商业模式的价值精选(九篇)

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第1篇：商业模式的价值范文

商业模式的提出最初是基于这样的观察：两家企业经营着完全类似的产品，但技术、资本、人才，甚至管理水平处于弱势的企业有时候却能取得更好的经营业绩，这究竟是为什么呢？人的思维总是习惯于从点到面，再从面到体。最初，人们以为某些方面领先的企业一定能获得更好的业绩，比如某个企业如果在技术、专利、资金、人才等某个方面或几个方面处于绝对优势，那么就认为这家企业就一定能获得市场的优势地位。但事实却并非如此，有些在个别要素上并不具备优势的企业却能取得市场的领先地位，原因何在？原因在于它们具有更优秀的商业模式，即它们更善于组合市场要素。商业模式就是市场主体间的关系组合模式，为了向最终消费者提供价值，需要从事研发、设计、生产、销售、服务、传播等商业职能的市场主体之间的分工与协作，这些市场主体间可以形成不同的关系模式，每一种关系模式就是一种商业模式。企业间的竞争本质上不是个别企业间的一对一的直接竞争，而是企业参与的商业模式之间的竞争。

企业通过向消费者提供价值，与消费者进行价值交换实现自己的价值，每个参与商业模式的市场主体的根本目标也是获得价值回报。因此，商业模式的本质是价值关系，也就是不同的市场主体为了共同的价值目标而结成一个系统，通过向最终消费者提供价值满足而实现自己的价值目的。商业模式包括三大子系统，即价值目标子系统、价值载体子系统和价值创造子系统。

2.商业模式系统演化的基本逻辑

系统都是由简单向复杂演化的，正如高等动物复杂的机体都是由单细胞演化而来的一样，商业模式系统也不例外，下面，我们以手机产业为例说明这个演化过程。最初，某家企业率先发现了新的客户价值，这种价值就是对“移动通话”的需求，相对于固定电话而言，“移动通话”成为市场未被满足的“核心价值”。接着，企业需要设计产品来满足核心价值，此时，作为“价值载体”的产品，仅仅需要基本的移动通话功能即可，不需要复杂的其他功能，因为市场仅仅处于核心价值诉求阶段。接下来，为了提品，需要组织设计、供应、生产、销售等环节去满足客户“移动通话”这一价值诉求，这个从设计、供应、制造到销售的“价值创造”环节形成一个纵向的“价值链”。这种“核心价值—产品—价值链”的系统模式就是商业模式的最初形态，即链状形态。

接着，客户价值开始延伸，出现了诸如对维修、零部件、信号稳定、便于购买等消费过程中的服务性需求，这叫做“过程价值”。 企业就必须组织相关市场主体去满足这种需求，于是维修机构、零部件生产商、配送企业、广告商等企业也加入到了原有的价值链中。这样一来，原来的纵向“价值链”就扩展演化成为了一个纵横交错的“价值网”，此时的价值载体也由原来的单纯的实体产品，即手机，演化为了一个围绕“移动通讯”的“服务”体系，“产品”演化为了“服务”。这种“过程价值—服务—价值网”的系统模式就是商业模式的第二阶段形态，即网状形态。

接下来，客户不仅仅满足于产品的基本功能，也不仅仅满足于一般的服务，开始对手机的游戏、音乐、摄像、影视等功能以及其他应用提出了要求，这些价值给客户带来了不同的体验，不同的品牌在客户心目中形成了独特的“体验价值”。为了满足客户的体验价值，企业需要整合游戏开发、音乐等媒体供应、工业设计等众多的内容产品提供商加入到体验价值的创造系统中来，不断丰富客户的体验价值。这样一来，原来的“价值网”又不断扩充、生长，最后演化发展成为了一个复杂的商业“生态系统”，体验满足的价值载体也从“服务”演化为了一个“品牌”概念。这种“体验价值—品牌—价值生态系统”的模式就是商业模式的最高阶段，即商业价值生态系统形态。

商业模式就是这样从简单到复杂不断进行着演化。开始阶段的系统简单，具有活力，但系统不稳定，所以中小企业大多灵活，但抗风险能力较差，很容易被取代。随着系统的演化，商业模式也越来越稳定，越来越成熟，但也越来越失去了活力。最后，当新的“价值”被发现，原有的商业模式由于过于复杂，稳定性太强而不能适应变化，被新商业模式取代。从系统演化的角度看，没有一种商业模式能够持久具有竞争力，所以，成功的商业模式是那些能够自我取代的模式。

参考文献：

[1]黄春萍、曾珍秀.企业系统演化—基于CAS理论的建模与仿真[M].北京：北京嘉彤大学出版社，2012

[2]魏炜、朱武祥.发现商业模式[M].北京：机械工业出版社，2009

[3]薛维峰.盈利模式设计的方法与逻辑[J].管理观察.2010，10（413）：89—90[J]

基金项目：本文为江苏省教育厅哲学社会科学课题“产业升级背景下商业模式创新的系统机制研究”（项目编号：2012SJB630031）研究成果之一。

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第2篇：商业模式的价值范文

从剖析“核心能力”理论开始

美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔认为，随着竞争日趋激烈和复杂，企业的成功不再是短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略的结果，而是企业核心能力的外在表现。所谓核心能力，是指公司能为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。尽管核心理论能力弥补了注重企业外部分析的波特结构理论的不足，在传统竞争理论的基础上取得了更为长足的进展，但依然存在诸多缺陷。

首先，在我们强调核心能力的时候，自然会有意无意间贬低其他能力或资源的价值。这种错误是致命的，因为在不同的业务价值链中，同样的资源重要程度是不一样的。

譬如，某管理信息系统软件开发商长期配套服务于公安交通系统单位，在服务过程中，获得了大量的有关车主的基础数据信息。对于开发商而言，其所谓的核心能力资源应该是基于系统开发的管理知识和技术知识，这些车主数据信息资源对于系统开发而言，几乎毫无意义。但是，如果就这些信息资源与汽车生产商、汽车商或相关广告公司进行合作，它们则会变成数据库营销过程中的关键资源。

由此可见，一种资源的价值并不是一成不变的，将其置于不同的产业或不同的价值链中，其价值将会产生天壤之别。循着这个逻辑来思考，一个企业在具体的、特定的产业环境下，对于其众多的资源，相信只有一种或少数几种资源的价值得以发挥到最大化(甚至很有可能一种都没有发挥到最大化)，那么也就意味着其他资源在利用上存在着浪费。

其次，资源只有在系统中才会显示出其价值来，甚至有些资源只有在与其他资源配合使用的时候，才有价值，否则毫无意义。正如枪和子弹的关系，没有子弹的枪，不管是它是什么型号，有多么先进的性能，面对敌人，就会连一把锈刀都不如，这个道理再简单不过了。

前不久阿里巴巴和建行异业联盟，对中小企业放贷的例子就是典型。众所周知，商业银行往往因为中小企业不具备相应的信用记录而不敢放贷，而阿里巴巴向建行提供了该网站“诚信通”和“中国供应商”会员的信用记录，这种信用记录包括会员企业的基本资质和历年交易信用。而且在贷后的风险控制上，对于违约企业，阿里巴巴还可以通过全网通缉的制度手段来提升违约成本，从而对违约行为进行有效防范。这种合作使得商业银行和中小企业之间建立业务关系成为可能，其所创造的经济效益和社会效益是不可估量的。

这个案例中，“资本”与“信息”只有结合在一起的时候才能产生如此巨大的效益，对照普拉哈德和哈默尔对核心能力的定义(为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术)，顿时“相形见绌”，因为这里的信息既不是给客户带来特殊利益，也不是独有的技能或技术。

基于以上两个观点，我们需要对资源价值的评价体系进行彻底的改变，因为资源配置的方式和资源组合的结构本身都会在很大程度上影响着或决定着资源的价值。而这种源配置的方式和资源组合的结构，恰恰就是商业模式的内涵和形式。换言之，评价资源的价值不仅要在具体的外部环境中，还需要在具体的资源组织方式下，即在具体的商业模式中，可见，评价资源的价值是一个复杂、动态和持续的过程，而不应该采取横截面式(静态)的评价方式。

况且，在实践中，大多数中小企业并不具备严格意义上的核心能力资源，但是它们中的一些还是能将平凡的资源创造出不平凡的价值，在市场竞争中获得成功。对于那些只拥有平凡资源的企业，如何将平凡的资源创造出不平凡的价值，也就成了非常具有实践意义的课题。

