工程项目管理的方式精选(九篇)

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第1篇：工程项目管理的方式范文

关键词：工程项目;分承包 ;管理方式Abstract:Aong with the architectural engineering project management more deeply, the application of the scientific method of project management is more widely, the development of building industry to a higher level, the establishment and perfection of the construction industry professional subcontracting system, will be an inevitable trend in the development of China's construction market, the author believes that in the current environment, the centralized company contract, the implementation of authorization management project, take the organization management structure matrix, focuses on the target management and the production process of contract, is effective for the subcontract management form.

Keywords:Engineering project; contractor; management mode

中图分类号：F407.9 文献标识码A 文章编号

一、项目的概念及特征、项目管理、建筑工程项目管理特点

（一）项目的概念 “项目”的提法由来以早，建筑业及军事领域最早运用项目管理的工具和方法。项目的定义有多种，但都围绕着项目的基本概念而归纳的。ISO10006中规定项目为“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。”

（二）项目的特征

独特和唯一性的任何项目所处的时间、地点、环境、参与的人、目的均各不相同，他们因项目二临时联系起来。就象“人没有相同的两个人”一样，是独特和唯一的。另外项目在进行过程中，所发生的事件、冲突和矛盾都不相同，所以对参与项目的人或物来说，每个项目都是独特的。因其在发展变化上的独特性，项目也是唯一的。

（三）项目管理项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。项目管理是通过一个组织来实施的。常使用目标管理的方法。项目管理所涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管理学的所有知识，这些现代的管理工具，是在国外完善的分包体系里发展出来的，适应于分包体系的环境，要全面的使用项目管理工具，提高项目管理能力，必须建立完善的分包体系。

(四)我国建筑工程项目管理特点建筑工程项目一般具有下列特点：

1.复杂性程度高建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。

2.项目进行中不确定性程度大建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。

3.建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。

4.我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变建筑工程项目实行项目管理多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。

二、 建筑工程项目加强分承包管理的必要性

（一）建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

1. 建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。

2. 以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低，为判断标准的。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。

3.国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

（二）建筑企业的专业化趋势

1.为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。虽然表面上看，业主付给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包的能力不足，业主为了项目的顺利进行，必须更多的参与项目的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应有承包商付出的成本，承担了本应由承包商承担的风险。而总承包商由于自己的能力不足，白白错过了获取更高利润的机会。出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

2.降低成本，提高利润率、生产率的需求 对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行，企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型设备，对低层次的劳务管理，后勤服务等。

3.提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。

（三）国外建筑市场分包体系简介发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存，提高自身的同时，也提高项目建设效率。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。自己负责的施工内容，往往是承包商最有施工实力的一部分，业主在资质审查中着重要求的部分。这与当前采用的大多数项目管理模式相近。就工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。建筑市场的激烈竞争，顾客要求的逐渐提高，促使建筑市场由原计划经济的残留格局，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。对于大型建筑企业，加强分包管理是迫切而重要的工作。

三、分承包管理模式的探讨

（一）发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。

1.公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。

2.项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。

3.公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。 笔者认为，发包方式应以公司集权的方式发包为主，两者相结合的形式，但管理均由项目团队具体组织实施和管理。这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包，这一事实，调动项目团队的积极性。

（二）组织结构以下按上述由公司集中发包的方式，讨论管理组织结构研究项目在分包管理时的信息沟通渠道，可以发现，不论总承包商、分包商、总包项目团队、分包项目团队都是由项目工作联系起来的。总包商内部或是分包商内部则是一种行政的关系。分包商项目团队受到来自总包方和企业上级的双重“管理”关系。基于这种特点，总包方在此可采用矩阵式的组织管理结构：如下图所示 矩阵式的组织结构对总包来说是一种内部矩阵的自然扩展，总包项目团队可根据项目任务情况灵活机动的组织相关分包商，形成任务小组，分包商项目团队有两条上级沟通渠道，也有利于在管理中找到平衡，转化冲突。但必须强调的是，总包方不论在项目团队，还是企业管理层都必须安排有专门的人或部门负责协调各分包商的工作，尤其在项目团队里面。

第2篇：工程项目管理的方式范文

关键词：业主方；建筑工程；项目管理措施

改革开放以后，我国的经济与社会发展都取得了翻天覆地的变化，成就非常显著，尤其是在建筑行业里，表现得尤为突出。建筑是我们在日常生活中经常可以见到的，我们可以很明显地发现，近些年来随着我国城市化进程的加快，各种高楼大厦如雨后春笋般崛起和屹立在大都市中，即使是小城市的建设也在如火如荼地进行。但是由于各种各样的因素影响，这些投资巨大的工程花费多，同时短时间内回收又不便，也就对施工的水平有了更高的要求，正因如此，使得业主在工程建设中必须得严格把关，不容许出现一丝的纰漏，因为不管哪个环节出了问题，都会严重地影响到业主的经济效益，本文将就业主方在建筑工程项目管理的措施方面进行探讨。

一、对于工程设计之初的资金控制要严格

纵然设计费用对于整个项目的费用来说，其占据的比例相当小，一般会占到1%-2%之间，然而我们必须清除地认识到一点，那就是设计的费用虽少，但是其对于整个项目的完成来说，作用却非常巨大，也就是总工程1%-2%的资金产生了占总工程近八成的影响力。从这些数据中，我们可以看出，此阶段资金的控制对于整个工程的完成具有重大的作用。然而实际的施工中，我们经常发现因为一开始时施工设计的不精确而导致总体成本不能控制的现象出现。对于这类问题的出现，我们一般会采取限额法对此问题进行控制，其首要步骤就是对于预计值的分析。

二、加强管理和技术之间的协调

项目管理的最终目的是要使项目的运行与完成在我们的控制之内，最终满足我们的需求。我们在实施项目管理时，首先要做的工作就是各种协调与处理。其具体的内容涵盖了人与人、机构与机构以及人与机构之间的各种联系以及协调和处理。就建筑工程具体各阶段的内容来讲，其所涉及到的规划和设计以及施工阶段质量保障方面的内容，其都应该有一整套严格的规范与标准，然而在施工中，各个阶段之间要进行衔接，就会存在着各种信息的交流与互动。业主在技术协调方面的工作应该从具体项目管理中涉及到的制约机制和组织结构以及协调程序来加强协调，具体内容如下：

