成本控制管理过程精选(九篇)

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第1篇：成本控制管理过程范文

关键词：建筑工程；施工；全过程；成本控制

1 建筑工程施工全过程成本控制与管理过程中存在的问题

1.1 缺乏成本控制管理意识

一些建筑行业本身不理解成本管理，认为成本管理在提高企业经济效益过程中作用不大，只有严格控制施工过程中的投入成本，才能减少工程费用，达到节约经费支出的目的，使企业效益有效提高。但在目前的建筑工程中，工程管理人员和施工人员缺乏必要的成本控制意识，因此，在施工过程中根本不具备切实可行的成本控制计划。

1.2 企业在成本控制管理中的失误

这种现象也是对成本控制管理工作造成失误的一个主要原因，有的企业员工认为，成本控制和管理是财务部门的任务，与自己的工作无关，使企业成本管理陷入被动，企业的成本管理工作涉及到企业内的全体员工，成本管理贯穿于工程的招标到竣工验收全部过程，要求企业全部人员共同参与。在实际施工过程的每一个环节，都要融入成本控制和管理理念，严格控制和管理工程施工过程中的每一项支出，只有企业内的全部员工改变认识，才能做好成本管理工作。

1.3 成本管理制度不完善

缺乏完善的管理制度主要表现在：①没有将成本管理的责任分解，没有明确各个部门的成本支出职责；②没有将员工的工资与劳动成果挂钩，存在干多干少一个样的情况，这种现象严重挫伤了员工的工作积极性，形成浪费现象。

1.4 成本管理被人为分离

要在建筑工程施工的每一个环节渗透成本管理内容，但是很多工程的实际施工过程中，认为公司的财务部门负责成本管理工作，而技术人员只负责技术任务，施工人员只负责份内的施工任务，虽然在事物的表面现象来看，具有清晰的分工，但其实是分裂了成本管理内容。因此，要使企业内部的全体员工认识到，在成本管理中，不只是财务部门和领导部门有着不可推卸的责任，同时，技术部门、施工部门同样负有一定的责任，如技术部门的技术资金情况，施工部门的人员设备调配。

1.5 缺乏成本控制管理人才

当前，我国建筑工程全过程成本控制管理水平不高，主要就是由于缺乏专业的管理人才，随着市场需求越来越大，成本控制管理人才不能适应当前快速发展变化的市场需求，再有，人才素质也与相关要求存在一定的差距。本身具备工程成本控制管理证书的人才稀缺，高级管理人才则更加稀少。当前的成本管理人员不具备专业知识和有关工作经验，工作能力不能适应当前的工作岗位，在工作中显得力不从心。

2 建筑全过程成本的管理和控制措施

2.1 建立成本管理体制

在建筑工程成本管理过程中，应该依据施工项目的实际情况，严格遵守民主集中制原则、标准化原则和规范化原则，要求做到责任、权力、利益三者的统一，对不同部门的行为主体进行约束。所以，建立完善的施工项目经理部，在当前建筑企业全过程管理工程施工中具有非常重要的作用。在施工项目经理部的管理方法中，项目经理部对建筑工程中的成本进行管理，项目全体管理人员和施工人员在项目成本管理中同时负有重要责任。利用确定不同部门、每个人的工作责任和工作范围，层层分解成本管理责任，再有，要给予不同管理主体一定的管理权利，使其积极完成成本控制目标，最终有利于实现总的控制要求。

2.2 事前控制

（1）制订与实际情况相符的施工方案，以求保证施工质量，节约施工成本。制订正确的施工方案，可以做好事前控制工作。

（2）对项目部不同管理岗位要清晰各自成本责任目标。在确定施工步骤、机械设备类型和施工工期后，要把项目成本进行层层分解，并落实到不同管理岗位，尤其是地方材料的采购成本，周转设备材料的应用周期、机械费成本、外分包计划成本、管理成本等，都要进行层层分解落实。

（3）对项目部班子人员落实各自的成本责任。项目经理作为第一责任人，全面负责项目部的成本管理工作，要及时了解部门盈亏情况，假如在管理过程中发现问题，则需马上应用针对性措施；项目工程师主要负责选择最优技术方案，要保证应用当前最为先进的技术，有效降低工程成本；项目经济师的责任有负责外包合同、材料、设备等，负责采购机械、签订租赁合同，依据目标成本进行最优控制，负责申报工程进度款，同时负责与业主的签证和索赔；项目会计师负责实时研究项目成本情况，科学分配资金，及时预测可能出现的失控部位。

2.3 事中控制

（1）确定目标成本。只有具备科学可行的控制目标，才能有效进行成本控制，科学可行的目标就是指，项目经理部经过一定的努力后，可以完成的目标任务，在制订目标时，一定要依据具体情况进行，在执行目标过程中，更要随时与真实情况进行对比，并及时作出调整，保证目标的实现。

（2）控制生产要素。在项目成本中，生产要素占有非常重要的地位，首先应该严格管理各种人工费用，在工程造价中，人工费用要占到10%以上，合理控制人工费，可以促进成本控制的执行；其次是严格控制材料费，在工程造价，材料费要占到70%以上，在成本控制中具有关键性作用，材料价格一般情况下利用招标的方法，并于材料消耗与之相同。

（3）控制现场管理费。现场管理费直接关系到工程施工，存在于施工的全部过程当中，一直到保修期满，在现场管理费的控制当中要做到：做好冬季和雨季的施工准备工作，防止自然环境的突然改变对施工造成一定的影响；在施工过程中严格依据施工标准、技术要求、工程质量进行；不要出现质量事故；在工程施工过程中要做好预防和检测工作。

（4）管理收入与支出。依据“量入为出，以收定支”原则，现在的工程基本上是单价合同，清单数量只是名义数量，进入施工现场后，依据施工图要重新进行工程项目的核实，所以要求我们做到仔细认真、实事求是，这是工程项目的主要经济来源；在工程变更过程中要严格管理，增高收入；施工项目也要重视索培工作；合同内的计量支付要做到及时准确，同时设定计量支付台账，可以增加现金流，大幅降低应收账款；在支出方面要严格控制。尤其是对外结账更要小心谨慎，坚决避免出现不确定收入时，就盲目支出，依据项目规模的不同控制现场管理费。

（5）建立成本核算报表报送制度。在成本管理中，成本的过程控制是关键性环节，在成本核算报表报送方面要形成制度，全面掌握公司的项目成本状况，如果项目成本出现大范围波动时，要迅速组织人员深入项目当中，研究出现波动状况的原因，及时制订整改措施，针对出现问题方面，严格控制项目成本，不断提高经济效益。同时，要建立成本管理激励制度，项目经理部实行绩效考核办法，管理项目部的领导要经常检查项目经理部的工作状况，依据平时和年终相结合的方式进行考核。

2.4 事后控制

只有做好竣工验收工作，才有利于竣工结算的进行，才能保证竣工结算的完整性，建设单位才能据此拨付工程款。所以在建设完成以后，要在最短的时间内制订工程竣工文档，具备完整的验收手续，才能保证成本控制的顺利进行。工程价款结算在衡量经济效益过程中具有非常重要的作用，同时可以作为检验项目成本过程控制的标准，在建筑工程竣工后，应在最短的时间内完成结算工作，尽快与建设单位交涉，办理结算手续，才能保证资金迅速到位，降低运行资金，将企业经营风险降到最低，提高经济效益，这就是我们进行项目成本过程控制的主要目标。

3 结 语

总之，随着我国城市化进程不断加快，建筑工程的成本控制和管理工作得到了人们的高度重视，因此，要严格管理工程施工中的每一个环节，同时，重视培养工程成本控制管理人员，使其能够适应当前快速发展的新形势与新标准。保证成本控制管理工作的顺利开展，使建筑企业在同行业中具有较强竞争能力，提高经济效益。

参考文献

[1]付跃超.论施工企业项目成本管理[J].中国经贸导刊.2010（01）.

