科研项目绩效管理精选(九篇)

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第1篇：科研项目绩效管理范文

关键词：科研项目 绩效预算 绩效评价

从20世纪90年代开始，公共预算管理的改革浪潮席卷了发达国家，其典型的表现是绩效预算在各国的推广。目前，世界上近50个国家采用了绩效预算。所谓绩效预算是指政府部门按照其职能进行预算，将政府预算建立在可衡量的绩效基础上，即干多少事拨多少钱，是一种“产出式”预算管理方式。绩效预算的推广不仅是预算方法的一种改变，而且是整个公共管理理念的一次革命。随着知识经济的兴起，世界各国对科研项目经费的投入均呈现不同程度的增加，如何通过改革预算管理提高科研投入的产出效率是一个很现实的问题，实施科研项目绩效预算管理是一种有效的尝试。

科研项目实施绩效预算的必要性

预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种联系科研项目规划与科研项目成果绩效之间的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控各部门的绩效，以确保最终实现项目的研究目标。

在科研项目中实施绩效预算，可以做到要求人们在编制预算时要以项目绩效为依据，更进一步说，就是要把划拨资金和项目研究要取得的结果联系起来。又因为绩效预算管理通过绩效核算手段，可以从资金使用的角度去分别规划科研项目各个相关部门在每一个阶段内可能取得的绩效。再者，绩效预算是一种示意图，就是预算资源的使用必须产生某种效益，而这种效益应是社会公众所需要的，并非简单地由科研单位认为应该取得的效益。那么把绩效预算引入到科研项目预算中后，就可以激励与推动研究机构更好的进行项目研究。可见，实施绩效预算可以做到追踪问效，促进科技资金投入的产出数量与质量。

科研项目绩效预算的实施步骤

对于科研项目实施绩效预算，可以学习西方国家的某些做法，并借鉴政府部门实施绩效预算的经验。绩效预算管理是事前、事中、事后的全过程管理，要做到事前制定计划，事中进行绩效考核、追踪问效，事后对项目进行回顾，充分利用绩效评价的结果。

科研项目绩效预算的实施可以分以下几个步骤：

（一）申请研究项目

在申请研究科研项目的同时，针对研究项目制定相关的绩效预算计划，制作成申报文本。绩效计划主要包括以下内容：说明绩效目标，提出考核该目标需要的定量标准、价值和比率；确定绩效指标，用于考核产出效果，并描述测量绩效的科学方法；说明为达到绩效目标要采取的工作程序、技巧、技术、人力资源、信息和其它资源等；确定管理者的权限和责任。该科研绩效计划上报给科研项目绩效管理部门审查，经专家确定可行之后，贯彻执行。

（二）整理绩效考核结果

项目主管部门和财务部门一起对项目预算进行绩效考核，对考核结果进行整理，形成绩效评价报告。这项工作主要是为了预算计划的有效实施，达到预算计划的目标。为了规范绩效考核，项目主管部门和财务部门应该共同建立预算项目的绩效考核制度，这样就可以做到对项目跟踪问效。通过考核要达到的目的主要有以下两点：项目执行的结果是否达到预期，在某些方面是否需要改进；决定是否需要增减或维持项目的投入水平。考核要依据绩效考核的指标来衡量，应该包括定性和定量两种指标。考核结果要编写成书面考核报告，以便进行横向和纵向的比较，对改善预算项目绩效有很大的借鉴意义。

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（三）完善绩效评价体系

对预算项目绩效评价体系进行回顾，利用好绩效考核报告结果。绩效评价的效果如何，主要看评价提供的一些信息是否被采纳以及是否应用到了主管部门的决策当中。所以对预算项目执行情况及进展情况进行回顾是十分必要的，在检查的过程中可以做到：了解评价较好的方面及其原因、评价不好的方面及其原因；意识到以后绩效评价过程中需要注意的问题，总结经验教训，不断完善预算评价体系。绩效考核报告的结果可以作为以后科研项目预算支出安排的依据，为项目管理者提供更多的预算安排参考，改进科研项目的预算管理。

科研项目实施绩效预算的难点

分析国内外绩效预算制度的实践与有关研究成果，笔者认为，我国的科研项目实施绩效预算管理在实际操作上仍面临着许多难题。

现行的会计制度不符合绩效预算管理的要求，无法提供具有信度和效度的资料库来支持绩效评估。我国预算会计使用的是收付实现制的会计方法，收付实现制与权责发生制之间的根本差异在于会计确认的时点不同。而权责发生制可以更准确、全面地反映一定时期内提品和服务所耗费的总资源成本。收付实现制的这些缺点使得作为绩效预算管理核心的绩效评估指标无法获得客观的基础数据，从而影响了绩效预算管理的有效性。

绩效衡量与预算结合中存在着制度与技术限制的瓶颈问题。由于财务资料与绩效资料关联的复杂性，使得绩效衡量依赖于财务资料的正确性和连续性，由于科研单位的工作不像市场上的各种活动那样具有直接的经济效益，科研单位活动的范围往往是那些不能马上看到社会效益的领域，短期很难见到经济效益的项目，这使得投入与产出或结果的不确定性很高，无法象企业采用成本效益法来简单建立一个确切的因果关系。另外，绩效衡量对资料需求和信息处理要求非常高，但现行的会计和审计制度尚无法配合。可见，制度的不完善和技术的不成熟成为绩效预算的瓶颈。

绩效预算是一项综合性较强、涉及面很广的工作。在科研项目中实施绩效预算，不是单靠哪一个部门的力量所能完成的，这要求财务部门在组织实施绩效预算的过程中要注意部门之间的协调。对于绩效预算执行过程中遇到的问题和不可抗拒的因素，应根据实际情况与相关部门一起适当改变有关绩效指标，随机应变，以确保科研项目中绩效预算的顺利实施。

参考文献

1.杨列勋，李若筠.管理科学基金项目绩效评估问题研究［J］.中国科学基金，2001（3）

2.龙建平.加强科研项目中后期管理已成为当务之急［J］.科技管理研究，2001（1）

第2篇：科研项目绩效管理范文

关键词：建设工程；项目经理；项目管理；管理技巧

中图分类号：U416.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）18-0093-04

引言

项目经理是对项目负责，管理、协调项目全过程，对项目的参与人员、可用资金、工作内容、工程进度等各个方面进行统筹调度、合理计划，督查项目实施过程，处理项目进行中各类矛盾、确保项目成功的重要角色。笔者试图从五个方面就项目经理的管理策略进行探讨。

一、人员的管理

建设施工企业项目部是代表企业的基本单元，如同足球场上的运动员，非常需要团结和团队精神；要想尽一切办法，让每一名管理人员在自己的岗位上尽可能地、最大限度地发挥自己的能力。这就要求必须给项目经理应有的权利，调动其积极性，使之各尽其能。科学化高成效的管理可以使项目中的每一个人都树立为项目着想、为企业着想等于为每个人命运和前途着想的思想。改变原有的思想观念，把全员管理和经济管理渗透到每一个成员的思想中。

1.科学管理，建立健全各项人员管理制度，以使管理工作正规化、制度化。制订岗位责任制和各项规章制度是企业管理的首要任务和重要部分。制定岗位责任制度可以明确职责与范围，可以避免出现管理混乱，如多人管或无人管现象。责任落实到人，权利下放到人，让每个人都明确了解自己的本职工作和责权范围，且成文张贴于工地办公室，以便对照执行。在工地建立简报制度，将工程情况及时通报各方，并建立总结制度，从而大大加强了现场施工管理。聘用员工最好是合同制，明确员工的责任和义务，双方就都有义务而且应该完全按合同办事。因此，应制定解聘制度。为激励员工还应制订奖惩制度。该奖励的应该奖励，该处罚的也不能手软。

2.加强项目内部人员的教育培训工作。加强项目内部人员的教育培训，能够使项目部成员学习新知识，提高业务水平，科学是第一生产力。新工艺和新材料的使用、新规范的出台，老的施工经验已经不能满足管理工作的要求，培训和教育可以解决这个矛盾，这是一人多岗、一专多能的要求。在熟悉本专业技术知识的基础上还要掌握相关专业知识，使项目成员在施工管理、施工技术、施工预算、成本核算上都有所提高，这样利于本项目和后续项目的管理工作的开展。教育培训工作不要走形式，要避免形式主义，要使项目成员从教育培训中得到益处。教育培训工作可聘请外部人员和企业上层管理人员来进行。在项目部成员知识水平提高的基础上，还可以加强项目与外部的关系。

3.善于用人。用人是一个宏观的管理概念，用人当与不当直接影响了管理绩效。企业选用项目经理是用人，项目经理选定各部门经理及员工的工作分配均是用人。项目经理应对自己的员工有全面了解，谁适合做什么，谁能做什么，有什么不足，都应很清楚，再根据经理部实际情况分配各员工具体工作和适当权限。实行“优胜劣汰”的弹性用工制度，充分调动施工人员的积极性，做到物尽其用，人尽其才。

4.做好员工的思想工作，经常与员工进行交流。做好员工思想工作，尽量解决员工后顾之忧，尊重员工劳动，精神上、人格上平等对待，为鼓励员工的工作积极性而采取各种相应措施。项目经理要做到“轻许诺、重承诺”，言出必行，这样才能使内部成员信服。项目经理对项目部人员的选用有绝对的选择权，这样有利于项目部的团结和管理工作的展开。项目经理部领导层的意图应时刻为员工所了解，应经常提出一个可行的积极性的可实现的目标作为经理部的宗旨，项目经理应更多地利用个人威望而不是职位权利把全体员工紧紧团结在一起。

二、资金的管理

在项目施工中，项目经理对项目的进度、质量、安全、效益负责。项目经理抓好财务管理，抓好资金管理，及时拿回工程款、管好工程款、用好工程款，保证和促进项目生产经营活动各项工作的顺利开展是项目盈利的关键。为此，项目经理应从以下几方面加强财务管理。

