需方案后，该企业看到了机会，意图加强开发基础建设市场。

战略调整的下一步就是落实，首先面临的就是预算难题，如果是传统的EXCel编制预算，光是变化数值的输入就需要数日，更别提落实目标了。后来，该企业通过统一的全面预算管理系统平台，迅速实现了预算调整，为新市场提供的有力的资源支持，同时对企业业务资源配置也进行了合理调整。

该制造企业的案例为其他企业提供了借鉴，从中我们也能得到另一个启示，就是全面预算管理的实现需要信息化的支撑，如果没有信息化的手段，仅靠手工进行预算编制和预算管理，工作非常繁琐，工作量也非常大，必然导致预算管理的效率比较低，也无法为战略调整提供及时的支撑。因此，企业在采用全面预算管理的同时，引入全面预算管理系统，建立统一共享的信息化平台也是势在必行。

在当前企业生存的“第三驾马车”――成本控制上，多数企业都认识到其重要性，关键的问题是缺乏有效的手段。

目前，企业在成本费用控制方面的困难在于没有统一的、数据共享的成本管理平台；缺乏有效的流程管理工具；控制标准、定额、预算缺乏有效的载体；控制过程执行人工操作，效率低下；成本执行结果没有分析监控工具。

第3篇：成本控制解决方案范文

关键词：修井企业；大修施工特点；经营管理；创新

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）05-00-01

修井是针对油田油、水、气等生产井发生故障后，为恢复正常产能所采取的必要的施工作业措施。修井企业作为油田医生，承担着恢复产能和恢复注水的重要使命，在油田开发中后期的作用与日俱增。为提高修井效益，修井企业需要针对自身特点，根据企业发展目标，从管理思想、管理形式到经营手段上不断自我完善，推陈出新，持续推进管理创新。

一、大修施工的特点

从施工形式上来看，修井施工与油水气井的常规维修、油层改造（酸化、压裂等）、试油等井下作业施工有相似之处，但究其本质，存在施工过程不确定、工艺复杂、变动成本控制难度大、修井人才培养周期长、施工风险高等诸多特点。

二、大修施工过程中的经营管理创新

（一）管理观念的创新。目前在修井企业经营管理工作中，各种复杂情况层出不穷，需要各方面、各层级的领导及时分析判断，作出决策。以往，这些决策大多是凭经验，缺乏科学性，这就需要修井企业管理人员掌握运筹分析、优化决策的管理手段。

运筹分析、优化决策的主要过程是：搜集决策所需的信息和数据明确目标提出问题提出相应的各种解决方案衡量和评价各种解决方案优选最佳实施方案落实最佳实施方案。在这一过程中，最关键的是建立解决方案的优选评价机制。

（二）生产组织的创新。

1.专业化生产，化难为易。根据大修井施工工艺复杂的特点，按各自施工特长，将大修施工队伍划分为取套队、气井队、普修队等，各修井队在各自擅长的施工工艺内专业化施工，可有效提高修井时效。

2.集约化生产，化繁为简。修井生产涉及到人力、物力、技术、信息、管理等诸多方面，为统合这些生产资源要素，修井企业需以节俭、约束、高效为导向，以生产部门为核心，对上述各生产要素进行统一配置，形成合力，高效施工，获得可持续竞争的优势。

（三）人才培养的创新。

1.深挖内部潜力，完善人才储备，确定人才培养方向。修井企业必须建立专门的人才培养机构，做好现有人员的员工能力调查，根据企业发展需要，制定人才需求计划，坚持“超前储备、备用结合”的原则，确定人才培养方向。

2.择优选拔，重点培养。按照“思想端正、作风顽强、技能过硬、品行优良”的基本要求，通过公正合理的选拔，进行有针对性的培训。在选择过程中，坚持“优胜劣汰、动态管理”的原则，将有发展潜力的员工充实到后备人才队伍当中，进行重点培养。

3.创新培养模式，健全管理机制，强化人才培养措施。到培训机构进行脱产培训和日常工作中师带徒是修井企业对人才培养常用的两种模式，但这两种模式缺陷是培养周期相对较长，见效慢。修井企业可根据自身需求，通过轮岗、交流、挂职锻炼等方式，有针对性地对员工进行定向培养。

（四）成本控制的创新。

1.分解成本项目和控制目标，责任落实到岗位。每年年初，修井企业的财务部门将全年变动成本金额进行分解，横向上落实到修井企业机关各职能管理岗位，纵向分解到各基层队，修井企业与各职能管理岗位、各基层队队长签订《成本管控责任状》。同理，各基层队也将本队的成本控制目标金额分解到本队各岗。成本控制目标的完成情况列为修井企业年底各职能管理岗、各基层队及每名员工的业绩考核指标项，通过成本目标管理与经济责任制相结合，明确目标和责任，强化成本核算工作。

2.建立单井成本写实制度，加强成本控制的动态管理。《单井成本写实记录》内容包括大修施工中变动成本费用的常用价格、单井施工概况、工序写实及费用消耗记录、主要变动费用等。《单井成本写实记录》由各修井队队长及时填写，各项消耗费用要求细化到工序，修井企业经营管理部门及时进行检查评比。通过《单井成本写实记录》，可以及时掌握单井修井施工的成本变化情况，实现成本控制的动态管理。同时，又让各修井队队长在实践中掌握成本控制的方法。

