商业模式的类型精选(九篇)

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第1篇：商业模式的类型范文

[关键词]战略性新兴产业；商业模式；创新机制

[DOI]1013939/jcnkizgsc201537128

1引言

战略新兴产业以技术的重大突破为基础，通过将新技术产业化以满足社会的需求。无论是何种资源禀赋的企业，将新技术推向市场都要借助一定的商业模式来实现，商业模式是联系技术及其经济价值的桥梁[1]。战略性新兴产业的商业模式创新，可以帮助新技术产业化，弥补技术的劣势。

2我国战略性新兴产业的商业模式类型

2010年，《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》颁布，标志着战略性新兴产业的发展成为我国“十二五”期间现代化建设的重中之重。就我国七大战略新兴产业而言，都有其产业自身发展的特性与共性。本文从商业模式聚集类型的角度入手[2]，剖析了我国战略新兴产业的发展特点和趋势。

21非主导型商业模式

非主导型商业模式，是自身商业模式做得比较好的一种类型，但局限于自身在整个产业链中的非主导、从属性的地位。因此，就会出现商业模式的其他要素方面表现较好，但在 “价值链”中出现价值获取低水平的现象。其主要原因是由于大部分价值被价值链中的主导型、龙头型企业攫取了。这一类型企业主要分布于芯片制造、新材料、石油飞行、船舶制造、装饰建材等多种不同行业，这些行业都属于拥有较长产业链的行业，市场的结构、产业的集中度以及它们在行业中承担的角色都会对其自身的发展产生影响。因此这类企业要注意在整个行业价值链上的商业模式构建。

22制造加工业型商业模式

制造加工业型商业模式，多是在传统制造加工业的基础上发展变化而来的。根据各产业内不同要素组合下企业发展的具体情况我们又可以将其分为领导型和追随型。

221领导型

总体上说，这类企业是属于商业模式比较优秀的企业。其在自身的发展过程中，通过不断地完善和创新商业模式的各个要素，使得自身要素构成均达到了较高水平，占据着行业中的主导地位。他们能够满足顾客需求，能利用价值网络来合作，资本、技术、品牌等资源都是他们的核心资源，但在突出企业的价值主张方面还存在着一些欠缺。其中以高端设备制造业最为典型。

222追随型

在我国此类型主要集中在生物产业、新材料产业、新能源产业，这些产业的技术创新性较差，主要依靠国外的技术进口。他们可以视为各板块表现较为苍白的一种商业模式类型，除了在价值主张的顾客价值创造方面有所注重，其他要素内容均呈低水平状态。该商业模式下的企业仅能够满足顾客的基本需求，但除此之外价值网络未能很好利用。

23不匹配型商业模式

不匹配型商业模式的企业属于在“价值主张”、“价值创造”方面表现较为良好，但是在“价值实现”要素板块却表现出低水平的一种，即企业不盈利或利润空间较小。通过分析本文认为，这类企业没有通过资源组合形成自身的核心要素，没有把企业的资源能力转化成竞争优势。新一代信息技术产业多属于这种模式，在今天它的发展前景不言而喻，竞争也尤为激烈，那如何突出企业的独特性，构建企业的核心要素，通过商业模式创新的实现来提升企业的竞争力就显得十分重要。

3战略新兴产业商业模式创新的必要性

战略性新兴产业的发展与商业模式密切相关，一个好的商业模式某种程度上可以抵消市场与技术等风险对企业价值实现的阻碍，使新兴企业更具成长性。

31战略性新兴产业需要建立适合的商业模式

战略性新兴产业都是以技术创新、技术突破为基础的技术驱动型产业，但技术本身并没有经济价值，加之新兴产业的技术竞争又十分激烈，所以必须通过商业运作来获得满意的经济回报。它可以在一定程度上弥补技术方面的缺陷，尤其对于我国许多不具备太多关键技术的企业，对商业模式的创新需要给予充分的重视。

32新的商业模式有利于战略性新兴产业体系的形成

商业模式的创新能够使市场中不同主体之间进行密切的合作。例如，新能源汽车产业的发展，不仅需要开展动力电池、车身材料等技术上的攻关，而且需要生产、控制等设备的研发，同时还需要充电基础设施的建设以及私人购买新能源汽车的补贴试点等。类似于这样的商业网络构建及合作形式的转变会在原有市场上产生新的商机或者新的市场，从而引起整个产业体系的形成以及其产品和服务的变化，并有可能催生一些新的产业。

33经济全球化背景下战略性新兴产业发展需要商业模式创新

经济全球化背景下世界发达国家和地区都加快了对新兴技术和新兴产业发展的战略布局和以跨国公司为主导的国际分工进程，降低了商品、人员、资本、技术等生产要素流动的国界限制，形成了制造业新的全球价值链。可以预见，在不久的将来战略性新兴产业将成为全球经济的新增长点。随着新价值链的形成以及新技术的商品化和新产品、新服务的产业化，新的商业模式也将随之产生。

当前，战略性新兴产业的主导技术和市场都尚未成熟，我国完全可以凭借国内市场的用户规模优势，通过商业模式的创新建立自己的行业优势地位，主导战略性新兴产业的发展。

4我国战略新兴产业商业模式创新的构建

基于对我国战略新兴产业商业模式类型分布的特征分析，本文分别对应提出了三种视角下的商业模式创新。

41企业边界划分视角下的合作导向型商业模式创新

战略性新兴产业中芯片制造、新材料、石油飞行、船舶制造、装饰建材等行业都属于拥有较长且传统的产业链行业，这类企业受行业中角色与地位的制约较多。因此，我们可以在一般价值链的基础上以企业的横向边界和纵向边界作为划分依据来进行商业模式的创新。这其中可能会包括企业资源的获取方式、产品的创新方式、交易方式以及利益相关者的分配方式等存在于价值链各个环节上的商业模式创新。

411企业横向边界下商业模式的创新构建

企业的横向边界是指企业所提品或服务的数量和种类，通过规模经济实现成本优势，从而使企业的规模得到扩张。现实情况下企业横向规模的扩大不仅受制于产品市场容量和其他同类型企业的竞争这些外部因素，也受制于企业自身的管理水平与生产技术等内部因素。区别于传统行业，战略性新兴产业对于技术、人员、资金等都提出了较高的要求，仅仅依靠企业自身来扩大生产规模是十分困难的。

因此以企业内部组织结构的横向边界为出发点，打开企业的边界，把与企业存在价值交换的所有主体的权利配置诉求都纳入到企业的决策系统之中，在保证利益相关者成长、发展的前提下，将其资源能力优势转化为企业自身的资源能力优势并不断升级，从而保证创新能力的不断提升。如此一来，创新将不仅仅来自于企业内部，而是内外部所有利益相关者一起创造、共享利益、共担风险的开放式创新，企业的价值来源将不受其自有资源能力禀赋的约束，更多取决于企业通过交易结构设计，能够撬动、调配多少利益相关者的资源能力禀赋。

412企业纵向边界下商业模式的创新构建

企业的纵向边界指企业自己从事的业务活动以及从外部购买业务活动的范围。业务内给和业务外给是企业开展业务活动的两种基本方式。也就是说将原来通过市场交易进行的业务活动，由外给转向内给（上游供应商或者下游需求方转向企业内部），或者将原来内给的业务活动转向通过市场交易方式获取（由企业内部转向上游供应商或者下游买方价值链）。

企业以纵向边界为出发点进行上下整合形成的商业模式创新，是一种复杂的关系建立。即把产业链上的成员整合起来，如同一个企业一样，但各成员间有可能是完全独立经营的企业。这种关系的维系需要极大的耐心和不断的坚持，投入早期甚至见不到实质性的利益。然而当市场的不确定性高、机会主义威胁大、专用性资产程度大，造成费用较高时，这种纵向集成式的商业模式就凸显出了它的优越性，像芯片制造、船舶制造等产业就具备这样的特点。

42要素组合视角下的价值主张导向型商业模式创新

商业模式创新往往涉及多个要素的同时变化，是一种集成创新。先发企业和后发企业的要素组合构成明显存在差异，本文主要从它们的价值主张方面来探究其应如何进行商业模式的创新。

421先发企业商业模式的创新构建

先发企业一般是国家重点发展并扶持的战略性新兴产业，是行业内的先行者，并已形成了一定的规模。在资金和政策上能获得相应的支持，要素禀赋较高，但这类企业难以进行比较激进的商业模式创新。

这就要求先发企业必须有战略远见。一方面，能够打破旧有产业的各种壁垒，改变原有的商业模式去克服企业的惰性，对技术创新进行投入并应对随之而来的风险。另一方面，需要企业能够协调商业模式的各个组成部分，统筹安排内外部各种资源。就目前很多新兴产业来看，关键技术和环节的单点突破已经很难实现整体跃升，必须在一开始就要有整体价值网络的设计，依靠价值网络竞争。因此，先行者在追求自我生存与发展的同时，要为国内已有企业和新进入者提供学习的样板，形成一种以“产业资源整合+高端经营品牌”为价值主张的商业模式。

422后发企业商业模式的创新构建

后发企业不是后进企业，也不是新创企业，而是以追赶为主要目标的企业。后发企业的要素组合主要体现在成本结构和市场定位上。虽然后发企业资源获取的能力较弱，但它们能够用更短的学习时间，获得更多的技术经验和市场信息。此外，后发企业的初期市场开发和研发花费相对较少，这使得它们的产品具有成本优势。