第2篇：成本控制管理过程范文

关键词：医院管理 人力资源管理 人力成本控制 薪酬激励机制

随着社会经济的发展和人民健康意识的不断提高，自我国史料市场开放以来，民营医院得到了更好的发展。目前，根据国家卫生部公布的统计数据来看，我国民营医院占我国医院总数已经达到了四成以上，其中民营医院从业人员也已经达到了45万人以上。但是，我国民营医疗机构基层医院占比约在90%以上，工作环境和管理上的问题导致了人才流失成为了当前困扰民营医院经营发展的重要问题。因此，降低当前民营医院的人力资源成本，通过有效的激励机制来提高当前民营医院医务人员对岗位的信息和对医院的忠诚度，成为了降低民营医院人才流失占比，扩大民营医院发展空间的重要手段。针对目前民营医院人力资源管理中出现的问题，持续加强医院人力成本的控制和激励机制的完善成为了当前管理中的重点所在。

一、医院人力资源管理存在的问题

（一）人力资源管理与控制意识缺乏

民营医院作为我国市场经济环境下的产物，在管理的规范性和科学性上同公立医院相比还存在一定的差距。其中最为明显的地方在与医院的人力管理过程中受到医院高层和经营管理者偏好的影响过于严重。医院在制定工资结构、福利计划和奖金分配原则的过程中过分地依赖于自身的经验，导致了医院管理过程中人力资源管理与控制的实施相对缺乏。医院管理者也没有深入对医院员工的实际情况和真实需要进行深入的调查，致使医院人力资源控制和激励制度的制定在根源上产生了一定程度的偏差。

（二）医院人力管理体系僵化

医院在人力资源管理中规章制度在制定和实施的过程中由于没有考虑到现代社会的发展情况和在职员工的具体需求，导致了人力资源管理同医院实际应用需求脱节的现象。这种制度管理上的僵化导致了医院在很多情况下人力管理过程中出现了分工责任不明、奖惩办法不合理等问题，严重影响到了医院员工对医院及义务工作缺乏积极性，同时也间接增大了医院职工的离职率，反而加大了医院人力控制成本。

（三）薪酬结构与激励机制不够完善

医院的薪酬结构和激励制度是医院保留人才，实现人力成本控制的有效措施，对医院的发展有着重要的影响。目前医院的薪酬结构和激励机制还存在一些严重的问题，例如医院的管理者对医院的核心员工比较重视，这部分员工包括医疗专家、管理人员、高级技术人才等，其公司和奖金回报较为丰厚；而对于普通的一线基层医务人员，由于管理者认为岗位招聘比较容易，则忽视了对其薪酬和激励制度的完善，造成了一线人员离岗率和流动率居高不下，增加了医院岗位招聘和培养的成本，给医院的人力资源管理工作带来了严重的负担。

二、医院人力成本管控方法改革效果分析

通过人力成本管理方法的改革工作，医院在人力资源管理上取得了一定程度的进步，改善了以往人力成本管理上的缺陷和不足。

（一）定制了合理人力成本控制目标

通过对人事费用指标的分析和对比，在确保医院各项服务和经济效益的前提下进行了人力成本的控制，减少了人力成本支出。同时，在人力成本控制目标的基础上，医院加强了人力资源成本控制思想的宣传，号召了医院各个部门共同关注、并为了实现人力成本控制进行制度和方法上的探索，为医院的领导和经营管理提供了更为有效的依据，提高了医院人力资源管理的水平。

（二）建立了人力成本统计制度，完善人力成本数据库

通过加强人力成本控制与管理，建立了相应的人力成本统计制度。在医院会计核算工作中，单独设立了医院人力成本会计核算的科目。通过人力成本的核算统计工作，实现对人力成本统计帐台的建立，完善了人力成本数据库信息，包括人力汇总信息、各科室人员工资收入信息、社会保险信息、教育培训费用信息、职工福利信息等，为医院今后的人力资源管理工作提供了更加准确、科学的数据依据。人力成本统计制度使得医院的人力成本控制工作更加的条理化、信息化和完善化。

（三）使得医院岗位设置更加趋近于科学化

通过医院人力成本管理的改革工作，实现了医院医疗岗位的优化和再设置。参照国家大型综合性医院的管理经验和先进水平，以目前医院人力成本管理目标和统计数据为基础，确定了民营医院的用工人数，按照精干、高校的原则采用竞争上岗的制度重新设置了各类管理岗位和一线基层岗位数量。通过人力成本管理下的岗位优化和再分配管理，实现了医院当前减员增效、优胜劣汰的人力资源管理机制，减少了不必要的人力成本投入，提高了人力成本管理的效率。

（四）监督与考核更加有效，多层次降低人力成本

加强人力成本控制管理工作的同时提高了医院在人力资源监督和考核上的规范性。一方面表现在对单位时间内的工作效率的监督和管理上，提高了岗位工作目标完成的效率和质量，让医院员工减少了无效劳动，提高了工作效率和工作水平。同时，通过监督和管理工作，规范了医院员工在工作中的表现，降低了违法违纪现象出现的概率。通过违法成本的降低，医院也能够达到规避纠纷和法律风险的目的，实现了医院经营管理的优化和管理水平的提高。

三、医院薪酬激励机制完善效果分析

（一）绩效管理系统不断更新和完善

绩效管理工作是医院人力资管理中的重要模块之一。医院通过设立岗位标准，将岗位职责根据医疗专业技术、护理及后勤等细化到每个医疗工作岗位上，通过平衡计分卡的考核管理办法，建立相应的考核指标，分别按照财务指标、病人满意度指标、医务流程指标和在职医务人员的学习和培训指标对每一位医务工作人员进行相应的考察和测评，并将考评结果同医院工作人员的薪酬、奖金、晋升机会相关联。通过平衡计分卡在考核评价体系中的应用，尽快建立了获得医院员工认可的工作绩效管理制度，将每一位医务人员的工作内容和成效进行记录，作为绩效评价、考评和反馈的基础，做到了科学、公正、合理、公平的医院绩效考核评价体系的建立。

（二）医院薪酬福利机制更加健全

通过医院薪酬结构的优化工作、多元化福利方案的使用和职工保障制度的运行，为巩固医院稳定发展的基础做出的重要的贡献。其中加强薪酬仍在员工的激励机制居于主要地位。因此，加强一线医务人员对自身工资水平的满意程度有助于提高医院在人力资源管理上的科学性和合理性，有效地防范医院人力成本管理中薪酬方面出现的问题。

（三）新业务和新技术开展获得了更大的空间

医院成本管理工作和薪酬激励机制的改进能够增强医院员工对医院的忠诚程度和核心凝聚力。因此，良好的薪酬管理和激励机制下，医院可以鼓励更多的义务人员进行新技术、新科技的创新工作。通过推进医疗技术的进步，形成规模化的科技创新技术发展形势，能够为医院节省更多的人力及必要的消耗资源，同时也提高了医院单位时间内的工作效率，从而推动了医院向着高、精、尖的道路上不断发展。

