互联网公司商业模式精选(九篇)

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第1篇：互联网公司商业模式范文

一、食谱类社区平台简介

WEB2.0时代开启了人们与社交模式融合的思维方式。如果只是单纯的菜谱信息搜索功能，起初的门户网站进行资源整合就可以做到，新型的食谱类社区平台更多的是提供交互式的平台，形成UGC模式。菜谱由用户自己上传，平台提供给用户分享、交流美食体验心得和结识朋友的机会。伴随着移动端在搜索量和购物规模上对PC端的超越，2011年豆果美食、下厨房、好豆菜谱等多家美食互动社区平台的移动端APP几乎同时上线，如果说当时的移动端还只是崭露头角，那么此时的移动端绝对成为兵家必争之地。WEB2.0时代的开启以及移动终端的普及给食谱类社区平台带来了竞争和机会。

二、豆果美食商业模式浅析

在国内众多的食谱类社区平台中，豆果美食以其高用户粘性和在应用市场的高下载量保持着领军者的姿态。截至2015年12月，豆果美食累计总下载量1.2亿占美食应用下载量的一半以上，月活跃用户达到3000万。2016年1月的月活跃用户数为495.8万，位居食谱应用类第一名。豆果美食的成功离不开其选择了合适的商业模式以及良好的运营。

（一）产品模式：用户为核心的UCG模式

豆果美食的产品方向以用户为核心，努力提升用户体验。早期的食谱类网站结构和门户网站很像，只是提供菜谱信息供人搜索，而WEB2.0时代的到来，使每一个人都可以生产内容，网络更多的是一个交流的平台。此时，豆果网等新兴的食谱网站在最初的产品定位中就把用户作为核心，致力于打造UCG模式，形成垂直类的美食网站。UCG的模式使得即使整个团队放假，网站依然能自然滚动，产生内容。可见在这个每个人都使一个自媒体的时代，信息的双向性，交互性和人们对此的热衷给了这类食谱类UCG模式网站生存和发展的沃土。

打造UGC模式是对互联网发展前景的准确把握，而以用户为核心的理念体现在其精准的目标用户定位和大数据分析提升用户体验两方面。经过大量市场调研，豆果美食将目标用户定位在20～35岁的年轻女性，这类人群对新事物接受能力强，对于社交平台和电商平台的运用已经熟悉，教育成本低，同时具有对菜谱的需求。刚刚走出校园的大学生需要学会一两道菜提升生活质量，刚刚组成家庭的女性也需要学会做饭这一基本持家能力，有了孩子的女性更加关注饮食搭配，营养健康。用户的精准定位，使其能够有的放矢，依据用户的多样化需求不断调整产品为消费者做智能化推荐。在提升用户体验方面，豆果美食在调查中发现，用户在操作中更多的是输入原材料的名字而不是菜式的名字，于是，在加强原有食材搜索的功能之上，开发了“智能找菜”功能，用户输入几个食材，就会自动搜索出能做什么菜。正是这种以用户为核心的UCG模式使得豆果美食的运营和发展有了良好的基础和保障

（二）营销模式：新媒体营销、电视节目合作、线下推广三管齐下

利用互联网新媒体进行营销是互联网时代的必然选择，豆果美食是新浪的第三方应用，微博用户的活跃度很高，关注豆果美食的人如果看到一些喜欢的菜谱可以通过微博、微信等方式分享，这样通过口碑营销和新媒体的途径达到了关注度和用户量的增加。

从东方卫视的《顶级厨师》到央视的《味觉大战》和热播的《舌尖上的中国》，豆果美食尝试与很多类似的美食类节目进行合作，积极拓展媒体渠道。同时与东方卫视和央视这样的知名品牌合作也提升了自身的品牌价值。利用传统媒体在二三线城市的普及度，能够很好地提高潜在用户的转化率。

作为一家SNS型的食谱网站，除了线上社区的互动，用户在线下也有很多的交流与体验机会。在北京、深圳、广州和杭州，豆果美食都开设了线下“体验馆”，用户在线下所获得的服务体验会转化成对线上产品的忠诚度。此外，豆果美食每周在全国各大城市举行的“Family Day”的线下活动也将粉丝文化从线上延伸，线上与线下互通，从美食聊到生活，在不断加深的互动交流中，形成一种情感的依赖，加强用户粘性。

（三）盈利模式：广告投放、电商模式相继展开

大量的数据积累带来了更准确的数据分析，对用户的行为分析能够实现精准的广告投放。相比于以往的搜索广告，基于垂直类美食社区网站的广告投放具有更高的转化率。目前豆果美食的网站流量已超过200万的UV访问量，APP的日活跃度也超过了200万，豆果网利用自身的用户粘性为客户制定一系列特色的推广活动，收集产品试用体验及反馈等，在与国内几家知名厨具小家电以及餐饮调料企业的合作中都收效显著。

作为一家食谱网站，涉足电商的背后是有用户需求的支撑的。用户在浏览从菜谱的同时，对于食材、厨具、调料都具有购买需求。而以往用户要去其他的网站查找购买，如今在网站的垂直电商平台就可以直接一键购买。网站将食谱页面与相关商品购买页面无缝对接，用户在浏览食谱时通过点击跳转等形式即可进行整套购买。电商与食谱类网站的结合具有巨大的发展前景，也是众多美食网站探索盈利模式的首选，而如何在此基础上找到创新点和自身的独特优势是在这场竞争中能否一举成为市场领导者的关键。豆果美食通过对年轻人生活节奏的准确把握，将卖“半成品”作为电商的主要经营方向，快节奏的生活使都市白领们没有时间去耐心的烹饪美味佳肴，而对于“半成品”这一系列产品的研发刚好触动痛点。目前在欧美半成品食品市场，每年都保持15%至20%增长量。反观国内，半成品食品需求规模也会与日俱增，未来正是半成品电商大展拳脚的最佳时机。

三、发展前景展望

（一）内容输出

UGC网站的内容由用户创造因而集合了众多的资源，无论是想法的新颖性还是全面性或者是及时性都是具有绝对优势的，就像在豆果美食上有2%～3%的用户是酒店厨师，他们并不是来这学做菜的，而是来寻找灵感的。美国的bakespace积累了半年多的内容，即推出以网站内容为主的美食菜谱畅销图书及相关制品。市场上以往的菜谱类书籍及时性不强，更新缓慢，不能很好地应对日益变化的市场需求。而在这一方面食谱类的互联网公司可以利用自身的特点和数据的积累，进行内容输出，这样在线下市场既能够获得盈利又能够发掘潜在用户。

（二）数据输出

食谱类互联网公司除了可以利用自身积累的大数据进行用户行为分析改进产品以及进行精准的营销和广告投放之外，物联网大趋势下还可以利用大数据与家电厂商合作开发智能家电。比如，豆果美食已经开始为三星和海尔等公司提供标准化数据，为他们的家电设计提供参考。在未来，通过分析食谱类互联网公司的食谱大数据，人们可以利用智能家电更方便地做出美味的菜肴。

（三）下沉产业链

利用积累的人气和口碑可以开展线下的培训活动，实现产业链的下沉。于2009年上市的日本cookpad互联网公司被视为美食类网站的标杆，旗下的地区性美食制作收费培训服务已经为其带来很大一块收入。此类收费服务产业链的延伸是水到渠成的，食谱类互联网公司可以通过自身的品牌效应以及高用户粘性在一些用户较集中的城市试水，这样的培训项目对于有更高需求的用户来说，是个很好的选择。目前豆果美食在已有的“Family Day”基础上，已经开始尝试线下“体验店”的课程培训，用户可以在线上进行预约，每次课程的费用大致为180元左右。

（四）深耕电商模式

从菜谱提供到社区模式进而开拓电商市场的成长过程越来越得到资本市场的认可。厨房经济中各类商品都有可以挖掘的价值，除了主攻的半成品市场的豆果美食之外，下厨房选择了通过和农庄直接合作销售农产品。初涉电商时，有些公司选择了将用户引导到其他的大型电商平台选购商品，但都不成功，目前大都选择了自建电商平台。其中，一种是单纯的平台，提供资源整合功能，类似天猫；另一种是自营为主的模式，类似京东和当当。在这两种的选择上，下厨房选择的是做平台搭建和线上用户体验工作，为供应商提供精准的用户及流量，并收取佣金。而豆果美食选择的是自营为主的模式，这种模式提供给公司更多的主动权但同时也带来了仓储物流等方面的一系列问题。无论是哪种电商模式都需要深耕细作，食谱类互联网公司需要重视对平台积累数据的分析，借鉴“啤酒和尿不湿”的营销经验，吸引更多的用户使用其自建的电商平台。

第2篇：互联网公司商业模式范文

[关键词]互联网；商业模式；创新

[中图分类号]TP393 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2008)44-0046-02

1987年中国学术网（CA N E T）在北京计算机应用技术研究所内，正式建成了中国第一个国际互联网电子邮件节点。互联网在中国经过近二十年的发展，到2007年底，我国网民总人数达到2.1亿人，网民数量的不断增加大大促进了互联网公司的飞速发展，基于互联网的模式创新也不断涌现。每一次的商业模式的创新都可能是企业加速发展的机遇，甚至是一个新型互联网企业的崛起。

1 当前中国互联网公司总体发展状况

基于互联网领域的四大基础应用――邮箱、I M（即时通信）搜索和电子商业，诞生了――网易、腾讯、百度和阿里巴巴这几家著名的互联网公司。而新浪、搜狐、网易三大门户网站，也仅仅是三四年的时间就被百度、腾讯这样的互联网公司所超越，其原因是多方面的，但在很大程度上是由这些传统的门户网站创新力度不够，过度地依赖传统模式所致。腾讯拥有中国最大的用户群体，百度拥有中国最大的访问量，而阿里巴巴则拥有最大的企业用户群体。从三大门户独领，到今天腾讯、百度和阿里巴巴一马当先，在某种程度上来说，它们的成功主要就得益于其在互联网领域的不断的创新能力。

