商业模式的最关键核心精选(九篇)

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第1篇：商业模式的最关键核心范文

关键词：现代农业旅游；商业模式；构成策略；创新对策

目前，农业旅游已发展成为一种极具特色和趣味的旅游形式，它对于带动当地经济发展、传播民俗文化和生产文化发挥了极为关键的积极作用。农业旅游带给现代居民回归自然，在自然中释放自己，令更多的城市居民获得全身心贴近自然的生活。根数据显示，现阶段我国各类休闲农业旅游接待人数与经营收入都保持在年均15%以上的增长速度，仅仅以2014年上半年为例，全国的休闲农业旅游已接待游客5亿人次，营业收入超过1500亿元，休闲农业旅游成为新的经济增长点。然而当前现代农业旅游的商业运作模式依然以传统的产品模式为主，出现了用户研究滞后、产品品牌建设落后、产品营销模式陈旧、管理服务不规范等与现代农业旅游发展不相符的矛盾问题，迫切需要商业模式创新来改变当前农业旅游的被动发展状态。由此，笔者针对这些问题以及现代农业旅游商业模式构成策略状况，对商业模式创新对策加以探讨。

一、我国现代农业旅游及商业模式概述

（一）现代农业旅游发展的背景和作用

1.大众休闲时代农业发展条件和机遇。现如今我国经济发展的趋势正在直线上升，增长速度飞快。从2014年刚刚出炉的中国成绩单中可以看出，我国2014年人均GDP约为7485美元，在全国范围内已有7个省市的人均GDP破万。此外，我国居民在法定节假日上，共有125天公休假日，其中有10天的带薪假期。因此，我国居民的生活水平显著提高，对休闲旅游消费需求的渴望也日益增强，这都充分说明我国已具备休闲大发展的基本条件，有利于农业旅游的大力发展。

2.社会主义新农村积极参与的表现。《国务院关于促进旅游业改革发展的若干意见》于2014年由国务院颁布并实施，该文中提及了积极发展休闲度假旅游以及大力发展乡村旅游的要点。其中乡村旅游与农业旅游息息相关，它们都利用了自身的区位条件、资源特色以及市场需求，发挥了生态优势，从而突出农业发展的基本特点，形成一批具有多样化、特色鲜明的农业旅游产品，进一步促进农村生产力发展。同时，农业旅游的发展有利于城乡一体化发展，是解决“三农”问题、推动农村现代化进程的关键途径。

3.有利于城乡居民科学文化素养的提高。农业旅游已成为现代旅游业发展的一个重要特色，成为旅游文化的重要组成部分，同时也是一种文化消费，旅游者在农业旅游的过程中购买了文化和精神产品，充分享受了自然风光、风土人情以及农业生产，使得旅游者拥有了更为开阔的视野。与此同时，旅游者进入乡村也带来了现代的思想与城市的文明，推动了城乡文化的交流，在一定程度上提升了城乡居民的科学文化素养。

（二）现代农业旅游与商业模式

1.农业旅游商业模式的内涵与特征。农业旅游商业模式是指为了满足消费者需求而运用的一种系统，充分组织和利用各种资源，形成能够促进旅游者消费的服务。与一般的企业运营商业模式相比，农业旅游商业模式具有一定的依托性、价值性、风险性和高要求性。首先，依托性体现在农业旅游领域内依托多个产业发展，满足其旅游者目的地旅游的精神需求；价值性体现在为农业旅游创造了更多的文化价值与经济价值；风险性则表现为旅游者需求的改变而造成的商业模式的多变性；高要求性是指农业旅游商业模式需要更好的产业策划、更优秀的管理团队、更为广泛的参与以及合作，更需要品牌建设的加强。

2.目前，我国农业旅游业处于初级发展阶段，仍存在很多弊端与不足。首先，在用户方面存在滞后性，策划与决策上无法跟随时展的脚步；其次，产品未形成品牌化，不具备本身的竞争优势与顾客体验，无法满足旅游者的多层次需求；第三，宣传和营销模式陈旧，缺乏“年轻态”。第四，非专业化的经营管理，导致服务存在偏差。对于旅游景区来讲，专业化的管理服务必不可少，农村旅游景区更是需要专业的经营管理，乡村居民没有较强的旅游服务意识，直接影响到旅游者的旅游感受。

3.商业模式创新应用于现代农业旅游的必要性。首先，可以提高农业旅游服务质量，提高旅游者体验和感受；其次，促进农业旅游产品开发，建立起具有文化内涵、精品以及特色的旅游产品生产体系，扩大品牌影响效应；同时增强农业旅游经营管理能力，以用户为核心，提高策划和决策的“数据化”。

二、我国现代农业旅游商业模式构成策略

（一）旅游发展环境策略

企业商业模式需要完善的内部管理作为保证，由此现代农业旅游商业模式的顺利实施则需要有良好的发展环境。在农业旅游发展过程中，政府在一定程度上起到了主导营造作用，首先，保护和扶持农业旅游资源。按照国家相关规定，对涉农自然资源进行合理保护，进而做好相关扶持工作；其次，优化农业旅游产业发展环境。利用财政补贴、招商引资等措施不断完善农业旅游区域内基础设施与配套设施建设，同时规范农业旅游产业发展，提高管理水平。

（二）产品定位和开发策略

产品定位和开发是农业旅游产业发展中最关键的一步，产品定位直接关系到旅游产品的开发，而产品的开发则会影响到产品的市场销路。例如农业旅游当中所涉及的文化创意、文化创意包装、文化旅游产品都是经过产品定位和开发策略之后而产生的结果。也就是说文化创意是产品定位和开发策略的核心内容，以文化为主题可以有效提高整体农业旅游产品的价值，形成独特的个性与吸引力，从而造就强大的产业生命力。

（三）品牌营销策略

经过产品定位与开发后，农业旅游的发展就面临着市场竞争力的巨大挑战。品牌营销策略的实施就是为了提高农业旅游景区的独特性，使之与其它农业旅游的区分度增大，从而彰显出地方特色与旅游项目特色，以避免出现雷同等现象。品牌营销策略主要包括资源利用、品牌建设和品牌宣传三个方面，进而增强农业旅游品牌的影响力。

（四）市场运营策略

农业旅游的市场运营策略采用的是政府主导、市场运作、农户和企业经营、社会参与的经营模式，在农业旅游发展当中，基本上所有的利益相关者都已经具有明确的分工。从农业旅游角度上说，农业旅游的所有权归政府所有，而管理权则是依靠农户和相关企业，政府并不直接参与到农业旅游管理上来，仅仅体现在政策上与资金上的扶持。

（五）产业链发展策略

现代农业旅游的可持续发展势必要进行产业链的延伸，从而为当地经济社会发展创造出更大更多的价值。一是围绕农业旅游产业，大力调整产业机构和发展相关服务业、交通业、物流业、加工业等，扩大产业链条，革新县域经济结构；二是以乡村建设为载体，建立农业旅游绿色食品、旅游产品开发等主体产业，打造出具有农村特色的产业品牌；三是围绕旅游服务，建立涉及水果、畜牧、蔬菜等农村产业为主的旅游服务体系，为现代农业旅游营造更好的经济环境，实现了农业旅游与产业链的良性互动。

三、我国现代农业旅游商业模式创新对策

（一）发展集聚式旅游，扩大产业链条

旅游产业的空间集聚主要是整合空间内部资源，将多种旅游要素整合在一起，利用农业旅游产业链、价值链，最终建立综合经济社会效益的旅游区。农业旅游集聚效应得以产生，主要源于当前情况下农业旅游资源禀赋和区位条件等。重构农业产业链条，创建以农业旅游产品为核心的休闲旅游产业集聚点，对现代农业旅游商业模式的发展具有重要的推动作用，有利于农业旅游产业结构的调整与转型。

（二）旅游产品开发与规划

满足旅游者的需求是现代农业旅游的重要基础，因此基础创新就是以旅游者为中心进行旅游产品开发与规划设计。首先，消费者是旅游业的服务对象，最基本的要求就是符合消费者的需求，能够针对不同的消费者提供给不同的产品。其次，所开发的产品必须具备应用价值，并符合整体规划设计理念，对现有资源实施创新利用；最后，以商业模式的创新设计为核心，优化商业模式，建立一体化的模式优化体系，在给与消费者良好体验的基础上，获得良好的商业与社会价值。

（三）产品升级与体验

在满足旅游者基本物质生活需求的基础之上为其提供更高层次的需求，这就突显出了商业模式的核心创新，即产品升级、产品个性化设计以及增加体验活动。该创新从本质上说就是一种生活方式的形成，旅游者的需求不断升级，不再局限于传统的大众化需求，而是个性化、能够体现与众不同的产品需求和服务需求。因此在核心创新方面，首先，促进产品升级和个性化设计，其次，提高旅游者体验感受指数。

（四）打破农业旅游产品的空间限制

以市场需求为依托，扩大农业旅游产品开发维度，保证基础产品和功能产品研发，以确保消费者的利益，使特定旅游资源更具主体性与功能性。同时，加大对发展产品以及高端产品的研发力度，在提高服务质量的基础上，致力于未来产品的研发，打造农业旅游高端品牌。其主要针对高收入旅游者。因此，要对市场需求进行分门别类，才能把握关键创新。

（五）高水平、高品质的管理服务

根据农业旅游的实际关注点，必须要有高水平的管理才能满足旅游者对农业旅游特色性、参与性、原始性、舒适性等方面的需求。因此，首先要从细节入手，以流程再造为主要手段，以追求卓越为最终目标，努力开发高品种的服务模式；其次要从自然入手，以源于自然和高于自然为主要核心点，以热情、温馨、亲情等感受为最终目标，做到优质服务。