四、结束语

目前，民营企业一线医务人员中确实存在着人员离岗率居高不下和人才流失率过高的问题，这些问题给民营医院的进步与发展带来了很大的阻碍。造成人员流失的其中一大原因就在于民营企业人力成本控制与薪酬激励机制失效的管理险种。因此，加强人力成本管理，提高薪酬激励机制的效果成为了当前民营医院管理中的关键之处。在人才的管理上，要树立起长远发展的目标，改变传统管理观念中不科学、不合理的地方，用战略和发展的眼光看待医院人才管理问题，不断完善与加强人力成本管理与薪酬激励机制的应用效力，才能推动医院走向更加长远的发展。

参考文献：

[1]何思忠.医院人力成本有效管控对策分析[J].中医药管理杂志，2013

第3篇：成本控制管理过程范文

关键词：公路工程；成本管理；成本控制；控制措施

长期以来，我国社会的公路建设行业竞争日益激烈，在成本管理及控制上也相对产生了巨大的转变。与此同时，公路工程中的盈利程度依然是最关键之话题，对于成本管理及控制，是我国公路工程企业赖以生存和发展必不可少的管理内容。随着我国的经济及技术迅速地发展，公路作为现代化社会发展之重要的基础设施，依然是我国经济迅速并健康发展的先决条件，因此，公路工程的成本管理及控制至关重要。

1公路工程施工过程中成本管理及控制的简介

公路工程施工过程中的工程成本，其实就是公路工程企业在其施工的过程中对成本费用进行的有效地核算。工程成本是权衡工程质量的一项重要的指标，它不仅能够反映出工程施工企业的劳动生产率，更能体现其综合管理及成本控制水平的高低。因此我们说，工程成本就是一个相对的价值范畴，它既能推动公路工程企业提高其管理水平，又能有效地提升公路工程企业的行业水平，并实现公路工程企业利润的最大化。另外，施工的成本管理及控制控制实际上是覆盖了整个的施工过程，并且也延伸到了公路工程企业施工前的各阶段以及施工后的验收等阶段，而在每个阶段都具有相应的任务以及要控制的目标，因此，有效地完成每个阶段要控制的目标是实现工程施工过程中成本控制的基本要求。

2公路工程施工过程中成本管理及控制的主要内容

公路工程的成本（以下简称“工程成本”），实际上就是指工程企业在施工的过程当中，为完成既定的工程量目标所产生的一系列之费用。当然也无可否认地成为一项能反映出工程质量以及综合管理水平的重要指标。直接成本和间接成本是成本管理的主要内容，具体体现在：第一，人工费用、材料费用、机械的使用费用等是公路工程中主要的直接成本内容，具体来讲，首先，人工费用是公路工程最直接的成本，它主要是建设人员的工资以及补贴等费用；其次，公路工程所需材料的费用摊销，包括主要材料、配料、结构材料等等；另外，机械的租赁和使用以及操作机械之人员的工资等相关费用也是工程的直接成本；最后，由于气候等影响，而产生的不同于上述费用的二次费用，也属于直接成本的内容。第二，间接成本也被称为施工的管理费用。也就是公路工程的管理过程中，管理的相关部门人员在施工中所产生的相关费用。比如人员工资、水电费用、固定资产的使用费用、取暖费用、差旅费用、办公费用等等，间接成本还包括除上述内容以外的其他方面的必要的支出。

3提高公路工程施工过程中成本管理及控制

所必须采取的相关措施通过以上相关的分析，我们可以明显地意识到，提高我国公路工程成本管理及控制是何等的重要，对此，提出以下几方面的建议：首先，施工的企业应该明确工程的质量合理质量。因为超过于合理水平的工程质量势必会造成成本上的浪费。要正确地把握好质量与成本之间的相互关系。工程施工时要尽可能地实行全面地管理，并确保工程中任何一个工序的质量合乎要求，这也能有效地避免由于质量问题而导致的成本上的增加。其次，加强时间成本的管理及控制。一个工程的工期是对成本有着重要影响的因素。施工的企业应该注重加强成本的事前以及事中控制。并且，能在施工的准备阶段就加强成本控制，应该严格依据设计对成本的目标进行科学的确定，重视成本计划以及成本控制的具体实施，从而达到降低工程工期成本的效果。另外，加强物品以及材料费用的控制。不可否认的是，物品以及材料的费用是工程成本中比例较大的一部分。因此，在物品以及材料费用的控制方面其潜力巨大。要求施工企业做好相应的采购计划，加大采购的透明度，加强保管，减少相关环节的损耗并严格执行相关的管理规定，以减少公路工程施工中物料成本的损失。还有，加强设备成本的管理及控制。在工程施工过程中，要合理地选择使用设备，并根据相关的设备使用管理规定严格管理，科学地分配机械以及设备的使用时间，严格落实设备保养的责任制度，从而有效地降低设备成本。最后，应重视管理成本的管理及控制。管理成本是具有弹性的一项成本管理内容。公路工程企业应该重视管理成本的作用，明确责任，科学分工，有效地利用管理资源，加强管理成本的整理和分析，改进管理方法，有效地防止管理成本的过高。

4结语

第4篇：成本控制管理过程范文

【关键词】工程建设项目　成本控制　措施

现阶段，国外的市场经济体制已经慢慢成型，很多企业都了解到对于企业的生存发展来说，对成本进行有效控制是非常重要的一项内容。而且现阶段有很多的施工企业都将控制施工项目成本作为推进企业发展的重要措施，在项目的经营活动中，如何对成本进行有效的控制是需要重点分析的内容。

1国外工程建设项目成本控制中所存在的问题

现阶段国外工程建设项目存在很多成本控制上的问题，也正是这些问题的存在，在一定程度上制约着工程建设发展，下面我们来重点了解。

1.1市场因素变动过快

在市场经济中，市场快速变动是一个重要的特征。尤其是现阶段在市场经济条件下，不管是施工工人的工资标准、施工队伍还是原材料上都在进行不断的变化，甚至有些连工程项目和施工条件也在不断的进行改变[1]。因为目前市场上各种因素的不断改变，给企业发展造成了不少难题，也在一定程度上使控制成本的难度大大增大。所以要求项目成本控制也能随着市场因素的改变而进行相应的变化。

1.2成本控制方法选择不当

在建设企业成本控制过程中，成本控制方法的选择是个很大的难题。因为现阶段有很多建设企业所选用的成本控制方法不当，造成成本控制的效果不是很好，而如何正确的选择成本控制方法，首先必须要对围绕盈利进行选择，不要仅对工程建设项目进行考虑，这样选择出来的成本控制方法在一定成本上会造成成本控制难度的大大增加，最后有可能造成成本控制工作失败[2]。

1.3成本控制标准不当

在现阶段，一般国外工程建设项目基本都通过市场行为对建设施工队伍进行选择，而市场行为也就是常说的招投标。因为一般的竞标价将企业的经济效益已经压的非常低，如果在制定成本控制制度时把竞标价作为成本控制的标准，那么建设企业就会因此形成较大压力，甚至有时还会因成本的原因导致很多机会白白丧失掉，在一定程度上使成本大幅度增加，进一步加大了建设企业的压力。

