工程项目管理的认识精选(九篇)

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第1篇：工程项目管理的认识范文

十几年来，我国逐渐推行工程建设项目监理制，这是与国际接轨迈出了时代步伐，随着加入WTO后市场经济体制的建筑市场建立与发展，工程建设监理制的普及与深入，深化工程项目管理中的索赔势在必行。当然，在一般情况下人们通常说的索赔是指承包商向业主的索赔，其实是双向互动的。索赔的成立是建立在违约事实和损害后果都已经客观存在的基础上。索赔属于经济补偿，是一种正当的权利要求，恪守合同是业主和承包商的共同义务，只有坚持守约才能保证合同的正常实施。然而，不可避免的工程索赔变得尤为突出，通过管理求得效益最大化更具挑战性，成功的企业在利用强大的技术力量管理其资产同时加强索赔管理从而创造更大利润。

项目管理中的索赔是综合性的、高层次的管理工作。索赔的成功与否直接影响到工程项目的工期和成本。索赔是项目管理综合水平的体现。如何面对索赔进行项目管理，是显现承包商或业主的管理水平问题与实现可持续发展的关键。本文结合自己十几年来在建设工程项目中对待工程索赔管理有如下一些认识。

一、 索赔基础

1、 建设工程项目中，工程索赔一般是由于非己方原因导致工程产生局部或部分工程停工、误工、返工、材料浪费、设计变更、质量下降、质量事故、安全事故、政策变化、违规等事件影响引起的人工和机械设备费用增加、工期延误、成本金和利息增加、外部环境变化、产品物非所值、出现连带损失和由此造成的其他费用增加等的损失补偿。

索赔依据一般包括建设工程招投标文件、技术规范、施工图纸、业主与承包商签订的合同协议、业主对承包商施工进度计划的批复、业主或监理下达的设计变更文件和指令、承包商与业主的承诺、施工方案、项目管理大纲、以及与工程相关的法律法规和各项往来文件等。索赔价款或工期的计算一般参照承包商与业主签订的合同或招投标文件中的工程量清单、预算定额、编制办法、机械台班单价，地方性的定额补充和编制办法，以及在施工过程中发生的往来文件为根据。

2、应当具备全面的综合素质，充分了解工程招投标文件和自身条件，通过研究在施工过程中各方面、各环节相关的文件和往来文件以及法律法规，对事件存在的各种因素以灵敏的嗅觉与感觉寻找索赔机会，进行分析并确定是否符合索赔。

3、通过对合同实施的跟踪、分析、诊断，发现索赔机会；进行事件原因分析，成立索赔方案；进行事件影响分析，确定工期或费用损失的索赔数值；收集证据，并且做到及时、准确地进行索赔报告。

4、认真研究合同，了解合同约定的赔偿范围、条件和方法，严格按照有关规定进行合同管理，保证索赔能提供充分的依据、论据和数据。

二、索赔原则

1、根据发生事件的不同角度，按不同标准，区分不同类型，采取不同的实施办法进行索赔管理。

2、熟悉相关法律和关联文件，一切皆以证据做保证，明确方向，积极实施。要求索赔要以清晰的概念和单刀直入的方法阐述并报告发生的事实，规避与对方纠缠，直接要求索赔。

3、及时发现与报告，根据招投标文件与合同要求中有关规定提出索赔意向，意向书中应包含索赔项目（分部分项名称）、索赔事由及依据、事件发生起算日期和估算损失，务必附有详细的计算资料和证明。这样监理工程师通过意向书就可以大致了解整个事件的过程、影响程度以及索赔意愿和要求。

4、索赔意向书报告给监理工程师后应经主管监理工程师签字确认，必要时应当会同部门总管、部门负责人和现场监理工程师一起核实。

5、经总监理工程师签字确认后索赔意向书及时归档，同时收集证据，所有工程费用或工期索赔均须附有现场工程监理工程师已经认可的记录和计算资料以及相关的证明材料。

6、及时作出阶段性索赔报告和最终索赔报告，并具备有效证据及数据，同时抄送给相关单位。

三、索赔程序

1、提出索赔意向

⑴通过对事件的分析与比较，及时发现并准确把握索赔机会，提出索赔意向。

⑵当发现索赔事件后，在合同规定的时限内及时向监理工程师提出索赔意向通知，明确表示对事件的索赔意愿和要求。

2、索赔工作准备

⑴通过对合同实施的跟踪、分析、诊断，进行详细调查，了解事件经过、前因后果，掌握事件真实情况。

⑵针对事件损害的原因和范围进行分析，判断索赔事件是否具备法律依据。

⑶进行索赔事件影响分析，研究事件影响损失程度和结果，确定索赔价值。

⑷应在索赔事件持续期间一直保持有完整的索赔理由、索赔事件的影响、索赔价值的计算等详细资料和记录。

⑸起草索赔报告，表达索赔要求并附有支持这个要求的详细依据资料。

3、索赔分类时限与过程

⑴图纸延期的索赔：当接到中标通知书后的规定时间内，承包商可以得到由业主或其委托的设计单位免费提供的施工图纸、技术规范和其他技术资料，接受技术交底，否则承包商可以依照合同约定提出索赔申请，以接到中标通知书后的规定时间期满后的第2天为索赔起算日，收到图纸及相关资料的日期为索赔结束日。

⑵恶劣气候导致的索赔：一般为工程损失索赔和工期索赔；此类索赔计算应在恶劣气候条件开始影响的第一天为起算日，恶劣气候条件终止日为索赔结束日。

⑶监理工程师导致的索赔：以收到监理工程师书面指令当天为起算日，按其指令完成该项工作的日期为索赔事件结束日。

⑷工程变更的索赔：一般是指工程项目已经在施工阶段或此后进行的设计变更，或工程施工项目增加或局部尺寸、数量变化等，因此承包商应为收到监理工程师书面工程变更指令或业主下达的变更文件日期为起算日，变更工程完成日为索赔结束日。

⑸不可预见引起的索赔：由于在工程招投标时施工图纸或其他技术资料不全，如地质、地基处理等项目使承包商无法作出正确计算，此类一般索赔工程量增加或需重新投入新工艺、新设备等费用和工期。承包商计算索赔起算日应在双方确认未预见的情况开始出现的第一天为起算日，终止日为索赔结束日。

⑹外部环境引起的索赔：由于外部环境条件影响，如征地拆迁、施工条件、用地的出入权和使用权等属业主原因引起的索赔。根据监理工程师批准的施工计划影响的第一天为起算日。经业主协调或外部环境影响消失日为索赔事件结束日。

⑺承包商原因导致第三方纠纷的索赔：由于承包商延误工期导致业主违约于第三方，以施工合同约定工程交付日为起算日，办理交付使用手续后为结束日，同时转移第三方要求的赔偿于承包商；由于质量问题违约于第三方，承包商除按合同规定保证质量达到合格外，同时转移第三方要求的赔偿于承包商。

⑻如果索赔事件持续存在，28天还不能算出索赔额和工期展延天数时，应当按照合同约定或工程师合理要求的时间间隔（一般为28天），定期陆续报告每个时间段内的索赔要求和索赔证据资料，在该项索赔事件的影响结束后的28天内，整理索赔论证资料并累计索赔总额，做出最终索赔报告。

4、事件记录

⑴索赔意向书提交后，就应从索赔事件起算日起至索赔事件结束日止认真做好同期记录。索赔事件造成现场损失时，必须做好现场情况资料收集和影音资料的完整收集，且装订、说明后通过监理工程师签字确认，作为索赔证据。

⑵记录内容包括事件发生时和过程中现场实际状况、造成现场人员、机械设备的损害和闲置清单；工期延误时间；损害影响程度；费用增加项目的所需人员、机械、材料数量、有效票据等。

5、阶段性索赔报告

⑴当索赔事件在持续进行时，承包商应当向监理工程师提交索赔事件的阶段性索赔报告，说明索赔事件的损失款额和损害影响程度以及工期索赔。

⑵当某项索赔事件通过长时间影响结束后，应该累计结果作出最终索赔报告。

6、最终索赔报告

⑴当索赔事件造成的影响结束后，应在合同规定时间内向监理工程师提交最终索赔报告。

⑵报告应包括以下内容： ①正式文件。 ②填写索赔项目、依据、证明文件、索赔金额和索赔工期的申请表。 ③己批复的索赔意向书。 ④索赔事件的起因、经过和结束的过程描述及其编制说明。 ⑤与索赔事件有关的各种往来文件，包括证明材料和计算资料等附件。

四、索赔管理

1、由于工程项目建设周期比较长，为完整、真实地反映索赔情况必须建立台帐，本来在工程上发生的事件就是工程竣工档案资料的重要组成部分，所以要认真、严格地建立、健全工程索赔台帐和档案。