1、对内部管理模式进行有效的协调。结合施工管理的以往实践我们可以得出结论，如果想要有效地协调处理各种技术，我们首先应该做的工作就是实现管理的合理化运行。依据很多成功案例的经验总结，对于技术的协调不能仅仅凭借实践，同时还需要密切关注各种程序的进展。业主应该坚持自身需要履行的信息职能，保证各种信息在不同程序之间的畅通流转。

2、在做好内部管理的同时加强外部的协调。第一，业主在工程招标之时就应该仔细认真地对招标内容进行分析，以免理解不当造成的损失；第二、分析结构有效性的时候，需要加强业主自身协调水平的分析。具体讲来，其内容主要包括对于相关材料和设备的购置是业主进行负责还是施工一方进行负责。甲方在此过程中需要认真研究涉及项目的状态，还有甲方经济实力与管理水平的实际情况，进行综合的评估。主要原因是在多数情况下，单独地看待单价，会给我们造成良好经济效益的错觉，然而在实际的施工中却增加了不少技术性难度，最终反而得不偿失。

三、业主应该加强工程项目中的危机管理

1、危机管理的重要性

有鉴于当前的经济发展态势，房产也会面临不少无法预测的风险，像用户需求的不断变化和市场的风起云涌等。像此类因素还很多，他们无时无刻不在影响着业主，如果其对于风险的抵御意识不够明确，当危机来离别之时，就会束手无策，造成损失。加强危机管理，主要指的就是在企业面临危机之时，可以通过系统的分析，对过去经验教训进行总结，从而采取合理的措施。在现今的经济发展形势下，这种危机管理是企业积极应对危机的有效手段之一。

2、对可能造成企业危机的因素进行合理的分析

在施工阶段遇到无法预测的问题是一件正常的事情，包括组织方面以及人员方面的各种问题等，而在这些不可预测的问题中，却又包含着许多共同的因素，这里以以下三种因素为例进行说明：第一，在环境的调查与预测中涉及到的风险；第二，决策导致的风险，这种类型的风险主要是在报价等方面不够合理的选择所导致的风险；第三，受设计计划影响而出现的风险，这类风险主要表现为目标理解偏差而造成的风险。

3、业主应对风险的方法

对于风险的预防，我们需要通过对工作态度的强化来降低风险系数，工作人员需要在工作中保持高度负责的姿态，一旦出现问题马上进行处理，将危险消失在萌芽的状态。对于具体承担风险的相关人员应该有专门针对风险的举措，这样才能加强问题的控制。其具体的内容包括以下几个方面：第一，合理分配工程风险。在初始阶段进行可行性研究时，加强风险评估的工作，进过反复权衡，舍弃风险较大的项目而选择风险较小的项目，另外可以运用合作方式，通过共同承担风险来降低风险。另外一方面，在技术的选择上可以选择抗风险性能强的技术。第二，对于预警机制的相关工作必须强化，有必要建成相应的危机管理方面的组织，务必要实现反应的快速化和协调的全方位化。在具体的施工环节，需要对各种信息不断地更新和收集，并进行相应的分析，仔细寻找危险之前的征兆，以便及时采取措施，抵御风险。第三，积极借鉴国内外相关经验，，比如风险转移的运用，以及工程担保与工程保险等方式。

上述三种风险管理是业主对工程管理的非常重要的一部分内容，是工程项目管理的前提。同时他们之间并不是单独的因素，其与各种组织以及技术之间有着紧密的关系。业主应该重视这些内容，以便加强项目的管理。

四、业主需要对各种问题及时进行分析和总结

首先在资金的筹集过程中，业主不仅需要依据工程的进度确保资金共供应的充足，而且还需要把握好投资的控制，最大限度地利用资金，体现效益。其次，业主需要做好工程的合理分割，同时加强招标工作的管理。对于大型的项目需要调研，将调研工作分成各个小块，单项调研，在具体划分过程中需要注意不同施工单位的不同环境选择，此举主要是针对其给我们带来的影响。对于标书的填写需要甲方遵循法律法规，合理选择单位，选中的单位需要技术硬、素质高，以此来确保施工的顺利进行。

结语：

通过上文的论述我们知道，业主加强项目管理的重要性以及具体应该重点关注的内容，但是限于篇幅原因，还有不少内容没有涉及，但是其依然是业主需要重点关注的内容与方向，包括信息技术的运用以及科学管理方法的运用等，主要是通过这些手段，加强工程项目的质量、目标以及信息的处理等方面的工作，以此来促成工程项目建设的圆满建成，实现工程建设效益的最大化。

参考文献：

[1]李海.建筑工程业主方项目管理模式优化选择研究[D].浙江大学，2010.

[2]钱坤.业主方工程项目管理规划的编制与应用研究[D].东南大学，2006.

[3]李俊.业主方建设工程项目管理成熟度概念模型及其测评方法[D].同济大学，2007.

第3篇：工程项目管理的方式范文

一、市场经济条件下工程项目成本管理的概况

随着我国工程项目管理体制改革的不断深入，建筑行业的生产方式及组织结构形式也发生了极大的变化，以工程项目管理为中心的企业生产运营管理机制已经形成。项目管理作为工程建设管理的重要组成部分，其管理水平的高低将直接影响到企业的高速发展。为此，施工管理单位必须重视施工项目管理工作，有效提升项曰管理的专业化水平，才能实现工程建设的社会效益与经济效益。

工程项目成本管理是指项目成本在发生、形成成本的过程中，指导、监督、调节与限制生产经营产生的人力、物力及财务开支，并对其存在的费用偏差进行及时预防、改正，在计划成本预定日标内对各项费用进行有效控制，进而实现企业经营的经济效益。在社会主义市场经济条件下，生产经营中企业消耗的资金总和，可通过生产过程中消耗的生产资料转移价值与劳动者取得的报酬充分体现出现，这也就是工程项目的成本。在生产经营过程中工程项目成本管理的内容一般包含：成本预测、成本核算、成本控制等。在管理中，必须做好全面管理、系统管理及科学管理。只有这样才能提升工程项目成本管理的经济核算能力，才能推动企业管理体系改革的步伐，才能为企业可持续发展提供可靠的保障。