2国外工程建设项目中的成本控制措施

上文已经对国外工程建设项目成本控制中所存在的问题进行了分析，下面我们来重点探讨如何有效的加强成本控制。

2.1事前成本控制

企业在项目建设工程中要想获取可观的利润，那么在其竞标之前就必须要提前预测国外工程建设项目，对其成本进行全面准确的预测，不仅如此，还要在基础比较合理的情况下对工程中的竞标价进行确定，以此来使企业利润得到一定的保障。

（1）人工费

工作人员除了要将市场调研工作做好之外，还要对工程建设项目中的特点进行分析，最后将总结出来各部分的人工费用进行相应的核算[3]。

（2）机械费

在整个工程建设的项目成本核算内容中，机械费作为非常重要的内容之一，在核算机械费的时候，相关工作人员必须要根据机械的不同而进行相对应的核算。（3）管理费用管理费用，一般包含项目部的管理以及现场的管理两个部分，现场的管理主要是根据管理人员、气候状况、现场环境以及相关管理人员的专业素养等条件来进行核算。

（4）材料费

在所有的价格因素中，材料费用是变动最大的，也是变动中相对较大的一个因素。而在材料价的变动中一般是以供求关系的不断变动而进行变动，如果要保证材料价格比较合理的话，工作人员就必须要对市场进行认真的调研。对市场行情进行一定的把握后再对材料价格进行合理的确定。

（5）制定合理的施工方案

对国外工程项目的规模、性质、地理环境以及施工合同中的要求必须要严格执行，对施工方案合理的制定一般包括施工工期、施工费用、施工方法以及施工条件等方面。再则就是要依照施工现场中的条件以及施工要求对施工中所需机械进行合理选择，最后就是要针对施工方案中的要求对施工顺序进行合理安排，使工程的项目建设可以顺利完成。

2.2事中成本控制

（1）合同控制

在成本控制中，合同控制作为一种常见的控制方式，主要是将合同控制建立在资源基础上，对于双方的成本控制都有很强的约束力，最后将成本控制在工程项目的建设中进行具体落实，以此对施工的进度以及质量进行不断的加强与控制。

（2）施工过程成本控制

在项目施工过程中，建设人员必须要依照制定好的计划成本以及成本预测和每个项目中的成本核算，对统计核算、业务核算以及会计核算的要求需严格遵循。对项目成本形成过程及对成本高低有影响的因素进行认真分析，对经营管理的模式不断进行改进，只有这样才能使建设成本得到有效降低。

2.3事后成本控制

工程建设后期，对于成本控制，建设企业必须要进行非常系统的总结，对每个企业所适合的成本控制措施进行分析，以此制定与企业实际相符的成本控制标准，在一定程度上为今后的建设项目提供成本控制的依据，这样不仅能有效增加投标竞争中的把握程度，还能明显加强工程项目管理中的广度与深度。

3结语

综上所述，对人力、物力以及财力进行科学合理的安排，寻求最大化的经营效益，是国外工程项目施工中成本控制的主要目的，以价值原理为导向，将动态控制和科学决策进行有效结合，对成本控制中所有相关措施进行认真落实，这样就能有效控制项目施工的成本，促进建筑行业的不断发展。

参考文献：

[1]祝雪锋.项目成本管理及挣值法成本监控研究[D].重庆:重庆大学,2012,14(05):144~145.

[2]常青,陶庆.浅谈建筑工程项目管理中的成本控制问题[J].价值工程,2014,13(07):69~70.

第5篇：成本控制管理过程范文

关键词：施工全过程 成本控制

为了提高经济效益，实施施工全过程成本控制是一项重要的工作。工程项目成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，从项目投标阶段开始，到施工准备工作阶段，再到现场施工过程中，一直到最后的竣工验收结算阶段，这其中的每个阶段和环节都离不开成本管理和控制工作。这四阶段五方面各有侧重又相互关联。

一、招投标阶段的成本控制

投标阶段是施工企业获取工程项目的开源阶段，是企业取得经济利润的基础。投标阶段就是根据招标文件和图纸、现场情况，进行项目成本预测，编制投标文件，确定合理的投标报价。具体而言，就是根据施工图纸分解工程项目，结合施工现场勘查和工程特点，预测投标成本，从而计算出整个工程预计的成本价。再综合竞争对手的情况，考虑施工过程中的风险和适当的利润，确定投标报价。此时现场情况要了解清楚，结合项目概况，考虑周全，防止成本预测不准。另外，对于有过施工经验的项目，可以“不平衡报价”，以期获得最大利润。

二、施工准备阶段的成本控制

工程项目中标后，首先要充分考虑、要细化合同条款，尤其是主材价格、付款条件、合同工期、奖惩标准等。紧接着就应该做好成本计划，将其作为施工过程控制的依据，此阶段成本控制工作表现得更为具体和细化。在施工准备阶段，首先必须编制科学合理的施工组织设计；然后结合市场行情和工程特点，合理确定目标责任成本，编制明细的成本计划，实施过程中及时调整、修正，用这种标准进行成本控制可以降低成本提高效益。

三、 施工阶段的成本控制

施工阶段的成本控制主要是各项费用的控制和成本分析，工程成本费用的控制是全面实现成本预算目标的根本保证。结合施工过程中成本控制的重要影响因素，应从人工、材料、机械、工程质量、工期、管理等几方面对工程直接成本进行有效控制。

四、 竣工验收阶段的成本控制

竣工验收阶段，要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析。项目完工后，要及时进行总结和分析，并与调整的目标计划成本进行对比，找出差异并分析原因。在对项目进行全面总结评价的同时，施工企业积累经验、吸取教训，提高企业管理水平。此时整理好全过程形成的各种文件、资料、数据，尤其联系单、签证、记录等，做好结算和索赔，增加收入，保证利益。

五、要提高工程项目成本控制水平，施工企业应努力做到以下几点。

（一）控制工程直接成本

工程直接成本主就是人工费、材料费、机械使用费及其他直接费，也是项目成本的主要组成部分，应作为主要控制内容。

1、人工费控制：（1）在施工之前根据劳动定额计算出定额用工量包给班组，进行包干控制；（2）合理进行劳动组织，减少窝工浪费；（3）实行合理的奖惩制度；（4）加强技术教育和培训工作；（5）压缩非生产用工和辅助用工；（6）对于技术含量较低的单位工程，可分包采取包干控制，降低工费

2、材料成本控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。

材料用量的控制：（1）根据额定材料消耗量，实行限额领料制度，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；（2）改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；（3）在对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；（4）坚持余料回收；（5）合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗。

材料价格控制：（1）在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；（2）合理组织运输，就近购料，降低运输成本；（3）合理确定进货批量和批次，考虑资金、时间价值，减少资金占用，尽可能降低材料储备。

3、施工机械使用费成本控制：（1）合理安排机械进场，尽量少占用；（2）悉心保养，避免故障；（3）合理安排时间，做到一次进出场；（4）加强操作人员培训，提高技能和素质。

（二）精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本

间接费用包括管理人员工资，福利费，办公费，差旅费，劳保费，折旧费，维修费等。项目机构要因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。

（三）加强质量管理，控制质量成本

质量成本包括两个主要方面：控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证费用，与质量水平成正比关系；故障成本属于损失性费用，与质量水平成反比关系。

保证工程质量或者提高工程质量等级，有的项目有质量奖，有的则没有，都会提高企业荣誉 。因此当前迫切需要的是降低故障成本，因为故障成本是工程质量无缺陷时就会消失的成本。无故障就无损失，就提高了效益，而且能树立良好的企业形象。

