建设项目管理内涵精选(九篇)

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第1篇：建设项目管理内涵范文

【摘要】代建制是近年来出现的一种新兴的工程管理方式，适用于政府投资建设的非经营性建设项目。认真研究分析并科学地应用这种新型的工程管理方式，对促进我国建设工程管理体制改革具有重要意义。但在我国，目前政府投资项目实行代建制仍处于探索和完善阶段。本文从国内学界对代建制内涵的几种阐述出发，简要论述了政府投资项目代建制的特点、现实意义，并为代建制的进一步发展和完善提出了几点建议。

【关键词】代建制政府投资项目传统建设管理模式

社会经济的发展对基础设施等公共工程项目建设有着迫切的需求，但公共工程项目由国家单一投资、政府组织建设的传统模式难以满足这一需求，且政府对公共工程项目的垄断专营带来的效率低下、管理混乱的问题亟需解决，如何改革政府投资管理模式已经成为各地、各级政府关注的焦点。在市场经济运行机制逐步建立和政府机构改革、政府职能转变进一步深化的背景下，2004年7月国务院的《关于投资体制改革的决定》明确提出“加强政府投资项目管理，改进建设实施方式”，“对非经营性政府投资项目加快推行‘代建制’，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位”。这一决定一经便受到社会的广泛关注并引起了强烈的反响，同时，也加快了我国对非经营性政府投资项目实施“代建制”的步伐。

一、国内学界对代建制内涵的阐述

代建制是一种由中国本土发源、从地方自发成长起来的项目管理方式，目前仍在进一步实践、完善之中。由于到目前为止尚未出台国家级的规范性法律文件作为依据，因而人们对代建制的内涵界定众说纷纭，并不统一。以下是国内学界对代建制内涵理解的几种观点。

乌云娜、牛东晓认为，代建制将政府投资无收益建设项目的建设单位与使用单位分离，政府投资建设项目经过规定的程序，委托有相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业，投资人或建设单位组织和管理项目的建设。代建制由政府选择有资质的项目管理公司作为项目建设期法人，全权负责项目建设全过程的组织管理，促使政府投资建设项目投资、建设管理、使用的职能分离，通过专业化项目管理最终达到控制投资、提高投资效益和管理水平的目的。

尹贻林、阎孝砚认为，代建制是指为了实施对于政府投资公益性项目建设的有效管理，建立科学的责权分担机制，而根据法律法规和行政规章的规定通过市场竞争的方式或其他方式，从具有相应代建资质的项目管理企业或专业机构中选择合格的代建人，政府作为投资人和业主以代建合同的方式，将投资项目实施建设的全过程委托其管理，并支付相应代建费用的项目实施管理方式。

钱寅泉、汪宝国、王仪融等认为，代建制是“建立专业化、社会化的工程建设代建制项目管理模式（工程管理公司），工程管理公司（代建方）受投资方的委托，依据工程建设的法律、法规和委托合同，对投资方投资的工程建设项目实施全过程、全方位的组织管理”。

胡昱、严竞浮认为，代建制即政府主管部门对政府投资的基本建设项目，按照使用单位提出的使用要求和建筑功能要求，通过招投标的市场机制选定专业的工程建设单位（即代建人），并委托其进行建设，建成后经竣工验收备案移交给使用单位的项目管理方法。

二、政府投资项目代建制的特点

代建制是将建设项目委托专业机构管理的一种项目建设管理模式。在我国，代建制主要是指将政府投资项目委托给有资格、熟悉建设程序和相关法律法规、具备一定专业技术能力的代建单位进行全过程管理的制度。

代建制作为一种新的投资建设管理模式，在我国的北京、上海等城市得到了一定的推广，初步总结其创新之处（见表1）。

三、实行代建制的现实意义

政府投资建设项目实行代建制，实质上就是工程建设管理专业化、社会化、市场化。这也是保证政府工程质量、降低工程成本、按期完成工程建设任务的基本要求，是代建工程实施成功的关键因素。因此，政府投资建设项目实行代建制具有重大的现实意义，具体归纳为以下几方面。

1、有利于形成市场建设管理竞争机制，提高工程建设效率和政府投资效率。代建制以招投标形式，引入多个代建单位进行建设管理服务的投标竞争，促进了投资主体自身管理水平的提高，也提高了政府投资项目的建设效率和效益。

2、实行代建制后，投资、建设、管理和运营集中于一个大系统的格局被打破。同时政企不分、行业垄断也被打破，要承接建设前期和建设期代建任务必须通过竞争，从而有利于鼓励代建人降低费用、加强投资控制，从而提高工程建设效率和政府投资效益。

3、实行代建制后，可转移政府投资项目建设管理的部分风险，有利于转变政府职能，深化政府机构改革。由于有了专业的建设人，各政府职能部门就可以精简其基建处，削弱其具体的项目建设管理职能，将主要精力集中到提供公共行政服务、执行有关法律法规和维护社会公平上来。

4、有利于发挥代建人专业化管理的优势。代建人作为专业化、社会化的建设管理单位，具备较强的技术、组织和管理能力，并保证其专业化技能和信息得以有效地积累和持续地发展。代建制作为强调专业化管理的建设模式，有利于保证政府投资项目达到预期的建设目标。

四、政府投资项目代建制的进一步发展和完善

虽然近年来国内代建制项目试点已取得了一些成功经验，但由于推行代建制是对政府投资体制的一项重大改革，尚没有符合我国国情的现成模式可以借用，因此目前仍存在许多问题。例如没有一个规范的代建制操作程序和完善的管理办法；没有一个明确的标准来界定代建人的资质等级；政府政策的支持力度不够，缺乏法律支撑等。针对这些问题本文简要提出以下几点建议。

1、制订和完善与代建制相关的法规与政策。法律上应明确代建单位在项目建设中是独立承担责任的法人，是代表政府利益的，要给予其相应的权利；明确与建设风险转移相应的法律依据，代建单位在工程竣工验收前风险自担；明确具体的工程考核标准和监督制度；明确实行担保和保险的制度。

2、政府要加强对代建人的监管，进一步规范决策机制。在政府投资管理中,要加大前期工作的力度，逐步推广全过程代建模式。要加快培育规范代建制市场主体，建立责权分明、制约有效、科学规范的管理体制，不断提高投资效益与管理水平。

3、培育代建市场，规范招投标市场。大力发展工程咨询业，从质量和数量上加强综合性的工程管理公司的培育，早日形成代建市场。进一步加大政府的采购力度，全面推行招投标制度，通过公平竞争，选择技术力量雄厚、装备先进、管理水平高的代建机构。

五、小结

政府投资建设项目代建制是指将政府投资的非经营性建设项目的建设单位与使用单位分离，政府选择有资质的项目管理公司作为项目建设期法人，全权负责项目建设全过程的组织管理，促使政府投资建设项目投资、建设管理、使用的职能分开，通过专业化项目管理最终达到控制投资、提高投资效益和管理水平的目的。代建制的实行有利于建设市场的完善和扩大开放，有利于工程建设市场经济体制改革的进一步深化，更有利于发挥市场配置资源作用，解决效率低下和人、财、物资源的浪费，最大限度地优化资源配置。但是在推行代建制的过程中仍存在诸多问题，这就要求有关参与各方努力地转变观念，积极地寻求解决问题的办法，逐步提高认识，完善相关的法律法规，培养良好的代建队伍，创造一个健康、公平、竞争的代建市场。在实践中冷静思考，认真研究和总结经验，用市场经济的思维来解决项目代建制推广中出现的新问题。通过实行代建制，努力改善建设市场环境，推动我国建设行业更快、更好发展。

【参考文献】

[1]乌云娜、牛东晓：政府投资建设项目代建制理论与实务[M]．电子工业出版社，2007．

[2]辽宁立杰咨询有限公司：项目代建制的制度、管理与实践[M]．机械工业出版社，2007．

[3]尹贻林、阎孝砚：政府投资项目代建制理论与实务[M]．天津大学出版社，2006．

[4]宋建辉、李纯涛、张震：“代建制”在政府投资基础设施建设中的探索[J]．建筑设计管理，2007（1）．新晨

[5]韩同银：对政府投资工程实施“代建制”相关问题的探讨[J]．建筑经济，2007（1）．

第2篇：建设项目管理内涵范文

[关键词]高职院校 项目管理模式 实践 思考

[中图分类号]G [文献标识码]A

[文章编号]0450-9889（2013）02C-0098-02

项目管理模式以系统论为指导思想，将管理过程归纳为项目启动、规划、执行、监控与收尾5个环节，把管理内容划分为范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、沟通管理、质量管理、风险管理、采购管理和综合管理9大类。目前，我国在推进高职教育改革发展的过程中，一般都以“项目拉动”的方式来实施改革工作。项目管理模式在高职院校的各项改革建设项目中被广泛运用，对项目的有效实施起到了巨大作用。2006年，教育部和财政部联合启动了“国家示范性高等职业院校建设计划”，从2006年至2010年在全国高职院校中遴选100所左右的院校进行重点建设，在人才培养模式改革、师资队伍建设、校企合作机制建设等方面先行先试，以期形成一批改革范例，并通过示范院校的辐射带动作用，推动我国高职教育发展水平的整体提升。柳州职业技术学院于2007年11月被确定为“国家示范性高等职业院校建设计划”立项建设单位。为了实现预期建设目标，柳州职业技术学院以项目管理模式来推进示范建设工作。经过3年的努力建设，项目已于2010年通过了国家验收。本文以柳州职业技术学院为例，阐述国家示范建设项目管理的实践，对高职院校建设过程中有效运用项目管理模式进行思考。