二、市场经济条件下工程项目成本管理的原则

随着市场竞争的愈加激烈，加大了建设项目投资者与建设者的风险，促使人们对建设工程项目成本控制加以重视。为此，必须遵循工程项目成本管理原则，完善工程项曰成本管理系统，只有这样才能获得预期的经济效益，提升企业的市场竞争力。

1.科学化管理原则

成本管理科学化，就是将现代管理科学理论、方式运用到成本管理中，特别是系统分析理论的应用，通过日的性、相关性及整体性对成本管理特点进行分析，做到成本最小化，实现企业经济效益最大化。

2.全面成本控制原则

全项目、全员及全过程管理就是全面成本管理。随着项曰施工进度成本控制要贯穿于施工的各个阶段，不能存在遗漏等问题，这就是建筑工程项目成本全过程控制的要求。作为一次性产品，成本控制必须对项目的中间控制加以强调，，也就是动态控制。

3.目标管理原则

在项目工程开工前，项目应进行一个期望值的设置，并确保木箱设置的有效性，同时向各个部门，班组及个人进行落实，对目标进行适时检查，如小现问题，应及时对其进行改正，确保成本控制始终位于良性循环内。

4.成本最低化原则

利用成本管理的多种方式，促使建筑工程施工项目成本不断降低，进而实现最低曰标成本的日的就是建筑工程施于项目成本管理的根本目标。

三、市场经济条件下工程项目成本管理方式的探究

市场经济条件下，在整个项目管理与整个企业管理中项目成本管理都占有重要位置。利用项目经济效益可以实现工程建设企业的经济效益，通过盈利最大化、成本最小化可以实现项目经济效益。现代项曰的复杂性与企业之间的激烈竞争都要求必须对成本管理理念进行更新，提高成本管理水平，才能增强企业竞争力。

1.完善责任计划管理

在签订合同后，必须做好合同文件管理工作，确保其保存的完整性，并进行技术档案的建立，分析合同执行的实际情况，遵循分析结构，选用与之相适应的措施进行有效处理。工程成本降低的最佳方式就是优化施工方案。施工方案是否科学有效对施工质量起决定作用，进而对工程项目目标成本、企业经济效益造成严重影响。在具体工作中，必须组织专家及时审查投标文件的相关内容，确保各个阶段施工方案的合理性，对工程项目成本进行有效控制，取得最大经济效益。

在工期合理制定中，应充分考虑人为因素、技术因素及环境因素等相关内容，在工期合理安排下，对工期、质量及成本之间的关系进行有效处理。施工企业生产经营活动开展的基础，就是现场管理。也就是说通过优化现场管理，提高现场管理水平，可以间接提升企业管理水平，进而对成本控制起到关键性作用。依据成本最低化、科学化管理等原则，提升项目管理现场管理水平，并建立与完善现场施工流程，为实现成本管理的目标提供强有力的保障。

2.施工费用监督与控制

（1）人工费的控制

在]_程建设中，人工费占据的比例为12%左右，但伴随劳动力市场价格的变动，人工费也会产生一定程度的波动。在施工过程中，必须树立成本意识，才能有效控制人工费。在合理安排施工组织设计、施工进度计划中，应根据施工相关规定，对用工数量进行合理规划，同时与市场人工单价相结合，对本月人工费进行计算，确保人工费控制指标的合理性。

（2）材料费控制

在整个工程项目成本控制，材料费所占比例最高，达到总成本的65%到75%之间，对工程成本与经济效益起到决定性作用。为此，相关部门在确定价格、数量后，可进行台账管理。材料订购、材料价格与材料用量是材料费控制的主要内容。

首先，材料订购。必须对资金时间价值进行充分考虑，尽可能对资金占用情况进行减少。在进货批量、批次合理确定下，必须对材料储备情况进行降低。根据材料不同，选用相应的采购原则与制度，为材料订购提供便利。在订购施工材料中，还应降低中间环节，降低成本。

其次，材料价格控制。买价控制与运费控制是材料价格控制的主要内容。通过市场调查，可以对多家材料供应商的产品质量、价格进行比较，这样不仅能够对材料价格变化情况及时掌握，还能确保选用材料的优质性，为材料成本控制提供依据。

最后，材料用量控制。遵循定额确定的材料消费量，实行限额领料制度。在施工现场，应做好材料存放工作，确保堆放的合理性，对二次搬运成本进行有效降低。在料耗降低环节，应做好余料回收工作，避免材料过度浪费情况的出现。

（3）机械费的控制

在工程建设中，机械使用费用比例为8%以下。遵循工程量清单报价数量参考定额对各种机械使用台数进行计算与确定，就是机械费的控制指标。在机械费合理控制中，必须合理调整机械设备配置情况，实现机械的有效利用。在配置机械设备中，应对设备维修养护人员、设备配件费用尽可能降低。加大设备养护力度，提高设备利用率，为成本控制提供强有力的保障。

3.成本控制与资源管理

在成本控制管理中，项目资源配置起到关键性的作用。在成本控制与资源管理中，应对工程成本进行合理分割，优化项目资源配置。同时进行成本计划的制定，实行成本动态控制。并进行总成本计划的制定。分包成本与责任成本是总成本计划的主要内容，在管理过程中，还要对现场经费、管理费等方面进行充分考虑，实现成本控制的预期目标。

第4篇：工程项目管理的方式范文

关键词：石油 石油产业 项目管理 提高

近年来，我国石油产业出现了新的特点与问题，为了使石油产业更好地服务于现代化建设，要对石油产业进行现代化改革。石油工程项目管理时刻影响着石油企业的发展，如何提升石油工程项目管理水平是当今社会普遍关注的问题。笔者就此问题展开若干讨论。

一、石油工程项目管理的重点

在石油工程项目管理中，要注意两方面：一是地面工程建设，二是工程建设管理。

1.地面工程建设

我国石油资源主要集中在北方地区，其中内蒙古、新疆等地区都蕴藏着大量的石油资源。但这部分地区自然环境恶劣，石油生产困难，对现阶段石油开采技术提出了挑战。因此在地面建设过程中，要围绕生产技术来进行进一步分析。

