项目管理的流程精选(九篇)

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第1篇：项目管理的流程范文

Process Project Management for The Course of Data Network Planning

ZHAO Wei

（Shen Zhen Institute of Technology， Shenzhen 518045， China）

Abstract： Project-based teaching has been popularized in the vocational education field. The "network planning and design" course further promotes the project teaching by performing process-managed project management based on the actual project operation mode of the enterprise. The article fully defines the role function of the students in the course of the project running， and tries to correspond with the role function of the enterprise project. The three-layer evaluation mechanism of key process points is proposed to ensure that each project in the course is controlled and exported according to the fixed process criterion. The program is tested in practical teaching， the students' participation is high， the implement ability is strong， and the quality of teaching is improved.

Key words： vocational education； integrated curriculum； process project management； evaluation of key process points； definition of work role

1 引言

?槭视ι钲诓?业转型升级和经济社会发展需要，提高人才培养质量，深圳技师学院在总结“工作过程导向的项目课程改革”基础上，对所有专业进一步深化“一体化”课程教学改革。一体化课程教学改革是“项目课程”的深化与发展、传承与提高。一体化课程教学改革要体现“理论教学和实践教学融通合一、专业学习和工作实践学做合一、技能训练与职业素养育人合一、能力培养和就业创业对接合一”。

本文以职业教育院校计算机网络专业的《网络规划与设计》课程为教学改革目标，合理选取以深圳技师学院校园网络的规划与设计为依托项目，定义教学项目的项目流程，实施项目的流程化管理，引入企业管理对项目的三级评审制度，结合企业的职业角色定义学生的角色的职能，引导学生输出有质量的网规课程报告。

2 流程化管理项目

流程化管理是指以流程为主线的管理方法。强调以流程为目标，以流程为导向来设计项目化课程。在公司化运作过程中，完成项目一定是以规范的项目运作流程来实现的。所有的项目分解工作都在流程描述的范畴之内。以此为借鉴，在职业教育过程中，在项目式教学模式下，《网络规划与设计》课程中选取的项目，以流程化管理的方式，提炼出流程的每个阶段对应网络规划与设计需要完成的分解任务。

考虑到网络系统的生命周期，一个网络系统从构思开始，到最后被淘汰的过程，这个周期至少应该包括网络系统的构思和计划、分析和设计、运行和维护的过程。网络设计的五阶段周期是较为常见的划分方式：需求规范、通信规范、逻辑网络设计、物理网络设计、实施阶段。考虑到网络规划与设计课程选取的项目多是中等规模的网络，考虑到现实情况下应用范围较广的中小企业网络建设，因此这里设计的项目流程是以五阶段的工作内容为模型，详见图1。

在“项目立项”启动项目后，五个主要业务流程环节中，每个业务环节都必须依据上一阶段的成果作为本阶段的工作，并形成本阶段的工作成果，作为下一个环节的工作依据。这就形成了项目的流程化管理。在这五阶段流程中，各个流程中的主要工作在这里做个描述：

（1） 需求/通信规范分析：是计算机网络设计过程中最关键的起步，确定项目需求，包括商业、用户、应用、计算机平台、网络等需求分析，完成通信规范的分析；

（2） 网络结构设计：通过分析网络的各类资源，选取网络系统的层次结构，完成网络拓扑图的概要设计；

（3） 逻辑网络设计：完成网络技术的评价及选择，确定网络资源――IP地址与路由的分配，确定网络的安全管理方案，完成网络拓扑图的详细设计；

（4） 设备选型：根据详细的网络拓扑图，完成网络设备的合理选型，输出网络设备清单；

（5） 网络实施工程设计：完成网络的施工工程设计，包括工程的物理结构设计，完成相关技术参数的配置方案设计。

上述五阶段的流程满足大部分网络规划与设计的项目工作范畴，当然有些项目会有侧重点不同的规范要求，可根据项目本身对流程进行细化和扩展。本流程是基于中型企业为和校园网局域网的规划与设计而定义的。每个项目结束的标志是设计文档的归档化。

3 合理的工作角色设计

项目流程要被顺利的执行，需要合理设计项目组内的学生工作分工。流程与参与项目的每一个人都息息相关。因此规范《网络规划与设计》中的项目角色与职能非常重要。

在网络规划与设计项目中，力求按照企业工程师的职责定义学生的工作角色，这里概要地定义了角色在项目组中的职责：

（1） “项目组长”角色：能够按照项目流程管理好项目的运作，制定工作计划，督促各模块的工作输出，整合工作文档，并通过关键点的审核保证项目的输出质量；

（2） “产品技术”人员的技能：能够掌握主流网络技术，理解计算机网络的通信原理；理解网络设备的工作原理；

（3） “产品市场”人员的技能：能够掌握主流网络设备的产品系列，能够比较主流设备厂商的产品优缺点；

（4） “产品售后”人员的技能：能够掌握主流设备厂商之间的互联互通的约束条件，熟悉至少一家主流厂商的产品配置方案；

（5） “行政”人员的技能：熟练掌握文档的编辑技巧和文档的整合技巧，熟练使用绘图软件制作网络拓扑图，以及工程施工图。

为保证项目小组的成功组建，在课程初始阶段，教师要参与其中，了解学生的特点，合理分配学生资源，使项目角色的职能可以在小组内部得以顺利运转，充分锻炼学生的职业技能。

以流程4《设备的选型》阶段为例，该流程的各个角色的工作职责如图2《设备选型》阶段的各角色工作范畴。

（1） 项目组长负责设备选型的工作分工，输出工作计划安排；

（2） 产品经理负责设备的技术方案的制定；

（3） 市场经理负责同类型设备的产品报价的对比；

（4） 售后服务经理负责设备提供的服务等级的选择；

（5） 行政人员负责项目汇报文档的整理，报价表的整理及产品清单的输出。

项目组最终在设备选型阶段输出设备选型的方案报告。

4 关键流程点的项目评审机制

为保证学生项目组能够输出一份有竞争力的网络规划与设计方案，在传统教学的基础上，按照流程端到端的管理，课程设计了三层评审架构。在项目的关键流程点执行三层评审，明确了小组内的评审，班级的综合评审，和教师的决策评审环节。如图3网络规划与设计的关键流程点的三层评审机制所示。

针对每个项目，项目组在关键流程点需要输出《需求分析报告》，《网络拓扑图报告》，《逻辑网络的规划报告》，《设备选型报告》，《网络施工方案设计报告》。

关键流程点的评审机制是保证每个网络规划与设计项目成功的有效手段，是有效进行项目风险管理的方法。三层评审机制各层的工作评审范畴侧重点不一样：

（1） 学生小组内的评审：组长对报告的完整性进行审核，项目负责人检查各个模块的工作完整性，做到模块分工合理，报告要点不遗漏。

（2） 班级的评审：做到班级内部小组的互评，互评的双方要做到：评审方提出问题列表，被评方给出问题的解答，问题的澄清过程需要作为报告文档的一部分。课程实施过程中，在课程时间安排充裕的前提下，尽量全部小组能够互评。

（3） 教师的决策点：审核班级所有小组的报告，列出存在的共性问题，同时，教师应独立的输出项目的各阶段报告，作为学生参考的模板。

为提高评审质量，课程整理了流程各阶段评审表模板，进一步细化了流程各阶段的评审要点，使评审过程更为简单和实用。

以《设备选型》阶段为例，小组内各角色的工作评审要点如表1 ：

5 结论

《网络规划与设计》是计算机网络专业的核心课程，综合性高、实践性强，根据职业教学特点，项目的实施过程复杂；因为课程涉及的知识面广，不易控制教学质量；另外项目的角色设计职能界定不清，多数同学的角色工作内容一致，职业技能锻炼的面窄，参与度不高。

第2篇：项目管理的流程范文

关键词：合同管理；管理流程；信息系统；界面管理

1引言

大型项目的合同种类繁多，传统的手工管理方法耗时费力，很难实现合同信息的快速提取，对合同执行状况难以进行动态跟踪，对合同索赔缺乏信息支持。基于管理流程的合同管理信息化的目标是对大型施工企业的所签订的各类合同的基本信息进行管理；对合同状态进行跟踪；通过信息平台实现合同评审的网络化；根据合同确定项目的预算成本，作为成本控制依据，并对合同执行情况进行对比跟踪；依据历史工程索赔事件建立索赔事件库为项目获取索赔机会提供信息支持。

近年来，信息技术的高速发展为管理流程的改进提供了很大的空间，全面推动了流程管理的实现与组织的变革，对工程项目合同管理的实施进行流程分析，将相互关联的管理过程作为系统加以识别、分析和理解，确定项目管理流程、操作程序、工作逻辑关系，从而提出并优化有关管理流程，建立一套标准化、工作程序化、规范化、科学合理的管理工作流程，将有利于对整个项目系统或系统中的某个过程及其相互作用进行动态的、系统的管理，从而保证了各项工程施工活动的决策正确性及其实施结果的预期性，最终有效地保证项目合同管理目标的实现。