2、索赔台帐必须反映索赔事件发生的原因、影响程度与结果，索赔发生的时间，索赔意向提交的时间，索赔结束的时间，索赔申请的工期和金额，监理工程师审核或业主审批的结果等内容。

3、对合同工期内发生的每宗索赔事件均应及时登记。装订成规范完整的档案资料，工程完工后作为工程竣工资料一部分。

五、避免误区

1、首先要明确索赔是双向的。通常泛称索赔是指承包商向业主的索赔，而反索赔指业主向承包商的索赔，其实是双方同时互动，互相存在的。

2、当索赔事件发生时，有些施工企业由于受我国传统工程管理模式的影响，顾虑与业主、监理方面的关系问题，没有认真对待索赔。

3、项目管理人对索赔工作意识不到位，没有深刻认识索赔管理及程序，导致无法把握索赔及其结果，造成事件存在、索赔流产。

4、项目管理人对招投标文件、技术规范和业主、监理、承包商之间相关及其往来的文件理解不够深刻，对已经发生的事件无法判断而没有索赔。

5、只注重提出索赔意向，不重视索赔过程中的时限和证据收集，未按合同要求区分阶段性索赔和及时作出最终索赔报告或索赔无效。

6、索赔概念不够明确。很多项目管理人认为只有承包商向业主索赔，没有考虑业主向承包商的索赔，或者没有考虑对方的反索赔。

六、结论

总之，工程索赔是合同管理的重要环节，更是项目管理的重要内容。工程索赔是一项知识和技术面很广，复杂而又系统性很强的工作，不但要善于发现和把握索赔机会，还要善于收集与整理索赔有关依据和资料。要对合同中索赔事项深刻理解，要有高度的责任心和严谨的工作态度，充分理解招投标文件、设计文件、施工图纸、技术规范和业主、监理、承包商之间签订的合同协议以及各项往来性文件与相关法规，按照依合同、重证据、讲技巧、树信誉的原则，及时、准确、严格地按照程序进行索赔工作，这样才能切实维护自己的合法权益，取得效益最大化。

工程索赔是利用经济杠杆进行项目管理的有效手段，对承包商、业主和监理来说，处理索赔问题的成功与否，即可反映其对项目管理的水平如何。索赔的健康开展对于培育和发展建设市场，促进建筑业的发展，提高工程建设的效益，起着非常重要的作用。它有利于促进双方加强内部管理，严格履行合同；有助于双方提高管理水平和素质；有助于加强合同管理、维护市场正常秩序；有助于双方更快地适应国际惯例；有助于对外承包的开展。我国法律规定工程索赔就是追加合同价款，属于工程造价构成。随着市场经济体制的深入发展，索赔在项目管理中变得越来越重要。因此，索赔是承包商或业主在工程项目管理中不可缺少的重要工作内容，应当重视索赔管理，加强索赔意识，做好索赔管理对提高项目管理业务能力和工程项目建设管理综合水平、以至企业如何溶入市场和实现可持续发展都具有十分重要意义。

参考文献

［1］姚兵主编　施工项目管理概论［M］中国建筑工业出版社1995

［2］成虎　建筑工程合同管理与索赔［M］东南大学出版社1996

第2篇：工程项目管理的认识范文

【关键词】工程项目；现场；施工管理;认识

中图分类号：K826.16工 文献标识码：A 文章编号：

引言

工程项目的现场施工管理,直接影响工程项目的进度、质量、成本、安全等方面，因此做好现场的施工管理至关重要。本文结合大保公路管理现场施工经历从如下几个方面加强管理。

1施工队伍选择

施工队伍的选择很重要,直接影响工程的进度和施工质量,在施工队伍初期的选择时优先选用在公司注册过的《合格分包队伍名单》范围内选择, 对于新入场的队伍严格核查营业执照、法定代表人及主要负责人身份证复印件、资质证书、安全生产资质证书、税务登记证复印件、近二年已完工程项目质量管理和安全生产管理情况简介等各种材料，并建立《合格分包队伍名单》。最后采用竞标的形式,选择出报价适中、技术强、信用好的优质的施工队伍.在施工过程中对分包队伍实行动态管理，每季度末填报《分包队伍情况登记表》.年底将对分包队伍施工经历进行跟踪统计，并填报《分包队伍经历表》。对业绩不好或行为不良的分包队伍建立《不合格分包队伍名单》通报制度，并及时进行公布。以后在公司其它地方禁止使用,

2 材料、机械

2.1材料控制主要包括原材料、成品、半成品等的控制。材料是工程施工的物质条件,材料质量是工程质量的基础,材料质量不符合要求,工程质量就不可能符合标准。所以加强材料的质量控制,是提高工程质量的重要保证。施工材料控制的要点是:加强材料进场的检查验收,严把质量关;抓好材料的现场管理,并做好合理使用;搞好材料的试验、检验工作;明确材料进场验收的职责、步骤及依据,用于工程的主要材料及构配件必须“三证”齐全,经现场监理检查抽样,送试验室复试,凡未经检验和已经验证为不合格的原材料、成品、半成品均不得投入使用;材料验收要符合国家和地方有关法规及标准的规定,并做好材料验收的各项记录和标识。

2.2材料计划的编制、采购与执行。首先复核图纸后确定所需材料的品牌、规格、数量及使用时间,对于大宗商品根据公司大宗商品材料供货商库提取以前合作的优质供货商,进行统一招标，已满足材料的质优价廉性.其它材料多方询价比质,确定最优质的供货商;其次面对品类繁多的材料采购单,必须将数量(含实际损耗)、品牌规格、等标识清楚并提前通知进场,钢筋、模板、甲供材料等必须根据进度需要及时到位,以避免材料订购不符、运输不畅等进而影响工程进度。月材料计划按照月进度计划编制,并做到少有富余,但同时还要避免过多采购占用资金。

2.3材料的验收分类堆放。根据实际现场情况及进度情况,合理安排材料进场,对材料做进场验收、抽检抽,并报检于现场监理,现场对来料量的验收要与进度和实际用量进行对比,如有差异需找出原因,以防漏洞。整理分类,根据施工现场需要堆放于不同场地。

2.4材料发放。使用月度、季度盘点分析。对于到场材料,清验登记,严格按照施工进度凭材料出库单发放使用,并且需对发放材料进行追踪,避免材料丢失,或者浪费。特别是要对型材下料这一环节严格控制。对于材料的库存量,库管员务必及时整理盘点,并注意对各材料分类堆放,易燃品,防潮品均需采取相应的材料保护措施。

2.5机械控制包括机械设备、专业设备等控制。施工阶段必须综合考虑施工现场条件、结构形式、施工工艺和方法经济合理地选择机械设备和工具,陈旧或已淘汰的设备要限制使用满足施工要求,比如:冲击钻,从出厂日期和外观上看起来年代很久,并且已淘汰,我物装部下发工作联系单限期更换。此外还应正确使用、管理和保养好机械设备,我项目定期检查发现有安全隐患的停止作业限期改正确保机械设备处于最佳使用状态。

3现场施工

3.1施工的关键是进度和质量。对于进度,原则上按原施工组织计划执行。但作为一个项目而言,现场情况复杂多变,如地方租工、材料供应、设计变更等很难避免,绝对不能死板化,必须根据实际情况进行调整,合理组织施工生产,施工质量能否保证,最主要的是一定要严格按照图纸要求施工,严禁偷工减料。必须贯彻执行“三检”制,通过层层的检查,验收后方允许进入下一道工序,从而确保整个工程的质量。

3.2熟悉施工合同,做好施工过程的控制.作为一个合格的现场施工管理人员,必须要有成本意识,这就要求我们现场施工管理人员熟悉施工合同的条条款款,.

3.3成品保护: 成品保护至关重要,作为最后的一道工序,任何一小点的破坏都会从破坏美感,影响工程验收。对于成品保护,必须提高认识,确保成品外观质量.

施工计划

在进场后根据业主的要求编制总体施工计划,并以横道图或网络图表示出来,从大入小,由面及点,确保每一分项工程能纳入受控范围之中.然后根据总体施工计划编制年度,月度施工计划,在编制月度计划时要综合考虑资源的配备(施工队伍、材料供应、资金、设备等)天气状况等,对于月度施工计划完不成的要分析原因,是人员机械的不足、天气原因、地方原因、工艺不合理等,确保下个月的施工不受影响,有了月度计划的保障才能够完成年度、总体计划.

5施工安全及环境

5.1施工安全:项目建设初期成立了安保部,首先在每个工人进场前都要安全教育,提高认识,其次平时加强安全检查,主要是关于深基坑、防火、乱接电线、戴安全帽安全带,脚手架搭设等,此外,加强伤员救护、防洪、防大风等应急救援演习，增强应对突发事件的能力,演练后应进行总结.