2 商业模式的概述

市场经济发展到今天，竞争已经不仅是停留在产品、技术、服务、管理、人才等方面，一切都必须以一种有形的模式存在和出现。商业模式，简单的理解是指能够为公司带来收益并且收益越来越大的赚钱方式，主要包括三种模式：销售模式、运营模式、资本模式，其核心就是对资源的整合能力。

销售模式，是指产品或服务的销售方式，这是商业模式的最基本体现，是商业模式的实现通道。如果缺乏有效的销售模式，看起来再好的商业模式也没有用。P P G的营销模式是多种营销模式的融合与再创新：P P G品牌男装完全由长三角地区的7家企业贴牌生产，P P G只负责产品质量管理，然后通过无店铺的在线直销和呼叫中心方式，将产品直接交到消费者手里――由此打造了传统营销无可比拟的低成本优势、渠道优势。

运营模式，特指企业内部人、财、物、信息各要素的结合。这是商业模式的核心。如果缺乏合理有效的运营模式，即使再高效的销售模式也会由于缺乏持续而优秀的产品、服务供应而枯萎。以携程为代表的低价酒店经营模式都是富有特色的运营模式。

资本模式，主要指企业获得资本的方式以及资本运作的方式，这是商业模式的支撑体系。如果缺乏有效的资本模式，前两种模式都有可能会遇到现金危机而导致整个商业模式的崩溃，例如，港湾网络最终就是在资金链方面出现了问题，才被迫出售。由于互联网企业在发展过程中需要大量的资金投入，因此风险投资在企业发展过程中所起的作用非常重要。

以上三种模式的有效结合，使得内外资源获得有效整合，形成强大的竞争力。如果结合不到位，资源就很难获得高效整合，甚至会导致企业的失败。

3 商业模式创新需要注意的问题

(1)认真研究互联网行业的特点，准确把握行业本质。

(2)以客户的需要为导向，深入研究其偏好。

(3)选择有广阔市场空间的领域，突出规模效益。

(4)结合自身特点，注重独特资源的培育。

(5)高效执行力的团队是商业模式成功的保障。

前时代华纳C E O迈克尔•邓恩所说，“在经营企业过程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段之后，中国的企业需要向更高的境界迈进，那就是商业模式的创新”。能否打造出色的商业模式，是中国企业决胜未来的关键所在。

互联网往往是在一个新的商业模式基础上，进行营销积聚人气，然后再在发展过程中不断探索新的盈利模式。例如，手机视频网站目前还未能实现盈利，还处于前期的投入阶段，而当前这些网站正在探索推广和运营的新模式，现阶段他们的主要任务就是通过主题营销、热点营销等营销手段积累更多的用户资源。只有达到一定的用户流量才有可能取得盈利，而且用户流量越大，流量转化成收益也就越大。而如何把流量转化成收益，这就是盈利模式的创新问题了。

4 基于互联网的商业模式新发展――从模仿到创新

4.1 平台化和全业务扩张是成熟互联网公司的整体发展趋势

腾讯的迅速崛起依靠的是QQ这个黏性极强的聊天软件，然后又进军电子商业领域建立“拍拍网”，乃至资讯门户网站和网络游戏，实现了业务的全覆盖。而腾讯领军的虚拟物品交易很可能发展成为w e b2.0应用中最大的收入模式。

阿里巴巴面对的是占有全国企业总数的85%的中小企业，从B2B业务开始，而后又延伸到淘宝中的个体，从而完成两个交易平台的搭建。为了促成交易的达成，又先后推出在线支付（支付宝）、即时通信软件（阿里旺旺），而在2007年上市之前推出的阿里巴巴网站是一个广告超市平台。阿里巴巴要做的是围绕电子商业，通过各种新技术、新模式完善电子商业生态。阿里巴巴的成功尤其是在B2B方面的成功完全是其自主创新的成功。

百度是美国g o o g l e的模板，百度之所以能在中国战胜google，其在贴吧、娱乐等社区方面的创新功不可没。搜索成为网民习惯后，百度的竞价广告前景被人们普遍看好。但百度为了进一步完善产业链巨大的C2C相关需求，于2007年宣布要打造基于搜索引擎的电子商业，进军C2C领 域。

网易在面对三大门户之争中最弱的窘境时，以网游作为转型的突破口，事实证明非常成功，现在的网易成了盛大最强劲的竞争对手。

当前中国互联网界最大的六大收入模式是网络广告、电子商业、搜索、移动应用、网络游戏、虚拟物品交易。前三大收入模式我们仍要追随美国前进，但移动应用、网络游戏、虚拟物品交易，我们已经走在全球互联网的前沿。互联网没有边界，用户的需要没有止境，互联网的模式创新也无止境。对于成熟的有实力的大公司来讲，围绕其核心能力进行全业务扩张是这些互联网公司未来发展的必然趋势。

4.2 突出差异化是新型互联网公司生存和发展的保障

对于新型的互联网公司，在成立之初就面临着生存的问题，而能否存活下来一个关键的问题就是这个互联网公司在商业模式方面是否存在独到的创新。如果只是简单照抄其他互联网公司的模式，那么它的未来不能不令人担忧。下面就简要介绍最近几年兴起的新的模式创新成果。

2006年诞生的试用网(i t r y.c n)在短短两个月内，就吸引了数十万网民注册。试用网就是一个专门提供免费的试用品给用户试用的平台。用户在试用网网站进行注册，即可免费领取厂商提供的试用品。用户在试用了某个产品或服务后，必须提交试用心得，供厂商获取市场和客户数据。试用网其实也是一个web2.0平台，主角是厂商和消费者，而网站的收入来自厂商。试用品领取建立在两个概念之上，一是“试”，二是“体验”，这两个概念蕴涵着对中国人心理的深刻洞察，正是这份洞察注定了试用品领取必将成为大众时尚。

网盛旗下的生意宝(w w w.n e t s u n.c o m)作为国内B2B领域的明星，近来的高速发展颇受人们瞩目，生意宝以数量庞大、覆盖广泛、合作形式多样化的行业网站联盟为基础，开创了我国B2B领域独有的“小门户+联盟”模式，是近年来我国电子商业创新发展的一个全新代表，也因此被誉为继“垂直行业网站”、“综合性行业网站”之后的我国第三代B2B电子商业模式，代表了未来我国B2B电子商务发展的宏观方向。

另外，分类信息网站、婚恋网站、视频网站、博客网站、社区网站都是最近几年兴起的网站，他们都是基于互联网的模式创新，也大大地促进了互联网应用的发展。

商业世界是个变化快捷的世界，任何商业模式都不是永远不变的，而要保持其领先地位就要不断地进行创新，即使被认为是最优秀的商业模式。世界上许多优秀的企业不是没有核心能力，也不是没有好的商业模式，而是不能根据市场环境的变化进行积极有效的创新、变化而衰落的。与之相反，一些优秀的企业，通过建立一种将成功商业模式不断进行更新的机制，从而实现了企业快速、持续、稳定的增长。

参考文献：

第3篇：互联网公司商业模式范文

无独有偶，泛华保险集团在7月份正式推出了网络互助平台“e互助”：每个参与的会员最高捐助3元，一旦遇到癌症等人生重大变故时就可以获得最高50万元的帮助。其商业模式完全类似互联网企业，先“圈”用户建立互助圈，再建立社交圈，从中寻找赢利的商业模式，这也正是互联网公司的思路。

近年来，受互联网金融大潮的影响，不少保险公司像泰康人寿和泛华保险集团一样，开始借鉴互联网企业的商业模式，在互联网保险方面大胆探索和创新，以求在保险费率逐步开放、互联网企业等第三方企业进入保险行业之后能找到一条新的发展道路。

根据中国保险行业协会最新的《互联网保险行业发展报告》，国内经营互联网保险业务的公司已从28家上升到60家，开展网络保险的保险公司数量、保费、客户都呈现快速增长势头，发展潜力巨大。然而，一个不容回避的事实是，大多数保险企业还只是试探性地在互联网保险上试试水，并没有从根本上转变观念，把互联网金融作为企业的战略重点。而从IT角度来看，不管是技术还是观念离实际需要还有不小的距离。

正因为如此，在今年举行的“2014中国保险IT应用高峰论坛”上，“互联网金融”、“互联网思维”以及“创新”成为被大会代表们提及频度最高的几个词汇。本次会议汇集了来自全国保险企业的数百位IT部门负责人、保险行业专家参加，他们就中国保险业的未来发展进行了深入探讨。

互联网金融来袭

近几年是中国保险行业发生变化最大的几年，互联网、移动化、云计算、大数据给保险行业带来了巨大的影响，尤其是互联网金融的出现，给保险行业带来全面的冲击，保险行业的商业模式也处于急剧变革之中。

“保险行业受互联网和移动化等技术的冲击很大，从客户到保险企业都有了不小的变化。”北大方正人寿保险有限公司副总裁兼首席运营官张剑敏介绍说。

其中，保险行业最大的变化之一就是互联网的普遍应用。“一方面，保险公司纷纷试水互联网金融，探索新的销售渠道和商业模式；另一方面，大多数保险公司开始建立自己的电子商务平台来强化销售和服务客户。”张剑敏表示。

互联网的普遍应用带来的一个必然结果就是保险企业商业模式的改变，其中最引人瞩目的就是互联网保险的出现。“互联网企业有很多创新的商业模式，参考这些商业模式，一些保险公司也在改进或者创新自己的业务，而商业模式的变革也会引发保险行业在互联网浪潮下发生一些新的变化。”中科软总裁左春在演讲时表示。

实际上，以腾讯、阿里和平安共同成立的众安在线为开端，互联网保险正在逐步展现其巨大的市场威力。我们注意到，今天不少保险企业已经试水互联网金融，比如华泰财险去年和淘宝合作推出来的网络购物退货损失险，1天就卖出了1.5亿份，相当于1.5亿个客户，有1.5亿个保单，收入9000万元。北大方正人寿保险有限公司也在淘宝上推出了一种名为“保利来终身寿险（万能型）计划”的理财险，3天卖出了2亿元。