参考文献：

[1]赵爱民.“美丽中国”视角下的我国生态农业旅游发展研究[J].农业经济，2014（1）

[2]孙金晶，卢凤君，金琰等.生态休闲农业企业商业模式评价体系构建[J].现代园艺，2014（2）

第2篇：商业模式的最关键核心范文

资深电影投资人、制作人，职业

经理人，现就任乐视影业CEO，

原光线影业总裁

不要在明星身上花那么多钱，整个产业要创新，要轻装上阵，不要受过多束缚。要知道技术可以改变人类的命运，改变人类生存的环境。不能把所有的电影都当作全民电影，当巨片来做。要花心思研究消费者的行为，电影院观影是关在黑暗的空间中通过戏剧来获得感官上的升华。互联网、新媒体观影是共享性、互动的、即时的视频乐趣。

影视圈：2011年，可谓视频网络年，各大网站频频拓展自己的视频业务，网络自制剧、微电影是最主要的业务形式，如土豆网的自制剧《欢迎爱光临》，优酷网的《泡芙小姐》等，都取得了不错的点击率。那么乐视的视频业务如何拓展，是否也会自制产品？

张昭：各个网站开始大举进攻视频领域，这是视频新经济的兴起，所以大家都乐于尝试，但相信大多数人还不知道该怎么做，因为功力不够，商业模式和思想力不够，所以新经济就运用了一种很开放的模式来做。而此番视频业务的兴起让我想起当年盛大打造网上迪斯尼的想法，用合资解决问题。实际上任何创业都是赌博机会，客观地说这样做有创造力，是好事；但没有经历过传统的、先进的商业社会的洗礼，真正想要做大的时候思想力就不行了。而所谓思想力是指商业模式、理念、策略性的布局。商业模式，简单说就是怎么挣钱。做一件事的时候就应该想到十年的时候会是什么样，我怎样布局，这个行业的本质又在哪里？

各家网站虽然都在扩展视频这一块，在我看来视频网站面临很大问题，它不是从需求出发的，而是在创造需求，但又没有抓住需求的本质。这些方式都是从美国拷备过来的，回归到前面提到的网剧，它的商业模式在哪里，如何赢利？都没有答案，大家都是在尝试。

乐视娱乐是有着准确的自身定位的，我们会根据这个定位进行长远的、有策略性的布局，这样会保证公司能够平稳地走下去。而自制剧也好、微电影也好，这些都属于产品，要弄清楚现在是平台的时代，任何一个产业的发展都是从终端、到平台最后到产品，在终端不具备的时候，不会有好的产品，同理在平台不具备的时候，也不会有好的产品。乐视现在要做的就是先搭建好的平台。

影视圈：乐视自身是如何定位的，其未来的规划、布局又是怎样的？乐视娱乐现有的运作模式是什么，与其它视频网站的区别在哪里？

张昭：首先我要说明的是，乐视属于影视剧视频公司，还隶属在电影产业中，不是彻底的互联网公司，这也是我选择来这里的原因。在我的布局中，我把乐视定位成新媒体时代的电影公司，实际上乐视公司是影视行业与互联网行业的整合，是个中间地带。是对传统行业的升级、改造。而在未来的五到十年中，乐视影业从研发到产品、到发行、到营销都做了比较长远的、有纵深感的布局。布局布好了，中国在未来十年就有机会出现比好莱坞规模更大的电影公司。

乐视的商业模就是整合电影和互联网两大行业的资源，引领了整合的新趋势。而我们并非真正意义上的互联网公司，因此也无法与其它视频网站进行比较。

影视圈：前面您提到乐视在“搭建平台”是指什么？在电影领域，大家都在抢占影院，抢占地皮，抢占人才，很少人关注平台，您为什么这样做？

张昭：平台就是指发行、营销，这些渠道平台。如果从互联网的观点讲，电影是视频的一种，要搞清楚自己是做什么的，终端不起来，渠道不起来，哪来的好产品，当然会有几部好作品，但不会长久。

我之所以关注平台，是因为中国的企业独创商业模式的太少了，总在跟着成功的例子走。现在大多数影视公司都在跟着华谊的路子走。我之所来到乐视，也是居安思危，要想到电影产业今后的走向，要知道如果被收购后资本的力量是很大的，电影行业原本可以诞生的很多新的商业模式就没有了。当然，这对消费者不见得是坏事，但由于出发点不同，对产业来说就失去了很多机会。因此我们要主动去整合，不要一味被动。我希望我能做出非常不同的商业模式来引领产业的变革。我认为，企业家有两种，一种是引领型的，一种是跟随型的。前者靠创新在行业中站住脚，我属于前者。

影视圈：您多次提到商业模式，什么样的才是好的商业模式？这个行业现在看起来很繁盛，大家都在想如何做大，做全，许多电影公司都在走投资拍摄电影、发行、建立院线这样的三位一体模式，难道这不是一种好的商业模式吗？

张昭：所有商业模式都是基于对这个行业的本质认识，就其本质建立可行的商业模式并坚持走下去，对这个行业就是贡献。其它都是浮云。真正的好的商业模式是可以培养人的，只要具备简单素质的人都能执行的模式，才是好模式。当初我在光线建立发行模式的时候，并没有现成的人才储备，而好模式培养了人才，因此我来到乐视以后，很快就建立起100多人的庞大发行模式，当平台的品牌做出来以后，电影的发行量就会直线上涨。

上面提到的三位一体商业模式，它是否有可实施的策略支撑？去年我还参加了张朝阳组织的题为“繁荣于喧嚣之上”的论坛，让我去讲关于电影的部分。繁荣是好事，但就这个标题，我更想补上一句“布局于无垠之间”，大道无垠，没有痕迹，这背后需要的是你的思想力，而非“点子”。现在大家把思想力、商业模式与点子等同起来，许多公司做事一个个跳出的全是“点子”，就变成了风险。

真正成熟企业的存活力和未来战斗力都取决于思想力和好的商业模式。企业需要一个至少三到五年的规划，而不是有了点子以后去东试一下、西试一下。之所有有些决策者不能建立良好的商业模式，是因为他们没有从受众的需求出发，也没有受过大产业眼界的熏陶。现在许多业内人对中国电影产生疑问，它仍然存在很多问题，实际说明中国电影产业到了该升级的时候了。

影视圈：那么如何进行电影的升级？

张昭：电影升级最关键的是要把阶段和核心驱动力这两点搞清楚。在这个阶段关注产品肯定是不对的，要关注平台建设。而核心驱动力则要要以消费者为核心，不要再以电影资源为核心。搭建平台的时代大约需要五年时间。互联网比电影早了十年，他们已经度过了平台阶段，到达了产品阶段。未来的三至五年，电影产业还会有一次升级，而乐视的平台将来一定是要对全产业开放。那时产品本身就可以挣钱了。关键是从现在开始要培植为观众服务的制作体系。

影视圈：如何才能以消费者为核心，通过什么方式来征服观众，是否会对消费者做相关调查来取得第一手资料？

张昭：我们对消费者到底了解多少，到底是不是及时准确，了解他们需要什么样的服务改善，所以要想办法弄清楚，这是电影升级的驱动力。建立一个试图满足消费者变化需求的系统，就会立于不败之地。若有利润的时候不去想未来，把利润扩大，那么很有可能几年内就死掉了。毕竟电影永远从观众口袋里找钱的。

自身要做的工作很多，首先自身定位要准确，要去建平台，包括研发平台、产品平台、营销平台，都要从互联网的角度、从如何改善观众的观影感受去建。要认清现在的观众是互联网新媒体时代的电影观众，他们的很多消费行为已经被互联网新媒体改变了。当我们还在忙着与明星吃饭、与导演、影院老板谈合约的时候，消费者已经变了。

我们要靠技术和服务征服观众。首先是摆脱明星制，进行品牌化运作。好莱坞花了十几年时间去摆脱明星制，蜘蛛侠谁演的知道吗，哈利・波特谁演的重要吗，功夫熊猫没人演，直接使用了动画。不要在明星上花那么多钱，整个产业要创新，要轻装上阵，不要受过多束缚。要知道技术可以改变人类的命运，改变人类生存的环境。接下来的改变要靠技术、靠创新。电影发展100年全是靠技术，每一项革命都是技术，从有声到无声，从黑白到彩色，从宽荧幕技术、音响技术、IMAX等等，什么在改变人们的观影体验，技术是第一位的，其次才是服务。

在电影行业这么多年，我有个习惯，喜欢去电影院，不是为看电影，而是观察观众的行为变化。有些观众不能容忍排队半小时买一张，那么我们完全可以采用网上售票方式。有些电影海报不知所云，我们应该在观众购票前给他足够的知情权，中国电影的营销信誉是有问题的，最近万达影院正在清理购票厅，过多的商业宣传品会破坏观众的观影心情，这样的做法就是非常正确的，改善消费者的体验。满足消费者需求，在消费者观影体验上做足功夫，一定会有收获，天道酬勤。

影视圈：你的理想是对传统电影行业的升级、改造吗，这是你的使命吗？

第3篇：商业模式的最关键核心范文

后工业时代，企业往往受困于同质化竞争和价格战。此时行业蓝海可遇不可求，即使偶然被发现了，也是稍纵即逝，迅速被后来者追赶成为标准化的红海。“一招鲜”的保质期可能不到百日。然而，只要我们仔细观察，仍然能在各个行业中发现若干企业，成功地跑赢了平均利润率。它们的核心竞争力来自哪里?与众不同的商业模式创新!