5.2环境保护: 环境保护是指人类为解决现实的或潜在的环境问题，协调人类与环境的关系，保障经济社会的持续发展而采取的各种行动的总称。本项目环境保护应从如下进行保护,首先应控制因公路施工造成的新的水土流失和植被破坏程度,其次防止公路沿线土地的沙漠化、荒漠化,保护好施工期公路沿线的自然景观、原有动植物、名胜古迹、自然保护区等.最后防止因施工而造成的沿线大气污染和水体的污染,通过以上保护,其后果很好.

结语

以上就是本人对工程项目的现场管理的一点认识,施工现场的管理是一项很复杂的工作,必须随时做好准备工作,全面考虑.然后各部门同心协力,才能按时保质地完成施工任务。

参考文献

[1]崔清树.土建施工的现场管理有效方式探索.[J].黑龙江科技信息.2010(21):317.

[2]刘洪峰.浅论土建施工现场管理.[J].企业与管理.2011(9):380.

第3篇：工程项目管理的认识范文

从个人的观点出发，工程项目的成败，关键靠人，结合自身工作实践以及手头上接触的工程，对完善白鹭大桥人力资源管理的对策进行探讨。

1.研究的背景

本次研究的工程项目人力资源管理是从施工单位的角度去讨论，分为两方面，第一方面是项目部管理层人员管理，第二方面是项目施工作业班组人员管理。现以一个在建工程为背景对以上两方面进行分析探讨，对出现的问题进行分析，并为解决这些问题提出一系列对策。

2.国内研究状况

在中国建筑行业的发展历程中，我国在人力资源管理上越来越规范，建设部、交通部、质检部等很多监督部门的设立，分别对工程项目上不同范畴的人员管理，例如职称评定、五大员证、建造师证、造价师证、质检工程师证、技工证等等都有了详细的管理。这对日后项目工程的人力资源管理提供了一个平台，奠定了基石。对于人员管理的核心任务是达到目标，分别是成本目标、安全目标、质量目标。本行业的发展是由多年的经验以及教训累计而来的，经过权威机构，我国制定了一系列概算定额、预算定额，这个主要用来控制工程成本，同时对于我们实际工程建设当中，作为对于工地施工作业人员的管理提供了一个依据。

3.人员管理过程中存在的问题以及原因分析

3.1角色和职责安排不清晰

角色是指在项目工作中谁来做某一事情，而职责则是回答谁决定某一事情。项目的角色和职责必须分配给合适的项目参与者。对于施工方来说，管理层角色主要有项目经理、技术总工、各部门部长、各部门下属员工等角色；施工作业人员角色主要有各班组组长、各专业班组工人等角色。在本工程建设中，在实际工作中更多的细节和交叉的工作容易造成混乱，曾经出现岗位上不见人，或者多人的现状。出现以上问题原因如下：

（1）管理人员的问责制度不完善。建设工程是一个任务繁琐的工作，涉及到的范畴很多，角色的重叠或详细的分工很难明确，往往造成工作上的误会与混乱。职责不能单靠个人来实施，更多的时候需要一个制度，现状是没有一个完善的问责制度，造成个别人员的散漫引起对工程的损失。

（2）工作任务分工表不完善。在工程开工前，项目经理就拟定了施工组织方案，里面包含了项目组织结构图、工作任务分工表等等。工作任务分工表应结合项目的特点，对项目实施各阶段的费用控制、进度控制、质量控制、合同管理等管理任务进行详细分解。

3.2人员调动不规范

尽管工作任务分工表规定了各项工作任务由哪个工作部门负责，由哪些工作人员配合或参与，在实际建设工程当中，往往出现某些紧急状况，需要某些部门或班组人员去配合支持分工以外的工作，这时会造成人员调动的情况。本工程在人员调动过程较为随意，未顾及大局，耽误其他的工作，造成进度的延误或成本的提高，造成得不偿失的局面。

（1）人员调动随意性。在施工过程中，各个施工班组在制定好的计划进行作业，当出现某些紧急或者意外情况，管辖各个班组长的工程部门的负责人任意调动施工作业人员，导致某些工序落后，影响整条生产线。

（2）人员调动不合理。由于工程项目的施工工艺较为复杂，施工班组分为混凝土工班组、钢筋工班组、架子工班组等等，当个别班组的工作进度稍慢影响到其他班组的工作进度时，往往会调动其他专业的班组人员从事非本专业的工作，这样导致工作效率下降。

3.3施工班组间协调不够

我们采用流水作业，各施工班组的工作计划却是独立的，各班组长在细节方面没有进行沟通，造成相互埋怨，相互负责的不良分为。每个班组只按照自身的计划来进行安排人员施工，只针对本专业的工作进行作业。实际上施工，班组之间的工作相联系的，交叉作业的情况经常发生。施工班组之间协调与沟通十分重要，避免产生更多工人工作损失时间，节约成本，提高工作效率。

4.完善工程项目的人力资源管理的对策

4.1优化现场岗位人员配置

企业应根据工程规模的大小和类别，统筹配备各岗位人员，组建高效精干的项目现场管理班子，并按各自的职责明确相应责任。选配项目现场管理班子时，应注意实践经验、专业结构、决策才能等方面的优势互补、合理搭配，提高管理能力。企业还要兼顾到现场岗位人员的稳定性和变动性，项目班组人员一经确定，不允许人员随意变动，若遇特殊情况确需调整人员时，须经审计，分清责任，建立责任追究制；但是一经确认岗位人员不再适合该项工作就要毫不犹豫地撤换。合理的人才结构是确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他能够有效地完成促使组织实现总体目标的任务。确定合理的人力资源组合应注意：必须密切注意企业的发展态势，需要确定哪些岗位是核心的，哪些岗位涉及到企业的技术秘密或商业秘密，在这些岗位上必须采用固定人员。

4.2规范人员调动流程

项目管理的核心任务是项目的目标控制，也就是费用目标、进度目标和质量目标得以实现。目标控制有很多方面，就人力组织管理方面，针对人员调动问题，我们应规范人员调动流程，在突发的事件，必要的人员调动可以不走流程，尽量可能安排人员。在其他一般情况，人员的调动必须按照规定的流程，通过项目经理或总工的批准合理地对人员的安排。

首先区分哪类事件为突发事件，对于不可抗拒力发生的事件，不得不立即采取行动的时间为突发事件。例如台风等恶劣天气、施工事故的发生，确保安全、质量的保证大前提下，管理人员可马上调动人员对其进行处理，减少突发事件造成的损失。人员调动的流程为发现情况、分析问题、确定简单人员调动安排、上报给项目经理或总工、实施调动、恢复原来配置安排。整个人员调动必须由同一个人完成，尽量在较短的时间完成人员调动后的工作，减少由于人员调动造成工程进度滞后的影响。

4.3定期组织施工班组会议总结

项目经理制定的工作计划需要下面各个班组的计划支持，如何增强班组之间的沟通与协调，最直接的方法是总结会议。可根据不同的施工时段，定期或不定期进行施工总结，这个总结会议需要由各个班组长亲自参与，每个班组长需对上期施工情况汇报和下期施工计划的安排，综合各个班组的状况，结合总体施工进度，由项目经理进行总体调配。例如某些班组需要加快进度，增加作业人员或加班加点，保证施工顺利进行；某些班组需要提高施工质量，尽量不返工等等。各个班组长应清楚工程的整体性，团队的合作的重要性，不能只顾自己的班组工作，有需要的时候做到互助互利。总结会议上，各个班组长应如实上报，如有困难当面提出，不隐瞒，不逞强。

5.结论

通过分析本论文得出一下几个结论：

（1）工程项目人员管理注重现场人员管理。工程项目与其他项目不一样，人员的流动性以及管理的范畴不稳定性较大，需要对人员的角色进行详细定位与配置，应制定问责制度，加强人员对自身职责的重视。

（2）注意工作中的细节安排。人员调动在工程项目管理中很常见，也是很简单的事情。施工单位往往不注意这种种细节工作，容易增加工程的成本，能够制定一些更具体的工作制度，管理人员和施工作业人员都能有更有效地工作。

（3）开展实质性工作会议。我国建筑行业中，工作会议往往是走流程、应付式的，没有更多实质性的意义。应开展更多与现场施工班组直接交底的会议，会议的时间不需要过长，不需要按照流程，这样更能反映到工程现状，有效地采取措施控制目标。

第4篇：工程项目管理的认识范文

关键词：建筑工程；成本；管理控制

Abstract: based on the construction cost management of construction project of the analysis of the existing problems, and puts forward the corresponding effective construction project of the construction of the project cost management methods; In high-rise building for example, further in building of the construction of the project cost management problems and the method to make inquiry.