1.1新技术的应用

在石油地面工程建设过程中，新疆地区取得了斐然的成绩。新疆地区石油储存量大，但开采环境恶劣，面对这种情况，新疆地区采用了新老井搭桥技术。与传统技术相比，新老搭桥技术具有明显的优越性。一方面，该技术打破了传统石油项目建设中对施工连续性的依赖；另一方面，能满足新井口生产的需要。这项技术在最大程度上提高了项目建设效率，保证石油矿井能在第一时间投入生产，缓解了在油田建设初期的紧张情况。

自动遥控多通阀计量技术是另一种值得推广的技术。该技术改变了传统计量技术的面积大、只能依靠人工进行操作的缺点。多通阀安装方便、结构合理、运行稳定，能有效保证开展计量工作。

1.2地面建设技术发展趋势

在油田地面建设过程中，要合理把握地面建设技术的未来发展趋势，保证油田建设工作的合理性。

随着技术水平不断提高，地面建设技术的工艺流程会逐步简单化。在油田建设过程中，会逐步优化生产管理，实现多级布站的合并。通过实现多级布站，降低油田建设的投资成本，减少油田管理难度，规范油田生产行为。

生产过程数字化同样是未来油田地面工程建设的必然趋势。在现代化石油生产管理过程中引入信息技术，实现自动化管理石油生产，减少人为因数对石油生产的影响。在生产信息管理中要保证工作人员能监控设备运转情况和石油生产情况，促进石油生产向精细化、系统化转变。

2.工程建设管理

石油在我国国民经济运行中占据着重要位置，要保证石油生产的科学性和效率性，石油安全生产变得尤为重要。为提高石油产业安全生产能力，要加强对石油工程的建设管理。通过严格监控建设施工过程，提高生产能力。在监督过程中要主要加强施工过程监管和完工审核。

2.1施工现场监管

施工现场监管包括多个方面：生产技术、设备管理、施工监管等多个方面。

首先要保证设备管理的科学性。工程设备是开展工程建设的基础，石油工程建设的相关设备更加精密，一旦相关设备出现故障、偏差的情况，会影响整个工程的施工速度。要进行设备管理维修工作，通过对设备的日常管理维护，降低设备发生故障的可能。在检测设备运行情况过程中，可以采用无损检测技术。无损检测技术是指在不破坏被检测目标外表的情况下完成对设备的检测。无损检测技术适用于大部分设备检测工作，能降低采集检测设备的成本；另一方面，在设备运行过程中也可以采用无损检测技术进行检测，保证检测工作不影响工程建设。无损检测技术由微型计算机运行管理，能保证计算结果的准确性。

在现场管理过程中，要注意安全设施管理。安全设施是保障建设工人生命安全的重点。要严格监控安全实施管理程序，支持安全生产。

2.2完工审核管理

当工程完工之后，要仔细检查整个工程的施工质量。在检查过程中，首先要检查施工材料清单，判断建筑材料是否符合石油工业建设生产标准。其次要检查施工设施，判断设施建筑结构是否合理。最后要实行严格地责任人认证制度，各个项目分工的责任人都要进行签名和确认，一旦石油生产过程中出现问题，要追究责任人法律责任。

二、提升石油工程项目管理水平策略

在石油工程项目管理中，要针对项目管理的重点并展开进一步分析。针对上文所讲述的项目管理的重点，提升管理水平的工作要从下面几个方面做起。

1.树立管理意识

管理意识是开展现代化管理的前提条件。只有管理人员树立正确的管理意识，才能保证管理人员严格监控各个生产环节，提高生产活动的科学性。树立正确的管理意识主要从三方面做起：一是树立完整的工程目标。在石油工程项目中，设计具体工程的出发点就是为客户提供最优质的服务。只有树立完整的工程目标，才能正确开展项目管理工作。第二，要详细了解整个工程动向。通过对整个工程概况的把握，仔细分析管理程序，建立和完善工程管理系统，使管理措施与具体工程相适应。第三，要重视顾客的意见，使管理方式符合客户的

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基本需要。总体来说，树立管理意识要从客户要求、自身提高两方面做起。

2.改进项目管理方式

随着石油生产工作不断更新，与之相适应的项目管理方式也需要不断改进。在改进项目管理方式过程中，要注意以科学发展观为引导，用发展的眼光看待管理工作，协调管理工作中的各个环节，通过掌握整个生产环节，提高管理的可行性。在国际上有很多值得管理人员借鉴的经验与技术，可以通过学习国际上先进管理方式来优化管理行为。在引进技术的过程中要注意技术的合理性，即技术是否符合自身是由项目管理工作。要通过改进项目管理方式，提升我国石油企业的综合能力，缩小与国际先进石油企业之间的差距，提高我国石油项目工程的运行效率，提升企业效益。

3.落实责任负责制度

推行责任负责制度是提升石油工程项目管理的重要组成部分。在现代建设工程中，责任负责制度已被社会广泛接受。在责任负责制度中，项目经理是主要的负责人。通过落实这种制度，能增强项目经理责任意识，督促项目经理工作，激发经理工作的积极性，提升工作热情程度。在石油工程项目管理过程中，落实责任负责制度具有明显意义：一方面通过对经理的督促来提升整个项目工程的工作效率；另一方面，随着石油项目工程的科技水平不断提升，项目工程也需要专业的高素质人才。在项目工程建设过程中，项目经理要根据客户的具体要求，优化整体设计方案，合理配置各种资源，提升整个建设方案的可行性。在采油勘探过程中，项目经理要积极开展项目交流活动，组织人力攻克难关，减少作业环节。

在现代石油市场竞争中，要通过高效管理来提升石油企业效益，提高石油企业的整体竞争能力。石油工程项目管理是一件长时间的工作，不但要总结在项目建设过程中的各种经验与问题，还要展望在未来石油企业的发展。在现代市场竞争中，要加强自我探索和学习借鉴，双层次提升石油项目工程管理能力。

