商业模式渠道通路精选(九篇)

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第1篇：商业模式渠道通路范文

口述 / 达晨创投总裁 肖冰

通路快建是一家2B公司，

>> 黑马评通路快建 通路快建：玩转渠道的高手 通路快建：马云没做成的生意 通路快建：玩转商机交换渠道 通路快建副总裁 高翔：招商话术 达晨的模式发现 通路快建项目管理部总监 窦伟：项目如何评审 通路快建副总裁 王茹：信息如何控制 达晨创投 中信建投的行情通报晨会这样开 达晨创投：永不迷失的秘诀 达晨的“新三板”逻辑 达晨 变与不变 格兰纳达:眼里藏着火烈鸟的女人 建信基金总经理孙志晨:“从容中道”的管理哲学 达晨：麋鹿转身一家人民币基金的转型样本 快达除稗新品—快达稻极 达晨创投 历史高峰 达晨敢为人先 达晨创投“退出”赢家 常见问题解答 当前所在位置：中国 > 管理 > 达晨眼里的通路快建 达晨眼里的通路快建 杂志之家、写作服务和杂志订阅支持对公帐户付款！安全又可靠！ document.write("作者：未知 如您是作者，请告知我们")

申明:本网站内容仅用于学术交流，如有侵犯您的权益，请及时告知我们，本站将立即删除有关内容。 IT系统对2B企业很重要

口述 / 达晨创投总裁 肖冰

通路快建是一家2B公司，而2B公司很难实现规模化的成长。它靠的是人，是项目组，团队一走就会把客户都带走。

我们合作的时候通路快建很小，估计就三五千万的年收入。它的估值是一两亿人民币，应该是达晨A轮进入的企业中估值最高的。林总不愿意降低估值，但他没有管理大公司的经历，也没有体现出驾驭大平台的能力。我们对企业迅速扩张后的管理能力有点小担心。

为了控制风险，也为了说服投委会，我们的投资方案设计得比较复杂。达晨7000万元的投资包括股和债，其中很大一部分是债。资金到位也分为两期，当通路快建达到一些业务指标和财务指标时才会到位。

结果通路快建基本实现了指标，比我想象得还好。林总管理2000人的团队，面对很复杂的系统，感觉他管理得井井有条。我们觉得放心。

我只要到上海就会去通路快建看一下，聊一会儿。我一直说通路快建是一个数据公司。达晨创投也会去他的数据库里找一些投资的机会。IT系统对2B企业很重要，它能在很大程度上提升公司的效率和安全性。但我估计其他2B公司不敢像通路快建那么投入，也没有人投这么多钱给它们。林总的融资能力挺强的，他能让投资人去相信他。 林翰举重若轻

口述 / 达晨创投合伙人 邵红霞

我们投资时，通路快建还蛮小，在执行商业模式的过程中也可能存在风险。但达晨希望有一些能做成平台级公司的潜力项目，一些成长空间很大的亮点项目。达晨投委会在投票时是基于这样的逻辑：

第一，这个团队非常靠谱。招商行业有很多骗子，我们为什么信任林翰？因为我们对这个团队有过了解。我们早几年投过生态家，林翰是生态家的大股东。牛文文喜欢把企业家分成天派、地派，我觉得林总应该算“顶天立地”。他既有宏观思维，又能管理到细节。他有抱负和激情，还很有执行力。他的平台的管理难度还是挺大的。这个工作有人干得挺辛苦，但林总做得还是不错，是举重若轻型的企业家。

第2篇：商业模式渠道通路范文

摘要：21世纪移动互联网时代背景下，信息高速流通的同时，消费者的需求变化也越来越快，产品的更新随之也越发频繁，营销职能的重要性更加凸显。在企业商业模式版图的设计和运作中，越来越需强调营销模式的设计。而关于营销模式的研究，也不断受到学术界和商业实践者的关注和实践，本文基于对商业模式的分析，指出营销模式构成是围绕顾客价值主张为核心，包含驱动模块、分析模块、支持模块三个构成要素，并为营销模式的构成研究提供理论依据和实践借鉴。

关键词 ：营销模式，商业模式，构成要素

中图分类号：F713 文献标识码：A

引言

在企业实践中，通常将营销模式归为商业模式的一个方面或面向市场的模块之一。在竞争激烈的环境下，竞争对手们纷纷打造强势的商业模式，以更好运作企业和维持市场地位，而在面对反复无常并持续变动的消费者需求，营销环境变得更加复杂，现代企业迫切需要科学的营销模式体系，以更好地指导企业进行营销活动，并带来持续的竞争力和现实的财务绩效。现代营销模式的体系已不仅仅是传统简单的产品-销售路径，而逐渐成为商业模式重要的核心模块。本文基于现有企业商业模式的研究，阐述构成营销模式的三大要素。

1、营销模式内涵

关于营销模式定义的学术研究有很多，但仍没有统一的规范定义。本文将通过解析商业模式要素并结合企业实践过程中所涉及的营销问题指出何为营销模式。

1.1 以解决营销问题为核心的营销模式

什么是模式？模式指的是为解决某一类问题的一整套方法论，一个体系。顾名思义，营销模式解决的则是以营销问题为核心的一整套方法或体系。而营销问题本身包含了4P、消费者行为学、营销管理、市场、品牌、STP等诸多理论研究以及实践问题。

1.2 商业模式中的营销构成要素

关于商业模式的研究有很多，有国内学者基于国内外的文献综述，提出商业模式具有九大构成要素模块：产品价值、战略、市场、营销、管理、资源整合、资本运作、成本、营收[1]其将营销模式定义为：企业如何制定市场策略以开拓市场和建立渠道。其主要立足初创企业尚未形成竞争格局进行定义。此外，国外学者Alex[2]基于理论和实践整合的基础上，提出具有较强实践指导意义的商业模式画布模型，其主要包含九大构造块：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构。其中客户细分、客户关系、渠道通路作为前端市场部分，核心资源、核心业务、重要合作作为企业内外对前端市场的支持活动，双方以价值主张作为中心。不仅适用初创企业纸上谈兵阶段，对已经实践中的企业进行战略优化同样具有重要借鉴意义，但关于如何优化策略并未做深度阐述。国外学者基于实证分析，从商业环境下的供应链角度提出弹性商业模式[3]，其主要从商业模式构成及模式导向俩者的结合，引导弹性商业模式，认为商业模式构成包含供应链网络，即上下游和供应链成员的关系类型，还包含了交易契约、利益相关者影响，所有权相关方面。而模式导向集中体现在解决营销问题，由顾客导向、竞争者导向、跨职能整合三个构成要素构成，此处的顾客导向包含了供应链上下游厂家、商、经销商及最终消费者。商业模式的核心是为最终消费者创造价值。

为企业设计商业模式是非常不易且复杂的，本文认为，企业商业模式构成主要从企业所处供应链网络的外部性影响、渠道控制、各方信息流动的畅通、以最终消费者价值实现为主的市场导向、内部运营管理、成本营收几个方面进行研究（见图1）。而营销模式则基于内外部的企业运营支持、最终市场的深度分析、最终消费者的紧密关系维护、执行策略几个方面进行研究（如图2）。

基于此，本文将营销模式概括为企业为解决在与目标市场交互过程中所产生的营销问题，运用分析工具洞察企业所处宏微观环境，在企业现有产品和资源的基础上，制定针对特定营销问题的解决方法体系，主要包括战略分析、流程支持、执行驱动的三个方面，战略分析涉及到战略层面，将营销的作用放到战略层面考虑，注重分析；而对于流程支持则是需要内部管理流程的优化，更快更好的在战术层上提高营销优势，执行驱动涉及到具体营销方案的实施，更加细节化的实际操作，即如何将营销计划落实到具体。

2、营销模式三要素设计

作为商业模式市场前端的营销职能越来越重要的时代，营销问题的突出使得企业营销职能越来越体系化，为了解决这些营销问题，企业做了相当多的尝试，从而也形成了营销模式的多样性。本文初步提出营销模式要素为包含以最终消费者价值主张为核心的驱动模块、分析模块、支持模块三大要素（如图3）。

分析模块：注重市场分析和营销工具的开发及使用，针对消费者、竞争等不同的导向为企业量身定做切实可行的营销思路和数据支持。体现在企业对市场的战略性关注、及时定位和调整企业经营战略方向，在营销部门则体现在更加有效的策划和分析能力，为领导层制定战略决策提供高效的分析支撑，在与消费者互动的过程中，更多的注重消费者体验以及与品牌互动等过程，如何从全局出发，提高企业的动态营销能力，分析模块是企业对营销战略制定能力的体现。