商业模式如同企业的基因密码，决定了企业的命运和结局。而商业模式是否具有长久生命力的关键：一个是在需求端，能否增加客户需求的规模和确定性，另一个是在供给端，能否降低成本，缩短供应链。万法归宗，就是一加一减。

加法：更多客户负效用

做生意都希望自己的客户多多。这里的“多”包括两种涵义，一种是购买商品或服务的消费者普遍多，一种是某个消费者一次买得多，或者多次来买。

影响消费者多寡的主要因素，是商品本身的特性。比如牛奶的目标客户群，每天都需要喝至少一杯牛奶，但是企业生产牛奶的设备，往往两三年才更换一次硬件。也就是说，牛奶比生产设备的消费周期短，消费频次高。当然，作为补偿，牛奶生产设备的单品利润高于牛奶。那么，有没有办法让牛奶的生产设备，像牛奶一样销售出去?看似痴人说梦，利乐却做到了。

世界500强之一的瑞典利乐公司，主要生产销售包装材料、饮料加工设备和灌装设备，自1985年进入中国市场以来，已经掌控了中国无菌纸包装市场份额的95％。利乐的成功之道是“买纸送机”，将灌装机和包装材料捆绑销售。

生产线的价格不菲，动辄上千万元，牛奶厂家省下了这笔设备投资，可以用于市场拓展或其他项目，当然持欢迎态度。不过安装了利乐灌装机以后，只能使用利乐独家的包装材料，如果换用别家的材料，没有相应的标识密码，设备不会工作。这种标识密码技术，既避免了可能的道德风险，又可以实现生产过程的数字化，并加以记录。一旦牛奶产品出现问题，追溯和排查极其方便。这对注重食品安全的牛奶行业来说，显然是一个至关重要的加分项。

利乐送灌装机肯定不是亏本买卖。市场上每卖出一盒牛奶，都会为利乐增加一份收入。伊利公司的年报数据表明，40％的销售成本来自包装环节。由此可见利乐利润之丰厚，其收入年增长率高达40％以上。

利乐的捆绑思路并非特例。比如吉列公司，将剃须刀与刀片捆绑销售，先用物美价廉的剃须刀锁定客户，建立竞争壁垒，然后用更有规模的刀片业务获得稳定盈利。再比如柯达公司，2000年曾经推出“9.9万元当老板”计划，一家“柯达快速彩色”加盟连锁扩印店只需投资9.9万元(包括购置一台彩扩设备、部分耗材及店铺装修费)，自然也是依赖捆绑销售后续耗材获得利润。

这种捆绑模式是巧妙的加法，将客户的天量小需求集聚为一次性的大订单，并形成近乎天然的市场垄断。唯一的问题是确定性缺乏保证。利乐之所以成功，是因为中国奶业进入了高速成长期。假如利乐刚刚进入市场的时候，中国奶业出现三聚氰胺等问题而崩溃，利乐的前期投入也就打了水漂。同理，柯达冲印店的投资者经营不善的话，也会造成柯达的损失。即使经营没有问题，2000年之后，传统胶卷市场迅速被数码浪潮替代，柯达也不得不从头再来。这也说明商业模式不可能一劳永逸，需要与时俱进。

接下来，如何让某个消费者多次来买，或者一次买得多呢?有的公司利用优质的售后服务，比如海尔；有的利用强势品牌，比如LV,有的利用反馈奖励，比如商场VIP积分卡。消费者每购买一次刷一次卡，来的次数越多，消费金额越多，积分就越多，得到的奖品(特定折扣或者礼品等形式)就越多，成为忠实客户“被捆绑”的概率也就越大。当然，仅仅是概率而已，还是没有确定性。

目前能看到的具有确定性的案例是预付费储值卡模式。比如手机话费，消费者一次充值中国移动100元，不会马上全部打完，而是在未来一段时间内逐步消费，而且只能使用中国移动的服务。比如中国移动推出的定制TD上网本，捆绑用户，补贴话费，每台上网本补贴2100元。表面上中国移动亏了不少，但是考虑到TD网络一旦建设完工，其服务的边际成本基本为零的前提，用户被捆绑以后源源不断的消费肯定能带来更多的利润。

从理论上说，“买得多”的意思是效用为负。传统理论认为，在周期内某一商品对消费者的边际效用是递减的，效用的零点就是所谓的多与少的分界点。假设一个人每天喝500毫升牛奶，喝到，500毫升的时候刚刚好，效用恰好归零。但是由于包装物的存在，效用其实是一次归零甚至到负的。如果厂家的牛奶包装成500毫升一盒，效用就一次归零了，你不可能买半盒。如果厂家包装成550毫升一盒的，就是负了一点点。

有没有一种办法，像利乐一样，把消费者一生要喝的牛奶需求，集聚起来，一次性卖给他?不要概率，要确确实实的订单，并通过规模需求理论契约化负效用的方式，把更多消费者的更多需求，确定性地捆住。

减法：更短的供应链

做完了需求端的加法，还要回到供给端做减法。我们现在的供给方式都是一环套一环，生产、流通、消费，最后才到了消费者手里。那么供应链越短，成本控制得越好，商品价格就越有弹性。

做减法要有所为又要有所不为，只能减该减的东西，商品质量和服务不能因之缩水。这方面的成功例子是如家。如家之前的酒店只有两种形态：一种是高档的豪华酒店，提供食宿、娱乐、购物等全方位服务，但是价格昂贵；一种是低档的经济酒店，为降低价格，如家压缩了各项开支，结果环境不安全、不卫生。后来如家把目标客户放在休闲游客上，针对性地满足其核心需求，化繁为简，突出重点：所有不必要的设备和服务(如KTV、酒吧、桑拿、会议中心等)一律舍弃，只提供基本但足够好的住宿服务(交通便利的地理位置、简洁舒适的房间环境等)。

减法的目的是专注于核心优势，将其他环节的业务外包。比如雀巢面向高端市场推出的蒸馏咖啡系统，雀巢最初大包大揽，从原料到机器再到销售终端，构建了一体化完整业务链条，可惜运营惨淡。后来，雀巢改变了商业模式，专注于具备优势并能够持续盈利的咖啡胶囊环节，将咖啡机授权给小家电生产商，配合咖啡机的咖啡胶囊通过俱乐部的形式供应，结果非常成功。

随着生产力的进步和信息技术的发展，供给端将呈现扁平化、模块化的趋势，外包现象将越来越普遍。此时最关键的能力是搜集需求和整合供给。比如居泰隆，只控制最关键的信息流，而将制造、部分销售终端、物流等业务外包，在短短四年内风生水起。

居泰隆开发了一套可视化设计与家居配置服务系统，与国内外200多家装修公司建立了合作同盟关系。消费者在系统中输入自己房间的参数，选择自己喜欢的装修风格和材料，就能获得与实际场景完全一致的三维立体图像。同时，采用系统推荐的商品，价格比家居卖场更便宜。为搜集消费者的需求，居泰隆还与开发商合作，让消费者在购房时就能够拿到配合户型图的装修方案。

居泰隆就像沃尔玛，掌握客户需求，利用信息技术，充分整合资源，减少了中间环节，降低了流通成本，并凭借超低价格和优质服务取得竞争优势。有意思的是，居泰隆不但为消费者拿到了优惠的价格，还为自己争取到了厂家返点的利润。更有意思的是厂家对此并不心疼，反而甘之如饴，因为过剩的产能得到了确定需求的出口。和谐多赢，是成功商业模式的一个基本要素。

第4篇：商业模式的最关键核心范文

关键词：民族文化旅游；商业模式；资源扩展

中图分类号：F590 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-02

在推动经济发展的过程中，民族文化旅游成为民族地区非常重视的一个方面。民族文化是人文旅游资源的重要组成部分，因具有很强的民族性所以具有很大的吸引力。所谓的文化旅游，是指以历史文化遗存、自然风光为基础进行资源扩展或者以文化活动作为核心产品的旅游。[1]民族文化旅游当然是把民族文化作为一切旅游开发资源的基础。有学者指出，凡是与文化旅游相关的活动，我们可以称之为“活动经济”。民族文化旅游活动就是一种动态的、体验的文化旅游活动。

一、民族文化旅游及其资源的扩展

民族文化旅游是文化产业活动的形式之一，也是文化旅游的发展模式之一。目前，在很多民族地区，这已经成为一种推动民族经济发展的新方向。这种文化旅游的经济模式是以本地人文或自然风光为依托组织、举办的各种活动。很多地区举办的节庆活动、观光活动、民族文化节、那达慕大会、泼水节等都是民族文化的代表，如果通过这些活动所带来经济上的消费效益就是活动经济的典型代表。民族文化旅游当然也包括交通、餐饮、住宿、民族文化产品消费等，因此，我们似乎可以说民族文化旅游是全行业性质的。对于民族文化旅游，体验、感受、交流、娱乐是重点。很多民族地区，旅游地点有很多的配套设施，比如出租车、宾馆、饭店、娱乐场所，这里面都应该包含一些体验性的活动。这里包含两个问题，即：一为民族文化和旅游相互交织如何带来经济效益；二为民族文化旅游产业的商业模式。现在很多地区的文化旅游已经改变了传统的人文景观和自然景观的旅游，有更多新的元素加入进来，比如商务旅游、会展旅游、生态旅游、民族风情旅游、湿地旅游等。新的旅游因素的注入，已然使旅游不是过去单一的浏览式旅游，过去传统的自然资源和人文资源都是有限的，需要扩展，这些活的文化因素的注入使得旅游的开发模式有了新的变化。