不过，目前保险企业试水互联网金融业务基本以理财类为主，真正的保险业务并不多，而且大多数保险企业都抱着试试看的心态。

“到底哪些业务适合互联网，目前保险行业还在摸索之中，总体上看，简单的短期险（比如旅游险、意外险、车险）适合互联网化，而长期险（如各种寿险）由于责任界定复杂不太适合互联网。”业内人士表示。

IT面临挑战

保险市场在变化，保险企业也应该实时做出调整，否则就可能被淘汰出局。而在保险公司应对最新变化的过程中，IT部门所受到的冲击最大。与互联网企业相比，作为传统行业的保险企业IT部门存在很多不足，不管是技术储备上还是思维观点上，还不足以支撑保险企业大步迈向互联网金融新时代。

北大方正寿险曾与淘宝合作初次尝试互联网金融，成功推出“保利来终身寿险（万能型）”的理财产品。回顾这次经历，张剑敏感觉受益匪浅。他总结说：“其一，互联网金融产品更新速度要求快，互联网讲究的是快速迭代，传统的软件开发周期根本就行不通；其次，企业内部流程要优化、要快，否则跟不上互联网的节奏；第三，产品要碎片化、简单化，要让用户很容易理解。”

而相对于技术，在观点上的差距则更大，特别是对“以用户为中心”的认识上。众所周知，“以用户为中心”正是互联网企业的立身之本，它们商业模式的设计和市场战略的制定以用户为中心，业务开展也以用户为中心，企业中的一切都围绕着终端用户需求和用户体验进行设计。这一点传统的保险企业接受起来有难度。

而实际上，一旦把以用户为中心的商业模式引入保险行业，并与大数据、社交媒体、移动互联网等技术结合就有可能为保险行业打开一片新的天地。比如，通过应用大数据技术，可以对客户需求进行深入分析，来进行客户群体细分和差异化产品设计，从而支持差异化营销。同样，现在的保险产品普遍对客户粘性差，比如车险和很多财险都是一年缴费一次，除此以外客户基本与保险公司没有联系。这在互联网企业看来简直就是资源的浪费，向互联网企业学习，一些保险企业开始尝试通过微信等社交媒体与客户保持联系，了解客户兴趣，从而为客户精准推荐新的产品和服务。

第4篇：互联网公司商业模式范文

关键词：价值视角；互联网企业；商业模式创新路径

一、 引言

21世纪以来，商业模式创新已成为战略、创业等领域的重要研究话题。本质上，商业模式是指企业做生意的方法，是企业利润实现机制和价值创造机制的结合体，是企业创造价值的核心逻辑。随着商业模式创新实践的不断发展，越来越多的学者认识到从价值视角研究商业模式创新的必要性和重要性。Chesbrough（2007）认为，企业的商业模式不仅具有价值创造的作用，还具有价值获取的作用；高闯和关鑫（2006）也指出，企业的商业模式创新要优化选择价值活动，创新核心价值活动，并在进一步的重新排列和优化整合中形成。可见从价值视角来研究商业模式创新逐渐成为了国内外研究学者的共识。

当今互联网经济时代，从互联网视角研究商业模式创新十分重要。因为商业模式研究的兴起正是源于电子商务的发展（Amit & Zott，2001）。互联网消除了时间限制和空间距离，为商业模式创新开辟了广阔空间：在通信领域，互联网+通信有了即时通信，改变了传统运营商所提供的单一沟通方式，促进了运营商的业务转变；在金融领域，互联网+金融孕育了余额宝，既方便了人们的生活，又促进了金融经济的发展…..可以看出，这些互联网企业商业模式创新实例表明了商业模式创新给人们生活带来了重要影响。因而从理论视角分析互联网企业如何进行商业模式创新，即商业模式创新的具体路径对于指导互联网企业的商业模式创新实践具有重要性和必要性。

然而，通过文献回顾，本文发现尽管诸多学者基于不同技术支撑、不同行业特点研究了互联网企业的商业模式创新，但大都从一般企业出发，缺乏针对互联网企业独特特点的讨论，更是缺少针对互联网企业应该选择何种商业模式创新路径这类问题的系统性思考和回答。基于此，本文立足于互联网经济背景，从价值视角出发，对商业模式和商业模式创新的概念进行了界定，并在结合互联网企业特点的基础上，从价值主张、价值创造和价值捕获三方面梳理了该类企业商业模式创新的具体路径，以求为互联网企业的商业模式创新实践提供借鉴。

二、 商业模式及商业模式创新的概念界定

在商业模式的概念方面，有学者将其定义为企业为了利用机会而进行的一种跨边界组织安排（Zott & Amit， 2007）；或是企业实现战略的一种反应；抑或是企业将技术商业化的一种有益方法。可见研究学者在定义商业模式方面并未达成一致（龚丽敏等，2013；高闯、关鑫，2006；田志龙等，2006）。众所周知，商业模式的目的在于创造并捕获价值（Zott et al.，2011；郭毅夫、赵晓康，2009），它不仅使企业通过设计盈利方式和成本结果来获得利润，而且也描述了企业如何通过识别关键资源，能力，和过程来产生价值（Guo，Zhao & Tang，2013）；另一方面，商业模式是一个深思熟虑而设计的开放价值网络，它将企业与利益相关者紧紧相连。因此，商业模式的设计通常需要本企业与其外在利益相关者建立一个跨边界的商业网络，从而有效地利用机会和捕获价值（Shafer et al.，2005；Zott & Amit，2007）。

基于上述两方面，并进一步拓展Porter在1985年对价值链的概念，本文为商业模式提出了一个价值网络基础（Value-network Based）上的概念。根据价值网络的观点，企业并非线性的创造价值，而是在一个更加复杂，精巧结构化的商业网络中创造价值（Guo，Zhao & Tang， 2013）。因此，本文将商业模式定义为：一个由价值主张（Value Proposition），价值创造系统（Value Creation），价值捕获机制（Value Capture）这三个关键因素构成的跨边界价值网络。其中，价值主张定义了企业的供给（产品或服务），所确定的目标客户；价值创造系统则包含了与价值创造相关的行动者、资源结构、交换机构以及治理机制这四个子维度；而价值捕获机制则反映了一个商业模式的财务方面，即成本结构、收入获得、以及利润模式。不同于产品创新或过程创新），商业模式创新反映了“企业进行经济交换新方式的概念化”（Zott & Amit，2007）。科技的迅速发展改变了企业重塑其跨边界商业网络的重要方式（Guo Zhao & Tang，2013）。因此，基于Zott和Amit（2007）对商业模式设计以新奇为中心的定义，本文将商业模式创新定义为：企业通过提出新的价值主张，设计新奇的价值创造系统，以及构建本质的价值捕获机制来创造或重塑现有商业模式的活动。

三、 价值视角下互联网企业商业模式创新的路径

1. 价值主张。当今企业竞争日益激烈，企业的价值主张更加转移到顾客需求方面。需求基础观（Demand-side perspective）这一强调从价值捕获中区分价值创造，聚焦在能为顾客创造价值的顾客导向方面，并将其视为动态以及某种程度上潜在的理论受到学者的普遍关注（Adner & Snow，2010b；Priem，2007；Priem et al.，2012）。在互联网企业商业模式创新路径方面，以顾客需求为导向，致力于发现新顾客，满足新需求，从而实现顾客价值创新，具体路径包含以下几种：

（1）现有顾客分类，定位顾客需求。企业的价值活动都是围绕着满足顾客需求而展开的（方志远，2012）。对目标顾客的需求分析成为了商业模式创新的重点。大多数互联网企业都将顾客分为付费用户和免费用户，由付费用户承载企业的所有收入来源，从而通过免费用户提供服务以吸引客源。例如淘宝商城将入驻企业作为付费用户，而其他商户和用户则是免费用户，以此在这两种用户的交互中实现商业模式的价值。而定位顾客需求则要求企业根据需求变化来开发产品和提供服务，并在可行条件下建立起新的产品或服务提供规则。例如，猪八戒网为那些有创意需求的企业或个体以明码标价的方式将其需求到网络平台上，然后通过“威客”（卖方）将解决方案提交给自己从而获利。这一商业模式就是在准确定位各方顾客需求的基础上创造需求的满足方式，不仅降低了劳动力成本，也为企业创造了价值。

（2）产品服务更新，创新提供方式。市场环境的多变，顾客需求的多维发展迫使企业及时调整更新产品、服务以满足顾客多样且个性的需求。对于互联网企业而言，由于产品或服务的更新速度非常快，能否及时更新自身产品或服务已成为其建立竞争优势的必要条件。英特尔公司凭借在CPU领域迅速的速度创新，取得了该领域公认的市场领先地位；华为依靠海外研究所、国内研究所以及成千上万的技术研究人员，缩短专利研究时间，其产品创新速度远超国内同行，成就了华为独特的商业模式。由于互联网企业大多以提供虚拟的产品或服务为主，因此该类企业的提供方式就显得格外重要。通过将单纯的销售产品与顾客解决方案相结合，绿盛公司将之前简单的购买关系转变为产品、服务的深度合作，既实现了现实产品的销售，也提高了产品的附加价值，创新了产品的提供方式。

2. 价值创造。价值创造主要回答企业的价值是如何被创造出来的，即价值的源泉是什么的问题。一般来讲，互联网企业进行价值创造主要采用以下途径：

（1）解构企业价值链，实现价值链创新。许多学者将价值链理论融入到商业模式创新的研究中。例如，Magretta（2002）认为新的商业模式类型应该是对本企业现有价值链的进一步重构和调整，即对基础和辅助活动的进一步创新；高闯和关鑫（2006）则以价值链理论为基础，对商业模式创新的演进机理、实现的方式进行了解释，提出了相对应的商业模式创新；赵绘存（2014）则从价值链和商业模式构成要素的角度，提炼出了商业模式创新的路径。