跨越产业边界，为每一种资源找到关键节点

其实，哈佛学派的科林斯和蒙格马利曾提出一个命题：由于每个企业的资源组合不同，不存在一模一样的公司。他们提出这个命题，只是想借以佐证“每个企业都很有可能具有与众不同的核心能力”的观点，而忽视了另外一个观点：正是不同的资源组合，使得每个企业都有机会构造出与众不同的商业模式来。

正是因为不同的资源在不同的业务价值链中可以发挥出不同程度的重要性，也就意味着一种“T”型商业模式有助于企业更加充分地利用自己的资源。

正如前面提及的软件开发商和阿里巴巴的例子，他们都已经有意无意地构建了“T”型商业模式，即在自己的主营业务以外，积极寻找其他业务，使得那些在主营业务中处于非关键地位的资源要素，得以在其他更适合发挥自身价值的业务价值链中找到自己的位置，从而使自己所有的资源各尽其能，使资源的综合利用率达到更高。在这种商业模式中，企业的资源在模型中呈现“T”型排列分布，故称其为“T”型商业模式。

构造“T”型商业模式，要求我们必须以跨越产业边界的思维，来为每种资源找到适合自己的业务价值链，抑或为其找到特定价值链中的关键节点位置。

从“业务组合”到“业务耦合”

为每一种资源找到合适的价值链节点，这只是设计商业模式的第一步。要真正形成有机的“T”型商业模式，还需要注意处理好另外两个环节。

第一个环节是：一个商业模式中的多种业务需要通过遴选，使得其组合的内涵从“业务组合”转变为“业务耦合”(耦合：物理学上指两个或两个以上的体系或两种运动形式间，通过相互作用而彼此影响以至联合起来的现象)。

正如前面所提到的，大多数资源只有在与其他资源配合使用的时候，才有价值，否则毫无意义。其实可以给出更为确切的说法，即资源和资源之间，以及业务与业务之间，在组合过程中既可能产生负面的溢出效应，也可能产生正面的溢出效应。

在“T”型商业模式下，对业务的选择，如果彼此之间不只是简单地组合在一起，而是能够尽量产生更大的正面溢出效应，我们则认为其组合的内涵从“业务组合”转变为“业务耦合”。

在内涵上，业务与业务之间的正面溢出效应是多种多样的，既可以是有助于成本降低，有助于价格提升，也可以是有助于传播促进，还可以是有助于形象提升等。

例如，在烧碱行业，一般是通过电解盐溶液获得烧碱，但同时产生有剧毒且不好储存的氯气。如果企业配以聚氯乙稀业务，或其他能够直接将氯气作为原料的精细化工业务，不仅可以消除安全隐患，而且可以因不需要储存而降低设备、土地和人工等巨额成本。

第3篇：商业模式的价值范文

关键词：锥形价值网络；企业价值；顾客价值；供应商价值；利益相关者价值

一、引言

随着经济形势变化愈加复杂，市场竞争愈加激烈，企业越来越重视价值创造的过程与方式。价值创造要经历从战略制定、实施到实现的复杂过程，而这一过程中最为重要的中介要素正是商业模式。商业模式作为战略的反应[1]，通过利用核心资源能力，并将其转化为竞争优势来促进战略目标的实现，而企业在发展中对商业模式的调整又能进一步促进核心资源能力的建立[2]。

对于商业模式的探索，国内外学者立足于不同的理论视角，但结论大多显示商业模式的终极目标是创造价值。有的从价值链角度出发，考察了企业、顾客和供应商之间的联系，有的则基于价值网络理论认为应该兼顾所有商业活动相关者的利益，这些研究要么都过分依赖“顾客中心化”的假设，要么没能突出企业和顾客价值的实现，因此本文构建了一个锥形价值网络结构的商业模式，该模型突出了企业价值地位，并兼顾了顾客、供应商和其他利益相关者价值的实现。

二、商业模式的锥形结构

在“顾客中心化”管理思潮的引领下，许多企业想方设法为顾客提供物美价廉的产品，甚至不惜付出血本，尤其在激烈的市场竞争环境下，廉价和免费经济不可避免地成为了企业吸引并保有顾客的主流趋势。然而企业作为盈利性组织，其根本目标是实现自身利润最大化，如果在为顾客创造价值的过程中无法实现自身效益，企业就失去了存在的价值，即便是非盈利机构也需要回收固定成本以维持运转，因此本文认为当今时代背景已经对传统的”顾客价值实现意味企业利润实现“思想提出了挑战，顾客价值不再是企业价值的充要条件，只有在企业价值得以充分保障的基础上谈论顾客价值才是有意义的。据此本文构建了商业模式锥形价值网络结构，将企业价值置于顶点位置，三个角位点分别是顾客、供应商和其他利益相关者价值，其他利益相关者包括股东、债权人、政府、替代和互补企业。供应商、焦点企业和顾客价值构成了传统价值链，再考虑其他利益相关者就能全面构造价值网络。锥形价值网络结构中的三个角位点为企业价值所支配，共同服务于企业价值的实现。

三、锥形价值结构商业模式解析

锥形价值结构的四个顶点之间互相联系，共形成四个界面，每个界面均具有不同的商业模式创新方式。

（一）企业-顾客-供应商界面

传统价值链仅考虑企业、供应商和顾客，供应商是成本要素，顾客则是收入来源，企业要想实现价值最大化，就必须遵循收益成本最优化原则来进行商业模式设计。

1、企业与顾客的价值联系

这一界面商业模式创新首要解决的问题是价值主张和价值定位，即识别目标顾客及其需求并明确以何种方式提供何种产品。消费者在商业交易中往往占据统治地位，这就要求企业要从其根本需求和利益出发，遵循“以销定产”的原则，深入消费者群体进行市场调研，这样才能吸引并留住他们，才有了从消费者剩余中攫取更多经济利润的可能性。企业提供的产品通常是为了满足顾客的基本功能需求，顾客是否需要进一步得到体验、信息和文化价值需求将影响产品的营销方式[3]。价值主张和定位最终体现在产品售价上，这就要求企业根据目标顾客的多样性需求对其进行细分，并制定差异化或成本领先战略。

2、企业与供应商的价值联系

企业要仔细甄别供应商，选择具有相同价值观、战略目标和企业文化的供应商是商业模式供应商版块设计的首要任务[4]，价值观和企业文化不一致将会导致沟通出现问题，难以产生协同效应，战略目标不一致则导致两者组织生产和供给行为发生偏离。其次企业还应建立指标体系对供应商的运营效率、技术水平、市场反应时时间进行综合评估，防止逆向选择行为。挑选好供应商之后，应该考虑如何与其建立长期合作关系，同时提高议价能力，尽量压缩成本以增加利润。供应商还可能在签订合同后产生道德风险行为，表现为变相降低产品质量、利用合同漏洞恶意加价等，因此企业应尽量完善合同并制定弹性条款以形成对供应商的奖惩制度约束。

3、顾客与供应商的价值联系

为了使产品更加符合顾客要求，企业应创造条件把顾客吸引到供应商的供给过程中来，采用“用户体验”方式进行生产[5]，这能够有效激发他们的消费欲望，顾客反馈还能为改善生产管理和营销方式提供指导性意见，从而在为顾客传递价值的同时促进新生产技术、管理方法和营销方式的形成。

针对此界面各点之间的价值联系方式，企业可以实行前向、后向或混合一体化的方式来实现价值链的良好衔接；还可以对顾客的资源能力加以开发，特别是针对低收入群体，企业可以采取资源开发型战略[6]，为他们提供就业机会，从而在实现更大创收的同时带去正的外部效应，促进低收入群体经济利益的增加、能力的提升和社会关系的扩展[7]。

（二）企业-顾客-其他利益相关者界面

其他利益相关者可以分为两种类型：一种是市场索取型，包括股东、债权人，他们可以从企业收益中获取获益；另一种是非市场索取型，包括从企业取得税收、罚款或是对企业进行补助的政府、与企业有竞争关系的替代企业以及提供互补产品的互补企业。