支持模块：贯穿营销模式始终的统一路径，在企业及环境分析的基础上，确定适合企业自身的营销思路，用来指导企业管理实践过程中如何紧密围绕顾客价值主张这一核心进行。体现在营销过程的统一性，需要将营销思路内化为企业流程，支持营销活动及营销战略的正确实施。本文认为资源支持不仅包括人力和财务层面，还涵盖企业现有的渠道规模及平台资源，作为基础设施等硬件层面也是重要的支持。要将营销理念和企业历史经验相结合，使得企业面向市场时成为统一的整体，紧密的流程使企业整体能够快速使用动态的市场，在面向消费者时，企业品牌能够始终保持统一的集体。

驱动模块：营销模式的成功实施不仅仅取决于企业对市场的竞争定位以及自身营销管理的统一性，还取决于支持营销模式运作所需要的行动。企业通过各种各样的服务及营销活动与顾客产生关联，营销活动作为非常重要的营销手段，无论哪一种营销模式都需要借助营销活动实现其目的和解决营销问题，那么营销活动的执行效率及效果就是使企业营销模式成功的必不可少的关键环节。而执行活动的主体是人，即便是企业或虚拟网络，最终操作也是由人来执行，所以人作为执行主体，其态度和能力将对活动执行过程产生重要影响。在实际操作过程中，还需要把握关键节点管理及动态纠偏，在对消费者行为的深刻解析的基础上，制定营销活动，并优化执行过程的灵活变动，针对消费者的兴奋点进行营销活动设计及执行[4]。

3、本文总结

本文经过对相关营销模式初步分析，从商业环境视角阐述关于营销模式的基本构成，为进一步研究提供一定的理论支持。同时，因营销模式的多样化，本文所涉及到的方面有限，关于其构成模型是否能够在实践中应用于对企业营销模式的分析和设计还有待进行实证分析以支持。在国际竞争越来越强的情况下，如何创新设计和调整企业自身的营销模式是我国企业所面临的重要问题，选择什么样的营销模式是最适合企业自身的，则是首要考虑的问题。企业及所处环境的不同，营销模式也有所区别，营销模式并无优劣之分，能够为企业现阶段及长期带来企业和社会价值，就可认为现阶段的营销模式是适合企业的。营销模式的设计需要企业基于自身和市场的正确分析和定位，借由企业内部管理驱动营销模式的实施，并给予所需要的资源，使营销模式得以有效实施。

单就营销活动而言，执行活动的主体不仅仅是个人，而是来自不同部门不同职能的一群人。高效的执行工具和流程设计能够提高人在活动执行过程中发挥能力的效用。企业营销活动可粗略分为：前期准备，活动执行，活动总结。前期准备包含了方案制定，人力和财力等资源筹备，企业内部预热等方面，此过程侧重在计划职能，企业通过滚动计划时间表及关键流程分工等高效率工具使企业上下明确职责和权限，充分做好活动准备。

参考文献

[1] 方志远.我国商业模式构成要素探析[J].中山大学学报，2012，52（3）：207-214.

[2] Osterwalde，A&Pigneur，Y.商业模式新生代[M]. 王帅，毛心宇，严威，译.北京：机械工业出版社，2012.

第3篇：商业模式渠道通路范文

在4月21日的自媒体大号papi酱的广告招商会上，一家名为丽人丽妆的公司以2 200万元拿下papi酱的广告首秀。此条广告将在未来的某一天，植入papi酱视频节目后的彩蛋位置。广告的次日，由papi酱微信公众号推送一次，而当日，papi酱的微博与罗辑思维的微信公众号也都将参与推送。

有人说这是一场多赢的营销活动，papi酱成功通过一场营销活动提升了自己的广告价值，给商业化道路开了个好头；丽人丽妆则成功地用2 200万元获得了大众关注，从一个默默无闻的公司登上各大媒体的头条；阿里巴巴不仅是拍卖平台的提供者，还是逻辑思维及丽人丽妆的投资者，在这场局中必定也是受益者。不过，最大受益者还是丽人丽妆。

不知名因商业模式独特

实际上，丽人丽妆是线上最大的化妆品经销商，天猫店“双十一”一天就能卖两三亿元，相当于是线下渠道销量的总和。

丽人丽妆的商业模式非常特殊，从2007年开始经营淘宝店铺获得成功，之后开始为化妆品牌线上店铺做代运营，逐渐成长为线上最大的化妆品经销商。一般来说，第三方在线上做化妆品电商主要有两种方式，一种是服务，一种是进货。服务就是帮助品牌化妆品做店铺的代运营，卖掉多少都是品牌方的，代运营商只赚取约定的服务收益。进货模式就是直接从品牌化妆品商处进货，然后放在线上自己的店铺内出售。

电商兴起之后，品牌商家也面临着一个线上业务如何发展的问题，此时很多模式都出来了。品牌商家要么自建团队自己卖货，但这种方式成功率并不高。对电子商务理解不到位的企业，往往会把电商当做线上的一个出货渠道，采取与线下相同的方式来运作线上业务。但其无法深刻理解营销创新、供应链创新、管理创新和系统创新对电子商务的意义，这也是品牌商家在电子商务战略上无法获得成功的主要原因。

也有一些企业并没有准备好，但也有进军线上的需求，于是就会采取代运营的模式发展电子商务。由第三方出团队来运营自己的线上销售渠道，然后按佣金来结算费用，即卖多少就从中抽取一定的比例支付给代运营团队。这种方式看上去是把两方的利益都捆绑在一起了，实则也还是有一定风险的。如果经营不善，代运营方遭受的损失远比品牌方要小很多，品牌商家损失掉的不只是收益，还有市场机会。因此，这种模式并不成功。

后来，品牌方更愿意采取进货模式，把产品卖给线上经销商，由第三方帮他们卖，产品的出路不一定要经过品牌商店铺本身，而是放到第三方的店铺里去卖。在淘宝和天猫上经常可以看到一些并不知名的店铺在出售品牌化妆品，就是这种模式的一个具体体现。这种经销商模式虽然使得品牌商的风险大大降低了，但也是存在很多弊端的，首当其冲的就是渠道管理的混乱，品牌商必须精细平衡线上与线下的利益关系，以免相互影响。假货也是这种经销商模式的一个症结，对经销商管理不到位也会出现很多问题。

丽人丽妆采取的是一种混合型模式，首先从品牌商那边将产品买下，然后利用品牌商的店铺销售出去，放弃佣金模式，只是赚这一进一出的差价。这种模式较为平衡地照顾到了品牌商的利益，分担了一部分风险，同时也有效利用了商家的品牌效应来加速出货。消费者感受不到这种商业模式上的差别，认为商品仍是从品牌商处买到。商品确实是品牌商的，但负责卖给他们的是丽人丽妆而已。这也是丽人丽妆一直知名度不高的主要原因。

运营导向型的平台

目前，丽人丽妆的合作客户包括兰蔻、雅漾、碧欧泉、雪花秀、兰芝、美宝莲、妮维雅、施华蔻等近70多家知名化妆品品牌，其中多个品牌的天猫官方旗舰店均授权丽人丽妆运营。丽人丽妆并不占有品牌资源，也并不占有渠道，但却用混合型代运营的模式成为线上最大的渠道，这实在是一件令人感到惊奇的事情。如果归纳一下丽人丽妆的成功，那只有一句话：这是个强运营的公司。

电子商务是个综合性的大链条，绝不仅仅是将货物上架，接受订货，用快递员将商品送到顾客手中那么简单。只有在营销、管理、供应链和系统方面都做到极为出色，体现出极高的效率，才有可能获得成功。尤其是营销，让传统品牌商去使出花样百出的营销手段，当然是不现实的。但丽人丽妆则可以，这是其生存之道。

换句话说，这些货品由品牌商自己来卖就卖得一般；而由丽人丽妆这样的代运营公司来卖，就能卖得非常好。团队里的人都是一样的，不同的在于做事方式和对电子商务的理解。专做渠道的好处在于，在营销推广等需要支出大量成本的方面可以形成特定优势，而这是品牌商所完全不具备的条件。这就像做在线广告一样，品牌商直接去投广告的费用较为高昂，而由专业的广告商去帮投广告就能获得比较大的折扣，可以有效降低成本。丽人丽妆在各个环节都具备成本优势，自然就能比品牌商直接运营要更有效率。