参考文献：

[1]崔传江.对提升石油工程项目管理水平的若干认识[J].中国石油和化工标准与质量，2013（5）：107-109

[2]秦保华.对提升石油工程管理水平的若干认识[J].中国管理信息，2012（18）：62-63

[3]罗东坤，丁治国.石油工程项目管理机制[J].石油勘探与开发，2011（25）：140-145

第5篇：工程项目管理的方式范文

关键词：管理科学工程质量控制模式

中图分类号：C93文献标识码： A

一、对项目管理施工的认识

项目管理是我国施工企业根据经营战略和内外条件，按照工程项目的内在规律，通过对生产诸要素的优化配置与动态理解等，完成项目合同目标，提高贯彻投资效益和企业综合效益的一种科学管理模式。实行这个管理模式的目的是达到实现企业内部项目管理层与劳务作业层分开，对工程项目工期、质量、成本、文明施工等综合考核的一种科学管理模式，它是施工项目管理与配套改革的综合，必须使其在组织形式、经营方式、产品结构、人财物管理等方面形成配套运行的经营管理机制，也就是指在一定的约束条件下，为达到项目的目标，对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。

二、项目管理的特点

1、工程项目为基点，组织生产，而不是用原有的行政指令手段安排组织生产任务。每个项目都有自己特定的管理程序和管理方法。

2、建立项目经理部为主要组织管理形式的施工生产经营系统，这个管理管理组织无行政级别，实行项目经理负责制，以项目管理为核心，施工队伍实行优化组合，机械设备合理配置。

3、将原施工组织机构按照项目管理施工的要求进行调整，以其能否使企业各生产要素在施工现场得到最佳的动态组合与管理为主要的调整依据。

4、建立以工程项目为对象的经济核算体系，应用现代管理方法和技术手段，既使合同经济指标、利润得到提高，又能使项目经理部运用自如，提高经济实力。

5、建立多功能、相对稳定的劳务管理后方基地，组织专门班子开发渠道，发展多种经营，以便转移、安置实行项目管理施工后的富裕人员，做到精兵强将上一线。

三、项目管理的前期准备工作

1、抓观念上转变。通过多种渠道，收集多方意见，分析多种想法和倾向认识，在同意领导思想认识的基础上层层作发动，提高对项目管理的真正涵义的理解。

2、成立建筑工程项目管理改革推动小组，全面负责企业深化改革。推行项目管理施工的组织要求施工。

3、做好对国有资产清查和盘点交接工作，积极挖掘潜力。开源节流，为推行项目管理施工做好物质准备。

4、根据项目管理施工的内在要求，制定有关内部政策和条例，同时制定出有关生产承包经营责任制的实施方法。在基层做好投标管理工作。

四、具体做法

原有的管理基本上是大锅饭的性质，管理层次多，在很大程度上制约了企业和职工积极性和创造性。从项目管理施工的要求出发，根据企业自身的实际情况，应进行如下改革：

1、调整组织结构，撤消了原有的工程施工队的编制。采取项目经理聘任制，并严格按照规定的条件通过“自筹、选举、考察”进行选拔和任用，按照项目经理责任制的职责，由项目经理选聘项目副经理，层层择优组合，建立劳务行业层和专业劳务层，以适应工程的实际需要。

2、建立择优上岗的机制，突出项目经理的作用，项目经理部实行弹性设置，突出其组织管理职能，项目经理不受年龄、编制的限制，他们必须精干、高效，凡是有技术、善管理、会经营、懂业务、敢负责、大胆开拓进取的人员，都可以通过竞争上岗担任项目经理。其聘期视工程的工期而定，通过项目经理管理，实现工程项目的质量、工期、成本、安全生产、文明施工，以及用工、分配等工作的达标。充分体现管理、技术密集型的特点。同时，有重点地科学调整管理人员和技术人员，保证项目管理班子经常处于机动灵活、满负荷、高效率、快节奏的动态管理状态，同时赋予项目经理部组织人力、物力、财力的权力。

3、建立适应项目管理施工的行政保证体系，将原科室按职能和项目管理施工的要求，工程管理、经经营管理合并，将管理层次、管理部门划分合理的管理跨度，确定各个部门的管理职能，在公司内部形成从经营决策到工程承包，从研究开发到信息反馈，从提供服务到保证监督，从单一经营到综合开发的高智力、高效率的经营管理运行机制。

4、建立责、权、利机制。项目经理作为施工企业法人代表在项目上的人，按照职责、项目经理参与整个工程的承揽、预算、投标和编制施工组织和方案的设计，确保与公司签定的承包合同实现，对工程项目从开工至竣工验收进行全过程管理。与此同时，建立对项目经理的风险利益及约束机制，公司对项目经理部实行管理班子集体全额承包、经理负责、单独核算、自负盈亏的承包制。主要内容是采取“五保一定”。即保工程质量、保工期、保安全、保成本利润、保施工文明，定承包基数。围绕“五保一定”制定奖罚制度，在项目进行进程中实施。

5、完善项目管理内部人力、财力、物力的配备。

1）是内部人才、劳务市场。加强劳务行业层的管理，面向现场、服务现场，所有劳务、人才的往来全部实行合同化，形成相互制约的机制。人才、劳务市场由公司管理负责，承担人才的调配，监督履行合同，负责培训、教育、考核等工作，协调内外部用工关系，达到动态地、优化地管理配置生产要素。人员配置要体现“职能要落实，人员要精干”任务以满负荷工作为原则。

2）是建立内部材料市场。对所有材料实行统一制定计划、采购、运输，根据项目的需要运送到现场，变无偿服务到有偿服务，加强内部核算制度。

3）是建立内部资金市场，加强资金周转，以财务部门为主，成立内部银行，分开帐户，保证了资金的正常集散、合理流动。

4）是建立内部机具设备租赁市场。在清产核资的基础上，对所以的机械设备的使用、维修、开发、租赁实行了统一的管理，本着“内外租赁”、先内后外、内外有别、以租养修、保证服务的原则，加快设备更新改造，保证国有资产的保值增值，提高了机具设备和周转材料的利用率、完好率、和周转率。

五、推行项目管理应注意的问题

1、推行项目管理施工必须改革企业原有的经营管理机制，改革企业经营活动全过程的运转方式，以项目管理为核心，结合企业实际情况，重新构造经营机制管理，打破旧的经济核算体系，形成以项目为核心的经济核算制度，促使企业两层分开。

2、推行项目管理施工，必须建立与之相适应的整体配套改革，形成完善的内部环境，建立并逐步发展市场经济，实现对生产要素的动态管理和优化配置，建立内部生产要素市场调节机制，优化企业组织机构，达到按项目自身的规律进行高效的计划、组织、指导、控制的系统管理。