后发企业的商业模式创新首先要进行机会识别，应主动出击，探寻搜索各种潜在的机会。后发企业要成为已有市场游戏规则的破坏者，就需要高度关注顾客和外部市场，仅在企业内部搜索创意是不够的，应该把整个价值网络视作创意搜索的来源。顾客的需求变化，主流市场的产品/服务某些被忽略的性能维度，通过价值创新能否增加新的价值创造环节以及后发企业是否有利于实施低端颠覆或新市场颠覆的策略等，通过对这一系列问题的分析筛选出有潜力的创新点，形成一种以“抢占利基市场”为价值主张的商业模式。

43核心要素构建视角下的资源导向型商业模式创新

核心要素创造是商业模式运转所需要的有形或无形的、重要的资源和能力。商业模式不同，背后支撑的核心要素也不同。每个企业的成长都有一定的路径，也因此积累了各种各样的核心要素。商业模式创新时，原有核心要素是否还能适应新商业模式的发展要求，促进企业的运营，需要企业做一个全面、透彻的审视。要及时舍弃不适应的核心要素，重新构建或者培养目前还不具备但却有需要的核心要素。本文选取了苹果、Google 和微软这三家当前备受关注且均获得成功的互联网公司进行对比。

431苹果模式

苹果模式的成功之处表现在：构建了半封闭的手机操作系统，同时将硬件（iPod、iPhone）和软件（iTunes、App Store）整合到一起，在给消费者提供硬件产品的同时，在软件应用程序上也取得了巨大成功。它是靠软件和服务吸引用户从而拉动硬件和操作系统销售的盈利模式。

432Google 模式

Google 采取的是搜索服务免费但广告服务收费的商业模式，广告服务是其主要利润来源，提供的广告服务有 AdWords、AdSense（广告联盟）等。这种模式免费招揽大量的用户，吸引大量的广告投放者，从而实现对广告投放者的收费。

433微软模式

微软在“酷科技”上的发展不如苹果，于是专心做大众的功能性市场，扬长避短。如今它的Windows操作系统仍罕有匹敌者。而微软之所以能够创造全球软件业的成功，就是创造了软件产品从免费到收费的商业模式，为软件业的独立发展和高速增长确立了新的规则。

同样是数字媒体平台，这三家企业采取的商业模式不同，在核心要素的构建上有差别，盈利的来源也多种多样，但目前它们的盈利能力都很强。这说明企业的商业模式都达到了为企业创造价值的最终目的。

5结论

战略性新兴产业的本质特点决定了它与商业模式创新之间是相辅相成、互相促进的关系。通过商业模式的创新能够创造价值空间，将技术的推广与市场的需求联系起来，它是一些战略性新兴产业创新的来源或者说其本身就是一种创新。

参考文献：

[1]姚明明技术追赶视角下商业模式设计与技术创新战略的匹配――一个多案例研究[J].管理世界，2014（10）：149-162

[2]魏炜，朱武祥基于利益相关者交易结构的商业模式理论[J].管理世界，2012（12）：125-131

[3]乔为国战略性新兴产业的商业模式创新分析[J].科技促进发展，2012（3）：65-70

[4]原 磊商业模式分类问题研究[J].中国软科学，2008（5）：35-44

[5]芮明杰战略性新兴产业发展的新模式[M].重庆：重庆出版社，2014：66-70

[6]罗倩，蔡玫我国战略新兴产业的商业模式类型分布特征、成型原因与构建路径研究[J].经济问题探索，2015（1）：56-61

[7]陈志战略性新兴产业发展中的商业模式创新研究[J].经济体制改革，2012（1）：112-116

第2篇：商业模式的类型范文

[关键词]MIT;商业模式;创新走向

[中图分类号] F832.332 [文献标识码] A [文章编号]1673-0461(2012)09-0025-05

一、 商业模式对比评估研究综述

著名管理学大师彼得·德鲁克说:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争”。在商业模式进入刀光剑影的市场竞争之前,可以加上预测性评估的环节,从而可以在众多商业模式创意中挑出那些更具潜力的商业模式,在实施过程中不断地根据实际情况进行调整,以保证企业成功地进行商业创新。目前对商业模式的评估多借用传统的绩效评估方法,如从销售额、利润、市场份额、专利数量创新性、客户满意度、创新成本等来衡量。也有人试着使其评估更为全面,如李蔓具尝试用平衡计分卡建立商业模式的评价指标体系,用资本收益率指标、现金周转速度指标、存货周转率指标、股票市场价格指标、新产品开发投资回收期等指标对商业模式进行评估[1]。从这些方式来看,有倒果为因的嫌疑,而且多从财务指标来评价商业模式,实际上盈利能力并不能全面衡量商业模式的优劣,要视企业所在的各个方面的环境来确定。

既然企业之间的竞争是商业模式的竞争,所以将企业之间的商业模式直接对比就是最适合的方法。自从商业模式创新概念提出以来,不少研究者已经在这一方面进行了积极的探索,如郭毅夫以上市公司广电运通和御银股份为例,将两者的商业模式分为调整型商业模式创新和改变型商业模式创新,且两者分别处于行业的成长期和初创期,发现初创期的改变型商业模式创新管理成本较高,财务表现不很稳定,且风险较大,但净利润较高等[2]。Christoph Zott和Raphael Amit把商业模式分以效率为中心的商业模式和以创新为中心的商业模式,以190家美国和欧洲创业型企业的上市公司为研究对象,结果发现即使在环境变化的情况下以创新为中心的商业模式确实对创业企业的绩效有影响,并且呈正相关,同时发现创业者试图将两种商业模式结合在一起的努力可能是徒劳无功的[3]。麻省理工学院的Peter Weill和Thomas W.Malone等人对资产的权力和转换程度的两个维度将商业模式分出四种原型:创造者模式、流通者模式、房主模式和经纪模式,从所设计的四种资产,即财务资产、有形资产、无形资产和人出发,两者组合演绎出14种商业模式类型(有两种非法)(简称MIT商业模式框架)。对美国1000家最大公司进行研究发现,一些商业模式确实比另一些表现要好,卖资产使用权的商业模式比卖资产所有权的商业模式有着更好的利润和市场价值。同时发现基于非实物资产的商业模式比基于实物资产的商业模式有更好的

利润[4]。

二、 基于MIT的中美上市公司的对比分析

MIT商业模式框架中,创造者指企业生产产品,然后把产品卖给客户;分配者指企业从第三方买产品,然后把产品卖给客户;地主指企业让渡的是产品的使用权,而不是产品的所有权,在文中作者特别强调,服务让渡的是客户使用目标企业人力资源的权利,应该归为地主;经纪人指企业并不生产和让渡产品,而通过组织供需双方而获利,其盈利来源于佣金。四种资产类型是:金融资产,包括现金和股票、债券等有价证券,以及确保其所有者掌握潜在的未来现金流权利的保险策略。实物资产,包括计算机等耐用品和食品等非耐用品。无形资产,包括专利和著作权等知识产权以及知识、美誉度和品牌价值等其他无形资产。人力资产,包括人的时间和成果。当然了,从法律上讲,人是不可能买卖的,但其时间和知识却可以计费“出租”。所以从整体上可以演绎出14种商业模式原型。

⒈ 基于商业模式的总量对比分析

从总量来说,美国证券市场上市公司总收入的81%来自实物资产。创造实物资产的制造业产生了所有公司大约57%的收入。制造商受到投资者普遍重视,特别是那些勇于创新的制造企业。公司收入的28%来自租赁型交易,但是公司间的证券市场回报差异很大。在常见的商业模式中,金融和实物出租商的表现最差,而知识产权出租商的表现却位居第二。承包商——一个包括咨询公司和其他主要“出租”人力资产的企业的商业模式,表现居中。

截至2009年年底,证监会22大行业中,总市值超万亿元的行业从2008年的2家上升至6家,金融行业以5.73万亿元的市值总量仍然盘踞在行业榜首,采掘行业市值超过5万亿元,名列第二位。2010年上市公司净利润金融服务(46.78%)、采掘(13.34%)、化工(6.03%)、交通运输(5.00%)、机械设备(3.84%)五个行业占全部上市公司2010 年净利润的74.99%,其余18 个行业的净利润占比仅为25.01%。而2009 年金融服务等五大行业占全部上市公司净利润的77.86%。

第3篇：商业模式的类型范文

[关键词]商业模式 国内研究现状 国外研究现状

随着全球经济信息化及市场全球化程度的加深，企业之间的竞争从产品、品牌、服务等逐渐转向商业模式的竞争。商业模式的重要性日益受到社会各界的高度重视，著名管理学大师彼得・德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。本文将对国内外学者关于商业模式的研究进行综述。

一、商业模式发展概述

商业模式作为专用术语出现在管理领域的文献中大约是在20世纪70年代中期。孔切尔和多托雷（Konczal&Dottore）在讨论数据和流程的建模时，首先使用了 Business Medels一词。在此后的信息管理领域，商业模式被应用于信息系统的总体规划中。20世纪80年代，商业模式的概念开始出现在反映IT行业的文献中。直到20世纪90年代中期互联网成为企业的电子商务平台之后，使得构想企业如何运作这一新“理论”在技术上有了可能性。此时商业模式的内涵也正在悄然发生变化，即从信息管理领域扩展到了企业管理领域的更广阔空间。近十年来，商业模式逐渐成为国内外实务界和企业关注的热点话题，相关研究成果已相当丰富，国内外学术界在商业模式的概念定义、体系构成及评价方法等方面也取得了一些较有价值的成果。

据详细统计，在1929年～1999年期间涉及商业模式的文献共计207篇；商业模式作为一个独立领域被研究者关注之后，从国外商业模式研究状况走势来看，国外商业模式研究呈现一种逐步上升的趋势。2000年至2010年，商业模式全文索引篇数已达到5438篇，仅仅2011年全文检索篇数就已达到856篇。由此可见商业模式已经成为时下学术期刊、报纸，甚至人们日常谈话中出现频率最高的热门术语之一。