丽人丽妆着手解决的，实际上是化妆品行业的通路问题。化妆品线下销售向来都是走渠道分成，也有一些品牌会开专卖店，但这么做成本较高，效率较低，因此化妆品销售的主流通路还是要走渠道分成。线上也是一样，在电子商务发展渐趋成熟的今天，按照既有条件去做自己的线上分发渠道是无利可图的，因为品牌商无法有效控制包括营销、管理等在内的成本。但专做线上渠道的丽人丽妆是可以的，因为他们既不生产产品，也不拥有品牌，唯有将网络各个环节做到最优，才能从中获取收益，这是他们的立身之本。

而且，电子商务的营销推广手段如今是日新月异，并不存在一个放之四海而皆准的标准，所有的运营手段都是在不断变化和发展的，品牌商明显跟不上，只能由天天钻研这些变化的专业公司去做，才能取得最好的效果。丽人丽妆坚决不做佣金制的代运营，也不想着像聚美优品一样在销量起来之后做自己的平台，而是专心提升电子商务各环节的效率，希望能从运营中取得效益，这是很正确的做法。

丽人丽妆的业务模式首先大幅降低了品牌商的风险，其次是不会让品牌商担心渠道做大后倒逼自己。丽人丽妆首先把产品买断，然后再在品牌商自己的店铺中卖出去，一切运营活动都是围绕着品牌商的品牌所展开。丽人丽妆能拥有如此多的合作伙伴，自己能提供的价值唯有强运营，在运营方面表现出不一般的能力，把品牌商们做不到的事情做到很好。

在线上销售方面表现出过人之处的丽人丽妆，自然也并不完全依靠线上进行产品销售，也会积极建立线下零售通路，走O2O的道路，让线上和线下进行互补，从而让自身发展为化妆品的强渠道，增强自身对品牌商的重要性，成为其不可或缺的合作伙伴。

为何要摘头标？

丽人丽妆在2012年获得千万美元A轮融资，阿里巴巴也投了500多万元，并且在2015年获得Crescent HydePark领投的1亿美元B轮投资，目前公司员工1 000人左右，只在天猫上做店铺运营。2015年丽人丽妆销售额达数十亿元，“双十一”彩妆品牌前10名中，有5个品牌是由丽人丽妆做代运营的。

加速上市。丽人丽妆的业务目前有10%的净利，在第三方电商普遍亏钱的当下，这是一家并不缺钱的企业。如果未来一年丽人丽妆想要登陆资本市场，此次投入巨资摘得papi酱广告头标的事件，恰好是上市的一个加速器。上市总要有媒体效应才能获得更多关注，也能让自身获得较好的估值，丽人丽妆此次花了钱即便不做广告，单就营销过程所获得的关注度，也已让其获得极大收益了。

开拓大牌合作者。另外，丽人丽妆的品牌商合作伙伴虽然不少，但大多数仍集中在二线品牌，缺乏真正的一线大牌合作者。丽人丽妆突然从一个不知名的企业走入公众视线，有助于该公司开拓市场，将丽人丽妆的实力展现在潜在合作者面前，为自己赢得更多客户。之前上市的宝尊电商与丽人丽妆同为代运营公司，但直到上市之后也并没有获得多大的关注度，这不能不说是个败笔。

寻找独特资源。作为一个运营型公司而非技术型公司，在资本市场上会受到何种待遇，其实是存在不确定性的。丽人丽妆实质上是依附于天猫平台进行运营，并没有自身的独占资源，当年也曾推出过自有品牌的美妆产品，但市场反应相当一般。未来，丽人丽妆是继续维持这种混合型代运营商业模式，还是及时转变发展方向，是个非常深刻的问题。

非常好的一个出路是，上市之后能推出自己的美妆品牌，建立自己的基础优势，以便立于不败之地。商业模式中最重要的一个环节就是资源，丽人丽妆明显并不具备强资源，就连广告都是在宣传各个品牌，并不突出自己。这种商业模式就像是海水冲过沙滩，除了一些小鱼小虾外留不下什么，真要发展壮大，丽人丽妆不筑坝蓄水是不行的。

此次papi酱广告拍卖会摘下头标的事情，从头到尾商业营销的氛围很浓，这倒也给了丽人丽妆一个非常好的崭露头角的机会，目前看效果还不错。2 200万元这个天价数字获得一条视频广告的贴片，这本身就已话题性十足了。业界将围绕这一话题讨论很久，分析其商业模式，帮他们进行传播，不断提高其知名度和曝光量。

而在5月21日之后的几个月中，如果话题热度有所降低，关注度涣散下去，丽人丽妆又可以随时发出papi酱广告首秀，重新把热度带起来，让自己重新回到舞台中央。有半年时间的用户和媒体高度关注，其实什么事情都可以在这段时间内做成功，包括再来一轮融资，成功上市，获得更多合作伙伴，甚至推出自己的美妆品牌等。其实结果并不重要，过程非常重要。

第4篇：商业模式渠道通路范文

关键词：传统企业；商业模式；平台商业生态系统

一、传统企业平台化的背景

“互联网+”行动计划的提出，使得“互联网+”成为现阶段企业战略规划的重要组成部分[1]。众多传统企业纷纷涉足平台领域，迎合时代的主题，试图将全新的信息技术注入到传统企业的血液中，以平台化的全新经营形式给企业在日益激烈的全球竞争环境中带来一线生机。

平台化运营已渗透至医疗、家政、交通、教育等各行各业，然而在全新的经济形态下，传统企业面临着诸多管理挑战。首先，传统企业受到了平台市场环境的巨大冲击，其安全、法律等问题成为企业转型的坚硬壁垒，赢家通吃的平台竞争规律也使得企业平台化困难重重。其次，商业模式的转变考验着企业的适应能力，使其面临平台商业模式设计的难题。此外，尚不成熟的平台架构，无法满足多样化的用户需求，导致市场低迷。针对上述问题，本文提出了企业平台化发展战略思想及其策略制定方法。

二、传统企业平台化发展战略实施步骤

平台化发展，即按照打造平台商业生态系统的方式来运作和管理企业。为了打造成功的平台商业生态系统，需要实施平台化发展战略，图1所示为实施传统企业平台化发展战略的流程图。平台化发展战略的实施，即从用户需求、商业模式、平台架构这三个平台商业生态系统的维度对传统企业进行改造，从而实现企业平台生态系统的优化。

（一）确定平台化发展目标

结合企业发展状况及市场环境，深度分析平台用户需求，确定企业平台化发展目标。从用户类别、用户特征及区域分布情况等角度分析平台用户特征，通过用户需求列表的形式描绘平台各类用户的需求，并分析各用户间动态耦合关系，捕获转型后用户需求，并以此为基础制定平台化发展目标。

（二）开发和实施平台化发展战略

从客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构等9个基本要素分析企业现有商业模式，绘制商业模式画布[2]。结合平台化发展目标，重构平台商业模式，形成新的平台化商业模式画布，并以此为基础制定平台化发展战略，明确平台商业模式中每一基本要素的改造方向。

（三）流程再造实现平台化运营

根据平台用户需求捕获及商业模式重构结果，确定平台服务模块，并对每一服务模块进行分析、评估，锁定平台核心服务，从而确定平台架构与业务流程，实现传统企业平台的流程再造。

（四）持续创新引领平台长期发展

结合以上对平台商业生态系统三个维度的分析结果，形成平台商业生态系统动态耦合图，分析推动平台发展的动力机制，提出促进平台正向发展的管控思路、运营策略以及优化手段，并结合商务智能技术，实现平台的持续创新和商业生态系统的动态优化。

三、平台商业生态系统的三个维度

传统企业平台化转型，即实现企业平台商业生态系统的有序运转。本文从用户需求、商业模式、平台架构三个维度刻画平台商业生态系统，并根据其分析结果优化生态系统，以此为基础推动传统企业平台化发展战略的实施。

图2为传统企业平台生态系统中三个维度的关系图。在用户需求维度，通过深入挖掘平台用户需求提炼平台的核心服务；在商业模式维度，通过形象刻画平台商业模式寻找平台盈利点；在平台架构维度，通过完善平台服务和商业模式创新搭建平台服务架构，支撑商业模式运转。实现平台的持续盈利和健康运营，必须在以上三个维度上实现协调有序的运转，以实现平台商业生态系统的稳健发展。

（一）捕获平台各方用户需求的问题列表方法户需求

平台的本质是提供系统服务满足多方用户需求。只有明确用户需求，才能提高平台服务用户的质量和效率，并以此为基础衍生出创新服务，满足平台商业生态系统利益相关者的诉求。因此平台用户需求捕获是确定传统企业平台化发展目标的关键，以下为平台用户需求捕获具体方法。

1、运用问题列表方法描述平台系统各方用户的需求

通过问题列表的形式形象地描述平台系统各方用户的需求，如表1所示，为5行4列的用户需求问题列表，其中列代表平台系统各参与者，行代表平台各类用户，行与列相交处为对应列成员对行成员的需求。