2大型设计项目的合同管理流程简介

2．1大型设计项目合同管理流程的概念 管理流程是指管理活动中一系列相互关联行为的序列结构，它反映了在某种活动目标的导向下，这些活动的先后顺序、承转关系，制约、推进和输入输出的客观规律。按其性质和作用可以分为总体流程、局部流程和细部流程，总体流程规定了管理活动的阶段划分以及各阶段的相互关系；局部流程反映各管理阶段重要环节的相互关系；细部流程则反映各管理环节中业务活动的相互关系和流转过程。 大型设计项目合同管理流程是它反映了工程设计项目管理的客观规律和管理活动的特点，将设计过程所需要的信息流和物质流进行有机结合，并为设计技作业和管理活动输入行为目标、物质条件、运作规则，促使其产出预期的结果。

2．2大型设计项目合同管理流程的特点 管理流程具有目的性、必然性、多样性、系统性和层次性的特点。

2．2．1目的性是指管理流程表达了管理业务完成的过程，一定以实现相应的管理业务为目的：

2．2．2必然性指管理业务的完成必然要通过某种流程；

2．2．3多样性指许多管理业务完成方式不具有唯一性，指一个管理系统中总是存在多种管理业务，因此存在多种流程，而且这些流程之间是密切相关的，是严密的组织的。一个管理系统的流程是由多种不同的流程构成的流程体系；

2．2．4层次性指由于管理系统的功能具有层次性，相应的管理业务与流程也具有层次性，即一个综合性的管理业务的流程可以分解为若干较管理业务流程组合。

2．3大型设计项目合同管理流程的构建步骤 为了保证设计项目合同管理的成功实施，必须建立一套高效的管理流程体系，而一个理想的流程体系结构应该满足以下两个条件；(1)流程同步，指流程应具备在质量、数量、时间等方面准确满足设计项目合同目标实现的能力。(2)流程高效，是用总的流程成本来计算，理想水平是用尽可能低的成本来保证项目信息流程、资金流、物资流的运转。管理系统流程设计的主要内容有管理业务分解、相关管理业务分析、构建管理流程责任分配矩阵、绘制各级管理流程图等。

管理流程设计是大型设计项目造价管理系统设计的重要组成部分，管理流程设计通过将某项管理工作分解为各个管理活动，直到管理工序，并区分具有不同性质或特点的工序，根据管理科学原理采用不同的工序完成方式，在此基础上确定的管理工作完成过程，为科学地确定系统结构、系统的管理规范奠定了基础。特别是在现有管理系统重新设计中，通过流程研究，优化与再设计，使进一步通过结构再设计实现系统整体优化有了较好的基础。项目合同管理工作的分解及相应流程的构建一般经过如下几个步骤： (1)对设计合同管理工作进行研究与探索，确定分解的准则，是按管理职能划分或是按工程实施顺序划分等准则； (2)确定某项管理工作的管理活动组成，并理清管理活动中各个管理工序，初步拟定某项管理工作完成的综合流程和相应的子流程； (3)去除每项管理职能的流程中的不可行的方案或明显劣于其他方案的方案，保留较好的方案。

2．4大型设计项目合同管理流程的控制

大型设计项目合同管理流程控制是利用现代工程项目管理相关学科知识和技术方法，通过对影响设计项目合同管理的目标的因素进行识别、设计环境进行分析，对工程项目设计合同管理的目标控制的原则、原理、方法及措施做出全面的系统规划，进而对设计行为状态实行跟踪控制和组织协调，从而保证对设计项目管理职能的履行，最终实现工程项目的设计目标。

它涉及到利用信息系统所提供的信息，对管理活动做出最优化决策和指令，使每个管理过程始终逼近项目目标计划。控制系统的决策、指令及执行，是由项目管理部门的高级、中级、及技术管理三个层次实现的，三个层次的水平将直接影响目标计划的实现。信息系统的信息敏感程度，与控制系统的决策优化水平关系极大，而控制系统的决策优化水平，直接影响到计划与实际的差异程度。因此，信息系统与控制系统必须设计成相匹配的系统。

2．5合同管理流程的界面分析与管理 界面，又称接口，是指相互作用的子系统之间的界限，是子系统之间既相区别又相联系的纽带。界面管理是指协调相互作用的子系统之间的能量、物质、信息交换以实现系统目标的活动，除了组织上、管理上、技术上的协调之外，还要协调各系统界面的相互关系。

在现代工程项目管理中，人们越来越强调系统的集成，在工程项目中界面具有十分广泛的意义，项目的各类系统，如目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等，他们的系统单元之间，以及系统与外部环境之间都存在着复杂的界面。项目管理系统各子系统之间及各个子系统内部存在复杂的界面，而直接的表现形式是各管理流程之间的接口。

我们可以看出项目管理系统与外界以及项目管理系统内部之间的流程要素以及各管理流程之间存在复杂的关系，他们之间互相作用、互相联系、互相影响，设计项目管理流程的界面有很多种类型，可以从很多不同的角度来描述： (1)项目的各类组织系统之间以及项目整个系统与外界环境系统之间存在复杂的管理界面。例如，政府主管部门、项目管理组织、承包商、材料供应商等项目参建单位之间的工作往来形成了复杂的管理流程界面：从总体上，项目所需要的资源、信息、资金、技术等都是通过界面输入的，项目向外界提品、服务、信息等也是通过界面输出的，所以整个系统与外界也存在着复杂的界面。 (2)在工程项目生命周期的各阶段之间的管理流程界面。设计项目自可行性研究至设计、设计到施工、施工到验收，在这些界面的两侧的管理环境及参与单位都有着显著的不同从而导致管理流程的差异，这些差异造成不同的工作、人员行为以及控制方针，从而形成了项目管理实施过程之间的管理流程界面。 (3)各管理子系统之间的职能管理流程界面。在设计项目的管理中，项目管理的各个职能以及各个管理部门在项目过程中形成一定的关系，互相依赖、互相影响，由于各子系统的功能不同、目标不同，按其职能可将项目管理系统分解为进度管理子系统、成本(投资)管理子系统、质量管理子系统、合同管理子系统等，从而各个子系统之间构成复杂的职能管理流程界面。 (4)在项目设计的各个管理职能系统内部也存在管理流程的界面，例如进度计划管理系统中，进度计划的编制分为总体实施计划及各年度、季度、月度计划的编制。在总体计划编制的管理模块中，输入是项目管理目标及上层系统组织的意图，输出是项目的总体实施进度计划，对于年度进度计划的编制而言，其输入是总体实施计划，输出是项目的年度实施计划。所以，不同阶段的计划编制工作之间存在流程界面。 (5)部门间流程界面。部门间流程是跨越两个或两个以上职能部门的流程，即流程的系列活动是由不同职能部门的人来共同完成的。部门间流程的活动是不同的，但却是相关的，活动之间有着内在的联系，有些活动乍看起来是不相干的，但通过某些其他活动的媒介，这些活动间也发生了远程联系，通过这些不同部门间的相关活动的共同作用产生了特定的结果，从而构成某一工作完成的特定流程。例如，在设计项目实施过程中, 对项目管理组织者而言, 首先必须让各专业对自身图纸电子版验收合格,然后组织专业间会签交底, 之后方能协调出版部门按计划出图。这项管理工作的实施跨越了不同的专业、不同的行政科室和院内不同部门，产生了部门间立体交互的流程界面。 因此，我们要对整个管理系统进行全面分析，运用集成管理的思想，对流程实施集成管理，做好各管理流程的界面协调，保证各管理子系统之间以及各子系统内不同管理流程的物资、能量、信息通畅地流动，同时要处理好系统与外部环境的关系，使整个管理系统始终处于有效平稳的状态。

3大型设计项目合同管理流程的设计与实现

3．1背景分析 某大型项目的合同管理流程系统需要全面地归纳设计项目合同管理的事务，其中包括招投标文档，并通过分类登记、关联管理、跟踪催办，使原本散落在各个部门和各个人案头、柜子中的所有合同台账、费用往来、文件往来、进度款、付款凭证、变更及其处理过程记录等均可有条不紊地记载到该系统中，使原本难以理清的施工管理和合同事务变得有章可循。要求该系统不仅本身具有强大的管理功能，还可很好地桥接工程项目的其它业务管理，如：对进度计划管理、材料与物资管理、投资控制管理、质量安全管理等各个管理系统之间起到协调、监控作用。