民族文化旅游资源的扩展与人们的生活方式、生活水平有关。人们生活方式的改变，也扩展了民族文化旅游资源的领域。民族文化旅游的重点是民族文化，民族文化是旅游的灵魂。随着国内旅游业的逐步升温，民族文化旅游可以衍变成以文化体验为主的动态性旅游。一个民族地区的最大卖点应该是其中包含的文化内涵及深度文化故事，从而用以打动人、感染人，民族文化旅游产品还可成为增加民族文化旅游取得市场效应的手段之一。人们去民族地区旅游，消费的就是对民族文化的感知，感受文化、体验文化已然成为民族文化旅游的最高级形式。

民族文化旅游要对以往的旅游观念进行更改，要突出动态性的经济与文化旅游之间的联系，要体现出体验与旅游的联系。因人们生活方式的改变，旅游群体也发生变化，现在的教育者、企业人群、参会人员等都成为旅游主体。那么，对于民族文化旅游资源扩展，就需要注重通过构建大型旅游项目扩展旅游资源。项目引进是一方面，景观设计也很重要。有的民族地区的自然景观非常独特，它完全可以通过自然景观弥补硬件设施。另外，民族文化的体验需要深度开发。比如，1998年在贵州省建立了中国乃至在亚洲的第一座生态博物馆。它是一种保护民族文化，保护生态，使得人类与自然处于一种和谐发展关系的理念，这对于我们这样一个有着自然风光且文化多样的国家来说，有很大的发展空间。生态博物馆的“生态”当然包括自然生态，也包括人文生态。它的主要功能是用于所在地居民以及向旅游参观者展示自身的文化，是对自然和民族文化进行整体性保护的一种新型博物馆形式。它将在某一特定自然环境下的活态文化为展示内容，将民族文化在原生地上予以展示，让参观者来此地真正感受到原生态文化。这是对传统旅游产业发展模式进行了创新和改造的典型，由原来的观光旅游向体验和感受文化转型。

二、民族文化旅游发展商业模式的探讨

对于商业模式的定义，不同学者有不同观点。Powell指出商业模式是开办有利可图的业务包括客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。高闯、关鑫认为商业模式是一种基于价值链创新的企业价值活动；[2]张向国、吴应良认为商业模式是通过整合产业链构筑起来的一种以顾客为核心的价值创造体系。[3]民族文化旅游开发的商业模式，主要是对民族地区的自然风光资源和历史文化资源进行文化上的扩展及新内容的建设，这些建设可以包括举办民族文化产业链、会务展览、生态旅游等。当然，最重要的是民族地方的文化旅游需要结合自身的特点考虑商业模式的开发。

1.基于民族文化保护的商业开发模式。这是一种首先以保护为主的一种商业开发模式，要基于保护文化，使文化具有原真性，争取不改变原生态文化基础上而开发的一种商业模式。在民族地方可以以历史文化遗迹、民族工艺品、民俗风情、民族文化文物、古迹、民族村寨等为开发对象，主要的开发类型有各种博物馆，比如生态博物馆、民俗博物馆、各种民族文化遗存博物馆，遗址公园等，让游客感受民族文化，民族历史。这一类型的民族文化开发的商业模式要以保护民族文化为主。旅游对保护也有积极正面的影响，民族文化保护的好，旅游便有了好的资源；旅游发展好了，经济效益好了，可以为有效地保护民族文化提供更好的资金和物质保障。

2.民族文化旅游成为产业链的一部分内容。民族文化旅游包含的内容应该是广泛的，对产业链的延伸比如可以让游客在晚间还可以看一些演出，一些清吧、酒吧、歌厅等都可以是产业链的一部分。

旅游产业和民族文化相结合，以产业相互融合为突破点，这样可以促进产业之间的融合和相互的发展。民族地区本身有自己的民族文化资源可供利用，要运用本地民族文化资源，用一些新的文化创意进行建设，使文化创意贯穿在旅游产业中，做到旅游和文化相结合。对文化产业的一部分内容即文化产品进行宣传，吸引顾客的眼球，把民族地区文化景点、文化产品都能做好做强，让游客能够感受到民族文化的深刻内涵，深知民族文化，也提升对民族文化的认知度和满足感。旅游和民族文化相结合，尽量充分发挥各种行业优势资源，实现高品质化的产业增长。要适时地制定出产业发展战略，并找专业人士进行精心策划，不断地推出文化产产品，从而使民族文化旅游成为产业增长的新契机。为了更好地推动民族文化旅游，就需要对文化产业做更好地分析、规划和扩展。通过文化产业规划对现有的旅游资源进行扩展，可以有很好的效果产生。

3.主题公园与地产结合的形态。文化主题公园开发的商业模式主要是以民族文化作为主题，采用现代科技和多种活动结合的方式，把娱乐、休闲和服务都串联起来融为一体的一种民族文化旅游开发模式。主题公园应该是主要发挥的一个项目，目前，国内比较有名的迪斯尼乐园和港中旅集团的温泉及其地产模式，因为包含的是娱乐、酒店及旅行等内容的产业链，这种商业文化模式似乎可以给民族文化旅游一些借鉴。

4.专业化的形态。民族地区每年要有接纳大型会议的安排，要力争把会议服务及其产业链做到最优，酒店、餐饮、娱乐等都要高标准严要求。要求既要专业化，还要一体化，让来者深切体验到当地民族文化。还可以举办一些以某个论坛为主的专业化会展，比如车展、服装展、瓷器展、书展等，这种主题性质的活动不仅可以吸引更多的游客，还可以获得一些广告赞助等在内的各种收入。

5.民族文化创意产业园。这种模式要与民族文化及相关产业相关联，具有一定鲜明的文化特征用以吸引外界，可以形成一个串联的集生产、交易、居住及休闲为一体的功能性园区。这需要投资耗大，用于对文化及产品的生产、发行及消费。比如东北的赫哲族，因为自己本身的民族文化，自然环境的优美，加之生产的民族产品吸引人，完全可以建立一个民族文化产业园区。政府也可以规划建设或大力支持并对民族文化园区进行有效管理与指导，把握好民族文化产生的社会效益及经济效益，引导文化园区有效合理地发展。

三、结论与建议

上文所述，民族文化旅游的商业模式，最为主要的是有几个方面需要注意：一是要为民族文化旅游产业发展良好的生态环境，政府要支持民族文化旅游活动；二是要改变过去的旅游方式，把浏览式旅游改变为体验式旅游，迎合游客的精神需求；三是民族文化产品要符合市场的经营管理机制。

1.良好的生态环境。无论什么类型的产业发展，其商业模式的成功均需要良好的外部生态环境做支撑。民族文化旅游要想发展的好，要积极发展相关的产业配套设施，完善相关的政策法规都是民族文化旅游商业模式发展的基础。同时，政府还要给予一定的配套设施的支持，对一些公共服务设施要本着为民众服务的无盈利准则，给予关注与支持。政府对于一些民族文化资源，要认真保护和传承，对未来社会的文化传承机制要给予一定的氛围。政府还要完善文化产业相关的制度、政策及服务体系，积极营造有利于民族文化旅游产业的外部发展环境，使民族文化旅游产业能够有市场价值的体现。

2.改变传统旅游方式，迎合市场需求。商业模式的成功还需要积极迎合市场。民族文化旅游产业的商业模式要创新，深度挖掘民族文化的内涵，将民族文化内涵融入到旅游开发中，两者结合创造出更新更好的价值。传统的旅游方式就是游览景点，民族文化旅游要突破以往的旅游方式，将游客的体验放置到民族文化旅游中来，让游客深刻体会到民族文化。将民族文化融合到旅游的环节里，开发旅游产品、旅游活动、建设景观等。游客要体验民族文化风情，比如彝族的火把节，傣族的泼水节，游客不再只是观看，而是深深融入参与到节庆活动中去。市场是讲究经济效益的，在开发民族文化旅游产品时要突出民族风格，打造不同的民俗文化产品，立足文化创意，策划有民族特色的文化活动，吸纳更多的游客，创造经济效益的同时也发挥社会效益。

3.实现产业价值。经济市场中，实现产业价值才是成功的最关键，这关系着产业的顺利发展。从民族文化旅游看，利用民族文化作为宣传打造文化旅游创意品牌，可以通过民俗文化活动宣传品牌，利用一些节庆活动，展示民俗文化风情，扩大民族文化品牌影响力，还可以依托当地的民族文化、历史文化、民俗风情等，利用现在各种媒体，广播电视短信等扩大民族文化旅游的范围。这一切事民族文化旅游崛起的基础，在此基础上，要整合文化资源，发展好产业具体的经营和销售，但也要注意避免企业为了经济利益不择手段地对民族文化旅游资源的破坏。

参考文献：

[1]陈少峰，张立波.文化产业商业模式[M].北京：北京大学出版社，2011，185.

[2]高闯，关鑫.企业商业模式创新的实现方式与演进机理——一种基于价值链创新的理论解释[J].中国工业经济，2006（11）：83-90.