3.建立修井队物资统一调度制度，提高修井工用具利用率。大修施工需要使用大量不同型号规格的工用具，但很多修井工具和器材的使用频次不高，使用完毕后就闲置在各修井队的库房中，造成很大浪费。解决这个问题的办法是建立修井队物资统一调度制度，对各修井队库存物资进行统一登记造册，修井队有用料申请后，修井企业物资管理部门先在各修井队库存物资台账中进行查询，优先使用修井队库存物资，使用完毕后交回原库，以便下次再用，这样就大幅提高了修井工用具利用率，也降低了大修施工中的材料费用。

（五）激励与约束的创新。修井企业搞好量化考核工作，是提升经营管理水平的重要工作。修井企业管理量化考核体系包括生产运营、经营管理、安全环保、质量技术、资产设备、党群工作六个部分。各部分分解为若干考核项，按考核项明确考核内容、标准，各部分考核采取百分制，按重要程度分配各考核项的权重。修井企业机关各路负责对口管理要素的考核，通过对基层队管理过程的监督检查，对基层队的管理工作进行考核打分，由修井企业经营管理部门汇总后形成基层队管理量考核报告。修井企业管理量化考核结果与月度奖金、年终兑现奖挂钩，同时也作为创优评先、员工奖惩、干部任用的重要依据。

三、结语

修井企业是油田恢复产能、恢复注水的主力军，在油田稳产工作中承担着不可替代的责任，在油田进入开发中后期，修井企业将面对更艰巨的任务、更复杂的局面，修井企业既要勇于担当，又要敢于创新，只有在不断创新的过程中，才能不断地提高自身的管理水平和经营效益。

参考文献：

[1]张宝生.运筹学――经营管理决策数量方法（第四版）.石油工业出版社2010，12.

第4篇：成本控制解决方案范文

目前，企业在设备采购（包括打印系统）方面缺乏计划的现象比比皆是。企业的规模越大，各分支部门的独立采购权越大，计划性采购越容易失控。两种情况不可避免：一方面，重复购置造成浪费；另一方面，对能够大大提高效率的新设备的预见性不足。很少有企业把打印当做一个整体的系统资源来看待，打印设备和企业环境的适合程度也容易被忽视。因此，90%的公司无法追踪打印成本，也无法了解打印硬件的成本只是整个文印成本的10%，大部分的文印成本都是与软件、维护、耗材、距离等各方面因素有关。因此，只要加强打印设备系统化管理的意识，就能很快收到文印成本控制的成效。惠普认为，企业的文印成本还有30%左右的压缩空间。

邱秋良表示，惠普的打印2．0战略，就是要让用户随时随地随需地进行打印。而具体到大型企业用户的打印2．0，就是采用惠普企业级文印服务解决方案。该方案最吸引人应该是“望闻问切”的实施方式。

我们了解到，每个大型企业都有复杂的部门结构，不同部门间的打印需求其实是很不相同的。比如，工业设计部门需要高品质的扫描和彩色打印，营销部门则可能需要大批量地快速输出产品资料，生产部门可能需要用打印来区分不同流程环节。惠普的“望闻问切”就是通过Web Jetadmin 外设管理软件等一系列平台控制手段，监测分析不同部门的打印需求特点，并作出最佳的打印平衡部署方案，对整个打印系统进行全面管理，兼顾效率和成本的最优。在实际操作中，因为组织结构差异，每个企业的打印需求分析结果都是完全不同的，这就像看起来症状类似的两个人，诊断处方却完全不同，其中的关键就在于对症下药。

邱秋良介绍说，最终客户买的再也不是惠普的硬件产品，而是整套的解决方案，并在最后以按印付费的形式收取相应的费用。

惠普的企业级文印服务解决方案是通过优化基础设施、管理文印环境和改善工作流程这三个步骤来实现的。

优化基础设施――在用户工作效率和开支之间实现预定的平衡，提高企业业务成效，简化工作流程，并加强法规遵从性。

管理文印环境――针对成本、生产力和环境影响获取控制并实现目标，同时提高IT效率和系统可用性。

改善工作流程――评估业务信息的流程并制定其简化与改进方式，降低打印成本。

第5篇：成本控制解决方案范文

[关键词]BIM 施工成本 控制 优势

[中图分类号] TU991.05 [文献码] B [文章编号] 1000-405X（2015）-7-443-1

1引言

BIM（建筑信息模型）是以建筑工程项目的各项相关信息数据作为模型基础，进行建筑模型的建立，通过数字信息仿真模拟建筑物所具有的真实信息。它具有可视化，协调性，模拟性，优化性和可出图性五大特点。它将建筑物的信息模型同建筑工程的管理行为模型进了行完美的组合，可在建筑工程整个生命周期中实现集成管理。

2施工成本控制现状分析

施工成本控制的基本原理是把计划成本作为项目成本控制的目标值，在项目进展过程中，定期地对实际支出额与目标值进行对比，发现并找出实际支出与计划目标值之间的偏差，分析产生偏差的原因，并积极采取纠偏措施予以控制，以确保控制目标的实现。施工成本控制是一个循环往复的动态控制过程，主要步骤有比较、分析、预测、纠偏、检查。常用的成本控制方法有：目标成本管理、ABC分类法、成本分析法、价值工程、挣得值分析法等。

目前建设项目施工成本控制的不足主要体现在以下几个方面：

（1）轻视事前、事中控制。传统的施工成本控制非常重视事后的成本核算，而忽视了对成本影响较大的事前和事中控制。管理人员在事前没有一个明确的目标，因此就不知道应该采取何种措施来控制成本，同时在施工过程中管理人员无法实时了解项目的成本情况，就不能及时进行纠偏，最终导致项目成本的增加。