Keywords: building engineering; Cost; Management control

中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：

引言：

成本管理作为建筑施工企业项目管理的核心，不仅体现了建筑工程项目施工管理的本质和目的，而且更具有现实的重要意义。建筑工程施工项目成本管理主要是在保证安全生产、工程质量、工程进度等合同约定要求的前提下，通过不断改善项目管理工作，充分采用经济、技术、组织措施和挖掘降低成本的潜力，以尽可能少的耗费，实现预定的目标成本。工程项目成本管理的重要意义在于，它可以促进改善经营管理，提高企业管理水平；合理补偿施工耗费，保证企业再生产的顺利进行；促进企业加强经济核算，不断挖掘潜力，降低成本，提高经济效益。总之，建筑工程施工成本管理具有内容广泛，且贯穿于施工管理活动的整个过程，譬如参加招投标、项目的中标签约、工程的预算、施工前的准备、施工阶段管理、竣工验收、质保期管理等，每个环节都有大量费用的产生，都离不开成本管理的工作。

一、建筑工程施工成本管理存在的问题

1．1施工图预算问题

建筑工程的施工图预算是阶段性项目成本控制与管理的重要依据，在整个施工过程中都起着非常重要的指导作用。然而，由于受到市场以及其它人为因素的影响，造价管理中的施工图预算经常出现低算现象。笔者根据实际施工管理的经验，总结出了施工图预算中低算问题产生的原因：①由于建筑工程的预算编制人员没有对工程的具体情况进行详细调查和深入研究，导致同样是预算的编制出现缺项或者漏项的问题，缺乏科学性和合理性，无法正确反映和预测工程的所有费用支出情况，导致工程后期收支失衡，预算在实际工程中失去了指导的意义；②由于建设工程项目的建设时间长，辐射的范围广，工程预算虽然有对材料、风险等做出了预算的余地，但市场环境(譬如材料价格等)的不确定性太多，无法完全做到预算的准确无误。

1．2施工阶段的成本管理问题

建筑施工过程中的成本管理是建筑工程成本管理的主要阶段，但工程实际展开后，往往会有以下几方面影响施工的成本管理，主要有：

1.2.1成本控制意识方面

项目成本管理简单地将施工成本控制责任归于财务部相关人员。施工管理人员为了加快施工速度，在施工期间不计代价的购买或租赁大型施工机械设备和使用价格过高的建筑材料，盲目增加施工人员以及没有对现场的人员、材料和机械设备等进行合理调配安排，导致施工成本急剧增加。

1.2.2人员管理方面，在项目成本管理中的突出问题就是管理人员责、权、利不明确，施工过程中交流沟通不足，造成施工管理混乱，工期拖延，质量安全问题不断，从而增加了工程成本。

1.2.3材料和设备管理方面，没有严格按照规定进行限额领料和管理使用设备，余料没有回收，材料和设备的闲置及丢失，材料供应量不符合实际，材料问题导致工程返工等，都是直接造成成本失控的原因。

1.2.4设计的变更，市场作为建筑工程资源的分配主体，使得工程越来越趋向于可持续的发展方向，随着新的政策法规的出台，设计在实施方面受到更多的规范和限制，因此，必须做出适当的变更或者修改，因此，增加了造价控制的难度；1.2.5政府部门监督的局限性，建筑市场的建立．在人数、技术水平和职业道德修养等方面，还远不能满足工程管理与控制的需求，因此，在工程造价方面还没有进行行之有效的把关。

1.3后期结算的问题

建筑工程的施工结算是成本管理的最后一个环节。常见的结算问题有：①对工程合同的重视程度不够，在合同的签订上，很多承揽工程的施工方错误认为结算的方式是可以竣工后洽谈，因此签订了不平等的条约；另外，施工现场的人员没能正确解读合同的内容，认为合同管理是相关部门的份内事，导致施工的时候没有按照合同约定的条款进行，给竣工结算留下了漏洞，成本也无法得到良好控制；②工程验收管理不严格，合同约定应进行及时签证，不能够事后补签，并要求必须要有建设方、监理方的共同签字，但实际中往往只有一方签字、或者签字不全面，盖章不齐全，造成签证单无效，给结算带来很大的不便，甚至给建设单位带来损失。

二、建筑工程的成本管理

2.1施工图预算方案优化

预算控制是建筑工程在造价管理方面不可或缺的一部分，对工程造价进行预算，有利于通过控制工程的费用，进行工程投资效益的有效提高。因此，笔者认为应重视预算控制存在的问题，理解施工图预算的重要意义，并通过以下预算方法实现工程造价的有效控制和建筑目标的顺利完成：①预算的编制人员首先要根据施工现场的实际情况，对建筑工程施工的组织特点进行综合考虑，在此基础上对预算进行编制；其次要对施工设计图纸进行熟悉，将其与施工有机结合，从而准确做出预算编制分项，并实现对相应工程量的计算，最大限度防止预算的漏算、重算等失误的发生；造价编制人员最后应该要对设备和材料的品种、规格、性能和价格进行客观分析，通过建立工程差价预测系统，对其进行差价调整和动态管理，防止项目成本的控制效果受到价格波动的影响。②项目工程的实施阶段既是招投标工作的延伸，也是合同的具体化实施过程，这个过程将是投入资金最大的阶段，因此，相关部门应该通过工程的监督、签证和审核等措施，在保证工程安全、质量以及工期的基础上，实现工程良好的经济效益和社会效益。③提高工程造价预算管理人员的综合素质。不仅要求造价预算管理人员要掌握相关的专业知识、法律法规和政策，同时还要对工程设计、材料设备管理、施工工艺和工程基本结构等基本资料进行了解，并深入一线，树立实事求是、爱岗敬业和无私奉献的工作作风。

2.2施工阶段的成本管理方法

施工过程中的成本管理，应该是在满足工程质量和进度的前提下，合理地投入施工资源，使成本管理渗透到施工各项措施之中，使其与工程的质量、安全和进度相结合。施工过程中主要的管理方法有：①提高项目管理人员的成本管理意识，参与工程施工的项目管理人员，应该进行一定的财务管理和预算知识的学习和培训，组织内部的交流学习，吸取同行的现金经验和施工预算的应用，提高综合管理水平。②经济合同的履行管理，当项目的各项成本预算在经济合同中体现出来之后，合同管理人员要根据合同数据，结合施工现场的材料、设备和人员成本等，测算出工程的总实际成本，并针对合同中涉及成本条款存在的问题，提出相应的意见，以最大限度降低工程的成本，并同步提高工程的质量、安全和工期，保证施工的顺利完成。③对人工、材料和设备费用的控制。对人员的人数和工资的控制，即引入或者培养专业知识和工作经验丰富的施工管理和技术人员，以加快施工进度和控制好施工质量，杜绝安全隐患，最大限度降低施工成本。④工程变更的合理控制。为了解决工程变更和工程量调整带来的造价管理问题，应该找到双方利益的共同点，进行合理调整，而工程变更的合理控制能够减少不必要的纠纷，保证工程的顺利施工，维护各方的利益。⑤工程量与工程款的控制与审核。在施工过程中，造价管理与控制，必须制定控制的标准和要求，根据合同约定的每个付款节点时，及时审查分包商上报的已完成工程量，并按照实际的进度签署工程进度款支付意见，为分包商提供良好的保障，切实做到进度严格审核和预算的严格把关。⑥提高现场控制的管理水平。现场控制的管理是根据施工现场发生的各项费用，以书面形式记录下来，作为工程结算的重要依据，相关部门要控制好造价，要把关好现场的签证管理，保证合同中每一条有关造价控制的条款都符合实际，避免违规签证的情况出现。⑦提高对机械设备的管理。首先在对机械的选择和购买上要加强把关，其次要对机械操作人员进行针对性地培训，最后要编制出机械使用计划，在确保施工安全的前提下降低机械成本的投入。⑧加强现场材料管理降低材料成本投入，可以从三个阶段入手。在施工前的准备阶段要对材料的需用量和质量要求及供应方式进行了解和掌握；在施工阶段的管理其主要工作是加强现场材料的保管，减少损失和浪费，防止丢失；在竣工阶段的前期管理，其主要工作是对多余的材料进行清理与退库以及对废旧物资的回收和利用。

2.3后期结算的方案优化

首先，提高对施工合同的重视程度，工程的结算编制都是以合同的条款作为依据的，合同的完善程度和表达方式都会影响到结算结果。《合同法》规定“显失公平的合同无效”，因此，承包商签订合同的时候要根据《合同法》、《建筑法》、《招投标法》、《建筑工程施工合同》等对相关的法律法规进行研究，确定合同的范围，包括价款规定、支付方式的规定、价款的调整方式、工程变更的方法以及工期等条款，明确双方应尽的权利和义务，并作为工程结算的合法依据。