1.项目经理要加强财务制度管理工作。项目经理应亲自抓好根据上级财务管理制度、规定，结合项目部具体实际的财务管理制度的制定工作。规定要科学、合理，操作性强，涵盖项目经营活动的方方面面，只要有财务收支、现金收付的地方都要加以制度规定，不留漏洞和死角。靠制度来规范开支，靠监督来约束开支。项目资金使用应严格执行项目资金需求预算，增强计划性，减少资金的浪费和损失，在保障项目施工正常进行的前提下，追求闲置资金的增值，以提高资金使用效益。同时还要加强对保证金、垫付款的回收与管理。对垫资方式的使用办法、归还方式、归还期限、违约责任等作出细致、明确的规定，最大限度地减少垫资风险。在合约垫资履行时，要实施严格的过程管理，关注并研究业主综合实力的变化、了解资金运作的情况，按时催付工程款。对不能正常还款而且信誉有下降趋势的业主，应采取果断措施，必要时停工、并敦促业主履约，以减少损失。对付出的保证金应及时催还，最大限度地减少垫资风险。尤其要重点加强备用金制度、财务分析报告、财务报表、台账等制度的制定。

2.项目经理应重点抓好材料和非生产性费用的管理。项目施工成本管理的好与坏，影响到项目的经营状况，影响着项目能否盈利，项目经理应抓好成本管理，重点抓好材料费和非生产性费用的管理，材料费在工程成本中一般占施工总成本的40%～60%，抓好材料成本的管理，降低施工成本是增加效益的要害。非生产性费用项目较多，涉及面广，管控难度较大，很容易失控，易突破预算、超支而导致成本增加。故应重点抓好这两方面费用的管理。

3.项目经理应加强财务信息的管理工作。项目经理要熟悉和掌握各种财务信息，要求财务人员每月及时提供项目经济指标表，盈亏分析表，资金情况表，预付款和拨付款统计表，固定资产变动表，经费开支等基础财务信息报表，便于财务状况分析，便于决策，让专业财务人员给自己当好参谋助手，协助管理。根据财务信息定期亲自组织召开生产经营分析会，研究和分析项目经营状况，采取措施，积极改进，从而达到项目盈利目标。

4.项目经理要重点抓好周转资金的保障工作确保项目的正常运转。项目经理作为项目的第一责任人，财务管理的第一要务就是抓好周转资金的保障工作，尤其是几个特殊时段，工程关键时期、春节、农忙、小孩开学及工程所在地少数民族的传统节日等时段的资金必须保证。项目经理应根据财务每月提供的资金需用计划筹措资金，应从以下几方面抓好资金的筹措工作：（1）抓好工程进度款的及时回笼。项目周转资金的主要来源是工程款，尤其是进度款。项目经理应重点抓好工程计量工作，确保投入资金及时回笼。计量工作是一项系统工作，需要项目各科室、各协作队、班组积极参与配合的工作，应在项目经理的亲自协调下进行，项目经理应采取各种管理手段和措施保证计量工作的及时、顺利进行，保证中间多计量，避免漏计量。还应及时加强与业主、监理的沟通，缩短进度款审核支付时间，确保款项及时到账。（2）及时做好变更索赔工作。如果变更签证不及时，因各种原因造成施工计划未完成，索赔未达成一致意见、造成投入资金未能及时收回、资金周转出现紧张时，项目经理应积极想办法，对外应加强与监理、业主的及时沟通，请求业主暂缓扣回预付款、暂结部分未达成一致意见的变更索赔费用，或向业主借款等措施来保障工程的周转资金。对内应向上级申请借款或及时与项目各协作队伍和材料供应商沟通延缓支付款项，共同渡过难关，确保不因资金周转影响生产经营活动的正常进行。其次就是采用进场时收取协作队履约保证金或暂扣协作队部分进度款的措施来保障工地的周转资金也是可行的。

5.项目经理应重点抓好资金的使用管理。资金回笼后，项目经理管理好资金、使用好资金也极为重要。资金用好了，对项目施工能起到四两拨千斤的作用；相反，资金使用不好会给工程施工产生副作用，对工程造成不利影响，甚至浪费、流失资金。因此，项目经理应科学、全面、仔细地研究安排好周转资金的使用。应从以下几方面抓好资金的使用：（1）应抓好资金的使用计划，对于每一笔资金都应作一份详细、周密、切实可行的资金计划，确保资金使用按计划进行。资金使用计划应由项目经理亲自组织项目科室以上负责人开会研究制订，在开会研究之前，物资部门应提供详细、准确的本月外欠材料设备款金额，并初步提出每个供应商的计划付款额，工程部门应在每个协作队每月中间结算的基础上提供详细、准确的外欠工程款额，初步提出每个协作队的计划付款额，办公室应初步提出需付的、详细的外欠办公费等款额，财务部门亦应提出项目部所需日常开支总额。在此基础上，充分讨论，全面考虑制订资金计划。资金计划一旦制订，就要严格执行，千万不要在资金拨付上心肠软。要树立项目经理说一不二的形象，否则会造成资金拨付失控，影响整个资金计划的改变，对财务管理造成不利影响。（2）要把好资金拨付关。每笔款支付时都要联签，以体现科室负责人的职责和权利，有利于工作的开展，互相监督，避免资金超付，不能项目经理一个人签字就付。每笔款都要尽量小心支付，尤其是给协作队付款时，应根据资金计划，结合不同协作队的履约能力、信誉度、表现按不同比例分批次支付，有的协作队信誉差，拿到资金后，立马转移挪用、挥霍，而不将资金用在本工程上，不及时支付民工工资，待资金用完后利用适当时机，利用民工工资敏感话题逼迫项目部再支付其款项因此，对付这样的协作队，付款要像挤牙膏一样，才能保证资金不超付，避免资金损失。（3）应保证每月项目部人员工资和各种福利的发放，应保证每月报销的各种费用，及时兑现各种奖励费用，在每月项目经营分析的基础上有盈利时，根据有关规定应及时发放奖金，从而提高项目全体人员的积极性和主动性。

三、工程质量的管理

质量问题是一个工程项目的重点，工程项目质量不仅关系到工程的适用性和建设项目的投资效果，而且关系到人民群众的生命财产安全，同时也是一个施工企业生存和发展的立足之本。项目经理作为施工项目的第一管理者，应把工程质量问题作为工作的重中之重，要从项目经理的基本条件做起，处理好各方面的关系，从施工质量控制的依据、从施工质量计划的内容着手、施工质量控制点的设置、施工生产要素的质量控制、做好施工准备工作、抓好施工过称的作业质量控制、做好施工质量事故预防的具体措施。

1.认真做好工程材料和施工设备的核验。材料是工程质量控制的关键因素，对进场的每种材料，严格检查其规格、型号，核对进货单及质保书中该材料的规格、型号、数量是否符合设计要求。对成品管等关键材料，要到生产厂家进行现场制作考察。对不符合要求的材料，严禁进入施工现场。

施工设备进场前应检查其是否经过维修保养，检验合格后方可进入施工现场。施工前应对全套设备及各类机具均应进行单机、整机联动及模拟操作，确认正常后方可投入使用。

2.制定标准。经理部要根据公司确定的质量目标，制定相应的质量验收标准，而且要使企业质量验收标准略高于国家验收标准。

3.落实操作过程中的管理和监督。严格执行逐级技术交底制度，交底内容须包括图纸要求、设计变更、施工组织设计、质量计划以及具体的施工工艺、操作规程、质量标准、安全措施、进度要求等方面。在向作业班组交底时，必要时应辅以样板或示范；落实施工组织设计和质量计划中的各项具体技术和管理措施，针对质量策划中确定的关键过程，设立关键工序的质量控制点，实行重点控制和特殊管理，确保关键工序施工的规范运行；对于各项需要技术复核的项目，应指定专人负责；执行工序施工过程中的“三检制”，即：施工人员自检、班组互检和工序交接检制度，在工序交接管理中必须严肃工序交接纪律，要求上一道工序不合格决不允许转入下一道工序施工；参与人员应经过专门培训，技监人员要加强现场指导和检查。各专业施工单位、各工种间对相关技术数据、控制点线、作业技术程度及有关关键的作业时间安排，应进行经常性的相互通报，并做好成品保护工作。由于特殊过程的施工质量不能通过其后产品的检验和试验完全验证，所以必须预先鉴定工序能力，并派遣具备资格的人员进行操作和连续监控。

4.正确分析和妥善处理所发生的质量问题。正确分析和妥善处理所发生的质量问题，以创造正常的施工条件，保证建筑物、构筑物的安全使用，减少事故的损失。事故发生后，项目经理应及时组织调查处理。调查的主要目的，是要确定事故的范围、性质、影响和原因等，通过调查为事故的分析与处理提供依据，一定要力求全面、准确、客观。调查结果，要整理撰写成事故调查报告。

四、工程进程的管理

建筑工程项目施工进度管理控制的有效实施对建筑工程项目施工进度产生影响的因素较多，涵盖外因与内因等，例如施工方因素、环境天气因素、监理方、业主方与设计方因素等。为确保建筑工程项目合理按照施工进度开展，项目经理应采取有效的控制管理措施。

首先应合理编制施工进度计划，确保其切实可行，包含一定的前瞻性与预见性，并能够充分考虑人为因素与天气因素，令计划施工进度有效符合实施条件的变化。同时、应在熟悉与了解工程施工图纸基础上，展开编制工作，为促进安装与土建工程的有效配合，可聘请安装人员参与编制进度计划，依据相应计划具体进行人数配置、合理选择设备机械与周转材料，进而令建筑工程施工进度得到良好的保障。为令建筑工程规范有序，建设方对每一项合同要求应严格执行，按照其规定进行工程进度款的及时支付进而确保良好的建筑工程建设进度，同时施工方也应由合同规范要求保证建筑工程施工质量及建设进度。在实施建筑工程施工建设进程中，其完成工程的实际时间通常与计划安排包含一定出入，遇到该类情况我们应依据具体差异变化，在保持不对工程总体计划进度影响的前提下及时、合理的调整与修正建筑工程进度计划，进而通过动态控制优化施工建设效果。