2、将用户需求转化为需求-服务矩阵，明确满足用户需求的服务

根据上述用户需求列表中用户对各方的需求，设计相应的服务，并形成需求-服务矩阵，标记满足平台用户需求的对应服务。如表2所示，行代表平台用户的各类需求，列代表平台提供的各类服务，打钩处为平台满足用户需求应提供的服务。

3、以稳定性和适应性为标准提炼平台需要提供的核心服务

根据用户需求列表中各边用户的需求，分析各方用户需求的可变性和可重用性，在需求-服务矩阵中找出相对应的服务，其中具有较强稳定性和适应性的服务即为平台提供的核心服务，构成平台服务系统的主要的架构。而高可变低可重中性的需求相对应的服务则为平台服务系统中的补充组件，是在核心服务的基础上提供的附加服务和增值服务。

（二）表达和优化平台商业模式的可视化方法

为了更深入地挖掘传统企业的价值，本文借鉴了商业模式画布的形式，描绘企业创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。平台商业模式画布由客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构等9个基本要素组成[2]。根据企业自身发展状况和所处行业特征，分析9个基本要素信息，形成企业现有商业模式画布。并结合用户需求捕获结果和平台化发展目标，改造平台商业模式，挖掘平台盈利的新来源，探索平台化运营的新盈利原理，并将信息反馈至用户需求和平台架构维度，促进平台化三维度的有序运作，实现平台商业模式创新，创造平台新的赢利点，最终实现平台战略蓝图的重构。

（三）刻画平台系统架构的服务――流程矩阵方法

1、将平台系统要提供的服务转化为业务流程

根据用户需求和商业模式两个维度的分析结果，定位平台的目标客户群体，明确客户需求，确定平台提品和服务类型，开发平台业务，并将每一项业务细化，规范业务流程及操作步骤。

2、基于设计结构矩阵构建服务―流程矩阵方法

绘制平台服务-流程矩阵，将上述细化的平台业务流程和操作步骤与平台提供服务相匹配。如表3所示，列代表平台提供的服务模块，行代表平台的业务类型，在行与列相交处标记平台服务和业务是否匹配。

3、将核心服务及其业务流程转化为平台服务架构

通过对平台服务架构以及服务-流程矩阵的分析，找出平台核心服务相对应的业务流程，并通过平台服务架构图表示核心服务及业务流程。

四、基于平台系统耦合关系图设计运营和竞争策略的方法

为了增强传统企业平台与参与主体之间的联系，应该形成合理的协调机制，补贴一方从中获得收益，达到新的平衡，促进平台生态系统良性协调发展。

企业可以通过建立一个满足各方用户需求提供一系列服务的平台商业生态系统。在这个平台商业生态系统中，各边用户是一方利益相关者，他们之间通过平台进行交互活动，会产生正反馈机制和负反馈机制。平台则担任权衡各边用户、尽量满足各方需求、推动用户间正反馈机制运作或抑制负反馈机制的角色。

基于平台系统耦合关系图设计运营和竞争策略的总体思路为：1.根据平台各方用户利益上的相互依赖关系确定各种反馈机制；2.将管控平台服务系统正负反馈机制的控制手段进行分类整理；3.基于反馈机制和控制手段维度构建平台运营和竞争策略矩阵；4.根据平台发展阶段和用户类型两个维度，绘制平台策略部署图。

五、结论与展望

本文提出了传统企业平台化战略实施的具体步骤，并提出了以用户需求、商业模式、平台架构等三个维度构建平台商业生态系统的方法，以及设计平台运营和竞争策略的思路，为传统企业的平台化转型提供了方法借鉴。（作者单位：浙江师范大学）

参考文献：

[1]陈宏民. 传统企业的“互联网+”转型[J]. 北大商业评论，2015，09：104-111.

[2]（瑞士）奥斯特瓦德，（比利时）皮尼厄著；王帅，毛心宇，严威译.商业模式新生代[M].北京：机械工业出版社，2011（7）.

[3]陈宏民，胥莉.双边市场企业竞争环境的新视角[M].上海：上海人民出版社，2007：21-22.

[4]王谢宁，互联网双边平台的企业行为、模式与竞争策略[M].大连：东北财经大学出版社，2013：123-125.

第5篇：商业模式渠道通路范文

1993年，跟着父亲来到上海的郁瑞芬遇见了施永雷，两人情投意合决定携手创业。当时两人只有施永雷母亲给的 3000元，就试着去做冰激凌。冰激凌生意火爆，最终两人获得了人生的“第一桶金”。

1999年，他们夫妇正式开设了第一家休闲食品专卖店，2002年“来伊份”商标品牌应运而生。“我们当时四五个朋友一起商量叫什么名字，我想着你来一份，我来一份，不如就叫来伊份！”施永雷为这些休闲食品取了个不错的名字。“虽然当时朋友们都不太喜欢，但是事实证明一切，这个名字取对了！”

从此，两人放弃了生意火爆的冰激凌项目，决定集中精神做好“来伊份”。

在来伊份出现之前，消费者对休闲食品的购买，一直是通过路边小摊、菜场等非规范化通路寻求产品货源 ；大卖场起来后，休闲食品的经营通路发生了变化。而真正对休闲食品产业出现革命性创新性变革的，还是在像来伊份这样的休闲食品直营连锁经营产业平台发展起来之后。

“直营容易控制品质，贴牌生产模式容易掌握供应环节，而专注渠道又让其掌握了价值链的核心环节。”正是这种商业模式的创新，让来伊份得以从众多休闲食品的品牌中脱颖而出。来伊份这种“轻资产”的模式，摒弃了这个行业之前长期存在的“先有产品，再找渠道”的商业模式，又能够根据消费需求的变化，及时转换自己的产品方向。

来伊份一开始就专注于炒货蜜饯类产品，慢慢从散装零售做到了拥有叫得响的自有品牌，之后又创建自己的产品研发部门，开发了小核桃、香榧子等沪上知名零食。销售模式也从直营店直接面对消费者，发展为直营为主部分加盟，同时辅以团购、网上订购以及电话订购方式的综合销售模式。

2003年，一场 SARS给食品行业带来了一场不大不小的灾难，不少企业都在 SARS面前没有挺住，纷纷倒闭。而来伊份当时也面临着严峻挑战，销售额整体下滑了两至三成。

郁瑞芬说，“当时我们有 32家连锁门店，除去所有员工的工资和其他必需的日常开销，现金流可以支撑 6个月。”此时他们做出一个大胆的决定：“逆市而上，以较低的价格，吸收一批旺铺门店，加速市场扩张。”事后证明，这步险棋走对了，当年来伊份门店扩张到 86家，并顺利将危机变成了转机，从此奠定了来伊份在上海乃至全国这一新型直营连锁经营模式的发展基础。同样，在 2009年金融危机来临之时，他们抓住机会迅速占有了江浙市场，跨出长三角，开始了迈向全国的征程。

来伊份史上的另一场危机则是被央视曝光其供货商疑似存在质量问题。在来伊份准备上市前期，却遭到央视点名曝光。本着对消费者负责的态度，来伊份连夜紧急通知全国所有店铺主动下架并停止销售被央视曝光的三家供应商的所有产品，并以此为戒，制定了更为严格的质量管控机制。2012年 4月 25日，上海市工商部门对“来伊份”357家门店及其仓库进行了随机抽检，一共抽检了66个批次产品，结果均符合标准。

这次危机之后，来伊份做出了两个重要决定：敞开 9大品类的样板工厂之门，供消费者参观 ；从美国高价引进 2台专业仪器，专门检测添加剂含量。虽然危机中来伊份付出了很大的代价，事实证明来伊份的产品质量控制体系是有效的。

郁瑞芬说“自来伊份创办至今，始终坚持无需理由退货政策，直到 2012年9月份，才增加了可凭收银条全额退货的唯一条件，我们每个月约有近 1万元的退货款，也定期将顾客退货以及门店滞销的商品集中起来，在来伊份品控部门、供应商、当地质监部门等多方见证下，统一销毁。”

来伊份深知“打造坚实的全产业链条”尤显重要。经过这几年的努力，实现了对产品从源头到生产加工再到市场流通三大环节的全面质量管控体系。通过 24道质量管控环节，有效保障了产品品质的新鲜、安全。并打造了一条“透明化产业链”。同时，来伊份成立之初就始终坚持将年销售额的 3%投入信息化建设。斥巨资扩建信息化团队，使来伊份真正做到千店如一。