一、柳州职业技术学院国家示范建设项目管理的实践

（一）建立项目管理机构。出台了《柳州职业技术学院关于成立国家示范性高等职业院校建设项目工作机构的决定》的正式文件，成立了以学院党委书记、院长为组长的项目建设领导机构和项目建设工作机构，设立了示范建设办公室与督察办公室，根据项目建设内容成立了6个重点专业项目组、4个辅助项目组和8个建设管理组，并明确了各项目组的人员组成和任务、职责，为项目的有效实施搭建了完备的组织架构。

（二）制订项目实施方案和任务书。学院将项目实施方案和任务书制订作为项目建设核心基础性工作。项目实施方案的重点内容是项目的总体目标、思路和建设内容，制订工作的总要求是实施方案既要体现《教育部财政部关于实施国家示范性高等职业院校建设计划

加快高等职业教育改革与发展的意见》的精神，又要突出学院的自身特色。项目任务书是对各项建设内容的目标、实施过程、结果监测指标等进行分解后形成的文本，制订工作的总要求是建设目标分总目标和阶段目标，各阶段目标要尽量量化，要有具体的时间节点和结果监测要点。同时，每项建设任务都要明确具体的负责人。按照教育部审核意见的要求，柳州职业技术学院共对项目实施方案和任务书进行了7次修改。为了做好项目实施方案和任务书的制订和修改工作，学院采取“自上而下”与“自下而上”相结合的工作方式，目的在于使全院上下对项目建设的目标和思路形成广泛共识，为今后项目的实施提供坚实的思想保障和良好的舆论氛围。每一次修改都首先召集学院领导和系主任、专业负责人、骨干教师等人员对教育部的审核意见进行深入的研读，形成修改决议后由各项目组根据决议对项目实施方案和任务书进行修改完善。

（三）完善项目管理制度。为规范和加强国家示范性高等职业院校建设项目的管理，柳州职业技术学院遵循“层级管理、团队作战、责任到人”的原则，制订了《柳州职业技术学院国家示范性高等职业院校建设项目管理办法》、《柳州职业技术学院国家示范性高等职业院校建设质量标准》、《柳州职业技术学院国家示范性高等职业院校建设项目专项资金管理办法》等相关制度，保障项目建设有效落实，促进项目规范建设、有序进行。

（四）加强项目过程管理。示范项目建设中，学院加强了项目建设过程管理。根据管理办法和不同建设阶段的任务，采取了周纪要指导、月报进度和年度成果展示等措施，保证了建设任务的有效完成。项目建设一周年后，制订了示范建设“1223”（一个目标、两个依据、两个落实、三步行动）计划。根据项目建设进度的实际情况，把示范建设期划分为建设成果和范例初步形成、通过校内组织专家验收阶段；成果和范例基本形成、通过校内外专家组织验收阶段；成果和范例完全形成、通过教育部财政部专家验收阶段。在全面落实行动计划过程中，做到了静态检查和动态指导相结合，保证了项目建设健康有序开展。

（五）注重项目的验收总结。2010年3月，柳州职业技术学院“国家示范建设项目”进入验收总结阶段。项目工作机构以项目实施方案和任务书为依据，完成了近600条建设任务的梳理工作，填写了333项数据指标、1593个数据点和110个定性概念点，完成了总体报告、重点专业建设报告、人才培养方案等材料13部、近40万字的撰写工作。总结提炼了实施“三元两会一平台”运作方式，深化校企合作；构建课程体系“二维”模型，基本素质教育与专业能力培养有机结合；构建“四化”素质教育体系，促进学生全面发展；“三阶段多角色批量化”顶岗实习，实现校、企、生多方受益；“老总、总工、能工巧匠”进团队，全方位参与育人才等项目特色成果；在此基础上，将巩固示范成果，扩大资源共享；完善办学方式，深化校企合作；强化质量建设，保证人才质量；实行文化管理，推进内涵建设明确为今后学院继续推进内涵建设的重点。2010年4月，柳州职业技术学院国家示范建设项目正式通过国家验收。

二、高职院校建设过程中有效运用项目管理模式的思考

（一）领导重视和教工支持是项目有效推进的思想保障。高职院校中任何建设项目的实施都需要时间、经费、人员和设施设备等资源，而这些资源的支配权由学校领导层掌握。学校领导层只有充分认识到项目对学校发展的重要意义，才会将项目建设放在学校众多事务中的突出位置，并为项目实施提供资源保障。因此，项目管理者在拟定项目目标和内容时应紧扣学校发展的大方向，要善于与学校领导层沟通，使其认识到项目的意义，从而对项目实施给予大力支持；重大的项目往往建设内容较多，需要全校或全部门的教职工一同努力才能实现预期目标。因此，项目除需要学校领导层的支持外，还需要广大教职工的支持。项目管理者在设定项目目标和内容时，应充分发扬民主，广泛听取教职工的意见和建议。项目目标和内容确定后应加强宣传教育，通过网络、宣讲会、广播等形式营造积极的氛围，使领导和广大教职工达成共识，为实现共同目标而努力。

（二）矩阵式组织结构更有利于项目管理效能的提高。当前我国高职院校所开展的很多建设项目都具有创新性和综合性的特点。而目前我国高职院校的组织结构基本上都是直线职能式，对于项目管理来说，这种组织结构具有以下不足：一是管理层级多，不利于信息的快速传递，降低了组织的反应速度；二是等级森严，强调统一性和稳定性，人际关系往往较为紧张，不利于营造创新活动所需的宽松活跃的氛围；三是部门均是按常规的条块分工来设置，部门间的隔阂较为严重，不利于跨界合作。矩阵式组织结构自身所具有的特点使其能够有效应对当前高职院校建设过程中对项目管理的要求。首先，组织结构扁平化，管理层次减少，能够加快信息传递，增强项目管理机构的灵活性；其次，项目团队由各相关部门抽调来的人员组成，实行项目负责人制，淡化了等级差别，人际关系较为宽松，有利于不同思想的碰撞，对项目建设思路和方法的创新具有促进作用。因此，矩阵式组织结构比传统的直线职能式组织结构更加适用于高职院校的项目管理，更有利于项目管理效能的提高。

（三）合理的目标对项目有效推进具有强大的激励作用。美国心理学家佛隆在《工作与激发》一书中提出了著名的期望理论，认为一个目标对主体的积极性的激发力量等于效价（目标能够满足主体需要的程度）与期望值（目标实现的可能性大小）之积。据此理论，合理的项目目标应该是目标的效价和期望值在相互平衡的同时达到各自数值的最大化。对于高职院校教职工这一群体来说，最想得到满足的需要是实现自我价值的需要。这就要求高职院校在设置项目目标时要注意挑战性与可行性的统一，才能最大限度地激发教职工的积极性。挑战性是指目标有一定的高度，通过努力得以实现后能够给人以成就感，能够体现个人的价值。可行性是指目标的实现虽然有难度，但是利用现有资源努力“跳一跳”还是可以达到的。高职院校建设项目合理目标的确立将对项目的有效推进起到强大的激励作用。

（四）明确的考核标准是评价项目成效的重要依据。对项目建设成效进行考核评价是项目管理的关键环节。科学的评价对于掌握项目的进展情况，及时发现问题并予以纠正，从而确保项目预期目标的实现具有重要意义。科学的评价离不开明确的考核标准。高职院校项目管理要制订明确的考核标准，一是要尽量实现考核标准的量化。考核标准的量化能够在最大程度上排除人的主观臆测对评价结果的干扰，保证评价的客观性和说服力；二是对于不能量化的考核标准采取定性标准的分等方法，即将定性标准分成优、良、中、差或A、B、C、D的等级，每个等级都要有定性的描述。

（五）项目管理经验总结对学校发展具有长远意义。项目实现预期目标顺利通过验收固然重要，但项目实施过程中形成的好的工作机制、教职工展现的良好精神风貌对学校的长远发展同样具有重要意义。因此，在项目结束后，项目管理者应做好项目实施过程的梳理和总结。一是对项目管理计划、组织、执行、控制各环节进行梳理，将好的工作机制或模式归纳总结成模板，为新项目的开展提供借鉴，推动学校管理水平的提升；二是对项目实施过程中教职工所展现的甘于奉献、勇于开拓等良好精神风貌和先进事迹进行提炼升华并广泛宣传，增加学校的文化积淀，促进高职院校优秀大学文化的形成。

第3篇：建设项目管理内涵范文

【关键词】城市道桥工程；建设工程；项目管理；问题；策略

一、 引言

城市道桥工程建设项目管理内容很复杂，对于施工工作的项目管理是城市道桥工程建设整个项目管理中最重要的一个环节，因为一个工程项目的质量与成本、安全与进度等关键因素的管理是否合理，会直接受到施工阶段项目管理成功与否的影响，而且这种影响是必然的。由此说来管理好施工过程中的关键因素是任何一个施工企业都必须重点关注的问题，其次便是着重讨论在项目管理中出现的问题，并及时找到相应的解决措施，从而使得城市道桥工程建设项目管理工作能够更好的完成。