二、国外研究现状

在有关模式的分类研究方面，国外学者主要集中在分析互联网企业的商业模式上。美国密歇根大学教授阿兰・阿福亚赫博士和瑞士洛桑联邦科技学院科技管理学助理教授克里斯多夫・图西博士(Afuah&Tucci,2000)在《互联网商业模式与战略：理论和案例》中，提出了商业模式的分类：应当将商业模式看作公司运作的秩序，公司依据其使用公司资源、超越竞争者和向客户提供更多的价值，从而获利。因此，应当把商业模式看成是企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。美国宾州大学沃顿商学院拉菲尔・阿米特教授和法国枫丹白露大学助理教授克里斯多夫・左特(Amit&Zott,2000)认为，商业模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。印度班加罗尔管理学院教授马哈迪温(Mahadevan,2000)则认为，商业模式是对企业致关重要的三种流量――价值流、收益流和物流的惟一混合体。

加里・哈默尔(Hamel,2000)在商业模式的研究中提出，商业模式应分为四大要素：核心战略、战略性资源、顾客界面和价值网络。在要素之间，由于彼此相互配合的不同，产生三种不同的连接：连接核心战略与战略性资源的配置方式；构成核心战略与顾客界面之间桥梁的顾客利益；构成公司的战略性资源与价值网络之间的公司疆界，这些连接的重点是企业如何赚得应有的利润。

国外学者对商业模式的研究在近几年得到了较大的发展，主要研究有：罗素・托马斯(Thomas,2001)对商业模式的定义，它认为商业模式是展开一项有利可图的业务，涉及流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。瑞士洛桑大学学者马格利・杜波森(Dubosson et al,2002)等人认为，商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供而形成的企业结构及其合作伙伴网络，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。麦肯锡公司管理咨询顾问贝因霍克和卡普兰(Beinhocker&Kaplan,2003)强调了商业模式的综合性、直觉和创造精神。美国北卡罗莱纳州立大学迈克尔・拉帕教授(Rappa,2004)认为，“商业模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式――一种能够为企业带来收益的模式。商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。”并进一步指出，商业模式明确了一个公司需要开展的活动来创造价值、在价值链中如何选取上下游伙伴的位置，以及与客户达成产生收益的类型。奥斯特瓦德等(Osterwalder，2005)认为,商业模式是一种建立在许多构成要素及其关系之上、用以说明特定企业商业逻辑的概念性的工具。弗兰克・代尔夫特 (Frank van Delft，2008)认为社会创业组织的商业模式对其价值创造的影响是明显的，商业模式的四个主要构成（客户互动、核心战略、资源战略和价值网络）不同程度地影响着社会创业组织的价值创造过程，其价值创造的过程在很大程度上决定了组织的成功和可持续发展能力。

总体来看，国外已经有不少学者对商业模式这一领域进行了许多研究，也取得了很多成果。但客观地讲，这些研究并不很成熟。有许多不足之处需要补充，这也为后续研究者提供了广阔的空间。

三、国内研究现状

我国近年来也有越来越多的学者关注到商业模式这一领域，以下对国内专家学者的一些研究成果予以表述。

埃森哲咨询公司的研究者王波和彭亚利2002年在《经济观察报》上发表的“何谓商业模式？”一文认为，人们对商业模式的理解有三种不同的表述：商业模式的组成部分、企业的运营机制、对运营机制的扩展与利用。他们认为，只有后两者才算得上是真正的商业模式。企业的运营机制也就是经营性商业模式；运营机制的扩张与利用，即战略性商业模式，是指一个企业如何在动态的环境中改变自身以达到持续盈利的目的。王波和彭亚利研究属于应用性研究，缺乏理论色彩和深度，也没能构成一个完整的理论体系。

西南财经大学罗珉教授在2003年出版的专著《组织管理学》中，研究了“商业模式”的理论架构。罗珉教授认为：企业的商业模式是一个企业建立及运作的，那些基础假设条件和经营行为手段和措施。从研究的思路上来看，罗珉教授沿用了彼得・德鲁克(Drucker,1994)的公司经营理论的路线，试图对德鲁克的思想进行更进一步地演绎。但不足之处在于没有能够提出分析商业模式的理论维度和结构体系。

厦门大学管理学院翁君奕教授在2004年出版的著作《商务模式创新》中，通过对企业内外经营环境及平台环境的细分，把商业模式界定为一个类似“魔方”的三维空间，由价值主张、价值支撑、价值保持构成的价值分析体系提供了商业模式创意构思和决策的一种思维方法。他将商业模式定义为核心界面要素形态有意义的组合。厦门大学程愚博士(2004)认为，企业的全部活动不但是系列价值活动，也是有序的“交易”活动，企业活动可以用“交易――价值”范式做出更一般性的解构，并以此为基础认识商业模式的构成，有望获得更高的理论效率。程愚的研究不足之处在于其研究局限于“交易――价值”层面，对构成商业模式的要素和理论维度涉及甚微。

国内其他专家学者关于对于商业模式的研究也取得了一定的成绩。南开大学商学院王伟毅博士与南开大学创业管理研究中心核心研究员李乾文(2005)对商业模式的要素结构组成进行分析，结果显示商业模式要素的组成结构可以分为横向列举式和网状式两种基本类型，但是不论哪种类型，要素之间都需具有较强的逻辑关系，这体现了商业模式的整体性和系统性。东南大学李庆华教授(2007)从技术创新方法和客户导向理念两个维度来考察,认为现实中存在着四种代表性的经营模式,即技术驱动型、需求满足型、市场创造型、模仿竞争型。这种方式是通过逻辑推理构建商业模式框架,再根据框架要素差异区分类别。

学者原磊及其合作者通过对国外商业模式研究方法的对比分析，提出“3-4-8”构成体系的商业模式分类方法,如中国社会科学院工业经济研究所的原磊(2006，2007，2008)、兰州大学经济学院张婷婷与原磊(2008)等，其中“3”代表联系界面，包括顾客价值、伙伴价值、企业价值“4”代表构成单元，包括价值主张、价值网络、价值维护、价值实现“8”代表组成因素，包括目标顾客、价值内容、网络形态、业务定位、伙伴关系、隔机制、收入模式、成本管理。

相比较国外对同领域的研究而言，国内研究尚处于跟踪阶段，理论界对商业模式研究远落后于国外，在这一领域还需要多借鉴国外现有的理论，并探讨出适合我国企业发展的商业模式。

第4篇：商业模式的类型范文

关键词：商业模式；分类；价值；战略新兴产业

中图分类号：F710；F276.44 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2013）07-0018-06

1 引言

随着互联网和信息技术日新月异的发展，外界环境与企业内在经营管理发生了巨大变化，出现了“很多过去的经典理论都无法解决的新问题”[1]。

随着学术界与企业界对“商业模式”这一

新的研究单元

的日益关注，新经济时代下的企业竞争已被看成是商业模式优劣的竞争。目前，对“商业模式”基本内涵的界定，学术界和企业界还没有一个公认的概念。

本文基于二维价值维度给出商业模式概念框架，着重提出了商业模式的分类方法，并通过战略新兴产业的样本公司数据对这一分类方法的有效性进行了检验。

2 理论回顾与基础模型

21 相关文献综述

国内外对于商业模式概念的界定似乎有很多提法，人们从不同的视角入手，给商业模式下了许多定义。大致归纳起来有以下几种常见的说法：如“方法说”[2，3]、“逻辑说”[4]、“故事说”[5]、“关系说”[6]、“整合说”[7～9]、“规则说”[10]等。关于商业模式的组成要素，更是众说纷纭，少则三个要素，多则十几个要素，有的是单层一级要素，有的则包含二级子要素。

国外对于商业模式的分类方法可以归纳为两大类：一种是通过若干因素和标准构建出某种逻辑推理；另一种是通过案例分析归纳出一些经典的模式。第一种分类方法，人们采取的是先定义商业模式的维度或组成要素，然后再对各维度（或组成要素）的类型或等级分类，组合后形成不同的商业模式类型[11～14]。另一种方法则是通过案例归纳，类似枚举的方法，而且往往集中在某些行业里[2，3][15]，如互联网行业。

国内研究商业模式的学者还不太多。在有关商业模式的分类方法上，有学者提出了基于内在构成要素的分类、基于外在环境因素的分类以及基于二者混合的分类方法[16]，还有学者提出基于价值链理论的分类方法[17]。

迄今为止，对商业模式分类功能的实证检验分析，基本与机理分析的框架相脱离，虽然模型检验证实了一部分理论假设，但并未对主流理论的机理分析结论提供支持。

22 研究基础模型

在对商业模式定义的过程中，学者大都提到了“价值”、“架构”、“说明”、“描述”等字眼，尤其是对商业模式与顾客价值和企业价值之间关系的认同基本达成一致。对商业模式的识别，人们已经取得的共识是——商业模式是一种可以带来价值创造和价值获取的逻辑机制[1，2][5，6][10][13][18～23]。本文在前人基础上，对商业模式提出下列定义：“商业模式是一种在特定情境功能下，企业进行价值创造和价值获取活动及其相互关系的结构体系，它是由价值主张、价值网络、核心资源以及收入组合四个要素构成的整合框架”。商业模式既是价值创造，同时也伴随着价值获取这里的价值创造主要指给顾客带来的价值，价值获取主要是企业方带来的价值。，在其四个构成要素中，同时都发生着价值创造和价值获取活动（见图1）。