第4篇：商业模式的价值范文

关键词：顾客价值增加；B2C；商业模式创新；产品创新；流程创新

基金项目：上海市科技发展基金软科学研究项目（10692104800）。

作者简介：王生金（1970-），男，山东人，河南工程学院讲师，东华大学企业管理博士研究生，主要从事商业经济研究。

中图分类号：F406文献标识码：A文章编号：1006-1096（2013）01-0088-06收稿日期：2011-12-20

引言

商业模式创新（BMI）　作为管理学领域的一个新研究热点，日益引起学术界和企业界的广泛关注。当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争（Deruker，1998）。国内一项针对创业企业的调查显示，当今中国创业型企业的失败，23%归因于战略失误，28%归因于执行问题，而高达49%则归因于这些企业没有找到可行的商业模式。可见商业模式对企业经营的重要性。因此可以说，商业模式是企业竞争的最高形态（李振勇，2006）。于是，学者们对商业模式及其创新进行了多角度的研究和论证。其中，从顾客价值角度针对商业模式创新的研究和讨论是热点和难点之一，因为这不但对指导企业实施BMI很有现实意义，也对丰富BMI研究具有理论指导意义。新的商业模式就是隐藏在所有商业活动下一般价值链上的变量，一个新的商业模式可以始于一个产品的创新，也可以始于一项流程的创新（Magretta　，2002）。Magrett的研究视角虽然新颖而独特，但他的研究进展仅此而已，并未提出从价值链出发的商业模式创新的具体实施路径，更不用说具体到某一行业（如B2C企业）了。因此，在今天竞争越来越激烈，以互联网为背景的B2C企业逐渐占据市场主导地位的商业环境下，研究和探索一条适合于B2C企业能够获取持续利润、持续保持竞争优势的商业模式创新之路，就显得非常有理论和现实意义。

一、企业目标：顾客价值增加

（一）企业目标是顾客价值增加，而不是企业价值最大化

第5篇：商业模式的价值范文

关键词：商业银行；价值创造；EVA；RAROC

中图分类号：F832.33 文献标识码：A 文章编号：1003－9031（2008）11－0018－05

价值最大化是商业银行经营的最终目标。[1]银行价值创造与价值最大化直接相关，二者是银行年度经营目标与总体经营目标、流量指标与存量指标、中间目标与终极目标、动因与结果的关系。银行要实现价值最大化，就必须实现经营过程中的价值创造。

一、商业银行价值创造模式的选择基准

（一）反映收益创造能力

银行价值创造模式首要的基准是能够反映收益创造能力。提高收益创造能力是银行价值创造的真正源泉。银行实践和数据上的实证研究均支持这一结论。国外成功银行的实践表明，收益创造能力是引导银行价值持续增长的关键要素。根据Ryan（2002）对国外银行和张新（2004）对国内银行的实证研究，银行反映收益的指标ROC（Return on Capital）与反映价值创造的指标EVA（Economic Value Added）回报率高度相关。[2][3]

（二）考虑风险成本

银行价值创造模式不能仅仅反映收益创造能力，而且要考虑风险成本。银行本质上经营的是风险，而风险会产生损失。银行风险产生的损失可划分为预期损失、非预期损失和极端损失。预期损失即银行损失的统计平均值，是一种直接的风险成本。只有进行了风险成本调整后的收益才有可能是真正创造的价值。

假定银行有A、B、C、D、E五项信用资产，它们的风险和收益状况如图1所示。信用资产E具有高收益、高风险性；信用资产A具有低收益、低风险性；信用资产B、C、D具有适中的收益和风险。如果仅从收益角度评估，则E最好，其后是D、B、C、A；如果从风险和收益结合的角度评估，则B最好，其后是A、E、C、D。可见，仅从收益角度衡量银行价值并不合理，会导致银行的风险过度承担，从而损毁银行价值。[4]而考虑风险调整的银行价值创造模式更全面、准确地描述了银行的“真实收益”，刻画了风险――收益的均衡效率，更好地衡量了价值创造。

（三）考虑资本成本

银行价值创造模式除考虑风险成本外，还要考虑资本成本。资本成本体现了亚当•斯密（Adam Smith）的基本思想：企业投入的资本，应当带来最低限度、具有竞争力的回报。如果资本提供者获得的投资回报低于某个最低限度，那么由于资源的稀缺性，他将选择把资金投入到其他机构或项目。传统财务会计的成本核算系统只确认和计量显性的负债成本，未确认和计量隐性的股本成本，这扭曲了银行的价值创造评估基准。考虑资本成本调整能够弥补会计利润指标的不足，为准确衡量银行价值创造奠定基础。只有进行了资本成本调整后的收益才有可能是银行真正创造的价值。

二、商业银行绝对价值创造模式

银行绝对价值创造模式是指银行采用绝对量指标进行经济评价，进而驱动价值创造的一种经营管理模式。借鉴一般企业的EVA模式，并对其进行调整，可以得到银行的绝对价值创造模式――银行EVA模式。

（一）EVA的基本思想

1982年，斯特恩―斯图尔特公司将EVA引入到企业财务管理体系中，并开发了基于EVA的业绩评价与激励系统。此后，EVA逐渐在企业中得到了广泛应用，其基本计算公式为：

EVA=NOPAT-TC×WACC（1）

式（1）中，NOPAT是税后净经营利润，由企业利润表计算产生；TC是企业的全部资本，包括股本和债务资本；WACC是加权平均资本成本系数，对股本来说是股东所要求的回报率，对债务资本来说是利率。

EVA是由剩余收益（RI）延伸得出的，而剩余收益是由传统会计指标衍生而来的。因此，EVA实际是由反映企业不同方面的会计数据计算得出的，它源于会计数据，又高于会计数据。从图2可以看出EVA计算的递进关系：

图2中，CFO是经营性净现金流量，Accrual是不涉及现金的净损益，EBEI是税后利润，ATInt是企业发生的税后利息费用，AcctAdj是会计调整项目。EVA由CFO、EBEI、NOPAT和RI等指标逐步推出，同时又对它们进行了适当调整，具有其他会计基础指标无法比拟的丰富信息含量，从而更准确全面地反映了管理者的经营业绩，可以更好地衡量企业价值创造能力。[5]

（二）调整的EVA与银行绝对价值创造模式

与一般企业不同，银行经营的是货币，生存的关键是风险。这决定了银行价值创造模式必须对风险给以足够的重视，对风险产生的损失进行相应调整，以衡量银行真实的价值创造能力。因此，EVA用于评估银行价值创造能力时，必须对风险产生的预期损失和非预期损失进行调整，调整为银行EVA。银行EVA的基本计算思路如下：

银行EVA=收入-资金成本-营运成本-预期损失-经济资本成本 （2）

式（2）中，收入即银行取得的利息与非利息收入；资金成本主要指银行存款负债的成本，由内部资金转移价格确定；营运成本包括业务及管理费和营业税金及附加。预期损失（EL）即银行价值创造模式选择基准中的风险成本调整项，可通过预期违约频率（EDF）、违约损失率（LGD）和风险敞口（AE）三者的乘积来计算，公式为：

EL=EDF×LGD×AE（3）

其中EDF可通过外部评级、内部评级或违约率模型求得；LGD的大小与担保或抵押的方式有关；AE与授信额度（COM）、已使用授信额度（OS）及违约提用比率（UGD）有关，计算公式为：

AE=OS+（COM-OS）×UGD （4）

式（2）中的经济资本成本即银行价值创造模式选择基准中的资本成本调整项，可通过经济资本（EC）与经济资本成本系数（WACEC）之积计算。经济资本是根据银行的风险（信用风险、市场风险、操作风险）计量出来的；经济资本成本系数与银行融资成本有关，不考虑税收情况下的计算公式为：

WACEC=we×re+wd×rd （5）

式（5）中we为权益资本占经济资本来源的比例，re为权益资本要求的回报率；wd为较低级别债务资本（债券）占经济资本来源的比例，rd为较低级别债务资本要求的回报率。

结合银行财务报表，并借鉴一般企业的EVA表达形式，可将银行EVA的基本计算思路（式2）表达成如下公式：

银行EVA=NOPAT+PIA-EL-EC×WACEC（6）

式（6）即为银行EVA的计算公式。其中，PIA为资产减值准备。与一般企业的EVA计算公式（式1）相比，银行EVA计算公式主要有三处调整：

一是进行预期损失调整。图2中一般企业计算EVA的会计调整项目（AcctAdj）之一就是将资产减值准备加回NOPAT，但银行应在此基础上减去预期损失。因为会计体系下的资产减值准备只是一个统一的计提标准，不足以反映具体业务的真实风险大小。而预期损失是银行资产组合损失的统计平均值，从长期来看，是一种会真正产生的风险成本。如果银行计算EVA时不对预期损失进行调整，会扭曲价值创造评估基准，鼓励银行从事高风险业务，从而损毁银行的长期价值。