3．2本项目合同流程管理的目标分析 本项目的合同流程管理主要是实现对项目合同签订、履行、变更、索赔、终止、结算等的全过程跟踪管理，同时为决策提供相应的支持信息和完整的文档管理。具体包括： (1)实现对合同签约的流程化管理，该部分内容可链接到招投标管理子系统中； (2)以合同为主线，以费用回收与设计产品交付为中心，实现对合同全生命周期的管理； (3)对合同变更、索赔等重要合同事件进行记录、分析，其中变更部分链接到计量支付中的工程变更管理； (4)对项目会议、方案变更、资源供应、进度调整等进行记录，以便查询。 本系统所涵盖的业务范围是针对工程相关合同生命周期中的各项业务，包括基本信息的管理、工程各类合同的签订、履约监控、变更、索赔、终止、结算等业务和工程备忘录。 按照合同的生命周期，本系统合同管理子系统涉及的业务过程有合同的申请审核、工程各类合同的签约、履约、计量与支付、变更和索赔、终止、结算等业务。本系统主要分为基本信息管理、合同签约管理、合同进程管理、合同变更管理、合同索赔管理、合同终止管理、工程备忘录七大模块。 合同管理子系统采用目录树层状结构，对合同申请、审核、签订、索赔、计量、支付、变更等合同相关业务进行全面、有效地管理，使工程项目各有关单位之间建立有机的联系，相互协调，共同实现进度、质量、费用三大目标。

3．3合同管理综合流程图 根据本项目的特点，建立的合同管理综合流程图。

3．4主要的功能模块的分析

3．4．1合同签约管理模块 本功能模块是保证项目的顺利进行，规范经济行为，有效控制投资规模，规范合同的签约行为。其主要功能包括如下几点： (1)实现合同文本审核流转单的增、删、改； (2)实现合同文本审核流转单的在线流转； (3)实现合同文本电子文档的挂接； (4)实现对合同模板的增、删、改； (5)实现对因招标项目的信息查询； (6)实现合同文本电子文档的在线批注、审核。 合同签约管理流程。 3．4．2合同进程管理 合同进程管理主要包括进度信息管理、质量信息管理、计量信息管理、支付信息管理四大管理模块。

1、进度信息管理 该模块主要反映工程的进度计划与完成情况，可由各标段的进度计划与完成情况的相关数据编制汇总得出进度汇总表。该功能模块要实现的功能如下： (1)实现进度计划、完成情况的调用； (2)实现进度计划、完成情况的信息查询； (3)实现各标段进度计划、完成情况的对比分析。

2、质量信息管理 该模块主要提供工程检测与评定及质量事件的信息。可由各标段质量检测、评定及其相关数据汇总得出工程质量汇总报表。该功能模块要实现的功能如下： (1)实现质量信息的调用：

(2)实现质量检测、评定与质量事件的信息查询： (3)实现各标段质量情况的对比分析。

3、计量信息管理 该模块主要是对各标段每期工程计量信息的查询与汇总，可由各标段审核后的计量及相关信息，如工程量清单、中间计量表汇总出审核后的中间计量总表。其流程图。 该功能模块要实现的功能如下： (1)实行计量信息的调用： (2)能够察看其他模块中相关的支付、质量与进度信息，能够对累计完成数据进行统计，并且用直方图对合同完成情况进行统计分析； (3)能够对完成项目进行费用分摊； (4)对以往审核后计量信息的查询。

4、支付信息管理 该模块主要是对各标段每月支付信息进行查询与汇总。可由审核后的各标段支付及其相关信息，如中间支付单、付款单等汇总出审核后的中间支付汇总表。支付流程图包括中间支付流程图和竣工支付流程图。 该功能模块要实现的功能如下： (1)实现调用支付信息； (2)实现对中间支付信息的查询； (3)对支付金额超过支付比例的进行预警； (4)对支付款项做支付跟踪，查询实际支付时间、支付数量，及累计各期的支付数。

3．4．3合同变更 主要实现合同变更的查询汇总，并分析合同变更的变更工程量和计算审核，实现对非合同变更(工程变更和设计变更)的量价分析，并设置是否记人合同总价调整的功能。可实现由合同变更的基本信息，包括变更原因、变更内容、变更时间、审核记录等汇总得出合同变更情况一览表，并予以合同的变更管理的功能。 该功能模块要实现的功能如下： (1)当有新合同变更单进入系统时报警，提示相关工作人员； (2)对各标段合同变更单的查询： (3)对各类变更进行量价分析； (4)对合同变更审核过程进行查询； (5)能够通过查询相关的设计变更单审核工程变更单。 3．4．4合同索赔 该模块主要实现合同索赔的查询汇总，并分析合同索赔的变更工程量和单价以及工期。本功能模块不实现索赔的录入，索赔申请审核在投资控制子系统系统中实现。该模块可实现由合同索赔的基本信息，包括索赔日期、索赔原因、索赔内容、索赔审核意见等汇总得出合同索赔信息一览表。该功能模块要实现的功能如下：

(1)提示、查询、跟踪合同索赔状况；

(2)合同索赔与相关工程问题关联：

(3)合同索赔需进行量价分析和费用分摊。 合同索赔的基本流程图见图7所示

3．4．5合同终止管理

1、合同中止和终止合同中止和终止后要进行结算和资料移交等工作。该模块的输入为合同中止和终止的基本信息，该模块的输出主要为合同中止和终止的基本信息列表。该功能模块要实现的功能如下：

(1)合同中止申请审核信息和终止信息的增、删、改：

(2)合同中止申请审核信息和终止信息的查询。

2、合同结算 合同结算指系统根据结算日期汇总合同投资的各项信息，如合同金额，发生变更金额，累计完成投资额，累计进度款支付金额，剩余合同投资等，本管理模块可以实现合同结算功能。该功能模块要实现的功能如下：

(1)合同结算信息的增、删、改；

(2)合同后生成合同剩余工程量清单。

3．5接口 合同控制系统不使用外部专用软件，因此本系统的接口主要是指与其他子系统的接口。 在工程项目实施中合同管理是投资、进度、安全/质量控制的依据。

(1)与投资控制子系统通过合同分解编码和清单分解编码相联系，两个系统的交叉主要在实际计量支付的管理和变更、索赔对投资的影响上，实际审核的流程交由投资管理子系统实施，审核结果的支付数额、变更索赔数额等传给合同子系统做进一步查询分析。

(2)对于计划进度控制子系统可通过合同编码直接和进度子系统相联系，合同子系统关于进度计划与计划完成情况的信息由计划进度子系统调用，由合同子系统进行查询分析。

(3)对于质量控制子系统可通过合同编码直接和合同子系统相联系，合同子系统关于质量检测、评定与质量事件的信息由质量控制子系统调用，由合同子系统进行查询分析。

(4)对于招投标项目的合同相关信息可由招投标子系统调用，包括在合同申请过程中招标项目的中标信息。

第3篇：项目管理的流程范文

关键词：IPD；产品开发；项目管理

伴随着经济全球一体化的迅速推进和世界范围内金融风暴的影响，如今许多企业开始将自身的研发和销售结构放在西方世界，将产品的大规模生产放在一些经济并不发达的发展中国家，这样的模式对于产品的研发提出了更高的要求，也对企业的管理提出了更加严苛的标准，尤其是日常用品，新产品的出现极其频繁，因此行业内的竞争尤其残酷，企业需要快速应对紧急变化，否则就有可能被激烈的市场大潮所淘汰。IPD（Integrated Product Development），翻译后的定义为集成产品研发，该概念已经成为世界产品研发的重要理念，产品的研发需要管理，项目管理正在逐步成为商业竞争的重要砝码，也是实践IPD的重要保证。项目管理已经成为企业增值的重要力量，IPD则是其中的重要应用，IPD是通过集成项目管理中的实践经验，来管理新产品的研发。本文拟从我国某企业的产品研发管理为基础，研究其在当前的企业结构下如何应用IPD来进行新产品项目管理，并且在管理过程中对IPD进行及时的反馈与修正。

一、IPD与项目管理概念

项目管理的概念最早起源于二十世纪四十年代，在发展到今天的过程中总共经历了传统和现代两个方面的阶段，传统的项目管理开展的范围较小。而IPD得思想理念和概念基础则是并行工程的概念，也就是说在管理新产品的研发过程时，使用多种学科的知识构建整个项目来实践新产品的研发过程，这样就可以提升新产品研发的速度，改善产品的质量，减少新产品在研发过程中所消耗的成本，更快地达到预期目标，以适应市场和客户对于产品的新需求。IPD需要能够在最好的机会中，以最优的价格研发出具备最强质量和竞争力的新产品。

二、基于IPD的新产品研发

在应用IPD来参与新产品的研发项目管理过程中，企业需要能够对其研发过程建立和改进引起足够的注意，同时注意新产品研发流程的规范，管理体系在此过程中的建立与改进。在这样的基础之上，企业才能够真正投入技术力量进行新产品的研发，这样可以显著减少研发所消耗的实践，提升效率，并保证最终新产品的质量，使其能够顺利进入市场。然而，对于企业来说，在产品研发项目管理过程中采用IPD却是一个非常重要的问题，虽然说IPD是新产品的开发流程，而且可以超越企业职能部门，但是整个项目流程的目标是将项目从头到尾所有的研发管理行为进行集成化处理，使产品的计划、决策、技术质量乃至风险都能够处于可控的范围之内，保障新产品的计划能够顺利得到实施。可以说，IPD的开发管理就是将产品研发流程中的所有活动进行集成化管理。