五、工程文件的管理

针对于项目来讲，文件控制是项目管理体系运行的基础之一，在每个环节中都有举足轻重的地位并且贯穿项目始终。一个项目如果没有严格的文件控制程序，文件编号混乱，往来文件无法有效识别并及时接收、发送，设计内容随意变更……这个项目将丧失执行能力、控制能力。因此，项目经理必须重视文件控制工作，树立“文件是金”的理念，并在工作中认真贯彻这一理念。主要包括以下内容：（1）项目经理负责对本规定的具体实施进行落实及监督；（2）项目控制的来往文件主要有设计图纸、来往信函、电子邮件、传真、技术资料、会议记录、施工简报、变更文件、工程计划、工作日志、调试记录；（3）总工程师指派综合办公室向施工单位移交设计图纸，并填写图纸移交记录；（4）总工程师指派各专业施工工程师将工程变更的内容在设计图纸上作标记，并及时在工作日志中记录，在工程末期进行统计和检查；（5）项目经理指定专人负责所有来往信函、传真、收发的电子邮件的管理；总工程师应安排有关人员定期刻录电子邮件；所有来往电子邮件、传真、信函必须编号、登记、定期归档；（6）在发送电子邮件、传真前应打印为书面文字材料，且须经项目经理或其授权人确认并签发留档后，方可发出；（7）发送电子邮件时应加注“返回标识”，以便确认收件方已收到邮件，及时处理有关问题；（8）专业施工工程师负责相关专业的技术资料的整理；（9）总工程师负责对施工组织设计、重要施工方案等涉及专业交叉的技术资料的整理；（10）总工程师负责定期或不定期对来往信函、传真、电子邮件、技术资料的整理归档进行检查或抽查；（11）项目上任何会议都必须有会议记录，项目经理指定专人负责会议记录的整理；（12）会议记录根据内容的不同进行分类整理、归档，在项目结束时统一进行刻录做成电子文档以便查阅；（13）会议记录需向合作单位提供时，必须经过项目经理或其授权人的确认、签发；（14）施工月报每月一次，由总工程师负责撰稿；（15）施工月报的发放对象为业主、公司副总、公司总工、项目经理部、公司企管部、施工单位、工程部；（16）施工月报的内容为：工程进度情况、工程质量情况、工地安全情况、设备材料到货情况、当前存在的问题和解决的方案、对未来可能发生问题的预判、其他有关事件。

结论

施工项目的管理是全方位的，要求项目经理对施工项目的质量、安全、进度、人员、资金等都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。一名成功的项目经理，能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场不断前进。项目经理应不断的开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断摸索，最终创造出一条施工项目管理的成功之路。

参考文献：

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[6] 马旭晨.项目管理工具箱[M].北京：机械工业出版社，2008.

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Scientific and High Efficiency Management Skills Research of the Project Manager

WANG Bo1，LIU Kai2，GU Qin2，JI Xiao-fei2，HUA Song-yi2

（1.Anhui Expressway Holding Group CO.，LTD.Engineering Construction Department，Hefei 230088，China；

2.The Traffic Engineering Department of Huaiyin Institute of Technology，Huaian 223001，China）

第3篇：科研项目绩效管理范文

关键词：高校；科研项目；信息化；发展机遇

一、“互联网+”时代下高校科研项目管理的优势

1.提高高校科研项目管理的工作效率

互联网的诞生和普及改变了人们的生活状态，提高了社会现代化建设的速度，同时也给高校科研项目管理带来了新的挑战和机遇。实现科研项目信息化管理是高校优化管理模式的关键之一，对高校科研项目的可持续发展起着重要作用。高校科研项目信息化管理是指综合运用网络技术、信息资源库和信息技术，组建起一个网络化的科研项目体系，从而逐步提高工作质量。实现高校科研项目信息化管理是形成项目中人员管理、项目管理、成本管理、结构管理等环节的综合性管理。利用强大的信息化管理，能有效降低科研人员的劳动强度，实现资源信息的有序整理和区域共享，对提高高校科研管理水平有着积极作用。“互联网+”时代的发展提高了高校科研项目管理的决策水平，对资源进行信息化管理，能快速高效地完成数据的采集和信息的汇总工作，让科研人员能合理地确定科研目标和研究方向，在科学的时间里开展最佳的研究项目，减少资源的浪费，从而全面提高高校科研项目管理的工作效率。

2.创造高校科研项目资源共享的环境

高校之所以开展科研项目，目的是实现科技创新，始终坚持一致的目标，以共享信息和共同利益为依托，展开相应的科研项目。只有创造出一种信息资源共享的校园环境，实现科研项目内部知识的交流和合作，才能产出高能的科研成果。高校应该始终坚持以多媒体技术和网络资源为基础，努力建设一个资源共享和项目协作的高新科技服务平台。高校科研项目团队间实现信息资源共享，能通过集合各环节人才的知识和技能，整合成一个科研团队，让团队中的每一位成员都能充分发挥自身的创造力，推动高校科研项目的顺利开展。“互联网+”时代下高校科研项目管理构建知识共享型环境，对科研项目管理的开展和进步起着关键性作用。

3.树立“以人为本”的信息化科研管理信念

高校科研项目的管理人员应该与时俱进，树立“以人为本”的信息化科研管理理念，坚持“项目管理”和“项目服务”相结合的原则，以积极热情的态度对待项目进程的每一环节。高校科研项目信息化管理能超越时间和空间的阻碍，让每一位参与科研项目的人员既是资源的者，又是资源的使用者。科研项目管理的服务水平直接关系到科研管理项目开展的质量，因为科研管理人员需要负责科研项目管理的每一环节，如课题的立项申请、课题的可行性探究、课题的立项论证、项目的结题和科研成果的推广等。树立“以人为本”的信息化科研管理信念，坚持以人的利益为最终目标，始终把科研管理人员放在关键地位，充分激发科研人员的知识潜能和创造力，从而确保高校科研项目的持续健康发展。

二、“互联网+”时代高校科研项目管理可持续发展探究

1.提高管理者的责任意识，健全科研管理制度

高校管理者是“互联网+”时代下，高校科研项目开发与管理的关键人物。提高管理者的责任意识，是工作顺利开展的重要保证。科研项目管理是一个庞大而复杂、系统而科学的工程，它涉及范围广、环节多，必须要有上级领导的英明决策、管理层的积极调动和基层人员的主动参与，才能推进项目顺利开展。另外，一套完善而科学的科研管理体系，是确保科研项目管理有序可循、长久不衰的重要保证。“互联网+”时代下，实现高校科研项目信息化管理是一个整体工作，过程中遇到的问题并不能仅靠一个部门就能解决，而是需要全体部门协调工作、合作发展。同时，科研项目信息化管理就是利用互联网强大功能，实现信息资源的共享，这其中难免会出现一些鱼龙混杂的信息，降低了项目资源的科学性和可信度，甚至会造成项目网络系统的瘫痪。所以，必须构建一个科学完善的科研管理系统，明确划分各部门的工作职责，把责任落实到每一个人员，做到发生错误时能找出根源并及时纠正，让科研管理人员在不断总结工作经验的同时，推进高校科研项目的科学健康发展。

2.创建促进科研项目信息化大发展的管理模式

推行高校科研信息化管理，就是利用先进的信息技术和创新的管理理念，综合现代化的管理模式和管理方法，对传统的、僵化的、低效的科研项目管理模式进行改革和创新，从而建立起符合时展需求，贴近学校实际的组织结构、工作流程和技术手段。只有把过去不合理、不科学的东西除去，重视项目信息化建设，实现项目管理转型升级，才能解放科研项目管理的责任范围，把工作重点放在宏观管理上，进而有效提高项目科研成果的质量和水平。另外，实现高校科研管理信息化，能最大限度地为科研管理人员提供优越的学习和工作条件，他们能在灵活的时间里，灵活使用各种方式，对科研项目做出相应的贡献，实现项目管理者向学习管理者角色的改变。同时，有利于组织本身改革的实行，营造浓厚的学习氛围，全面调动科研管理人员的知识创造力，以科学、创新、合理的信息化管理模式，推动扁平化、人性化组织的建立。

3.强化科研项目管理人员的综合素质

管理人员是促进高校科研项目可持续发展的原动力，管理人员的专业水平和综合素质一定程度上决定了高校科研项目的成败。换句话说，在“互联网+”时代下，实现高校科研项目信息化管理就需要有一支强大的复合型队伍作为支撑，让科研项目的整个过程都能顺着预期目标发展。目前，随着互联网技术的不断发展，它给科研项目管理人员提出了新的任务和要求：第一，高校科研项目管理人员必须具备扎实的专业知识，认真学习和了解信息技术的特点、新型的管理模式和科研项目开发的新方法，在不断的自主探究性学习中，强化自身的管理意识，提高自身的管理素质，懂得使用新的管理理念和管理方法更好地推动高校科研项目的发展。第二，高校科研项目管理人员必须保持长期的学习状态，主动参与各种培训活动和技能竞赛，想方设法通过各种途径提高分析和处理信息的能力，增强对信息敏锐度的观察，不断提高信息道德素养，努力成为一名具有良好信息意识、丰富信息知识和强大信息技能的复合型人才。

综上所述，实现高校科研信息化管理对高校的长远健康发展具有非常重要的作用，必须引起教育学者的关注。“互联网+”时代下，实现高校科研项目的信息化管理势在必行。这个过程也是相对漫长的，需要我们不断摸索探究。然，建设高校科研项目信息化管理没有固定的方法，需要各大高校管理人员立足于学校实际的办学资源和未来的办学方向，学习和借鉴一些优秀建设理念和建设经验，依靠优越的人才资源和智力资源，开发和实现高校科研项目管理的信息化。

参考文献：

[1]杨维荣.大数据时代高校科研管理创新研究[J].科技管理研究，2015（14）：1-4.