（2）忽略数据共享和协同。工作数据信息的共享对施工成本控制工作至关重要，而在传统的成本控制工作中，很难实现数据信息的共享。在实际的成本控制工作中，就不能及时实现预算、目标成本（计划成本）、实际成本之间的对比。

（3）缺少精细化管理。精细化的管理要求将成本控制从时间维度、构件维度、工序维度三个维度进行细化。而就目前的情况来看，大多数施工企业的成本控制工作十分混乱，往往一个项目从开始到结束，就只有施工预算和竣工结算两个成本数据，而相对较重要的施工过程中的成本数据几乎没有，也就说中间的成本控制工作基本没有。

3基于BIM的施工成本控制体系

基于BIM的建设项目施工成本控制，是通过构建基于BIM的施工成本决策模型和设计基于BIM的施工成本控制系统模型，从事前和事中两方面加强施工成本控制。施工企业在施工阶段通过BIM 技术可以快速查询构件信息并组合相关联成本信息，实时完成多算对比分析和偏差分析实现全过程的项目成本控制。该体系一般由基于BIM的施工前期阶段成本控制体系、基于BIM的施工阶段成本控制体系、基于BIM的梭工结算阶段成本控制体系组成。

4 BIM在施工成本控制方面的优势

（1）自动化算量

利用传统方法计算工程量时，需要找到二维图纸中每个线条所对应的工程属性，这个匹配的过程占用了整个过程的大部分时间。而由BIM平台设计的三维模型，设计人员在设计过程中，就已经将各种与构件相关的属性进行了匹配，如梁、板、柱等，这样就实现了三维的全自动化算量，大大提高了工程量计算的效率。不同的构件的工程量计算规则不同，并且计算过程比较繁琐，传统的方法采用手工计算，在来回翻开图纸和规范的过程中难免会导致计算结果的错误，而基于BIM的算量方法，它将计算规则融入到软件中去，根据实际立体模型进行算量，得出来的工程量数据更加客观、准确。

（2）精确计划

无法快速、准确地获取工程数据来制定资源计划是精细化管理难以实现的根本原因，这就造成项目管理过程中，大量存凭经验的现象。而BIM技术的出现，让管理人员能够快速、准确地获取所需的基础数据，为制定精确的资源计划提供支持，减少施工过程中资源的浪费，减轻物流和仓储的压力，从而实现限额领料，控制资源消耗。

（3）优化方案

三维可视化是BIM最直观的特点，利用此特点在施工前期，可以对设计方案进行碰撞检查并优化，从而减少在施工过程中由于设计错误而造成的返工和损失。同时优化净空和管线排布方案，然后施工人员可以利用碰撞优化后的施工方案和管线排布方案，进行技术交底。对施工方案，依据施工组织计划，BIM可视化特点可以形象地展示机械设备和施工场地的布置情况以及复杂问题的解决方案，合理安排施工顺序，同时可以通过动态施工模拟，直观展示不同施工方案的优缺点，对其进行对比分析，从而达到评选和优化的目的。

（4）虚拟施工

BIM模型可以进行维度上的扩展，在三维的基础上加上时间维度，就可以实现虚拟施工。这样一来，在任何时候都可以快速、直观地将施工计划与实际情况进行对比，同时进行协同工作，使施工方、监理方甚至非建筑行业出身的业主都能对项目实施过程中的情况了如指掌。同时结合施工方案、施工模拟和现场视频监测，可以在很大程度上减少工程质量问题和施工安全问题，从而减少由此产生的成本。

（5）加快结算

BIM可以提高设计方案质量，从而减少实施过程中的工程变更，同时BIM模型能够包含项目全过程的数据信息，减少由于结算数据造成的争议。加快工程实施过程中进度款的支付以及梭工结算的速度，从而减少时间成本。

5结束语

目前，对BIM技术的研究大多集中在成本预测方面，将BIM技术应用于建筑工程施工阶段成本控制领域尚处于初始阶段，仍有许多问题需要解决。而国内BIM技术的应用和研究还不够成熟，大多停留在设计阶段， 随着BIM技术在建设项目设计阶段应用的成熟，以及施工企业对BIM技术的重视， BIM技术必将快速、顺利地走进施工阶段，为建筑施工企业创造利润，为建筑业的发展注入新的动力。

参考文献

[1] 李陆峰，建筑信息模型在房地产行业中应用研究.城市建设：下旬， 2011.

[2] 罗晋英，基于建筑工程项目成本管理中的信息化的研究.建筑知识：学术刊， 2012.

[3] 阎善华.建筑工程项目成本控制研究[D].大连：大连理工大学，2006.

[4] 龙昌勇.市政工程项目成本控制研究[D].武汉：华中科技大学，2007.

[5] 李玉娟.BIM技术在住宅建筑设计中的应用研究[D]，重庆：重庆大学，2008.