3 研究设计

31 研究思路与方法

本文的研究思路是对所选取的样本企业进行四个板块组成要素间、两个维度上的具体测评，把测评结果总结在样本分布表中，可辨识出样本企业的形成类别情况。再用不同类别的业绩指标来检验不同类别之间的方差，是否满足方差分析要求，即各组间是否存在显著性差异，拒绝零假设。

具体对样本公司的商业模式进行分类的思路为按照“价值创造”与“价值获取”两个维度，采用定类量尺工具测评。为简便操作，每种维度只分为“高”、“低”两种类别，每一个板块有4种情况，4个板块共有256种组合方式，即在256种理论类别中，研究出样本企业的类别分布，并验证该类别的分布是否有效。 设计思路见图2。

第5篇：商业模式的类型范文

收稿日期：2007-07-04

基金项目：国家自然科学基金资助项目“转型经济中战略企业家能力对高成长型中小企业成长的作用模式及机理研究”（70702039）；国家自然科学基金资助项目“基于利益相关者理论的企业经营绩效综合评价体系研究”（70472076）；浙江省社会科学基金重点项目“制度变迁中的企业家能力和企业成长：‘浙商’崛起和创造的战略透视”（07JDZS12Z）；浙江省社科联重点项目“外资并购背景下浙江民营行业龙头企业国际竞争力提升研究”（07Z09）

作者简介：项国鹏（1975-），男，浙江富阳人，浙江工商大学“浙商”研究中心企业家和企业发展研究所研究人员，工商管理学院副教授，管理学博士，主要从事企业战略管理研究。

“浙商”是浙江籍人士在浙江省内外从事经营管理活动并正在成为中国最大创业团体之一的商人群和企业群，是建设浙江民营经济的主力军和先锋队，是促进浙江从初级市场经济向现代市场经济转型的关键主体①。但是，在要素驱动和投资驱动的粗放型经济增长方式的影响下，“浙商”成长暴露出“高投入、高能耗、高排放、低效益”的弊端。由此而生的对不可再生的生产要素的利润贡献的强烈依赖使自然环境已经难以承载“浙商”的高速发展。在资源环境约束效应日益强化的现实背景下，“浙商”如果要拓展利润空间，应该高度重视企业商业模式创新。

企业商业模式的本质是企业利润实现机制和价值创造机制。企业存在的基础是价值创造，只有不断创造价值的企业才能立于不败之地。本文将从价值创造视角切入，分析价值创造视角下企业商业模式创新的内涵，构建企业商业模式创新模型，据此剖析“浙商”通过企业商业模式创新克服资源环境约束的实践，为更多的“浙商”企业商业模式创新提供理论启示。

一、基于价值创造的企业商业模式创新研究的简要回顾

关于企业商业模式的定义可谓众说纷纭，基本可以归纳为四种角度的分析：系统角度、经营角度、战略角度和价值创造角度。其中，不少国内外学者已经意识到从价值创造角度来理解企业商业模式创新的重要性。Chesbrough和Rosenbloom提出，企业商业模式是由价值主张、内部价值链结构、价值网络等六个要素构成［1］。在Afuah和Tucci看来，企业商业模式更是企业为客户、供应商、合作伙伴等创造价值的决定性来源［2］。Amit和Zott建立了企业价值创造来源的四要素驱动模型［3］。Magretta认为新的企业商业模式都是对现有价值链的调整［4］。Afuah指出，企业商业模式是企业为了创造卓越的客户价值并以此指导企业价值创造的活动集合［5］。Rappa主张，企业商业模式揭示了企业创造价值的活动类型和如何安排企业价值链类型［6］。Chesbrough则更加直接地提出，企业商业模式有两大作用：价值创造、价值获取［7］。

国内学者对此也提出了颇有新意的观点。结合AMIT的企业商业模式中价值来源的模型，李卓刚认为，交易效率是主要的价值驱动因素之一，交易结构创新是价值创造的重要来源［8］。罗珉主张，随着网络经济的出现，关于价值创造的基本逻辑已经开始改变，新锐的企业转而去营造价值星系［9］。高闯等以企业价值链为分析工具，根据价值链活动的变化，把企业商业模式创新分为价值链延展型、价值链分拆型、价值创新型、价值链延展与分拆相结合型以及混合创新型［10］。基于“商业模式从根本上讲是企业价值创造的逻辑”，原磊提出了企业商业模式变革的三种基本途径：基于价值模块的企业商业模式变革路径，基于界面规则的企业商业模式变革路径，以及基于二者混合的企业商业模式变革路径［11］。根据三种路径，将企业商业模式变革划分为四种类型：完善型、调整型、改变型、重构型。

综上所述，基于价值创造的企业商业模式创新研究已经取得明显进展，但是还存在一些问题。首先，尚未明确界定价值创造内涵和从价值创造视角透视企业商业模式创新的必要性；其次，缺乏基于价值创造的企业商业模式创新的具体层次或维度的划分；最后，对企业商业模式创新机制的案例分析力度不强。这些问题就导致了对企业商业模式创新潜力、有效性、可复制性等问题的论证乏力。然而，正是这三个问题，是从价值创造视角透视企业商业模式创新的重要内容。因此，通过阐释企业价值创造的内涵以及从价值创造视角透视企业商业模式创新的必要性，构建企业商业模式创新系统，进而对各维度条件下的相关变量的作用机理进行深入解剖，将有助于全面揭示“浙商”企业商业模式创新的动力要素，进而对资源环境约束下的“浙商”成长提供理论创新服务。

二、CESS价值创造模型

(一)CESS价值创造模型内涵

在价值创造视角中，企业商业模式创新的目的是形成优化资源协同的稳定机制。它包含两层涵义：第一，企业商业模式创新追求资源转化中协同度的优化，使企业发掘既定资源组合的潜力，把潜力转化到企业价值增值之中；第二，企业商业模式创新要使得这种增值的资源组合转化成为持续稳定的价值创造机制。为了达到这个目的，企业商业模式创新可以遵循以下六个步骤：第一，通过对企业价值内涵的再定义，调整原有资源组合；第二，评价新资源组合的价值潜力，确保企业有获得价值增值空间的可能性；第三，对新组合的要素按重要性重新排序，根据主导要素确定企业新的价值导向；第四，根据新导向，重新定位企业价值实现领域，确定新领域的边界；第五，形成新价值创造机制，使前面四步所确立的新价值能够反复变现；第六，拓展新机制，保障价值创造的持续稳定性。

翁君奕提出由价值主张、价值支撑、价值保持三个维度组成的价值创造分析体系［12］。李卓刚沿用这个体系分析企业商业模式创新［8］。原磊则把它演化为价值主张、价值网络、价值维护、价值实现四个维度［11］。在综合多种观点基础上，我们把价值创造归纳为一个四维体模型：价值主张（Value Claim）、价值评定（Value Evaluation）、价值支撑（Value Support）、价值维护（Value Sustenance）。

1．价值主张（Value Claim，简称VC）。价值主张是企业相关利益主体因对企业进行资源要素投入而产生的价值回报要求的总和。企业的价值创造活动源于资源利用。一切向企业提供了资源的主体就形成了企业利益的相关主体，必然产生价值主张。价值主张越呈现多样化，表明企业相关利益主体越多，企业可供整合转化的资源类型也就越多。

2．价值评定（Value Evaluation，简称VE）。价值评定是指企业基于价值主张大小对主体重要性进行排序，从而确立企业的价值导向及价值领域定位。通过价值评定，企业能减少因价值主张的冲突而导致的价值损失，按最优价值主张确定价值导向，使各主体价值主张协同一致，从而达到价值主张总和最大化。

3．价值支撑（Value Support，简称VS1）。价值支撑是指企业为实现有明确导向的价值主张体系而必须采取的要素组合。所有企业的价值支撑必然包含两大基本要素：技术和网络。技术是实现资源转化进而被企业整合为最终价值的载体；网络则是价值传导机制。

4．价值维护（Value Sustenance，简称VS2）。稳定的价值创造机制还需经历时间检验，以确定其持续性。所以，在原有三维空间基础上，还需引入价值维护这个维度。价值维护是指，对三维体系下的价值创造机制中的各变量进行实时监控测评，发现消长变化，为保障价值创造的可持续发展，引导变量在既定价值创造机制下有序运行。

因此，在价值主张、价值评定、价值支撑、价值维护构成的CESS价值创造模型视阈中，企业价值创造就表现为三维空间下的一个静态四面体沿VS2维度轴扫过的体积之和。

(二)基于CESS价值创造模型的企业价值创新途径

基于价值创造的企业商业模式创新的本质是价值创新，因此，可以在CESS价值创造模型的各个维度中找到对应关系，见图1。

图1企业商业模式创新与CESS各个维度的对应关系

基于CESS的四个维度，价值创新有四种基本途径：价值主张创新、价值评定创新、价值支撑创新、价值维护创新。价值主张创新是通过对向企业提供可转换资源并对企业提出价值主张的主体变量进行调整，拓展或紧缩企业的价值主张内容，进而对企业价值内涵进行重新定义；价值评定创新是通过改变价值主张主体间的结构关系，促使企业更加充分利用较高的价值主张主体所提供的资源；价值支撑创新是基于价值内涵对支撑价值创造的基本要素创新，特别是通过对技术与网络两大要素的创新，提高资源转化效率并减少价值传导损失率；价值维护创新是对旧有体系下价值维护维度的三大相关作用变量赋值的改变，从而改变价值创新速度，保障价值创造机制的持续更新和动态稳定。