二、 建设工程项目管理的概念

在了解建设工程项目管理的时候，它的内涵是非常重要的一点。自项目开始至项目完成，通过策划以及控制项目，以使项目在费用、进度和质量方面的目标能够实现――这就是所谓的管理的内涵。

某一个工程项目从投标开始一直到竣工的所有施工的时间，就是上文“自项目开始至项目完成”所指的；在正式的管理该工程项目之前，针对该项目所进行的所有的计划和准备工作就是“项目策划”；而“费用目标”相对来说较为复杂，因为这个目标分投资和成本两种情况，其中投资目标是从业主的角度出发的，相反的，站在施工这一方立场上则就是成本目标。在项目管理的不同时期中，其管理工作的主要任务也会有所不同，其中，将某一项目的定义确定下来是项目在决策期中最主要的管理工作，而项目在实施期中将项目的目标通过采用管理的方法得以实现，才是其最主要的管理任务。

三、 存在于城市道桥工程建设项目管理中的问题及其原因

城市道桥工程建设项目受到近几年迅速发展的经济的影响，其工程量也得到翻倍的增长，它的设计和施工队伍不断壮大，但是项目管理的质量却无法得到保障，更加无法贯彻质量第一的政策，这一切皆是由于主、客两个原因造成的。从主观上来说是由于各级政府没有严格监督施工企业的内部施工质量，也没有管理好工程的质量问题；从客观上来说则是由于设备有所陈旧，由于科技的迅猛发展，传统的设备已经跟不上现代设备的生产步伐。这就导致了城市道桥工程建设项目管理的质量一直提不上去的局面。

我国的城市道桥工程建设项目管理中存在的主要问题有以下几点：第一，许多城市道桥工程在施工之前对于建设方案的准备不够充分，尤其是没有准备多份建设方案以便于能够择优选择，这就造成了在施工过程中还需要修改建设方案的问题；第二，工程师在设计图纸时为了追求效率就使用之前设计好的图纸，没有处理好工程质量与效率之间的关系；第三，施工企业在施工过程中不结合实际情况，一味地将建设中所需的钢筋数量增加，或者在进行实地勘察之前就盲目的将基础增强，以期能够达到将工程的安全系数提高的目的；第四，造成没必要的资源浪费，施工企业在施工时往往为了满足建设单位的要求而盲目的增加建设工程的投资，抬高建设工程的标准，严重浪费了国家投于工程建设方面的资金；第五，没有严格按照技术规范的规定来进行越级或者是无证设计，尤其是在对建设工程的安全造成重大影响的抗震性、防火性以及结构等方面的技术设计，这样一来增加了工程的风险，不利于工程的长久使用；最后一点就是设计图纸太粗糙，解释地不够详细，导致施工人员与设计人员之间的沟通不畅。总而言之，这些都是由于在质量管理上的疏忽所造成的可以解决的问题。

四、 解决问题的建议

3.1 制定高质量的计划

具体的来进行项目工程质量管理的协调与组织活动时，质量计划是其成功的一个基本的手段，同时也是能够将目标质量得以实现的基本手段，不仅如此，生产经营各个阶段中工作的质量以及企业每个部门的行动纲领也是质量计划。针对于整个企业来说，同时拥有近期计划和长期计划的质量计划才是一个完整的体系；并且在此基础上既要有企业整体的发展规划，又要包括企业内部各部门以及各部门不同阶段工作的计划；最后就是要有一个明确的目标，而且包含这个计划实施过程中的具体步骤。做到以上几点才能保证事半功倍。

3.2 建立能够反馈信息的系统

质量信息是整个质量管理工作中的根本依据，一个缺少了质量信息的质量管理是不成立的工作。因为质量管理的顺利进行是要通过信息反映出问题，然后才能采取应对问题的解决方法，简而言之，质量信息反映出来的是工程质量形成的过程。

质量信息来源于企业的外部和内部两个方面：首先是包括材料供应企业、配件协助企业、上级组织等在内的外部信息；其次是系统比较复杂的内部信息，它不仅涵盖了该项目每个施工工程的质量检验结果，还包括施工的工艺，而且在质量管理中出现的问题也要同质量信息系统反馈出来。因此各施工企业想要及时的收集并分析有关质量管理中的信息，从而确保顺利运行质量管理体系的话，就必须建立一个能够反馈质量信息的系统。

3.3 保障施工时的质量

施工企业要坚决保障施工质量，其中严格遵循设计图纸进行施工、规范验收工程的程序以及严格操作施工程序等是首先要做到的，无论何时何地，都应将质量放在第一位，以此来保障各个阶段的施工质量。其次，规范工程质量的验收制度以及定期检查制度也是很有必要的，尤其是要针对比较隐蔽的项目采取更大力度的验收和检查，一旦发现质量存在隐患的工程要立刻返工。

3.4 建立能够保证工程质量的体系

如果项目工程建立一个能够保证工程质量的体系，那么整个工程的质量就能够得到保障并且还有提升的机会。具体来说这个工程质量保证体系把系统的方法和概念融合进来，从而使企业的质量管理工作与活动形成一个整体，以便于合理地协调责任与义务。

一个完整工程质量保证体系首先应该建立一个专门检验施工设备和监督施工质量的质量管理小组，要保障小组成员要具备敏锐的观察力，并且还要在小组内建立一个能够反馈质量信息的系统，和一般的质量信息反馈系统一样，该系统也是负责企业内部和外部两方面的信息反馈。其次便是要习惯按要求分类归纳质量管理活动，并且制度化能够解决质量管理活动问题的方法，最终实现标准化的工程管理任务。

五、 总论

总而言之，城市道桥工程项目的管理水平因为科技的飞速发展而不断地得到提高，广大人民群众也渐渐地对城市道桥工程寄予越来越高的期望，所以施工企业只有不断地提高自身综合素质、规范对城市道桥工程建设的管理，才能确保城市道桥工程建设项目管理的质量能够跟上日益发展的科技的脚步、满足人们日益增长的需求。而只有不断地发现问题、解决问题，才能提高自身素质，才能为城市道桥工程建设项目管理的未来发展铺平道路。

【参考文献】

[1] 郑帆.浅谈城市道桥工程建设项目管理[J].科技致富向导.2011-03

[2] 翟卫武.浅谈城市道桥工程建设项目管理[J].建设监理.2010-05

[3] 王德峻.城市轨道交通工程建设项目管理的研究[J].长安大学.2013-05

[4] 张锐.浅谈路桥施工测量放样过程及解决方法[J].黑龙江科技信息.2011-12

[5] 王宝乙.GPS在路桥工程测量中的应用现状及发展趋势研究[J].中国新技术新产品.2011-08

作者简介： 曹志成（1993.1-），男，汉族，河北唐山人，本科，重庆交通大学，研究方向：工程项目管理

第4篇：建设项目管理内涵范文

电力建设投资后评价效益

随着我国市场经济体制改革进一步深入，为进一步满足社会主义市场经济发展和完善的要求，市场经济对电力体制改革和投融资体制投资行为的约束日益强化，由于电力企业自身的特殊性，建设项目的后评价工作以及建立与完善后评估机制已经成为急迫而又崭新的课题。从一定意义上讲，项目后评价是项目周期中一个重要环节，是项目管理过程中保证其质量和效益的重要手段，对改进和完善项目管理水平、提高投资效益具有重要意义。

1后评价的概念和内涵

后评价是运用现代系统工程与反馈控制的管理理论,对已经完成的项目或规划项目的目的、执行过程、效益、作用、影响和运营结果做出科学的分析和判断。通过对投资活动实践的检查总结，确定投资预期的目标是否达到，项目或规划是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现，通过分析评价找出成败的原因，总结经验教训，并通过及时有效的信息反馈，为未来项目的决策和提高完善投资决策管理水平提出建议，同时也为被评项目实施运营中出现的问题提出改进建议，从而达到提高投资效益的目的。

项目管理的反馈控制过程是：投资决策者根据社会发展和经济环境需要，通过决策评价的可行性论证，依据分析结果，在项目决策阶段中及时纠正偏差，改进完善目标方案，做出正确的决策并付诸实施。当项目运营一段时间后，通过项目后评价将建设项目的经济效益、社会效益与决策阶段的目标相比较，对建设和运营的全过程做出科学、客观的评价，反馈给投资决策者，从而对今后的项目目标做出正确的决策，以提高投资效益。

2项目后评价的目的和意义

2.1开展后评价是当今市场的内在需求。后评价是改进投资效益、提高决策水平的重要工具与方法。实现国家制度的宏伟战略目标，经济建设、城市基础设旋建设还要进行大量投资，客观上形成了对后评价的潜在要求；目前有许多投资项目需要及时总结经验并作出再评价，是对后评价的现实需求。