第6篇：成本控制解决方案范文

关键词：公路工程；成本控制

中图分类号：F239.41 文献标识码：A

一、概述

成本管理是公路工程施工企业最重要的基础管理，是指公路工程施工企业结合本行业的特点，以货币为主要计量单位，对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面的、系统的管理，以实现项目利润最大化为目的的过程。预测、计划、控制、分析、考核有机地构成了成本管理系统。组织好成本核算，对全面提高企业管理水平，落实企业各部门经济责任制，提高企业经济效益有很大的推动作用。

二、成本管理的原则

公路工程项目成本管理的原则是企业成本管理的基础和核心，对施工项目过程进行成本管理时，应遵循以下基本原则：

（一）成本最低化原则。成本控制的根本目的在于通过各种手段降低施工项目成本，达到可能实现最低目标成本的要求。同时，应注意降低成本的可能性和合理性，一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能变为现实；另一方面要从实际出发，确定通过努力可能达到的最低合理成本。

（二）目标管理原则。目标管理包括目标的制定和分解、目标的责任到位和执行、目标执行结果的检查、目标的评价、目标的修正，形成目标管理的PDCA循环。

（三）全面管理原则。全面管理是指全企业、全员、全过程的管理。全企业、各单位、各部门，人人有责，随着项目施工进展的各阶段，成本管理始终处于有效的控制之中。

（四）动态管理原则。公路工程项目一次性的特性决定了成本控制必须强调动态控制。由于项目实施过程中主客观条件是变化的，在项目进展过程中不平衡则是永恒的，因此，必须随着情况的变化进行动态控制。

（五）责、权、利相结合原则。在施工过程中，全员肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力。企业对项目经营班子、项目经理对项目管理人员、项目管理人员对施工班组应进行定期考核，奖罚分明。只有真正做好责、权、利相结合的成本管理，才能达到预期的效果。

三、公路工程施工阶段成本控制要点

在日趋激烈的市场竞争中，公路工程项目的利润几乎被挤干殆尽，企业要在规模增长的基础上逐步提升盈利水平，就必须在技术、经济、管理、法规等各方面不断完善，从方法、观念、组织入手，狠抓成本管理，才能使企业立于不败之地。成本控制的要点涉及方方面面，在此，仅从材料和技术两个影响较大的方面进行阐述。

（一）材料管理是成本控制的核心

大多数公路工程项目的材料成本占总造价的60%-70%，可见材料成本是成本控制的重中之重，如果把握住材料管理这一关，项目成本控制就解决了一半。

1、采用集中采购方式。集中采购能够将各项目部的材料需求进行整合以扩大采购规模，通过规模采购，可以提高与供应商谈判的筹码，获得较优惠的采购价格，从而降低采购成本，降低工程成本；集中采购可以改变层层采购、层层储备的局面，减少材料积压，加速资金的周转，提高资金利用率；集中采购有利于提高工作效率和防止内部腐败，通过公开、公平、公正的采购方式，建立有效的反腐屏障。

2、推行现场材料精细化管理。精细化管理是一种以最大限度地减少占用资源和降低管理成本为主要目标的管理方式，需要以规范的制度为依托，以员工培训为基础，并加强监督检查工作。第一，制度要规范化。企业要制定内部的材料消耗定额、限额领料规定、明确相关的责任制度等。只有建立规范的制度，做到分工合理、职责明确、流程清晰，才能规范材料管理过程，使相关人员工作时目标明确，保证材料的合理保管，杜绝不合理领用，减少材料的无谓浪费，最终降低材料成本。第二，监督要细致化。对材料的监督管理需要贯穿从材料进场到施工结束清理现场的全过程。通过各种定期报表、抽样调查等形式对材料管理的全过程进行监控，保证材料的有效使用，既不发生停工待料的状况，也不发生因为库存过多而影响资金周转的现象。经常深入施工现场，及时发现不节约材料的现象，纠正并采取相应的措施。只有从细节着眼，抓住细小的环节，才能实现全过程的精细。

（二）让技术成为成本控制的利器

工程技术是整个生产活动的主导。技术方案和施工工艺直接决定了资源，不同的方案、不同的工艺所需要的材料、设备、人工等资源都是不同的，这就必然会带来对成本的影响。同时，应努力提高技术水平、加强技术积累、提高效率、节约材料，从而达到降低成本费用的目的。

1、认真做好图纸会审，积极进行变更设计。项目部可以通过图纸会审来熟悉设计图纸、领会设计意图并掌握工程特点和难点，找出需要解决的技术难题，并拟定解决方案，从而将因设计缺陷而存在的问题消灭在施工之前。根据相关的技术资料，对拟定的施工方法、顺序、作业形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出具体明确的方案。项目部在图纸会审时，应从方便施工、利于加快工程进度、确保质量、减低资源消耗、增加工程收入几个方面考虑，提出积极修改意见。同时，对一些明显亏本的子目，在确保质量的前提下，提出合理的替代措施，争取建设单位和设计单位的认可，以化解不平衡报价中的成本风险。

2、优化施工方案，调整施工工艺。通过优化，使施工技术方案更合理、更经济，同时，过程中要进行综合考虑，不能为达到经济目标而造成工期、安全、质量的损失，施工方案的优化不得降低质量标准和增大施工安全风险。调整施工工艺的原则是技术上先进、经济上合理，可以采用替换、优化或研发的方式。替换，将投标的工艺替换为更合理、更经济、成本更低的施工工艺；优化，在原工艺的基础上进行技术革新，以及优化材料和设备投入计划；研发，通过研究开发来减低成本、提高功效的新工艺。

四．结束语

在施工过程中，把成本控制的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术方法比较、经济分析和效果评价，对工程中各种消耗进行调节和限制，及时纠正各种偏差，把各种施工费用控制在成本预算范围内。工程技术人员在施工方案确定、技术创新、工程数量确认和材料消耗控制、变更索赔等工作中应积极主动，这将直接影响项目责任成本控制的好坏以及预期经济效益的实现。

参考文献：

第7篇：成本控制解决方案范文

关 键 字: 建筑安装工程成本控制解决方案

Abstract: The whole process of construction and installation engineering cost control in construction projects throughout the. To increase the market competitiveness of enterprise has a very important practical significance to improve the economic benefit. This paper mainly expounds the construction cost structure, control method, cost control problems and solutions.