[2]李海生，李春青.互联网环境下的高校科研管理信息化建设[J].电脑知识与技术，2014（18）.

第4篇：科研项目绩效管理范文

一、课程项目化管理的内涵

项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监视与控制和结尾等项目管理过程进行的。1

项目管理的过程主要有：启动过程、规划过程、执行过程、监督和控制过程、收尾过程五步组成。项目管理的内容包括：项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目质量管理、项目团队管理、项目沟通管理、项目资源管理等。

由于一门课程具有项目的临时性、独特性和渐近性特点。完全可以利用项目管理的方式方法，来进行课程的管理。由于项目化管理方式的成熟和广泛应用，所以进行课程项目化管理是一种非常实用的管理方式。

二、高职院校课程项目化管理的内容、主体

1、课程管理的内容包括：课程整体管理、课程范围管理、课程时间管理、课程质量管理、课程团队管理、课程沟通管理、课程资源管理等。以及在现代教育技术的应用之下的课程信息系统的管理。

2、课程管理的主体，从调查来看，都是以教师为中心。但是现代职业教育所面对的对象，不同于普通的教育而是直接面对学生，即受众。富兰指出：“当成人考虑到学生时，他们把学生当作变革的受益者，而很少将学生视为变革过程与学校组织的参与者。” 2 此外，高职院校是为区域经济发展服务，为当地企业服务，企业才是最终教育结果的接受者。因此，传统的学校的务管理行为取代了课程管理行为，已经脱离了课程管理的需要。而更多的需要通过课程管理团队来对课程进行管理，而课程管理团队成员的组成应包括教师、学生、企业人员、学校教务管理者来组成。这也是成立课程项目化管理所要建立的基础，即组建课程团队。

三、信息技术支持下高职院校课程项目管理流程

随着互联网+和教育技术的应用，为课程项目化管理提供了自动化和高效的管理平台。也简化了课程项目管理的流程。

（一）项目实施方案

在“以人为本”的教学导向和建构主义为指导思想的条件下，以信息技术为支撑的基础上提出了课程项目化管理的观点。即强调在信息技术支持下教的引导、监察作用，也注重利用信息技术开拓学的自主、能动功能。此外利用项目化管理优化课程资源。具体课程管理结构如下：

1、课程整体管理：课程需求分析、课程计划制定、课程计划变更控制；

2、课程范围管理：课程标准设定、课程大纲制定、课程范围变更控制；

3、课程时间管理：课程内容定义、课程内容排序、授课计划编制、授课计划控制；

4、课程质量控制：课程质量计划编制、课程质量保证、课程质量控制；

5、课程团队管理：课程团队的组织结构编制、团队成员分工；

6、课程沟通管理：以信息技术为基础的沟通系统建立-课程平台建立、信息的发送以及执行‘

7、课程资源管理：课程资源分配、课程资源投入、以信息技术为依据的课程资源存储

8、课程信息系统管理：课程资源系统、课程评价系统、课程权变管理细则。

该管理方式把教学过程中的四要素进行新的整合和角色分工。把某一门课程（如电子商务实务课程）的教学定义为一个项目。教学系统中四个要素（即教师、学生、教学内容、教学媒体）在这个项目中承担着不同角色，共同来完成这个课程项目。课程负责人（教师）是这个项目中的项目经理，起着引导、沟通、协调的作用；而学生既是项目的团队成员（为实现项目的共同目标而相互依赖协同合作的群体），又是整个项目的客户（即项目最终成果的需求者和使用者）；教学内容的完成是整个项目的目标；教学媒体技术（信息技术）是整个项目的技术支持。该模式教学内容区别于传统模式下的教学内容，传统教与学模式是从实践中把理论提炼出来，通过抽象的语言、行为动作等进行教学；而现代的教学内容是把抽象的理论结合现实的实践情况，转化为直接的经验模拟教学。从物化（实践）和言语化（经验）、具体和抽象相结合的教学内容。

该项目模式不同于一般商业项目模式，商业项目模式是追求在有限资源的利用下，花费尽量少的经济成本实现项目利益最大化；而该项目型教学模式，利用项目管理的模式，进行某课程（如电子商务实务）的教学管理，而该课程就是该项目。是利用课堂有限和课外无限的资源，创造出学生无限的创造性和对知识无限的应用能力。

四、以《电子商务实务》课程为例，解析信息支持下课程项目化管理流程

《电子商务实务》是电子商务专业学生的职业基础课，也是电子商务专业学生职业能力要求中的能力核心支撑课程之一。课程设置根据电子商务专业人才培养目标的要求，对学生职业能力培养和职业素养的养成起着重要作用。本课程为学生后续课程的学习及电子商务应用能力的提高奠定基础，同时也可作为其他专业的职业能力拓展课程。

首先建立《电子商务实务》网络平台，在该平台上对课程进行项目化管理。这就提供了一个课程团队的沟通平台，能够有效的对沟通进行管理。在该平台上分设给每个团队成员权限和账号。在课程的团队的建设方面，需要有电子商务专业人才、学生、企业人员等。根据各人专项水平，细化出各人负责的课程内容，在进行教学时，也可以根据团队各人所长，分担该门课程相应的教学内容。以便更好的对课程进行建设和取得更好的教学效果。另外，安排一些权限账号给学生，提供交流和信息的。利用团队对课程进行如下管理：

第一、对课程教学进行需求分析及计划制定。即通过对电子商务行业进行市场调查，获取相应的需求分析数据，利用信息技术的手段，正确进行课程教学需求的定位，撰写课程计划。对进行《电子商务实务》教学进行可行性进行分析。掌握学生对整个课程计划设计的认可程度。

第二、定义项目型课程教学的范围。把该课程教学的目标先进行确定，再进行课程教学范围的规划、定义、分解和核实。该过程需要学生以客户和项目团队成员的双重角色身份参与进来，从不同的角度规范教学范围。具体的内容通过课程标准以及课程大纲进行定义。

第三、对整个课程进行时间、质量、资源管理。让沟通管理贯穿项目（教学）始终。

在时间方面，因为在我们高职教学中，课堂的时间是有限的，那么如何在这有限的时间，创造无限的价值，就需要对整个教学进行有效的时间管理。而信息技术的应用，恰恰帮我们解决了这个难题。在课堂上教师利用多媒体技术，能够提升教学的效率，使得教学更加生动和直观。另外，信息技术的应用，也使得课外有限的时间成了无限。教师可以利用聊天工具、论坛等信息技术工具，和学生进行交流。老师和学生通过时间的合理规划，引导项目型教学的顺利进展。

在教学质量管理方面，要和学生对教学内容的需求相匹配。这就需要专业的教学培养计划、教学设计、教案首页等教学内容符合学生的学习需求。教学质量的控制，主要体现的指标有学生对知识的获得程度、学生课堂能动性的发挥程度、学生对教学知识的应用程度以及拓展程度上。而学生对教学知识的应用程度以及拓展程度，往往很难界定，这个的影响可能是今后一生的事情。但是前两者可以通过教学过程就能直观的反映出来。

在资源管理方面，①从成本方面来讲，学校也希望投入更少的资金成本，创造出最大的教学效益。除了学校方面的成本，而学生方面的成本，我们也需要考虑。学生所花费的成本有时间成本、学费成本、以及机会成本等。首先我们要先把这些影响教学的成本因素罗列出来；其次，对每个因素的成本进行估算；最后对这个成本进行控制。在高职教育的课堂里，我们经常看到迷茫的学生，以及一塌糊涂的学业。这就是很多学生缺少对自己成本的认识。忽略了自己在高职教育中投入的巨大的隐形成本。所以在该课程管理中，需要把这个成本考虑进行，让学生重视到自己的成本的支出。才会增加学习的动力以及学习的主动性。②从资源本身来说，课程资源也需要有效的存储管理。以利于教学循环有序的进行。

而整个课程管理中，沟通管理是必不可少的过程，否则课程教学的进展会与目标背道而驰。在项目型教学中，我们要注重寻找教师和学生的沟通渠道，找出其中的沟通障碍。解决这个问题的最重要的手段，就是信息技术的应用。我们可以利用信息技术，及时充分的和学生进行有效的沟通。同时，学生和老师一样的可以利用信息技术对课外的教学资源进行了解和掌握。比如各种教学网站、资源网站。

第四、课程信息系统管理，包括课程的收尾和评价工作。这可以通过教学评价系统让学生、教学同行、督导、教务处等教学相关部门共同来执行。整个模式是一个动态的模式，教师的教学会根据学生的学习情况来及时调整教学范围。整个课程的管理执行的是启动-计划-执行-监督与控制-收尾过程。

五、总结

通过课程项目化管理，课程由“计划”的任务转变成了“经验”分享。课程超越了原有的“静态”的课程计划与内容， 而转换为从课程编制到课程实施与评价的“静态”与“动态”相互交融的生成活动或过程。同时也实现了每门课程从“孤独掌门”到“团队掌门”的演变。

第5篇：科研项目绩效管理范文

目前，我国的科研项目绩效评价指标体系还处于探索阶段，加之科研项目种类的复杂性，要建立完善的项目绩效指标体系困难重重。财政部2011 年印发的《财政支出绩效评价管理暂行办法》及2015 年出台的《中央部门预算绩效目标管理办法》，对绩效管理提出了指导性的意见，却没有更多地提到具体可行的评价指标。从山西省省直部门科研项目绩效管理现状来看，部分单位逐步进行了关于绩效指标的探索，但其应用范围还很小。另外，科研项目种类很多，往往不同的项目都有不同的资金管理办法，绩效管理实施起来较复杂。按照国家规定，科研项目分为基础类、公益类、市场导向类和重大项目类。各类项目都有自己的特点，如基础类项目突出创新导向，公益类项目突出重大需求，市场导向类项目突出企业主体，重点项目类突出目标导向。在绩效管理实际工作中还存在着重结果、轻过程，重共性指标、轻个性指标的问题，绩效管理可执行性差，而且在执行过程中也没有具体的、切实可行的执行方案，往往流于形式。绩效管理粗糙，容易造成大量资金沉淀。有内部人士曾提到：很多项目设置随意，需要花多少钱也很随意。有些项目财政部门把钱砍掉一半，要钱的部门还是很高兴地认可了。