三、基于CESS价值创造模型的“浙商”企业商业模式创新模式

（一)创意价值化型企业商业模式创新

这是将创意（创业构思）转化成价值创造的企业商业模式创新。创意本身无法实现价值创造，需要吸纳足够的资源承载才能转化为现实价值。这种企业商业模式创新实际上是以全新观念来发掘新价值，开拓新产业，重构企业商业模式。分众传媒是这种创新模式的典型企业。

从价值主张维度看，分众模式的成功在于迅速实现了价值主张的多样化。分众重新定义了顾客的概念。传统广告业仅将直接支付其广告价值的客户视为顾客，分众则融合了两部分顾客的价值主张：一是目标受众充实精神需求的价值主张；二是广告客户提高广告效率的价值主张。从价值评定维度看，分众模式的成功在于以顾客价值为导向协调利益相关者主体。分众的客户选择分众的目的是，集中向中高收入群体有效传播产品信息，因此，顾客价值主张在于以尽可能少的成本提高广告的有效性。分众将概念扩展到“生活圈媒体群”。而对另一大主要价值主张主体――股东的利益，分众则通过不断提升股票价值展现资源整合后的企业价值。公司2005年上市时的股票发行价为17美元［13］，2007年8月27日收盘价为39．07美元，2年来股票价值增长129．8%。从价值支撑维度看，楼宇广告的媒介承载技术多趋于同质化，因此，分众模式特别强调网络扩展。为实现“生活圈媒体群”的构建，以先发的资本优势为依托，通过“现金+股票”的方式开展并购。基于价值维护维度，分众的并购与拓展实际上是对价值支撑维度下的变量更新。因此，分众模式对新概念的价值化在于通过对每一维度的创新而全面重构价值创造机制，造就了新型产业价值模式。

(二)价值升级型企业商业模式创新

这是一种模糊价值定位领域，通过吸纳环境变化趋势并不断扩充产业边界，从而提升企业价值创造的企业商业模式。这种企业商业模式创新在提升企业价值创造的同时，也在扩充产业价值创造的边界，所以是一种典型的产业升级模式。这种模式本质上是企业基于价值维护维度的创新，通过严密监测影响价值创造的外部趋势，不断吸纳新的价值创造来源。阿里巴巴是这种创新模式的典型企业。

从价值主张维度看，阿里巴巴的价值主张主体主要包含顾客、投资者、管理者、员工、政府、以及社会。这点与大部分互联网企业非常类似。从价值评定维度看，阿里巴巴在以中小企业顾客为价值导向的基础上，将此导向扩充为期待直接交易的消费者。阿里巴巴认为，B2B，B2C，C2C电子商务的界限并不明确，任何一种形式的发展壮大都可能扩展到其他两种形式［14］。凭借这种价值内涵的界定，阿里巴巴迅速建立价值防御机制，用淘宝在中国C2C市场击败易趣。根据易观国际的B2B跃迁模型，阿里巴巴正处于从“产生交易”向“管理交易”跃迁的拐点阶段阿里软件昭示B2B跃迁和分化趋势.资料来源：itzxw.net/exec/2007_5/30/200753015720.shtml，阿里巴巴的电子商务最终会向定制化商务管理转变，是融合B2B，B2C，C2C的价值流动大平台。价值支撑维度的创新是阿里巴巴模式能够不断价值拓展的重要基础。诚信通、支付宝等认证和交易工具的成功开发及实际应用，使诚信也转化为价值创造中的一种重要资源；与雅虎的联姻是阿里巴巴对“搜索+商务”模式创新的一种尝试，使在线交易信息传输效率提高；而阿里软件的开发为其打通三种电子商务模式的界限提供支持。同时，阿里巴巴还通过网络建设创新提高价值实现效率。

阿里巴巴的三个空间维度中的创新，特别是价值支撑维度创新的根本立足点，在于价值维护的创新。阿里巴巴的领导团队善于运用动态的思维来“假设+验证”电子商务发展的趋势。这实际上是对产业动态变化的预测――通过抢占产业制高点，获取价值升级的优势。

(三)价值共享型企业商业模式创新

企业价值创造活动中对资源转化的效率并非100%，有些资源会被忽视，有些资源会被浪费。企业将这些被忽视或浪费的资源提供给需要利用或者利用率更高的企业，用以换回本企业所需的并且利用率较高的价值创造资源，这样的资源共享模式实质是一种价值共享模式。以绿盛集团与天畅科技发起的“R&V”企业商业模式是这种创新模式的成功典范。

“R&V”模式的实质是企业通过非竞争性战略联盟，实现区域资源优化配置，促进价值创造。“R&V”企业商业模式创新主要体现在价值主张维度的创新。在“R&V”战略联盟下，联盟内部企业的价值主张主体并没有发生变化，对涉及各方企业价值创造的核心资源并没有产生影响，而是对互相需要的限制资源展开了优化配置。因而这种联盟性企业商业模式是非竞争性的［15］。绿盛与天畅都将自身产品植入对方产品中。两者在价值主张总和不变的前提下，扩充了可供转化的资源量，这对企业的价值创造模式无疑是一种创新。

其次，双方获得的新资源要转化成价值还需通过新的价值支撑来实现。为此，绿盛改进设计了包装袋，将《大唐风云》的主要人物形象印在上面。同时，绿盛开发了基于“R&V”模式的3N食品―绿盛QQ能量枣。在网络建设创新上，除了《大唐风云》中专门开设了绿盛牛肉店，绿盛与天畅还建立了基于QQ能量枣的第三方物流配送系统。通过技术与网络创新的支撑，两者共享的新资源真正融入了各自企业的价值创造。

最后，“R&V”模式的不断扩充（共合网的诞生）能使联盟成员间可供相互利用的资源集合越来越丰富，更有利于联盟内部成员的优化配置。这是对价值维护维度的创新。

四、“浙商”企业商业模式创新的动力要素

通过基于CESS价值创造模型对“浙商”企业商业模式创新模式的案例解析，可以揭示下列“浙商”企业商业

模式创新的动力要素。

(一)企业家创业意识和创新能力驱动商业智慧的迸发，并使其成为创新的价值主张

从分众的江南春到阿里巴巴的马云，再到“R&V”模式缔造者的林东和郭羽，强烈进取、锐意创新的企业家精神在他们身上都得到鲜明印证。这些企业家的创造性思维是“浙商”商业智慧的生动体现，是企业价值创造的异质性资源。杨俊认为，企业家资源禀赋与创业机会异质性的交互作用导致了微观层次创业行为的异质性［16］。同时，无论创新主体是个人还是组织，创新动机、决策、实施及承担后果的责任都只能统一于一个主体，所以世界上不可能存在“不自主”的创新路风.走向自主创新――寻求中国力量的源泉［M］.桂林：广西师范大学出版社.2006：28.。因此，“浙商”企业商业模式创新实质上是企业自主创新的重要形式。

（二)基于本土差异化市场需求的顾客价值导向，保证价值主张的多元化

顾客价值是企业商业模式创新的源泉。基于价值评定角度的解析，“浙商”企业商业模式创新必然以顾客价值为主导。在资源环境约束效应日益强化的情境下，无论是要素驱动或资本驱动的“浙商”企业成长方式，单纯依靠自然资源的价值创造空间已经大幅缩水。值得指出的是，“浙商”的顾客价值导向坚持了以本土差异化市场需求为基础，这明显提升了企业商业模式创新的可行性。

另外，三个案例还体现了价值主张多样化的重要性。三个案例中的企业商业模式创新都重视除了顾客之外的利益相关者（供应商、合作伙伴等）的利益。把多种利益主体的价值主张融入企业价值体系，并通过价值评定确立重要性序列，这是“浙商”企业商业模式创新实践的一大亮点。

（三)坚实的战略执行推进价值支撑建设

在“浙商”企业商业模式创新中，技术研发和网络拓展是企业战略得以坚实执行的结果。无论是分众、阿里巴巴、还是“R&V”，价值支撑都需要战略制定、战略执行和战略评价的有力依托。在战略制定过程中，企业要针对公司、业务、职能各个层面制定具体的战略执行内容，保证围绕价值创造来构建价值支撑要素。应该看到，即使有了创造性的企业家创业构思，空想式的企业商业模式创新也是毫无意义的。企业应该积极以企业商业模式创新为出发点，制定企业战略，并保证战略执行的有效性和企业商业模式创新的可行性。

（四）团队文化提供了动态的价值维护资源

从永怡到分众，江南春能够成功转型，离不开全员团队的支持。郭羽和林东并肩作战。阿里巴巴的案例更具有代表性。从中国黄页到阿里巴巴，八个伙伴始终追随马云。以马云为核心的领导团队一直在公司内部推行着一种“不确定文化”，促使大家一起共同寻找产业创新的突破口。这种“不确定文化”对阿里巴巴以超前思维动态地审视电子商务行业的发展，创新企业商业模式起到了重要的推动作用。因此，如果成功的企业商业模式创新具备特殊的团队文化内涵，那么这种文化内涵应该作为动态的异质资源而纳入价值维护维度。

五、结论和意义

第6篇：商业模式的类型范文

关键词：企业商业模式；趋势；商业生态系统

一、商业生态系统的内涵

最早把经济看作是生态系统的是罗斯查尔德，他形容经济生态系统为“资本主义经济最好被看作一个真实的生态系统。”商业生态系统是美国战略专家詹姆斯・弗・穆尔（JamesF.Moore）于1993年在《哈佛商业评论》上发表“捕食者与被捕食者：竞争的新生态学”一文中首次提出的新观念，他指出：“商业生态系统是以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体”。是供应商、生产商、销售商、消费者、投资商、政府等以生产商品和提供服务为中心组成的群体。这种经济联合体具有特定的经济功能，生产出对消费者有价值的产品和服务。