相对于传统的开发流程来说，新的IPD流程已经在原来的基础上有了显著的改善，然而IPD的流程是完整的、系统化的管理思想体系，需要从整体上对新产品的研发过程进行准确化和标准化，任意的IPD环节实践质量都会影响到整个IPD的应用效果。

从新产品研发的特点来讲，IPD根据其产生的驱动力可以将其流程分为三个部分，一是市场驱动，二是提高竞争力，三是技术驱动，市场驱动是将研发的流程进行全部具体化操作，其中涵盖了产品从立项到概念到计划、验证。提高竞争力相对于市场驱动而言在范围上没有后者大，该驱动力同样涵盖了新产品研发从立项到概念到计划、验证的所有内容。技术驱动在三者当中的范围是最小的，它只包括了立项、计划和验证方面的内容。

三、IPD实施过程中的问题

IPD的实践工作需要从几个方面进行并线操作，分别是流程、工具、组织和管理体系等方面，同时还要导入特定的项目管理，如果缺少了项目管理系统的保证，IPD中的许多内容都不能够真正付诸实践，而只是变成空头的口号。每一个企业的规模、结构、文化氛围等内容都不尽相同，在新产品的开发过程中也会遇到各种不一样的问题，因此在使用IPD流程来指导新产品开发流程管理的过程中需要根据企业的实际情况对其进行改善以符合企业实际需要，同时也要区别好重要和非重要环节，如果仅仅着眼于流程的改进，结果反而会更加不利。在新产品研发项目的管理执行工作中，仍然不能够遵循职能化的管理作用，因为这样部门之间的隐性联系较多，产品的研发部门就被独立出来，其他部门不能够积极配合研发部门进行新产品的工作，最终IPD流程也只是一种理论化的形式。另外，产品研发和技术研发还没有绝对孤立开来，因此在技术研发的过程中并不存在明确的标准，新产品的研发没有了开发流程的背景保障。最后项目管理的系统并不完整，一些重要的环节甚至丧失了基本的流程内容与职责任务。

四、IPD 流程的改进和完善

IPD流程的最核心部分是技术开发与产品开发，最重要的内容是建立好技术开发的流程，规划好企业的整体战略方向与发展路线，将技术放在产品研发的首要地位，降低在产品研发过程中出现的不确定程度。优秀的产品需要良好的平台支撑，产品开发和技术开发都应当具备各自独立的开发系统，技术上的开发需要能够突破技术难题，建立良好的基础储备，积累核心技术，建立好全面的研发平台。具备优秀战略的企业应当还具备系统的技术开发环境，在产品开发之前进行开发工作，如果说技术开发需要做好技术上的研究发展方向，那么产品开发则是将技术进行集成化处理，根据开发体系能够按照市场的需要来快速建立好新产品的研发流程，迅速生产出符合需求的产品向市场进行推广，这样可以减少研发的实践，降低意外和风险，具备了可靠准确的技术指标，也能够保证好产品的质量与低成本的要求。

参考文献：

[1] 马飞，刘德智，李毅斌，等.基于IPD的体系化研发管理平台研究[J].北京：现代制造工程，2013（7）：12-15.

第4篇：项目管理的流程范文

1、工作流管理系统

为了实施对业务过程的工作流管理，需要相应软件系统的支撑，这种软件系统可称为工作流管理系统。工作流管理系统的定义是：“工作流管理系统是一个软件系统，它完成工作流的定义和管理，并按照在计算机中预先定义好的工作流逻辑推进工作流实例的执行。”

一般而言，工作流管理系统应包含如图1所示的三个组成部分： ①定义建模；②运行控制；③运行交互。

传统工作流管理系统的运作原理如下：相应的工作流过程定义对每个新的事例予以实例化，即为每个事例创建一个新的工作流实例。基于相应的工作流过程定义，工作流引擎计算对于该事例应激活哪些活动。 针对每个被激活的活动，将生成一个工作项并放入每个具有相应角色的用户的“工作夹”。 用户从其工作夹中选择工作项，并开始执行相应的活动等。尽管一个工作项可以出现在多个用户的工作夹中，但只有一个用户执行相应的活动。 当一个工作项被选中后，工作流管理系统将启动相关的应用程序并监控相应活动的执行结果。需要指出，用户只能看到在其工作夹中的工作项，并且当选择一个工作项时也只能获知与执行相应活动有关的信息[2～4 ] 。

2、基于事例处理的工程项目工作流管理的概念

工程项目可以看作是一项任务，有许多过程和活动构成，但与制造业等工业部门不同的是，工程建设过程具有高度的复杂性，而这种复杂性又可以在总体上分为弱结构化和变动性两个方面。正如同大约90%的工程建设信息是非结构化的文档信息，工程建设中绝大多数处理过程属于非结构化或弱结构化的工作过程。 对于这些非结构化或弱结构化过程的支持，根本无法采用传统的工作流管理技术。同时，工程建设领域也存在一些诸如设计变更、工程索赔以及招标采购等具备较高结构化程度的管理过程。这些管理过程尽管数量较少，但具有相当的重要性，有研究指出85 %的建设问题和过程有关而和产品没有太大关系，因此如何实现工程建设过程的管理工作流自动化仍然有着重要的意义。 但必须注意到，由于这些管理工作流具有一定程度的变动性，严重依赖于固定的事先过程定义的传统工作流管理技术，无法对其提供有效的支持。事实上，许多研究人员都指出：由于缺乏灵活性，传统的工作流管理技术在工程实践中经常以失败告终。

传统的工作流管理技术之所以缺乏灵活性，其关键原因在于路径是驱动工作流的唯一机制，即工作是基于预先固定的因果关系从一个工作夹流转到另一个工作夹。因此，所导致的过程模型或者过于简单或者过于复杂和非透明。 针对以上原因，近年来一些学者提出了所谓的事例处理系统（case－handling system），倡导一个根本性的思想转变：工作流的驱动不是通过预先确定的路径，而是应该通过事例。传统的工作流管理技术侧重于在一个工作流过程中“应该做什么”，而事例处理技术则侧重于为了取得业务目标“可以做什么”。作为一种新的工作流管理方法，事例处理技术为支持灵活的、知识密集的业务过程提供了新的可能性。事实上，事例处理原则的应用已经在荷兰一家名为海杰曼斯的大型建设公司的一些项目中获得了巨大的成功。

简单而言，事例是工作流过程的一个实例，是工作流参与人员所需处理的对象。 在工程建设领域，事例可以是一个具体的设计变更过程、一个具体的工程索赔过程以及一个具体的招标采购过程等。如果将事例看作是通过执行工作流过程所制造的产品（建设管理过程的产品是信息），则真正驱动工作流过程的是产品的特征。 通过关注产品的特征，可以将传统的面向“推”的路径（从一个工作夹到另一个工作夹） 转变为面向“拉”的机制（以关于一个事例的数据对象为中心） .为了进一步说明基于事例处理的工作流管理方法，通过统一建模语言（UML） 提出其相应的对象模型（图2）。

3、基于事例处理的工程项目工作流管理的过程定义

对于基于事例处理的工程项目工作流管理而言，同样需要进行过程定义。 传统的建设过程被认为是彼此分裂，在没有应用信息系统时，信息呈孤立状态，形成了“信息孤岛”；在信息系统应用后形成了一定的工作流；但是还需要应用过程管理思想对信息系统的工作流进行集成和优化，即在利用流程再造（BPR）工具进行业务过程重组和优化的基础上描述工程项目工作流的过程逻辑。过程定义所产生的过程模型是整个工作流管理系统的基础。许多工作流管理系统的开发平台均提供可视化的过程建模工具，使得用户能够以直观的方式对实际的业务过程进行建模，而且所建立的过程模型可以直接得到系统的支持。过程建模的方法有活动网络图、有向图、Integration definition method（ IDEF3） 以及Petri网等等，其中的Petri网过程建模方法近年来最为学术界所重视[5 ，6 ] .