对于互联网企业而言，很难在价值链上的每个环节都实现价值创造，因此许多互联网企业通过对自身价值链进行解构或重构，以此形成本企业商业模式创新的具体路径。在价值链的解构方面，互联网企业一般将价值链分解成若干个子价值模块，使价值链以此为基础被重新组合设计，从而创造出新的价值；在价值链的重构方面，互联网企业通常将价值链中的若干种活动整合起来以建立新的商业模式。例如亚马逊利用互联网技术，将店面销售、图书供应、广告销售等环节链接在了一起，成就了亚马逊独一无二的网上书店模式；戴尔则通过取消分销商这一营销渠道，将价值链进行精简整合，取得了“直销”这一独特商业模式的成功；在价值链的延展方面，腾讯公司则是从即时通讯入手，逐渐发展其价值链，如今该企业已在门户网站等领域迅速发展。

（2）整合价值网络，发展价值生态系统。价值网络的思维超越了价值链思维的单一性、线性特征。价值网络将企业的重心从过多的关注企业自身转向网络整体，强调企业不仅要在与竞争者展开竞争的基础上获得价值，而且还要与利益相关者互利合作以实现共赢。凌晓东（2007）认为价值网络在企业价值链的模块化、解构和重构的基础上得以产生。特别是，对于互联网企业而言，该类企业的创新更多的是处于一种价值网络中，而非价值链（纪慧生，2013）。许多互联网企业在考虑自身实力的基础上，合理选择合作伙伴，建立合作伙伴机制，发挥协同作用，以价值网络为顾客提供更多的价值。因此，建构价值网络也逐步成为了互联网企业进行商业模式创新的重要方式（王琴，2011）。

需要指出的是，互联网企业价值网络的建构围绕顾客需求而展开，这是价值网络赖以生存的基础。诸多互联网企业在整合本企业内部资源和能力，联合外部利益相关者构建网络平台的基础上，在协同共赢的目标下构建价值生态系统，实现各企业价值的最大化。作为一家极具商业创新思维的互联网企业，“平台+内容+终端+应用”的“乐视生态”体现了互联网时代下产业链的垂直整合。处于生态链阶段的乐视，初具生态系统雏形，正以“颠覆”思路，以乐视生态的模式整合顾客需求，实现商业模式创新的进一步跨越发展。

3. 价值捕获。不同于价值主张和价值创造，价值捕获主要解决企业的盈利模式问题，是产品或服务通过一系列手段实现市场盈利的过程。具体而言，互联网企业进行价值捕获主要经由以下几种路径：

（1）免费方式。互联网企业依靠“流量”挣钱的例子十分多见。免费方式一般都会在先期提供免费产品，以求短期内增加用户数量，之后再进行后续的增值服务以实现价值。例如百度、新浪等都是依靠免费的、丰富的内容来增加用户数量以及用户的使用频率，以此来向商家获取广告费用；还有的互联网企业不仅获得广告费用，还在一般产品的基础上，依靠后续产品获得收入。例如腾讯最初以免费的方式吸引顾客进行即时通讯，之后随着用户数量的不断增长，使用范围的不断增大，腾讯开始对QQ聊天中的一些附加产品进行收费。

（2）企业与顾客价值互动方式。很多互联网企业借助网络特性，将顾客融入到本企业产品或服务的创新中来。例如，小米公司创造了“粉丝经济”。该公司吸引手机发烧友，通过与手机顾客不断进行互动，从而实现产品的迅速更新换代，将顾客深入融合到小米手机的策划、研发、设计、测试、销售等环节中来。这一商业模式创新使得小米尽可能的以最小的成本挖掘、利用顾客的价值，以最快的速度生产出满足顾客需求的产品，达到与顾客一起实现更大价值的目的。

（3）供应链联盟整合方式。供应链的联盟整合是通过将供应链上的企业进行有效整合以实现创造价值的目的。互联网企业依靠供应链伙伴资源丰富自我，通过伙伴资源提升自身内部资源价值的例子十分多见。例如，2015年天猫国际与大润发等全球九大超市集团达成战略联盟，将借助天猫、聚划算、淘宝等零售平台体系帮助海外商品开发中国市场，从而与全球体系链接价格、渠道、供应链。这一模式不仅使天猫保证了后方的产品供应，也为海外产品的销售提供了理想的平台，将供应链联盟整合进一步开发，为实现价值创造、利益共享创造条件。

四、 研究结论

本文基于价值网络定义了商业模式和商业模式创新的概念内涵。并结合互联网企业的特点，从价值主张、价值创造以及价值捕获三方面具体分析了该类企业进行商业模式创新的路径：互联网企业的价值主张以顾客需求为导向，在将现有顾客分类，定位顾客需求，以及进行产品服务更新，创新服务方式的基础上，促进商业模式创新活动的开展；价值创造反映了互联网企业内部价值被创造出来的过程，价值链和价值网络从内部和外部两个方向出发，促进价值创造过程的有效开展。解构、重构、延伸甚至压缩价值链，整合价值网络，发展价值生态系统均是基于价值视角进行价值创造的具体路径；而价值捕获则具体体现了互联网企业所采用的盈利方式。免费方式、企业与顾客价值互动，以及供应链联盟整合方式体现了互联网企业盈利方式从单一直接向多元间接转变的趋势。然而需要指出的是，由于互联网企业商业模式创新实践的复杂和多变性，互联网企业在提出价值主张、进行价值创造、实施价值捕获的过程中，会随着具体情境的变化整合自身资源和能力进行具体路径的变化。因此，未来研究可从多方面整合出发，深度探讨互联网企业商业模式创新的具体路径。

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基金项目：中国人民大学科学研究基金项目（中央高校基本科研业务费专项资金资助）（项目号：16XNH085）。

第5篇：互联网公司商业模式范文

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以下为演讲全文：​

今天我与大家分享一个观点，在中国做创新是一个很难的事情。在中国做创新，往往是在理性上非常支持创新，但在感性上困难重重。当你在讲创新的道理时，有的人可能没听明白你的意思，可能会觉得你唯恐天下不乱。你可能发现，真正的创新在刚开始时都是一定不被主流所认可的。如果今天干一个事情，大家都觉得都特别好，大家都一致认可，这个事情往往不是真正的创新；真正的颠覆性创新在刚开始的时候，大家往往是看不起，接着是看不清，然后是看不懂，但等到你真正做成了，大家都来不及做了。我们从小接受的文化是从众文化，我们在写商业计划书的时候希望美国在做，希望跨国公司在做，通过别人认可与实践使我们获得存在感，这种一定无法形成真正的创新。我们从上到下鼓励年轻人创新，但是创新十有八九是要失败的，失败是必然，成功才是偶然。我们国内的一些大公司在面对新事物时往往采取稳健的做法，让小公司先去趟路，然后自己再冲一下，这种方式固然稳健，但是难以真正成为成功的创新公司。我们的文化有成王败寇的倾向，对于一个公司、一个企业家的评价往往取决其市值、收入、规模，对失败的企业少了很多的宽容，大家往往害怕失败，大公司也往往不敢创新，都倾向于复制美国的模式。​

最近中国的互联网金融出现了很多企业，但基本上是简单的肌肉比拼，难以看到创新的影子。在经典教材里，颠覆性的创新都是屌丝的逆袭，往往意味着创立新的商业模式。在国外，法律保护知识产权、保护专利，但不会保护商业模式。在传统观念里，一个企业家不应该有那么多的冲突，他应该像儒商一样温文尔雅，但在美国的硅谷不断有新的企业把旧的企业颠覆掉。这才是一个民族真正的创新力。只有每隔几年有一批年轻人发展起来，运用颠覆式创新创立出新的游戏规则，才能提高国家的软实力，国家的创新希望是掌握在年轻人手里。但在中国互联网上有一个很滑稽的现象，很多年前讲互联网的就是我们这些人，很多年后的今天讲互联网的还是我们这些人，你看不到中国的90后年轻人发展起来，中国互联网固然能够产生上千亿的大公司，但真正的创新能力与美国相比差距还是很大。​

最近很多传统企业找我，因为最近流行一个很恐怖的词叫互联网思维，我介绍一下互联网思维。我们很多CEO是接近互联网、了解互联网的那些人，很容易谈到对互联网、对信息技术的利用，我们可以在互联网上打广告，去赢得我们的用户，但仅仅只是把互联网当成一个工具和媒体；对于一个零售型企业，我们可以在互联网上卖产品，但是我认为这仅仅是用互联网，而不是真正融入互联网。实际上，我认为，互联网在扮演一个价值创造者的同时，它在很多行业也扮演着摧毁者的角色，摧毁了很多传统商业模式。​

对于互联网思维的理解，我觉得有以下几个关键词。​

第一个是用户至上。在传统商业模式中是没有用户概念的，只有客户的概念，你跟客户之间的关系是一种简单的商业关系。当传统商业模式面临互联网的冲击时，所有成功的企业不是把自己的业务简单地搬到互联网上，实际上是要真正融入互联网，永远不去考虑怎么赚客户的钱，而是考虑怎么赢得更多的用户，用户和客户最大的差别是用户不用付费。如果你的企业建立了品牌，有了足够的用户群，那么你才能基于互联网建立基础的商业模式。互联网可能颠覆所有的传统模式，包括电视工业，包括传统硬件制造。比如微信，它消灭的是运营商的商业模式。谈到微信对运营商的危机，短信和话费收入的减少不是问题，可怕的是用户与运营商的关系越来越远，运营商失去了他和用户之间的关联，所以我认为，客户不是最重要的，用户是最重要的，用户至上是基本的价值取向。​

当我们做免费杀毒服务的时候，实际上我们对传统杀毒行业进行了一个颠覆，甚至我的投资人也对我有意见，因为当时我们之前做杀毒服务年收入有两个亿。2009年有一个电影叫《建国大业》，我从毛CEO干掉蒋CEO的方法中深受启发，城存人失最终将人城两失，人存城失最终将人城两存。我告诉国内外的投资人，毛CEO在70年前就已经指出了互联网的关键，人是最重要的。在传统商业模式中，由于信息不对称，由于消费群体弱视，奸商还是可以做生意的，当信息充分交流之后，互联网时代的奸商将无处藏身。​