（四）组织连续、均衡有节奏的施工

建设工期与项目成本的关系是在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。编制网络图，在安排工期时均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。

（五）多方考虑增加收入

1、在招标中使用有效报价技巧。如在执行单价合同时，实用“不平衡报价”的技巧；考虑资金的时间价值适当提高前期费用的报价，降低后期费用的报价。

2、提高拨付进度款比例，减少资金压力。

3、竣工结算时用好调价文件，正确计算价差。

第6篇：成本控制管理过程范文

【关键词】成本控制；全过程管理；房地产

房地产企业如果想要在市场竞争中取胜，获得经营利润，必须要加强成本的控制。房地产的成本主要包括：土地使用费用、公共配套设施费用、前期工程费用、基础设施建设费用、建筑工程费用、安装工程费用、管理费用、销售费用、贷款利息以及财物税收费用等等。它们存在于房地产全部运营过程当中，每一步的成本都不能小视。这里所说的主要是对于可变费用的压缩与掌控，可变费用一方面是可以控制的资本费用，另一方面又是对项目经济效益有较大影响的费用。

1 项目决策期的成本控制

我们都知道，如果想要制定一个高水平高质量的投资决策，需要做的有几点：准确把握投资环境；对投资立意与环境关系的深层次把握；有一个理性健全的投资机制。基于此，为了做好房地产成本控制工作，需要从以下几个方面来进行把握。

（一）对投资成本进行调查分析。需要了解目标地域的地质情况、土地价格、相关市政配套条件、主要设备与材料的价格，以及当地的政府、百姓生活习惯，也要加以考虑。这些因素对项目的成本都有不容小觑的影响。如果因为某些客观因素导致工期无法如时完成，那经济损失则是难以估量的。因此，在进行项目的选择之前，一定要做好投资环境的调查研究分析工作。

（二）把握房地产项目的定位、做好估价工作。在正式的决策评估工作开始之前，要对该房地产项目有一个方向上的掌握，包括规模、数量、适应人群有个总的概念，以此形成对未来售价的估量，把预测未来售价与调查得来的投资成本数进行粗略比较。开发公司一定要先择具有良好市场前景的项目进行开发。

（三）做出准确的项目可行性研究。费用测算的标准要和当地物价与项目的实际情况进行结合考虑，尽可能地做到客观和准确。在系统的研究和决策过程中，要做到富有前瞻性的集体理性决策与项目投资。企业领导层根据调研材料，召开集体会议，共同探讨。

2 项目设计期的成本控制

据分析，房地产的总成本，有80%以上是在项目的设计阶段确定下来的，设计阶段是建设项目成本控制的关键阶段，对工程造价、工期、质量以及建成以后的经济效益都起到决定性的作用。因此，控制好项目设计期的成本成为总成本控制的决定性阶段，在建筑物的外观设计、结构形式、平面布置、主要设备以及装修标准等方面，进行系统全面的分析掌控，以期达到成本控制的最佳效果。

（一）限额设计。按照预计的投资估算，对施工设计中的各环节进行资金限额，在规定额度范围内进行设计，不得超出。惟有各环节成本限制住，才能使总成本得以不超出控制范围。

（二）在设计过程中，对方案进行最优化选择，从经济、技术等角度，对项目的布局、功能划分、户型、结构等方面进行多样化的对比研究，从中择出最优方案。在满足预期房产功能的要求下，尽可能使投资成本降到最低。

（三）加强对设计图纸的审核工作，防止设计的不足甚至是失误带来施工过程中巨大的浪费。在图纸上的方案落实到实地工作中之前，是最易修改的，花费的数额也最小，审核时，要及早发现问题，及早进行解决。问题发现得越早，无用成本越低。

3 招投标环节的成本控制

招投标环节的成本控制涉及到工程、设计、审算、销售等多个部门的实际运作。这个环节成本控制的要点主要是投标单位的选择、招标文件的编制、评标和定标。

（一）尽量采用施工图招标，施工图比较完备的情况下，采用总价包干形式，有利于造价的控制。也可采用工程量清单进行报价，使投标单位可以集中精力进行单价分析和施工方案编写，避免各投标单位所报工程量相差太远，利于评标和选择合适的施工单位。

（二）选择信誉高、工期短、技术力量强、施工质量好、造价适中的施工单位。

（三）对合同的起草、审察、签字工作，要把好关，对工程价款尽量使用固定总价的方式，少留活口。

4

项目施工过程中的成本控制

施工阶段投入的资金量是最大的，此阶段的成本控制的要点主要是设计变更及现场签证、材料的供应及工程款的支付等。

（一）编制成本计划和工作流程，落实现场管理人员各自的职能和任务。按照监理规定和实施细则，完善监理职责分工及相关制度，落实监理的责任。

（二）加强施工前的审核工作，熟悉设计图纸和设计要求，将工程费用变化较大的部分作为重点控制对象，对可能发生变更的地方有预见性，并予以事先约定。开发单位要健全工程变更管理制度，对于变更的描述要求准确、客观，杜绝虚假舞弊现象的发生。对市场价格等因素熟悉掌握，对施工单位变更后的施工情况进行实时监督。

（三）建立工程变更现场签证管理制度，明确各部门的分工及责任，部门之间相互制约，使其管理科学化、规范化。工程变更既要满足工程施工及使用功能需要，还要考虑经济合理及投资节约。对于施工条件改变、设计改变、进度改变要加以重视。做好工程记录，保存好各种文件和图纸，为处理可能发生的各种索赔提供依据。

（四）施工方案及施工措施等，应从组织、经济、合同等多方面采取措施控制成本。对主要施工技术方案做好论证的基础上可以应用新材料、新工艺、新方法，提高劳动生产率和缩短工期。

（五）必须做好市场价格的管理工作，只有掌握材料设备价格，特别是大宗材料设备的价格变动趋势，才能控制好材料及设备采购价格。对于施工企业自行采购的材料设备，可以采用在保证质量的前提下合理限价，双方共同承担风险。对于甲供的材料设备，在满足结构安全和使用功能的前提下尽量选用市场供应充足、价格相对低廉的材料设备，并把握好订货时机。

（六）加强甲供材料的现场管理，合理堆放，减少搬运及损耗。合理安排施工顺序，综合考虑配套工程与总体工程、主体工程的进度衔接，减少二次施工造成的浪费。

5 项目结算期的成本控制

（一）施工单位的工程结算中，多算冒算、增高取费标准等现象普遍存在。开发公司自身要组织工程专业人员由原投标文件、图纸、合同为基础，对施工企业提供的结算书严格认真审核，更要委托工程造价咨询企业对工程的结算书进行更加专业系统的审核。可以把工程造价咨询企业的工作与减少成本的金额进行挂钩，以提高其工作积极性。

（二）预结算审核时应注意报价拆分、施工方法、报价及招标方法不同对成本的影响。结算工程必须有竣工验收单，甩项工程必须在结算中扣除。

（三）广告推广方案的成本控制。

广告推广不止处于项目结算期，而是跟在整个的房地产经营过程之中。从设定品牌形象，到宣传方案的策划与形成，再到广告投入。其成本所占比例也不小。一定要参照广告调查的结果，拿出最优化方案。比如，要减少电视、杂志等媒体的广告投入，加大手机短信广告力度的投入。力求用最经济的方法，得到最实际的效益。