Key words: construction project; cost control; solutions;

中图分类号：U644.41+5文献标识码A 文章编号

一、建筑安装工程成本构成建筑安装工程成本简称“建安成本”或“工程成本”，指建筑安装工程在施工过程中耗费的各项生产费用，包括直接费用和间接费用。直接费用加上间接费用是工程项目的成本，再加上合理的工程利润和税金就组成了工程总成本。

（一）直接费用由直接工程费和措施费组成直接工程费是指施工过程中耗费的构成工程实体的各项费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费。人工费是直接从事建筑安装工程施工的生产工人开支的各项费用；材料费是施工过程中耗费的构成工程实体的原材料、辅助材料、购置配件、零件、半成品的费用；施工机械使用费是施工机械作业所发生的机械使用费以及机械安拆费和场外运费。措施费是指为完成工程项目施工，发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目的费用。

（二）间接费用由规费和企业管理费组成规费是指政府和有关权力部门规定必须缴纳的费用。企业管理费是指建筑安装企业组织施工生产和经营管理所需费用。

（三）工程利润是指施工企业完成所承包工程获得的盈利。

（四） 税金是指国家税法规定，应计入建筑安装工程造价内的营业税、城市维护建设税及教育费附加等。这些成本费用在工程项目施工过程中是可以控制的，控制的好，就会给企业节约很大支出；相反，就造成巨大浪费。二、建筑安装工程成本控制方法

（一）材料费和人工费的成本定额控制法对于建筑安装企业项目成本中的直接材料费和直接人工费可采用消耗定额法和工时定额法来达到控制成本的目的。在建筑安装工程项目施工过程中，材料成本一般占总成本的60%-70%，严格控制材料费是降低工程成本最重要的途径。对材料定额控制，要合理测算材料消耗量，确定好材料定额，同时考察材料的市场行情，批量购买，实际发生时与定额比较，合理利用材料，尽量减少浪费，控制材料成本。制定工时定额应根据项目部的实际生产条件，使大多数施工人员经过努力都能达到或接均先进水平。合理的工时定额能调动工人的积极性，促进工人技术水平的提高，从而不断提高劳动生产率，把人工成本控制在合理的范围内。

（二）机械设备的定机、定人、定岗控制法随着建筑安装工程中机械化程度的大幅提高，施工机械设备的管理和使用成了建筑安装企业成本控制的重要环节。对机械设备实行定机、定人、定岗的“三定”制度是机械设备使用中行之有效的成本控制方法，项目部要通过“三定”制度，把人、机固定下来，确保机械设备的安全、使用、维护、保管等各个环节、各项工作都具体落实到每个人身上，做到人人有岗有责，台台设备专人管理，以此确保机械设备管理工作的职责明确，避免非操作人员操作设备造成无谓损失，提高设备的完好率和利用率，降低机械使用费。

（三）对间接费和其他直接费采取成本预算控制法由项目部组织制定成本费用预算计划，对成本费用支出按分类的不同进行分析研究，确定成本费用的控制重点，根据以往同类工程出现的成本费用控制的薄弱环节，提出本工程项目的控制要求，并编制详细的成本预算表，将各费用指标分解到相关部门和人员，定期进行实际成本和预算成本的对比，找出偏差点和问题根源并及时解决，减少不必要的成本支出。

三、目前建筑安装工程成本控制存在的主要问题

（一）项目管理人员成本意识薄弱目前，在工程项目管理过程中，有些管理人员认为工程项目的成本管理及控制只是财务人员的责任，其他部门和人员根本不知道也不关心自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况。整个项目部缺乏全局观念和节约意识，项目成本无法有效控制，以致出现亏损时找不出问题的症结，更提不出相对应的措施。

（二）管理体制不健全，监管力度不够一些项目部由于对成本控制重要性的认识度不够，没有建立完善的以项目经理为核心的成本控制管理体系。工程部、经营部、劳资部、财务部等各个部门之间只划分了工作职责，而没有在原有职责分工的基础上，进一步明确成本控制责任，使得各部门在完成工作职责的同时没有为降低成本精打细算，更没有为节约成本开支严格把关。

此外，项目部管理层的监管力度不够，就会造成物资的巨大浪费，致使项目成本不能控制在计划成本范围之内。很多建筑安装企业缺少系统的监管体系和完善的监管制度，项目管理层更多的是关注企业的利润，而忽略了对成本费用的控制。施工中各部门责任利益不挂钩，奖惩不分明，企业对工程项目成本的发生不能实现及时有效的监控，无法发现存在或可能存在的成本超支情况。成本费用已超支，利润何来？

（三）安全问题、质量问题影响项目成本有些项目部为了能够在最短的时间内收回投资成本，获得更大的利润空间，会在不理智的情况下，盲目的赶工期、赶进度，从而忽视了安全质量问题，项目部在施工过程中发生不同程度的安全事故，造成人员轻伤，影响施工进度，重伤需支付大量医药费，死亡事故更会带来巨额赔偿金支出，不仅增大项目部成本支出，而且还会对员工产生负面影响，降低生产效率。亏损的项目部中，一般都存在比较严重的质量问题，返工、修复等重复施工现象时有发生，造成人工成本和材料成本的双重浪费，而且影响了项目部在行业中的声誉。（四）成本控制规章制度建立不完善许多建筑安装企业没有建立健全的成本控制规章制度，或者在成本控制制度的内容上，制度建设更多的是从规范的角度出发，是形式上的应付，而没有真正从项目部的实际情况出发，在建立成本控制制度时没有对各个环节、各项成本费用做细致深入的研究和规定，使得某些费用发生时找不到相应的控制标准，成本控制的责任人不能很好的找准自己的位置，实际操作时问题重重。比如在材料费管理上，浪费现象严重。有些项目部没有严格的领料、用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，无记录，失窃浪费现象时有发生，材料、物资过量消耗，大大增加了项目部的工程成本支出。