第6篇：工程项目管理的方式范文

【关键词】建设工程；施工管理；风险防范

在我国市场经济发展的过程中我国建设施工行业也得到了快速的发展，因为其市场环境的不断变化以及竞争的日趋激烈，建筑企业其在施工环节所面临的各种管理风险也越来越大，对于如何发挥出施工企业其主体的作用来加强对于企施工风险的防范和控制来减少其不必要的损失，是目前施工企业需要严加重视的关键环节。建筑企业对于其施工项目中的风险分析和管理等，就是指对项目产生影响的各种变量，例如工期和合同报价以及施工难度等各种因素进行的预测分析和管理等。尽管在我国建筑行业内对风险进行分析管理所应用的时间不长但是利用风险分析管理来对施工过程进行全程的监控就可以很好的实现减少浪费以及提高施工安全质量等。本文就对此进行分析和探讨。

一、建设工程施工风险管理的主要内容分析

在建筑企业内进行风险管理其根本目的就是要对工程中出现的各种不确定性的因素以及发现分析以及总结，同时对这些不确定因素以及在施工中的各种实际情况采取措施和手段让其可以得到有效的解决，最终减少在施工中出现安全事故的几率来提高施工稳定性。在建设工程内进行风险管理其对于业主以及施工单位和承包单位等都具有较好的影响，其对于风险管理水平的高低也直接关系到了建设工程的质量高低，也可以很好的避免出现重大的安全事故。对建设工程项目进行施工风险管理其主要内容包括了以下几个部分：

（一）组织和人事管理风险

对于工程建设来说，承包方在签订完建筑工程的合同首先需要确定的就是承包的主要内容以及形式，然后再对其种类和规模等进行确定，最终再对项目的组织结构以及内部组成进行设计。所以说施工项目的组织结构以及其内部的风险管理是在合同签订之后首选需要考虑到的第一个风险。其中主要包括了项目组织等是否复合业主需求以及内容要求，同时还包括了项目组织设计等是否复合其整个公司的计划以及目标，或者是否符合工作人员的管理能力以及知识结构等是否可以满足施工项目的需求。

（二）项目实施和控制风险

对工程进行项目管理其第一个步骤就是进行项目计划的制定，对于工程项目管理来说项目计划是推动这个项目顺利进行比关切进行协调工作最为重要的工具，而在管理中进行有效的项目控制就是实现最终目标的前提和关键环节。在项目计划以及组织过程中出现的风险主要有以下几个内容；第一就是项目计划不够全面的风险以及时间的预测上不够精确的风险，同时还包括了在成本的预测上不够精确的风险以及施工次序等存在的风险，对于施工进度的控制不够实际的风险，不能及时竣工的风险等。

（三）项目质量管理的风险

在项目风险的控制中对质量的风险控制是一个重要的关键环节。因为工程实际的施工质量等会直接决定到这个过程是否会通过竣工验收，同时也决定着施工单位其资金能否按照预期进行收回以及能否建立良好的市场信誉等。所以说工程项目的施工单位其在施工中使用到的材料以及技术设备等可否通过工程验收等都是影响到工程项目质量的风险因素。

（四）工程项目的资金管理风险

项目工程的资金储备以及预算的精准度、对于施工原材料的价格波动，对于人力的成本投入的预期设计等关系到企业资金投入的风险因素都会直接关系到企业施工项目的进度以及稳定性。项目的资金管理中存在的风险主要包括了以下几个内容：第一就是不精准的成本预测分线，第二就是无固定的劳务分包单价风险，第三就是人力成本上涨的风险，第四就是业主的支付能力下降的风险，第五就是业主推迟付款的风险和不按照合同进行赔偿的风险，最后就是在投资商回报期过长的风险。

（五）项目安全以及法律风险

在项目的组织环境以及项目合同等是对项目进行管理过程中对其安全性产生威胁以及可能导致法律纠纷的主要因素，其主要表现在在进行管理过程中的决策没有形成具有法律效力的文件，同时还表现在分包商和劳务队伍方面在法律履约不力以及项目的管理较为松散等，对项目进行安全管理的措施不够到位以及对于细节的考虑不够到位等，

二、施工风险的防范分析

（一）做好基础性的工作来防范在投标过程中出现的风险

对于一家施工企业来说其进行项目生产经营的起点就是项目投标，同时这也是一个对建筑企业经营的产品进行选择以及决策的过程，要对在这个过程中所出现的各种风险，主要分为以下几种措施：

第一就是要对于市场中的各种信息做好筛选工作，做到去伪存真，第二就是要认真的做好在前期的各种调研工作来更加全方位和全渠道的实现对于业主信息的掌握，对于那些不够诚信以及实力欠缺的业主，企业应该果断放弃投标，不要因小失大。第三就是在投标策略的选择上，在进行投标之前要认真的对项目做好预测和分析工作，最后就是做好对策研究，对于国家在不同地区和不同时间提出的各种优惠政策需要吃透来避免政策性的风险。

（二）对合同履约风险进行防范

在建设企业的项目管理中，合同的主要作用就是可以对业主以及承包商的行为进行约束，其中任何一方不得出现违约行为，所以如果要做到对合同风险进行防范的话，第一就是要在签订合同之前要对国家的有关法律等进行熟悉，同时也要做好对招标文件以及合同的审查，对于条款等进行仔细的研读和分析来尽可能的避免出现风险因素。第二就是可以通过更为灵活的合同谈判方式来对合同条款等进行补缺工作，尤其是对于项目的付款方式以及索赔等进行合理的约定来防止出现商业陷阱。在进行谈判的过程中要沉着的应对各种问题来避免出现合同风险。第三就是把签订的合同作为武器，如果项目工程的进度款被拖欠的话可以充分的运用合同法中的有关条款发出催款通知，或者是采取工程项目的留置权来争取到优先受偿的权力。

（三）防范施工现场作业的各种风险

在对项目进行组织和现场管理的施工过程中，企业在管理上水平的高低会直接决定其风险管理能力的高低，而实现降低风险其主要的途径就是将工程项目作为企业效益的根本源头并且作为对其进行管理的出发点。在对项目进行管理时要将质量以及安全和工期的责任具体的落实到每个人身上，开展标准化的作业以及动态管理和节点的考核来来有效的规避施工现场作业的风险。再者就是要将企业的核心竞争技术来最为主要培育的对象让其推动建筑企业的技术进步。