6 总结

在房地产开发的整个过程中，项目的筛选与投资决策对工程开发的成败关系重大；工程的设计是实际效果与成本对立统一工作的关键一步；工程施工是整个房地产工程的中的核心工作，其中的招投标工作、工程变更事项、设备与材料的管理采购工作的成本控制尤其不容忽视；在工程竣工收尾阶段，资金结算办理工作对于工程总造价也是收官一步。这其中的任何一个方面出现纰漏，都会导致房地产工程的成本异常。由此，我们一定要管理好全过程中的任何一个环节，对构成成本的全部原因进行分析与掌控。与此同时，控制房地产项目成本工作要和工程的质量控制工作、工期进度控制工作相协调，惟有如此，才能实现房地产企业的可持续发展。

参考文献

[1]熊荣萍.试论房地产开发经营的成本控制[j].现代物业?新业主，2008年12月

[2]朱淼.浅谈房地产开发成本控制[j].辽宁工程技术大学学报（社会科学版），2004年1月

[3]曾群.房地产开发项目工程成本控制浅析[j].中国房地信息，2008年6月

第7篇：成本控制管理过程范文

关键词：国际工程 动态管理 采购 控制

中图分类号：F253.2 文献标识码：A 文章编号：

近几年随着次贷危机、欧债危机的爆发，以及人民币升值、劳动力成本上升等各种因素的影响，中国的国际工程承包企业面临巨大的生存挑战。为了提高国际竞争力，中国企业有必要通过提高物资采购管理水平、加强和主要供应商之间的合作、建立科学合理的采购流程等手段，拓宽项目利润空间。做好海外项目的物资采购成本管理工作，是实现国际工程承包项目盈利的重点之一。

一、编制物资采购计划

首先，应编制科学、合理的物资采购计划。国际工程项目物资采购计划必须列明材料设备的名称、型号规格、品牌、数量、单位、质量标准、发运方式等信息，附以必要的图纸。

其次，结合工程进度计划、工程管理状况以及工程的资金运转情况等，确定工程物资的采购地，或从其他项目调运，或由项目组从项目所在国直接采购，或由国内采购部门采购发运，甚至有些物资必需从第三国采购。

最后，制定采购物资的进度安排。在物资采购计划的编制过程中，应根据工程进度计划，制定材料采购的时间进度表，明确各种材料的发货时间、运抵工地时间，对材料发运批次进行合理划分。对发货物资采用集装箱运输时，还要考虑本批次物资重货和泡货的搭配问题，以节省物资运输成本。

必须强调的是，国际工程项目的物资采购计划必须由组织项目实施的项目组来编制，负责项目实施的项目组通过考察项目现场、研究施工图纸、编制施工方案和进度等工作，对整个项目有足够的了解，只有这个团队编制出来的物资采购计划才最符合施工方案和进度的要求，能够最充分考虑到采购地、发运时间等各种因素对物资供应的影响。

此外，物资采购计划不是一成不变的，在项目实施过程中项目管理人员可以根据具体的项目实施情况对物资采购计划做动态性的调整，并要将采购变更单及时有效的传达至采购部门。

二、选择合适的供应商

采购过程中最重要的一个环节就是选择合适的供应商。供应商选择和管理水平的高低直接影响到采购产品的质量、进度，合适的供应商也有利于减少采购成本，企业要建立合格供应商名录，与合格供应商建立长期合作关系，使供需双方“互利、共赢”的原则下，加快采购进度，进而保障工程的顺利实施。

一是，要细分供应商，确定合适的供应商数量。供应商对采购价格影响较大，能够达到10%—50%的价格差价。供应商有生产商和流通商之分，一般生产商比例不低于70%，流通商比例不高于30%。对生产商进行细分，尽可能能够越过中间商从生产厂家以出场价直接采购。

二是，要进一步挖掘潜在供应商。面对目前处于卖方市场的资源，采购人员需积极寻找、开发新的资源，缓解供求关系，创造出一个便于采购的市场环境，促使供应商提高产品的价格竞争力。

为了确保工程质量，规范工程物资采购程序，大宗采购必须采用招标的形式，综合考虑个各供应商的定价，选择合适的供应商。

三、订立采购合同

境外物资的采购合同在结合工程所在国的有关商品进口规定及政策的基础上参照国际贸易合同的标准来起草和签订。在签订境外物资采购合同之前，要熟悉掌握工程所在国的有关商品进出口要求及规定、许可证管理和相关税务优惠政策等情况，准备好卖方优惠原产证、商业发票的使领馆认证，装运检验等一列有关产品的证明，以便商品到港后能及时、顺利的办理通关手续，减少不必要的时间浪费和额外开支。

订立采购合同时，要把服务于境外工程的特点考虑在内。如对外方业主所供设备和材料的质量保证，负责现场的安装指导以及要避免合同签订的不合格而造成损失。

采购合同执行

采购人员不仅要对材料和设备的质量、到货期限实时跟踪，还要对境外提供的采购物资进行成本控制。

首先控制好供货时间、确保物资按计划发运，做好船货交接工作，及时办理货物出关手续；在保证供货质量和货物船期的基础上，合理安排货物的到货量，并根据货物的属性、体积重量比来确定合适的运输方式以减少运输成本和仓储成本。

其次，采购人员要做好物资装船前的数量清点、质量检验等工作，最大限度的减少商品漏装和商品运输过程中的损伤，以保证商品到达项目工程地点后能够投入使用。

最后，在货物到达目的地之前，境外项目组应安置好物资仓储地点，准备好相应的进出口货物清单和相关货物进出口证明，及时缴纳相关税费等，以避免货物通关后因物资不能快速安置而产生额外的港口仓储费和滞纳金。

项目现场材料物资使用后的反馈

境外项目组要对运抵项目现场的物资进行检验，明确所发物资质量、数量等是否满足物资采购计划的要求，并将相关信息反馈给采购部门。采购部门应针对境外项目组反馈的信息，及时沟通研究解决方案。在项目完成后，境外项目组还应根据现场材料的使用情况，对所供物资情况作出评价，要针对材料使用情况和出现的问题作出详细分析和说明，并将评价报告发给国内采购部门。国内采购部应根据评价报告反映的问题，和供应商进行沟通，总结经验，用以指导后续项目的采购工作。

六、做好采购成本的核算和评审

采购成本的核算工作应由采购部门和财务部门共同合作完成。采购部负责收集本次采购项目相关的物资证明、费用清单和合同等。财务部则主要负责包括直接采购成本、各种费用、各项税费在内的各种采购花费项目进行归集，最后，由业务部根据财务部提交的成本统计表制定本项目物资采购分析表。

企业应在项目完工后，召开由公司主管领导、业务部门、采购部门和财务部门共同参加的项目评审会。评审工作主要包括以下几个方面：分析国外物资采购成本的收益和亏损情况，找出收益点和亏损的原因，从而为下次的物资采购总结经验。评审工作之后，要对参与本次物资采购人员进行评价，对表现突出的人员实施物资奖励，对表现不好的人员评审委员要指出问题所在并施以处罚，必要时对相关人员的工作作出调整。

国际工程承包企业要提高竞争力，寻求新的发展空间，应重视企业人员物资采购的能力建设。高水平的物资采购能够保证企业的生产力，大幅度降低产品的成本，进而增加企业利润，从而有效地提高中国的国际工程承包企业在国际市场上的竞争力。

参考文献：

[1] 顾伟国. 项目整体采购成本控制[J]. 现代冶金. 2009(02)