以下采用简化Petri 网模型对任务管理过程予以建模。 在一般性的任务管理过程中，团队领导首先要求团队的某个成员完成一个任务。该团队成员基于自身能力和各种约束条件检查任务要求，然后发送一个答复给团队领导。如果该团队成员认为无法完成该任务，则团队领导需要物色其他合适的团队成员。如果该团队成员确认有能力完成该任务，则团队领导对任务进行详细描述，并将其发送给该团队成员。当该团队成员对任务的详细描述不理解时，他可以提出询问，直到该任务被理解并被实施。对于团队成员所提交的任务结果，团队领导将其与原来的任务状况说明相比较。如果认可，则提交工作成果。否则，团队领导将任务重新退回给该团队成员（图3）。

4、基于事例处理的工作流管理系统的体系结构

通过上节的分析，图4给出了基于事例处理的工作流管理系统的体系结构，该体系结构与工作流管理联盟所提出的参考模型基本一致[7].系统的逻辑设计包括过程定义、用户的角色分配、数据处理设计、表单定义、事例的授权与分配等方面。 工作流执行服务中的工作流引擎是整个系统的核心，主要负责工作流过程实例的执行、事例活动的状态控制、用户事例列表的维护以及对外部资源的访问等工作。管理监控工具对运行过程中过程实例的状态进行监控与管理。工作流引擎通过，可以访问过程数据、用户信息和文档信息等数据库资源。客户端应用程序为用户提供一种手段，以处理过程实例运行过程中需要人工干预的任务。而被调用的应用程序是指工作流执行服务在过程实例的运行过程中所调用并对应用数据进行处理的外部应用程序（比如文档管理模块） .图中的几个WAPI （workflow applicationpicture interface） 依赖于确定的开发平台。根据该体系结构，可以通过Lotus Domino/ Notes 中的Flow2 Mark 工作流开发平台来予以实施。

5、案例

图5 给出了基于事例处理的工程项目工作流管理系统的界面。 在工作区域的上部窗口是当前正在执行或查看的流程，其中可能包含子流程。下部左边的窗口相应显示当前流程中的活动和子流程。下部右边的窗口则是与当前流程所相关的表单、文档等信息。从图中可以看出，系统当前流程为“某设计方案的变更”，其中包含一个“登记某设计方案的变更要求”的子流程和“修改某设计方案”、“审核新的设计方案”、“归档并分发”三项活动。对于该界面，需要说明的是： ①活动和子流程的状态可以是待办、在办、已办、略过以及重做等等，比如张三（假设为设计方人员） 　对于审核新的设计方案不具有执行角色，因而对该活动可以略过； ②所打开的表单应标明哪些是强制数据、哪些是限制数据，比如设计方案审核表单中的“同意与否”应为必须填写的强制数据。

当然，壳- 核结构模型也有它的不足之处，主要体现在以下2 个方面：

（1） 壳- 核结构的定义还不是十分精确，因此需要开发人员精心地去划分系统层次，并在开发过程中摸索，总结经验。这会增加些额外的工作，尤其是刚开始的时候。

（2） 壳- 核结构模型的目的是为那些与外界联系复杂的信息系统提供简化其系统结构的途径，因而对于那些相对孤立、简单的系统，运用壳- 核结构就有点得不偿失了。

无论如何，从系统设计开始就考虑与其他系统的协作，而不仅仅是功能的可扩展，可以体现真正意上的开放系统。 平台是否一致并不重要，信息技术的发展可提供足够技术去实现异构系统的协作。可以想象遵循某种原则来实现系统间协作，以致构成极富弹性的信息系统体系，应比遵循某种技术标准来实现系统的集成要灵活很多。

参考文献：

[ 1 ] Stephen R Schach. Object2oriented and classical software engineer ing[M].5th ed.New York ：CITIC Publishing House/ McGrawHill ，2002.

[2 ]戴汝为。系统科学与复杂性科学[A] .系统科学与工程研究[C].上海：上海科技教育出版社，2000.1-11.DAI Ru2wei.Systems science and complexity science[A].Systems Science and Engineering ： Theories and Applications [ C] . Shanghai ： Shanghai Scientific and Technological Education Publishing House ，2000. 1 - 11.

[ 3 ]钱学森，于境元，戴汝为。一个科学新领域——开放的复杂巨系统及其方法论[A].系统科学与工程研究[ C].上海：上海科技教育出版社，2000. 632 - 643.QIAN Xue2sen ，YU Jing2yuan ，DAI Ru2wei. A new domain of science open complex giant systems and its methodology [ A ] . Systems Science and Engineering ： Theories and Applications [ C ] .Shanghai ： Shanghai Scientific and Technological Education Publishing House ，2000. 632 - 643.

第5篇：项目管理的流程范文

关键词 物流 管理

一、物流管理对项目经营的重要性

（一）物流管理对项目经营有战略作用

在很多发达国家，现代物流被认为是一种能有效降低项目经营成本的管理工具。因此，海外项目必须把物流放在经营管理的战略高度上去考虑，与采购环节、生产环节有机结合，以业务流程为基础，形成物流的一体化。管理者在做出物流决策时，应该从战略的高度去考虑项目的物流管理策略，做好提前的谋划。所以，优化项目的物流管理， 有效地提高物流速度， 降低物流成本成为提高其项目利润的重要手段。

（二）物流是“第三利润源泉”

20世纪60～70年代，发达国家的企业大都把竞争焦点放在生产领域，千方百计地降低物质资源消耗，获取企业的“第一利润源泉”，千方百提高劳动成产率获取企业的“第二利润源泉”。然而生产领域的这两个利润源泉，都受到科学技术发展水平的制约，在生产机械化、自动化程度不断提高和生产工艺日趋程序化、规范化的情况下，技术趋同性的增强使这两个利润源泉基本无泉可挖。进入80年代，对于一个生产企业来说，提高经济效益，增强竞争力人们开始把竞争的焦点从生产领域转向非生产领域，包括采购、运输、储存、装卸等物资流通活动以及有关的信息活动，即物流管理。

海外项目生产中，在使用各种手段提高产量之后，达到瓶颈之时，通过精细化的物流管理控制，可以很好地为项目降低成本，增大利润。

因而，物流管理对企业而言，是继劳动力和自然资源之后的“第三利润源泉”；完善的物流将起到减少人力，减少企业内部运作环节，提高生产效率，降低成本的作用。是有待开垦的“处女地”。

二、基于成本的物流管理创新的措施

面对物流管理的现状和问题，从降低项目经营成本出发，以提高项目利润为目的，我们应该从以下几个方面进行物流管理的改革和创新：

（一）从战略的高度认识物流管理，做好战略谋划

物流管理对促进项目发展，降低生产成本，提高经济效益有着重要意义。合理的物流管理能节约资金，降低物资的库存损耗、保管费用，有效降低生产经营成本。为此，要把握当前形势的特征，用前瞻性的思路来思考项目的物流，从思想上加以重视。

提前部署更多的物流通道，从长远角度为下一步降低物流成本奠定基础。依据项目国的政治、安全形势，从策略层面提前设置不同的假设情境，针对相应的工作量，制订关键物资的运输计划，降低物流成本，保证项目需要。

（二）实行项目物流的一体化管理

一体化管理是指公司内部各部门之间的联合，形成协同效应，达到优化资源的目的。一体化要求公司内部各业务部门加强联合，使物流活动达到整体的优化。将采购，库房等与物流整合到一个系统组织中去，互相衔接顺畅高效。不因衔接问题而增加的不必要的成本，避免内部的扯皮和责任推诿。做好运输文件和货物的交接，做到有据可查，一切可追溯的管理模式。从采购下订单后，持续追踪供应商交货，第一时间提交运输文件，协调政府部门加快办理免税，催促加快清关和运输，完善货物到货后与库房交接手续。做到与采购，库房的良好链接。

（三）精细化的物流过程控制

各项目所在国物流的环节大同小异，但是最能体现物流管理水平的地方也正是在日常的操作过程中。操作控制水平的高低，精细化与否是影响项目成本最直接的地方。

在物流体系环节中，主要包括追踪供应商交货并提交运输文件；办理免税，委托清关和运输；到货后与库房交接等几个环节。上述环节与通用的物流程序基本相同，但是最直接的成本控制就在上述的环节中。

在免税环节，根据订单交货期，积极追踪采购员和供货商的运输文件拷贝件进度。货物发运后，第一时间获得运输文件拷贝件，办理免税。利用近一个月的海运的时间办理免税，待货物到港后，免税同步办理完毕，节约大量滞港费和仓储费，降低公司成本。从内部加快免税信的起草和签字时间，并尽快递交政府。同时通过与政府建立良好的关系，加快免税的审批速度，最大限度缩短审批时限。

在货物清关环节，积极追踪采购员和供货商的正本运输文件进度。货物到港前一周，将文件递交给清关运输，并传递到港口清关。进一步降低滞港费，节约成本。对于某些特殊情况下，货物到港后但免税尚未办理完毕时，先行启动港口清关，并将货物暂存到清关运输公司的自有转运区，作为免税办理延迟的时间缓冲区，来避免高昂的滞港费。

对于空运物资等到货速度快，无法及时办理免税的物资，通过采取担保以及充分利用库房的优势，在货物抵达海关库房后，第一时间转运到库房，大幅度降低海关库房的仓储费，每年可为项目节约了非常可观的仓储费，大幅度降低了的物流成本。

在货物运输环节，要求运输公司使用追踪系统，每日通过电子表格和追踪系统汇报车辆的位置和运输状态，积极催促运输公司加快运输，节约时间成本，避免耽误项目生产需要。

在货物卸货和仓储环节，提前准备卸货设备，加快卸货速度，避免出现滞车费，节约卸货成本。尽量使用自有库房，节约不必要的第三方仓储成本。

（四）加强物流分包商的管理，制定合理的分包计划

加强物流分包商的管理，适时通过竞争性招标，挑选具有竞争力的物流分包商。每个分包商都有自己的优势和劣势，特别是在南苏丹这个国家，与政府和海关关系的好坏直接影响到物流成本。充分利用某个分包商的强项，规避弱项，互相弥补，使物流分包商实现最优化的组合，到达效率最高化，成本最低化。