（四）防范物资采购过程中的风险

对于施工建筑企业物资采购风险的防范主要分为以下几个方面：第一就是将供应商的信息进行采集来建立一个资源库，按照不同供应商的价格、质量和供货稳定性等进行排序来选择出最为适合的供货商。第二就是在进行采购时进行招标来合理降低采购成本。第三就是在进行合同签订时要坚决的制止业主直接分包方进行付款的现象。

在目前的施工中由于工程量较大等还会出现工程分包以及劳务分包等，这就相应的增加了分包过程中的风险，对此我们应该慎重的选择分包商，同时严格的规范其分包行为。

结语：对于施工企业来说经营和风险从来都是伴随产生的，有高利润的同时也就伴随着高风险。对于施工企业在生产中的各种风险施工方需要紧紧的把握住主动权，从完善企业的内部管理机制入手来努力的协调好其自身和市场之间的复杂关系。

参考文献：

[1]余勇.国有大型建筑施工企业项目成本管理的现状和对策分析[J].科技信息.2009（34）

[2]许新军.浅析建筑施工企业项目管理[J].科技信息（科学教研）.2008（08）

第7篇：工程项目管理的方式范文

关键词：房地产；工程管理；解决措施

Abstract: this paper briefly expounds the real estate development project is the main content of engineering management, this paper analyzes the development of real estate project engineering management of the main key problems, and puts forward the corresponding solutions.

Keywords: real estate; Engineering management; measures

中图分类号： F293.33文献标识码：A 文章编号：

1前言

目前，房地产作为我国经济增长的一个支柱性产业，如何实现资源配置的最大化和最优化，从而促进经济的增长和社会的稳定，已成为近年来房地产业研究的一个热点问题[1-2]。房地产开发项目是一项复杂的系统工程，具有开发周期长、投资金额大、面临风险多的特点。

本文主要阐述了房地产开发项目工程管理的主要内容，分析了房地产开发项目工程管理的主要问题，并提出了相应的解决方案措施。以期为房地产开发项目的工程管理提供一定积极作用和参考。

2房地产工程管理的主要内容

2.1规划管理

在房地产开发项目工程施工前，进行项目整体的规划管理是一项必不可少的步骤。在该阶段，需谨慎做出工程最切合实际并且能够实施的方案。最忌讳为了尽快开工而缩短前期规划时间，导致后期工作不能正常进行，白白浪费时间和金钱。这样就会导致房屋的综合成本直接增加。

2.2设计管理

房地产项目只有做好了前期的设计工作，才能进行正式的施工操作。并且好的设计方案会提高房地产后期的销售效率。设计方案的好坏，直接反映工程管理实施的好坏。好的设计方案，可以提高房地产开发项目工程的知名度，更会在社会上产生良好的社会效益与经济效益，一举多得。

2.3开发管理

开发管理阶段是房地产工程管理最关键的一环。在这一阶段，开发商对现场情况进行考察与验证后，会制定一份严格的开发方案，确保工程的顺利进行。同时，在该阶段还基本确定了房地产的销售价格。因此，开发方案的好坏对日后的销售情况有直接的影响，应予以高度重视。

2.4施工管理

房地产工程，由于施工时间长，涉及面广，因此，在实际的施工过程中具有一定的难度。所以在施工管理阶段，应该秉承全程公开的原则，严格遵守国家相应法规，保证建造高质量工程。只有这样，才能确保各环节顺利进行，获得更大的经济效益。

3房地产开发项目工程管理中的关键问题

成本、质量、进度和安全贯穿于工程管理的全过程。抓好这四大关键任务，运作一个成功的房地产开发项目就显得顺理成章、得心应手了。

(1)成本问题。房地产开发归根到底是商业行为，是通过一系列行动把投入的资金升值的过程。因此，成本控制无疑成为房地产开发项目工程管理的首要目标。因为房屋的成本直接决定着业主的购买力，成本高了，房屋的售价也会高。

(2)质量问题。工程质量是确立房地产品牌形象的保证，施工质量控制是工程管理工作的重点。质量不好，业主也不会购买，房屋的销售情况就好不到哪去。房地产开发企业的工程管理人员，要善于把握全局，引导、协调、督促设计、监理、施工等单位共同完成好施工质量的控制任务。

(3)进度问题。房地产进度控制贯穿于项目的实施阶段，渗透到项目实施的全过程，对项目的各个方面都要进行进度控制。房地产工程的进度也会影响到整个工程的造价。进度太慢，施工时间会延长，工程的综合成本会增加。最后的结果就是房屋售价的提高，这也会影响到业主对房屋的购买情况。

(4)安全问题。没有安全生产，就没有生产力，也就没有效益。安全管理是房地产企业工程管理的一个重要组成部分，在以人为本，尊重人的生命的现代管理理念中尤其突出，也是提高房地产企业综合效益必需的。

4提高房地产工程管理水平的措施

(1)熟悉施工合同中的承包范围、工期、合同价及其调整的条件和方式、材料供应情况、工程款拨付、结算方式和违约处理等。熟悉合同内容后，就能做到心中有数，工作开展时才会有理、有节、有据。

严把设备、材料价格关。引入竞争机制，创造竞争条件，开展设备、材料的招投标工作；根据开发产品的市场定位，在保证产品质量的前提下，正确的确定产品品质，选择合适的价位；适时对设备、材料价格实行动态管理，了解市场中各种材料的价格，及时掌握其变动情况，建立设备、材料价格信息网；或者根据企业资金状况，可以在市场价位走低的时候，囤积一部分材料，以减少投资。

(2)严格审批施工组织设计及优化施工方案。优秀的施工组织设计及方案，不仅技术先进、工艺合理，而且组织精干、费用节约；该工作质量的优劣，将影响着经济效益的好坏。严格控制工程变更。施工前应对施工图纸进行会审，及时发现设计中的错误，避免施工中进行修改，造成不必要的浪费。