2 绩效管理与平衡计分卡

绩效管理的方法大致有4 种，分别为平衡计分卡、关键绩效指标法、目标管理考评体系、360 度考评体系。绩效评价中目前应用较为广泛的评价技术是关键指标分析技术和平衡计分卡技术。平衡计分卡是指通过战略目标，利用财务状况、客户服务、学习与成长、内部业务运作这4 个维度之间的相互影响关系来展现组织的战略轨迹，实现绩效考核及后期修正的目的。平衡计分卡赋予4 个层面一定的权重，以便更科学地分析绩效全过程。人们通常称平衡计分卡是加强单位战略执行力的最有效的战略管理工具，它能为科研项目的绩效目标提供强有力的支持，提高项目的整体管理效率。

3 平衡计分卡在绩效评价指标体系中的构建

平衡计分卡4 个维度之间相互依存，相互作用。财务指标维度是科研项目所能带来的经济效益，客户关系维度是科研项目的研究客体，内部流程维度体现的是科研项目管理的质量与水平，学习成长维度体现的是科研项目的创新能力及发展能力。本文将平衡计分卡的4 个维度都纳入科研项目管理绩效评价的全过程。在指标体系的构建中，各项指标必须能够量化，不能以量化形式表述的，可以采用定性的分级分档形式表述。同时，要兼顾共性指标与个性指标的结合。

3.1 财务指标维度财务指标维度重点针对资金投入和使用情况进行考量。从科研课题的来源来看，横向课题的绩效分析着重从市场化、社会化的角度进行考评，纵向课题绩效分析的重点则是考核项目在国家政策关于经费支出的硬性规定上是否合理合规。

3.2 客户关系维度在科研项目的绩效评价中，我们将客户关系理解为客体满意度，体现在科研项目的客体不一定是人群，有可能是物或者环境，该指标是反映服务对象或项目受益人对科研项目认可程度的指标。在评判时可采用专家评估、公众问卷及抽样调查等方法进行评判。目前，项目绩效评价大部分都是采取专家论证或者第三方评价的方法。客户关系指标的设置见表2。

3.3 内部流程维度内部流程维度包含了从绩效目标的设定到绩效目标的实现效果整个科研项目过程的考量。科研项目承担单位在项目资金结算方式方面，原则上采用非现金方式结算。会议费、差旅费、小额材料费和测试化验加工费等要按规定实行公务卡结算，对设备费、大宗材料费和测试化验加工费、劳务费、专家咨询费等支出，原则上应当通过银行转账方式结算。绩效评价过程中需要保证资料的完整性、正确性，防止隐匿瞒报，评价人员在评价时要深入实际，调查研究，决不能闭门造车，仅凭收集的资料就进行项目的评价。财务结算的及时性分析能有效避免项目结题后资金结余的长期挂账，提高资金使用效益。内部流程指标的设置见表3。

3.4 学习成长维度平衡计分卡的学习成长维度能调动科研人员参与学习、参加培训的积极性，形成良好的学习氛围，这对科研事业的发展具有深远的意义。学习成长指标的设置见表4。

4 各指标的权重分配

在具体的科研项目绩效评价过程中，涉及项目种类繁多，要找准目标，突出重点，根据具体项目进行评价指标的变动。一般来说，平衡计分卡应该有80%的指标是非财务性的。根据卡普兰先生的《战略地图》、Best Practices 公司.

5 使用平衡计分卡方法需注意的问题

其一，平衡计分卡作为一种战略性方法，不能单靠上层推动，还必须渗透到科研项目的每一位参与人员当中，通过沟通，建立共识，使所有参与者认识到肩负的责任，从而确保目标的实现。其二，综观国内外使用平衡计分卡的成功案例，无一不采取与奖金薪酬挂钩的做法。结合科研项目的绩效管理，在项目管理过程中应设置合理的奖惩制度，激发科研人员的工作积极性。

第6篇：科研项目绩效管理范文

科研管理工作大到行业管理，小到具体的单位内部管理，都是以为科技工作者服务为基本特征的部门管理，从属于公共服务部门的一个部分，以提供管理和服务为目标，具有社会公益特点。

绩效，又称生产力、业绩、作为等，指的是行为主体的工作和活动所取得的成就或者产生的积极效果，是对资源投入-产出行为效益的评价。针对农业科研工作来说，具体到科研管理的工作实践，就是通过科研组织系统整合资源达成目标的行为，从全方位对科研工作绩效进行监控、行为改进和评估，它主体功能是评估、衡量、追踪，主要作用表现在：

（1）对科研项目、科研工作的责任落实；

（2）承担工作利害关系人的期望；

（3）科技成果、工作结果导向的强调；

（4）个人绩效和组织绩效的双重需要；

（5）激发人们的工作热情；

（6）有效的管理工具与工作改进。

从管理学来讲，绩效管理是管理组织绩效的实现过程，管理学界对绩效管理的研究和认识随着社会实践的不断丰富而发展完善。绩效管理作为一种动态的改进公共绩效果的管理方式，在科研单位内部它以单位的整体绩效为分析单元，更加强调结果导向、战略管理与系统管理，有利于进一步提高单位的工作效益和业绩、明确管理职责和任务，强化单位内部的激励机制，优化单位内部的资源配置。

2当前我国科研工作绩效管理中存在的问题

随着全球经济一体化发展趋势的加快，绩效管理作为一种新管理理念和实践，在我国不少地区、单位进行的推广应用，也取得了不小的成绩。但是从总体上来看，我国的科研工作特别是在农业科研单位中，绩效管理还处在起步发展阶段，不够完备，存在不少问题，主要表现在：

（1）科研工作的产出难以量化，运行的成本缺乏可比性

农业科研工作是一项长期的工作，也是一项受环境因素干扰较为严重的工作，特别是科研项目来源多元化、考核指标的多元化、考核过程的复杂化、科研工作量化的复杂性、考评标准的多元化等等，都决定了科研工作难以以正确测量技术进行度量或者量化。不同的项目来源责任方对项目绩效目标要求也不尽相同，在同一个单位内部不同类项目之间目标考核的差异较为明显，而对同类项目之间科研产出也难尽相同，不可类比。农业科研工作包括农业科研项目既要注重实效性又要注重时效性，更多地农业科研项目的投入更关注社会效益，不是一个简单的经济运算问题，因而无法取得比较可靠的比较成本和收益数据，在绩效评价上造成困难。

（2）绩效管理项目目标缺乏准确性

在公共部门的管理过程中，一般情况下，绩效管理项目目标都缺乏一定的准确性，在现实社会生活中，众多的公共项目在管理的过程中都包含着许多价值判断和政治因素，难以以数量或者正确定量定性表达，在社会成员中很难形成一致的看法或者评价尺度，甚至在项目指标的设计上有一些长官意志，缺乏科学依据，与实际脱节；甚至在一些竞争性项目的申请上，申请者之间对同一项目的实施结果和效果相互攀比。而从公共管理者的角度出发，农业科研工作的管理部门更多地愿意把管理目标、工作目标用文字性语言修饰完满、表述含糊，这样为避免更多的社会责任而寻求突破口。

由于农业行业和产业的特殊性和特殊地位，农业科研不仅仅涉及农业生产活动，也涉及到农业产业和国民经济社会发展，农业是一项涉及民生和社会长久稳定发展的公共事业。因此在农业科技项目绩效管理目标中涉及众多内容，在科研工作具体的管理和执行实践中，同一类农业科研项目之间考核指标的定性和定量标准很难确定一致。由于农业生产活动有一定的特殊性，农业科研既需要实验室工作，又需要更多地田间实验实践等等，因而农业科研工作的运行成本在一定程度上，取决于农业生产的实际，所以在很大程度上具有难确定性，不可能完完全全地实施刚性管理制度，更多地需要弹性和柔性管理。

（3）理论和实践不足

从我国目前的绩效评价的实践来看，从参与绩效评价的研究者本身讲，要求要有多学科的知识背景，如管理学、统计学、经济学、心理学、行政学、法学等，对研究人才的要求很高，而我国在这方面的人才比较少。

从农业科研工作绩效管理运行来看，特别是现实国情的制约、体制和传统作风的影响，使得对绩效管理的研究难、见效慢，同时绩效评价过多地带有行政色彩，也使得绩效评价与一般工作考核差异不大。其次，由于农业科研项目的实施周期较长，特别是科研项目更注重社会效益、生态效益，这种效益的测算标准、方法还不健全和科学，从而使得农业科研工作的绩效难以有统一的标准和方法。第三，绩效评价针对的测评群体都是具有专业技能的高知群体，在科研项目、科研工作管理的过程中，难以形成统一整合的量化行为标准，对人才考核的标准在不同的项目、工作领域不同。第四，在具体实践方面，我国开展绩效管理起步较晚，相关的理论研究不足，绩效管理的制度基础薄弱，绩效管理较多地停留行政模式的基础之上，在绩效评价的指标设计以及评估方法的选择上，受到局限，也使得绩效管理的效用难以有效发挥，绩效管理理论上有待于进一步深化，逐步建立和完善。

3完善我国农业科研工作绩效管理的措施和建议

（1）积极培育绩效管理的生态环境

目前我国农业科研工作推行绩效管理之所以举步维艰，其中一个重要原因是还没有形成一个有利于主管部门和单位组织机构实施绩效管理的社会生态环境。绩效管理是管理的一个非常重要的组成部分，它植根于发育良好的公共管理的土壤之中，也植根于社会这一更大的土壤之中。