加强各种运输途径的调研，掌握准确的运输成本，加强对分包商的价格控制，避免出现随意加价。

（五）运用新的物流信息技术

在公司中运用新的物流信息技术，提高物流系统的运作效率，降低成本。利用物资管理软件将采办，物流，库房组合成一个完整的系统。利用数据库系统实现从交货，免税，清关，运输，到货仓储全程状态的追踪。数据状态每日更新，及时发现物流中的问题，加以快速解决，降低不必要的成本，以物流管理信息化带动物流管理的现代化。

对于条件允许的物流分包商，将车辆加装定位装置，及时定位车辆的位置。要求物流分包商提供自动货物追踪系统，每日发送货物的运输状态到物流人员的邮箱。

（六）加强物流人才培养，提高物流人员的素质

公司需要的物流人才不是仅仅会管理仓库或者懂得某种运输方式的、知识结构较为单一的人才，而是具有较为全面的物流操作和管理知识，能够对所执行作业进行全程全方位监控、优化和提升的，并能够随着项目的发展而快速成长的复合型物流技术和管理人才。

项目物流管理人员，通过公司培训，部门内部培训，有经验的管理人员的经验指导交流，以及自身的日常实践操作，不断提高个人的物流管理知识和水平。及时发现问题及时解决问题，不留下问题的死角，也就自然实现了高水平，低成本的物流管理。

三、结语

第6篇：项目管理的流程范文

关键词： 项目教学法 物流管理课程 实施方法

1.引言

项目教学法作为一种课程教学方法，是教师与学生通过合作而实施一项完整项目的过程，是当前教育事业高度关注的一种教学方法。物流管理课程教学中应用项目教学法，使理论与实践充分结合，同时，高校还应该积极建立物流实习基地，为学生建造实践平台，也为物流管理课程教学提供良好的条件。现代化教学理念要求教学与实践的有效结合，项目管理在航天、石化、电力、军事等领域有着广泛的应用，在教育界的应用也逐步开始，项目与项目管理在教学活动中的应用就是目前备受重视的项目教学法，任何的创新与改革都属于项目活动范围之内，在教学过程中应用项目管理就是一种创新型活动。因此，在教学活动中应用项目管理法有利于提高教学水平。

2.项目管理法的含义

项目教学法指的是教师与学生将课程教学中的理论知识与实践相结合后而完成一项完整项目的教学活动，为学生提高解决实际问题的综合能力打下坚实的基础。在课程教学中实行项目教学法时，要充分重视项目的选择及教师评估总结，等等，这是搞好项目教学法的关键。项目教学法是非常适合物流管理课程教学的一项教学方法，不仅能够很好地激发学生的学习兴趣，还能很好地培养学生的合作学习能力。

3.项目管理法在教学中的具体实施过程

在物流管理课程项目教学过程中，为使学生能够很好地完成任务，必须精心设计各个环节，及时进行归纳总结。在这一过程中，学生在教学活动中担任着主体作用，只有通过学生的主动探究，才能更好地构建知识框架。而教师则担任着导演的角色，创设教学情境，设计学习任务，提供学习资源，组织学习活动及指导学习方法。物流管理课程集中了知识与技能，是一门具有很强实践性的课程，能有效调动学生独立思考与实践的积极性，有助于提高学生的创新能力。

3.1项目计划与准备工作

项目的开始阶段是项目的计划与准备，包括两个方面，一方面是个人项目的准备，另一方面是小组项目的方案准备。在这一过程中，教师应该采用集体交流的方式来教学，这样有利于学生与教师、学生与学生之间分享心得与体会，互相学习，取长补短，从而学到更多解决问题的方法。同时，在项目的具体实施过程中，学生必须根据项目要求独自完成相关任务与工作。教师与学生必须根据物流管理课程的特点选取合适的项目，物流管理课程注重的是运输过程，因此必须选择操作性项目。操作性项目指的是根据一定的情景与工具，学生完成相关工作并且进行展示。主要目的是培养学生的能动能力、合作能力及操作能力。比如物流管理课程中的《配送管理实务》或者是《仓储管理》这些课程，根据课程内容的某些知识点，教师可以在教学的同时进行实践活动，让学生到仓库或是配送中心，按照相关要求进行相关训练，例如拣货或是配送。如果户外训练条件有限的话，还可以在学校的实训中心进行相关的教程实践活动。

3.2学生成立项目小组，组织相关的活动或竞赛。

成立项目小组，在一定程度上保证了项目的完成。在物流管理课程教学过程中，教师可以根据实际情况对班级学生进行自由分组，但必须让能负责任、有一定能力及能承担义务的学生担任项目负责人，同时每个小组必须有一个组长，从而方便管理与分配任务。通过小组间的互相配合，为项目的顺利完成创造条件。积极地组织有能力的学生参加全国大学生物流设计大赛，充分调动学生的积极性，激励学生进行知识探索。教师与学生共同努力，让学生亲自尝试胜利或是失败的滋味，为他们以后的成长提供良好的条件。利用项目分组，最主要的目的是使各项实践活动更加实际化与具体化，使学生能在竞争中激发其内在的潜力，不断提高基本知识的学习能力及工作能力，同时，还可以在学生自愿原则的基础上，提高项目每个阶段的协作兴趣与活动意义。进行分组的最大优势就是培养学生之间的互相配合能力，从而优势互补，使得小组在项目的具体实施过程中自行调节，防止极端情况的出现。学生有着自身的兴趣、能力与特长，项目教学法可以达到更好的效果。

3.3按照教学相关情况进行设计课题工作。

项目教学课题的设计是教学过程的重点环节，必须按照相关教学资源情况进行具体设计，包括必要的教学内容、明确的项目主题及有效的设计形式，必须将全部教学内容具体化及细致化，将它们有序、细致地分为各种不同的教学项目，而且项目要素之间必须依照需要配置的资源进行合理分配，使其更加实际化，使项目内容更加具有可操作性。有效的设计形式诠释的理念是规律性、逻辑性及理论性。在理论性实验的基础上，不断验证前人的有关经验研究，从而找到定理定律及逻辑推理的规律，总结与归纳相关的知识点，更好地探索与研究项目，这些设计形式可以很好地帮助项目设计工作。除此之外，一些应用性的设计形式，例如，社会调查、资料查询及专题单元研究，另外还有一些多种形式的综合体，等等，只要是有效的设计形式，都可以应用到设计课题工作中。

3.4项目评价与总结。

当项目实施结束之后，在进行评价工作的时候，可以采用学生自评。学生互评及教师总评的评价方式，以更好地实行奖励制度，确保学生保持高度的学习兴趣。学生自评的方式有利于学生发挥自身的主体作用，反思自己的成绩，形成良好的价值观念、职业习惯及学习态度，对学生的自主学习能力有很大的帮助，有助于学生的全面发展。互评方式的最大好处就是促进学生之间的交流与认识，使其能够共享学习成果，从学生自身的角度去发现问题、解决问题。教师是项目的主要监督者，其评价的内容是项目的全过程，主要作用是发现问题的实质，提出具体的整改建议，使学生更好地完成项目，避免他们在项目完成的过程中碰到难题而停滞不前，提高学生的学习效率。

4.结语

物流管理课程是一门实践性很强的课程，项目教学法是高校教学中的重要组成部分，能为教师与学生的效流提供一个良好的机会，克服学科教学导致的知识与技能的脱节，为学生构建一个良好的知识与技能网络，更有利于教学水平的提高。因此，在物流管理课程中广泛应用项目教学法是非常有意义的。在整个项目教学过程中，学生能够不断在项目完成的过程中收获成就感，激发学生的求知欲，提高他们的自学能力，这也是物流管理课程教学改革的一个长远目标。

参考文献：

[1]黄莉.高职物流管理专业项目教学法应用[J].科技信息，2010（18）：570-571.

[2]高丹桂.项目教学法在高职物业管理专业教学中的应用[J].重庆教育学院学报，2011，24（03）：68-70.