2.2后评价有助于提高投资决策水平、改进投资决策、提高投资效益。通过项目后评价，研究、分析项目效益与预期目标出现不符的原因，从而分析确定产生问题的因素，是由项目决策、或项目实施中管理不善，还是由外部环境和条件变化造成的，并提出适当的纠正措施。同时，通过后评价，将有关信息反馈到投资管理和投资决策部门，为改进和改善项目投资提供依据。

2.3开展后评价有助于提高项目管理水平，实现项目管理科学化。后评价具有透明性和公开性，能客观、公正地评价项目活动成绩和失误的主客观原因，比较公正地、客观地确定项目决策者、管理者和建设者的工作业绩和存在的问题，从而进一步提高他们的责任心和工作水平。

做好后评价工作，不仅能提高投资决策水平、改进投资决策、提高投资效益，而且有利于提高项目管理水平，有利于实现项目管理科学化。通过运用实际数据、资料来检验分析工程管理中存在的问题，总结研究项目各阶段变化的内在联系和促成因果，形成科学的评价结论。运用评价的结论和所获得的经验教训，指导新的项目建设，从而能达到不断地提高项目管理水平的目的。项目后评价是工程项目管理工作的延伸，是项目管理周期一个重要阶段，应受到充分重视。

2.4后评价有助于保证可行性研究和前评估客观、公正性。建立完善的项目评价方法和制度，对前评估进行较全面、客观的检测和衡量，并建立起相应的奖惩制度，可以促使项目的前评估工作人员和有关部门在进行前评估中树立高度的责任感，确保项目前评估的客观、公正。

3电力项目建设后评价发展现状

电力行业是国民经济的基础产业，电力行业一直受到国家政府的高度重视。通过对项目进行后评价，可以总结正反两方面的经验教训，为改进投资决策管理，完善相关政策措施，提高科学管理服务的水平；也为今后电网建设的决策提供科学可靠的依据，达到在新一轮电网建设中提高投资效益的目的。因此，电力行业相继出台文件，重视电力建设项目后评价，国家电网公司专门出台“关于印发《国家电网公司投资管理暂行规定》的通知”，要求对送变电工程项目，在按照国家批准的本期建设规模建成投产并经过2年左右的运营期后，均应进行后评价工作。重视电力建设后评价，可以总结经验，节约建设成本，把握投资方向，规避投资风险。基于上述认识，对电力项目后评价的理论、方法及应用进行系统的研究具有重大意义。

4电力建设项目后评价的内容

4.1.电力建设项目过程评价：依据国家现行的有关法令、制度和规定，分析和评价项目前期工作、建设实施、运营管理等执行过程，从中找出变化原因，总结经验教训。

4.2电力建设项目经济效益评价：根据实际发生的数据和后评价时国家颁布的参数进行国民经济评价和财务评价，并与前期工作阶段按预测数据进行的评价相比较，分析其差别和成因。

4.3电力建设项目的性能评价：根据国家颁布的各项技术参数，对电力项目建成前后的供电能力、系统安全稳定、综合损耗等方面的各种技术指标进行对比分析，找出差异并分析其原因。分析项目建成对整个电力系统的作用，分析它对于以后改扩建产生的影响，并总结经验教训。

4.4电力建设项目环境影响评价：评价电力建设项目对环境质量、资源节约与利用、生态平衡及环境管理的影响等。

4.5电力建设项目持续性评价：主要对项目是否能持续发挥投资效益、企业的发展潜力和挖潜改造的前景等进行分析评价，做出判断，提出项目持续发挥效益必须具备的内部、外部条件和需要采取的措旌。持续性评价应分析的因素包括：项目本身的，如项目管理、财务、技术等因素；项目外部的，如政治、经济、社会、环境生态、地方参与程度等因素。

4.6综合评价：在以上各分部评价的基础上，运用成功度法对项目进行综合评价，定性总结项目的成功度，并总结经验教训，提出相应的建议和措施，为今后建设同类项目提供经验，为决策和新项目服务。

参考文献：

第5篇：建设项目管理内涵范文

关键词:建设项目；跟踪审计；绩效审计

一、建设项目跟踪审计的内涵与外延

所谓跟踪审计，其实质是实时审计，又被称为同步审计。建设项目跟踪审计的基本线路是项目的建设程序。顺着建设程序这条主线，审计人员逐步开展了对建设项目投资绩效开工前工作审计、在建期工作的审计和竣工后工作的审计等相关工作，并实现了从以资金为主线转移到以项目建设为主线的审计重心转移。

由于审计体制的不同，国外审计机关对建设项目审计介入的时间、审计内容与审计方式也存在较大差异。建设项目审计主要是对政府投资建设项目的事前投资决策环节的建设计划（决策、勘察设计等主要工作的统称）审计和公共投资的绩效审计。建设项目审计覆盖的时间主要是“一前一后”，“一前”就是建设计划审计，“一后”就是建设项目的绩效评估，较少采用与项目建设同步的跟踪审计。

项目从开始到结束渐进式的发展和演变，可分为若干阶段，这就构成了项目生命期，即从建设项目的资源投入―前期启动阶段―中期规划实施阶段―后期收尾交结阶段整个过程。跟踪审计应该贯穿这整个过程，是一个逐渐深化的过程，而且每个阶段都有其特点和工作内容。审计主要跟踪建设程序，有计划地从建设项目的立项、可行性研究、设计、征地拆迁、招投标、合同签订、工程价款结算、竣工验收直至项目投产或使用，进行全过程审计监督的一种审计方式。跟踪审计可以根据工程项目进展情况，从某个阶段开始，甚至可以从某阶段的某个环节介入，没有固定的限制，并且根据目标做出适当的调整或完善。理论上是介入越早，项目风险和成本会越低。

建设项目一般要经过可行性研究、立项、设计、招标、施工及竣工验收等阶段，在不同阶段选定与之相关的控制目标，体现了审计的针对性和系统性。建设项目跟踪审计是更为理想的审计模式，在此模式下，审计人员可以经常深入到工程现场了解实际情况，从而降低审计风险。但建设项目审计本身也要考虑成本效益原则，因此，如何选择审计重点，是审计必须考虑的策略问题，只有选择好审计重点，才能取得事半功倍的效果。

二、建设项目绩效审计的内涵与外延

相对于现在的建设项目投资审计来说，绩效审计体现了一个新的切入点，即以绩效的视角审计建设项目投资过程中的所有技术经济活动。因此，绩效审计是全面审计，是综合审计。其具体内容可以通过以下五个方面给予展示：①沿建设程序分析。绩效审计包括前期决策审计、设计工作审计、资金筹集过程的审计、前期招标投标审计、合同签订过程的审计、施工进度审计、施工质量审计、资金使用情况审计、竣工验收工作审计、生产准备情况审计等主要内容。②从建设项目投资绩效所涉及到的专业内容角度看，它应包括工程技术审计、工程经济审计、工程管理审计及财务审计等主要内容。③从审计对象看，它涉及到对参加工程建设与管理的所有单位的相关工作进行审计，比如对建设单位的审计，对施工单位的审计，对设计单位的审计，对监理单位的审计等。④从建设项目投资绩效产生的时间点上看，它包括建设过程绩效审计和建成后使用阶段的绩效审计。按照工程寿命期限的划分来说，绩效审计反映在建设期和运营期两大主要阶段。⑤从资金运行方面考虑，建设项目投资运动过程的实质是价值运动过程，它包括投资形成（资金筹集）、投资分配、投资运用和投资回收四个阶段。因此，投资绩效审计也通过筹资时期的绩效审计、投资分配审计、投资运用阶段的绩效审计和投资回收阶段的绩效审计反映出来。在资金筹集阶段，应该重点审计筹资方式是否合规、筹资额度是否恰当、筹资成本是否合理及资金是否及时到位等相关内容；由于可行性研究报告在一定程度上决定了投资分配结构，所以，在投资分配阶段，应着重于对项目的可行性研究报告的编制与审批行为进行审计，审计可行性研究过程是否规范，其分析深度是否真实、准确，审批程序是否合规等；而在投资运用阶段，则应重点审计建设项目投资的概算执行情况，建设成本控制情况，工程结算情况以及造价的确定与控制情况等；在投资回收阶段，则偏重于项目的后评价，着重于项目实际实现的微观经济效益和宏观经济效益进行综合分析与审计，以确定前期决策时所预期的效益目标是否实现。

三、建设项目跟踪审计对绩效审计的根本影响

（一）跟踪审计模式有利于投资绩效审计目标的实现

建设项目跟踪审计是根据建设项目施工进度，对项目施工的投资、进度和质量控制情况及其他事项实施审计监督的方法，它要求审计人员在建设项目立项之后就介入建设工作，参与建设管理，参与监督和评价职能，确保建设项目的经济性、效率性和效果性。建设项目跟踪审计是审计工作的延伸和拓展，是现代审计制度的创新，是解决当前建设投资领域问题的重要手段。长期以来，建设项目审计主要以事后竣工决算审计为主，主要是对建设项目的真实性、合法性和准确性进行审核，这种审计方式在规范项目管理，节约建设资金等方面也起到过积极作用，但其本身缺陷也很明显。主要表现在：从审计时间看，它是以事后监督为主，缺乏事前预防和过程监督，往往审计出问题，但已经是“生米煮成熟饭”，难以补救。纵使能够纠正也需要很大的成本。从审计时间看，它是建设项目竣工验收后才实施的，审计人员对工程建设当时的施工情况等信息难以准确把握，审计质量难以保证。从审计内容看，它主要对建设资金的筹资、使用及工程造价进行审核，而不能从宏观决策和项目管理的体制和机制上找出问题。跟踪审计则能克服事后审计的缺陷，它通过对项目建设的诸多环节进行监督，把事后纠错变成事前的预防和过程监控，把对结果的认定转变为管理行为的规范，防患于未然，及时发现问题，及时解决，降低了纠错成本，提高了审计的效率，从而实现投资效益的最大化。