二是用EC替换TC。这源于资本在一般企业和银行中的作用是不同的。对于一般企业来说，现金流是企业生存的关键，经营管理的核心是现金流管理。企业资本的主要用途是支持投资、生产与营运，提供现金流，其规模是与企业的生产规模匹配的。而银行生存的关键是风险而非现金流，经营管理的核心是风险管理。银行资本的主要作用是抵御风险，而非用于流动资金支出，其规模应与风险产生的非预期损失匹配。因此，银行价值创造模式中资本成本调整的计算基础应为与覆盖非预期损失对应的经济资本。

三是用WACEC替换WACC。这是因为银行经济资本的最终来源与一般企业的资本来源不同。一般企业的资本来源包括股本和全部的债务资本。而银行经济资本的最终来源为股本和较低级别债务资本（债券），较高级别负债（存款）是银行经营活动的组成部分，从本质上来讲是银行的产品，不作为资本来源考虑，其成本作为经营成本从收入中扣除。[6]

银行EVA不再是会计学的观点，它从经济学的角度来看待收益，表现为总量形式，因而是一种绝对价值创造模式。银行EVA大于零是银行绝对价值创造的前提。银行绝对价值创造模式如图3所示：

从图3可以看出，银行EVA完整计量了各项收益，同时也完全覆盖了资金成本、营运成本、风险成本和经济资本成本等所有成本项目。银行EVA反映了银行长期价值创造能力，不仅可以用于总行的价值创造评估，还可以对分行和业务产品线进行价值创造评估，很好地解释了银行价值创造的来源，因而是一种优越的银行绝对价值创造模式。

三、商业银行相对价值创造模式

银行相对价值创造模式是指银行采用相对的比率指标进行经济评价，进而驱动价值创造的一种经营管理模式。对RAROC（Risk-adjusted Return on Capital）进行修正，可以得到银行的相对价值创造模式。

（一）RAROC的基本思想

RAROC是20世纪70年代由信孚银行最早提出的，之后于90年代在银行业得到了广泛应用。RAROC的基本计算公式为：

（7）

RAROC分子反映的是银行经风险成本调整的收益创造能力，分母反映的是银行承受的风险水平。RAROC是对传统的银行绩效和管理模式的一种改进。传统的银行绩效和管理模式采用会计评估标准，经营管理关注的焦点是银行的净收入或者会计盈利。而RAROC将预期损失量化为当期成本，使其与营运成本一起，直接对当期盈利进行调整，衡量经风险成本调整后的收益大小，进而衡量经济资本的实际使用效益，使银行的收益与所承担的风险直接挂钩。

（二）修正的RAROC与银行相对价值创造模式

基本的RAROC尽管对传统的银行绩效和管理模式进行了改进，但其没有反映银行的经济资本成本，本质上仍然属于会计评估标准，并不能真实地反映银行的价值创造能力。如果将基本的RAROC用于银行相对价值创造评估，需对其分子进行修正，扣减经济资本成本。修正的RAROC计算公式如下：

（8）

对基本的RAROC分子进行修正主要源于两点原因。一是源于银行价值创造模式的选择基准。对收益能力进行资本成本调整是价值创造模式的选择基准之一。经济资本从计量和配置角度虽然是虚拟的，但最终来源于股本和较低级别债务资本。因此，经济资本最终提供者要求的回报率即经济资本成本应该反映在RAROC的分子中。二是源于经济资本的特性。银行是为覆盖风险产生的非预期损失而匹配经济资本。只有对预期损失产生的直接风险成本和覆盖非预期损失占用经济资本的成本同时进行调整，才能称之为真正的风险调整。

修正的RAROC分子项不仅反映了收入，而且考虑了资金成本、营运成本、风险成本和经济资本成本等项目，具体可分解为如图4所示：

修正的RAROC反映了银行获取收益与承担风险的效率问题，表现为比率形式，因而是一种相对价值创造模式。修正的RAROC大于零是银行相对价值创造的前提。银行相对价值创造模式如图5所示：

从图5可以看出，修正的RAROC深入考察了风险成本和资本成本对银行价值创造的影响，综合考虑了收益、风险、资本之间的关系，从经济角度建立了一个相对的价值创造模式。修正的RAROC可以为银行各个层面的业务决策、绩效考核、目标设定等多方面的经营管理提供重要的、统一的标准依据，可以帮助银行了解自身在某些产品或交易中的竞争优势。在银行总体层面上，RAROC是进行资本分配和设定经营目标的手段。在分支行层面，利用RAROC指标可以比较两个风险特征和经济资本成本不同的业务。银行可以清晰地观察到不同产品和业务单元是否在增进价值，以便对收益过低的项目进行取舍，将有限的资本投入到具有良好业绩和发展前景的项目之中，从而提高资本的整体利用效率并有效防范风险。在单个业务层面上，RAROC是业务决策的依据，可以衡量一笔业务的风险和收益是否匹配，决定该笔业务做与不做，同时据以给出业务定价。

四、两种价值创造模式的统一

上文对EVA进行调整得出了银行的绝对价值创造模式，对RAROC进行修正得出了银行的相对价值创造模式。这两种价值创造模式的功能和特点各异，是相互有益的补充，共同构成了银行价值创造模式的二维系统。银行在经营管理中需要对两种模式结合运用。

绝对价值创造模式从总量角度评估价值创造，鼓励银行走规模扩张之路，忽视了价值创造的效率。当经济资本有限时，如果仅采用绝对价值创造模式，银行可能会做出错误决策，从而违背价值最大化的最终目标。例如在表1中，如果银行新增经济资本大于15500万元时，项目A、B、C都具有正的EVA，用绝对价值创造模式评估，都是能够创造价值的，创造价值总量的顺序为B、C、A。但当银行新增经济资本只有9400万元时，项目C就不再是可取的，此时应该采用相对价值创造评估模式，创造价值效率的顺序为A、B、C。

相对价值创造模式从比率角度评估价值创造，更多地关注银行创造价值所承担的风险，鼓励银行走效率提升之路。但如果仅采用相对价值创造模式2，银行也可能会做出错误决策，从而违背价值最大化的最终目标。这是由于银行在使用RAROC衡量业绩时，为了使各单位的业绩具有可比性，通常采用单一基准收益率。例如在表1中，如果银行新增经济资本大于15500万元，采用的RAROC回报率为6%时，相对价值创造评估模式会舍弃C项目，但项目C是能够为银行创造价值的。特别是当银行新增经济资本在12700万元以上，又无其它投资机会的情况下，应该采用绝对价值创造评估模式，取舍顺序为B、C、A。另外，从业务单位层次看，如果仅采用相对价值创造模式，业务经理可能会尽量避免资本投入，避免高风险业务，以此提高RAROC。

绝对价值创造模式与相对价值创造模式在内在逻辑上是一致的。从公式上看，银行EVA等于修正的RAROC与经济资本之积。只有当修正的RAROC大于零，银行EVA才是正值；同理，只有当银行EVA为正，修正的RAROC才会大于零。并且当一项交易、一种产品或业务的修正RAROC提高时，其银行EVA也会随之增加。可见，两者评估价值创造能力的逻辑符号和变化方向是一致的。■

参考文献：

[1] 彭建刚. 现代商业银行资产负债管理研究[M]. 北京：中国金融出版社, 2001.

[2] Ryan, S. G., Financial Instruments and Institutions: Accounting and Disclosure Rules [M]. John Willey & Sons, New York, 2002.

[3] 张新. 中国经济的增长和价值创造[M]. 上海: 上海三联书店. 2003.

[4]李志辉. 现代信用风险量化度量和管理研究[M]. 北京：中国金融出版社, 2001.

[5] Machuga S. M., Preiffer R. J., Verma K., Economic value added, future accounting earnings, and financial analysts’ earnings per share forecasts [J]. Review of Quantitative Finance and Accounting, 2002, （18）.

[6]Schroeck G., Risk Management and Value Creation in Financial Institutions [M]. John Wiley and & Sons, New York, 2002.