第二个是体验为王。过去我们卖东西卖的是功能，卖的是价值，但现在互联网有了一个新的价值，即它有什么体验，怎么定义这个体验，体验一定是用户可以感知的超出预期的情感认同。如果你和用户之间仅仅是简单的买卖关系，是难以形成情感认同的。但是像海底捞为什么能够口口相传，因为它提供了你在其他餐馆没有享受的服务，它通过很多微小的超预期的体验让消费者对它产生了认同。在互联网的口口相传下，未来的广告业可能会被革命掉。在传统商业模式下，我通过终端推销环节的花言巧语把产品卖给客户，当钱拿到之后交易即结束，客户如果来找我不是来换货就是退货；在新的体验时代，你的产品卖出去只是意味着体验的开始，如果商品得到了我内心的认同，我会说某某商品真好，这种口碑通过社交网络的传播会形成很好的宣传效果。在互联网时代，我们都有自己的粉丝，一个企业也要有粉丝，但这个粉丝一定是超越了商业交流的，一定是对你的商品有良好体验的。当然，我们也看到中国有很多的著名品牌，一个负面事件通过网络传播就可能一夜声名狼藉。这是企业在转型中需要考虑的事情。​

第三个是免费。通过免费的手段来进行颠覆传统商业模式。在现实生活中，真正的免费是不可能的。但是互联网上所有的服务都变成了数字化的，比如我做一个网站，提供一个服务，服务成本是100万，使用的用户越多，每个用户分摊的成本就越低，而成本的降低会催生新的商业模式，当用户足够多的时候，通过广告主的付费来建立新商业模式。中国的网络游戏在全世界开创了一个了不起的模式，它开放给所有人免费玩，但是免费玩没有太多的乐趣，有钱的人通过付费购买游戏里的虚拟装备等来玩，这样他在游戏里面当大哥，获得一种虚幻的感觉，有钱人的付费足够支持游戏服务商为所有玩家提供免费的基础服务。这里面有两个问题，第一是你未必要把你的核心产品免费，但是你需要做一项虚拟服务或者一个软件产品，让你的用户觉得你能够提供额外的价值，第二是我认为未来一部分硬件也将走向免费。现在做电视机的最痛苦，做电视机可能将来不再是一个生意了，我在电视机上不挣一分钱，它不再是商品，而是我和用户的窗口和桥梁，我每天通过电视机给客户推送服务。这种趋势已经出现，当客户在运营商预存一定的话费时，运营商会送手机给客户；同样，当电视机的成本足够低时，哪一天乐视网给你送电视机也不是没可能。在这样的情况下，你可以看到在未来几年内制造电视机的传统企业和卖电视机的传统商场，可能会被新的厂商所颠覆。大家在互联网上看到各式各样的所谓软件免费，服务免费，甚至硬件免费，说明了这种颠覆性的模式是实际存在的，它还打破了便宜没好货的概念。所以我认为，免费是互联网对传统商业模式的颠覆。​

第6篇：互联网公司商业模式范文

中国互联网络信息中心(CNNIC)数据显示，截至今年6月底，中国网民数量达到5.38亿，其中手机网民达到3.88亿，台式电脑网民为3.80亿，手机首次超越台式电脑成为第一大上网终端。

据工业和信息化部最新的2012年10月通信业运行状况数据显示，今年1-10月份，全国移动电话用户累计净增10916.3万户，达到109541.6万户。移动电话用户中，3G用户净增8399.1万户，达到21241.5万户，移动用户渗透率由上年末的13%提升至19%。

在移动互联网发展热潮中，无论是传统的PC互联网企业还是新兴的移动互联网企业，网络和商业模式的移动化都是作为下一个增长点和战胜对手的战略高度。众多互联网企业都凭借在传统PC互联网时代的优势开始了向移动互联网大规模拓展迁徙。

行业篇入口之争

浏览器、搜索是传统互联网的重要入口。把握互联网入口以获得流量，最终通过流量变现是传统互联网企业最直接的发展方式。在向移动互联网迁徙过程中，众多的互联网企业都将移动互联网“入口”作为重要的布局。

在智能终端领域，移动互联网跑马圈地的大戏如火如荼，奇虎360、百度、盛大、阿里巴巴、网易、小米等，国内众多互联网公司纷纷“撞机”。“这年头有小米手机、阿里云手机、百度易手机、360特供机、盛大手机，网易也要出手机，甚至连罗永浩也扬言要做手机。说不准又有新浪手机、搜狐手机、优酷手机……”这个体现了互联网公司激烈“撞机”的段子在微博上流传开来。

众多互联网公司“撞机”为了通过终端内置应用以争夺移动互联网“流量入口”。然而以“轻”“快”为特点的互联网企业由于基因问题在智能手机发展上发生了“水土不服”，半年过后仅剩下最早进入该领域形成市场规模的小米手机、坚持自主研发的阿里云手机和与手机厂商采取深度定制合作的奇虎360特供机。

与“撞机”不同的是，在手机浏览器领域，国内的手机浏览器发展则走出了一条清晰明朗的路。

曾经一度有观点认为APP革了浏览器的命，在移动互联网发展中APP将取代浏览器入口的地位。随着HTML5技术标准的演进，Web App凭借着跨平台等优秀的特性重新获得开发者重视，手机浏览器在移动互联网“入口”的定位也得到了维护。

UC优视是国内最大的手机浏览器公司。2012年1月，UC优视正式受邀加入W3C，成为中国首个受邀加入该国际组织的中国移动互联网企业，参与互联网技术标准讨论与制定，推动以HTML5为代表的新技术标准在中国落地。

2011年9月，UC优视已经推出了国内首个Web App应用商店——UC应用中心是目前相对成熟的平台之一，收录了豆瓣电台、3D游等一系列Web App。截至今年8月20日，UC优视技术总裁梁捷表示，UC应用中心应用添加次数超过9000万，逼近一亿，月活跃用户超过3000万，收录HTML5应用超过400款。

海豚浏览器是百纳信息公司于2010年推出的一款专为智能手机上网设计的手机浏览器。与UC优视不同的是，海豚是最早在欧美市场获得成功后转回国内市场的。

海豚浏览器一直致力于浏览器对HTML5的支持，曾长期处于HTML5跑分的榜首，被国际公认的HTML5test.com网站选为展示案例。今年海豚浏览器完成了Facebook旗下Ringmark测试，成为目前世界上唯——款完成第二环(R1)测试的手机浏览器。

产业篇破题商业模式

在移动互联网入口的跑马圈地还没结束，尚不能看清谁获得多少，谁损失多少。有关商业模式的问题就摆在了互联网企业面前。

6月1日，百度CEO李彦宏在百度联盟峰会上表示，传统PC互联网商业模式在移动互联网时代面临挑战，用户数不决定一切，不重视对移动互联网商业模式的探索，就像开着豪车酒驾，很刺激但也很危险。

此番言论引发了业界有关商业模式的探讨，多位专家学者认为在移动互联网产业细分领域目前已经实现了重大突破。

在社交领域，几年前，人们刚认识时会互换QQ号码;如今，我们会掏出手机，然后用微信“摇一摇”或者“扫一扫”。以微信为代表的移动社交类应用商业化步伐正逐渐加快。今年微信推出视频通话功能，嫁接腾讯电商，与财付通展开深度合作一系列的举措正在开发微信的众多边缘能力。

创新工场CEO李开复在创新工场主办的移动开发者大会上表示，直指人心，让人感到温暖和需要;针对一群让他们能够沉迷的客户;有持续性的产品;用户行为要可以沉淀为内容，才可以给社交领域带来可持续化的优势。

在游戏方面，商业模式与传统PC互联网十分相似。众多专家都认为游戏将是移动互联网最先实现商业模式突破的领域。国内的一些产品也越来越漂亮，越来越有3D效果。例如，《望仙》和《世界online》，月收入都达到1200万以上。

在电子商务方面，在刚刚过去的“双十一”活动中，无线支付近900万笔，其规模增长了5.26倍，占总交易笔数的8.5%。支付宝无线事业部总经理许吉接受《通信产业报》(网)采访表示，用户的行为更多发生在移动设备上是一个重大的趋势，预计3年之后，这个比重会接近50%。

O2O在下半年逐渐成为移动互联网领域的热点。业内有观点认为国内的O2O发展困局在于在线的商家对于O2O业务认同还不高。他们不像用户那样前卫，对新事物接受度那么高。

O2O本身就是Online的用户接上Outline的商家的行为。在中国，因为商家不是那么成熟，这方面有一定的挑战。李开复表示，这是个慢慢发展的过程，一旦线上线下连接起来，将爆发巨大的能量。

第7篇：互联网公司商业模式范文

无论是什么样的互联网公司，无论它被冠以怎样的“新知识经济”头衔，它都还是一个公司，必须依靠收入来支撑企业的发展。在第二轮互联网经济热情高涨之际，我们更需要理性地去看浮华背后的商业模式。

为此，《IT时代周刊》与易观国际在这万象更新之际，通过对2006年的回顾以及对2007年的预测，盘点整理出互联网的10大创新模式，这些模式的创新不再是形式上的，而是以业务为基础的创新模式。

互联网呼唤新的赢利创新模式

Web2.0的商业前景被普遍看好，国内外的互联网企业也正在积极研究Web2.0与商业的最佳结合点。但目前，仍然没有形成成功的商业模式

门户网站模式是互联网最早的商业模式，也是最成功的！

按时间来看，门户网站的首创者是美国的雅虎。顾名思义，既然叫做门户，首先它应该是上网用户的第一站。早期的门户网站主要是搜索引擎功能，雅虎最早建立门户网站也只是为一些比较知名的网站分类，并且建立索引，方便用户查找。

但随着时间的推移，门户的性质也慢慢发生了变化，门户网站向着大而全的方向发展。门户网站的衡量指标在后期也发生了很大的变化。以前门户网站的衡量指标是用户注册数量、点击率，原因是以往资本市场仅要求网站把规模做大，提高市场占有率。而现在门户网站的衡量指标最流行的是平均在线时间，指用户在网站的停留时间。这就要求网站拥有尽可能多的内容。从目前来看，在线广告一直是门户网站的盈利主体，基本会占到门户网站的50％以上。除此之外，移动增值业务也在门户网站的收入中占相当大的份额。