零食连锁界的另一位巨头金果园老农，与来伊份最大的不同之处在于金果园老农自有干果食品加工基地，尽管来伊份和金果园老农代表的是休闲食品行业两种不同的模式，但不得不承认，后者比前者在品质控制上做得更精细一些。

第6篇：商业模式渠道通路范文

我们研究许多今天是高产业集中度的行业中的企业的昨天，也就是低产业集中度企业的今天甚至是明天，他们有很多可以学习、借鉴、模仿的东西。在学习和借鉴其他行业的企业的成功经验中实现创新与超越，这样就可以避免许多今天还处于低产业集中度的企业少走一些弯路。

目前处于低产业集中度行业中的企业，仅仅靠价格战、资源战、人海战进行恶性竞争，在营销方法、营销手段、品牌诉求、品牌传播、终端促销上出现了严重的同质化，低产业集中度行业中的企业如何从这种混乱的拼杀中杀出一条血路，成功地实现突围，迅速成为行业知名品牌甚至领导品牌呢？

归纳起来，有以下五招可以迅速突围制胜。

第一招通过商业模式创新进行突围制胜

有人说：品牌是企业的有形的手，商业模式是企业无形的手。

商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑，价值的内涵不仅仅是创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供的价值，在此基础上形成的企业竞争力与持续发展力。

1、案例：如家经济型连锁酒店的剖析

酒店业是一个远离了新经济，没有技术含量、门坎低、又立足于一个老得不能再老的低集中度的劳动密集性行业，如家依靠新的商业模式在这个行业迅速实现了突围，异军突起，成为了行业的领导品牌。

如家进入酒店业的时候，全国的酒店数量，是远远供大于求的，特别是中低端酒店的市场份额占总量的80%-90%，但是，如家仍然做出这个外人看来是毫不理智行为的，正因为如家一开始就选择了正确的战略即将连锁加盟这个在其它行业相对而言比较成熟的商业模式引入到了经济性酒店业之中，用新的商业模式引爆经济型酒店的革命性的突破，改写了行业的游戏规则和判断标准。

如家运用新的商业模式将竞争者区隔在竞争之外。如家商业模式的价值就是通过商业模式的变革将引发了低档酒店业的洗牌，在这种环境中原有的市场占有基础将不复存在，造就了新的商业机会，从红海中挖掘了新的蓝海。

2、如家成功案例的启示

如家的成功再一次向人们诏示，行业的选择并不重要，行行出状元，商业模式的选择才是至关重要的，好的模式可以带来组合聚变，快速进行突围，如家迅速迈进了低档酒店业的知名品牌行列。

3、依靠商业模式的创新进行突围的要点分析。

企业如何进行商业模式的选择或者说进行商业模式的再造呢？笔者认为以下几个方面值得思考与重视。一是要正确选择与本行业与本企业相适应的商业模式，切忌机械的照搬照抄。商业模式必须有创新和排它性，可以复制与嫁接其它行业的成功的、优秀的商业模式，但是必须结合本行业进行创新，通过商业模式的建立要对同行设置经营和技术的障碍与壁垒，防止同行的模仿和跟进。二是必须从消费者价值出发，商业模式必须是能够满足目标消费群中消费者的需求，在为消费者创造价值的同时实现企业的价值。三是商业模式的设计必须具备造血功能，也就是说必须具备持续盈利能力。四是商业模式必须有综合整合各类资源的能力。五是一个好的商业模式至少要满足两个必要条件：第一，商业模式必须是一个整体，有一定结构，而不仅仅是一个单一的组成因素；第二，商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。

第二招是通过供应链重组进行突围制胜

供应链是一种在上游供应商、制造商、渠道商、终端、顾客之间创造价值与重组价值的方法与工具。供应链越长越扩散，就越要求供应链上的不同类型的企业采取同样的标准，好让每个供应链的每个环节都能一环扣一环地毫无摩擦、毫无损耗地循环往复地进行下去。水平式地互创价值是供应链的核心内容。

将供应链重组运用得炉火纯青地步的首当沃尔玛，所以它就创造了世界第一大兼第一赚的商业帝国的神话。

1、 案例：贝发供应链重组案例的剖析。

显然目前国内文具行业属于低集中度行业，国内文具行业缺乏有影响力的强势文具品牌。

贝发集成供应链商业模式的核心是实现品牌经营和供应链管理的紧密结合。利用奥运会文具独家供应商的优势地位，针对当前国内文具制造行业多小散乱、渠道纷繁和缺乏具有绝对号召力品牌的整体格局，贝发以强势文具品牌经营者的地位在上游整合文具制造商、在下游以特许的形式发展加盟分销商，迅速组织产品、搭建通路，构建成以品牌为核心集成众多制造商和产品渠道的集成供应链商业模式。该模式由制造商企业资源管理系统、分销商资源管理系统、物流管理系统、贝发集成资源管理系统和电子商务平台五部分组成。

贝发以“高位进入、多业态渗透、专业化团队、系统化运作”为指导思想，以贝发奥运品牌为杠杆，集成优化供应链，构建创新的商业模式，实施高效的资本运作，整合产品和渠道资源，全面布局国内市场，迅速形成丰富的文具产品系列和强有力的渠道网络，实现国内文具销售的突破性增长，成为了中国第一品牌文具供应商，迅速从低集中度的产业中一跃为一线强势品牌。

2、 贝发集团成功案例的启发。

杭州贝发集团给我们的启示是，贝发利用奥运双品牌进行空中战，将供应链管理与资源组合进行地面战，取得了较大的成效。能够在低集中度的文具业巧借供应链的变革迅速地进行了品牌突围，成为了文具业的一线品牌。应验了一句俗话：“借力使力不费力”。

3、 通过供应链进行资源重组进行突围要点分析。

低集中度行业的企业通过供应链进行资源重组要注意以下几个要点。一是一旦建立了这种供应链的基本模式，就全力做好三件事。第一就是与供应商合作，要求他们尽量压低生产成本。第二就是无论制造商和分销商在任何角落，供应链的组织者都要交将品种做到最全、服务做得最好、成本降到最低、摩擦也减到最低。第三就是不断改进资讯系统，把顾客在买什么这个信息传达给所有的供应商、制造商、分销商，让第个环节的货物准备充足。二是要量力而行，每个供应链变革的发起者要量力而行，做好战略规划与步骤，切忌盲目行事。三是通过供应链进行资源重组的方式与渠道很多，要根据企业的实际情况灵活运用，可以通过兼并收购、参股控股、托管、松散联盟等多种方式实现资源重组，目的与标准就是要达到最优化。

第三招是通过渠道变革进行突围制胜

现在进入了渠道为王的时代，渠道不但是竞争对手之间相互展开激烈争夺的阵地，而且在制造商与分销商之间也存在着不断的博弈与拉锯战。

品牌与渠道是相辅相成的，品牌的提升依靠渠道的拓展，而且渠道的拓展又会促进与推动品牌的突围。品牌是渠道的纲、是渠道的魂，在品牌思想的统帅下，渠道的拓展会变得更加顺利和有效。

现代的竞争就是利益集团和合作团队的竞争，只有跟合作伙伴一起合作逐步在统一品牌的指导下，进行渠道的变革和资源的有效组合，这样的话，反过来又会促进和推进品牌的升级和提升。

1、 案例：娃哈哈联销渠道模式的剖析

中国乳品市场集中度低表明乳品产业发展处于初级阶段，如何突围制胜就成了所有乳品企业思考的问题。

娃哈哈首创的联销体堪称中国营销奇迹，从1994年开始，和诸多处于低集中度行业的企业一样，深受应收款之害的娃哈哈，开始寻找突围，建立了“联销体”营销模式。做法是在每一个财务年度之初，经销商向娃哈哈缴纳相应的保证金，娃哈哈确保发货，并支付不低于银行贷款利率的利息。同时，娃哈哈对经销商制定了严格的价差体系，经销商被分为一级批发、二级批发、三级批发，每一级都必须严格执行相应的销售价格，销售区域也是严格地“画地为牢”，经销商严禁向区外市场销售娃哈哈产品，否则将受到严厉处罚。

对于严格执行相关销售政策的经销商，娃哈哈除了遵守承诺支付其保证金利息之外，能够确保从价差体系中获取合理的利润，年底还能获得娃哈哈的返利。

联销体模式确立之后，给娃哈哈带来的营销奇迹是有目共睹的：集团不仅没有一分钱的银行贷款，还能常年保持10亿元以上的银行存款；集团直属的销售人员从上万名减少到两千人左右；娃哈哈产品进入市场的速度连可口可乐等国际巨头也自叹弗如……