第7篇：项目管理的流程范文

【关键词】港口物流 项目课程 评价 体系

一、项目课程评价的目标

（一）港口物流管理专业项目课程评价的定义

根据港口物流管理专业的培养目标，对港口物流管理项目课程目标、项目课程设计与实施过程、项目课程教学环境布置、项目课程教学模式选择、项目课程教学评价及教学效果等进行客观描述、价值判断和增值探索的过程。

（二）港口物流管理专业项目课程评价的意义

1.港口物流管理专业项目课程改革的需要

自推行项目课程改革至今，项目课程的实施效果越来越受认同，项目课程改革已成为高职教育课程模式改革的发展方向。为保障项目课程改革有效实施，必须探索与之匹配的课程评价体系。

2.对高职院校解决物流管理人才供需错位问题进行有效监督

高等职业教育培养的人才与人才需求市场、物流企业的需求无法对接是当今高等职业教育面临的最大问题之一。项目课程评价通过在对评价对象，特别是学生及用人单位满意度的评价，及时调整港口物流管理专业培养目标，确保港口物流管理专业人才培养不与物流企业对人才需求的种类、质量、数量等要求脱离，避免人才供需错位的发生。

3.指导港口物流管理项目课程的实施

从另一种角度来看，项目课程评价过程是一种跟踪式动态评价过程，在项目课程实施环节，围绕项目课程的内容、实施方法、教学技能等，通过实行形成性评价帮助项目课程开发团队找出在开发与实施项目课程的过程的成功与不足之处，及时分享成果和找到修正方案。

二、港口物流管理专业项目课程评价原则

（一）体现多元整合能力的课程价值观

很多学者对课程价值观争议主要围绕“知识本位”“能力本位”“人格本位”，各种价值观均存在其局限性。高职港口物流管理专业的课程价值观不能简单的三选一，但是由于三种课程价值观有着各自的合理性，应将三种课程价值观与高职教育的特点、培养目标等综合起来，得出适应高职教育的多元整合能力的课程价值观。唯有如此才能体现高职教育与普通高等教育的不同。而课程价值观是进行课程评价的基础，毫无疑问的港口物流管理专业项目课程评价同样要体现多元整合能力课程价值观。

（二）体现形成性评价与终结性评价相结合

形成性评价贯穿于整个项目课程，目的是发现项目课程开发过程中的成功与不足，及时调查实施方案。终结性评价是对项目课程的开发、实施、效果进行评价，给项目开发团队价值判断、增值探索提供依据。

（三）体现评价的多元化

课程评价发展至今已从一元评价标准发展到了多元化评价标准，主要体现在对评价主体、评价对象、评价方法等实行多元化。项目课程评价意见才有代表性、针对性、实用性。

三、港口物流管理管理专业项目课程评价模式及评价指标体系

（一）项目课程评价模式

行为目标评价与CIPP评价两种模式在高职课程评价中应用最广泛。行为目标评价模式与CIPP评价模式的不同之处在于：行为目标评价模式的评价方式、方法是总结性评价，而CIPP评价模式是形成性评价与总结性评级相结合；行为目标评价模式的评价时间是在项目课程方案实施完成之后进行评价，而CIPP评价模式贯穿项目课程全部过程；行为目标评价模式评价目标一旦确定不允许改变，而CIPP评价模式目标随时根据需要发生变化；行为目标评价模式评价对象是课程设置的合理性、教学活动的有效性，而CIPP评价模式是评价计划制订的合理性和各种教学活动的有效性。

由此我们可以确定选择CIPP评价模式作为港口物流管理专业项目课程评价模式应比较合适。

（二）项目课程评价体系研究

在对CIPP评价模式的进一步的研究中发现，该模式步骤比较多，结合港口物流管理专业课程特点及培养目标，参考其他学者一些做法，将港口物流管理专业项目课程评价分成三个阶段进行。

1.项目课程开发设计评价体系

主要就是对项目课程开发的必要性、可行性、合理性，进行论证，即确定港口物流管理专业定位和培养目标等。

2.项目课程实施过程评价体系

项目课程实施评价是动态评价，贯穿整个项目课程实施过程，项目课程的实施内容、方法等进行，旨在发现项目课程实施过程的问题，为项目课程增值探索提供建议。

3.项目课程实施效果评价体系

项目课程实施效果评价主要由不同的主体，从不同的角度、在不同的场合对学生知识、技能、素质的掌握，教师的收获、项目课程对专业建设贡献等进行评价。

【参考文献】

［1］刘家秀.高等职业教育动态性课程评价指标体系的建立[J].中国高等医学教育，2012（2）.

［2］石伟平，徐国庆.职业教育课程开发技术[M].上海教育出版社，2006.

第8篇：项目管理的流程范文

关键词：基建档案；存在问题；对策

2011--2013年每年我区中小河流水文监测系统建设投资金额上亿元，且每年的投资金额呈上升趋势。为此全区各地迅速掀起了中小河流水文监测系统工程建设的，但由于水文工程建设项目点多面广，建设周期短，工程建设档案的管理也存在着诸多问题。本文就广西中小河流水文监测系统工程建设项目基建档案管理存在的问题进行分析，旨在找出解决这些问题的有效对策。

1基建档案管理存在的问题

1.1前期手续不齐的现象普遍存在

由于部分一期中小河流水文监测系统工程建设项目前期工作没有按正常程序进行，而是采取一些超常规方式完成的，导致后期工程建设存在一些问题和不足，尤其是体现在基建档案管理工作方面。这为后期工程项目基建档案的整理归档带来大量整改工作。这种“先上车，后补票”的行为不仅给后期基建档案的归档与整改带来了不少的麻烦，同样也给以后我区中小河流水文监测系统工程项目的竣工验收带来诸多不便。

1.2建设单位和施工单位的变更造成基建档案的管理混乱

以2011年我区中小河流水文监测系统建设工程（钦州市部分）为例，2011年我区中小河流监测系统建设项目（钦州市部分）的建设单位名称为广西水文水资源钦州分局，负责协调与钦州市中小河流水文监测系统建设方面的相关事宜。如立项、征地、规划、设计、监理招标、施工招标、开工建设、工程款的支付等均由广西水文水资源钦州分局负责运作，相关手续、资料均由广西水文水资源钦州分局负责保管。2010年根据自治区编委《关于水文机构有关机构编制问题的批复》，经自治区事业单位登记管理局核准，广西壮族自治区水文水资源钦州分局更名为钦州市水文水资源局（增挂广西沿海水环境监测中心牌子）。广西水文水资源局钦州分局更名为钦州市水文水资源局，虽是同一单位，但由于项目建设的前期工作中用的名称与更名后的单位名称存在不一致，极容易导致工程竣工前后名称不一致的现象出现。2011年中小河流水文监测系统建设工程（钦州市部分）的施工单位为濮阳水电有限责任公司，由于濮阳兴河公司作为承建单位对项目的施工管理力度明显不够，施工组织管理不力，施工经验匮乏，资金投入不足，且对项目的重视程度不够，导致钦州市局中小河流水文监测系统工程项目建设进度缓慢。2012年钦州市水文水资源局终止与濮阳兴河公司的施工合同，另行招标施工单位，同一工程建设，前后就出现了两个施工单位。这样建设单位名称的变更和施工单位的变更都为后期基建档案的归档整理和有效利用带来诸多不便。

1.3各相关单位移交的基建档案不规范

基建档案是一项来源多元化的档案，它包涵了建设、勘察、设计、施工、监理、审计等各单位的档案。它即要保证建设项目基建档案的成套性，又要保证单项工程的成套性，整理基建档案是一个即系统，又全面的工程。由于我区中小河流水文监测系统建设工程建设单位和施工单位普遍存在“重施工、轻管理，重外业、轻内业”的项目管理通病，以及施工中标单位经常有分包现象，导致基建档案的移交方面出现普遍不够重视的现象，移交给工程建设档案管理部门的档案经常出现不规范的问题。

2基建档案管理存在问题的对策

2.1追本溯源，要保证基建档案的质量就应从“源头”抓起，加强对在建项目组档案管理有关人员的培训力度。

自治区水利厅和自治区水文水资源局应针对我区中小河流水文监测系统建设项目中的存在问题不定期召集施工、监理、设计、勘察及各建设业主开办免费讲座或培训班。对一些在基建档案审查中时常会出现的共性问题进行讲解，这样即能够保证提高移交档案的质量，又能提高依法治档的自觉性和归档意识，达到培养基建档案管理工作人员良好的业务素质的目的，还能避免在施工、监理、设计、勘察等一些共性的问题屡次进行整改，来来回回奔波，造成不必要的人力、物力和财力的浪费，为后期竣工档案的移交工作奠定良好的业务基础，如果自治区水利厅、自治区水文水资源局和各市水文水资源局从基建档案管理工作的源头就开始抓起，为我区中小河流水文监测系统建设工程各单位负责项目的档案管理人员进行强化培训，这样工程档案移交前就保证了移交件的合格率，同样也保证了工程档案审查的效率。

2.2增强意识，建设项目档案归档与工程尾款的支付和单位评先评优挂钩，以提高各单位重视归档的积极性，及时、有效地完成归档工作。

为此，建议我区中小河流水文监测系统建设上级主管部门采取的一些激励和制约的措施。诸如：基建档案管理的好环与工程尾款相挂钩、基建档案理的好环与单位评先评优挂钩等办法，即各单位的竣工档案未达到上级主管部门的检查要求，工程尾款即实行一票否决，基建档案收集整理不合格的，建设单位年度考评不得评先评优。