Commercial Bank Value Creation Model Chosing

ZHOU Xing-jian

（School of Finance, Hunan University, Changsha 410079, China）

Abstract: Value creation is the only way to realize the final aim at value maximization of commercial bank. Besides reflecting the ability of creating income, the value creation pattern of commercial bank still needs to consider the cost adjustment of risk and capital. EVA is a gross index, and you can get the gross value creation pattern of bank by adjusting it. RAROC is a ratio index, and you can get the relative value creation pattern of bank by modifying it. The above two patterns are not only consistent in logical symbol and change direction of evaluating the value creation ability, but also mutual supply, and they both constitute the two-dimensional system of value creation pattern of commercial bank.

第6篇：商业模式的价值范文

关键词：中小企业信用风险；独立t检验；信用风险指数

一、引言

美国次贷危机引发的全球金融危机让人们再次认识到商业银行贷款资金的安全对一个国家乃至全球金融稳定的重要意义。同时，我国受金融危机的影响，商品出口受阻，实体经济遭受到严重打击，尤其是生产出口商品的中小企业大面积倒闭。要尽量降低金融危机对我国经济的影响，保持经济平稳较快地发展，就需要大力扶持中小企业，为其提供良好的发展环境。在这种情况下，商业银行有责任加大对中小企业贷款的力度，为有实力、有发展潜力的中小企业提供资金。同时，为避免贷款资金发生损失，商业银行必须制定一套更加完善的中小企业信用评价体系及评价方法，以支持全面、客观地评价中小企业的信用状况。

现代信用评价起源于美国。1841年，路易斯・塔潘于纽约设立了第一家商业性评估机构。1857年，约翰・布拉斯特瑞特出版了关于信用评价的第一本书籍。最初的信用评价以商业信用为评价对象，自1909年约翰・穆迪率先对铁路债券进行信用评价之后，使评价标的移转至债务证券，之后信用评价对象扩及至公共事业、制造业和政府债券。1931年，美国金融相关法规将民间信用评价作为法令规范的依据，奠定了今日信用评价普及化的基础。特别是在20世纪30年代经济大萧条，投资大众感受到信用风险的强烈威胁之后，信用评价才得到真正的蓬勃发展。

我国的信用评价发展比较晚。建国初期，我国国内实行的是计划经济体制，一切经济活动都在指令下进行，并不需要企业的信用评价。随着市场经济体制的确立和发展，我国国内在20世纪80年代后开始了企业信用评价研究，国内信用评价机构先后成立，信用评价方法从最直接的多元回归模型，到线性判别模型、线性概率模型和累积概率模型，再到突破传统统计方法的以人工神经网络、现代金融理论为基础的信用评价模型的出现，企业信用评价方法在不断演进中得到了发展和完善。

利用企业财务数据从多个角度构建信用风险评价指标体系，利用多元统计分析方法得出的结果表明：企业业绩指标具有先导性，基于现金流的业绩指标更能提示企业的信用风险。但文章的评价指标体系设置中忽视了外部环境及对企业以往履约情况的考虑，指标权重的设定带有一定的主观性。

采用BP神经网络来构建模型，不仅使评价结果具有较高的可信度，而且可以避免信贷分析人员的主观好恶造成的错误。不足之处在于神经网络模型需要足够的样本进行训练，因此对样本的选择及灵活设置方面需改进，此外神经网络欠缺解释能力，缺乏对总体环境及企业信用行为的分析。

构建了包括行业发展潜力、企业管理能力、企业制造能力、技术创新能力、企业信用记录等非财务指标的企业信用风险评价模型，证明了模型的有效性，但未考虑非财务指标与财务指标的结合。

本文在综述信用风险评价的演进过程和国内中小企业信用风险评价研究现状的基础上，构建了基于商业银行视角的信用风险指数模型。以山东省30家上市公司为样本，并利用独立t检验进行了分析。分析结果与文的结论一致，结论表明：根据本模型计算的企业综合评价指数越高，其信用风险越低。

二、模型构建

(一)指标选取

选取企业偿债能力、企业盈利能力、企业运营能力、企业现金流量和企业成长能力5个一级指标：

1.企业偿债能力

即企业的资产变现能力，它反映企业在生产运营中产生现金的能力。偿债能力的高低直接影响到企业归还银行贷款本息的能力，因此它是保障企业信用的前提，是评价企业信用的重要指标。选取如下二级指标：

X1――负债与所有者权益比率

X2――资产负债率

X3――流动比率

X4――速动比率

2.企业盈利能力

该指标反映了企业的经营状况，选取如下二级指标：

X5――净资产收益率

X6――资产报酬率

X7――营业利润率

3.企业营运能力

即企业的管理能力。管理能力的一个重要部分是对于企业资产的管理能力，它直接影响到企业资金循环的速度。一个企业资产管理水平越高，企业在一定时期内获得的利润就越高。选取如下二级指标：

X8――应收账款周转率

X9――存贷周转率

X10――成本费用利润率

4.企业现金流量

一个企业拥有充足的现金流量是企业按期偿还债务的根本。而传统的偿债能力评价没有对现金流量进行分析，设置如下二级指标：

X11――现金流量比率

X12――经营性现金流动负债比

5.企业成长能力

成长能力是综合考察企业以往发展水平和未来发展走向的重要指标。中小企业大多处于初创阶段和成长阶段，注重对它们成长能力的评价是非常重要的，更能贴合中小企业的实际。选取如Ts.级指标：

X13――主营利润比重

X14――主营业务收入增长率

X15――净利润增长率

X16――净资产增长率

根据以上指标，建立评价指标体系，如下表1所示：

(二1模型构建

为最大程度上保留原有指标的信息，并达到降维的目的，同时可以克服自变量之间的多重共线性。利用SPSSl7.0对16个财务指标进行因子分析：

1.巴特利特球度检验和KMO检验

检验统计量的观测值为506.965，相应的概率值接近0。同时KMO值为0.646，根据KMO度量标准可知原有变量适合进行因子分析。

2.因子分析

选取5个主成分因子，使其累积贡献率达到80.977％，较好地保留了原始数据的信息。

第一因子F1主要解释了流动比率、速动比率、资产负债率、负债与所有者权益比率，它们在因子上的载荷分别为：0.937、0.927、-0.872、-0.689。主要反映了企业的偿债能力，该因子可以称为偿债能力因子。

第二因子F2主要解释了营业利润、净利润增长率、主营业务收入增长率、净资产收益率、成本费用利润率，它们在因子上的载荷分别为：0.832、0.857、0.824、0.789、0.780。主要反映了企业的盈利能力和营运能力，该因子可以称为盈利和营运能力因子。

第三因子F3主要解释了现金流量比率、经营性现金流动负债比、总资产报酬率，它们在因子上的载荷分别为：0.905、0.911、0.730。主要反映了企业的现金流动能力，该因子可以称为现金流动因子。

第四因子F4主要解释了存货周转率、净资产增长率，它们在因子上的载荷分别为：0.782、0.765。主要反映了企业的资产状况，该因子可以称为资产状况因子。

第五因子F5主要解释了主营利润比重，它们在因子上的载荷分别为：0.926。主要反映了企业的成长能力，该因子可以称为成长能力因子。

根据各因子得分矩阵，以各因子的方差贡献率占5个因子总方差贡献率的比重作为权重进行加权汇总，得出各主要中小企业的综合指数，即

F＝(30.963×F1＋19.733×F2＋16.132×F3＋7 716×F4＋6.433×F5／80.977

据此，可以计算出各企业信用风险评价指数，并按指数大小进行排名，得分大于0的划为第一组，组内企业为可直接给予贷款的相对低风险的企业；将得分小于0的划为第二组，组内企业为暂不给予贷款的相对高风险的企业，结果如下表2所示：

表2：样本企业信用风险指数及分组

由表2可知：因子F1，F2，F3对总指数和排名起的作用要明显大于因子F4和F5。即中小企业偿债能力、盈利和营运能力以及现金状况对企业的综合能力起到了主导作用。中小企业的偿债能力、盈利和营运能力以及现金状况越好，企业的综合能力越强，企业的信用风险指数就越高，从而违约风险就越低。

(三)独立t检验

利用SPSSl7.0进行两样本均值比较的独立t检验，结果如下表3所示：

由上表3可见：在5％的显著性概率水平上，X1、X2、X9和X13在两组样本的均值上存在显著差异。在显著性指标上，除了X9外，组1的均值明显小于组2的均值，这也在一定程度上说明了企业的偿债能力、现金流动状况以及企业成长能力在对中小企业进行信用评价时，起到相对主导的作用。