第5篇：商业模式的最关键核心范文

医疗行业-医药代表

在医药行业，像辉瑞、默克，葛兰素、赛诺菲等医药制造型企业，他们的人才管理体制都会特别关注医疗代表成长路径中所涉及的所有岗位，通常是医药代表，高级医药代表、区域销售经理、大区销售经理、全国销售总监。

医药这样以技术为核心的企业，成长最迅速的职位为什么不是研发的岗位。这是因为在在全世界前十大药厂中，很少有药厂会把核心产品的研发中心放在中国。而与此同时，中国的医药销售遵循了与美国相同的销售模式：由医药代表到医院直接向医生进行药物介绍，然后试用，最后由医生开处方药给病人使用。所以对制药企业来说，在中国，医药代表无论从数量还是绩效上，都对公司的最终表现、公司招人的数量和公司的员工数量起着决定性的作用。

想要成为医药代表，首先需要相关专业背景，很多成功医药代表是大学医药专业毕业就从初级医药代表做起。第二关键是能力。通过对成功典范的分析，SHL将能力定义分成三个范畴：首先个性特质上需要有很强的销售信心和销售韧性；其次与他人互动时需要有很强的掩饰技巧的能力，很强的沟通和说服能力，以及客户导向的能力；最后从业务的能力要求上可能需要很强的解决问题的能力。

零售行业-店长

过去，很多大学生对零售行业的店员和店长都心存偏见，觉得那是技术含量较低的工作，事实上优秀的店长正越来越成为猎头眼中的香饽饽，而店长也是行业中成长最快的阶层。

一般来说，零售行业比如超市，组织架构都非常扁平化，从普通店员到CEO中间可能只有4~5个级别。店长下一个晋升岗位是区域经理，那时他将还要负责本区域的扩张计划。再往上，每家公司的设置会有不同，可能设置大区总监，也可能直接由区域经历直接向负责业务的VP汇报。对零售店来说，最关键的内部管理和创造好业绩，都要靠店长来完成。店的促销计划，人员管理，都是考验一个店长绩效的关键指标。而这些也是整个企业业绩的基础，因此，优秀的店长是各个零售企业最宝贵的人才。

据SHL的观察，除了外部直接招聘店长，更多的店长是内部店员提拔产生，想要成为店长，一方面需要持续学习，而学习的内容包括如何去处理店里的棘手案例，客户的投诉等，总之就是让自己具备独立解决问题的能力。另外想要成长为店长，更多时候不仅要关注自己业绩的成功，可能还要花时间帮助旁边的店员、其他的同事，当别人遇到客户的投诉或者问题的时候，主动帮助别人解决问题。因为店长不是个体贡献者，需要去更好地辅导你的同事、下属，当下属情绪低落的时候，适当激励、鼓励。

其他行业中的关键岗位

第6篇：商业模式的最关键核心范文

[关键词]示范高职院校 服务社会培训 培训模式

[作者简介]李弟财（1975- ），男，江西宜黄人，浙江经济职业技术学院成人教育学院，高级经济师，研究方向为培训与职业发展。（浙江 杭州 310018）

[基金项目]本文系2013年度浙江省科技厅软科学研究项目“企业大学与高职院校协同共生的模型构建研究”的阶段性研究成果。（项目编号：2013C35080）

[中图分类号]G717 [文献标识码]A [文章编号]1004-3985（2014）32-0045-03

我国经济总量已跃居世界第二，在当前转型发展的背景下，促使组织中培训的地位从“替补”跃上了“主力”，从“业余”转入了“职业”。培训与人才发展成为组织快速发展和提升核心竞争力的加速器，如何做好培训与人才发展服务工作，成为摆在组织面前的一大重要任务，也为国家示范性高职院校发挥作用提出了挑战，这就要求国家示范性高职院校要提升服务理念、梳理管理事务、找准切入途径，发挥国家示范性高职院校优势，千方百计创新模式，帮助组织提升转型发展的竞争力，为高等职业教育健康发展奠定扎实的基础。

一、当前高职院校社会服务培训模式的概况

1.新形势下示范高职院校服务社会培训模式创新的基本内涵。高校传统服务社会培训模式的主要特征是为解决知识老化和更新，主要利用高校学科知识优势，给组织传授现代市场经济和社会发展的理论和方法的基础知识，以应对组织管理中遇到的各类问题。在这种传统服务社会培训模式下，主要是教师自行根据社会需要通过课堂授课传授知识实现服务社会培训。

高校新型服务社会培训模式，则是为社会、行业、企业提高劳动者的素质提供系统化的解决方案。高职院校的职业培训应有别于其他职业培训机构，要瞄准地方经济、行业和企业发展增长点的高技能人才需要，同地方的行业、企业结合起来，贴近地方经济发展的需要，贴近行业、企业发展的需要，贴近人民群众的需要，这样才能获得地方和行业的支持与重视，才会形成国家示范性高职院校的优势和特色。

国家示范性高职院校服务社会培训具有计划支持和市场竞争和社会化双重性质，在服务社会培训创新中，就是要自觉到当前示范建设内涵提升背景下满足国家“转型升级”，顺应互联网“云计算”技术发展和社会、行业、企业培训“2.0时代”的变化，围绕社会、行业、企业对高素质技能人才需求的中心，以理念创新、商业模式创新和技术创新，充分整合资源，调动各方积极性，服务经济和社会科学发展。

2.新形势示范高职院校服务社会培训模式创新的主要问题。一是示范高职院校服务社会培训的“课程”面临创新。目前高等职业院校社会培训主要依托基础的技能培训为主，数量不足，对象满意度低，师资缺乏实践经验，对绩效管理及人力资源管理不了解，提供的培训课程与需求脱节和教材老化，不能适应区域经济社会应用性、实战性和不断变化的市场需要。

二是示范高职院校服务社会培训的“渠道”面临创新。高等职业院校在渠道建设和关键资源获取上，已经不具有垄断或计划指定的组织优势，高等职业院校很难构建由企业、行业、政府搭建有自己特色的社会服务平台支持，即使搭建也吸引力不足，刚性支撑没有，无法获取社会服务需要的社会资源和有效支持。

三是示范高职院校服务社会培训的“商业模式”面临创新。示范高职院校培训项目多为技能型人才能力提升，对象多为普通员工，市场准入门槛低，培训费用较低；而收费是主要收入来源，项目盈利能力就低。因此，示范高职院校在提升社会效益的前提下，稳步提升盈利能力，就迫切需要创新商业模式，在培训价值链上进行整合，发掘和增加附加价值是关键。

四是示范高职院校服务社会培训的“品牌”面临创新。拥有良好的品牌是做好社会培训的重要资源。据调查，目前在北京，仅清华和北大两个高等学府，每年培训收入就高达十亿元人民币，为周边产业带来九十亿元人民币的收入，在全国高校占有巨大优势，取得可观经济效益和社会效益。在强大品牌的吸引下，浙江大学培训项目收益在浙江省独占鳌头，相反在杭其他高校培训则举步维艰。为此，作为还在内涵建设和提升阶段的国家示范高职院校，提升品牌、逐步形成强势或特色品牌对培训发展和拓展具有重要作用。

五是示范高职院校服务社会培训的“机制”面临创新。高等职业院校仍是较为固化的用人机制和绩效机制，没有形成适合市场化竞争导向的运行体系。高等职业院校与行业、产业企业紧密联系的体制尚未形成，管理体制和运行机制不够灵活，办学活力不足，难以完全适应区域经济社会发展需要。

二、高职院校服务社会培训的新走向

1.高职院校服务社会培训“转型升级”的变化。随着我国从“中国制造”到“中国创造”，经济转型发展的必然要求，就是企业全员培训和终身学习成为转型发展核心竞争力。据世界银行统计，在国民财富新标准中，世界上人才资本、土地资本和货币资本三者在财富中构成约为642016。经过测算，投资于物质资本，其回报率为110%；投资于金融资本，其回报率120%；而投资于人才开发，回报率则为1500%。人才资本助推组织转型将持续加大对教育培训的投入。各级组织应对转型发展和提升核心竞争力策略对组织学习和员工职业生涯阶梯式培训趋势带来深刻影响，这就要求高校要顺应转型升级要求，面对新形势和新内容，积极探索做好服务组织学习、培训和人才发展的有效组织方式和工作方式。

2.高职院校服务社会培训的“云平台”的变化。国家示范高职院校服务社会培训传统教育资源主要着眼于纸质教材，而随着时展，教育信息化呈现形式也越来越广泛，高校服务社会培训的教育资源需要更多地将重点转移到“建设云平台，使用网络学习”的定位上来。这是因为：一方面，云计算是在分布式系统、网格计算、虚拟存储等基础上形成的一种新型共享基础架构，其核心是提供数据存储和网络服务。它不仅改变着传统的资源建设与利用模式，而且通过计算资源和存储资源的统一管理与动态调度实现硬件资源的整合，共享云计算技术及其思想在教育和学习领域的应用，促进了云学习时代的到来。但是另一方面需要看到，高校教学资源在由“封闭式、碎片式”向一个“开放的、集成式”海量计算资源与存储资源转变的过程中，由于无法自然地适应两种不同背景的转换，导致高校在云学习时代云平台建设中出现困难，并继而引发大量社会批评。从根本上说，高校服务社会培训所需名校、名师和热门课程与教育理念、教育手段之间存在矛盾。一是授课课程内容和高校发展思路都落后于时展。二是高校教师没有适应使用先进的技术手段来辅助教学。

3.高职院校服务社会培训“2.0时代”的变化。社会培训作为一个特殊行业逐步从“重知识轻能力，重形式轻内容，重普及轻个性，重名气轻实效，培训缺乏针对性、实效性、科学性和创新性”的“1.0时代大众化的普及阶段”向“个性化量身定制、绩效化设计实施、多元化手段并行、综合性素质提升”的“2.0时代”转变。德勤的“教育培训行业报告”显示中国教育培训市场预计2012年将达到9600亿元，年均复合增长率12%，标志着中国的培训产业逐步由量的成长迈向质的成熟。培训将更多体现战略化、职能化和专业化，因此高校服务社会培训将从“以我为中心”转变为“以客户为中心”，培训理念、培训模式、培训内容和培训方式都将有相应转变，适应学习型社会、学习型城市、学习型社区、学习型机关、学习型企业等对高质量、高效率和高效能的培训服务要求。