通过联销体的建立和成功运作，娃哈哈的市场占有率和品牌建设均取得了巨大成功，迅速成为了行业的领导品牌。

娃哈哈的联销体模式在2004年被中国企业营销创新奖组委会授予“中国企业营销创新奖”，2005年获中国经济管理领域的最高奖项——袁宝华企业管理金奖。

2、娃哈哈联销体成功案例的启示

在娃哈哈的联销体模式中我们可以获得两点深刻的启示。

一是“承诺是金”，做企业，不仅要消费者相信你的产品，也要你的利益相关方——无论是经销商还是供应商——能够放心地与你合作，这就是“诚信”。

二是你要自己赚钱，首先要让别人赚钱，要做到“双赢”。

诚信与双赢是娃哈哈在联销体运作中一直坚持的基本原则，也是联销体至胜的法宝。

3、依靠渠道变革突围的要点分析

任何事物都有正反两个方面，如果方法不妥就会走向反面，产生负作用。“娃哈哈”首创的“渠道联销体”被认为是当今最有价值的渠道管理方法。也帮助娃哈哈从饮料从一个低集中度的乳业中的一个小小的校办工厂一跃成为乳业的领导品牌。

其它低集中度行业的企业在借鉴这种模式时要特别注意以下几点。一是要设计一套合理的联销体利益分配机制。利益冲突是联销体是否成功的关键点，如果说处理不好，就容易造成纠纷，甚至于是市场动乱。二是要设计一套严密的组织保证体系，因涉及面广，如果没有一套严密的组织制度和体系保证，就会是一盘散沙。三是注意控制渠道成本。自然分销则是大部分快速消费品生存的基础，而且这种流动，客观上促进了自然分销降低渠道成本。而联销体一方面造成了垄断；另一方面不可避免的增加了流通成本。建立了联销体的企业要有一套控制成本的措施与手段。四是在稳定联销体渠道的同时，不排斥与大型超市、百货的横向合作。五是联销体内部要建立优胜劣汰机制，及时淘汰不合格的经销商，补充具有优势的经销商。

第四招是通过终端创新进行突围制胜

终端是品牌的载体，一个产品从生产到消费者手中要经过许多环节，仅从市场角度讲，就涉及到品牌战略、产品研发、销售模式、价格体系、传播策略等等。但是消费者能够接触到和看到的只有终端，终端形象是由产品的静销力与摆放、导购员的销售能力与服务、店子的知名度与综合实力以及店面的装修、布置与生动化等反映出来给顾客的综合印象。一般低集中度行业的企业在高空的、线上的宣传推广力度不够，在此情况下，可以通过终端的创新来实现品牌突围。产品生产出来的根本目的是进行销售，让消费者选择和购买。消费者购买产品的行为最终是发生在终端里。好的终端给消费者营造的是一种家的感觉，品牌就通过导购员和终端的店面这个关键环节传播给了消费者。

1、案例：大自然地板决战终端案例的剖析

地板行业有三千家企业，没有一家企业的市场份额超过了10%，属于典型的低集中度行业。

大自然地板十年前只是一个作坊式的小工厂，目前已经建立了遍布全国的一千多家地板专卖店。大自然不但重视门店的硬件建设，同样非常注重提升经销商及导购人员素质等软终端建设。

大自然地板以市场为导向、以消费者这中心，以遍布全国的终端为载体，开展了一次又一次引领行业的品牌终端推广活动。2001年大自然在地板界首次发表万人签名联合宣言；2002年，首次在全国举行二次联合宣言万里行活动；在地板行业首创了提供24小时的售后服务热线、在线网络售后服务方式，是其他同行企业无法超越的；2003年，大自然在业内首创互动联盟营销模式，与全球微波炉巨头格兰仕进行强强联合进行让利联销； 2003年，大自然在全国所有专卖店举行“产品质量、售后服务”双承诺万里行活动，真正为用户提供，“全程无忧”一站式特快专列服务。从2003年到2006年，连续3年了3.15维权特刊，2004年，大自然地板协助中国林产工业协会、中国消费者协会共同了中国地板业首部《木地板消费白皮书》。2005年实行了“金保姆服务工程”，在同行中率先将品牌建设延伸到了售后、延伸到了消费者家中，2006年在全国开展了 “我为黄河种棵树活动”等大型公益活动。

大自然地板以“为用户提供优异的产品和服务”为经营理念，过硬的产品和服务赢得了全国用户的厚爱，产品遍布全国168个大中型城市，在全国建立了68个一级客户服务中心和138个售后服务站。

大自然在地板行业用了仅仅十年时间通过终端决战，快速成为了地板行业的第一品牌。

2、 大自然地板案例的启发。

大自然超越其他同类品牌依靠粗放式的靠形象代言人、广告“轰炸”的传统品牌传播与推广方式，以真正的实力作基础，进行终端地面战，花时间与精力研究消费者、靠近消费者，走进消费者的心中，靠终端、靠服务赢得了顾客、赢得了市场、树立了品牌。用了不到五年时间就实现了在低集中度的地板业向领导品牌的成功突围，树立了中国木地板第一品牌的形象。不仅值得研究，更值得模仿与借鉴。

3、依靠终端创新突围的要点。

终端的建设不仅仅是硬件建设，更主要的是终端软件建设。所有终端要有一个统帅的灵魂，这个灵魂就是品牌的核心价值。

如何利用品牌的灵魂来统帅、拉动和管理销售终端？是终端建设应重点关注的问题。

要点一：终端要具有规范性.比如麦当劳就有一本厚达385页的《麦当劳手册》，有效的保证了连锁店经营和服务的标准化。

要点二：终端要具有创新性。随着产品、终端同质化越来越严重的情况下，只有靠终端的创新性来制造足够的差异性来激发消费者的购买欲望，同时通过终端的创新可以促进品牌的提升。

要点三：终端要融合品牌文化。随着终端时代的到来，连锁企业应当着重培育品牌文化，将连锁扩张体现为文化扩张。对比"广告+形象代言人"的品牌传播模式，顾客在门店中领略到的品牌信息更为丰富，企业的品牌文化将会在销售终端上经受最有效的考验。

要点四：营销队伍建设要随之跟上。高效的内部人员管理可以克服服务的可变性。终端在做好管理人员、导购员的挑选、培训、全方位的评估与考核、激励的同时，要用企业制度和企业文化对员工进行熏陶和训练，也要对员工的发展负责。

第五招通过长尾理论进行突围制胜

继“蓝海战略”之后，一种新的理论“长尾理论”又开始流行。如果说，蓝海战略讲的是回避同质化、低利润的“红海”，进入差异化、低成本的“蓝海”；那么可以说，长尾理论讲的是它的续篇：通过创意和网络，进入个性化生产的“蓝海”。 “长尾理论”是将原先不怎么被重视的那80%非关键的市场和低收益客户等用新技术串起来进行个性化定制来满足他们的需求，“积少成多，涓涓细流，汇聚成河”。许许多多的小众市场聚合在一起就成了一个庞大的市场。

1、 案例：携程网个性化定制成功案例的剖析

产业的缝隙处，很多时候就是空白地带，不仅仅是新老经济之间，在新经济与新经济之间，在两个传统产业之间，都有很多机会，只要你能找到有确切的结合点，你就能拥有拥有财富。

携程网卡是根据长尾理论原理设计的，它将不被人们重视的80%的分散市场，通过网上网下结合的紧密，实现了传统产业与互联网新经济的无缝、高效、完美的对接。也许携程策划者和老板梁建章至今也没有意识到他们就是长尾理论的实践者。其实是应用什么原理与理论并不重要，重要的是怎么做？成效如何？

携程最初是学习新浪、搜狐做网站的，但是携程越做变得就越来越不像网站了。几年来，携程先是收购了当时最大的酒店预定中心——现代运通；随后又切入机票预订领域，并购机票公司北京海岸；去年又将华程西南旅行社收入囊中，正式进军自助游市场。携程网并不是一家真正意义上的网站，而是用互联网武装起来的旅行服务公司，更像是用互联网进行传统行业资源整合的资本运营者。

2000年，携程的员工不足100人，后来上升到1500多人，营业额的成倍增长更是让传统旅游公司和单纯的网站难望其项背。

2、 依靠长尾理论突围的成功案例的启示

搞学术的人喜欢寻找边缘学科，因为那是容易出成果的地方。做产业的也一样，携程的故事之所以那么顺当，是因为它既没有单纯的处于新经济中，避过了那些年的互联网泡沫，同时，它也没有成为一个一般的旅行社，从渠道角度，它寻找到了新老经济的结合点。