（二）跟踪审计模式是优化投资决策，提高设计质量和投资效益的重要手段

项目投资决策正确与否，直接关系到项目建设的成败，关系到工程造价的高低与项目投资效果的好坏，除了投资决策，影响工程造价的另一个重要因素是设计工作，设计方案的优劣直接决定了投资效果的好坏。建设项目实行跟踪审计，实行审计关口前移，实现事先控制，有利于提高项目论证的可靠性、投资决策的科学性和设计方案的合理性，从而在源头上保证建设项目的投资效益。

（三）跟踪审计模式是完善内控，促进项目管理，规范建设行为的重要手段

一般来讲，建设项目的建设周期较长，投资数额较大，建设过程所包括的环节较多，在建设项目投资决策、设计、招投标、施工和监理等诸多环节的任何一个环节出现问题，都有可能影响建设项目的质量和投资效益。尽管传统审计能够对审计项目做出正确的评价与结论，但其已是事后式的意见，而跟踪审计是对建设项目从筹建到竣工决算整个过程所进行的全面系统和动态的监督和审查，将审计监督渗透到建设项目管理的各个环节，能够促使项目管理实现制度化和规范化，完善建设项目内控制度，从而提高投资效益。

（四）建设项目跟踪审计能够缩短审计信息反馈回路，提高审计信息反馈效率

审计的主要成果是提供有价值的审计反馈的信息，主要是审计报告。控制论认为要提高信息反馈的效果，必须缩短审计信息反馈回路，及时、准确地进行反馈，使信息得到及时、充分的利用，起到预测和防范的作用。在建设项目跟踪审计模式下，由于审计人员进入到项目建设过程之中，就使原先封闭的项目建设系统敞开大门。随着建设项目跟踪审计的连续不断地检查、验证及反馈信息，就能不断消除建设过程中的各种无序状态，使系统保持健康有序、有效的运行状态。

（五）建设项目跟踪审计是效益审计的一种模式

第6篇：建设项目管理内涵范文

关键词：企业；项目管理；控制

一、引言

一些研究表明，工程建设项目有30%-45%在完成前就失败了。而在所有的项目中，有一半以上的项目都超出了预算和进度200%，甚至更多。作为一个发展多年的工程建设项目的项目管理，其特点决定了它的实施方法。

二、项目管理的内涵

（一）项目管理的概念

项目是指在一定的约束条件下具有特定明确目标的一次性任务。具有上述特征的一切一次性事业，除工程建设项目外，还包括新产品开发、技术改造、设备大修等。项目管理是在一个规定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。

（二）项目管理的特征

项目管理具有以下几个特征：

1、复杂性。项目管理属于临时性的项目，它一般由多个部门的人员组成，项目涉及的工作跨越多个组织，并要用多种学科的知识，执行中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性。正因为这些因素，决定了项目管理工作很复杂。

2、集约性。项目管理的目的是提高整个工作和管理的效率，降低成本，减少工期，因此十分重视管理的集约化，重视提高投人产出比，降低管理成本，杜绝资源的浪费，强调充分发挥资源的价值。

3、创造性。项目管理与一般的重复性管理不一样，它没有什么经验可以借鉴，加上项目管理的复杂性的特征，这就要求管理具有创新性，用不同于一般管理的模式。

三、完善工程建设项目管理的措施

（一）工程建设项目的目标管理

工程建设项目经常出现在时间上超过预期，这就要求实施项目的目标管理。

首先，要设定项目管理的目标。项目领导应通过SWOT，评估项目的优势、劣势和市场环境可能带来的机会和威胁，把项目的目标细化，确立下级的分目标，上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。

其次，在目标设定后，要严格执行项目的目标。员工要对自己的目标实现情况不断检查，项目领导也应对目标实施过程中的进行必要的管理。项目的各个环节都是互相联系的，应互相协作、互相配合，促进目标的顺利实现。项目经理及时地进行调节、控制、经常地纠正那些偏离目标的行动，保证项目沿着正确的轨道，向目标运行。

最后，要对项目的目标管理进行考核。在目标的各个阶段都要对目标的完成情况进行考核，并决定奖罚。

（二）工程建设项目的过程控制

过程控制是使过程处于受控状态所采取的控制技术或活动，并确定哪些是直接影响设计、生产、安装和服务的过程，指定并实施控制计划，保证这些过程处于受控状态。要实现项目的过程控制，必须从三个方面进行过程控制。

首先，进行项目的进度控制。项目进度计划调整主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。当出现偏离进度计划的情况时，要及时地更正调整。

其次，进行项目的成本控制。成本估算的工具也很多，主要是类比估算法、自下而上估计法、参数模型估算法和计算机化的工具等四种，估算是预算的基础，在制定预算的前提下实现成本控制。

最后，进行项目的质量控制。在提高项目质量方面，除了使用较好的质量控制技术和工具以外，强大的领导、对质量成本的理解和提高一个好的工作环境，都有助于提高组织在软件开发和其他项目方面的质量水平。

（三）工程建设项目的人力资源管理

首先，要构建项目团队的协作精神。项目经过组织计划编制和人员获取后，就要开始进行团队的建设。在人才市场高度竞争的时代，获取合格的专业人员是非常重要的，但是如果有了优秀的专业人员，不能像团队一样进行合作，那么项目的成功还是无法保证。

其次，对项目的不同成员，结合在前面谈到的各种激励制度，采取不同的激励方式。有效的激励机制是项目团队成败的关键，作为项目的负责人，项目经理应该根据项目的特点，考虑采用适当的激励机制来调动项目成员的积极性。最后，提高项目经理和团队队员素质。提高他们的素质有两个途径：其一是引进高级人才，另外就是开发人力资源。

参考文献：

1、刘江艳.中小企业管理应以过程控制为核心[J].企业改革与管理,2004(8).

2、田青.企业目标管理浅议[J].科技信息,2004(10).

3、孙晓凌.如何加强目标管理考核[J].思想工作,2004(S1).

4、吴立怀.浅谈项目成本管理的过程控制[J].铁道物资科学管理,2000(2).

5、阚广玉.工程项目施工成本过程控制的探索[J].山西财经大学学报,2002(S2).

第7篇：建设项目管理内涵范文

【关键词】 电网建设； 综合计划； 预算执行； 绩效考核

中图分类号：F235.5 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）31-0054-07

一、成果实施背景

长期以来，工程建设项目绩效管理普遍采用的后评估体系，主要对项目实施的结果绩效进行评估，其评估结果反映出的成败得失固然重要（可以指引新建的类似项目），但对于被评估项目本身而言则意义不大，其项目管理绩效改善的机会由于评估时点的后置不能对项目本身的绩效管理起到任何积极的促进作用。

这种后评估体系的不足（以结果绩效评估为导向）亦反映于电网建设项目中，因此，对于期望实现包括计划、预算执行等综合目标为核心的电网建设项目绩效管理而言，亟须构建一个崭新的过程评估体系，用以支撑项目建设实施过程的管理绩效评估，从而对于实施项目的绩效目标的实现过程进行管控，能够主动地、动态地掌控项目管理绩效的阶段性特征以及绩效管理基准计划实现的可能性，为建设单位提前准备纠偏措施、组织资源、改进管理流程等提出针对性的决策信息。

二、成果实施所要达到的目标

本项研究旨在实现电网建设项目实施全过程的项目过程管理绩效评估体系构建，以电网建设项目实施全过程各子阶段的预算、计划等基准计划为核心管控要素，以各子阶段的流程质量管理循环（PDCA）为评估体系构建的逻辑出发点与立足点，寻求建立适应电网建设项目特殊性的过程绩效评估体系（主要包括指标体系、评估方法等），以期能够在此类项目实施全过程设立适宜的监测点，采集过程绩效数据信息，用以评估即时绩效特征及基准绩效目标计划实现的可能性，并为管控者及时启动纠偏措施提供决策信息。研究逻辑图见图1。

三、成果的内涵和做法

（一）电网建设项目过程绩效的管控思路

1.电网建设项目各子阶段过程绩效的互动关系分析

PMI（Project Management Institute）项目管理的知识体系指出，一个项目管理过程组涵盖起始、计划、实施、控制及结束5种具体管理过程，这些管理过程都围绕项目不同阶段的投入、产出、目的进行，并以各阶段的绩效为核心来实现，从而成为一个严格的集成系统。电网建设项目通过全过程的建设实施及管理，其项目管理基准绩效目标（本项目中以“综合计划与预算控制”为核心控制要素）的实现程度，主要依赖于各业务过程的过程绩效评估与控制――在项目实施系统各个环节，过程绩效目标的实现不仅受制于过程内部的PDCA循环的效率，亦显著地被先行过程的绩效结果所影响，并将此种可能偏离最初预设基准绩效目标的“扰动”扩散于后续过程，如图2所示。