总体而言，基于以上“三个变化”的新形势，国家示范高职院校服务社会培训自身角色面临转型、服务面向更加拓展，服务要求更需提升，尤其是对于学习型社会建设和终身教育更具有不可推卸的管理与服务任务。

三、新形势下高职院校服务社会培训模式创新的理论思考与更新路径

1.新形势下高职院校服务社会培训模式创新的理论思考。在当前示范建设背景下，示范高职院校服务社会培训要按照组织需要开展员工的职业培训，积极为社会开展职业技能培训，引导教师主动为企业和社区服务、主动为区域内职业院校培训师资，促进地区职业教育的协调发展。为此，示范高职院校强化课程、渠道、商业模式、品牌和机制创新，其本质上乃是增强示范高职院校服务社会培训产业链的能力。所谓培训产业链，主要是指培训的产品与服务已覆盖到整个产业链，具体包括：专业培训咨询公司、高等教育机构、培训专业书籍出版商、行业或专业协会、研究中心、专业杂志、评估工具供应商、调研问卷公司、工作辅助工具公司、专业培训道具公司、专业培训办公用品公司、培训人才猎头公司、提供网络会议或培训平台的公司、专业培训翻译公司等。在产业链共同构建的道路上，示范高职院校要通过专业服务创新合作，与行业、产业和企业强强联手，合作共赢，在搭建培训课程平台和价值体系的基础上形成产业价值链，推动整个培训行业从碎片化走向产业化。

对于示范高职院校服务社会培训有效对接培训产业链而言，品牌师资和激励机制是对接培训产业链的主要障碍，特别是专业培训人才的奇缺而影响了服务社会培训效能。“2.0时代”的培训产业，更注重学习方案的整体设计与集成服务，需要教师了解人力资源发展规律、熟悉成人学习特点和系统教学设计，精通需求分析和课程设计，精细化组织实施培训，提升个人、岗位和组织适应社会和市场环境变化的挑战，这些对学校教师将是巨大的考验。

2.新形势下高职院校服务社会培训模式创新的更新路径。对于高校内涵建设不断提升质量而言，有效服务社会培训是一个不可逆转的形势，作为示范高职院校，要充分发挥自身优势，重新认识和定位职业教育，加强对服务社会培训的认识和研究，深化计划机制和市场机制的协同，创新课程、渠道、商业模式、品牌和激励机制，向系统化培训解决方案的提供者转型，使社会培训成为组织绩效提升的助推器和人才培养的加油站，积极推动社会培训对行业、产业、企业转型发展的支撑作用，增强示范高职院校服务社会培训的组织支持、人才保障和品牌认同。主要创新举措有：

一是以开发针对培训者特点、系统化设计内容为根本，创新示范高职院校服务社会培训的特色课程。课程是高职院校服务社会培训最重要产品，设计是培训课程的基础。首先，培训课程都应当量身定制，专门为具体受众而设计开发，贴近工作、任务和人员的有效需求。其次，决定课程设计好坏最关键的是看有没有系统性的工作流程和步骤，员工胜任力模型、组织要素分析、绩效分析和ISD教学设计等模型为课程设计与开发提供了良好的理论支撑和应用工具，是达到预期的培训效果、改变学习者的行为，进而提升组织绩效的根本保障。

二是以扩大行业、产业、企业的组织社会覆盖为基点，创新示范高职院校服务社会培训的渠道。一方面努力扩大行业、产业、企业的组织覆盖，延伸学校的社会触角。要从转型升级变化的形势出发，深刻认识行业、产业、企业追求可持续发展在组织战略、商业模式、运营模式和人才发展等发生的巨大变化，从培训产业链引入各类战略合作伙伴，扩大学校的组织社会覆盖，增强合作赢利能力。另一方面积极整合与共建新媒体社会组织资源体系。开放图书、视频课程和在线学科教师咨询等教育资源，调动各类社会组织资源，共享云平台，虚拟学习，再造一个永不落幕、随需随学的“网上大学”，面向行业、产业、企业开展高技能和新技术培训，支持在岗人员技能更新。

三是以构建培训产业链合作共赢为生态圈，创新示范高职院校服务社会培训的商业模式。一个完整的商业模式由客户价值、赢利模式和关键资源等要素构成。首先，通过设计系统化培训解决方案，为行业、产业、企业带来不可替代的价值。其次，在组织实施社会培训服务中为行业、产业、企业带来行为改变和绩效提升，在创造价值的过程中获得利润。最后，引入战略合作伙伴，重塑培训产业链生态圈，整合关键资源为行业、产业、企业提供增值服务、获取附加价值。

四是以创建差异化和成本领先为目标，创新示范高职院校服务社会培训的品牌。品牌对示范高职院校而言代表了潜在的竞争力和活力，并能为学校带来内在持久的效益。一方面通过卓越的产品品质和优质的客户服务体验累积满意度，形成口碑相传，获得知名度，提升美誉度，塑造良好的品牌形象，从而提升学校竞争力，增加产品的附加价值。另一方面通过品牌战略伙伴关系，强强联合、资源互补、利益共享，将品牌进行系统设计和整合。

五是以拓展市场竞争核心能力建设为重点，创新示范高职院校服务社会培训的长效机制。机制的有效性是确保社会培训可持续运转动力、活力、竞争力的根基。首先，有效搭建校内协同机制，运营内部组织结构扁平化和文化无边界，探索合伙人体系和校内准事业部制，形成以教师为本、客户为先、以绩效为根的激励和约束机制，适应市场竞争。其次，探索培训项目准入机制，把握合作机构及项目关键人做事底线、拓展能力和管理水平，评估培训项目的社会效益、经济收益、关联性、可持续、门槛高等，进一步整合学校资源，将现有项目通过提升、创造、剔除、降低等方式，达到做强、做大、做优、做长的目的。

[参考文献]

[1]肖余恨.中科大校长“炮轰”北大清华“掐尖”引发的思考[DB/OL].http：//

/district/sy/zhxw/200604/07/t20060407_6627411.shtml，2006-04-05.

[2]王建新，姬养洲.经济发展方式转变与人才开发[N].中国人事报，2010-

04-26.

[3]安红，.三维虚拟学习社区构建技术比较研究[J].中国远程教育，2010（4）.

第7篇：商业模式的最关键核心范文

2016中国汽车论坛成为引领未来中国汽车业发展方向的重要“风向标”。会上，全国政协副主席兼科学技术部部长万钢就中国汽车产业发展趋势发表了演讲，指明了新阶段的中国汽车产业尤其是新能源产业发展的方向。

怎样来考虑新能源汽车？十几年前确定新能源汽车的时候，把纯电动、混合动力、燃料电池做成了一个规划，为未来的发展确定了它的关键技术和关键总成，以及关键的车型动力系统。万钢表示：“我们把动力系统称为电池和管理系统，电机和驱动系统，多能源系统为主要核心技术，以及混合动力发动机、燃料电池发动机，为能源发电系统来处理。这些关键技术，在三条技术路线上得到了一个关键技术的排列，就是我们所说的三纵三横的排列。”

从现在来看，混合动力正在从过去重度混合向插电式、今后的增程式的发展，发电机将变成发电系统。燃料电池也出现了两个方向，一个用燃料电池作为主动力，另外一个用燃料电池作为增程式电电混合动力源，这三条路线最终就变成一个由电机驱动，由发电和储电系统组成的技术路线，它的发展能够集中最大的力量攻克最关键的技术。作为政府还要加强基础设施、科研激励、标准检测、法律法规推广等应用。

另外互联网时代安全保障应该是最新的技术，是全程实时控制。所有的公交场都做了全时全控制。所有的公交车运行过程当中，每一个电池都被监控着，如果一旦有过热就自动报警，这样才能真正保障安全。只有这样，才能够在新时代下保障汽车行驶高度的安全。

第8篇：商业模式的最关键核心范文

尽管中国软件产业近年来一直保持高速增长，但数字背后却是软件企业普遍缺乏有效盈利模式的尴尬。企业可持续发展之路在何方？是开放源代码还是走商业软件模式？围绕着“软件产业可持续发展探析”主题的“2004中国软件产业高层研讨会”在北京召开。与会者讨论了软件产业发展中的热点和前沿问题，在参考国外成功经验的基础上共同探索发展之路。

赛迪顾问高级副总裁 黄涌

“开放源代码虽然因为看似免费打破了常规的商业模式，但资金链的缺乏，使其无法保持企业的持续发展。而像IPR，才是产品和技术持续涌动的一种动力。”

构筑可持续发展的商业模式

关于可持续发展的商业模式，目前世界上有两种声音：开放源代码GPL和IPR商业软件。哪一种更适合于中国软件业的发展？我们可以做一些比较和分析。首先来看一下开放源代码，Linux自开放源代码以来，增长非常迅猛，目前已经成为产业和市场中间的一股重要的软件力量。中国30万台的服务器，接近30％使用的是Linux。而且众多国际厂商（IBM、HP、SUN和Intel等）对Linux的关注，使开放源代码的软件开始形成一定的规模。除了操作系统之外，还有数据库、应用服务器、办公软件等等。开放源代码对中国企业来说是否是一种机会呢？赛迪顾问认为，开放源代码软件，特别是GPL这种授权模式，目前还没有形成有效的商业模式，目前不能改变中国软件企业的命运。在一般的商业链条中，我们可以看到，从人才、产品的研发，市场推广，渠道技术支持，形成了一个完整的链条，它需要大量的资金来支撑所有的链条，保持良性的运转。而开放源代码的收入则来自政府的扶持以及从服务获取的利润。对于完全市场化的产业来说，政府有限的资金支持，不足以使企业保持快速增长。而在服务端，在服务的消费心理方面，开放源代码受到很大的挑战。此外，开放源代码专业人才缺失，持续的支持和服务能力比较弱。因此，开放源代码虽然因为看似免费打破了常规的商业模式，但资金链的缺乏，使其无法保持企业的持续发展。而像IPR，才是产品和技术持续涌动的一种动力。