第8篇：成本控制管理过程范文

    关键词:企业;人力资源成本;控制与管理

    1人力资源成本的含义与构成

    1.1人力资源成本的含义

    人力资源不仅可以为企业的现在而且能给未来提供服务并带来效益,要取得这种资源须付出一定的费用,即人力资源成本。从不同角度考察可得出不同的人力资源成本含义。从劳动者个人来说,是指为了提高个人的劳动能力而在接受教育、训练、保健以及进行合理流动等由个人或家庭支付的各项费用。从企业的角度来说,人力资源成本是指取得、开发、使用和保障人力资源再生产而支付的全部费用。一般从人力资源使用过程的角度可将人力资源成本定义为一个企业组织为了实现自己的组织目标,创造最佳经济和社会效益,而获得、开发、使用和保障必要的人力资源及人力资源离职所支出各项费用的总和。

    1.2人力资源成本构成

    (1)取得成本。取得成本包括企业在招募和录用员工过程中发生的成本,包括招募成本、选拔成本、录用成本和安置成本。招募成本是为吸引和确定企业所需的人力资源的内外来源而发生的费用。选拔成本是企业对应聘人员进行挑选,评价,考核等活动所发生的成本。录用成本是企业从应聘人员中选拔出合格者后,将其正式录用为企业成员的过程中所发生的费用,如录用手续费等。安置成本是企业将所录用人员安排到确定的岗位上时所发生的各种费用。

    (2)开发成本。开发成本是企业为提高员工的工作能力,为增加企业人力资产的价值而发生的成本,包括岗前培训成本、在职培训成本、脱产培训成本。岗前培训成本是企业对上岗前的新员工进行有关企业历史文化,规章制度,业务知识,业务技能等方面进行教育时所发生的费用。在职培训成本是在不脱离工作岗位的情况下对在职员工进行培训所发生的费用,包括上岗培训成本和岗位再培训成本。脱产培训成本是企业根据工作的需要,对在职员工进行脱产培训发生的费用。

    (3)使用成本。使用成本是企业在使用员工的过程中发生的成本,包括维持成本、奖励成本、调剂成本。维持成本是为保证人力资源维持其劳动力生产和再生产所需的费用,是员工的劳动报酬,包括员工的工资,各种劳动津贴和各种福利费用。奖励成本是企业为激励员工使其更好发挥主动性,积极性和创造性,而对员工做出的特别贡献所支付的奖金,它是对人力资源主体所拥有的能力的超长发挥做出的补偿。调剂成本包括员工疗养费用,员工娱乐及文体活动费用,员工业余社团开支,员工定期休假费用等。

    (4)保障成本。保障成本指保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用,包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等费用。劳动事故保障成本指企业对员工因工伤事故应给予的经济补偿费用。健康保障成本指企业负担的员工因工作以外原因引起的健康问题不能工作而需要给予的经济补偿费用。退休养老保障成本是企业负担的保证员工老有所养的退休金和其他费用。失业保障成本是企业对有工作能力但因客观原因造成暂时失去工作的员工给予的补偿费用。

    (5)离职成本。离职成本是由于员工离开企业而产生的成本,可以分为离职补偿成本、离职前低效成本、空职成本。离职补偿成本是员工离职时补偿给员工的费用,包括一次性支付给员工的离职金、必要的离职人员的安置费等支出。离职前的低效成本是员工即将离开企业而造成的工作效率低的损失费用,这种成本不是支出形式的费用,而是由于其使用价值低造成的收益减少。空职成本是员工离职后职位空缺而造成的损失费用。它不仅应该包括因该职位空缺造成的直接损失,也应该包括因职位空缺给相关工作带来的间接损失。

    2企业人力资源成本管理存在的问题

    2.1观念落后,意识淡薄

    改革以来,企业接触和尝试了许多新的管理理念和方法,但是许多企业在人力资源管理方面还没有摆脱计划经济思想的影响,沿用陈旧的管理理念,导致其人力资源管理体制的陈旧。大部分企业在对人力资源的管理过程中,还处在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段。企业对于物质资源投入成本的核算、计量和控制很熟悉,但对人力资源成本的观念还比较淡薄,没有对人力资源成本进行总量控制和核算,更缺乏对人力资源成本的分析和控制。

    2.2缺乏规划,管理单一

    受传统计划经济体制影响,我国企业在管理上模式单一,偏重于直接和指令性管理,管理方法比较单一。对人力资源的管理还沿用过去的老方式,没有计划性和目标性,随意性较大,从而造成人才浪费或者人员短缺等问题。目前有很多企业也引入了现代企业制度的管理模式,提出机构、人员精简高效,但是有的企业没有从自身的实际情况出发,照搬别人的管理理念和方法,导致产生机构重复,人员浪费,使企业人力资源成本的使用成本和保障成本居高不下。

    2.3制度不全,方法落后

    我国人力资源成本管理没有一套完整系统的核算、控制体系,也没有相应的法律法规进行规范和指导,实践中随意性很大,造成管理混乱。人力资源成本管理是伴随着人力资源会计的出现,而逐渐形成并走向实际应用。人力资源成本管理首先要建立人力资源成本核算制度,由于人力资源没有实物资产管理那样容易,对企业人力资源的成本和价值进行计量和控制存在着困难。这导致人力资源成本核算和控制方法不完善,不能准确反映企业人力资源成本情况,从而制约了人力资源成本管理和控制。。

    企业对人力资源成本管理的方法很落后,首先在计量方面,我国企业基本上都还在沿用传统的会计核算制度和管理方法,没有计量人力资源成本,不能反映和提供人力资源取得、开发、使用、保障等方面的耗费和人力资源产生的效益。其次在控制方面,由于基础工作制度和方法不完善,尚未形成完整的具有中国特色的人力资源会计理论体系,因而整个人力资源成本管理都缺乏系统性和规范性,实践中缺乏整体的战略性和可操作性。

    3企业人力资源成本管理及控制策略

    人力资源成本管理无疑是人力资源管理的重要部分和内容,加强企业人力资源成本的管理对企业管理有着重要的现实意义,不仅是适应社会主义市场经济的需要,更是增强企业竞争力的重要途径。因此,企业应不断创新、探索和尝试科学的管理方法和控制策略。

    3.1更新观念,提高意识

    思想决定行动,企业在新的经济形势下能否在人才竞争中赢得主动,关键看思想观念能否尽快由传统人事管理理念转变为现代人力资源管理的理念。人力资本是决定一个国家和地方经济增长以及贫富差距的决定因素。大量企业人力资本投资的实践证明,人力资本投资的回报率要大大高于物力资本投资的回报率。因此,企业不仅重视物质资本的管理也要重视人力资源的管理和控制。

    进行高效率的人力资源管理成本控制是每一个企业在人力资源管理以至整个组织的管理中必须重视的问题。人力资源的成本管理问题,不是简单的少花钱、多办事,而是在人力资源管理的各个环节上,都要用高水平的管理,来获得最佳效益。因此,要加大宣传力度,强化人力资源成本管理的意识,提高对人力资源成本管理重要性的科学认识,使管理者明白人力资源同样需要成本核算和控制。