与已经成熟的门户网站模式相比，一些新兴的商业模式在互联网的经济时期过得并不好。

随着互联网宽带化、大众化、个性化、移动化的不断发展，新应用层出不穷。带有Web2.0 特征的服务已经越来越多地进入网民的视野：RSS、SNS、Tag、Blog、P2P……这些一度只在专业人士的小圈子里出现的概念已经成为众多网络用户的应用。可以说，Web2.0已经成为2006年上半年互联网领域以及本次互联网大会出现频率最高的词汇。

从互联网行业和商业应用的角度来看，Web2.0的商业前景被普遍看好，国内外的互联网企业也正在积极研究Web2.0与商业的最佳结合点。但目前，仍然没有形成成功的商业模式。

正因如此，现在绝大部分互联网企业所谓的商业模式正在陷入尴尬；而找到路子的企业也照样摆脱不了某些因素的困扰。例如，依靠收取广告费生存的媒体盈利模式难克三大制约：一是保证不了较大的流量绝对值；二是无法做到流量具有较高的针对性；三是不能确实有效地把信息传到有价值的客户身边。另一方面，服务盈利模式也存在着无法提供差异化服务，难于提高用户的黏性以及忽略盈利渠道的建设，致使市场环节断裂的操作误区。

以往，互联网的主要盈利模式无外乎是网络广告，从对互联网盈利模式的研究中发现，愿意为内容付费的用户原来越多。突破主要靠网络广告而生存的商业模式已迫在眉睫，2006年整个互联网市场的大盘子是270亿的赢利，互联网广告、搜索占47亿，服务占160亿，中介服务63亿。从这个比例来看，目前互联网的主要赢利还是来自服务，这里面应该包括了产品服务、平台服务等等，其中电子商务的赢利也只是一部分而已。根据易观国际的预测，网络广告到2010年最乐观的成长基本在180~200亿，网络广告的这块蛋糕，是否可以填饱越来越多公司的肚子？

互联网呼唤新的商业模式出现！

10个商业模式完成互联网的自我拯救

中国传统的互联网企业，现在正陷入商业模式陈旧、竞争压力加剧的陷阱。真正能够得到资本市场和消费者认可的互联网企业，一定是具有创新能力的企业

中国传统的互联网企业，仅仅依赖于简单的短信、互联网广告和网络游戏，肯定会陷入商业模式陈旧、竞争压力加剧的陷阱。真正能够得到资本市场和消费者认可的互联网企业，一定是具有创新能力的企业。

创新，是互联网的基本驱动力，而创新最直接的体现是业务的专业化提供，并在此基础上，不断深化技术与市场拓展。

即便是现在最被资本市场看好的搜索市场，也依然没有找到真正可以支撑自己的商业模式。广告仍然是搜索引擎主要的收入来源，但是越来越多的新搜索势力加入进来，比如微软等等并不把广告作为强迫的信息来提供，也正在动摇搜索市场的商业模式。

在多数互联网企业惆怅之际，已有个别的企业在摸索中探寻到了一条可能带来长期赢利、实现企业商业成功的发展道路。

在经历了互联网寒冬后，《IT时代周刊》和易观国际发现一些其他的商业模式开始崭露头角：谱写网游传奇的盛大、开创独立搜索而上市的百度等等，无一不让中国互联网行业，乃至华尔街股市为之震惊――中国的互联网企业在重新崛起，商业模式在不断刷新中！

1、电子商务与无线的结合发展模式

2006年，腾讯拍拍网以黑马姿态杀入，并凭借腾讯QQ强大的即时通信IM平台所拥有的数亿用户基数和IM与拍拍网的强粘性结合，取得了不错的业绩。年底，eBay易趣作为中国颇具实力的C2C平台之一，易手TOM在线，这意味着中国C2C互联网平台的格局从2005年的淘宝、eBay易趣之争经过2006年的发展转化为了2007年淘宝、拍拍、TOM易趣三国鼎立的时代。在无线互联网蓬勃发展、3G大门被频频叩响的今天，基于用户基数的无线互联网的引进将成为中国电子商务C2C领域的“黑马”，无处不在的用户电子商务时代即将来临。

2、企业电子商务平台的垂直发展模式

对于个人用户来讲，无法熟知的企业级电子商务，例如，阿里巴巴、环球资源等，一贯以综合电子商务平台的角色出现。综合性B2B平台所提供的信息具有全面性的优势，交易平台本身对于中小型交易在电子支付领域、物流接口等方面具有优势，但是运营压力大，利润率相对低。而在中国，我们触手可及的资本市场成功上市的网盛科技则即将改变企业级电子商务市场的格局，通过垂直B2B平台所具有的运营成本低、信息精准和高置信度特点等优势，更主动地扩大其在专业企业级交易中的市场份额的路径已经清晰可见。

同类内容的企业级电子商务平台的合作，更有利于专项行业的市场发展。

3、“以销定采”的电子商务发展模式

以往电子商务服务提供商所面临的三大挑战是：信息流、资金流、物流。一家名为爱代购的新型电子商务在其2006年宣布上线时，为业界带来的则是以BforC为主的商业模式，有效避免了传统的B2C库存的缺陷。BforC模式采用的是“以销定采”的方式，通过虚拟的产品定购，避免了原有B2C厂商的库存压力，解决了信息流、资金流、物流三流中关键的资金流问题，同时打通B2C、B2B、C2C之间的界限。此类运营模式之前更多的存在于旅游行业，将虚拟定制模式引入传统IT采购环节中，此模式属落地并成功的一个案例。

作为全新的电子商务模式，BforC具有较明显的优势，前景广阔。

4、线上、线下畅通的电子商务发展模式

国家邮政局与阿里巴巴集团在北京签署了电子商务战略合作框架和产品协议，在电子商务的信息流、资金流、物流等方面达成了全面、长期的合作伙伴关系。为了增加合作的可信度，做为人们心目中的国有企业――邮政EMS还专门为此次合作推出了一款名为“e邮宝”（EMS电子商务经济快递）的新产品。

此次的合作不仅为传统的电子商务企业增加了一个不错的物流选择方式，同时，也增加了用户对产品购买中诚信满意度的提升，获得了卖家粘性与买家购物体验的双重收获。

寻找更可信的合作伙伴将成为传统电子商务企业增加粘性的创新模式。

5、大型搜索引擎将在运营商与电子商务运营商之间开展深入合作

电子商务和搜索引擎的发展趋势使合作越来越紧密，电子商务网站目前最重要的特征是要具备优秀的搜索功能，一旦消费者无法搜索到想要的商品，即会转移到其他网站。因此，拥有高质量的站内搜索工具对刺激在线零售商的销售收入是至关重要的。为能在2008年奥运经济中占领商机，2007年，大型搜索引擎将在运营商与电子商务运营商之间开展深入合作，“电子商务+搜索”的模式将使商业信息搜索更有针对性、更有商业价值，且有风险控制体系。

正确的选择合作伙伴成为新一轮模式创新的敲门砖。“术业有专攻”的古语不能被新兴族所抛弃，各吃一方领土的时代即将成为过去，放眼如何通过合作的模式获得更多其他领土的收成变得众望所归了。

6、强强联手的合作创新模式

与电子商务相同，无论是互联网还是传统行业都在窥视着这一合作模式的成功。

单一产品的可诉求性无法满足用户日益膨胀的需求，在搜索引擎领域乘胜追击的百度不久前与微软宣布，将启动一项基于搜索服务方面的合作，目的在于将百度的竞价排名系统引入微软在MSN、Live以及其搜索相关的服务中，并寻求可能的商业机会。当前中国是微软全球最重要的市场之一，这次合作不仅为中国的在线广告客户创造新的机会，而且也增进了搜索服务质量。

通过此合作的创新，获得：MSN通过引入百度的搜索服务，一方面借助百度的商业运营经验，尤其是渠道扩展经验，扩展中国本地市场；另一方面提升MSN Portal等服务在用户搜索方面的体验。

百度和MSN中国的合作，不仅赢得更多的流量，在合作中进一步提升自身在高端市场的品牌，同时也提升了Google中国的进入壁垒。

7、虚实电子货币市场的合作创新模式

兴业银行携手腾讯推出国内首张虚实合一的信用卡――兴业银行QQ秀信用卡，面向腾讯QQ秀一族提供包括虚拟卡支付、财付通还款、在线申请、电子账单通知、即时消息提醒等多种网络特色服务。

易观国际认为，腾讯与兴业银行的合作，是一次电子货币市场在虚拟货币管理和电子货币管理对接上的创新和重要尝试。随着互联网服务的普及，重视用户在互联网消费中，包括实物消费、虚拟物品消费的交易保障是互联网服务提供商未来的工作重心之一。这种联名卡的合作，对于消费者而言，提供了更好的支付途径和平台，提升用户在消费中的体验。对于服务提供商而言，能够预防虚拟与现实货币的嫁接和管理中所遇到的风险，此风险将由银行和服务机构共同来承担。同时，真正让用户对虚拟货币有了“钱”的概念。这一合作创新仅是交易上的，同时也是互联网开闭环上的。通过虚拟货币与实体金融机构的链接，更有效地增加了用户的购物体验，促进交易频次并增加了用户的黏性。

8、网络广告媒介资源的合作创新模式

合作模式一般主要出现在企业间，而对于万普世纪这个提供独立WAP站点的媒体服务机构来讲，合作不是基于企业的，而是基于个人用户的。WAP站点由于其非官方性导致其拥有很大一部分个人用户网站，通过对个人用户的培育，万普世纪获得了庞大的独立WAP站点队伍，促进了无线互联网的发展。由于是培育的，所以对这些站点有着深入了解，可以有效控制，实行集中管理和采购，并实现更高媒介利润率。提供了将媒体和媒介的培育、管理想结合的创新合作模式，从而获得了更高的广告投放效率和业务利润率。