2.电网建设项目子阶段过程绩效管控思路分析

鉴于前述电网建设项目子阶段的过程绩效互动关系分析，可以发现后评估的手段与方法对于电网建设项目的绩效管理评测时点过于滞后，不利于针对项目全过程的子阶段管理绩效进行诊断与调控，丧失了项目实施过程中的管理绩效改善空间。因此，引入项目过程管理绩效的原理，结合项目实施过程，通过电网建设项目业务过程将项目整体实施流程切分为“过程流”，即时监测其阶段性绩效管理目标、主动地采取纠正性措施或调整基准绩效管理计划，可以使实施项目获得若干次绩效改善的机会，从根本上优化了管控者的绩效管理调节功能，具体的过程绩效管理思路如图3所示。

3.基于核心要素的电网建设项目流程分析内容及技术路线

本部分研究内容主要依据电网建设项目实施程序，以综合计划与预算控制为核心管控要素，初步整理出相关“过程流”，并最终通过多轮调研核实上述“过程流”，结合目前电网建设的主流项目管理模式规范划分项目实施阶段、子阶段，得出与综合计划与预算控制核心相关的业务过程，并最终绘制出流程图，编制成册，详细的研究技术路线如图4所示。

（二）电网建设项目管理过程绩效评估体系构建的技术路线

1.电网建设项目过程绩效评估体系的概念模型构建

根据工程项目过程绩效评估理论，结合本研究的目标，构建以综合计划与预算控制为核心管控要素的过程绩效评估体系（Project Process Management Performance System， PPMPS），如图5所示。电网建设项目的过程绩效评估体系的整体框架主要包括以下4个部分。

评估对象：主要包括电网建设项目前期、实施期、运营期等各阶段涵盖的与综合计划及预算控制相关的具体子过程应完成的各项工作。

评估指标体系：通过每一阶段各子过程的评估指标的选取或筛选，构建本过程的评估指标，亦为最终建立电网建设项目综合计划与预算控制的过程绩效评估指标体系奠定基础。

评估方法：即根据已经选定的指标体系，按照一定的方法，对电网建设项目综合计划与预算控制具体管理过程的各项工作赋予评价值，依据不同权重值及综合评估方法确定被评估的子过程的即时的、量化的绩效结果。

评估结果应用：依据评估结果（报告），分析被评估子过程的过程绩效是否符合基准绩效目标（计划），对已完成的过程（子过程）的绩效提出改进意见或纠偏措施（若绩效评测时点继续细分，亦可对于子过程内部的不同工作任务完成的绩效予以评估，进而为子过程的绩效改善提供依据）。

2.电网建设项目综合计划与预算控制过程绩效评估指标体系构建的技术路线

目前，关于工程建设项目过程绩效评估的理论研究虽然方兴未艾，但亦有Peter Kueng（2000），汤洪涛、夏悦琴等（2004），王宝荣、靳继超（2012）等学者进行了较早研究；另一方面，结果导向的建设项目后评估理论及方法的研究已非常成熟，其中关于评估指标体系的构建原则、方法、步骤等可资电网建设项目综合计划与预算控制过程绩效评估指标体系构建所借鉴，本部分内容的研究技术路线如图6所示。

3.电网建设项目综合计划与预算控制过程绩效评估方法构建的技术路线

工程建设项目管理绩效的评估方法研究是项目管理绩效改善研究一个较活跃的领域，业已形成从定性、半定量、定量的评估方法体系。鉴于当前项目管理精细化决策的需求日趋显著，本部分内容目前以定量化、模型化的评估方法研究为主，并反馈于前文所述的指标体系构建。后续的研究过程中，通过沟通，可增加部分定性、简单的评估方法满足委托方简化决策流程的诉求。本部分拟定的研究技术路线如图7所示。

（三）电网建设项目“综合计划与预算控制”过程绩效评估指标体系

电网建设项目“综合计划与预算控制”过程绩效评估指标体系是遵循指标设置的基本原则，按照电网建设项目实施全过程组成的群体性指标体系。它是各种工作“过程流”产生的结果及产生这些结果所付出投入要素的数量表现，能反映出各“过程”投入产出关系及过程之间衔接关系并揭示项目建设过程中存在的问题，为电网建设项目管理过程绩效的纠偏及改善提供依据，为下一子过程行为活动提供参考。

电网建设项目是典型的复杂系统，其系统运动过程主要由管控者、管控对象及管控手段等要素构成，此三者共处于同一系统环境，具有各自独特的功能。鉴于此，唯有通过系统动态的观点去考量项目建设全过程，才能对电网建设整个生命周期做出全面的（过程）绩效评估。

1.电网建设项目实施阶段的划分

基于项目过程绩效评估的理论框架对电网建设项目实施程序的实施阶段及其涵盖的主要过程划分如表1所示。

2.电网建设项目过程绩效评估指标体系构建过程

基于课题研究所获得的委托方资料、项目管理绩效评估相关理论研究成果，电网建设项目过程管理绩效评估指标体系构建的基本步骤如图8所示。

上述步骤中，核心过程的主要研究内容略述如下：

（1）项目评估指标体系的层次结构

电网建设项目的过程管理绩效评估指标体系采用四级编码制，由上至下可依次分解为：目标层、准则层、指标层、分指标层等。

（2）项目评估指标的初始集

依据项目管理绩效评估相关研究文献，基于前文所述的指标选择或构建的基本原则，构建出具体过程的绩效评估指标初始集。以前期阶段可行性研究过程为例，选择与构建出的过程绩效评估指标初始集，见表2所示。

（3）项目评估指标的选定：一个算例

项目管理过程绩效评估指标的筛选有各种定性与定量方法可以采用，前者如专家咨询、文献法等；后者如AHP、极大不相关法等。鉴于篇幅及研究过程的可复制性，在此仅以前期可研阶段的可研报告评估指标层的定量计算过程为例来表现初始指标的选定过程。

首先，根据表2中指标层A13的4个具体分指标进行两两对比，建立9标度判断矩阵（可基于专家经验、头脑风暴等），如表3所示。然后，利用特征向量法（EM）计算各指标权重，进行一致性检验判断。再依据指标权重与阈值的大小对比，决定该指标是否应予以剔除，重复上述步骤直到最终得出评估指标终集。

具体的计算过程如下：

①通过几何平均法计算判断矩阵的特征向量W的分向量Wi：

W1=（1×1/3×1×6）1/4=1.189

W2=（3×1×3×7）1/4=2.817

W3=（1×1/3×1×5）1/4=1.136

W4=（1/6×1/7×1/5×1）1/4=0.262

则ΣWi=1.189+2.817+1.136+0.262=5.404

②计算得出各指标的权重值（Wi/ΣWi）：

W10=1.189/5.404=0.220

W20=2.817/5.404=0.521

W30=1.136/5.404=0.210

W40=0.262/5.404=0.048

③计算λmax：

计算得出：

AW1=0.892，AW2=2.147，AW3=0.844，AW4=0.2

则λmax==4.095，得出一致性指标CI===

0.0317

当n=4时，查平均随机一致性指标RI表可知，RI=

0.89。计算一致性比例CR=CI/RI=0.0317/0.89=0.0356

其中，指标A134（可研报告实用性）的相对权重值W40=0.048

其他各阶段及其子过程的评估指标的选择、构建及初始集指标选定的过程如上述步骤所示，在此不予赘述。

3.项目过程绩效评估指标体系设计的阶段性成果

根据上文陈述的指标体系构建原则、方法及步骤，本项目对于电网建设项目“综合计划与预算控制”核心相关的管理过程构建了部分过程绩效评估指标体系，后续的研究将进一步结合理论研究以及委托方的审核意见予以调整优化，目前的阶段性研究成果包括目前的阶段性研究成果包括建立了前期、实施期、运营期电网建设项目综合计划与预算控制过程绩效评估指标体系。

（四）电网建设项目“综合计划与预算控制”过程绩效评估方法

电网建设项目绩效评估需要有效的评估方法作为支撑才能及时获得项目绩效评价值，及时决策并采取有效的措施控制项目实施过程，以期达成基准的“综合计划与预算控制”计划。本部分的研究内容主要针对半定量、定量评估方法。

基于项目管理绩效评估方法已有的理论研究成果，整理得出常用的评估方法见表4（此处仅对各种方法作简要对比分析，不作理论陈述）。

显然，项目管理绩效评估方法在项目类型上并不具有差异性，因此上述方法对于电网建设项目的“综合计划与预算控制”过程绩效评估而言，均是有效的。此外，上述评估方法也可以联合使用，如层次分析与模糊评价方法结合――模糊层次分析法（FAHP）则可以较好地提高评估的准确性。

（五）成果实施后产生的效果

1.构建综合计划与预算执行评估模型与实施体系的管理价值

本项目建立的评估管理体系得以落地实施，至少可以从以下三个方面发挥管理促进作用：

监控与评估：借助评估模型及因项目而异的指标体系，对计划或预算执行过程进行精准监控与执行结果的定量评估，可以实现对计划执行情况的全过程管理，对项目执行结果给出量化的绩效评价结果。

纠正与反馈：对计划项目实施的过程管理，可以及时发现项目计划或预算执行的偏差，及时分析偏差原因并采取同步的纠偏措施。

优化与提升：对已执行项目的绩效评估，可以实现项目执行结果（成果）与计划指标的对比分析，分析差异及形成原因，指导以后各期综合计划与预算管理中指标设置及审批流程的优化。

2.实施综合计划与预算执行评估体系的经济价值

综合计划与预算执行评估体系的过程管理模块可以及时发现并纠正计划与预算的执行偏差，避免非计划项目及支出的执行，对计划项目及预算支出的绩效考核与评价能够产生对项目成本节约的正向激励效应，从而促进企业生产经营成本的节约，提升企业运营效益。

【参考文献】

[1] Peter Kueng. Process performance measurement system： a tool to support process-based organization[J].Total Quality Management， 2000，11（1）：67-85.