农业科研绩效管理涉及面广、宽泛，我国的绩效管理要能够健康发展，并迎头赶上国外先行国家的水平，现在就需要认真总结改革开放以来农业科研工作的得失成败，要审时度势，在新的历史时期，农业科研事业单位要善于抓住国家深化科技体制改革的机遇，加强农业科研绩效管理的宣传和理论研究，要增加人力、财力和物力的投入，遵循农业科研工作规律，合理配置科技资源，加强单位内部组织文化建设，积极转变管理理念和管理方式，更加注重加强行业主管部门在提供绩效管理全面质量，积极改变不适应发展需要的考评制度，不断探索和建立科学的考评体系，为开展绩效管理的发展提供条件，在全社会营造合理公平的环境，建立“以人为本”作为基本价值取向，以责任性、回应性、公平性、节约性、高效性为基本特征，积极推进科研工作绩效管理工作。

（2）不断完善绩效管理的配套体系

一是要实现科学地评价公共管理部门的绩效，需要建立一个规范的、合法的、真实的统计数据系统，逐步与国际接轨，建立科学的标价指标体系和科学的方法，采集真实的数据，进行分析评估的出正确的结论。

二是要逐步建立导入基于绩效的预算体系。要将加大对涉及公共事业运行成本的核算和监督，加强各级人大对政府预算审定和监督，努力构建完善的基于绩效的公共预算体系，提高效率、降低成本，从而为公共部门绩效管理提供基础。

三是要加强绩效评估的后管理过程。要积极把绩效评估的结果纳入到日常的管理过程之中，让参与者真正能正确认识到其有存有的价值，减少组织内部成员对自我评价偏失造成了工作上的被动，把组织内部成员的奖金分配、职务升迁等与绩效考评的结果联系起来，发挥好绩效管理的积极作用，同时也可把绩效评估的结果做好今后组织内部政策、制度等改进的依据。

（3）强化绩效意识，促使绩效改进

一是要积极改变绩效意识，积极改变绩效核算的方式和体系把绩效评估纳入管理成本效益的核算体系，建立公众参与的评价方式方法，改变主管部门绩效评估的方式。

二是要根据不同科研项目、科研工作的性质以及现实情况和阶段发展，树立科学的发展观、正确的政绩观，制定灵活多样的绩效目标和绩效规划。

三是要建立多重绩效评估体制，特别是要积极改变以往单纯靠农业科技主管部门评估的单一主体形式，逐步实现官方评估、民间评估、专家评估并或者多元化评估。

四是要建立全新的激励机制。促使农业科技工作者，特别是科技项目的参与者、执行者以及相关的社会公众，参与改进绩效评估的方式方法，为科学评价奠定良好的基础。

五是要建立绩效管理的诚信机制。把绩效管理纳入常规工作之中，建立一种相互之间的诚信机制，有效降低绩效考核中随机误差，使考核的结果更能珍视与现实，实现绩效管理的常态化和动态化管理。

第7篇：科研项目绩效管理范文

关键词：开发区平台；项目管理；绩效评价；经费验收

开发区平台公司作为招商引资、大院大所合作、科研技术服务、融通载体项目衔接等专业化部门，会涉及多个科技项目及资金奖补。在项目管理过程中，科技部门给予了更多空间，但项目的验收及绩效评价工作也更加细化、更有针对性。项目管理主要涉及立项、组织实施、委外合同、项目结题验收等不同的阶段。其中，立项阶段重点关注项目内容、可行性论证和任务指标；项目实施阶段重点关注项目进展、中期评估和跟踪管理；而对于项目验收阶段来说，重点关注项目成果、目标绩效和考核指标。本文尝试在流程中以项目管理为主，辅以财务管理与绩效管理。这三方管理流程实施相对独立，但也有所交叉，具体关系如图1所示。在绩效管理流程中，仅在项目立项时设定绩效目标，缺乏项目执行过程中进一步跟踪管理，导致考核目标能否及时完成具有不可控性。结题评审时虽有绩效评价的结果，却缺乏绩效结果的进一步应用反馈，令绩效管理未能真正融入项目管理流程中，无法发挥其应有的作用，乃至于无法完成项目结题验收［1］。开发区平台的项目管理呈现绩效管理被动、项目与财务管理脱节的状况。

1平台资金管理主要问题

在梳理园区平台科研项目时，存在管理机制不完善，对科研项目过程管理的重视程度不够，且管理方式被动等问题，项目主管部门“中期检查”往往成为在项目执行过程中唯一的介入式管理措施。科研项目过程介入的不足，导致项目结题时的“尴尬”处境：考核指标完成度不够、成果推广质量不高。

1.1重立项轻管控

现阶段平台项目过程管控，普遍存在着重视项目立项和项目验收，而忽略项目实施过程的问题，没有实现真正的全过程管理。另外，科研项目的研究工作通常需要较长的周期，在整个项目过程中，不同阶段保持着高度的关联和影响，若只是重视某一环节的过程管控，没有投入必要的人力、物力和财力去开展其他阶段的管控，将直接影响项目的完成质量和进度，因未能及时跟进发现时为时已晚，导致考核指标不能保质保量完成，项目无法通过验收。同时，项目管理和检查的内容、对象、时间没有制度化，管理监督缺乏体系，因此过程管控没有规范性的操作细则。

1.2预算管理不规范

在专项资金实施过程中，存在专项经费未独立核算、项目自筹经费未独立核算的问题，导致后期验收调账的现象，存在部分严格的专家不认可而导致验收不通过的风险。另外，在预算执行上，存在最终发生额与预算完全一致的情况，不符合常理。应当在支出时就列好类别分别独立核算，据实记录发生金额，科目间的调账履行内部手续，专项资金不突破上限，自筹资金偏多或偏少均无影响。

1.3项目经费到账及支出的延迟性

项目经费未能及时到账，很有可能出现无法按照合同进度要求推进项目进展的情况。纵然大多数项目在第一时间审批下发了相应的立项文件，不过因为经费的下发涉及不同部门之间的流程，导致必要的科研费用长时间无法到位，从而严重影响项目的进度。另外，本身未能制定科学、符合实际的资金管理方案，这也对项目管理质量造成较大的负面影响。在资金支出方面，仪器设备购置论证和政府招标采购环节往往是支出过程中最缓慢的，而且经常出现设备购置论证不充分、未通过，设备采购参数反复修改，政府采购流标等情况，导致资金支出延缓，影响项目进度。

1.4以资金为中心而非实际项目规划

在项目定位方面，首先考虑的是能拿到多少钱，先明确资金、再筹备项目，项目财政资金多，就做大总投入，资金少就做小总投入，而没有从平台建设、发展规划等方面的具体实际出发，先论证项目，根据项目建设需要及周期确定资金申报额度，以项目实际需求定资金额。因此，会导致申请的资金量和项目本身不匹配的矛盾，最终结果是项目未按时实施，资金结余量过大；抑或专项资金偏小，项目无法完成考核指标。同时，在申报过程中存在为多拿专项资金扩大自筹资金投入量等问题。由于预算的不严谨，批复的专项资金被大量降低（自筹资金不变），申请的专项经费与获批的经费相差甚大，以致项目实施一定阶段推进困难，难以按时执行预算，项目进度及实施效果也大打折扣。

1.5平台公司财务人员参与度不足

在实际管理过程中，平台申报人员与财务人员沟通不够紧密，财务也常以不熟悉项目专项经费管理法规为由，缺少按照专款专用、独立核算的基本要求参与项目经费管理的意识。再者，科研管理中的每个环节都涉及平台项目人员和公司财务人员，仅有单纯的职能划分和岗位分工，而缺乏财务人员和项目组之间有效的沟通和协作，都会影响项目经费管理和使用效益。

1.6缺乏系统的管理培训

科技项目管理是一项系统复杂的工作，涉及技术、经济、财务、建设、合作、推广等领域知识。一个完善的科研项目管理，需要参与项目策划、立项申报、预算申请、经费使用、过程管控、项目验收、成果评价、资料归档等全过程，要达到一个相对合格的标准则需要一个专业性较强的项目申报管理人才，具有较高的业务及组织协调能力。而平台项目管理人员由于非专业出生，后期又缺乏系统的管理培训，目前仍是粗放型项目管理方式，效果不足。

2开发区平台项目资金管理规范化建议

科研经费的管理从最初的资金核算到项目的完成，应全方面构建科研经费动态管理方式，同时建立动态管理模式的保障措施［2］。

2.1健全相关的内部管理制度

健全的规章制度是规范项目单位使用专项经费的重要手段。项目单位应有效制订适合本单位的科研经费管理办法和违规处理办法，使项目经费管理行为有法可依、有章可循。通过制度来科学完善项目预算编制及执行体系，明确各相关部门的岗位职责和权限，使科研项目经费管理及使用落到实处，从而保证科研项目财政经费的有效管理和高效运行。

2.2提高预算编制的准确真实性

科研经费预算是专项经费执行和验收的重要依据，其编制的科学合理性关系到科研项目能否正常开展与顺利完成，关系到专项资金能否按照经费使用规定合理合规利用［3］。项目预算的编制要以项目研究内容、目标为出发点，坚持按照政策相符性、目标相关性和经济合理性为原则，结合自身项目支出的特点，科学地编制经费预算，切实提升预算的可执行性。项目管理及技术人员应紧紧围绕课题目标，结合科研项目的具体要求，及时与财务部门进行充分对接。财务部门根据相关文件规定对支出标准及测算依据提出合理化建议，科学准确地判断支出的内容、标准、金额、范围及必要性，以保证预算编制的严谨度，提高预算的合理性和科学性。