其次，加强现场的签证管理工作，现场的签证是保证造价管理符合实际的一项重要工作。首先，工程的经济人员要与技术人员密切配合，保证所签证的费用便于计算。此外，现场技术人员还要提高本身的综合素质，使得签证符合规范要求，便于工程造价的管理。另外，签证要有专人保管。

三、以高层住宅建设工程为例的成本管理

3.1高层住宅建筑工程成本管理的原则

3.1.1环保节约原则

人力、物力、财力是构成成本的主要部分，在建筑施工中节约人力、物力、财力的消耗，可以有效地提高施工单位的经济效益，同时，这也是成本控制中最基本的原则。因此，在购买和使用材料的过程中，要以低投入、低消耗和低污染为宗旨，有选择的进行，从根本上杜绝因违反这一基本原则而造成的成本浪费。

3.1.2全面控制原则

对于高层建筑项目而言，其项目成本的控制涉及到了项目组织中的各个部门、单位和班组，所以必须坚持全面控制原则，要求做到人人有责，人人都参与，使施工的过程变为全员控制成本的过程。

3.1.3动态控制原则

在高层住宅建设工程中，由于建筑楼层的增高，其成本控制手段就会有所不同，因此，要实行动态管理，即以各层的特点为依据，有重点的进行成本控制。也就是说，在不同的工期内，要将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，通过与目标值的比较，检查是否有偏离，若无偏差，则可继续进行，否则就要找出具体的原因，并采取相应的措施。

3.1.4目标管理原则

目标管理作为贯彻执行计划的一种方法，将成本控制计划的方针、任务、目的及措施等具体化，并提出了相应的具体要求，最后将其落实到执行计划的部门、单位和个人。

3.2加强高层住宅建筑工程成本控制的措施

3.2.1做好市场调查

市场调查包括调查建筑材料的质量及其价格。施工单位在建设高层住宅时，应对建筑材料的质量和价格进行系统的调查，建立起自身的价格信息网络，确保信息渠道的通畅，对不同地区及不同规格的材料、半成品的质量和价格信息要能够做到及时准确的把握。同时也要对材料的性能及走向趋势要有所了解，以环保节约为原则，进行材料选择。

3.2.2成本控制责任制

在高层住宅建筑工程施工过程中，除了要制定出相关的工作指标，以衡量管理人员的责任，同时，也应对管理人员的成本管理责任作出明确的规定，以确保施工能够达到预期的经济指标。

3.2.3制定合理工期

合理的工期安排可以使得实际工期缩短，从而减少成本的支出，相反的，一旦工期延后，则意味着工程成本的增多。而合理的工期制定要考虑到人为因素、技术因素、材料因素、机械因素和环境因素等。

3.2.4加强施工现场管理

高层住宅建筑工程与其他工程一样，都存在着设计变更、工程量增减和合同差异等问题。因此，项目的管理人员要对施工现场加强管理，尽可能地减少变更。必须变更时，要采取材料循环流动的原则，以降低材料成本。

3.2.5竣工后的成本考核

在高层住宅建筑工程竣工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。在传统的施工中，往往存在着这样的问题：前一个项目还没有完工，这一项目的人员和机械就被转入到另一个项目中，或者在项目完工之后，还没有解决好一些相关的问题的情况下，就将人员和机械转入到新的项目中去，这样就使得工程所遗留下来的问题越来越多，甚至导致大数额亏损现象出现。因此，为了避免发生这些现象，就应做到按时完工、及时清理和及时考核。

结束语：

综上所述，我们可以了解到建筑工程项目施工成本的管理需从多个阶段对其进行监督，包括施工图预算阶段、中期施工阶段及后期结算阶段，通过这几个阶段对建筑工程的成本进行管理与控制，才能有利于建筑工程项目成本的降低，使企业的经济效益得到根本的保障。

参考资料：

[1]伍旭金.建筑工程施工的成本管理方法分析与探讨[J].技术与市场，2011，（18（12））

第5篇：工程项目管理的认识范文

关键词：施工企业 项目责任成本 问题与对策

施工企业中工程项目是对经济效益进行获取的基础，是施工企业发展中的关键所在。但是，在项目责任成本管理中还经常的会出现问题，对企业的发展带来影响，因此，分析出现的问题，将正确的解决对策制定出来是非常必要的。

一、分析存在的问题

（一）薄弱的项目成本责任意识

在传统管理思想的制约下，当前，很多施工企业在管理项目时，没有相对完善的成本核算体系，重工期、轻管理；重产值、轻成本的情况依然存在；只顾抓当下的效益，把太多精力花在招揽工程和创造产值中，在工作中并没有将全方位、全过程、全员参与、全要素的责任成本融入进去，没有很好的重视责任成本的管理，照成亏本中标、资金周转不灵、债务繁重等后果。尽管有些企业实施了责任成本，但缺乏配套的管理机制和健全的制度；往往考核不存在，流于形式、造成很难控制项目成本管理。

（二）不够明确的主体，不对等的责任

很多施工企业在项目实施成本管理时，不够明确责任成本管理主体，导致上下责任不对称。在实际执行的时候，更多的对责任成本管理工作集中在项目经理部，公司的管理流于形式；或者反其之，项目经理部认为成本管理就是公司核算部门管理和把控的事情，不积极参与责任成本的管理，形成不对等的责任，这样使责任成本管理流失，失去正真意义的责任成本管理。

（三）没有细致的编制责任预算，预算成本和项目实际成本存在偏差

在陈旧成本管理模式的影响下，当前很多企业，在对责任预算进行编制中，缺乏有效的市场调查，对生产要素和项目外部环境的分析比较欠缺，分析要素也不到位，在劳动力消耗、机械的利用情况、动力消耗和材料消耗的统计方面数据不够精准，核算不全面，甚至僵化地套用定额编制预算，导致严重不符合实际的编制，责任预算和项目实际成本严重脱节，因而利润得不到有效保障，

（四）流于形式的责任成本核算

有的企业缺少关键成本管理的环节，没有成本预测与计划，管理太随意；有的企业，甚至成本管理顺序倒置，企业无法根据成本计划，进行成本控制，使得企业成本管理最终走向形式化。尽管有些企业项目部规定了先算后做，但是现实中边干边算或干了再算的情况还时有发生。尽管预结算人员被配备到了项目中，但是没有落实责任。合同、材料、经营预算和财务等部门工作分离，只存在预算无核算，分析、比较一些项目经济指标时，具体的措施和节超建议上匮乏，对项目的盈亏，尽管可以通过数据反映出来，对于盈亏的原因上也是模糊不清。

二、分析解决的对策

（一）对企业成本管理文化的建设上予以强化，提升全员责任成本管理意识

企业要利用建设和宣传文化，对员工的效益意识、节约意识、风险意识、责任意识和成本意识要树立起来并给予强化，使员工从思想上能够真正的理解和认识成本的节约是密切联系自己报酬的，进而在成本控制的各项工作和各个环节中能够主动参与进来。

（二）有效建立项目责任成本管理体制

责任成本管理的控制是由公司将同本单位的管理办法和规定制定出来，对项目责任成本管理工作进行有效的指导、控制、监督和检查，项目部是管理层，对本项目责任成本管理当的组织实施上进行负责，对公司编制的责任成本预算有效的予以落实，对责任成本控制要有效的予以实施。此外，项目部按照分解和细化的责任成本，以班组和施工队为基础的核算单位，对工序单价承包和承包上予以推行，对合同进行签订，对责、权、利上予以明确。

（三）科学地、精准地编制预算

在工程施工前，责任预算，依据工程所在地的价格水平和实施性施工组织设计，对有关费用标准和定额进行应用对责任单位完成的有关工作量进行计算，通常的时候，有大量的工作会存在于对责任预算的编制工作中，因此，要在具体的工作中要细致全面的进行考虑。一经确定了责任预算之后，除非不合理的因素在其中非常的明显，通常要控制其变动的情况。

（四）对项目成本核算从制度上、实施上予以重视，强化。核算人员的业务水平有待进步，提高。杜绝制度的薄弱操作，对成本管理真正起到约束和控制作用

在项目责任成本管理中，责任成本核算是其中非常重要的一个内容，是实施考核、对各个责任中心责任预算情况进行考核、对责任中心业绩进行评价的重要依据。项目责任中心在对责任进行履行中，要依据发生成本的区域，归集责任成本，并且在实施责任成本核算的时候，要对会计核算手段和财务管理的方法上充分的进行使用。对责任成本管理的要求上项目责任成本核算一定要给予满足，为责任成本的计算、分析、考核和控制一定要准确、及时的将详细的财务信息和会计资料提供出来，对费用和成本的责任归属上一定要严格的遵守。在支出责任成本的时候，不能用人为的方式调整各个责任中心，保证要准确无误的计算各个责任中心的盈亏情况。完善的核算制度，企业在成本管理，监督上将有章可循。