第7篇：商业模式的价值范文

关键词：商业模式 含义 功能 构成要素

著名管理学大师彼得•德鲁克说 ：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。在经济日益信息化和全球化的今天，商业模式的重要作用已经得到社会各界的高度重视。但对于商业模式的理论研究尚不够系统、完善，本文对商业模式的相关理论进行综述，希望能够对后续研究有所帮助。

商业模式的含义

关于商业模式（又称商务模式）的真正含义，理论界没有形成统一的权威解释，归纳起来大致可以分为三类：

盈利模式论。此种理论认为商业模式就是企业的运营模式、盈利模式。埃森哲公司的王波、彭亚利（2002）认为，对商业模式可以有两种理解：一是经营性商业模式，即企业的运营机制。二是战略性商业模式，指一个企业在动态的环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的。迈克尔•拉帕（2004）认为，“商业模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式，一种能够为企业带来收益的模式。他认为，商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。

价值创造模式论。此类理论认为商业模式就是企业创造价值的模式。阿米特和左特（2000）认为，商业模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。Petrovic等（2001）认为商业模式是一个通过一系列业务过程创造价值的商务系统。马格利•杜波森等人（2002）认为，商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。阿福亚赫和图西（2000）提出，应当把商业模式看成是公司运作的秩序以及公司为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源，公司依据它使用其资源、超越竞争者和向客户提供更大的价值。

体系论。此类理论认为商业模式是一个由很多因素构成的系统，是一个体系或集合。马哈迪温（2000）认为，商业模式是对企业至关重要的三种流量―― 价值流、收益流和物流的惟一混合体。托马斯（2001）认为，商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。贝因霍克和卡普兰（2003）强调了商业模式的综合性、直觉和创造精神。翁君奕把商业模式界定为由价值主张、价值支撑、价值保持构成的价值分析体系，提供了商业模式创意构思和决策的一种思维方法。罗珉、曾涛和周思伟（2005）认为，商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合；商业模式至少包括三个层面的含义：①任何组织的商业模式都隐含有一个假设成立的前提条件，如经营环境的延续性，市场和需求属性在某个时期的相对稳定性以及竞争态势等等，这些条件构成了商业模式存在的合理性。②商业模式是一个结构或体系，包括组织内部结构和组织与外界要素的关系结构，这些结构的各组成部分存在内在联系，它们相互作用形成了模式的各种运动。③商业模式本身就是一种战略创新或变革，是使组织能够获得长期优势的制度结构的连续体。袁新龙和吴清烈（2005）认为，商业模式可以概括为一个系统，它由不同部分、各部分之间的联系及其互动机制组成 ；它是指企业能为客户提供价值，同时企业和其他参与者又能分享利益的有机体系；它包括产品及服务流、信息流和资金流的结构，包括对不同商业参与者及其角色的描述，还包括不同商业参与者收益及其分配的划分。

三类理论从不同的角度论述了商业模式的内涵。盈利模式论从企业运营的角度切入，认为商业模式就是企业如何因应环境变化合理配置内部资源实现盈利的方式，比较浅显易懂。价值创造模式论主要从价值创造的视角来考察商业模式，认为商业模式是企业创造价值的决定性来源。体系论强调了商业模式的综合性，研究的视角更宽泛、更全面，能够从各个维度更系统地诠释商业模式的实质，应是我们研究的重点。

商业模式的功能

在业界流传着很多依靠独特的商业模式而大获成功的故事，那么商业模式的功能到底是什么呢？

Paul Timmers(1998)认为商业模式要指明各参与者及其角色、潜在利益和收入来源。

阿福亚赫和图西（2000）认为，商业模式必须明确向顾客提供什么样的价值，向哪些客户提供价值，如何为提供的价值定价，如何提供价值以及如何在提供的价值中保持优势。

JoanMagretta(2002)认为商业模式应该解决以下问题：谁是客户?客户的价值是什么?如何在这种商务中赚钱?将这种价值以合适的成本交付给客户的根本经济逻辑是什么?

Chesbrough和Rosenbloom（2002）则认为商务模式是连接技术开发和经济价值创造的媒介（如图1）。他们认为商业模式的功能包括:明确价值主张；确定市场分割；定义价值链结构；估计成本结构和利润潜力；描述其在价值网络中的位置；阐明竞争战略。商业模式调和价值创造过程的构造。

商业模式的构成要素

既然倾向于把商业模式看作是一个系统，那么就必须弄清商业模式的构成要素。对此，理论界也有一些不同的观点。拉里•博西迪、拉姆•查兰在《转型》一书中认为，商业模式是从整体角度考虑企业的一种工具。商业模式的三个组成部分是外部现实情形，财务目标以及内部活动。罗珉教授认为， 一个商业运作模式应该由三部分构成， 即： 公司对经营环境的假设、公司对自身宗旨的假设和确认公司的核心能力。公司的商业运作模式至少要满足两个必要条件 ：公司的商业运作模式必须是一个由各种要素组成的整体， 必须是一个结构， 而不仅仅是一个单一的因素 ；公司的商业运作模式的组成部分之间必须有内在联系， 这个内在联系把各组成部分有机地串联起来， 使它们互相支持， 共同作用， 形成一个良性的循环。

Rainer Alt和Hans-Dieter Zimmermann（2001）指出，使命（Mission）、结构(Structure)、过程(Processes)、收入(Revenue)、法律事务(Legal Issues)和技术(Technology)是商业模式的6个要素（图2）。他们认为使命是商业模式最为关键的因素，结构决定了行业、客户和产品的重点；过程提供了商业模式的使命和结构的更详细的观点，表明了价值创造过程的因素；收入是商业模式的底线，收入来源和所需投资必须从短期和中期做仔细的分析 ；法律问题是商业模式必须考虑的因素 ；技术既是驱动力也是约束。他们提出，商业模式是由多个维度组成的，不存在单一的商业模式。这6个因素是建立商业模式的一种框架。

阿福亚赫和图西（2000）认为，商业模式由客户价值、范围、定价、收入来源、关联活动、实现、能力、持久性组成。

客户价值（Customer value）：企业为客户提供的价值。

范围(Scope)：企业提供的产品和服务的目标客户群体。

定价(Pricing strategy)：价格策略。

收入来源(Revenue sources)：收入的来源。

关联活动(Connected activities)：为客户提供价值所必需的一些相关活动。

实现(Implementation)：商业模式各组成要素的实现。

能力(Capabilities)：企业的各种活动要求所必须具备的能力。

持久性(Sustainability)：维持企业的竞争优势。

Chesbrough和Rosenbloom（2002）则认为商业模式有六个要素，分别是：价值主张、市场分割、价值链结构、收入来源和成本结构、价值网中的位置以及竞争战略。

价值主张（Value proposition）：描述客户的需求、满足客户需求的产品以及从客户角度来看产品的价值。

市场分割（Market segment）：明确市场定位和具体的细分市场。

价值链结构（Value chain structure）：企业在价值链中的位置和价值活动。

收入来源与成本结构（Revenue generation and margins）：如何获取收入，成本结构以及目标利润率。

价值网中的位置（position in value network）：明晰竞争者、互补者以及有助于提升客户价值的网络效应。

竞争战略（Competitive strategy）：公司如何建立持续的竞争优势。

Osterwalder & Pigneur对商业模式组成要素的理解如图3，他们认为商业模式由服务理念（包括价值主张、目标客户）、技术结构（包括服务提供、系统）、组织安排（包括网络策略、角色分配）以及财务安排（即收入来源）4个要素组成，他们紧密联系组成一个有机的整体，共同为客户和业务提供者创造价值。

以上是关于商业模式组成要素的一些主要观点，尽管侧重点不同，但都在不同程度上体现了对客户价值、市场定位、收入、能力等关键要素的重视，较好地诠释了商业活动的规律和诉求。

商业模式的特点

虽然各种理论对商业模式的定义还无法达成共识，但对于商业模式具有的下述特性的认识较为一致。普遍认为，成功的商业模式具有如下共同特点：

有效性。商业模式的有效性，一方面是指能够较好地识别并满足客户需求，做到客户满意，不断挖掘并提升客户的价值。另一方面，商业模式的有效性还指通过模式的运行能够提高自身和合作伙伴的价值，创造良好的经济效益。同时，也包含具有超越竞争者的，体现在竞争全过程的竞争优势，即商业模式应能够有效地平衡企业、客户、合作伙伴和竞争者之间的关系，既要关注客户，又要企业盈利，还要比竞争对手更好地满足市场需求。