第8篇：建设项目管理内涵范文

关键词：项目经理；职业信用；测评

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）11-0044-02

1 研究意义

建设项目经理是工程建设项目管理的核心和灵魂人物，是企业法定代表人在项目上的一次性授权管理者和责任主体，是决定项目成败的将帅之才。项目经理实质上是一类特殊的职业经理人，他跟建筑企业之间是委托—关系，他跟所有的职业经理人一样都是凭借自己的经营管理才能为资本获取报酬，只不过项目经理是以经营管理好一个又一个建设项目而不是经营管理好整个企业为其终身职业，其职业化水平或职业信用的高低很大程度上决定着工程建设的成败和建筑企业的兴亡。目前对职业经理人还没有建立起科学的评价和约束机制，职业经理人信用危机已成为社会各界高度关注的问题，包括建筑企业在内的各类企业与其职业经理人之间存在严重的信用危机，具体表现在雇主企业将职业经理视为外人，缺乏信任，而职业经理人队伍本身存在的能力不足，特别是道德缺陷，很难满足雇主企业成长的需要。在欧美发达国家，职业信用是职业经理人最重要的一项资产，经理人失信或败德意味着其个人职业生涯的终结。如何对建筑行业的职业经理人的职业信用做出科学的测度和评价，以此来指导建筑企业和工程建设相关利益群体选择信誉良好的职业经理人就显得特别得重要。总之，项目经理的职业信用研究不仅具有重要的理论意义，而且其实践指导价值也很高。

2 研究现状

项目经理个人信用在其执业中非常关键，其以往的执业经历是雇主重点考察的内容。建设项目经理的个人素质和道德水准左右着企业的信用水平，对企业信用的形成起着直接的关键作用。诚信体系建设和信用评价研究如果不落实到个体的职业信用上，则建筑行业和全社会的诚信体系建设就只能是一个梦。

职业信用是个人信用的一个重要组成部分，更是企业信用形成的基础，对于雇主而言，其意义远大于商业信用。相对于商业信用而言，职业信用的研究国内外都是一个薄弱环节。国外是从2002年美国安然公司破产事件以后才开始重视职业信用的研究，目前国内外专门研究建设项目经理职业信用的成果和文献资料都较少，国内所能查到的文献只有极少的几篇。但是，与此相关的商业信用与建筑行业信用、建设项目经理的资质测评、素质测评、绩效考评、胜任力测评方面的研究成果则比较多，这些成果是研究建设项目经理职业信用测评的重要基础。

2.1 商业信用与建筑行业信用研究现状

目前提到 “信用”一词，一般是指商业信用，它包括信用、消费信用、企业信用，关于商业信用评价的理论和方法比较成熟，这方面的研究成果也非常多。关于建筑行业信用评价的研究代表性的成果则少很多。

2.2 职业信用研究现状

相对于商业信用研究而言，职业信用研究则比较薄弱，针对会计、教师、司法等职业的信用研究文献还有一些，而专门针对建设项目经理职业信用的研究几乎是空白。关于职业信用的组成内容，一般包括身份、学历、工作表现等三个方面，这些在国内外都是通过雇前调查获取，这是有很大局限性的。而关于职业信用概念的内涵，目前无论是国内还是国外都缺乏一个统一权威的界定。辽宁社会科学院的张春昕认为职业信用属于广义信用的范畴，是指人们在工作过程中，周围人通过总结其行为的规律性表现，对其认可和信任程度的描述，具体表现为职业技能和职业道德等各方面的综合素质。北京航空航天大学赵敏、皇甫刚则认为，职业信用是指一个人的职业技能、职业道德和各个方面的素质的综合，重点体现在个人对工作所负责任的承诺和遵守上。

2.3 与建设项目经理职业信用测评相关的理论与方法

国内外全面、完整、系统、综合地进行建设项目经理职业信用测评研究的成果和文献很少，但关于建设项目经理的职业资质测评、绩效考评、胜任力测评等方面的研究成果则较多。职业资质是对项目经理从事项目管理职业所必须具备的能力和条件的基本要求，某种意义上讲它测评的是项目经理的初始信用等级；绩效考评是关于项目经理以往从事项目管理的工作行为、工作表现和工作成果的一种测评，它是预测项目经理未来绩效和职业信用的重要基础；胜任力测评则是事先对项目经理是否适合管理某一个具体项目的知识、能力和素质等做出的综合评判，胜任力测评的实质是项目经理的个性特征和个人素质（personality）跟他所要管理的项目匹配的程度（project manager—project fit），它跟职业信用测评两者之间关系最为紧密。

2.3.1 项目经理资质测评综述

资质测评是项目经理从业资格的认证，目前有美国的PMP认证、欧洲的IPMP认证、英国的CIOB认证、中国（双法）项目管理研究委员会（PMRC）认证以及中国建筑业协会认证等。

2.3.2 建设项目经理绩效考评研究综述

目前关于建设项目经理绩效考评研究的文献和成果非常多，大体上可以分为三类，其代表性成果分别介绍如下：

第一类是关于建设项目经理工作绩效影响因子的研究，如英国学者Mohammed，Fishily，Dulaimi和David Langford指出项目经理的行为和工作效率受内部和外部两大类因素即个人因素和情景因素的影响。

第二类是关于建设项目经理绩效考评方法和模型的研究如英国学者D K Acadia，D G Proverbs 和 P O Olomolaiye对大规模的住房建设项目提出了一个以能力为基础的多维概念模型。该模型采用多元回归技术得出了施工阶段项目经理的绩效结论。

第三类是关于如何提升建设项目经理工作绩效水平的研究如英国学者John Kissi，Andrew Dainty和Martin Tuuli探讨了组合项目经理的变革型领导行为对项目绩效的影响，对英国的112名变革型项目组合经理采用调查问卷的方法发现了项目组合经理在提升项目绩效上的重要性，并且明确了为增强绩效，以组织为基础培养变革型领导行为的必要性。

2.3.3 建设项目经理胜任力测评研究综述

胜任力（competence）是20世纪70年代初由著名的组织行为研究者哈佛大学教授David McClelland针对组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性格测验、学校的学术测验及等级分数等手段，不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效，或在生活中是否能取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性而提出的。胜任力的概念提出后，受到企业界和学术界的极大关注，胜任力的研究立即成为全球的焦点。众多学者对此也展开了广泛地研究，其研究成果大体分为三类，代表性成果分别介绍如下：

第一类是关于建设项目经理胜任力综合特征的研究如瑞典学者Ralf Muller和法国学者Rodney Turner认为项目的成功由两种结果的差异确定，一种是项目成果，另一种经营业绩。前者是项目经理的态度造成的，后者是由项目经理的态度和能力综合作用造成的结果，为此研究了项目经理的态度和领导能力对不同类型的项目的成功的相对重要性。此外Ralf Muller和Rodney Turner还通过400份领导力发展问卷（LDQ）分析成功的项目经理的智力、管理和情绪的胜任力（分别是IQ，EQ和MQ），发现所有类型项目中成功项目经理在一个子维度IQ（即批判性思维）和三个子维度EQ（即影响力，积极性和自觉性）上高度表达，而另一个子维度MQ则随项目不同而不同。

第二类是关于建设项目经理选聘数学模型的研究如美国学者Abbas Rashidi，伊朗学者Fateme Jazebi和美国学者 Ioannis Brilakis针对大型项目经理的选聘问题建立了一个基于IF-THEN法则和遗传法则的模糊系统，根据候选人的各种基本资料来为项目选择合适的项目经理。

第三类是关于建设项目经理的职业道德、心理学和项目文化等方面的研究如英国学者Nancy Madder，Denise A Bower and Bernard Aritua认为建筑业需要在战略意识上作出转变，他们在传统项目管理的管理模式的基础上通过将心理偏好、胜任力鉴定、工作绩效、工作满意度和继任规划联系起来，为项目管理从业者提供一个改良的职业发展的框架。

3 研究发展趋势

笔者认为职业信用和商业信用都是对偿还债务的意愿和能力的一种测度，其中商业信用测度的是债务人按时偿还用货币计量的全部债务的可能性大小和可信程度，而职业信用评价中的“债务”很特殊，一般不会甚至于不可能用货币计量，因为它实际上是对职场人士遵守职业规范、履行岗位职责、实现个人对雇主承诺的工作目标的完美程度和可能性大小的一种测度。总之，职业信用跟商业信用从内涵及外延方面都有其本质的不同，虽然都是对偿还债务的意愿和能力的一种测度，但是两种“债务”很不相同。职业信用相对而言是隐性的，其定量测评具有更高的难度，特别需要测评理论和方法的创新。

综上所述，国内外从某一个侧面（比如职业道德）研究建设项目经理职业信用的文献较多，关于信用、消费信用、企业信用的评级理论已趋成熟，关于建设项目经理的资质测评、绩效考评、胜任力测评的研究成果也比较多，而全面、完整、系统、综合地进行建设项目经理职业信用测评研究的成果和文献则非常少，包括建筑企业在内的各类企业与其职业经理人之间存在严重的信用危机，所以本项目从综合测评的角度展开职业信用研究，以此填补国内的空白，不仅有重要的理论价值，而且对实际工作有直接的指导意义。

参考文献：

[1] 黄明知，祝星星，邱茂国.项目经理职业信用测评的初步研究[J].建筑，2011，（22）： 18-19.