2.3加强日常财务监管

财务部门要加强对科研项目经费使用的日常监管，实行专人负责、专款专用、专账核算，项目经费报销过程中做到手续完备、凭证明晰，确保经费合理合规、高效节约地使用，防止发生截留、挪用、挤占其他项目资金等违反经费支出规定的行为，降低项目财务风险。在科研项目实施时，参照会计法规和项目任务书对经费使用的具体规定，完善科研专项的内控制度，健全凭证记录，各项支出应该符合任务书约定和有关科研政策规定。2.4严格执行项目预算科研部门和财务部门应根据经费预算严格执行，结合项目单位制定的报销管理办法和相关规章制度，明确报销范围、开支标准。坚持“无预算不支出，有预算不超支”的原则，提前宣传介入，严格执行项目经费预算，项目单位应树立尊重预算编制的严肃性和约束性的科学态度，同时，加强对科研部门和财务部门人员的培训管理。对于有预算的支出，财务部门要严格控制在规定范围内执行，对于无预算的坚决不予列支。

2.5完善项目过程管控制度

项目的过程管控意味着对科研项目的立项、实施及验收阶段等不同环节和节点开展科学合理的管理控制，从而达到对科研项目全过程管控的目的。通过全过程管控，提高项目管理实施质量。在提高科研项目研发水平的同时，加快课题研发速度，为科研成果的转化提供更为便利的条件［4］。同时，建立监督体系，将重要检查节点的内容、对象、时间制度化，以便及时了解科研项目进展、中期考核、课题结题时间、总预算和各分项预算的执行情况。有条件的可以建立一套能与日常财务核算相结合的预算控制信息化系统，及时提供项目经费支出情况，真实客观反映科研项目预算执行和预算结余数据。

2.6制定进展计划

科研项目跟其他项目一样，为保证项目的顺利完成，在进度执行过程中均需要有明确的进度计划表。尤其是涉及多个参与单位时，无论是牵头单位还是合作单位，都应该具备明确的进度安排，以便统筹整体的项目实施计划，确保整个项目的序时进度［5］。在具体进度管理中，运用与科研项目相符的管理模式和方法，确定关键路径及里程碑节点，从而进行全程控制，以达到符合任务书中时间计划的要求。因此，要进一步加强项目中期检查，并定期或每半年检查一次项目进展情况。

2.7搭建管理矩阵加强分工协作

按照内部项目管控建设要求，明确各重要环节中项目管理部门、科研部门和财务部门的职责义务，进行分工协调合作，实现项目精细化管理。（1）在项目申报阶段，管理部门及时通知科研部门，课题申请人根据申报指南，结合已有工作基础及科研条件，按照要求填写项目申报书，编制经费预算，科研部门联合财务部门对申报材料中涉及预算的部分进行审查、修订后上报项目组织部门；（2）在项目立项阶段，管理部门凭立项文件通知项目负责人按要求填写项目任务书，联合财务部门审查后，与主管部门签订项目任务合同书；（3）在项目实施阶段，管理部门根据资金下达文件，通知财务部门办理经费拨付手续，项目负责人将项目经费科目指标交财务部门备份，以保障后期支出时合理合规使用经费；（4）在项目结题验收阶段，科研部门根据项目计划进展整理验收材料，及时提出验收申请，管理部门组织项目验收，邀请财务部门做好专项审计工作。验收通过后，科研部门将项目结题验收申请表、立项文件、任务合同、项目材料、验收报告等文件交管理部门归档［6］。科研项目管理矩阵如表1所示。

2.8强化绩效管理

加强项目过程与验收管理，建立良好的竞争激励与约束机制是做好科研管理工作的重要内容。在项目组织与管理过程中，应努力克服“重项目申请，轻过程管理”的问题。科研管理水平不仅体现在单位的项目申报数量和立项数量上，同样体现在项目过程与验收管理中。应当以绩效目标为核心要素，通过绩效跟踪、绩效评价以及绩效反馈等机制模块的实施作用，将绩效管理贯穿项目管理全过程。逐步建立项目课题“科研立项有目标、执行过程有跟踪、结题验收有评价、课题成果必应用”的闭环管理机制，真正实现以“项目管理为主线，绩效管理为抓手，财务管理为监管”的管理理念［7］，具体情况如图2所示。

3结语

平台项目资金一方面来自奖励经费，项目管理人员与财务人员密切联系，做好财务入账工作；另一方面来自科技专项，有明确严格的考核指标，涉及项目的技术验收和财务验收，验收结论对项目单位和负责人有较大的影响。因此在项目执行时，此类资金要规范管理，技术研究要密切联系考核指标，并定期对照梳理完成进展。综合来看，开发区平台存在固有的一些弊端，但是其拥有丰富的企业资源，申报时可联合园区企业，平台作为牵头或者参与单位，按照课题研究分工，制定任务目标及预算，定期跟进进展，不仅提升平台的项目管理水平，还有利于推动参与公司的科技研发能力。实际操作过程中，首先应当完善科研经费管理制度，并且选择与之相匹配且合适的科研经费管理模式。其次，加强管理，用好科研资金，防止流失。再次，做好成本预算，降低资金浪费。最后，建立奖罚制度，促进科研成果产业化。

参考文献

［1］唐丽娟，袁婷.地方科研院所科研项目经费管理现状与对策［J］.管理观察，2018（26）：176-177.

［2］李张华.简谈科研项目经费管理使用中存在的问题与对策［J］.云南科技管理，2019（4）：22-24.

［3］尹海庆，谢志文.基于成果转化的科研项目管理质量提升［J］.科技创新导报，2018（32）：102-104.

［4］刘彧.探讨科研项目经费财务管理手段［J］.科技创新导报，2018（5）：215-217.

［5］周毅.新形势下绩效管理在农业科研项目管理中的应用［J］.中国农业会计，2019（4）：70-73.

［6］陈勇，万烨.城市轨道交通企业科技创新管理问题探讨［J］.企业改革与管理，2020（23）：211-212.

第8篇：科研项目绩效管理范文

关键词：科研经费；绩效管理；绩效激励；以人为本；绩效考核

2015年，全国研究与试验发展（R&D）经费支出14169.9亿元，比上年增加1154.3亿元，增长8.9%；其中高等学校科研经费支出998.6亿元，增长11.2%。虽然科研经费持续增长，但是科研经费管理却是百病丛生，“报账难”、“无法集中精力搞科研”、“绞尽脑汁做预算”、“年底突击花钱”等问题始终存在，严重影响正常的科研工作，科研经费的使用效率比较低下。为此，2016年8月，中办、国办印发《关于进一步完善中央财政科研项目资金管理等政策的若干意见》（以下简称《意见》），从经费比重、开支范围、科目设置等方面提出了一系列“松绑+激励”的措施，激发科研人员创新创造活力。本文以A高校为例，进行研究分析。

一、A高校科研经费绩效管理的现状

（一） A高校科研经费的组成情况

A高校为中西部地区省属重点高校，A高校科研经费历年排名全省前五。如表1所示，从2009年到2015年，A高校的科研经费总量增长了将近3倍。其中，财政科研经费的增长比较明显，财政科研经费占总科研经费的比例也是逐年增加，随着国家近年来大力加强科研经费的投入，2014年和2015年的财政科研经费更是占到了总量的70%以上。

（二） A高校科研经费支出情况

科研经费包括直接经费和间接经费，其中直接经费主要包括：差旅费（会议费）、材料费、设备费、劳务费、委托业务费（协作测试加工费）等十几类支出科目。表2列出的是A高校2014年和2015年两年，纵向和横向科研经费各支出科目占比的平均数，上述5项科目的支出加总均超过总支出的70%。其中，财政科研经费支出，占比从大到小依次为差旅费、委托业务费、劳务费、材料费、设备费；而横向科研经费支出，占比从大到小依次为劳务费、差旅费、接待费、委托业务费、材料费和设备费。其中材料费、设备费、委托业务费（协作测试加工费）最能体现科研活动的过程和研究成果。

二、A高校科研经费绩效管理存在的问题

根据以上数据分析，高校科研经费绩效管理存在如下问题：

一是横向科研经费由于没有进行预算设置，支出较为随意，经费监管流于形式。比如横向科研经费大比例支出劳务费、差旅费，甚至出现7%的接待费，容易引起人们对横向科研的用途和科研成果产生质疑。

二是财政科研经费劳务费的支出比例很低，只有14.63%。长期以来，科研经费管理相关文件都规定了财政科研经费中不得开支在职人员的劳务费，只能列支无收入人员的劳务费，而且还有比例的限制。这个规定的本身意图可能是为了限制无发票支出，但却是与科研活动本身的性质相违背的。科研活动主要是人的脑力活动，如何体现出科研人员的价值，应该增设人员绩效科目，这样科研人员不用再通过“凑发票”“虚开发票”“造假谖穹选崩词迪帧白陨淼募壑怠保而是名正言顺地获得科研劳动所应得的报酬。

三是设备费占比都相对较低，也反映出A高校科研设备的不足。科研设备是科研工作不可或缺一部分，先进的科研设备是高效科研工作的必备前提。

三、高校科研经费绩效管理的新思路

（一）以人为本

以人为本是绩效管理的精髓，人是组织中有灵魂的参与者，如何提高组织的绩效不能忽略了人的本质。科研工作者是科研经费管理的核心，没有科研工作者的专心致志地辛勤付出，就免谈科研成果。科研经费的管理办法不应该成为科研人员科技创新途中的绊脚石，而应该顺应科研工作的规律；不能一味的强调预算的编制，而应该根据科研活动的发生允许适当合理的调整；不能让科研人员觉得财务报账的“门难进”“账难报”，而应该努力帮助科研人员解决报账难的问题，财务人员应该准确向科研人员传达科研规章制度的变化，特殊情况的解决办法，有条件的单位可以给科研人员配备财务助理，争取让科研工作者把精力集中在科研工作中，而不是让科研工作者成为一名会计。以人为本的绩效管理制度除了对科研工作者有更多的关注以外，更多地在于能帮助高校管理者掌握管理技巧，养成科学的管理习惯，帮助科研工作者提高工作效率，最大限度地开发内在潜能。