整体性。好的商业模式至少要满足两个必要条件：第一，商业模式必须是一个整体，有一定结构，而不仅仅是一个单一的组成因素；第二，商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。戴尔的直销模式之所以成功，其重要原因之一是戴尔具有低于4 天的存货周转期，这种高周转率直接带来了低资金占用率和低成本效益，使得戴尔的产品价格低，具有竞争对手不可比的优势。戴尔的低库存高周转效率正是来自于其核心生态系统内采购，产品设计，订货和存货管理，制造商及服务支持等一系列生态链中的相关活动的整体联动所产生的协同作用，这是其真正的核心竞争力所在。

差异性。商业模式的差异性是指既具有不同于原有的任何模式的特点，又不容易被竞争对手复制，保持差异，取得竞争优势。这就要求商业模式本身必须具有相对于竞争者而言较为独特的价值取向、以及不易被其他竞争对手在短时间内复制和超越的创新特性。戴尔的直销模式重新定义了顾客对速度及成本价值的衡量方式，创造了阻碍竞争对手模仿的障碍。同样，美国西南航空的商业模式所选择的特定服务航线和目标顾客，也使得对手只能模仿其中的某一个环节而无法模仿全部。差异性的存在使得试图学习戴尔和西南航空的企业，从未有过成功的例子。

适应性。商业模式的适应性，是指其应付变化多端的客户需求、宏观环境变化以及市场竞争环境的能力。商业模式是一个动态的概念，今天的模式也许明天被演变成不适用的，甚至成为阻碍企业正常发展的障碍。好的商业模式必须始终保持必要的灵活性和应变能力，具有动态匹配的商业模式的企业才能获得成功。

可持续性。企业的商业模式不仅要能够难于被其他竞争对手在短时间内复制和超越，还应能够保持一定的持续性。商业模式的相对稳定性对维持竞争优势十分重要，频繁调整和更新不仅增加企业成本，还易造成顾客和组织的混乱。这就要求商业模式的设计具备一定的前瞻性，同时还要进行反复矫正。

第8篇：商业模式的价值范文

[关键词]商业模式；构成要素；框架

一、引言

对商业模式的研究热潮始于20世纪末期的互联网创业潮。互联网兴起之后，涌现出许多新的公司经营模式，同时网络经济条件下，出现了各种不同的业务流程、不同的收入模式、不同的信息流通方式,迫使企业重新考虑竞争优势的来源、结构以及过程，这使商业模式受到了从业者和投资家的广泛关注。

人们认识到，在市场竞争日益激烈的今天，企业必须选择一个适合自己的、有效的和成功的商业模式，并随着企业内部和外部条件的不断变化而变化，才能获取持续的竞争力，从而保证自己的生存和发展。许多知名的商业杂志和管理期刊，已经广泛使用商业模式这个词语，来陈述成功企业的经营典范。尽管“商业模式”被广泛提及，它却缺乏一个明确公认的概念体系。业内人士对于他们所说的商业模式到底是什么含义以及商业模式的构成要素等关键性的概念问题，并没有一个统一清晰的认识，商业模式似乎什么都是、无所不包，这使人们对商业模式的理解在一定程度上产生了一些混乱，从而削弱了其对企业经营的指导意义。

本文拟通过对商业模式基本概念等相关文献的考察，对商业模式的定义和构成要素等关键问题进行综述，并在此基础上，对这些基本概念进行简要分析。

二、商业模式的定义

商业模式从全新的角度来考察企业，是一个正在形成和发展中的新的理论和操作体系，因此在相关的文献中，研究者们提出了多种商业模式的定义。根据研究者们定义角度和出发点的不同，笔者将其概括为三大类：财务角度的定义、系统角度的定义和战略角度的定义。

1.财务角度的定义

Hawkins(2001)将商业模式描述为企业与其向市场提供的产品和服务之间的商业关系，认为商业模式界定了一种可行的成本/收入结构，使公司可以凭借自身的收入生存。与此类似，Elliot(2002)的定义同样关注了商业关系和成本/收入流，认为商业模式明确了商业投资中不同的参与者之间的关系，参与者各自的利益、成本状况以及收入流。

Rappa(2001)则将商业模式定义为公司通过创造收入而维持自身生存的商业方式,认为商业模式表明了公司如何通过明确自己在价值链中的位置赚钱。我国著名经济学家樊纲也认为“赚钱了才是商业模式”。

2.系统角度的定义

PaulTimmers（1998）将商业模式看作是由产品、服务和信息构成的有机系统，并对商业模式做出了如下定义：“一个产品、服务和信息流的框架”，其中包括“对商业活动及其作用的描述”、“对不同商业参与者潜在利益的描述”、“对收入来源的描述”等多个方面的内容。

Amit和Zott(2001)则进一步以网络为中心对商业模式进行研究。他们将商业模式描述为：为了开拓商业机会而设计的交易活动各组成部分的组合方式。在他们的框架中，详细描述了通过公司、供应商、渠道和顾客的网络协作来实现交易的方式。为了定义商业模式，Tapscott和Ticoll(2000)还提出了B-Webs的概念。B-Webs是指基于网络的商业，代表了一种供应商，渠道，商业服务的提供方，设备供应商，以及顾客都以网络作为主要的沟通和交易手段的独特的系统。

3.战略角度的定义

Magretta(2002)认为商业模式是“解释企业如何运作的故事”，将商业模式定义为“一个企业对如何通过创造价值，为客户和维持企业正常运转的所有参与者服务的一系列设想”。她认为对商业模式的理解应包括对参与者及其角色的识别，对价值的认识，以及对市场运作和市场关系的把握。Magretta将商业模式创新与价值链理论相结合，认为新的商业模式都是对现有价值链的调整，即对价值链中的两类基本活动（一类是与制造有关的商业活动，另一类是与销售有关的商业活动）的创新。此外她还进一步区分了商业模式和战略的概念，指出商业模式描述的是公司的各个部分如何作为一个体系相互协调，而战略描述的是影响绩效的关键要素。

清华大学雷家肃教授也从战略角度给出了定义，他认为企业的商业模式是“一个企业如何利用自身资源，在一个特定的包含了物流、信息流和资金流的商业流程中，将最终的商品和服务提供给客户，并收回投资、获取利润的解决方案。企业把上述一系列管理理念、方式和方法，反复运用，进行集成与整合，从而形成的自己的一套管理方法和操作系统”。

4.总结

从以上定义不难看出，现有商业模式概念研究中存在的分歧主要源于研究者的研究对象和研究目的的差异，前两种角度的商业模式定义都是突出强调了商业模式的部分特征，而战略角度的观点则比较全面地提出了商业模式的内涵。综上所述，本文对第三种观点的定义进行整合，提出如下商业模式定义：

商品社会里的任何一个商业组织，都有其特定的商业活动业务流程，这一业务流程汇集了物流、信息流、资金流，最终将增值的商品和服务传递到客户，并产生每个组织所赖以生存和发展的收益。这一与每个商业组织相联系的业务流程和其核心环节的抽象，就是它的商业模式。

三、商业模式的构成要素

与对商业模式定义的研究类似，学者们从不同的角度出发，探讨了商业模式的构成要素，并取得了在深浅程度和严密度上差异较大的研究结果，提出了多种商业模式构成框架。根据各构成框架的出发点和研究重点不同，本文从整体上将这些构成框架概括为3类：一类以价值创造为研究重点，一类以网络为中心，另一类则以市场为出发点。

1.以价值创造为研究重点的商业模式框架

Chesbrough和Rosenbloom（2000）从商业模式是企业为了从技术中获取价值而建立的合理收益架构的认识出发，认为是商业模式概念与钱德勒的规模经济和范围经济、安索夫等的战略管理、波特的竞争战略等理论一脉相承，因为这些理论关注的焦点都是如何将企业的经营机会及威胁联系起来，从而极大限度地获取技术提供的价值。他们通过案例研究说明企业通常倾向于对适合其商业模式的技术进行投资，而对于不适合其商业模式的技术则不会投资。这是因为商业模式决定了以多大的成本、从何处取得收益，所以需要在一定的商业模式框架下对技术投资进行评价。因此，他们将商业模式视为“技术开发和价值创造之间的协调和转换机制”，并通过界定商业模式的6项主要功能来揭示商业模式组成要素，认为商业模式应该具备如下的6项功能：（1）明确价值理念；（2）识别细分市场；（3）界定公司内部价值链结构；（4）定义成本结构和潜在收益；（5）描述公司在价值网络中的位置；（6）明确陈述竞争战略。