中小河流水文监测系统工程建设项目是我区水文实现现代化的重要基础设施，也是发挥水文多功能作用的关键，它关系到水文事业能否可持续，又在一定程度体现着一个我区水文事业发展的现代化水平。作为中小河流水文监测系统建设单位的各市水文水资源局应主动深入现场，做好对中小河流水文监测系统建设工程项目档案的服务工作。在主动做好对重点工程业务指导、现场跟踪服务、档案接收工作的同时，还要对登记在册的重点工程项目档案进行清查、摸底，分析研究，积极探索，创出基建档案整理的新路子。

第9篇：项目管理的流程范文

关键词：施工项目管理；流程管理；概况；内容；重要性；岗位职责；施工流程；管理目标

中图分类号：F724 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2015）09-0200-02

作为项目管理的重要组成部分，工程项目管理是指在建设项目生命周期内，通过系统工程理论、观点及方式，计划、组织、协调及控制建设项目的管理活动。在施工项目管理中，其正常运行都离不开一定程序及流程，由此可见，流程对施工项目管理来讲具有至关重要的作用。质量、工期、投资为建设项目管理的主要内容，其意义为在合理时间内项目以较低成本将质量良好的产品提供给客户。如不具备合理的工作流程管理，施工人员无法做好职责内的各项工作，将出现严重的责任推诿现象。在市场经济快速发展的今天，改进施工项目流程，对运营成本降低及工作时间缩短具有至关重要的作用。

一、施工项目流程管理的概况

“将业务流程定义为一系列业务活动，其中包含投入一种或多种东西，并进行对顾客有价值产品的创造。”这是业务流程再造倡导者哈默与钱皮的观点。由此可见，一项流程就是一个由投入到产出的转换过程。顾客为流程的中心，出发点为顾客需求，以此对企业生产经营活动进行合理安排。大部分建设项目都存在隐性流程，记录该流程，优化施工项目管理，降低成本。

流程管理的出发点应定为建设项目目标、满足客户需求等，在规划、建设流程后，应进行流程管理组织机构的建立，并进行流程管理责任的明确，对流程现状进行分析，做好施工项目流程监控和评审工作，为改进优化施工项目流程管理提供便利。

目标、流程与职责是施工项目管理的重要内容。分析对比项目实际目标和状态，选用先进技术方式，对流程管理内容进行调整，为项目施工的正常运行提供便利。所有项目都需要设置管理目标，为达到组织目标，必须重视流程管理，只有这样才能明确职责划分，避免管理弊端的出现。

二、河南省煤田地质局物探测量队实施流程管理的背景

近年来，物探测量队市场形势一直向好，项目较多，为了完成任务，各个单位都选拔了一批优秀的人员参与项目的生产管理，项目经理为全年项目的顺利完成做出了很大的贡献，但是经验相对不足也造成了管理的粗放，效益、安全、质量上都出现过不同程度的问题，目前，随着市场竞争的加剧，项目的利润空间越来越小，要求项目经理具备更高的技能，需要成为全面的人才。

实施生产施工管理流程的目的就是想通过一个规范化的要求来促使项目经理更为全面的组织实施项目生产，以达到提高效率、降低成本、加强质量控制、减少安全管理漏洞，实现项目利益最大化。

为什么要实施项目管理流程？主要解决几个问题，一是通过精细化管理提高项目受控程度；二是通过流程的优化提高工作效率；三是通过制度或规范使隐性知识显性化；四是通过流程化管理提高资源合理配置程度；五是快速实现管理能力和经验复制，快速培养出具备全面技能的项目经理。

三、施工项目流程管理的内容

相比项目管理，流程管理必须具有计划性与组织性，在管理实行中应进行有效评价及控制。建设项目管理的开展必须建立在项目管理组织机构上，在管理方式、管理内容确定中，流程管理具有关键性的作用。随着施工项目进度的加快、环境状况的改变及施工人员的调动等，施工流程也会产生相应的改变。遵循我国现行法律法规，大中型或以上工程项目建设必须严格按照相关流程进行施工管理，如施工项目流程管理中，应严格遵循国民经济与社会发展长远规划，与行业或地区发展规划规定相结合，进行项目建议书的建立。可行性研究报告的编制应在勘察、试验的基础上进行，按照咨询评估情况，对施工项目进行决策。遵循可行性研究报告，进行设计文件编制。批准初步设计后，应做好施工前期准备工作。完成建设项目后，投料试车可运用。最后进行评价。

各个阶段交付成果完成情况为建设项目的标志。利用市场调研、环境分析可行性研究阶段可进行可行性研究报告的提出，勘察成果报告可在勘察阶段提出，设计阶段应进行设计文件资料的交付。建设项目的一次性对其项目组织具有决定性，但项目人员流动性较强，为此，必须进行流程管理建设，并进行相关岗位职责的编制，遵循计划进行各个环节施工，做好流程管理工作。

选用正确的工程流程管理理念与方式，可以最大限度地提升工程建设项目的质量，并能及时发现工程项目建设与管理中存在的问题。在完善与规范流程系统的同时，应重视质量管理，制定合理、科学的管理制度，做好各个阶段的质量管理工作，为实现工程建设社会效益与经济效益提供有利条件。

对于建设单位其流程管理的关键在于施工阶段，也就是承包单位选定后的工作流程。施工阶段流程组成机构，分别为施工单位、监理单位及建设单位。在施工流程质量控制中，先对施工单位提交的记录资料进行检查，确保其质量与标准规范要求相符合，此环节进行输入流程信息。在施工流程管理中，监理单位必须对施工现场的各个环节质量进行把关，如平行检验、旁站监理等，并利用试验对施工质量进行鉴定，确保其与施工合同相符合。

四、施工项目流程管理的重要性

工程项目作为国民经济增长的重要组成部分，通过现代管理经营机制的建立，不仅可以对施工项目成本进行有效控制，还可以提升工程施工的技术水平。做好流程管理工作，是实行施工项目管理的重要因素，在管理过程中只有确保各项工作的科学性、合理性，才能有效提升项目管理的专业化水平。

（一）缺乏流程，管理脱节

在实施项目管理时，缺乏流程，将无法明确各个部门、单位的职责。遵循施工合同专业技术人员可宏观管理项目质量、进度及造价，但在各方职责划分中存在诸多问题，如上级主管部门负责进度协调工作，监理单位负责具体质量监督工作，上级主管与财务负责审核与最终报送等。在项目决策环节，因建设手续较为复杂，如手续办理流程缺乏，将导致管理秩序混乱等现象的出现。为此，必须对政府主管部门工作程序进行明确，做好自身工作，规范管理流程，以此提升施工项目质量。

（二）流程缺乏，沟通不畅

作为一个活动开展的过程，流程管理可向相关部门提供工程建设质量、进度及造价等多方面的详细信息。如各个环节、各个部门、各个单位无法进行正常沟通，将导致施工项目难以进行。在组织内部不同管理者、员工思维里，流程存在极大的不同，如负责人从自身直觉判断、评估及进度等方面看待流程管理。如缺乏流程，参建各个单位之间的关系将仅限局合同，无法对合同界定的各种关系进行深入挖掘。通过流程管理，可加大各方沟通交流的力度，规范施工流程，为施工项目社会效益与经济效益的实现提供可靠的保障。

（三）流程是推动岗位履行的有效机制

在职责履行中，不仅需要岗位职责描述，还需要驱动事件与实际操作程序。在岗位职责履行中，流程具有极大的推动作用。如项目管理造价控制中，其组成要素包含哪些，遵循合同需求进行工程款审核，材料用费的有效控制等，这些工作的开展，必须通过工作流程进行合理安排，如施工流程不合理，将严重影响岗位职责的分配，并降低施工质量。

（四）流程是成本控制的保障

现阶段，市场竞争越来越激烈，工程成本消耗降低、资金节约与企业效益提升都是施工单位发展的重要目标。作为工程项目管理的重点，流程管理贯穿于整个工程建设过程，做好流程管理工作，合理定制实施方案，都是成本控制的保障。为此，施工单位必须重视流程管理，为企业发展提供可靠的保障。

在工程项目流程管理中，必须严格遵循成本目标，对工程项目建设中出现的所有费用进行有效控制，并对出现的偏差进行预防与及时处理，在目标规定范围内有效控制项目成本。为全面实现控制目标，应确保施工人员素质及施工机械设备质量符合施工要求，加强人工费管理，是做好人工成本有效控制的基础，在工程建设中，只有做好流程管理工作，才能最大限度地控制工程项目成本，才能为建设企业发展提供可靠的保障。

四、结语

综上所述，随着国民经济发展速度的不断提升，要求工程建设必须提高管理水平。国家相关文件指出，作为国际通行的工程建设项目组织实施方式，必须对工程总承包与工程项目管理进行积极推行，这也是我国建设项目组织实施方式改革深化的基础，通过施工工程流程管理水平的提升，必须确保工程质量符合相关规定。流程管理作为施工项目管理的重要组成部分，只有不断提升流程管理水平，才能提升企业市场竞争力，才能实现企业经济效益最大化。

参考文献：

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