赵湘莲等学者这样描述了商业生态系统的表现形态：“商业生态系统是一个商业系统。但它与一般商业系统不同的是，它具有生态系统的特点。系统中成员之间构成了价值链，类似于自然生态系统中的食物链，处在价值链的一个环节两端的单位是共生关系，多个共生关系形成了商业生态系统的价值网。链网式集成形成了系统存在的基础。物质、能量和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环。每个成员仅是价值网中的一个结点，执行着某一功能，某一结点的缺失将对整个系统造成或大或小的破坏，成员之间的协同进化会使整个商业生态系统维持一定的动态平衡。与自然生态系统中的物种一样，商业生态系统中的成员，最终都要与整个商业生态系统共命运。但它与生态系统又有所不同的是，商业生态系统是经过精心策划的有未来目标和构想的人工系统。系统中的成员必须分析在这种构想中希望扮演什么角色？希望对整个系统的影响和控制达到一种什么程度？他们在价值网各节点之间不是吃与被吃的关系，而是价值或利益交换的关系，并在共同的前景下对自身及系统进行精心管理。

因此，商业生态系统除了具有一般商业系统和企业所具有的整体性、相关性、目的性和环境适应性等特征外，还体现为结构复杂、关系复杂和行为复杂，具有自组织的特性，是典型的动态、开放的复杂系统。”

二、商业生态系统的特征

商业生态系统作为一种新型的企业网络，不仅具有企业网络的一般特征，同时它还具有以下必然遵循的自然生态现象几个核心的特征：

第一，存在就是目的。生存与生命的繁衍，是物种在生态环境中基本的行为动力。物种从环境中去的资源，纯粹是为了延续本身与族群的生命，并非意图对其他物种有任何贡献。在生态说的概念下，“生存”本身即是商业模式存在的目的。企业在社会中挣扎求生的情形，就像物种在生态环境中求取生存的情况一样，我们注意的焦点在于企业商业模式如何从环境中取得资源，以持续本身的生存。至于商业模式的存在到底对社会有什么功用、对消费者有何意义、对社会福利或资源分配有何改善，都是商业模式在存在的前提下进一步关心的重点。

第二，物竞天择。物种在面对其生存环境时，是非常渺小与无助的。在生物演进史中，没有任何一种物种曾经改变过生存环境。因此，“物竞天择，适者生存”，是生态学的基本理念。这种宿命观，和传统的策略者抱着“人定胜天”的哲学观，和信服“自己的命运操在自己手中”的主流思想，有极大的不同。换言之，生态说基本思考的问题是：“商业模式如何由环境中取得生存所需的各种资源，”来适应当前的环境，而非商业模式对环境有何贡献或影响。同时，在商业模式被环境支配的被动性立场下，我们应理解，商业模式生存是配合环境进化而非进步的结果，重点应在于“适合”而非“完美”。

第三，长时间，宽视野。传统的策略逻辑以个别商业模式为分析单位，不论是商业模式本身的条件能力，或未来的发展策略，均以单一商业模式为分析对象。然而，族群生态学是研究物种族群如何适应环境的一门科学。从生态的观点思考，当环境条件产生变化时，不能适应新环境而条件相似的组织族群，即使其中个体的行为各有差异，而呈现出不同强弱的生存能力。但就长期而言，整个族群被天择淘汰，是一个不可避免的结果。换言之，生态说的策略逻辑是适用于整个族群的，个体是无法对抗这个趋势的。当然，它亦必须亦较长时间幅度来观察，才能验证逻辑的正确性。

生态观点既然不以个别组织为分析对象，它的议题就常常围绕在大结构上，去推论企业与其他各类相关利益组织或竞争组织之间的关系，或考察如何还有一些关系的安排，以及对法令政策、人力结构等环境因素所做的调整，以求取族群的生存，是一个典型的宽视野的巨观思考。

三、商业生态系统生存与发展的战略类型与策略

（一）战略类型

1、核心型战略。在商业生态系统中，企业充当商业生态系统调控者的角色，通过影响这个系统的特定行为而维持生态系统的健康；网络核心战略是指在改善生态系统的总体健康情况，并在这样做的过程中使本企业取得可持续的绩效的一种运营战略。其特征是注重外部资源的管理，努力构建外部的网络结构，积极维持整个网络的健康并从中受益。

2、支配主宰型战略和坐收其利型战略。坐收其利型战略是一种不连贯的战略，采取该战略的企业既不愿意通过一体化来控制生态系统，但又过多的从生态系统中攫取价值。即采取这样战略的企业既不承担为生态系统创造价值的责任，又不愿意与生态系统中其他成员分享价值。这是一种弊端明显的战略。支配主宰型战略是指某一企业通过横向一体化或者纵向一体化直接控制和管理商业生态系统，但它过度的管理了生态系统。这种战略虽有弊端，但支配主宰者创造了大量的价值使得过度攫取价值的负面影响并不明显。

3、缝隙型战略。着眼于专业化和差异化，将自己独特的能力集中在某些业务上，利用其他企业提供的关键资源来开展经营活动。缝隙型企业最主要的作用在于有效的利用整个生态系统的资源，避免资源的重复配置。

（二）发展策略

1、顺应策略。这个策略的基本理念是，承认这个环境没有办法改变，也不准备去挑战这个环境，只希望在变化环境中找到一个安身立命之处。

2、快速追随策略。在不确定的环境中，快速追随对忽然出现的市场是成功的关键。要做到快速追随，“同步工程”是一件非常重要的事情。过去任何研究发展的过程，都是从基本的构想提出，然后开始研究后，准备推广，培训，如此必然须经过很长时间才能实施。今天如果要让商业模式准时实施，就必须让这些活动同步进行，当构想刚出现时，就已经开始准备推广与培训。唯有这样的方式，才能让商业模式在最短的时间内适应市场需要。

3、生存与繁衍策略。当外在环境变化很快速的时候，企业要记得，生存是第一优先。若今天不愿意顺应大环境来做改变，只是坚持自己的立场，可能很快会被环境淘汰。但今天大环境的改变这样快，要赶上环境的变化是一件困难的事。什么时候流行什么商业模式，很难在事前掌握，所以在这个时候需要制定适当的商业模式繁衍策略。

四、商业生态系统的健康及维护措施

在生态系统中，核心企业的作用非常重要，这个起支持作用的企业，对整个系统的建设和发展负有重大责任――不仅要推动整个创新生态系统的形成，还要维持它的健康与动态平衡，并不断增强它的生命力。

第一，取得合作伙伴的信任。IBM作为行业内的领先企业，而且提供的是平台型产品，其可以称得上是所在生态系统核心企业。但系统中的其他成员可能会猜度，会不会在合作时自己的利益得不到保证？暴露自己的业务和优势的风险？因此，为了取得合作伙伴的信任，就必须给它们留出足够的价值空间。1999年，IBM决定放弃应用软件，专注于发展中间件。中间件目前在软件业务中还只是一个很小的类别。正是由于避免与众多的应用开发商争利，IBM才赢得了这个群体的信任，并借助他们的力量来实现自己的战略。

第二，保持理念的先进性。要提高协作和创新的成效，就必须建立能够被各方接受的统一理念。这个理念还必须具有强大的生命力和前瞻性，否则就很难保证这个生态系统的长期存续，更不用说获得什么优势。

第三，推动生态系统中的合作。生态系统中的核心企业必须推动整个生态系统内的价值创造活动，其中既包括合作伙伴与自己的合作，也包括合作伙伴之间的合作。特别是核心企业要能提供一些免费的资源和资讯吸引其他企业合作，从而加大合作的力度，力争把蛋糕做大，从而创造出更大的价值。

第四，控制生态系统风险。核心企业在推进生态系统内部的合作时，必须把生态系统中的风险控制到最小。核心企业在构建自己的生态系统时要谨慎选择合作伙伴降低风险，系统中的骨干企业应对其他企业的弱项予以适当的帮助，以降低整个生态系统的风险。另外，商业生态系统还要重点防范企业的“逆向选择”和“道德风险”。

参考文献：

1、赵湘莲,陈桂英.未来新的商业模式――商业生态系统[J].经济纵横,2007(4).

2、李炜,王安民.构造健康商业生态系统的战略模式[J].中国经贸,2007(12).

3、李振勇.商业模式:企业竞争的最高形态[M].新华出版社,2006.