对于任何企业，产业的缝隙处，很多时候就是空白地带，不仅仅是新老经济之间，就是在新经济与新经济之间，在两个传统产业之间，都有很多机会，只要你能找到有准确的结合点。

3、 依靠长尾理论突围的要点

第7篇：商业模式渠道通路范文

让兰州拉面“飞入”寻常百姓家

兰州拉面如此受欢迎，然而，要想在兰州以外的城市找一家正宗的兰州拉面馆，却不是一件容易的事情。如果能够足不出户，在家里亲手做一碗香喷喷的，原汁原味的兰州拉面，该是多么惬意的事情啊。

如何才能让人们在家中也能吃到正宗的“兰州拉面”呢？兰州拉面项目组的马总陷入了沉思。作为土生土长的兰州人，他非常热爱兰州这片土地，渴望把兰州拉面这一中华传统美食推向全国。然而，他又感到兰州拉面项目的运作是一项系统工程，凭一己之力很难完成，整合各方的资源和才智共同完成这一使命才是明智之选。因此他决定借助外脑的力量，请我们几个在咨询公司工作的老朋友，一起对项目进行论证，也激发自己的运作思路。

战略转向：深度挖掘核心竞争力

我们就兰州拉面的定位和战略方向展开了一系列的讨论，在思想碰撞过程中，我们争论的焦点集中在三个问题上，兰州拉面项目也由此产生了戏剧性的变化。

产品差异化：从卖面到卖汤

我们首先深度分析了项目背景及发展思路，此前项目组认为：兰州拉面以方便面的业态运作最合适，目前也正在与一家生产方便面的厂家洽谈合作。从表面上看，选择方便面业态的理由似乎很充分，首先，方便面适合大工业生产，其次，可以充分利用企业现有的销售渠道和人员，节省费用便于操作。然而，凭借多年食品咨询经验，我们认为这是一个错误的战略方向。如果走常规面制品的发展道路，兰州拉面项目反而将面临更大的困难。

其一，从表面上看，兰州拉面历史积淀深厚，品牌力强．拥有庞大的消费群。但是，如果选择方便面业态的话，这些优势将不复存在，因为如果选择这样的方式，产品很容易被竞争对手所模仿，而且竞争对手多是资金、实力雄厚的方便面企业。其二，目前，康师傅正在兰州投资建厂，无论从研发能力、品牌知名度、资金实力还是规模而言，马总这家企业都不能与之抗衡。试想：康师傅若要生产“兰州清汤牛肉面”这一品类易如反掌，到那时我们还有出路吗?

走差异化的路子，挖掘产品的核心竞争力，成为项目成功的关键。经过仔细挖掘，我们提出了“汤”的概念――“兰州清汤牛肉面”关键就在“清汤”二字。通过市场调研我们发现，喜欢兰州清汤牛肉面的消费者，最在意的也是其“汤”的与众不同，这也是兰州拉面200多年来生生不息．美味不断的秘密所在。因此，正宗兰州拉面“汤料”的工业化生产，成为这个项目的关键。这样就一举实现了产品定位的差异化，企业驶入了汤料市场的“蓝海”，“面”不再是主体，而只是媒介。企业也有了全新的定位――以兰州拉面为载体的原料供应商。

核心竞争力：缔造新的商业模式

是什么？从哪里来?到哪里去?一个企业要想少走弯路，必须准确地回答上面的问题．这就是战略定位。立足区域特色饮食文化．打造中国传统食品创新亮点，成为项目成功的关键。这一思想要求我们集中一切资源和精力，实施差异化战略，通过差异化的手段将兰州拉面的独特概念表现彻底。原创的商业模式和核心竞争力成为项目成功、决胜商场的秘密武器。

要想正确的回答是什么．首先要看在商品背后蕴藏着什么样的商业模式?商业模式是建立在产业属性之上的，隐性的，竞争对手难以模仿的企业长期竞争优势。通过市场调研以及对产业资料的反复研读，在深入了解竞争对手和自身的优势与不足之后，我们将兰州拉面项目的产业属性定义为：“公司是一个以地域文化为依托，以兰州拉面为载体的原料供应商，其突出特色是一种根植于中国大地的传统绝活，传承百年的食品杂技表演。”

这样的产业思考彻底改变了该项目原有的市场定位。不难想象，如果企业定位为生产“方便面”的企业，未来的产品线发展方向一定会是从“兰州拉面”到各种风味的方便面；但是，一旦确立了上述产业定位，公司就将紧密展开以“兰州拉面”概念为核心的产品线扩展。

核心竞争能力，是促使消费者为商业模式和产业属性埋单的能力。只有消费者和竞争对手选定的标准，才是市场竞争的标准。“食品杂技”提供商的企业定位则大大提高了这一项目的趣味性与挑战性。基于这样的产业理解，一套基于面、汤、餐饮业三元互动、立体多维的商业运作模式自然地呈现出来。(见图1)

这套新的商业模式，超越了产品本身，通过深度‘窆掘兰州拉面特点和亮点，创造新的饮食文化，引导消费。连锁经营的餐饮模式，成为项目持续运作的一大概念。项目从整体上呈现出以拉面为载体的产品市场、以兰州文化为依托的品牌市场、以连锁加盟为主导的资本市场同步发展的良好格局。

通过对兰州拉面项目的可行性研讨和战略定位分析，我们初步论证了这个项目在商业上成功的可能性，也是市场竞争最重要的制胜法则――要做到第一或唯一。

通路再造：从常规渠道到特殊渠道

兰州拉面项目的产业属性和商业模式的改变，也带来相应的渠道变革，使兰州拉面项目可以完全抛开原有的常规渠道，另辟蹊径。作为汤料的供应商，遍布全国各地的兰州拉面餐饮店成为汤料的独有销售渠道；作为面制品，餐饮连锁店、超市专柜成为彰显“杂技表演”拉面过程独有的场地。消费者从专柜购买各种干面、湿面、汤科等半成品，回家DIY一碗香喷喷兰州清汤牛肉拉面的愿望成为现实。

此外，作为旅游特色礼品，当地土特产商店、机场、火车站等会成为特殊渠道。甘肃作为旅游大省，人员流动频繁，每年从兰州外出探亲、访友、旅游的消费者和不断拥来的各地旅游者将成为购买兰州拉面的消费群。这部分消费者不但能够自己品尝到正宗的兰州拉面，还可以把正宗的兰州拉面带回去给亲人共同分享，使兰州拉面真正成为“兰州名片”。

新战略铸就品牌三大亮点

亮点一：让品牌“名正言顺”

取一个好听易记的品牌名称，既能为产品塑造独特的品牌文化，又是“兰州拉面”品牌成功升级的关键。首先确定命名原则：一是应该与企业名称形成从属关系；二是应该有利于保持企业品牌和产品品牌的系列感和统一性；三是应该有利于品牌传播的记忆联想。经过几轮创意，我们最终确定：

企业名称：兰州面都马家拉面食品有限公司。“面都”是构成“兰州名片”的重要要素，公司以“塑造兰州名片，建设中国面都”展开宣传。同时，“马家”二字令人想起兰州拉面的创始人马宝仔，寓意这家公司得到“中华第一面”的经典传承．是唯一的，正宗的。

品牌名称为：“兰州拉面郎”。品牌名描绘了一个鲜

活的人物形象：他是兰州拉面馆里的拉面小师傅，充满朝气、笑对生活；他热爱自己的工作，继承和发扬中华美食奉献给大众。一个“郎”字将兰州拉面动态化、形象化、人物化，使消费者心中产生美好、快乐、健康、向上的心理感受，为品牌推广打下良好的基础。

品牌组合设计思路：从形态上首先突出拉面的“甩”和“拉”；字形的细节设计具有阿拉伯文字的共性特征；充满异域风情的字体设计与绿色呼应，无形中传递出“兰州拉面郎”所承载的地域特点和传统文化，碗形设计体现出产品属性。

产品组合设计思路：利润型：礼品包干面、礼品包速食面；防御型：加肉型碗装速食面，现场制作湿面；进攻型产品：成品湿面、小包装汤料、大包装汤料；基础型产品：袋装速食面、普通碗装速食面、塑料袋装干面。

促销策略：根据“兰州拉面郎”的扩张策略，制定出促销基本策略，以推动策略为主拉引策略为辅，传播方面以线下传播为主，通过媒体促进公司和产品的知名度。

亮点二：文化营销提升品牌价值

我们重新确立了企业未来愿景――成为正宗兰州拉面的代名词。兰州人杰地灵，为兰州拉面找一位名人作品牌代言人，并不是难事。但是对于兰州拉面这一妇孺皆知，已经在消费者心中刻下深深印记的百姓品牌而言，什么样的代言人能比得过200多年的历史沉淀?