三、结束语

进入21世纪以来，我国的施工工程进入了一个全新发展的阶段，但是，企业所面临的市场竞争也越来越激烈，并且，很多施工企业对项目责任成本管理方法上进行了使用，但是，在工作中经常会出现问题，因此施工企业能否在竞争中立于不败之地，加强责任成本非常重要，责任成本管理工作推行的好坏，直接关系到企业利润的高低，关系到企业的生存和发展。只有正确认识施工责任成本管理中存在的问题，分析其中出现的问题，将正确的解决对策制定出来，进而推动企业更好的发展。

参考文献：

[1]张军辉.施工企业项目责任成本管理现状及对策[J].工程科技，2013

第6篇：工程项目管理的认识范文

摘 要 国际工程项目参与方众多，各方在经济实力、政治文化、人文习俗等方面存在一定的差距，在工程实施过程中，人事调配管理能够对国际工程项目起到重要的作用。

关键词 国际工程 人事调配管理 重要作用

一、国际工程项目

国际工程项目从咨询、投资、招投标到培训、监理等各个阶段，往往不只有一个国家参与，而在管理过程中，各国通常会按照目前已经成型的国际工程项目管理模式进行。国际工程项目包括我国对外投资项目和我国咨询、施工单位进入外国参与的项目，同时也包括由国外投资进入我国进行施工承建的项目。

由于国际工程项目涉及到的国家并不单一，所以使得管理情况非常复杂，很容易发生矛盾和纠纷。同时多方对国际项目所涉及的各类合同与规章制度，进行了明确规定和严格管理，才使国际工程项目在多国合作的情况下顺利进行，避免因混乱的管理影响项目的进程。国际项目对于企业来说是一个机遇与挑战并存的课题，在复杂的国际工程项目中，各方关系的调和与项目的进行息息相关，在这样的情况下参与其中就需要公司提升自身素质，以适应国际工程项目市场的需求。国际工程市场是由西方发达国家开发的，在他们雄厚资本与丰富经验的压力下，发展这一事业对于其他国家的企业来说十分艰难。

二、人事调配

人事调配与管理包括企业各个层面，包括管理干部、行政员工、实际施工操作人员等，其中公司高层管理干部的选用任命需要经过集团的审核并且统一下发任命文件，而科室与团队的人员调动任命则由企业日常运营负责人审核任命；行政员工则需要根据相关手续进行调动，按照企业规定进行交接工作等手续，若有争议可提出申诉但不允许拒绝接受调动；而对于实际施工操作人员则需要谨慎调动，保证施工工作得以连续、正常进行，但对于不影响施工的调动可向人力资源部申请，经相关管理人员与部门同意审核后方可按程序进行调动。

通常情况下，施工人员由个人或是用人部门申请，由内部组织决定，调动过程需要根据编订人员进行安排。工作人员因伤病残等原因申请的调动，则需要经劳动鉴定委员会对申请原因进行审核。对于不能胜任本职工作的人员，也需要进行相应人事调动。除此之外也有因特殊原因而离职的情况发生。

企业的人事管理过程中，难免会发生员工离职、辞职、辞退、除名、裁员等情况。辞职需由员工本人向企业提出，自动离职则是未得到企业同意的情况下，员工自行离开工作岗位与企业的情况，而辞退等则是因员工行为不当、企业生产需求与经营等因素，由企业主动执行人事管理权利的管理方式。无论是哪种情况都需要严格执行有关规章制度，以便顺利进行人事的调配与管理。

三、人事调配管理作用

人事调配与管理的主要目的在于促进人、事之间能够相互配合，人与人之间的关系相互协调，全面开发人力资源，以帮助企业顺利地发展。

（一）帮助员工实现自我价值

员工在合理的调配管理过程中，能够顺利的发挥自身实力吗，同时更好地执行岗位工作，合适的岗位能够帮助员工发掘自身潜力，实现自身价值，进而促进企业的生产计划得以顺利实现。

（二）帮助激励员工

合理的人事调动与管理能够帮助企业调动员工的主观能动性，使其主动地提升自身综合素质，进而获得更大的发展空间，使企业得到更好的发展。调动过程中，员工为了更好的适应岗位变化，都会主动提升自身的能力和素质，进而获得更好的成绩，由此可见，人事调动管理有利于激励员工不断发展和进步。

（三）有效改变团队气氛

工作团队在整个企业的运营过程中起到了极大的作用，很多工作岗位间的关系更是由工作团队进行内部调整，人事调配管理能够帮助团队有效的改变工作风气，使团队工作能够积极有效地进行。

四、新形势下国际工程项目人事调配管理的重要作用

新形势下，国际工程项目的人事调配管理对于企业发展国际工程市场有着积极地推动作用，合理的人事调配与管理能够帮助企业顺利地实现工作计划，进而获得更大的发展助力。

（一）帮助员工获得更好发展

国际工程项目所涉及到的各种规章制度与要求明显与仅有一国参与的工程不同，这就对员工的能力与经验产生了极大考验。合理的人事调配与管理，能够帮助员工找到适合自己的岗位，并在工作过程中得到锻炼，进而提升自身能力，为日后发展奠定良好基础。

（二）帮助工程顺利进行

合理的人事调配与管理能够帮助企业更好地用人，使员工更好地履行工作职责，工作效果也得以保证。人事调配与管理能够帮助工作人员积极参与工作，进而促使国际工程项目进程得以顺利地进行，为企业实现国际工程项目的工作计划。

（三）帮助企业开拓市场

对于国际工程项目来说，来自多个国家的企业均参与其中，企业内部人事调配管理能够帮助企业树立良好的形象，向其他企业展示自身素质和综合实力，进而与他国建立良好的合作关系，促使企业扩大市场影响力，为开辟国际市场提供更广阔的平台。

五、结语

人事调配管理作为企业日常运营管理中不可或缺的一部分，扮演着协调者的角色，新形势下国际工程项目人事调配管理的影响，不再局限于企业内部营运过程中，更是为企业良好地发展奠定坚实的基础。

参考文献：

[1] 陈玉龙，赵振宇.国际工程EPC总承包项目信息化平台构建研究[J].电子世界，2014（14）.

第7篇：工程项目管理的认识范文

【关键词】工程管理 项目公司 代建制 一体化 模式

0引言

我国的投资项目管理体制基本经历三个发展阶段：第一阶段（1949-1978）是计划经济投资管理体制，一般采取自建模式，成立基建处或委托国有企业建设，成立工程建设指挥部模式实施；第二阶段（1978-2000）是处于改革开放初期，建设体制处于转轨阶段，一般采用项目公司法人制下的自建模式，将项目建设、移交、运营于一体；第三阶段（2000―至今）是处于市场经济时期，特别是2004年国务院出台《关于投资体制改革的决定》后，对投资体制进行重大改革，一般采取政府投资项目采购模式，企业投资项目法人制，鼓励实行工程代建制度。

项目法人是由投资方组建的 ，代表了投资方的整体利益。实行项目法人责任制，由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值增值，实行全过程负责。

随着市场经济的深入发展，工程建设项目投资及管理体制也出现了新情况。很大工程项目法人虽受项目投资方委托成立，但在项目具体管理上往往受专业管理人员、管理能力、管理经验等的欠缺或不足，难以适应现代工程建设管理的需要。在这种情况下，工程代建制作为一种有效的管理模式，弥补了这一不足，解决了业主“缺位”问题。

工程代建制，一般可理解为是指目法人通过招标等方式，选择社会专业化的项目管理单位（简称代建单位），负责项目的投资管理和建设组织实施工作，严格控制项目投资、质量和工期，项目建成后交付给项目法人单位的制度。代建单位在项目法人委托的权限范围内，对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理与服务，以代建合同的形式，约定双方职责、权利、义务等，从而实现工程项目的“质量、工期、投资”目标控制。实行工程代建制，解决了项目法人自身管理能力不足问题，避免了提高工程建设规模、投资的风险，同时通过委托专业化的代建单位，可实现专业化管理，提高项目综合管理水平，实现投资成本最小化、建设管理专业化、经济效益最优化。

工程代建方式一般分为两种。一是两阶段委托代建模式，即项目业主将工程技术前期报批阶段（项目立项及各类专题论证报批）和项目实施阶段（工程招投标、建设组织、交竣工验收等），分别委托专业的代建单位负责实施。二是全过程委托代建模式，即项目业主将工程技术前期报批阶段和项目实施阶段委托一家代建单位实施。之江大桥工程采取即为全过程委托代建模式，并加以代建管理延伸，并取得了较为成功的管理效果。