第7篇：商业模式的类型范文

如果说亚马逊和eBay代表着世纪之交的商业网站，他们都深深带着Web1.0 的印记，那么从团购开始，便形成了Web2.0时代的商业模式。Web2.0通过SNS 的社交式平台以及用户的UGC内容形成“个人中心主义”，并将这一思想植入到原本的商业模式中去。个性化、社群化和口碑式的特点解放了用户，也同样令商家获得了更强的营销能力。“SNS+C2C”、“SNS+团购”都使得其散发出足够的活力——尽管这种活力是否能够指向盈利则是另一个问题 。

在团购这一互联网新兴商业模式诞生后的5个月，一家名叫Foursquare的网络公司在美国上线，六个月之后进行了第一轮天使融资。到2010年8月Foursquare的官方数据显示，该公司用户已经突破300万。目前Foursquare呈现出的发展曲线，比作为Web2.0时代两大代表网站 之一的Twitter还要快。Foursquare所提供的服务其实早在1996年就完成了最初的理论架构，但直到Web2.0和Mobile Web时代后方才形成成熟的商业模式。这种服务即是LBS(Location Based Services)，基于位置的服务。

LBS，又称定位服务，它包括两层含义：首先是确定移动设备或用户所在的地理位置，这是通过Mobile Web，即移动互联网的架构得以实现；其次是提供与位置相关的各类信息服务，这类服务包括用户签到（check-in）、生活服务、商业推送等，这一些又与SNS的发展有着密不可分的联系。而在即将到来的Web3.0时代，LBS又将发展出更为重要的功能。

这一技术最初的滥觞得益于美国政府的一项决议。1993年11月美国一个叫做詹尼弗·库恩的女孩遭绑架之后被杀害，在这个过程当中，库恩用手机拨打了911电话，但是911呼救中心无法通过手机信号确定她的位置。由于这个事件，导致美国的FCC(美国通信委员会)在1996年推出了一个行政性命令E911，要求强制性构建一个公众安全网络，即无论在任何时间和地点，都能通过无线信号追踪到用户的位置。

然而在LBS最初问世的几年时间里，受制于移动互联网的发展速度与网络自身模式的限制，这一项极有发展潜力的技术变成了旅行网站的附加功能——无论从功能设计还是角色扮演都与其原本的规划相去甚远。这是由于技术的演进人为地决定了社会的生产能力、生活水准以及经济组织的社会形式。直到智能手机问世 以及手机网络从2G转向2.5G，GPRS与EDGE技术被广泛普及，3G网络也随之成型，LBS才获得了技术上的便利条件。

同时，Web2.0的成熟为LBS完成技术向商业的转化打下了基础。如果LBS仅仅作为公民社会保障体系的一部分，那么大量的数据将被搁置与忽视。而Web1.0又不能提供一个嵌入LBS的平台，网站承担着互联网内容生产的绝大多数，虽然拥有超链接，但是无法与用户产生真正意义上的互动，就像我们虽然住进了地球村，然而这样的地球村还只是儿童村，却非完全共融的参与者地球村。事实上，LBS如果要主导一种商业模式，那么用户必定有定位的需求，而UGC的兴起带动个人中心主义，这种中心主义借助SNS获得一种秀的平台，将自己的经历与好友分享，LBS于是找到了一个嵌入的入口；另一方面，商家点评类网站通过UGC的开放吸引用户对自己所光顾的商家（主要是餐饮服务业）进行点评，并给予适当回馈，商家同时借此进行广告宣传，LBS便以此作为平台，向出门在外的消费者通过手机网络提供及时的资讯以帮助他们做出选择。以大众点评网为例，通过LBS能够精确定位用户所处的商业圈，并根据其需求提供最受好评的餐饮、娱乐等服务的选择。同时大众点评网也已经与自有的团购网站形成了纵向的整合。“Web2.0+LBS+团购”的新经济范式开始成型。

目前，国内外主流的LBS网站大体有休闲娱乐型、生活服务型、社交型和商业型等几大类别，一般来说每个LBS网站都兼备以上各种类型所属的功能，但是有侧重之分。

第一，休闲娱乐型。分为签到（Check-In）模式和大富翁游戏模式两种。前者主要是以Foursquare为主，一些国外同类服务还有Gowalla、 Whrrl等，而国内则有：嘀咕、玩转四方、街旁、开开、多乐趣、在哪等几十家。该模式培养用户每到一个地点就会签到（Check-In）的习惯。而它的商业模式可以很好地为商户或品牌进行各种形式的营销与推广。国内比较活跃的街旁网现阶段则更多的与各种音乐会、展览等文艺活动合作，慢慢向年轻人群推广与渗透，积累用户。但这一模式本身不形成完整的商业链，需要和其他模式相结合。后者国外的代表是Mytown，国内则是16Fun。主旨是游戏人生，可以让用户利用手机购买现实地理位置里的虚拟房产与道具，并通过消费与互动等将现实和虚拟真正进行融合。

第二，生活服务型。包括周边生活服务资讯（以点评网或者生活信息类网站与地理位置服务结合的模式）、 旅游定位+攻略（该类模式同时提供分享攻略和心得的服务，体现了一定的社交与UGC性质，代表是游玩网）以及会员卡与票务模式（实现一卡制，捆绑多种会员卡的信息，同时电子化的会员卡能记录消费习惯和信息，充分使用户感受到简捷的形式和大量的优惠信息聚合，代表是国内的“Mokard”、还有票务类型的Eventbee）。

第三，社交型。社交型一般以Web2.0社交网站的附加应用方式出现，国内的人人网与开心网等都提供相关服务。这种类型的LBS最主要的目的是为了社交，作为个人习惯品味的补充出现，与好友分享自己的位置信息，它们又随之指向一个更为复杂的系统。这个系统将会为实现网络智能提供基础。另外，目前主流的社交网站已经与街旁等LBS网站实现了全程嵌入合作，用户可以通过街旁进行位置签到，实现社交网站的LBS绑定。

第8篇：商业模式的类型范文

作 者：[美] 史蒂夫·布兰克等

出 版 社：机械工业出版社

定 价：89.00元

【 智囊推荐 】

所有创业者都坚信自己的道路与众不同，他们在踏上创业之路时从不设计路线图，认为其他模式或模板并不适合自己。初创企业实现成功之路肯定是“熙熙攘攘”和容易理解的。本书为读者绘制的就是这条成功之路，这是一本指导你逐步实现初创企业运营的全面、详细的手册。它能帮助企业创始人熟悉客户开发流程，让他们走出办公室接触真实的客户，最终开发出客户乐于购买的产品。

作为一名商海新丁，从来没有一本书如同手中持握的厚本一般“蛊惑”人心：创业专家史蒂夫·布兰克和鲍勃·多夫联袂出品新著《创业者手册——教你如何构建伟大的企业》。

铁血丹心为创业

“如果你爱他，送他去创业，这里是天堂；如果你恨他，送他去创业，这里是地狱。”

细想碎碎念，总结一句话：创业不易。但奈何致力创业人士依旧不改初衷，不畏艰辛，前仆后继，趋之若鹜。也许，创业不啻于此类成年人的一剂“”。

但从另外角度讲，创业也绝不是成功学的“鸡血思维”：我思故我在，我想我能成。拉卡拉创始人孙陶然老师的大作《创业三十六条军规》，荣膺“智囊读书汇”2012年度十大好书之列，就是最好的例证：满纸创业言，俱是辛酸泪。说的正经些，创业是件很艰辛的事，创业的道路任重而道远，没有坚持，难以铸就伟大的公司。

入行只是创业者，翻身已成创业家，一字之差，却是见山见水的实践所得，绝对心声。实际上，这一步跨出去好难。幸好史蒂夫·布兰克和鲍勃·多夫在《创业者手册》一书中给出了让我们困惑已久的答案。两位作者都有丰富创业经验，他们所创立的公司成功过，也失败过，因此对于创业过程中需要考虑的问题相当熟悉，鉴于此，通读此书，确实能够加速前行，让人在创业道路上少走弯路。

西学东渐拨乱返正

《创业者手册》，顾名思义，它是一本指导你逐步实现初创企业运营的全面、详细的手册。它能帮助企业创始人熟悉客户开发流程，让他们走出办公室接触真实的客户，最终开发出客户乐于购买的产品。

务实的讲，这本书是典型的西方老外思维，从理念到工具，从逻辑到流程，从战略构想到清单落地，全套下来，清清白白理顺厘清。从中国人的思维角度，笔者不敢百分百认同，需要读者进行选择性借鉴，但其中的大多观点还是颇有价值的，创业实践中屡屡显现。

最“亮点”是全书的立意，这关乎创业者的认知以及心智模式：“初创企业并非大型企业的微缩版，它是一个寻找可升级、可重复和可盈利商业模式的临时组织。”也就是说，成立伊始，初创企业的商业模式只是一块描绘着创意和猜想的画布，既没有客户细分，也没有任何客户信息。

这一条无疑是对传统新产品导入模式的颠覆。书中以美国著名网上杂货零售商Webvan爆红一时，转瞬即衰的案例对应了这一点。书中说到，“对于初创企业，有9项假设是最为致命的”，这就是“新产品导入的9大错误”。

最重要的一点认知纠偏：“混淆传统职务和初创企业的任务目标”。大多数初创企业的管理者职务都是从成熟企业照搬过来的，但往往未意识到后者是执行已知商业模式的组织，相去甚远。

所以，客户探索需要要求初创企业管理者具备以下特征：他们应当是一群高度适应适应变化和混乱局面，善于从失败中学习经验，易于在充满风险、缺乏路线图的不稳定环境中开展工作的人。也就是说，具有企业家精神的少数派，勇于学习，充满好奇心、求知欲和创造力。

很认同书中提到的“客户开发宣言”的14条原则，字字珠玑，令人自省。

本书的一条重要观点是“市场类型决定一切”。并非所有企业都一样，市场类型影响着企业行为的各个方面。客观的讲，“初创企业的衡量指标不同于成熟企业”，“基于事实快速决策、循环时间、速度以及节奏”都关乎成败。从这个意义上，初创企业充满着不确定，传统固有思维肯定行不通。

所以，对于创业者来讲，思维认知的突破是第一位的，如同爱因斯坦所说，“所谓疯狂，是指一次次做相同的事却期望得到不同的结果。”通往成功或是灾难，是非成败一念间。

总结下，成功的创业者善于抛弃大公司应用的传统产品管理和开发流程，善于结合敏捷工程和客户开发，以不断迭代的方式建立、测试和寻找商业模式，从而实现从“未知”到“已知”、从“不确定”到“确定”的转变。