    3.2长期规划,全面控制

    科学、长远的人力资源规划可以有效降低人力资源取得,开发成本,因此有必要制定目标,长远规划。首先要拟定人力资源的长远目标和规划。这是成本控制的基础,可以确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求,使企业管理活动有序。人力资源的长远目标和规划要符合企业的整体目标和规划并在企业的发展中逐步去落实和不断完善。企业要评价现有人力资源状况,并进行分析;然后估计和预测将来需要的人力资源,未来人力资源的需要由企业总目标和战略方案决定;最后根据对现有的评价和未来的需求制定未来人力资源行动方案。

    其次,加强成本计划和全面控制工作。同其它成本管理一样,人力资源成本管理分为事前、事中和事后的控制与管理。事前,要精打细算,根据整体规划详细地做好计划和预测;在成本发生过程中,则要合理控制各项支出,这是降低企业成本的直接方法;成本发生后,则要总结经验,修订来年预算,不断降低人力资源的长期成本。

    3.3开拓引新,优化成本

    人力资源管理要花费资金,这让组织背上了沉重的包袱。所以首先要建立起企业人力资源成本的核算制度。通过这些成本核算制度,实行成本对象化,细分成本项目,运用横向比较、纵向比较、计划与实际比较等比较分析方法,找出成本管理中的问题,规范支出范围和结构,严格支出预算管理,从而降低成本,提高效益。

第9篇：成本控制管理过程范文

【关键词】火电企业 成本管理

一、火力发电厂概述

电力作为重要能源之一，其成本的高低与国民经济发展和人民群众的生活息息相关。发电企业包括水电和火电两种，主要由管理成本和发电原成本构成。作为资金密集型企业，其投资成本十分高昂，据估算，一个装机容量为2*200MW的火电厂大约需投资13-14亿元人民币，而新建一个装机容量为4*600MW的火电厂约需投资110亿元人民币。由于全球环境污染及能源可持续发展的要求，世界上许多国家生产电能的方法逐渐呈现多样化发展趋势，但火电仍然是目前最主要的发电方法，本文主要分析火力发电企业的成本主要组成部分。

二、成本控制概述

成本控制，属于事中成本管理，就是企业按照既定的成本目标，对生产经营过程中的劳动耗费进行约束和调节，并不断发现、纠正偏差，以降低成本、提高效益，最终实现成本管理的目标。成本控制在现代成本管理中具有特殊的地位和作用，对企业经营具有十分重要的意义，不仅关系到企业的生存发展，更对宏观经济控制起着重要的基础作用。成本控制的内容是成本控制对象的具体化，从成本的形成过程看，成本控制的内容包括目标成本、设计成本、生产成本、销售成本和使用成本等。成本控制应当遵循以下原则：

①效益性。成本控制遵循效益性原则，要求成本控制指标的确定、成本控制方法的选择、成本控制组织体系的建立，都要以提高经济效益为出发点。企业不仅要做到成本绝对数的降低，更要努力实现低支出、低消耗、高收益、高回报。②可控性。成本控制对象应当是可以预先知道、有办法计量的可控成本。③全面性。成本控制的全面性表现在对产品生产的全方位、全过程、全员的控制，它不仅是对产品全生命周期的有效控制，也包括对生产耗用的全部费用的控制，使企业全员积极参与管理活动，树立成本意识，参与成本控制，最终形成全员控制。④例外管理。例外管理原则要求企业在实施成本控制时应将重点放在“不正常、不符常规”的关键性差异上，分析其产生的原因，及时进行信息反馈并采取有效措施加以解决，从而提高控制效率。⑤分级控制。分级控制就是指统一领导、分级管理原则在成本控制中的具体运用。成本控制应在厂长领导下实行归口分级控制。

三、火电厂实行成本控制的必要性

目前，我国火电发电装机占装机总量的70%以上，电煤消耗占煤炭总消耗量的50%以上。显然，对以煤炭为主要原材料的火电厂而言，能否合理的控制成本对企业的效益和风险抵御能力起着决定性的作用。随着“厂网分开，竞价上网” 的电力体制改革的进行，火电厂成为电源侧独立的竞争主体。因此，作为火电厂日常管理中的一项，建立一套科学合理的成本控制系统，使发电成本达到可控状态，对于处于竞争激烈的电力市场中火电厂是至关重要的。

四、我国发电企业成本控制现状及存在的问题

目前，我国发电企业绝大多数都采用增量预算编制方法来进行成本预算，财务部门进行相应相应的成本管理，并通过经济活动反馈资金的利用效率，以期提升企业的成本管理水平。虽然我国发电厂大多已采取了各种成本控制方法，并已取得了一定的成绩，但仍存在着一些亟待解决的问题：

（一）尚未形成系统的控制体系。

我国发电厂的成本控制管理虽然在每个环节都有具体的实操，但是这些环节尚未形成有机联系的整体，各种方法之间相互脱节。加之，电力作为必需品，使得发电企业还没有真正意义上的降低成本的内在动力。

（二）财务监控作用不明显。

现阶段，发电企业财务管理软件只是帮助财务管理人员进行经济数据的记录、计量与核算，缺乏对成本控制的具体分析，加之财务人员对此意识淡薄，使财务数据对管理的要求存在一定的差距，难以在成本控制方面发挥作用。

（三）环保压力与日俱增。

环境的日益恶化已经引起了全社会的广泛关注。因此，发电企业必须加大环保投入，而如何消化和控制投资带来的成本负担，是企业不得不面对的现实难题。

五、火电企业成本控制的策略

（一）加强全面预算管理。

企业应当在充分调查研究并结合当前影响因素的基础上制定下一核算期间各项费用和成本的控制额，各部门在结合自身实际的情况下，审核预算是否适应本部门的要求并提出修改意见，将结果尽快上报企业，以便群策群力，协调配合，共同执行，从源头上控制成本支出。

（二）推行节约增效工程。

发电企业做为能源消耗大户，应当积极推行节约增效工程，从不同的方面制定节能降耗、利废挖潜、节约资源、综合利用等各项措施，为企业开展节约增效奠定坚实的基础。加强控制物资质量和价格，定期进行设备检修，加强修旧利废管理，积极参与物资的集中采购，降低采购价格和库存量；加强设备维修管理。对于重点保护设备，要不定期的进行检查和维护，确保机组安全稳定运行。

（三）实施目标成本控制。

就发电企业而言，目标成本控制不仅包括生产过程中的人、材、机等费用，更为主要的是燃煤成本。据估计，燃煤成本约占发电总成本的70%。近年来，随着国家对煤矿安全整治的进行，煤炭价格居高不下，所以，如何加强对电煤成本的控制，提高燃煤使用效率，成为发电企业生存与发展的关键所在。

（四）降低发电厂工程造价。

发电厂在投产前的消耗约占总成本的80%，只有剩下的20%是生产过程中的可控成本。因此，发电企业进行成本控制的最重要阶段就是项目设计阶段。在该阶段，既要对项目的设计方案不断优化，也要对造价严格控制，防止结算超预算，预算超概算，概算超估算现象的发生，确保各项费用的合理运用。

（五）加强线损管理。

加强线损管理可以分别从技术、管理两方面来进行。前者可以通过合理安排电网运行方式，优化潮流分配的方式，或者加大对低谷电力电量的利用，避免用电高峰期的集中。后者可以通过加强用电营业管理和检查工作，逐步扩大分区、分压、分线考核管理的范围，对统计损耗做出有效控制。

参考文献：

[1]赵凌俊.火力发电厂成本管理的实践探索[J].山西财经大学学报，2009，（4）.

[2]陈海波.火力发电厂成本控制的思考[J].电源技术应用，2013，（2）：243.