四、建筑安装工程成本控制的解决方案

（一）加强全员成本管理意识教育增强全员的成本控制意识。首先要强化项目部管理人员成本控制的理念，使管理人员全面了解成本控制在建筑安装工程中的重要性和必要性，提高管理人员对成本控制的重视程度，进而对全体员工进行深入的宣传和教育，定期或不定期组织员工学习成本控制方面的知识，使整个项目部真正转变观念，工作中增强全局意识和节约意识。只有这样，才能形成项目成本的全员、全过程、全方位的控制局面，营造良好的成本控制氛围。

（二）建立健全的项目成本管理体系，加大监控力度为保证建筑安装工程成本控制工作的顺利进行，企业应针对各个岗位设置特点，建立健全的项目成本管理体系，落实成本逐级负责制，增强管理的透明度。企业管理层负责成本策划、资金控制，制定责任成本管理的实施办法，负责责任成本考核和奖惩兑现，对项目部进行直接控制和监督。项目部是责任成本管理的执行层，负责成本管理工作的组织实施。项目经理为成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，及时掌握项目部的盈亏状况。项目部各部门人员负责完成本岗位的业务工作和落实制度规定的成本管理职责。各部门在肩负成本控制责任的同时，也享有成本监控的权力，同时，控制目标完成好坏与相关部门和人员的业绩挂钩，真正做到责、权、利相结合，使成本控制收到预期的效果。

（三）强化施工安全、工程质量管理项目部应该把施工安全、工程质量管理作为建筑安装工程成本控制的重要内容来抓。施工生产中，能够一次性完成合格的建筑产品并且期间没有安全事故发生，也是降低工程成本的重要途径。项目管理者要树立安全、质量就是效益的观念，施工中严把安全、质量关，建立安全、质量责任制，制定具体的事故责任惩罚办法，杜绝二次返工现象，缩短验收完工时间。从开工到竣工，必须严格按照施工规范要求作业，盯紧各个环节，对事故的多发区域时时、处处监控，及时发现问题，积极预防和避免可能发生的安全、质量事故，最大限度地节省工程成本开支。

（四）完善细化成本控制制度在激烈的市场竞争中，建筑安装企业要想立于不败之地，除了要营造良好的外部环境外，企业内部也必须要有一套完善细化的成本控制制度。制度建设是企业运行的根本，没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制制度的制定要从项目部的实际情况出发，针对项目的每一个环节、每一项费用做出相应的规定，如投标前的项目经济评价制度、预算管理制度、付款审批制度、计量验收制度、完工结算制度、目标成本责任制度以及财产、物资的管理与清查盘点制度等。尤其要加强材料费的管理和控制，严格材料进场验收和限额领料制度。有了这些健全的管理标准，使成本费用支出有制可依，方可有效地控制项目成本。

五、结束语

第8篇：成本控制解决方案范文

消费类移动终端正呈现爆炸式的增长，移动应用也越来越多样化，使得人们现在对于工作时间和个人时间的认识开始变得模糊，对于移动办公和协作应用的需求也越来越强烈。BYOD的核心价值来源于它提供了一种配合工作模式转变的完美模型BYOD方式的过渡，从固定化办公到移动办公的发展步伐会越来越快，允许员工使用自己熟悉的设备，将更有利于企业提高整体生产力，提高协作和创新能力。可见，BYOD模式是IT消费化的必然结果，其原动力来自于员工而非企业。

BYOD带来异构问题

在3G和云计算等技术的推波助澜下，BYOD正在成为一种全新的工作方式，登上信息化时代的舞台。据相关预测，2016年全球实现连接的移动设备（电脑，平板和手机等）将超过100亿台，远超地球人口总数。与此同时，根据IDC的最新统计数据， BYOD的比例在过去的两年时间里上升了51%，有40%的IT管理者表示允许员工通过自有设备访问公司资源，并且有70%的员工表示已经能够通过自有设备访问公司信息。

便利、高效、绿色以及以人为本是BYOD最为突出的价值，企业移动信息化工作也因此得以加速推进。但伴随着BYOD规模的扩大，企业用户不得不开始面对异构设备访问企业信息所带来的种种问题，比如数据安全问题以及员工自有设备丢失带来的潜在公司信息泄露风险。目前来看，BYOD对于企业来说是一把不折不扣的“双刃剑”。

因此，如何做到鱼与熊掌的兼得，这对于众多企业CIO来说是个非常高难度的动作。CA Technologies公司中国区总经理孙志伟在接受采访时谈到，移动化作为IT发展的重要趋势之一，已经开始深刻影响IT企业的业务速度、创新能力、安全管理和成本控制。他说：“过去几年，网络设备仍处在初级阶段，而这个十年，我们看到IT呈指数加速的变化，其中移动化对企业信息化的影响不容小视。未来企业对于移动化的需求将非常可观，然而企业移动化的具体实践与之相比仍然存在非常大的差距。”CA Technologies公司是全球领先的IT管理软件和解决方案供应商，尤其擅长安全管理。面对移动化的大趋势，该公司也力争成为移动化管理的行业领导者，通过提供业界领先的企业移动化解决方案，未雨绸缪，为IT企业客户“治未病”。