另外一点很值得探讨，就是非完整产品技术链条制约服务的增值。许多积极支持开放源代码商业模式的企业，如IBM、甲骨文、惠普，其昂贵的高端服务器产品有完整的产品链，使其能够实现服务的增值。而中国的企业缺乏这样的产品和技术，因此很难在开放源代码的免费平台上，构筑这种服务的增值。此外，开放源代码会催生更多、规模更小的独立软件厂商，他们通过开放式软件，可能去做一个很单一的项目，但是缺乏对产品和技术的持续涌动的创新能力，缺乏对用户持续的支撑，从而制约了软件产业的增长。因此，赛迪顾问认为，目前开放源代码这种商业模式，在中国还未形成有效的持续发展的模式，也不能改变我们现有的命运。当然，开放源代码带来的好处也是显而易见的：它让我们有机会发展自主的IPR产品和技术，促进创新与进步，同时给予了用户更多的选择。

那么，我们该如何定义企业的商业价值呢？在哪一类的细分技术市场方面，我们具备更多的优势和机会呢？软件的定制化程度差异，会带来不同的规模经济效益。我们应该利用自身的优势资源，重点突破优势领域，循序渐进地构筑良性的商业模式，打造世界级的企业：首先，我们的重点应该在国内企业和行业应用软件方面，这是我们的强项，因为我们拥有本地化的资源，更了解本土客户个性化的需求。其次，大力开发嵌入式软件。中国目前已经成为全球最重要的电子信息产品制造基地，对嵌入式软件的大量需求带来巨大商机。因此，我们应该注重嵌入式软件的研发，及时关注海外市场的软件开发、服务和出口。当我们积累了资金、技术、人才，拥有了更大规模的开发能力，我们要全方位拓展软件业务，创建全球领先的软件产业，推动中国信息化建设进程。

针对软件企业以及整个中国软件产业的发展，赛迪顾问提出以下六点建议：构筑可持续发展的商业模式，我们需要培育更多的规模更大的世界级的软件企业，才能够真正把中国的软件企业带入到全球领先的行业；培养、保留、吸引顶尖的软件人才；强化产学研之间的互动和交流，包括国内企业之间，与国际企业之间的互动和交流，特别是与教育学校系统，研究机构之间的交流和互动，把研究成果商业化；积极采用并参与制定国际标准，加强知识产权的保护力度，扩大市场需求；重视风险资本与资本市场。

需要强调的是，无论未来怎么发展，首先必须要构筑一个可持续发展的商业模式，才能够真正把我们的软件产业做大做强。

微软全球副总裁 陈永正

“企业要可持续发展，就要满足客户在保护数据、降低成本、可靠性、协同工作保护、创新等多方面的需求……不管是开放源代码还是商业模式的软件，关键一点就是知识财产权的保护，可以让企业有持续发展、创新的收入和动力。”

技术演进策动“可持续发展”

技术演进对商业的影响一直存在。80年代，技术（如Excel、Powerpiont）增进的是个人生产力或者说是公司的生产力。到了90年代，网络、电子邮件的发展，互联网内部的管理系统，流程管理，数据库，企业的资源管理CRM，客户关系管理CRM……尤其是ERP，企业供应链的管理层出不穷，新的技术对企业整个运营模式和商业影响，已经产生了巨大的改变。像全球运营巨头沃尔玛，完全是靠着企业的供应链和企业内部信息化，才能够达到像类似零售库存这样的水平。未来的几个世纪，如何实现各种新技术的相互联合，会对整个商业模式产生深远的影响。

随着环境的不断变化，客户要求越来越高：可靠性、安全性、低成本、更快的投资回报率。在未来，如果所有的网络与设备能够互联，网络服务会变得尤为重要。在互联的过程中，我们可以看到商业的流程和智能型的终端。把智能型终端与网络的服务能够合并起来，配合商业的流程。这样，商业上的压力会更大。随着技术和商业模式的转变，企业之间的竞争可能会成为全球性的竞争，渠道会更加分散。在这种情况下，我们需要降低运营和成本，在新应用上投入更多。在未来企业IT的预算和花费上面，对运营成本和运营的要求，会有更严酷的要求。

开放源代码的模式，就像一个团体一样。任何公司都可以拿到源代码，都可以修改和传播。但是在公司以外传播源代码时，通常会要求有一定的许可。比如许可你不能收费，必须是免费的开放。在提供免费的源代码的时候，你只能销售服务为主，或者相关的一些产品，当作这个商业模式。商业软件则主要是靠创新和产品开发，必须能够在安全上面有所保障。在商业软件模式里面，使用产品的合作伙伴、开发人员、客户、紧密的结合，而且不可能单靠自己开发所有的软件，必须有一个产业链和合作伙伴一起配合。这个产业链的结构里面，会产生许多商机，最关键的是必须要集成新的功能与服务，要符合工业、行业以及政府的标准。此外，还必须能够和其他产品（符合标准的产品）互联互通，包括和自己公司的产品，和对手公司的产品的互联。

微软公司是商业软件模式，这个财年对研发的投入是68亿美元，比我们第二年投入给公司的可能多近10亿美元，可能在所有的高科技公司里是最多的。这说明了两点：要开发供不同国家、不同使用者所通用的系统，投入是巨大的；因为商业软件的模式，在开发新功能时，必须要不断地往前促进，同样需要很多的投入。除了研发投入以外，合作伙伴和各个合作的研发公司，必须形成一个产业链。我们现在全世界有超过150万认证的专业软件人员，有2200个用户协会和用户团体和我们一起开发自己的系统，一起合作。

商业模式主要的好处在哪里呢？其一是集成平台，因为有了集成平台，使用、协同、安全等方面成本较低。其二，商业软件鼓励创新，在创新的基础上面，能够建立一个企业，可以创造很多就业机会。此外，配合其他行业软件和解决方案软件的开发商，可以促进更多本地软件的开发。在商业软件销售的同时，必须不断地再投入才能促进商业模式，继续在创新方面保持领先，所以再投资也是一个商业软件的模式。还有一点，商业软件的模式强调知识产权，必须靠知识产权的保护，才能在创新上面有更多的投入。2002年IDC对我们整个软件的总成本做了一个分析：在简单的软件上面，开源代码大概比我们低15％，但是把打印、网络、网络安全等服务加在一起，我们整体的成本是比较低的。如果再配合在软件平台上开发新的软件，可能我们的成本会更低，因为我们有整套的软件开发工具，能够配合。

企业要可持续发展，首先就是要满足客户在保护数据、降低成本、可靠性、协同工作保护、创新等多方面的需求。商业软件是给用户带来直接的好处，开源软件也有它的好处，也有创新，但是在商业模式上面，不一定就是免费的，一样有它的成本。使用开源软件，用户必须要有其他全面配套的服务，而整个配套服务的价格，也不见得比商业软件模式便宜。不管是开放源代码还是商业模式的软件，关键一点就是知识财产权的保护，可以让企业有持续发展、创新的收入和动力。我认为，任何一家企业能够满足客户的需求，就能够可持续发展。

用友公司总裁 何经华

“目前，软件产业国际化竞争已经转变为产业链和产业链的竞争，所以企业的成功首先是商业模式的成功。用友的管理软件有许多不同形态、性质的合作伙伴，整个伙伴圈加起来，就是所谓的软件的一个完整的产业链。”

打造中国最大的管理软件的产业链

中国软件业的发展与壮大，不可能只靠一家公司，需要一群公司的共同努力，也就是产业链。在软件领域里面许多不同的领域，但是中国的软件最有机会发展的应该在应用，即管理软件。与国外的管理软件相比，中国管理软件的一个决胜点就在于应用，我们有最符合中国企业管理特质的应用的能力。因此，在管理软件领域、供应链里面，所有相关企业之间、企业内部不同部门之间的组织、协同商务的要求，已经越来越明显。对管理软件的要求，已经非常的积极和强烈。

如何打造产业链？产业链除了是一个商业模式之外，更重要的是需要技术基础来支撑其发展。因此，今天的软件技术的发展如网络的技术、组件式开发的技术、平台的概念等等，都支持着不同软件之间的集成与结合。目前，软件产业国际化竞争已经转变为产业链和产业链的竞争，所以企业的成功首先是商业模式的成功。用友的管理软件有许多不同形态、性质的合作伙伴，整个伙伴圈加起来，就是所谓的软件的一个完整的产业链。我们希望能够打造中国最大的管理软件的产业链，指的是拥有强大的产品与服务的联盟，致力于为广大用户提供全面化的产品，专业化、个性化的解决方案，增值服务，推动中国管理软件产业的发展。用友公司将同从事管理咨询、IT咨询、系统集成、增值开发、运营服务、系统软硬件产品等业务的企业，建立广泛的合作伙伴关系，从技术、产品、市场、销售、服务等各个不同的层面和领域，实现多方共赢。