1之江大桥工程概述

杭新景高速公路延伸线（之江大桥）工程，路线起点顺接杭新景高速公路杭州南收费站，在大桥西端设置之浦路互通与国道G320、之浦路相接， 跨过钱塘江后，设置新浦路互通连接新浦路，并与规划中的彩虹大道相接，是杭州市十一五规划建设的过江通道之一，路线横跨杭州之江度假区和滨江（高新）区。工程采用交通部《公路工程技术标准》设计速度为80km/h的全立交、全封闭、全部控制出入口的双向六车道高速公路标准进行设计，兼顾城市桥梁功能，其中江中桥梁增设慢行系统，桥面宽度不计布索区已达到38.0m，主桥桥宽40.4m。本项目总投资约26.02亿元。

之江大桥主桥为空间双索面拱形塔斜拉桥，桥跨布置为116+246+116=478m， 为主体采用全钢结构的双塔斜拉桥，塔高90.5m。江中东侧非通航孔采用60+11×86+60=1066m十三孔一联预应力混凝土变截面连续梁桥， 效果图如下：

2之江大桥建设管理特点

之江大桥及接线工程的建设长度不长，但由于地处城市核心区，受周边建设条件制约，工程整体建设组织难度大，对建设管理的综合管理能力与水平要求非常高，一般的代建单位和代建管理模式难以满足本工程建设管理的需要，因此对代建单位的综合管理能力也提出了更高的要求。

2.1 项目技术前期阶段专题多、要求高

本项目横跨钱塘江，江堤两岸为城市核心区域，因此本项目的技术前期阶段工作相比一般工程建设项目复杂，前后经历了近三年时间，先后组织办理了桥隧论证、桥型风洞试验、防洪评价、环境评价、饮用水源保护论证、通航论证等近十几项技术专题，并邀请全国知名桥梁专家组成专家咨询委员会，不定期组织专家指导，工程综合技术前期工作水平要求高。

2.2项目建设组织难度大

2.2.1 周边建设条件制约因素大

本项目处钱塘江的下游，于杭州市重要饮用水源上游，水环境保护要求极高。同时钱塘江每年5月-10月为汛期，河道防洪及通航的要求也高，对桥梁施工也提出了很高的要求。桥梁两侧连接城市核心区域，周边道路、居民小区密集，施工交通组织复杂，工程整体建设组织管理要求高。

2.2.2 桥型新颖、桥垮领先

之江大桥工程采用借鉴建筑中一个永恒的元素――“门”，以简洁流畅的线条，勾画出两座拱线形索塔，立意为钱塘之门。大桥主桥采用全钢结构的空间双索面拱形塔斜拉桥，桥跨布置为116+246+116=478m， 居全国同类桥梁领先水平。桥跨中设置双向通航，两侧设置单向通航。索塔为钢结构，主梁为闭口流线型钢箱梁，整体采用半飘浮体系。大桥西侧引桥采用3×60m整体现浇等高变宽混凝土箱梁。东侧非通航孔桥采用60+11×86+60 m悬臂浇筑变界面连续箱梁。大桥钢索塔节段之间国内首次采用栓焊结合连接方式，塔高约90米。工程整体设计水平在国内处于领先，基本无成熟的建设组织管理经验可供参考，一直在摸索阶段。

3、之江大桥建设代建管理模式

3.1代建模式概述

之江大桥是由政府层面的有关国有投资主体，通过股东出资形式成立的项目法人（有限公司）负责项目建设实施。项目性质经政府部门确定为企业经营性项目，采用项目核准制。由于项目法人不具备具体负责建设管理实施的能力，仅处于项目融资方面的考虑，同时鉴于本项目建设实施的难度大、要求高的特点，为此项目法人公司采取了一种不同于一般概念上的全过程委托代建管理模式。

常规的全过程代建管理模式，即项目业主通过招投标等形式，将工程技术前期报批阶段和项目实施阶段委托一家代建单位实施，代建单位在全过程代建管理过程中受项目业主公司委托一般是按委托合同权限实施相关阶段内容，不参与项目业主公司日常项目管理。

之江大桥项目采用的是项目业主公司+工程代建制一体化的全过程委托代建管理模式，通过比选委托项目公司股东下属具有丰富工程建设管理经验和工程代建资质的专业化代建管理单位，以项目投资牵头人名义成立工程建设指挥部，指挥部受项目业主公司委托全权负责项目的全过程管理（包含项目技术前期阶段和项目实施阶段），同时参与项目业主公司的部分日常项目管理工作。

3.2代建模式优点

一方面是提升了项目的综合控制能力，弥补了项目业主公司“业主”缺位的问题，降低了因项目业主公司专业管理能力偏弱带来的建设管理风险，最大程度的保障了项目组织实施，同时保留了项目业主公司作为项目法人对代建单位的监督指导权。另一方面是提升了项目技术前期工作能力，在可研阶段降低了工程造价，优化了设计方案，提升了投资效益水平。采取项目业主公司+工程代建制一体化的全过程委托代建管理模式，相比一般常规的全过程代建管理模式，更能从项目投资方的角度，全面提高代建单位的把握项目立项可行性研究、专题论证、投资分析等综合能力，提高项目技术前期阶段专题办理的工作质量，在项目实施前最大程度的控制投资，降低风险，实现项目的科学决策。再是在项目实施阶段，便于代建单位将项目技术前期阶段与实施阶段有机结合，深化项目前期设计与建设组织管理，充分发挥代建单位建设管理的主动性、积极性、专业化管理水平，能最大程度的保障建设管理的有效性，提高项目管理执行力，便于强化对项目的投资、工期、质量的管理与控制，从而将项目真正组织好，管理好，实现项目业主公司的投资管理目标，达到全过程委托代建管理模式的最优化。

4、结语

之江大桥工程已于2009年12月正式开工，目前已处于全面收尾阶段，2012年底建成通车目标实现在即。通过近三年的工程代建管理，本项目采用的项目业主公司+工程代建制一体化的全过程委托代建管理模式，很好的指导了工程建设管理，取得了良好的建设管理效果，也对工程建设管理模式进行了很好的实践与探索，积累了工程代建管理经验，为类似工程工程建设管理提供了参考。

参考文献：

[1] 牛铮铮. 代建制项目管理模式下代建人的选择[J]《建筑设计管理》，2006年05期

第8篇：工程项目管理的认识范文

1.要健全监督体系，根据监督的具体范围和职责权限建立正确的监督体系

并根据体系的具体特征健全各系统和各组织的功能，把握好既定的监督目标，确保工程项目管理能够取得好的成果，能够以体系为发展原点，同时加入各种管理制度，用制度作为向导，把监督职责的重要性凸显出来，使石油工程项目管理工作在新时期走向成熟。

2.项目部门要加强质量管理体系的学习和认识

实行标准化作业，要发挥企业文化的作用，加强员工的技术培训。在新时期石油工程项目管理中要采取合理的措施去开发管理上的优势，项目部门要加强质量管理体系的学习和认识，不断把质量体系和管理体系有效的结合在一起，用体系去构建合理的管理布局，确保体系为管理服务。加强对各质量范畴的有效管理，把质量管理工作落实到实处，并在学习中认识到质量管理的重要性，不断明确项目部门对管理体系的实施职责，要把指责具体细分，确定每个部门的实施方针，用全新的视角去分析管理的具体职权。要发挥企业文化的作用，使企业文化与项目管理精神一脉相承，不断用全新的企业文化去照亮企业的发展，用文化去塑造全新的管理精神，为企业的长远发展提供智力上的支持，用文化的优势去开启石油工程项目管理的未来之路。要加强员工的技术培训，使石油企业的员工具备一流的项目管理技术，能够指导施工人员按照正确的方式开展工作，并能够在石油工程项目管理中依据正确的管理方法开展管理工作。

二、解决石油工程项目管理问题应提出的创新措施

1.在实践方式和创新优势上下功夫，改变传统的工程项目管理观念

针对石油工程项目管理上的问题要提出相应的创新措施。要在具体的实践中入手，以实践为发展切合点，不断坚持管理上的创新原则，用创新的手段去塑造一个全新的管理平台，并不断改善管理上的问题，要不断坚持以市场经济为发展导向，确保改革措施能够适应市场经济的发展，并在措施的应用中提高经济的积累量，不断加大经济的投入量，扩大市场内需。要满足市场的需要，可以通过提高生产力去开发管理的潜能，加大技术监督，提高职能部门的管理权限，用技术上的创新去提高石油项目管理的潜质，用全新的组织机构去打开更广阔的市场，为项目管理的长远发展提供新的能量。要改变传统的工程项目管理观念，需要加大模式的创新性，把技术模式和管理模式结合在一起，通过技术上创新带动管理的发展，要使过去的传统观念和模式得到完善，要以市场为新的发展导向，找到新时期石油工程项目管理的发展规律，结合发展规律制定战略。要加强知识培训，使员工具备好的知识技能结构，要积累新技术，用技术作为管理的创新源头，并加入新的工艺方法和新的装备，用全新的思路去改变传统的工程项目管理观念，实现管理上的长远发展。