至于差距的原因所在，孙志伟给出了自己的解释，用他的话说就是“移动的世界不一样”。在BYOD盛行的当前，企业移动信息化面临崭新的挑战，首当其冲的是安全和控制问题。越来越多的个人智能终端设备需要在企业网络之外获取企业内部数据的访问权限，给企业资产的安全保障带来风险；而且，异构设备的增加使得信息的获取由于不再受到设备本身的限制，整个企业的IT生态系统将会变得更为复杂；此外，由于无法统一接入企业网络的移动平台种类和系统，如何管理多种多样的移动平台，实现不同移动平台之间无障碍的协同合作，是提升工作效率，加速业务和创新的重点；还有一点就是IT创新加速的需求给IT企业的运营成本控制带来了巨大的挑战，也给企业移动化战略的部署带来考验。

MDM趁机上位

企业CIO应当如何应对这些挑战？效果立竿见影的当属部署一套行之有效的移动设备管理解决方案（MDM），这也是企业当前所普遍采取的方式。

在移动协作的环境下，设备、操作系统、应用和通信服务的多样性使数据管理更为复杂，因此企业需要采取一个单一、综合、全局性的设备管理方案来负责管理设备使用中的安全、应用、设备监控和成本控制等所有问题。企业需要的MDM方案不仅要具备互操作性，也应能保障公司自有设备和员工自带设备的安全。

MDM能够提供完整的移动设备生命周期管理——从设备注册、激活、使用、淘汰各个环节进行全面管理。具体能实现用户及设备管理，配置管理，安全管理，资产管理等功能。最为重要的是，MDM能够同时确保移动设备和数据的安全，并且不受异构设备限制。此外，也可以接入企业安全架构，具有非常好的可扩展性，能够协助企业配置员工访问公司数据的权限，并远程管理移动设备访问权限和内容，实现设备、移动应用和关键内容的管理和保护。

第9篇：成本控制解决方案范文

[文献标识码]A

[文章编号]2095-3283（2017）05-0140-03

[作者简介]胡志强（1980-），男，汉族，天津人，会计师，研究方向：施工企业会计。

一、研究背景

随着我国工业化的不断完善，经济水平快速发展，取得了巨大的经济利益。但过去的几十年，多选择粗放式的经济发展模式，高污染的经济发展方式给环境造成了前所未有的破坏，环境污染问题日益严峻。传统的先污染后治理发展观念以及粗放型的经济增长方式已经不适合未来的发展要求，必须在发展经济的同时努力减少环境污染，降低能源消耗，对环境问题的重视已经成为企业制定相关发展策略不可忽视的一部分。

目前，对于环境成本的相关界定及核算和控制方法等方面，尚未形成统一规范，企业的环境信息也未列入强制性披露范畴，环境成本的控制动力不足，短期效益并不明显。另外，大多数企业实行传统型的事后环境成本控制方法，忽视了对环境污染的预防和反馈性的控制，忽略了环境成本全过程循环控制的重要意义，导致环境成本控制的效果不佳。PDCA管理循环包括：PLAN计划，明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设；DO实施，实施行动计划；CHECK检查，评估结果；ACT处理，对不满意结果返回到计划阶段，或对满意结果的解决方案进行标准化。鉴于环境成本控制存在着复杂性、长期性和战略性的特点，将PDCA循环应用于环境成本控制，能够契合环境成本控制的特点，实现对环境成本的持续性、战略性及反馈性控制，有助于企业的核心竞争力提升和可持续发展。因此，结合PDCA循环理论，对于探寻全面性、系统性和反馈性的企业环境成本循环性控制体系具有重要的实际意义。

二、企业环境成本控制存在的问题

（一）环境成本控制的目标模糊

企业作为环境成本控制的主体，其对环境成本的所采取的态度直接决定其控制效果。大量公司并没有制定明确的治理和控制的目标，或者目标未结合实际情况，存在不科学、不合理的现象。这种方式使环境成本控制存在较为严重的片面性，对于环境成本的重视并未从综合考虑企业发展的角度出发，环境成本控制并未立足于企业的长期战略的实现和促进企业和社会的可持续发展，而更多的将成本控制的目标设定于企业短期经济效益的增长。

（二）控制范围与方法不完善

从时间维度来看，目前，受传统成本观念以及利益相关者的压力和相应的法律法规影响，大部分企业进行环境成本控制主要集中于事后阶段，即集中于产生环境问题的阶段。通过采取措施对企业生产过程中所产生的“三废”进行弥补性的事后控制，而在企业的经营过程中以及产品的生产过程中并未重视环境成本的?A防和控制。从空间维度来看，受环境成本的外部性特点影响，绝大部分企业只重视企业内部真正发生的环境成本并对其进行控制，而产生于企业外部的环境成本其控制和预防却并未得到应有的重视。

所以，综合时间和空间两个维度来看，企业对于环境成本控制范围的界定普遍存在问题。

此外，我国尚未建立起环境成本控制的方法体系，企业也缺少相应的环境成本控制方法。从国家现有的会计准则以及当前的环境法律法规来看，在对企业环境成本计量与披露的要求方面，并没有明确规定。同时，企业在成本核算过程中，也不包括外部环境成本，而由社会来承担。企业也未专门制定相应的会计制度及核算方法，来进行环境成本的计量与披露，使得企业披露的成本并未包含环境成本，产品成本并不真实。