用友在打造管理软件的产业链方面有自身的优势：拥有30多万企业用户，有丰富的用户的经验和产品线――从水平的套件产品、行业的解决方案、电子政务、软件外包，到各式各样不同的软件。所以，用友推动管理软件的整个产业链能够给国内的管理软件带来一股新的力量；拥有国际化标准的软件平台（UAP）。用友的软件支撑平台，采用的全部都是国际软件开发的一些标准，而不是用友自己弄的自己的标准，所以我们能够把这个平台开放，给我们的用户、产品伙伴、行业增值伙伴，形成一个合力、协力与分工的整体。然后利用SML技术，执行对外数据的交换，可以保证系统之间的相对独立和相互的集成。我们把市场分为中端、高端和低端三个层次，针对不同层次用户的特性，给予不同的解决方案、产品服务和不同的合作伙伴。管理软件脱不开服务，所以用友的服务体系以及服务伙伴的服务系统，已经逐渐在铺开。今天用友已经有为数不少的实施伙伴和服务伙伴，我们能够把提供服务的方式规范化，保证提供服务的质量。

我们相信，中国软件行业在未来的五年十年，甚至再长一点的时间里，在不同的领域，会有长足的发展，同样也会碰到来自各方面挑战和竞争。中国的软件如果要茁壮，必须以一个产业链的概念来茁壮。我们希望能够打造出一条自己的软件产业链，这个产业链，能够带着中国的软件走出中国的大门，走向全球市场。

中软集团董事长 唐敏

“中国软件产业的发展，一定要把自己的实力和经验估计足，有些项目一定要通过合作发展，才能缩短周期，才能够有一个比较好的前景。资本运作是必不可少的，这也是我们业务发展模式当中非常注重的一点。 ”

中软成长模式的思考

中软有着25年的悠久历史，发展到现在已经有了比较清晰的结构，其主营业务有三大块：自主软件产品、行业应用和系统集成以及软件外包和服务。行业应用方面，我们有两个上市公司，一个是做政府、军队，还有一个是做电子商务、电子政务。企业方面我们主要的是大型企业，金融、证券、保险、电信还有交通铁路。我们未来的产品定位在三个方面：系统软件、安全软件产品、ERP。目前中国安全市场大部分靠系统集成来带动，而且靠很多的服务来进行这种商业模式。软件外包目前的方向主要是日本，但是美国方面的业务开拓也非常快。

中软的业务发展和中国的软件业是同步的，大概经历了三个阶段：

八十年代――起步期。主营两项业务――微机的销售和服务、小型的应用软件的企业研发；

九十年代――初步发展期。布局了三大块业务，以行业应用为主。我们以用为本，大力开发行业应用软件。最初我们完全封闭自主开发为，但几经摸索我们领悟到任何一个成熟的软件公司，都不可能完全靠自身的能力研发产品，必须走国际主流兼容、合作的模式。因此，我们后来确定了广泛结盟的合作策略。在这个时期，我们已经开始探讨中国软件外包，富士通首先组建了第一个软件外包公司，现在它已经有相当的规模了；

21世纪――发展期。行业应用和系统集成，仍然是当前的主营业务，而且未来产业链的伸展有着非常广阔的空间。第二大块是系统软件的平台，借助Linux开放的源代码，走上实用和产业化。这里面要解决一个商业模式：怎么让中国的系统平台产品从产品到产业，走上一个良性的循环。第三大块是软件外包，目前世界的软件产业面临着第二次大转移，外包业务开始更多地移向美国、日本、欧洲本土之外的地方，中国是他们的首选。尽管有来自不同国家、不同程度的竞争，我们已经把这块布局为未来十年发展的重点。

发展战略包括很多方面：业务、运作、人才……但业务的定位是我们发展战略的核心。其中我们着重强调阶段和产业链的分工。一个企业一定要建立一个产业链，建立一个同盟，但不能什么都做，要有自己的方向和目标。所以产业链的分工是核心业务定位当中非常重要的一环。经过多次调查研究，最后我们确定走合作的方式，用国内市场来寻求合作伙伴，让他们带着我们走向国际市场。在产业链的分工当中，我们现在就在国际业务当中，从低端做起，慢慢形成产业规模，同时培养自己的人才，开始走上高端的服务，这样才能够使中国软件企业，真正具有国际竞争力。这是我们发展模式当中的目标和业务定位上的一些想法。

第9篇：商业模式的最关键核心范文

从企业来说，技术和商业模式，并不是最新的就最能做成功的，很多东西也许源于拿来主义，或通过整合之后的微创新。不过，对于企业最难能可贵的，就是将内外的颠覆与落地执行实施结合并行。

为更好地把握国家产业政策，讨论创新创业领域最新动向和发展，北京大学主办了“中国创业者2014峰会”，该峰会将以大学为纽带，联合社会多方资源，对创业与创新开展深入讨论和交流。数十位专家学者、政府和企业界代表人士在会上纵论新时代创新创业的机遇与挑战。在本次峰会上，一场以“创新驱动下的‘颠覆’”为主题的论坛，对话围绕国家“创新驱动”“新兴产业创业”两个核心战略话题，各领域管理者各抒己见，将峰会推向了。本文选编嘉宾部分观点，在此分享。

讨论嘉宾：

张东晓 北京大学工学院院长

龚方雄 摩根大通亚太区董事总经理，中国投资银行主席

陈鸿桥 国信证券总裁

朱 海 施耐德电气（中国）总裁

姚纳新 聚光科技有限公司总经理

主持人：

白文涛 深圳分享投资董事长

颠覆式创新：不破不立

主持人：我们该如何理解颠覆式创新，从教育领域、金融领域、能源领域以及互联网领域来看，各位嘉宾对这一话题有怎样的认识？

张东晓：大家都知道乔布斯，也知道马云，但说到美国液燃气之父乔治，也许很多人都不了解。他所在的公司尽管连续17年不赚钱，仍坚持研发，最后研发出一个全新的技术，整个世界的液燃气革命也因此出现。乔布斯的创新在于对产品的设计，马云做到了商业模式的创新，而乔治的技术创新，虽然意义重大，反而默默无闻。苹果手机每次有新产品，大家都排队购买，但是我们想象一下，如果我们哪天因为没有天然气、没有石油，而要去排队加油，那时候我们就会体会到乔治的伟大，我们也会感叹于他在技术上的颠覆式创新。

龚方雄：在我看来，颠覆式创新最关键的是，改变既定的思维模式和生活方式。很多人觉得中国几乎没有创新，例如阿里巴巴的商业模式，人们会追溯到美国的eBay，提到支付宝则会联想到PayPal。但美国投资者却认为，阿里巴巴的模式在任何国家都是独树一帜。中国的很多创新不一定是产品或技术上的创新，而是商业模式上的创新。我想这是中国人的长处，最重要的是，阿里巴巴确实改变了我们中国人生活、购物的方式。这种创新也是实实在在、颠覆式的，它改变了一代人的思维，人们的生活指数也得到了提升。

陈鸿桥：我们在读书的时候，习惯用一个成语――天翻地覆，而我对天翻地覆的最深刻理解，正是出现在如今的互联网时代。互联网时代的到来，也让中国成为这次新工业革命的主导者之一，这也是100多年来的第一次。我认为在这样的时代背景下，中国最有可能成为世界上最大的产业国。这次互联网的浪潮，我觉得是上天赐予中国最好的礼物，我们中国遇到了这么多经济的困惑，突然在互联网领域，最有可能领先全球，而且过去大学毕业生觉得创业困难，现在在互联网时代，也拓宽了大家创业的领域。

朱海：其实能源也在发生一个非常大的变化，原来能源行业是集中生产、分销的，现在由于大数据等技术，未来10到20年，能源行业会从一个集中式的能源变成民主化的能源，我们每一个能源的消费者可能就是能源的生产者，每个消费者也有权利从不同的渠道、方式，去有选择地使用能源。我认为这就是一个颠覆性的创新。

姚纳新：颠覆式创新，我们中国原本就有，但最终却从国外从硅谷传到了国内。可能以前颠覆性创新是少数人的，这个社会中可能极少数人动脑筋去想颠覆性创新，去颠覆原来的很多习惯和传统。不过在中国的传统文化里，大家都愿意循规蹈矩。我觉得，我们需要逼问自己，是不是有其他更好的办法来解决碰到的问题，你老是把自己逼到墙角上，那你也就有颠覆性的思维和创新了。

造就英雄，也造就烈士

主持人：为什么很多科技企业选择在美国上市？他们对颠覆性创新的企业有什么看法上的异同？

龚方雄：之所以中国的科技企业都喜欢在美国上市，是因为美国的体制鼓励创业者，尤其在同股同权的问题上，美国采取了非常灵活的方式。高科技公司在发展早期，因为它知识密集型产业，这种类型企业在早期通常只能靠股权融资，而非债券融资。科技企业在发展初期为得到融资，早早地把股权卖出，很多科技创业团队和创始人，在达到上市地步时，股权已被大量稀释。这样的公司若是同股同权对很多投资人是不利的。所以美国采取变通方法，实行同股不同权制度，在创始人仅有10%股权的情况下，在董事会却可以拥有50%甚至更多的投票权，这种结构目前只有美国存在。这也是关于如何通过体制创新来适应经济的变迁。

主持人：互联网金融对传统的银行证券业是不是颠覆性创新，传统的银行业将如何应对？

陈鸿桥：在美国和日本，互联网的冲击促使互联网金融行业越来越集中，一个是纯互联网企业转换为互联网金融企业，另一部分则来自于原本较大规模的金融机构。不要小看这些传统的金融机构，搞互联网金融，没有强大的后台支持和产业的链条，仅靠IT的技术是不现实的。

在国信证券，我一直在考虑，我们原有的自上而下的管理方法，怎么样去变得扁平化、去严肃化，让小伙伴们创造性地发表自己的意见，我想这也是对管理者提出的很大挑战。

主持人：从一家大型跨国企业管理者的纬度是如何理解颠覆式创新的？