9、给玩家发“工资”的个人合作创新模式

《征途》在2006年8月份推出正式版本，并在运营模式上再次变革，采用给玩家发“工资”的“征途模式”，受到玩家欢迎。此外，从公布的在线人数上来看，《征途》也取得了较大进步。成立于2004年11月18日的上海征途网络科技有限公司，是一家以网络游戏为发展起点，集研发、运营、销售为一体的综合性互动娱乐企业。公司凭借自主研发的第一款2D大型多人在线角色扮演类网络游戏（MMORPG）《征途》打入中国网络游戏市场，并创建了“征途模式”。给玩家发“工资”的模式有效获得了用户的粘性并将其转变为交易，运营商可以从中获得广告以外的虚拟物品易货利润。

无论是盛大的免费网游还是征途模式对网民发放工资，都是中国游戏运营商探索市场蓝海的创新性尝试。而随着中国政府对网络游戏监管力度的加强和法律法规的完善，虚拟物品交易将在2007年得到政府、运营商和游戏玩家前所未有的重点关注，70％以上的游戏在2007年将采取免费模式，以收取增值服务费用和出售虚拟物品来获取收入，虚拟物品交易平台将正式受到运营商的支持而出现官方色彩的虚拟物品交易平台。

10、与用户一同赚钱的合作创新模式

与用户一同赚钱的合作模式指的是：将广告嵌入视频博客作品中，根据广告展示次数与作者共同分享广告收入。其根据人气把博客分为九段，段位越高分成比例也越高，通过这样的分成模式，使更多优秀的内容持续上传到网站，保证了内容的质量，也在量上有了显著的提升。

2003年至今，已知中国境内有16家网络视频企业获得风险投资，融资总金额将近1亿美元，其中5家企业获得两轮融资。在易观国际对于网络视频市场的研究中发现，目前主流的十几家网络视频服务提供商当中，能够基本实现收支平衡的仅有2家，其中酷溜网以其“一起赚钱了”的商业模式于2006年7月14日上线以后在几个月内得到了广告主的初步认可，基本实现了收支平衡。

但不可否认的是，此商业模式在规模化运作上存有一定缺陷，但我们认为其仍然是一个值得关注的创新商业模式。

成功运营商业模式的关键在人

检验商业模式是否具有可操作性，首要的条件是要有竞争力，核心竞争力的关键是人。好的商业模式加上好的团队，才会形成效应

10年的风雨和起落，把一个曾经充满燥热的互联网产业敲打得更加务实。10年间，互联网悄然改变了我们的生活模式、经营模式、资本模式，其对经济和社会各个方面的影响力远远超出了我们原来的预期。

但在商业模式匮乏的今天，这10个商业模式的创新能否成功运营下去，引领中国互联网的第二次浪潮呢？

我们需要什么样的互联网公司来运营这些商业模式，检验它们是否真的具有可执行性？

从1996年开始算，中国互联网过去的十年是一个以娱乐消费为主的十年，未来十年，互联网将跨入以商务为主的互联网时代。更多的企业触网，通过互联网来进行交易以及信息，把互联网变成彼此之间上下耦合的关键，其中承载了有很多的商机。

第8篇：互联网公司商业模式范文

[关键词]互联网手机；商业模式画布；系统循环图

[中图分类号]F117

[文献标识码]A

[文章编号]1006—5024（2014）01—0075—04

一、互联网手机概述

（一）互联网手机及发展现状

互联网手机，是从2011年至今被人们广泛讨论的一个新名词。目前从消费者的角度来看，互联网手机具有以下特点：主要通过网络进行销售；价格相对三星、苹果等主流产品比较低廉（1000元左右为主）；强调高质低价，依靠软件、服务盈利；大多数为互联网企业与终端厂商合作推出的手机。为了本文研究的一致性，针对研究范围，我们定义互联网手机为：互联网企业与终端厂商合作或单独研发、生产，价格主要在2000元以下，强调软件服务的智能手机。

从2011年7月，新浪与HTC联合推出第一款新浪微博手机开始，各大互联网企业纷纷涉足智能手机市场（阿里巴巴、小米、百度、盛大、人人网、腾讯，奇虎360），截至2012年12月，已推出此类手机近30款。当前IT行业正处在剧烈变革时期，未来发展具有“四化”趋势：消费化、移动化、云计算化、服务化。据工信部统计，2011年智能手机出货量达1.18亿部，超过之前历年总和。据CNNIC统计，2012年我国手机网民数量为4.2亿人，年增长率达18.1%，网民中使用手机上网的比例也达到74.5%。另据艾瑞网统计，2011年移动互联网规模达到279.9亿元，2012年则会达到549.7亿元。阿里、奇虎等正是看中了移动互联网的潜在商机，开始涉足智能手机市场。

（二）互联网手机商业模式研究现状

通过之前的描述，可以看出各大互联网企业对智能手机表现出了很大的热情，同时众多学者对互联网手机的发展有着不同的看法，大致可以分为3类：乐观派、悲观派和中立派。

对其发展表示比较乐观的朱翊认为，互联网企业自身拥有品牌、用户、产品等优势，借助智能手机能够向移动互联网导人流量，并迅速占领市场，纪晓祎针对阿里云手机提出，在移动和互联网相互融合的趋势中，阿里集团的云计算延伸到移动互联网，是顺理成章的。比较的悲观的袁茵和吴琼则认为互联网公司在学习苹果公司，试图在手机上构建一个“半封闭”生态体系，但它们服务于自身产品链条，努力挖掘和整合用户数据的角色都难以改变，此类手机在短期内不会给传统终端厂商构成威胁。然而，大部分的学者都表达出比较中立的看法。李萧然认为，企业进入智能手机市场的根本目的是在移动互联网市场上扩大版图，增加用户粘性，但一个好的操作系统或终端并不一定能够得到客户的青睐，只有做到上下游产业链的完美结合以及拥有强有力的合作伙伴，才能真正做到“软硬”完美结合。瑾瑜也提出了类似的观点。在广阔的移动互联网市场，互联网手机力争分一杯羹，但互联网企业必须考虑到手机的硬件质量保障和产品能否提供完善的售后服务。

对于互联网手机的商业模式，王影提出，互联网手机的诞生，究其根源是对移动互联网入口的抢占，而企业针对移动互联网的商业模式还处于初步探索的阶段，并不明朗。所以，互联网企业将在移动互联网领域试探性地发展。金峰认为，互联网企业要求手机在销售环节保持低价，形成一定销量后，后续的盈利则依靠互联网公司深度定制在手机中的应用来获得，终端厂商通过分成获得利润，这种盈利模式与终端厂商传统的盈利模式截然不同。

二、基于商业模式画布的互联网手机分析框架

通过前文可以看出，在针对互联网手机的商业模式研究中，并不能够对互联网手机提出一个清晰或是模型化的商业模式分析框架。奥斯特瓦德提出一种商业模式分析框架，通过9个构造块：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构来描述企业的商业模式。通过这个框架，可以方便地表述和使用商业模式，清楚地展示出企业创收的逻辑。

目前，互联网手机正处于发展初期，外界对其商业模式的认识比较模糊，没能形成一个直观的印象。鉴于此，本文将利用商业模式画布，初步构造互联网手机的

通过图1和图2之间的对比，我们可以看出相比较于传统智能手机，互联网手机在重要合作、关键业务、核心资源、价值主张、渠道通路、收入来源这些方面都存在较大的不同。

显然，这些不同之处构成了互联网手机的特色，这当中能够促进产品盈利的活动自然也就成为了关键活动。然而，核心资源是支持其他活动的基础，有相互交叉的内容。为了方便研究，本文将重要合作、关键业务、价值主张、渠道通路列为互联网手机的关键活动。

（二）重要合作

互联网手机大多采取了与知名终端厂商合作的形式，这就使互联网企业面临一个陌生的制造业领域，生产供应链的管理就成为了重要合作中需要着重考虑的关键问题。如果管理不当，可能会出现滞销或产能不足而导致断货的情况，甚至会出现严重的手机质量问题。

（三）关键业务

随着硬件生产技术的成熟，智能手机对硬件生产技术的依赖性会降低，平台与软件的研发则占据主要地位。互联网手机同时也强调软件服务，这就使平台/软件的研发成为其关键业务。

目前只有少数互联网手机采用自主研发的操作系统，大部分采用安卓的平台，而一个平台的统治时间非常短暂，企业要在短暂的时间内抢占智能手机市场，这就需要企业通过新技术的推出等方法来吸引客户。此时，软件技术就成为企业的一种核心竞争力。

（四）价值主张

互联网手机针对传统手机提出最大概念的不同就在价值主张。互联网手机不强调销售所带来的利润，主张通过内置在手机中的深度定制软件产生长久的利润，提出了“低价优质”的口号。然而，目前市场中的消费者对于互联网手机大多处于观望状态，对其价值主张也存在疑虑。因此，在当前市场上，产品价值与客户价值之间存在差距。

（五）渠道通路

智能终端的数量是推动互联网手机（或新的操作平台）发展的决定性因素，因为只有终端数量达到一定的最小值后，消费者数量达到了程序开发者的心理最低预期，开发者才愿意为此类手机开发应用。随着应用的增多，消费者购买意愿也会进一步加强，从而构成一个良好的生态系统。此时，互联网手机构建一个有效的销售渠道就显得至关重要。

四、基于商业模式画布的互联网手机关键活动优化研究

（一）研究工具

通过商业模式画布，我们把互联网手机的活动划分为九个部分，但在研究问题的时候，不能将这九个活动割裂来看，它们之间是相互联系、互相影响的。因此，我们把互联网手机的经营活动划分为九部分之后，还要注意到它们之间的相互作用，整体地分析其问题。

舍伍德（Dennis Sherwood）其出版的《系统思考》一书中，正是详细地说明了利用系统思考以及系统动力学可以有效地解决相互联系的复杂问题。他强调，处理真实世界中复杂问题的最佳方式就是用整体的观点观察周围的事物，避免“竖井”式思维和组织“近视”。其将系统视为一群相互连接的实体，通过构建各个实体之间的相互关系，进而形成一张系统循环图。

本文将利用舍伍德提出的系统循环图（s表示连接两者同方向变动，O表示连接两者反方向变动），结合商业模式画布对互联网手机的经营进行系统思考，如图3。任何经营活动的最终目标都是获得利润，因此，我们需要做的就是通过优化促进增加利润的回路。通过这张图，结合下面给出的建议，也可以更加清晰地看出，优化的活动是如何促进利润增长的。