Afuah和Tucci(2003)的研究同样是以价值为中心，并考虑参与者的价值创造。他们认为，商业模式应该回答一系列的问题：向顾客提供什么样的价值，向哪些顾客提供价值，怎样为所提供的价值定价，由谁收费，在提供价值时采用什么样的战略，怎样提供价值，以及怎样通过提供价值维持竞争优势。他们所描述的商业模式包括如下组成部分：顾客价值，范围，定价，收入来源，相关活动，执行，能力，持续性。Mahadevan(2000)也曾指出，商业模式包括3个关键的组成部分：一是价值，识别业务伙伴和买主的价值主张；二是收入，商业模式中需要包括用以确保产生收入的规划；三是后勤，致力于与公司的供应链设计相关的多方面事项。

2.以网络为中心的商业模式框架

Papakiriakopoulos和Poulymenakou(2001)提出了一种以网络为中心、关注参与者和关系的商业模式框架。他们认为商业模式包括4个主要的组成部分：协调事项——定义对各种活动的相互依赖的管理；整合竞争——描述与其他公司的关系；顾客价值——使公司的商业模式与市场和顾客的需要相联系；核心能力——面对市场机遇公司如何利用资源。

Alt和Zimmermann(2001)将使命、过程、法律因素和技术也纳入了商业模式框架，提出了6种一般性因素。使命对于愿景、战略目标、价值主张以及基本产品或服务特征的深入理解；结构决定了不同参与者的角色和对产业、顾客和产品的关注；过程提供对于使命和结构的更具体的观点，揭示价值创造过程的元素；收入；法律因素影响商业模式和总体愿景的所有方面；技术技术是基于IT技术的商业模式的驱动力和限定条件，技术的变化影响着商业模式的设计。

3.以市场为基点的商业模式框架

Hamel(2000)认为商业模式是一个实际应用中的商业概念，并定义了商业模式的4个主要组成部分，包括核心战略，战略资源，价值网络，客户界面。这一概念提供了一种对公司全貌的描述。

Linder和Cantrell(2000)提出了一种描述商业模式的全面的方法。他们认为商业模式包括以下多个组成部分：定价模式，收入模式，渠道模式，商业过程模式，网络商业模式，组织模式和价值主张。他们指出，许多人在谈论商业模式的时候，实际上仅是商业模式的一部分。类似地，Petrovic和Kittl(2001)将商业模式划分为7种子模式，包括价值模式，资源模式，产品模式，客户关系模式，收入模式，资本模式，市场模式。这些子模式及其相互关系描述了商业系统在实际过程中的创造价值的逻辑。

4.总结

不难看出，前两类对商业模式构成框架的研究拘泥于商业模式的部分性质，得到的研究成果难免有些片面。相比而言，第三类商业模式框架比较全面地概括了商业模式的构成要素，提出了清晰明确的商业模式架构。

可见，商业模式是由多个相互依存、互为补充的元素所组成的整体结构。企业正是依靠这样的整体性结构来实现盈利的。商业模式的内容十分广泛，凡是与企业活动有关的内容，几乎都可以纳入商业模式范围。

四、结束语

第9篇：商业模式的价值范文

【关键词】商业模式；模式创新；价值创造

当今社会日新月异，科学技术迅猛发展。科技的创新与发展，促进了企业的发展和人类社会的不断进步。然而，仅凭科技创新来取得进步还远不能满足新时期企业发展的新需要。因此，企业要在追求技术进步的同时，寻找符合新技术、新产品的组织、流通和管理的新路径，也就是要寻求商业模式的创新（business model innovation）。进入新世纪以来，企业商业模式的创新，已经引起学术界和企业界的广泛关注。

一、商业模式的提出及界定

商业模式一词最早是出现于20世纪70年代的计算机杂志上，是被用来描写资料与流程之间关联与结构的。但商业模式正式作为一个独立领域引起学者们的广泛研究，却是1999年以后的事情。进入20世纪90年代中期，全球互联网开始在商业领域中普及应用。互联网的出现改变了基本的商业竞争环境和规则，一批基于互联网的新型企业应运而生。雅虎、ebay、亚马逊等纯粹的电子商务企业的兴起，对大量的传统企业产生了深远影响。自此，“商业模式”（business model）开始流行，常被用于描述以网络为基础的电子商务型企业是如何获取收益的。

美国学者Timmers于1998年第一次对商业模式概念进行了系统定义。他指出商业模式可以作为由产品、服务和信息构成的有机系统，是一个产品、服务和信息流的框架，其基本要素包括产品、服务、信息、商业参与者、价值以及收入来源等。瑞士学者Dubosson等（2002）认为，商业模式是企业为进行价值创造、价值营销和价值提供而形成的企业结构及合作伙伴网络，从而产生有利可图并得以维持收益流的客户关系资本。之后，Osterwalder等（2005）又对商业模式做了进一步的概括，即企业创造价值、传递价值和实现价值的基本原则。类似地，美国经济学家Teece（2010）认为，商业模式是企业价值创造、传递和获取机制的架构，它通过价值链传递给顾客，把顾客的支付转化为利润。

我国众多学者也对商业模式的概念作出了界定。罗珉教授（2009）认为，商业模式应当至少包括三个层面的含义：其一，任何组织的商业模式都隐含有一个假设成立的前提条件，如经营环境的延续性，市场和需求属性在某个时期的相对稳定性以及竞争态势等等，这些条件构成了商业模式存在的合理性。其二，商业模式是一个结构或体系，包括了组织内部结构和组织与外界要素的关系结构，这些结构的各组成部分存在内在联系，它们相互作用形成了模式的各种运动。其三，商业模式本身就是一种战略创新或变革，是使组织能够获得长期竞争优势的制度结构的连续体。魏炜和朱武祥教授（2009）认为，一个完整的商业模式体系应当包括定位、业务系统、关键资源能力、赢利模式、自由现金流结构和企业价值六个方面。这六个方面彼此间相互影响，构成一个有机的商业模式体系，其本质是指利益相关者的交易结构，即魏朱商业模式模型。

虽然国内外不同的专家、学者对于商业模式的内涵的界定各有不同，但其定义都表达了这样的观点：商业模式的基本含义就是企业创造价值的核心逻辑，即企业在一定价值链或者价值网络中如何向客户提品和服务并获取利润。通俗地说，商业模式就是指企业是如何赚钱的。这一核心逻辑以顾客价值主张作为起点，以价值创造作为过程，以财务数据作为运行结果。

二、商业模式创新的内涵及动力

（一）商业模式创新的内涵

商业模式创新是指把新的商业模式引入社会生产体系，并为客户和自身创造价值，即企业价值创造的基本逻辑的创新变化。通俗地说，商业模式创新就是指企业新的并且有效的赚钱方式。也可以理解为，商业模式创新实际上是对企业模式的重新设计。在商业模式创新过程中，要对行业中的已有模式进行分析，找寻新模式的存在可能性，这是一个认知发展的过程。无论是新创模式还是在既有模式下的创新，其核心都在于发现并寻求新的模式创新的机会能否成立。实际上，企业的商业模式既不神秘，也不新鲜。无论企业置身于何种行业，都在使用这样抑或那样的商业模式，只不过企业本身对其商业模式并没有清楚的认识。因此，能够在多变而复杂的环境中，抓住并突出至关紧要的经济特征及竞争的关键因素，并由此构建出新的商业模式，就成为当今企业实施经营活动的一种重要而便捷的手段。

（二）商业模式创新的动力

商业模式创新是在一定的动力驱动下进行的一种创新活动，主要有以下三个动力。

1．新技术的市场化。要将新技术转化为适应市场的产品与服务，企业就必须应用与之相适应的商业模式。因此，新技术的市场化是商业模式创新的动力之一。相比于持久性技术，作为技术创新的突破性技术较为激进，难以在原有的商业模式中将其市场化。因此，企业为了使应用突破性技术的产品实现市场化，就必须采用一种与新技术相适应的全新的商业模式。此时，新技术的市场化就成为了商业模式创新的动力。尽管新技术的市场化要依托新的商业模式，但反之，技术创新也是企业商业模式创新的动力之一。