（二）加大激励

激励是管理者的主要领导功能，贯穿于管理活动的始终。如何激发科研工作者的事业热情，调动他们的积极性和主动性，需要我们在绩效激励中下功夫。科研经费分为直接经费和间接经费，而间接费用主要用于项目承担单位的成本耗费和对科研人员的绩效激励。《意见》提高了间接费用比重，核定比例可以提高到不超过直接费用扣除设备购置费的一定比例：500万元以下的部分为20%，500万元至1000万元的部分为15%，1000万元以上的部分为13%。为加大对科研人员的激励力度，有部门透露《意见》将取消绩效支出比例限制，明确项目承担单位可以在核定的间接费用比例范围内统筹安排绩效支出，并与科研人员在项目工作中的实际贡献挂钩。如此大尺度的放开绩效比例，等于是给科研人员“松绑”。让他们有更多的时间和精力投入到科研工作中，获得应得的成本补偿。

（三）注重考核

没有约束不等于没有监管，在放开科研经费限制的同时，我们更应该从绩效考核上想办法，出高招。首先，绩效考核应注意公正公平。绩效考核的过程和环节都应该对科研人员公开，包括绩效考核的内容、等级、考核方法、评价标准、考核结果、考核机构和职责等，只有这样，才能激发科研人员争上游的责任感和紧迫感。其次，绩效考核应践行差别化原则。不能笼统的把考核当成一个形式，而应该设定定量考核指标，比如论文的级别、数量、获奖数量、专利数量、实用程度等方面进行打分考核，严格区分科研成果等级，对于不达标的科研项目应该有一定的惩罚措施。最后，绩效考核应定期化、制度化。现阶段，我们比较重视科研项目的申请，而忽视科研项目的中途和后期的检查。绩效考核应贯穿于科研活动的全过程，不止对科研经费的监控，科研成果更应该成为监控的重点。绩效考核形成一种制度后，定期化的绩效考核才能及时发现科研活动中的问题，促进科研事业健康的发展。

四、结论

我国正处在科技创新发展的关键时期，我们要从大额的科研经费投入中获得相当的科研产出，加强科研经费的绩效管理或许是一个好措施。在高校科研经费管理中，引入绩效管理的理念，以人为本、加大激励、注重考核可以更好地管理科研经费，使得科研工作者有更多的时间踏踏实实的搞科研，更有危机感、紧迫感和责任感，为高校“双一流”的目标而努力，为国家的科技振兴而奋斗。

参考文献：

[1]韩洁，等.让科研经费真正成为创新的“助推器”――详解中央财政科研项目资金改革六大亮点[M].新华社，2016，1，8.

[2]曹颖萍.高校科研经费绩效管理需要创新的思路和方法[J].中国林业经济，2015，2（1）.

第9篇：科研项目绩效管理范文

    关键词:高校;科研团队;绩效管理

    随着社会的进步和经济的发展,国家越来越重视建设创新型社会,越来越重视国家科研能力的提升,而作为主要创新平台和科研基地的高等院校在很大程度上决定了我们国家的创新水平、甚至是综合实力。而一个高校的科研水平和能力在很大程度上则要受到高校科研团队的影响,因此不少高校纷纷组建了自己的科研团队,很多优秀的科研团队更是取得了一系列重大的成果,为我国经济的发展和社会的进步做出来贡献。但从总体上来说,我国高校科研团队的建设还存在着一系列的问题,科研团队的绩效还不令人满意,如何充分发挥团队所有成员的作用,促进高校科研团队的快速发展已逐渐成为科研团队建设的重中之重。

    1高校科研团队的定义

    “团队”理论是在20世纪70年代日本的“质量管理小组”管理风行后才逐步建立起来的,而关于“团队”的内涵不同的学者有不同的理解。乔恩?R?卡曾巴赫把团队定义为有互补技能、愿意为了共同目标而相互协作的个体所组成的正式群体。斯蒂芬?罗宾斯认为,团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。

    高校科研团队也是就是一种进行科学研究的团队,它是指在高等学校中由有着共同的愿景、技能互补、围绕着共同的科研目标和任务并且拥有团队精神的相互协作的科研人员组成的从事科学研究的群体。一般来说,科研团队的组建是学校为了培育和发展科学研究领域的新兴学科、交叉学科,吸引人才、凝聚人才,以培养高校科技队伍的创新能力,培养科研工作的核心竞争能力为最终目的的。

    2高校科研团队的特点

    2.1以重点实验室为依托

    一般来说,高校科研团队都是以重点实验室或者研究中心为依托的,例如湖南大学的汽车整车技术研究团队就是以汽车车身先进设计制造国家重点实验室为依托的。

    2.2研究方向多为基础和应用基础研究

    由于受到自身科研基础和科研条件的限制,我国高校的科研团队主要集中在生物、化学、物理等基础和应用基础领域。

    2.3高校科研团队成员之间比较熟悉

    我国高校的科研团队一般是由本校内的科研人员组成的,他们或者本来就属于同—个领域并且已经使用共同的研究方法,或者彼此之间早已比较熟悉,因而能使高校科研团队尽快地对科研目标或共同方法等达成共识,使科研团队缩短成员之间的磨合期,从而能迅速地出成果、创佳绩。

    2.4高校科研团队以优秀中青年科学家为学术带头人和骨干

    一般来说高校科研团队都是以国内优秀的中青年科学家为带头人或者骨干,并且有3-5名核心成员,他们有着合理的专业结构和年龄结构,使得科研团队成员间能够优势互补,更好地完成科研任务。

    3高校科研团队绩效管理

    一个好的绩效管理体系对于提升高校科研团队的绩效水平和科研能力至关重要,也是团队健康良好运行必不可少的部分。建立高校科研团队的绩效管理体系,其目的是通过对科研团队进行绩效指导、考核、奖励和发展等一系列的活动来提高团队的绩效管理水平,从而提高高校科研团队的科研能力和水平。一个完整的绩效管理体系包括:设定绩效目标、制定绩效计划、记录团队成员的绩效表现、绩效考评、绩效考核结果的反馈及合理运用等内容,可以简单地表述为绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个部分。

    3.1绩效计划

    绩效计划就是设定科研团队的目标和工作计划,通过目标设计来界定科研绩效,对于高校科研团队来说的话绩效计划的设计可以是一个全员参与和讨论的过程,通过这一过程可以将每一个科研人员的个人目标和科研团队的总体目标结合起来。这其中最重要的是要明确科研团队的总体目标,并把科研团队的目标进行分解,分解到每一个团队成员的实际工作和研究中,并由全体科研团队成员进行相互的敦促。

    3.2绩效计划的实施

    高校科研团队在制定绩效计划以后,接下来最重要的是要对绩效计划进行实施,科研团队的绩效计划其实质就是科研计划,如何制定和实施科研计划这是对高校科研团队进行绩效管理的基础,高校科研团队可以根据团队的实际情况,承担的各类资助项目等进行设计,在实际的实施过程中科研计划也应该是一个动态的系统,它应该随着科研工作的开展要进行不断的调整和变更,以使绩效计划能够趋于完善。

    3.3绩效考核

    (1)明确考核主体和客体。在这里最容易出现的问题是在对高校科研团队进行考核时,仅仅是对团队中的单个成员进行考核而忽视了团队总体层面的考核,或者仅仅重视团队的绩效而忽视团队成员中成员间的差别。因此高校科研团队在进行绩效考核的时候一方面要考虑科研团队的整体绩效,又要考虑作为个体的团队成员的绩效。

    (2)明确高校科研团队绩效考核的依据。要明确科研团队绩效考核的依据最重要的就是要制定科研团队绩效考核指标体系,指标体系要力求全面、量化、操作性强。笔者在阅读相关文献和实际工作高校科技工作中发现,要对高校科研团队的绩效进行考核,其中有五大重要指标必须进行考核,它们分别是:队伍建设、科研项目、科研成果、制度建设和平台建设五个方面。高校科研团队可以从这五个方面来设计相应的考核指标来对科研团队和个人进行绩效考核。

    (4)确定高校科研团队绩效考核时间。一般来说,对于高校科研团队进行考核应该以科研团队的科研项目周期为基础,根据科研团队的科研项目周期来确定考核时间,也就是每完成一个科研阶段进行一次考核。当然在这其中,也可以进行月度或者季度考核,记录科研团队和团队成员进行考核的所有信息,在过程中进行全程的监控与考核,从而提高科研效率。

    3.4绩效反馈

    绩效考核完成以后并不代表绩效管理的终结,它还必须对团队成员绩效情况、考核结果反馈改科研团队成员,使得被考核者认识自己的不足和需要加强与改进的地方,并重新制定自己的发展与科研规划,从而提高团队成员的科研效率。

    一般来说绩效反馈有助于被考核者提高工作技能和改进工作绩效,也有助于有针对性地制定绩效改进计划。完成对绩效考核结果的反馈以后,绩效管理工作也还需要继续,因为这个时候绩效管理并没有对绩效考核结果进行运用,考核好的成员与考核不好的成员如果最后的结果都是一样的话,那么整个绩效考核都是失败的,因此这个时候还有一个最重要的工作是对绩效考核结果进行合理应用。

    一方面要根据绩效考核的结果制定合理的奖惩方案,使得绩效考核的结果能够得到强化的作用,奖励考核成绩好的团队成员,处罚考核成绩差的成员;另一方面要根据考核的结果重新制定科研团队成员的发展计划和科研计划,甚至可以重新考虑科研团队成员的人选。

    总之,高校科研团队对于提升高校的科研能力和综合实力意义重大,但是高校科研团队由于其本身所具有的特殊性,我们在高校科研团队进行绩效管理时不能全盘的运用与企业中对工作团队进行绩效管理的办法,在对高校科研团队进行绩效管理时应该更加注重团队所有成员的参与,注重设计出科学合理的科研团队绩效考核指标体系。

    参考文献

    [1]尚水利.团队精神[M].北京:时事出版社,2001.

    [2]尼基?海斯.成功的团队管理[M].北京:清华大学出版社,2002.

    [3]陈春花,杨映珊.基于团队运作模式的科研管理研究[J].科技进步与对策,2002,(4).