项目组最后确定从地域特色传承、企业历史传承、文化背景传承三个方面出发，深入发掘品牌的内涵和外延，在“传承”和“创新”方面做足文章。项目组在阅读兰州拉面历史资料时，发现了甘肃庆阳剪纸闻名天下，庆阳是中国四大剪纸之乡之一，剪纸艺术源于民间，“兰州拉面”是面食艺术也源自民间，“名剪”与“名面”联手彰显甘肃地区浓郁的民间文化，以地域文化塑造“兰州名片”，让传统文化代言兰州拉面，真正体现以地域文化为依托的品牌内涵。因此，我们精心打造了世界上第一组用“拉面”剪纸作为训的辅助形象。(见图2)

亮点三：巧借政府资源

“塑造兰州名片，建设中国面都”是一项系统工程，关联到社会的方方面面，既需要政府的支持，也需要众多商家的参与。政府支持和资本运营成为项目成功的关键。

我们在深入了解投资人的意愿后，为了保障项目战略愿景的实现，拿出两套商业计划书。针对政府的商业计划书从地域特色传承、企业历史传承、文化背景传承三个方面重点阐述，紧密围绕“塑造兰州名片，建设中国面都”的历史使命。针对投资者的融资商业计划书以“兰州拉面郎”品牌策略为重点，阐述兰州拉面项目潜在的巨大商业机会，原创的商业模式和核心竞争力成为吸引投资商的最大亮点。两套成功的商业计划书，使得兰州拉面项目在运作的最初就成功获得政府支持、研发支持和资金支持。

走向成功

第8篇：商业模式渠道通路范文

推出利好渠道政策

当前，以移动宽带、云计算、大数据、物联网为代表的ICT技术，正成为各行业加速转型的引擎。工业4.0、智能交通、远程医疗、在线教育、智慧城市等领域的发展意味着传统产业需要依靠ICT技术进行新一轮的“进化”， ICT基础设施已经由过去的支撑系统向驱动价值创造的生产系统转变。华为预测，到2025年，全球将有超过1000亿的联接。面对这个规模空前的市场，企业业务要抢占先机，赢得挑战，渠道至关重要。

2014年华为企业BG中国区合作伙伴达到了4000家，业绩超过5000万以上合作伙伴数量同比增加了85%，合作伙伴阵营快速增长、不断壮大，从这些成绩可以看出华为渠道政策已经得到越来越多合作伙伴的认可。华为企业BG中国区渠道业务部部长沈素荣表示2015年华为企业BG中国区渠道政策保持稳定延续，坚持“发展、培育、激励、支持”合作伙伴，同时维持良好的秩序。

渠道发展方面，2015年渠道金银牌业绩门槛要求有了提升，同时大力发展ISV，华为希望合作伙伴能够把握机遇，迅速做大做强。渠道培育重点是帮助华为合作伙伴做好四个转型;渠道激励方面，2015年华为将继续加大对合作伙伴让利，通过精准化、差异化、多样化的方案切实激励合作伙伴;渠道支持方面，华为在渠道融资、品牌基金、渠道赋能、IT平台建设、渠道满意度方面会加大投入，让各位合作伙伴在与华为合作时能够进一步简化合作流程，降低交易成本，提升交易效率，获得更好的盈利，助力合作伙伴转型;渠道秩序方面，华为坚决维护渠道秩序，严格依据渠道政策公开、透明地处理经销商的各类违规行为，努力营造一个阳光、和谐、开放、共赢的合作伙伴生态环境。

面对未来的广阔空间，华为希望合作伙伴能够实现四个转型：从单纯利益关系向文化和价值观认同转变、从通路型渠道向解决方案型渠道转变、从单纯卖盒子、卖设备向卖设备加能力转变、从满足客户的办公系统需求向生产系统需求转变。华为希望广大合作伙伴在与华为的合作中都能找到自己的价值和定位，坚持平等互信，共同成长。

应对ICT转型挑战

随着当今世界中联接的数量持续上升，数字世界的全联接正在改变人们的工作、生活和消费方式。全联接时代的到来，也为广大企业客户带来了新的需求与挑战：ICT已经由过去以提高效率为特征的支撑系统，逐渐向驱动价值创造的生产系统转变。据华为对重点行业和企业客户的调研显示，能有效帮助客户实现收入增长的十种ICT技术分别是：移动宽带、云计算、大数据、智真/视频、物联网、社交网络、虚拟化、统一通信、3D打印、增强现实。其中，移动宽带、云计算、大数据、物联网又是客户共性最关注的前四大技术。

围绕以上客户持续关注的关键技术，华为企业BG中国区解决方案销售部部长、Marketing部部长胡忠华表示华为企业业务将与合作伙伴一起，通过不断创新，不断满足企业客户端到端的产品和解决方案需求。

会上，胡总还介绍了华为的创新技术、产品和解决方案及精彩案例。基于华为整体的“云-管-端”架构，很好地匹配政企信息化E2E的基础架构和基础设施需求。近两年，华为又陆续推出的分布式云数据中心、基于全可编程架构的敏捷网络、无缝全景智真、基于4G技术的eLTE百兆宽带集群等产品和解决方案，均获得了市场的极大认可，在政府、金融、大企业、媒资、电力、交通等各个行业实现了规模应用，让行业的联接更加紧密。

与此同时，健康、成熟的生态系统对于打造更美好的全联接世界、全面应对全联接时代ICT转型的挑战至关重要。为推动整个技术进步和产业落地，针对目前最热点的SDN、大数据、宽带集群等话题，华为已先后成立和发起了“敏捷网络开放联盟”、“大数据联盟”和“eLTE产业联盟”等，秉承开放被集成的理念，致力于推动标准与联盟层面的发展。

为进一步加强与合作伙伴的联合开发，华为还提出了BDII战略（Business-Driven ICT Infrastructur，业务驱动的ICT基础设施）。旨在希望通过生态系统的建设与客户业务需求的驱动、与合作伙伴共同完成行业解决方案的开发。

此外，华为还将逐年持续增加品牌投入，为合作伙伴拓展市场奠定良好的基础;未来，还将从不同维度全面实现渠道品牌向联合营销发展，实现“全联接，大合作，联合营销”的发展模式。

目前，华为已拥有业界最宽的的产品线，覆盖CT到IT，华为希望与广大的SI（系统集成商）、ISV（独立软件开发商）合作伙伴一起，联合为客户开发可以满足行业特性需求的解决方案，构建全联接、大合作的生态格局，超越梦想，实现全联接时代共同的商业成功。

诠释“大服务”理念

据2014年CIO网络调查显示，约75%的企业CIO对产业化数据服务、平台即服务、安全服务等提出了强烈诉求。在ICT技术驱动企业业务变革的今天，无论客户处于哪一个阶段，服务都已成为全行业ICT需求的共同特征。ICT服务日益被企业的变革者们所接受、认可，成为他们引领企业变革的重要工具与动力，并带来巨大的投资机会与市场空间。

第9篇：商业模式渠道通路范文

一切以用户的满意度为中心！不同群体、个人在不同时期达到满意的条件是不一样的，研究自己所覆盖消费群体，做到让自己覆盖的消费群体满意。

2016年，京东、易购由C端向C+B端转变，特别是京东的乡镇加盟店――京东家电专卖店的布局。我认为，这些企业的做法，会彻底改变乡镇家电渠道的现有格局，或许将改变整个国内家电渠道的现有格局。

两年前，当京东提出3年内开设2000家京东帮服务店时，有几个人相信？而现在两年还没到，京东帮已经接近2000家店了。如今京东提出3年内开发出20000家京东家电专卖店，不知大家是否还会怀疑？反正我是信了！年初京东的新通路事业部战略，已经为他网络了数万个乡镇家电卖场老板（B端）的信息，但这绝不是其最核心的合作对象，因为京东商城的巨大影响力，所有与家电有关（含工厂或渠道）的人员都是他的选项，还包括那些希望自己创业的年轻人等等。

如果京东的京东帮服务店及家电专卖店都达成了目标的话，加上苏宁易购、国美在线及更牛的“村淘”布局完成后，我们想象一下：那个时候的乡镇家电渠道或者国内整个家电行业会是什么样子呢？果真如此的话，实体店或许还能成为这些巨型平台的一分子（如京东家电专卖店或类似）。

但没有自己零售渠道的传统商可就没有这些机会了。当然，天无绝人之路，还有如汇通达等的各种定位于中国农村电商的B2B电商平台在发展，在其中，传统批发模式的商可能也会有一些机会。