[2] 黄明知.建筑施工项目经理职业化研究[M].北京：中国经济出版社，2013.

[3] 黄明知.建设项目评估[M].北京：北京大学出版社，2013.

第9篇：建设项目管理内涵范文

1.项目的界定及特征、工程项目管理特点

1.1项目的界定“项目”的提法由来以早,建筑业及军事领域最早运用项目管理的工具和方法。项目的定义有多种,但都围绕着项目的基本概念而归纳的。ISO10006中规定项目为“具有独特的过程,有开始和结束时间,由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标,包括满足时间、费用和资源的约束性条件。”美国项目管理协会PMI在MBOOK给出的定义为:“项目是为了完成某一独特的产品或服务而作的一次性努力。”德国国家标准DIN69901定义项目为“项目是指总体上符合下列条件的具有唯一性的任务。(具有预定目标,具体的时间、财务人力和其它限制条件,具有专门的组织)。”

1.2我国工程项目管理特点建筑工程项目一般具有下列特点:(1)复杂性程度高,建筑工程造价高,参与人数多,利益相关者多,对环境的依赖和影响都比较大,时间长,所以相对于其它的项目而言,其复杂性程度高。(2)项目进行中不确定性程度大建筑工程项目复杂性高,受外部环境影响大,如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程;项目内部各利益相关者,如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构,变数较大;加之项目自身建设进度也在不断进行,其不确定性程度高,管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。(3)建筑工程项目目标较易明确,多实行目标管理,目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目,目标较稳定,建筑工程项目化管理已实行多年,积累了丰富的资料和经验,所以项目目标一般明确,建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。(4)我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变建筑工程项目实行项目管理多年,但与国外先进的管理尚有一定差距。

2.我国工程项目管理理论

2.1我国工程项目管理发展1988年我国开始学习推广鲁布革工程管理经验,进行工程施工项目管理体制改革应用试点。在建设工程施工中实施项目管理是指从事工程施工项目管理的企业(简称工程项目管理企业)按照业主的要求和委托没,严格按照合同约定协议要求,代表业主行使对建设工程施工项目的组织实施建造过程进行全系统或若干阶段的管理控制和服务。工程项目的管理企业是不直接与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工企业签订合同,但可以按合同协定,代表协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。并受业主委托监督合同的履行和整个工程项目的实施。

2.2我国现阶段工程项目管理模式我国的建设工程项目管理模式,起源于上世纪80年代初期的工作的全新项目管理模式,以及逐渐过渡到项目管理规范化的出台到全新项目管理模式和管理人才执业资格的配套发展深化,使得项目管理工作在中国从单一到综合、从综合到系统,从系统到全过程,形成自成一体的管理科学体系。经过二十多年的发展探索、实践、提高和完善,发展到现在无论从理论体系的研究深度还是实践应用的广度看,都已形成固有的中国式的管理模式,在很大程度上处于决定性地位,它是中国的传统文化与国际惯例接轨在行业中的体现,是中国建筑业改革发展经验和教训的浓缩和升华。(1)“代建制”管理模式代建制,即政府投资项目通过招标的方式,选择专业化的项目管理公司,负责项目的投资管理和建设组织实施工作,项目建成后交付各使用单位。它是建设工程项目管理方式在政府投资项目上的一种具体运用和管理制。代建期间,项目管理企业按照合同约定代行项目建设的投资实施主体职责。(2)工程总承包项目管理运作模式工程总承包实际上也是建设工程项目管理实施中的一种运作模式。建筑业当前推行工程总承包其目的主要是克服设计、采购、施工、试运行相互制约和脱节的矛盾,实现从勘察设计到采购施工一体化工作的有机结合,并通过社会人才资源整合,进行整体统筹安排,优化设计方案、合理深度交叉,有效地对质量、成本、进度和安全进行综合控制,提高建设工程项目管理水平,缩短工期,降低投资,保证质量,确保项目投产的经济、社会和环境效益达到投资者所期望的最佳目标。这也正是项目管理工作所要求的真实内涵。工程总承包的定义,从广义来说,就是下面设有分包的单位。具体讲就是总包企业接受业主或发包方的委托,按合同约定完成某一项工程,并对该项工程的成本、质量、进度、安全等要求和目标实现负全面责任。总包可以将合同中的部分工作分包给分包单位,但对分包所负责的工作承担连带责任。建设部《关于积极培育和发展工程总承包和项目管理企业的指导意见》对此做了较为详细的阐述。我们应当对其具体内容进行深化,站在行业规范化管理和前瞻性发展的高度加以认识理解并认真贯彻落实。(3)工程咨询企业从事建设项目管理服务的运作模式由于我国建设行业的工程咨询管理企业发展缓慢,为了缩短与跨国公司在项目管理上的差距,加快与国际接轨,建设部在2003,年出台《尽快培育和发展一批项目管理企业指导意见》后,又于2004年出台了《建设工程项目管理试行办法》,进一步明确规定了项目管理企业的资质、业务范围以及具体要求。一方面从建设工程项目全过程管理服务与承包的角度规范了企业行为,提出了项目管理必须实行项目经理责任制。

3.我国建设工程项目管理上的现状

3.1工程项目管理程序中缺乏执行控制所谓在建设程序中的各阶段(包括建设建议书阶段、可行性研究阶段、设计工作阶段、建设准备阶段、建筑施工阶段、竣工验收阶段)中,建筑管理执行者通常处于一种非主动性位置,没有体现出作为一个建设的核心部门核心建设执行者的组织性及主导力量。

3.2工程项目人力资源选择配置欠缺一般在施工阶段是整个项目的建造实施过程,项目管理队伍的管理人员和技术人员是关键的建设要素,决定着整个建设项目的建造实施。并且在当今社会高速发展的平台上,建设项目管理人员及技术人员整体水平比较落后、劳动资源模式比较传统,流动性以及各种不定因素造成配置混和。缺乏项目部门的团体学习提升,影响工程建设进度实施。

3.3工程项目经理的胜任力不足项目经理在建设中起到举足轻重的作用,是重要的管理人才,处于中坚地位。他主导整个项目的发展,是项目各种需求的集中交汇点和执行点。但在现阶段的项目经理大多数所执行的管理机制不顺畅,竞争意识淡薄;管理水平低下,模式落后;缺乏国际承包经验、高素质人才、特别是专业技术带头人,项目负责人以及有技术、懂法律、会经营、通外语的复合型管理人缺乏。

4.建设工程项目全过程创新管理体系

随着时代的进步和社会经济体制转变的环境中,我国工程项目管理出现了一些新的特征与挑战,有了不同以往的各种发展趋势。同样建设施工项目管理也应该在管理体系上更加充分有效的发挥作用,更加能够面对新世纪工程建设新的来临。必须持有科学严谨的态度总结项目施工管理取得的新进展、提出符合建设施工管理的创新体系。超级秘书网

4.1积极建立推行项目法人责任制项目管理法人责任制是国际上的通行做法,也是可以从源头上有效地控制工程管理执行制度。项目法人责任制是在宏观调控下,先有法人,后进行建设,法人对建设项目筹划、筹资、以及实施管理过程中建设直到生产经营管理、全过程、全方位的负责制,按国家规定法人享有充分的自,并对法人进行严格监督管理制度和奖惩的制度。

4.2严格控制项目施工阶段的工程投资建设项目施工阶段,是按照设计思想具体组织施工建造的实施阶段,是要把设计付诸实现的执行过程。施工阶段工程投资控制是把工程项目投资控制在承包合同价或投资估算内,并力求在规定的工期内生产出质量好、造价低的建筑产品。按照管理要求进行施工、选择承建分包商,优化施工组织设计、选择最佳的施工方案,合理安排人力资源与使用建设资金,严格控制工程变更,处理好工程索赔。

5.结束语

工程项目管理在工程建设中发挥着至关重要的作用,甚至决定工程项目的成败。作为建设工程的有效管理资源,将成为建设项目的发展途径。通过完善工程项目管理模式,能够有效对工程项目的工期、投资等进行有效控制,从而创造出较好的社会、经济价值。

【参考文献】

[1]龚益鸣.质量写作论文管理学[M].上海:复旦大学出版社,2000.