2.提高石油产品技术含量，附加值和市场竞争力

针对石油工程项目管理上的问题要采用具有创新性的措施，用培新方式提高技术部门的整体实力，使石油产品能够占据市场的一席之地，用技术作为先导，根据企业规律加入具体技术措施，并要满足市场的发展要求，根据市场需求开展调研，并加入具体的项目，使石油产品能够产生一定的价值，在市场竞争中立于不败之地。要使企业能够带动产品的附加值并提高产品的市场竞争力，使企业在发展中提高内在品质，并提高企业在群众中的文化形象，这些因素有利于石油工程项目管理的长远发展，并要开发项目管理的潜能，用附加措施去开发管理的潜能，走出一条创新之路，把市场竞争同内在文化结合在一起。确保石油企业能够朝着良性、科学的方向迈进，要保证企业的所有附加措施能够提高企业的创新发展，确保各系统能够循环发展。同时要加强对工程项目管理部门的施工管理，确保项目管理部门能够按照正确的方向开展管理工作，使企业朝着最正确的方向取得最大的经济效益和社会效益。

三、总结

第9篇：工程项目管理的认识范文

关键词：建筑工程；项目管理；问题；对策

中图分类号： TU198 文献标识码： A 文章编号：

近年来，随着我国经济社会的快速发展，为我国建筑企业带来十分难得的发展机遇。但也带来了很多困难与问题，必须引起我们的足够重视。因此．加强建筑工程项目管理已经引起了人们的高度重视，并提上了重要议事日程。

1 建筑工程项目现状及管理特点

随着我国建筑行业的快速发展，建筑工程项目管理逐渐引起人们的重视。原来粗放式，缺乏统一管理体系的项目管理模式已经不再适应我国建筑行业的发展。随着人们思想的转变和社会的发展，现代化、科学化的项目管理模式逐渐被人们认同。建筑工程项目管理的影响因素众多，由于建筑工程工期长、 工程造价高、 施工一般都是敞开似的施工，所以受环境的影响因素就很大，再者工程参与的人员众多，享受利益的人也较复杂，所以工程在施工过程中变数就很大，各项外部因素都会在一定程度上影响工程的工期及进展情况。在此种情况之下，加强建筑工程项目管理就显得尤为必要，一个规范化的管理方式能加强工程项目的市场竞争力，为建筑企业的健康有序发展提供动力支持，加强建筑工程项目管理也是建筑企业走向专业化、 规范化的必由之路。

2建筑工程项目管理存在的问题

2．1思想认识不够到位

思想认识不够到位，是当前我国建筑工程项目管理存在的突出问题。由于受到过去传统落后的思想观念约束，很多人的思想观念依然还没有很好地转

变过来，已经不能很好地适应当前我国建筑工程项目管理的客观需要。因此．我们必须进一步提高认识，切实转变思想观念，努力把建筑工程项目管理工作推向新的更高的境地。

2．2法律体制不够健全

法律体制不够健全，是当前我国建筑工程项目管理存在的关键问题。当前。尽管我国已经研究出台了一系列有关的法律法规等。但是，至今我国依然还没有一个在建筑工程项目管理方面具有指导意义的实施标准。与此同时。在我国建筑工程项目管理方面，依然不同程度地存在着有法不依、执法不严、违法不究等不良现象。而且可以说是极为普遍。诸如一些建筑项目工程没有很好地实行招(投)标制度。甚至有的却采用议标或者采取一些不正当手段进行假招(投)标，人情工程、面子工程等随处可见．

2．3项目开发力度不够

项目开发力度不够．是当前我国建筑工程项目管理面临的又一问题。当前，我国的很多建筑工程项目管理依然遵循过去那种管理模式．工作没有创新，更加没有活力可言。值得一提的是．对于项目管理与开发的力度不够，已经在很大程度上影响制约着我国建筑工程项目管理的稳步推进。此外，一些建筑工程的投资者普遍不去重视项目的开发、研究与创新，使得了一些建筑工程项目管理不够切实可行。这样，必然就会导致了资金的极大浪费．更为今后的建筑工程项目管理与建设埋下了隐患．

2. 4人员素质普遗低下

人员素质普遍低下．严重制约着当前我国建筑工程项目管理的顺利推进．从事建筑工程项目管理的有关人员素质极为低下。主要是由于我国对于建筑工程项目管理的开发、研究起步比较晚导致的。我国的建筑工程项目管理依然还没有引起科技教育界的足够重视，也就必然使得了我国对于建筑工程项目管理人才的培养不够重视。相应的软软硬环境依然十分很落后。已经不能满足时展的客观要求。此外。我国对项目管理人才的培养往往偏重承包商、监理人员等方面。忽视了对项目管理人员的培养等。这些都在一定程度上导致项目管理人员的整体素质不高。

3建筑工程项目管理的对策探讨

3．1切实转变项目管理模式

转变项目管理模式。是建筑工程项目管理的关键所在。对此。我们必须从管理观念、管理技术以及管理体制等方面入手，提高认识，转变观念．着力营造利于建筑工程项目管理的环境、机制和氛围。随着我国杜会主义市场经济体制的不断健全与发展，市场体制运作环境下的企业经营以及管理观念都需要与以往的管理体制不同，过去，一般都是企业以完成上级下达的计划任务为主。主要以追求产值为发展目标，并受行政指令的管理与约束。现在．受利润观念的影响，很多企业的经营管理都以追求利润为发展目标．并纷纷以科学管理、追求创新和全面求发展为着力点。因此，我们只有着力转变思想观念和管理模式。通过建立健全项目绩效考核评价体系，着力监督监管项目管理与建设．不断适应经济社会发展的形势和要求，建筑企业也才能不断发展壮大．

3．2提高项目管理人员素质

当前，我国的很多建筑企业依然是以劳动密集型为主的。而人员整体素质不高，已经严重影响到了我国建筑企业的全面健康发展，并已到了刻不容缓的地步。因此，我们必须着力把培养教育建筑工程项目管理人员提上重要的议事日程，积极采取一些行之有效的措施．诸如集中培训、考察学习、外出参观等，大力加强有关人员的业务技能培训，并积极推行专业培训上岗机制，促使有关人员自觉提高自己的整体业务素质，进一步确保建筑工程项目管理的质量、进度、工期等得到有力保证。

3．3健全项目管理法律体系

当前，我国建筑工程项目管理极为混乱，管理不够规范、有法不依、执法不严、违法不究等的现象比较普遍。因此，我们必须进一步健全建筑工程项目管理的法律法规体系。全面推进建筑产业市场管理向管理化、规范化和科学化轨道迈进。尽量做到种类完整，相互配套。避免重复交叉、空缺遗漏以及相互抵触等现象。此外。政府要充分运用法律法规手段，大力培养建筑产业市场体系，确保建筑工程项目管理纳入法制管理的范畴，进而保证我国建筑产业市场全面协调发展。

3．4创新项目管理体制机制

创新项目管理体制机制，是建筑工程项目管理的重要举措。这就要求我们必须走符合建筑企业自身实际的项目管理创新之路。促使其更好地适应经济社会环境，不断拓展其发展空间，进而求得建筑企业在激烈的市场竞争中的生存和发展。此外。创新项目管理体制机制，对于确保建筑工程项目的管理、进度、质量、安全等方面起到了重要作用。因此，我们必须要开展以抓质量、保安全、促进度、控造价为着力点，全面推进建筑工程项目管理工作．努力实现体制机制和管理创新营造良好环境氛围。

4．结语

随着市场经济的日益完善，建筑业的蓬勃发展，建筑工程管理在建筑行业中的地位也日益重要起来，所以对工程管理的专业化、质量和服务水平的要求越来越高。虽然当前我国在建筑工程管理方面，规章制度还不尽完善，质量管理仍有待提高，基础工作还很薄弱。但是随着市场开放性程度提高，我国项目管理企业可以走出国门，走向国际，勇于同世界先进的项目管理企业竞争，只有这样，我们的企业才能看到自己的不足，并在竞争中学习到先进的管理理论和技术，并用这些理论和技术不断地完善自己，最终实现提高企业项目管理水平，加速企业发展的目的。

参考文献

赵广宏. 建筑工程项目管理中成本控制的现状及对策[J]．城市建设. 2010(10)．

赵德鹏．建筑工程项目风险管理现状及对策[J]．建筑工程管理，2008

马以勇. 建筑工程项目管理模式的应用[J]. 辽宁建材, 2009(8)