（二）优化重要合作

互联网手机普遍面临市场关注度较高但销量不理想的境地，此时为了避免出现滞销的情况，企业可以采取预定销售的方式优化供应链。对于产品质量责任归属、惩罚等问题，则依托于企业间的有效协议进行约束。

1.预定销售。基于互联网渠道进行销售的方式，信息的质量将比以往更加重要。企业间需求信息、库存状况、订单确认、提供服务和结算收款的方式都会对生产供应管理产生影响。此时，就可以采用预定的方式来尽可能降低风险，同时缩减流通成本，最重要的是要快速并准确地掌握需求量的变化以及产品硬件质量上的反馈，及时作出调整。这种网络直销的方式，企业可以学习戴尔电脑的生产链管理模式，尽可能消除需求量被变异放大的“牛鞭效应”。

2.明确协议制度。既然互联网公司是与终端厂商合作，签订协议就是一个重要环节。合作双方要明确各自的权利与义务、利润分配、争议解决等一系列问题。如涉及产品硬件质量的问题，应由终端厂商负责；如果是硬件和软件之间的兼容性出现了问题，为了避免出现分不清是互联网企业的责任还是二者都有责任的情况，在协议中就应该预想到这些问题的责任方以及如何解决争议都要有明确的条文规定。

（三）优化关键业务

现在是细分市场共同分割大市场的时代，大家都力争在个别细分市场上有所突破，实行差异化发展，建立自己独特的竞争地位。互联网企业可以充分利用自身固有的业务、品牌等优势提升用户体验和增加客户粘性。结合图3，随着对关键业务的优化，满意的软件产品就会增加，促进软件收入，增加利润。

由于互联网企业价值主张的不同，平台/软件的关键性就显得尤为重要，深入调查消费者的应用需求，聘请高水平的程序员，争取将其在传统互联网领域的优势移植到移动互联网，研发出更人性化、易用性和美观的软件应用，突出自身产品的差异化。

（四）优化价值主张

目前针对互联网手机的价值主张，存在着产品价值与客户价值之间不匹配的问题，所以对于价值主张的优化，重点在于降低认知差距。通过图3中有关价值差异的调节回路中，我们可以看出，当价值差异增加的时候，研发满意的软件产品的压力就会增加，随着满意产品的增加，客户价值也会增加，从而也就减少了价值差异，形成良好的循环后，也会促进利润的增加。另外，现在商品的很大一部分附加价值，都是通过市场营销策划等手段来完成的。因此，企业要想缩小顾客对产品或服务的价值认识差距，除了从软件产品方面改进外，还可以从营销策划方面着手，同时辅以在其他方面的努力，比如产品硬件质量、售后服务、信息沟通等。

（五）优化销售渠道

产品形成一定的销售量后，围绕着互联网手机的一系列生态圈才会活跃起来。结合图3，随着渠道压力的增加，企业通过对其优化，会促进满意的客户群的增加，形成销量，最终增加利润。通过表1我们可以看到互联网手机的销售大多都选择了互联网渠道，可见手机销售渠道不再是几年前那样依赖专营店、手机超市等实体店。有些人认为互联网手机几乎放弃了最主要的渠道方式——实体店，也就是放弃了主流市场。但本文认为，互联网手机目前是微利销售，如果再大规模进行实体店的推广，就会增加成本；并且，互联网手机针对的是强调网络功能、用户体验的青年人群。因此，通过互联网直销，合作厂商的实体店辅助推广是较好的选择，不必专门在手机超市里设置柜台。目前互联网手机属于发展初期，还需不断培育市场，因此，互联网企业就需要重视销售官网的推广、门户网站的广告投放以及在合作电商的首页陈列自己的产品等。

第9篇：互联网公司商业模式范文

很多时候，争辩源于定义的不清晰。那么这种争辩就没有任何意义。对于互联网思维，我在《互联网思维独孤九剑》一书做了如下定义（百度百科目前也使用了这个定义）：

在（移动）互联网、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、对用户、对产品、对企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视的思考方式。

生产力决定生产关系，当今时代，信息技术不断更迭，互联网、大数据、云计算、工业4.0等技术不断冲击着传统商业模式与商业秩序，也会引发对应的商业规则与竞争秩序的变化。我们所理解的“互联网思维”，是这个时代一种商业思考方式。

1、不是因为有了互联网，才有了互联网思维。而是因为互联网科技的发展，以及对传统商业形态的不断冲击，导致了这种思维得以集中式的爆发。

2、互联网思维不是互联网人的专利。不是因为你在互联网公司你就具备这种互联网思维，也不是传统企业就没有这种思维。互联网思维就是一种思考方式，它不属于哪一类人。互联网公司出来的也有很多人不具备这种思维。

3、互联网思维不是包治百病的灵丹妙药，它只是一种思考角度与方式。在互联网思维的指导下我们可以重新审视一下我们原有的一些商业习惯。

4、多数人都在用互联网思维做营销，而忽视了对其本质的系统思考。用互联网思维做营销，本身也是去博取眼球、获得关注和流量，其实也无可厚非。但片面认为这样就是全部，就以点概面了。

5、所谓互联网思维更多针对传统企业而言。90后是互联网的原住民，天然就处在这个时代，受这个时代的熏染，其商业行为习惯也自然具有极强的互联网属性。而大量传统企业是工业时代的产物，所以面临着一个思维转换的问题。

互联网思维1.0

到底怎样理解互联网思维？我在《互联网思维独孤九剑》一书中总结了“独孤九剑”9种思维，包括：用户思维、简约思维、极致思维、迭代思维、流量思维、社会化思维、大数据思维、平台思维、跨界思维。

用户思维是互联网思维的核心，其它思维都是用户思维在价值链不同层面的延展。互联网思维是对传统企业价值链的重新审视，体现在战略、业务和组织三个层面，以及供研产销的各个价值链条环节中。并且将传统商业的“价值链”（见图1）改造成了互联网时代的“价值环”（见图2）。

“价值环”以用户为中心，战略制定和商业模式设计要以用户为中心，业务开展要以用户为中心，组织设计和企业文化建设都要以用户为中心。战略层、业务层和组织层都围绕着终端用户需求和用户体验进行设计。这就是互联网时代的“价值环”模式。

其中，在业务层面，用户端和供应链端联接起来，形成了一个闭环，将不断地实现价值动态地传递，用户将需求反馈至研发生产，研发生产形成产品或服务再传递到销售端，销售端通过接触用户又形成了二次的循环。这种经过互联网思维改造的“价值环”模式，将对传统商业生态和商业理论带来深刻的影响。“价值环”要求我们必须要持续不断地关注用户需求、聆听用户反馈并且能够实时做出回应，这是未来企业建立商业模式的基础。

互联网思维2.0

这一年多的时间，在为大量不同行业的传统企业做咨询和培训的过程当中，也逐渐深化了我们对互联网思维的思考。很多传统企业家对互联网思维的认识也发生了奇妙的变化。以万达地产王健林为例，2014年1月份在达沃斯论坛上他说，我觉得互联网思维这个词完全是错误的，这应该是互联网企业为自己贴金的说法，不存在互联网思维。2014年的9月万达电商内部研讨会上，王健林说“所有系统必须要检讨，是否真正具备互联网思维。即使房地产也要有互联网思维”。2015年1月万达集团年会上，王健林再次强调了这个话题，他发言讲到，所有副总裁级别领导干部必须具备互联网思维，否则下课。可见，互联网思维对传统企业拥抱互联网变革的意义。

我们把互联网经济的三个本质概括为：用户中心、数据驱动、生态协同。

提到互联网都会提到小米，为什么小米是一家互联网公司？

小米在我们看来应该是卖手机、电视、消费电子的，为什么大家把它归为互联网公司，而没有把它归结成一家手机公司、电视公司和消费电子公司？在传统商业里面，我们大多数做的是产品售卖的生意，在卖产品。但是在互联网的语境下，我们更多的是在经营用户，这是它们之间的第一个差别。雷军曾经讲过专注、极致、口碑、快，这仅仅讲到了第一点，以用户为中心才可能做到专注、极致、快速、迭代。黎万强强调兜售参与感，让用户参与到产品研发让用户参与到品牌传播，核心还是用户中心。

小米的渠道更多的是放在了互联网化的渠道上。基于互联网去做网络化的直销体系，而没有在传统的渠道做大规模的分销，一旦你把渠道放到了线上，那就意味着是基于数据来驱动的。小米的营销环节，没有在传统媒体投放大规模的广告，而是基于互联网做粉丝经济，做数据化的营销，让营销环节也放到线上，也是基于数据来驱动。小米的论坛就是小米的研发部，在这个平台上收集大量用户反馈的建议、吐槽和不满进行产品研发。小米内部的管理软件也把所有的小米人聚合到了一个平台上。从这个意义上讲，它跟阿里、百度没有太大的区别，因为它的产品本身也是数据化的，手机硬件已经软件化了，变成了智能手机。它的渠道、营销、研发、管理环节都是基于数据来驱动运营的。

传统的手机厂商和电视厂商他们卖产品，卖手机和电视，更多的是一手交钱，一手交货，从厂商的出厂价到终端环节不断地加价，到终端消费者卖出去。小米首先通过去中间化，把产品做到了非常高的性价比，但是同时它也没有仅仅通过卖手机这个产品挣钱，是通过后面的商业模式。原来我们叫做羊毛出在羊身上，互联网时代，我们更多的形容羊毛出在狗身上，是一种交叉补贴的概念。就像我们每个人在百度上搜索一个关键词，百度没有向你收钱，但是有很多广告商给百度投钱，因为要做竞价排名，做广告。360杀毒也没有向我们收钱，还是免费的，有很多人给他交钱。互联网公司更多都是这种交叉补贴的商业模式。

所以我总结了互联网经济三大本质：用户中心、数据驱动、生态协同。对应着三个核心的互联网思维：用户思维、数据思维、生态思维。

这属于互联网思维2.0版本，从原来的“独孤九剑”过渡为“三体”――三个核心的互联网思维。