逻辑论见流程为王

除了思维的纠偏，全书最为亮眼的是逻辑之后的客户开发模型以及流程复制。

实际上，《创业者手册》一书最具价值的部分就在于这“顿悟的四个步骤”。

第一个步骤：客户探索。客户探索主要分为四个阶段，即描述企业商业模式假设、走出办公室检验问题、走出办公室检验产品解决方案、验证商业模式，调整或继续。本书中所涉及到的商业模式假设是亚历山大·奥斯特瓦德和伊夫·皮尼厄合著《商业模式新生代》中的观点，该书以画布的形式生动活泼地分析了商业模式的9个模块。下一步你需要走出办公室，了解是否满足客户的需求，该产品是否能够引起客户的关注，接下来需要考虑的是，测试解决方案，不断地根据测试结果更新商业模式团队，最后确定团队成员，验证产品市场组合。

值得一提的是，在“客户开发宣言”中也重点强调了对商业模式画布的运用，特别是初创企业，摒弃商业计划，选择更为灵活的商业模式。商业模式画布以“连环画”的图形化形式体现了企业的九大组成要素：价值主张、客户细分、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要伙伴、成本结构等。这样的形式有助于因创业者未响应客户反馈需要而进行的迭代以及调整。

第二步骤是客户验证，同样也分为四个步骤，即做好销售准备、走出办公室、开发定位和核实。初创企业，在创业前几个月不要急于招聘销售人员，这无法给你带来成效，反而会带来成本压力，当你的企业已经初步形成雏形，正式上路时，你需要做好销售的准备。常见的销售准备主要有产品定位、准备试销产品和相关销售材料、聘请销售内行等等活动。接下来你也要走出办公室，没有客户主动上门找你，除非你足够优秀。同时，在这里需要注意的是，实体渠道和网络渠道的相关迭代速度差异很大，因此销售流程差别也很大。

笔者认为，客户关系假设是本书最具有实践性的管理工具。客户关系的定义是如何把客户吸引到销售渠道中，如何维护客户以及如何从他们身上增加销售收入的，客户关系的关键词是获取、维护和增加。本书在第一阶段客户探索和第二阶段客户验证都分别分析了客户关系的战略方针和相应战术手段。这也应了德鲁克的说法：企业存在的唯一目的就是创造客户。

客户验证的最后两个阶段是开发定位和调整或继续。开发定位是根据不同的市场类型选择与之相匹配的企业定位，你也可以寻求行业分析机构和影响者的帮助。最后一个阶段的成败取决于是否存在可升级和可盈利的商业模式，这也是创业的核心所在，你可以通过大量的数据整合验证你的商业模式，同时初创企业的财务目标也很重要，良好的财务成果可以保持你的企业能够正常运营，然后再次验证商业模式，确定是否调整或者继续。

实际上，客户开发模型的前两个步骤，即客户探索和客户验证，起到的是提炼、巩固和测试初创企业商业模式的作用。只有在具备足够规模的客户群体，以及可重复式销售流程且能够形成可盈利商业模式时，客户验证的“逃逸速度”才会出现，这时企业也就进入了第三个步骤：客户生成（扩张）阶段。这一步骤紧随客户验证过程，建立在企业首次成功销售的基础上，更多体现在企业加速发展、花费重金扩张业务，创造终端用户需求和推动销售渠道的阶段。同时，客户生成的过程视初创企业类型而有所不同。

当企业找到可升级和可重复的商业模式时，也便进入了第四个阶段：企业建设。在这个阶段，它已经不再是以调查探索为目标的临时性组织，而是变成真正意义上的成熟企业。在这“苦乐参半”的转变过程中，企业建设过程应当首要关注的是把团队精力从“调查”模块转移到“执行”模块，通过组建正式结构化部门，来实现公司业务规模的发展。

关于第四阶段，作者特别提出，要避免创业者莎士比亚的悲剧时刻。原因无他，创业者激情与程式化流程工作的冲突。最著名的案例就是曾经的苹果公司乔布斯与约翰·斯卡利之争。“野心勃勃”的CEO赶走了充满激情的创始人，最终企业精神火花逐渐熄灭，结果不言自喻。

第9篇：商业模式的类型范文

【关键词】众筹，商业模式，融资，销售

一、众筹简介

众筹，译自英文Crowdfunding一词，即大众筹资，是指募资人通过互联网平台，集合众多个人投资者的小额投资，积少成多，以支持其创业或其他社会事业的新型融资模式。相较传统融资方式，众筹由于门槛较低，更加大众化，其兴起为众多小规模企业、有想法但没有资金的创业者、有梦想但没有实现能力的梦想家提供了融资可能，同时也为小额投资提供了新的渠道。

众筹的主体主要包括投资人、募资人和众筹平台三方，这些主体在功能上均不同于传统上主体。如：投资人以小额投资为主，募资人一般为小型企业、初创企业或者艺术、科技等领域的创意项目所有人，众筹平台一般是互联网平台。

二、众筹的起源及发展

众筹的起源可以追溯至18世纪，当时很多文艺作品都是依靠“订购”完成的。例如，订购者为莫扎特、贝多芬等艺术家提供创作资金，当艺术家完成作品时，订购者会获得回报，如写有他们名字的书，或是协奏曲的乐谱副本，或者成为音乐会的首批听众等。但上述情况只是一种现象，并没有成为商业模式。

众筹作为一种具体的商业模式是起源于美国。2006年8月，美国学者迈克尔？萨利文第一次使用了Crowdfunding一词。当时他正致力于建立一个项目融资平台，项目发起人通过在平台上播放视频进行项目融资。迈克尔？萨利文利用Crowdfunding解释了平台的核心思想，并在维基百科中将Crowdfunding定义为：群体性的合作，人们通过互联网汇集资金，以支持他人或组织发起项目。

全球第一个以众筹为商业模式的网站Kickstarter上线于2008年。

2011年，众筹模式正式落地中国。起初国内众筹是以艺术家为代表的创作类众筹，后逐渐发展为艺术类众筹为主，智能硬件、农业、房地产等多板块众筹为辅的创新商业模式。

2014年，众筹在中国开始引起广泛关注。2014年是P2P的寒冬，却是众筹的春天，而2015年则是真正意义上的众筹元年。2015年，众筹行业将迎来的不仅是行业内企业数量的爆发式增长，更重要的是众筹的商业模式本身将在优胜劣汰中逐步走向成熟。

三、众筹的分类及商业模式探析

根据投资人获得的回报的类型，众筹可以分为商品众筹、股权众筹、权益众筹和公益众筹四类。

（一）商品众筹

商品众筹即以产品或具体商品作为回报的众筹方式。商品众筹是一种鼓励个人和初创型团队进行创新创业的行为。由于初创型企业风险系数较高、对于资金成本的承受能力较低、且在产品销售方面存在一定的壁垒，因此很难在传统渠道中融资。而商品众筹正是为了解决他们的问题而存在的。对于在众筹平台上获得的资金，项目发起人不需要承担成本，也不存在归还本金的压力，只需要在项目成功后提供一定数量的产品作为回报，而这正是解决他们销售问题的出路。因此，对项目发起方来说，商品众筹是一种能够同时解决融资问题和销售问题的新渠道。

同时，众筹平台汇集了一批支持创新、鼓励创意的人群，普遍具备宽容、乐观、慈善精神，其投资兼具商品预购与资助、捐质，旨在帮助普通人实现梦想，显著降低了创业团队的心理与经济压力，有助于促进其创意和创新，促进整个社会创新氛围的建设。

但是，就目前中国商品众筹的情况而言，大多数众筹平台都没有理解众筹本身的商业逻辑，进而没有找到正确的商业模式，导致众筹的“金玉其外败絮其中”――只是披着众筹外衣的电商。

（二）股权众筹

股权众筹即以股权作为回报的众筹方式，项目方通过出让股权进行融资。股权众筹主要是针对初创型企业的长期发展的。其与商品众筹最大的区别在于，商品众筹属于短期项目融资，而股权众筹属于长期投资行为，合理利用股权众筹，既能促进初创型企业的发展，帮助解决小微企业普遍存在的融资难题，同时能够为资金持有者提供新的投资渠道，让资金持有量不多的投资者同样拥有投资初创型企业、进而分享初创企业的成长收益的权利。目前国内在股权众筹这一板块的监管正逐步加强，为规避非法集资的风险，在设计股权众筹结构时需严格按照监管要求。

（三）权益众筹

权益众筹即以特定权益（除股权外）作为回报的众筹方式。权益的类型包括很多种，除了我们熟悉的股权、债权以外，还包括一些具有附加价值的权益，如投票权、建议权、荣誉权等。权益众筹的投资者一般保有较高的生活水平，持有资金充裕，对于产品本身没有过多的兴趣，所追求的是自我价值的实现。对于投资的回报，如果能够带来具有排他性和荣誉感的权益，或许比投资的收益本身更为重要。因此，权益众筹的重点在于回报结构的设计。

在人们基本需求逐步满足、对更高层次的需求逐步提高的大背景下，权益众筹无疑具有巨大的想象空间，是众筹未来发展的主要方向。

（四）慈善众筹

慈善众筹即不以获取回报为前提的众筹方式，具有公益性和慈善性。慈善众筹是指通过众筹平台，完成募捐等慈善活动。早期的公益基金会是慈善众筹的雏形，和慈善众筹具有异曲同工之妙。投资者对项目或者公司或者个人进行无偿捐助，融资者通过爱心捐赠获得资金，用于特定的用途。

众筹在慈善方面最大的意义在于利用互联网工具和金融化手段，打破时间与空间的限制，积少成多，达到慈善的目的。

参考文献：

[1]范家琛.众筹商业模式探究[J].管理纵横，2013，（8）.