（三）缺乏反馈性控制

相比于传统的成本控制，环境成本控制具有其自身的特点，对于预防性质的环境成本投入，大多数情况下需要通过企业的长期发展和生产经营来实现其投入效益，这一特点体现在环境成本控制的战略性和长期性方面。所以，为契合环境成本控制的独特性，环境成本控制应实现循环性的反馈控制，并实现环境成本的逐步、重点改善。而现今大多数企业对于环境成本的控制并未采用循环性的反馈控制系统，使环境成本的控制缺乏渐进性和持续性。

三、基于PDCA的环境成本控制的改进

（一）基于PDCA的环境成本控制改进思路

1明确环境成本控制的战略目标定位

环境成本是企业成本的重要组成部分，是企业成本控制战略的重要构成部分，但又有其特殊性。对于企业环境成本控制的目标定位应当与企业的长期发展战略和定位相结合。具体来看，企业不能只关注短期利润的增长，而是应当环境成本控制渗透到企业的整个生产经营过程中去，从企业的整个价值链和生命周期角度出发，来确定环境成本控制目标。

所以，环境成本控制目标的定位，应克服追求企业短期经济效益，从企业长期目标的角度，正确把握环境成本控制的战略性目标定位。

2规范环境成本控制的范围与方法

无论在经济效益还是社会效益方面，都证明了末端治理的思想存在的局限性，企业环境成本控制的范围应该包括企业价值链、产品生命周期和企业生产运营的全过程。应加大企业控制性环境成本的投入，降低事后损失性成本的失控，从而获得环境成本控制投入的最佳平衡点，环境成本的在企业生命周期的体现。

3建立环境成本控制的反馈机制

由于环境成本控制工作的复杂性、长期性和系统性，企业应当建立环境成本控制的反馈机制，在每一次针对特定问题进行控制后，对环境成本控制工作实施的情况进行反馈，使环境成本控制的工作站在一个更高的层次上，并继续实现环境成本的优化控制。同时，环境成本控制的反馈机制需要企业动员员工和社会力量的参与，充分调动各方的积极参与，使他们认识到环境成本控制的重要性，从而为环境成本控制系统的反馈机制的有效运行提供保障。

（二）基于PDCA循环的环境成本控制的优势

1与长期发展战略相匹配

环境成本控制具有持续性的特点，这个特性决定了对其的控制行为必须是不间断的、连续的，并且能够涵盖整个的生产运营过程。而PDCA就是一种具有持续性的循环体系，能够保持在生产运营中对环境成本进行持续性的控制。PDCA循环体系能够有效的使企业受益匪浅的就是随着每一次环境成本控制的实施，企业成本控制系统都会迈上一个新层次，真正做到提升环境质量，减少污染，实现企业又好又快的可持续发展观。

2适用于环境成本控制的系统性

PDCA循环具有全局性和循序渐进性，针对环境成本控制复杂性和长期性的特点，PDCA循环作为一种控制系统框架，对于环境成本控制的过程中做出详细、规范和持续改进的规划，以此为依据实施全面的环境成本控制，而非站在短期和片面的角度；其次，在整体规划的基础上，立足于每一个控制环节，PDCA循环控制系统都需要制定详细的计划和方案，实现在整体循环改进的基础上，细化至循环系统的每一个组成部分，同样做到循序渐进式改进，从而切实做到实现环境成本控制全局一致的效果。

3适用于持续改进的反馈性控制

在监督的基础上实现持续改进是环境成本控制顺利实施的关键所在。PDCA 循环的“C”阶段和“D”阶段，能够通过对前阶段的工作进行总结，对环境成本控制工作的实施情况进行有效地检查监督，出现问题及时得到反馈，并在下一个循环中继续得到解决。这样一来，可以提高环境成本控制工作的透明度和持续性，最终达到环境成本控制和环境治理的目的。

4促进可持续发展战略

环境成本控制系统每经过一次PDCA循环，需要不断地总结经验，对成功经验进行标准化，而对遗留问题进行分析，找出进一步优化的重点和方向，继而在下一次的控制循环中解决。对环境成本进行循环性的控制，可以使环境成本控制工作得到不断的改进，使环境成本控制的手段更为规范和科学，实现环境成本控制效果的不断完善和社会经济效益的协调可持续发展。

四、环境成本PDCA循环控制系统有效运行的保障措施

（一）培养企业环境保护意识

培养企业的环保意识，首先应结合环境成本PDCA循环控制的理念，通过构建环境友好型企业文化，一方面指构建以企业员工为主题的企业文化，从主观角度培养和规范员工的环境保护意识；另一方面在于构建“循环”型企业文化，将环境成本循环控制系统作为一个整体，各个部门之间的有效配合和?V泛参与，并发挥各部门间沟通效率和反馈流程对于环境成本循环控制的重要作用。其次，企业应树立战略环境成本控制意识。环境成本的控制短期内有可能加大企业的成本支出，影响企业经营利润的流入，但是，环境成本的控制应该站在长期的角度进行规划和实施，而非仅考虑生产经营周期的经营利润。

（二）构建环境成本PDCA循环控制的组织结构

组织机构的保障，可以通过以下几个方面来实现：首先，企业应当在现有成本中心的基础上建立环境成本控制的责任中心，以负责日常环境成本的核算、分析、规划和控制等工作。企业内各部门都要严格执行和配合环境成本中心所制定的环境标准、清洁生产标准和差异分析流程，完成环境成本控制的目标。其次，建立分析型战略组织结构，当传统生产技术和产品类型不再适应社会的可持续发展和绿色产品需求时，分析型企业组织结构应在意识到环境保护重要性的基础上，致力于新技术和清洁产品的开发，从而适应市场需求和社会大众日益深化的环境保护诉求。