(3)推动工程建设管理标准化，抓好工程首件认可工作。对主要分项工程实行首件认可制，要从实施目的、评价标准、实施范围、组织机构与责任范围、实施程序、资料管理、物质奖励等方面做了详细的规定，消除质量隐患，预防质量通病。

(4)创建平安工地。编制平安工地实施方案，召开平安工地建设部署会，开展专项施工方案审查制，劳动用工登记制和岗前安全培训教育制度；加强施工现场的安全隐患排查和治理的力度，认真抓好施工作业的安全防护和安全生产演练工作；定期召开安全生产专题会议，实行安全技术交底台账化管理，会后被交底人需签字，项目部留存影像资料；特种工作业人员需持证上岗，登记造册并留档备案等。通过以上措施，确保平安工地活动能够取得实效。

(5)做好三阶段预防工作。按三阶段安全风险分析与预防的要求落实各项安全措施。要根据工程进展情况详细编制项目总体预案及危险源预案，通过防护和交底措施，做好预控工作。

5结论

本文主要阐述了房地产开发项目工程管理的主要内容，分析了房地产开发项目工程管理的主要关键问题，并提出了相应的解决措施。本文的研究成果可以为房地产开发项目的工程管理提供一定参考。

参考文献

第8篇：工程项目管理的方式范文

【关键词】投资项目管理；工程；系统控制方法

前言：工程项目投资管理就是对工程项目的投资进行合理确定、有效控制等过程。而采用系统控制的方法有利于加强建设单位监督、管理建设工程的力度，促进工程实施的公信度、透明度的提升，增加对投资效果、使用、来源的审计监督，进而达到节约工程成本，获得更多投资效益的目的，推动工程项目建设的发展以及社会的进步。

1.目前工程投资项目管理中存在的主要问题

1.1忽视了投资决策阶段对项目投资的控制

根据我国工程建设的发展情况显示，出现了严重的投资膨胀问题，拖长了工程建设工期，也增加了工程的投入资金。产生这种现象的主要原因是由于前期对工程投资没有做出合理的预算，而工程项目投资管理过于重视施工阶段的管理，忽视了投资决策阶段的管理。造成某些项目为了符合审批的资格，在投资预算时就会报出较低的价格，拟建项目的真实情况无法得到真实的反映。一旦项目被批准，为了实现项目的使用功能，就会在项目的设计阶段进行超标、超额编制工程预算，从而造成工程项目出现不可避免的投资管理问题[1]。

1.2招标过程中存在管理不当问题

在工程项目的招标过程中，由于较多的行政干预，造成工程项目的中标往往由行政权利较大的企业获得。同时还有企业串通业主，采取量体裁衣的方式，或者挂靠其他有实力的企业，造成招标阶段出现严重的围标和串标现象，给项目投资管理带来不利影响。

1.3施工阶段项目投资管理不合理

目前工程施工阶段的监理机构工作人员在管理时，主要对工程项目的进度和质量进行控制以及组织协调施工过程中存在的问题，很大程度上对信息和合同的管理不到位，投资管理的全方位也只是分散管理结算审核、变更工程、中间付款等环节，当工程项目质量不符合标准则暂缓付款，直到工程合格验收之后才付款，但是这种优化投资管理并没有较大的现实意义，投资管理存在明显的不合理现象，应当对项目内容和目标进行系统和全方位的监控，注重系统投资管理。

2.工程投资项目管理过程运用系统控制方法解决存在问题的对策

2.1设计阶段

使用系统控制的方法，解决目前设计阶段中投资项目管理存在的问题可以采取以下措施，首先，推行设计招标制度，在设计招标时评估和比较投标方案的经济性、合理性，在投标方案满足设计任务书的基础之上，将设计的经济性作为评标指标。同时聘请建筑专业的经济师进行评标，提出优化建议，提高项目设计的合理性、经济性，选出最佳的设计方案，降低工程的投资成本。其次进行限额设计，实施限额设计方法，需要分解工程的投资，将上一阶段设计审定的工程量、投资额向各个专业分解，然后再由各个专业向分部工程、单项工程分解，最终各个项目按照具体的投资额度进行工程设计，比较优选出最佳的设计方案，利用这种多层次的控制，实现管理和控制设计阶段投资限额的目标，实现多维控制预算指标、工程数量与概算、设计标准、设计规模等方面。限额控制的工作内容有初步设计方案的选择、施工图预算的控制，设计变更的管理。最后是采取设计质量奖惩制度，改革原有的设计计费方法和审核方法，采用激励制度，在传统设计计费的前提下，对在设计阶段存在节约和浪费投资的现象做出相应的奖惩，根据实际设计节约的部分奖励相应的提成资金，而增加投资的部分则相应的扣除部分设计费，通过这话总方式激励相关设计人员在设计时精益求精。另外设计费的结算采用送审工程概预算之后再进行的制度，当概预算不符合投资计划时则需要重新编制，且设计费应留有部分尾款，当竣工之后再结清，避免出现设计人员不再施工现场指导的情况，这样也有利于设计单位加大对投资控制的重视[2]。

2.2招标阶段

在招标阶段采用系统控制工程项目管理的对策有很多，根据目前投资项目管理中存在的问题，首先应该健全和完善相关制度，推广工程量清单计价，即赋予企业和市场定价权，使定额的法定作用得以淡化，并增加询价环节，通过让投标单位详细说明工程落实安全措施、保证工程质量的方法、报价的合理性依据等，及时发现报价中存在的重、漏、错等问题，使投招标双方的利益得到保障，并维护工程招标市场的公平以及规范市场秩序。其次是实行量价分离的方法，根据国家的标准编制正确的工程量清单，明确相关人员应承担的风险，而投标人应当承担报价的风险，需要分析企业的工程成本和利润，精心选择合理的施工方案，如合理控制施工技术措施费用、现场费用等，优化配置施工机械、材料和施工人员等。最后是提高招标阶段的透明度，采用工程量清单计价的方法进行招标，编制预算控制价，招标报名时则公布相应的信息，防止投标方、审核方、招标方对工程量的重复计算，节约大量的资源，从而缩短招投标时间，提高招标的效率[3]。

2.3施工阶段

首先应强化施工组织设计和管理，指导施工、进行施工准备、签订承包合同和进行过程招标的全局性的技术经济文件就是施工组织设计，也是科学管理施工活动的重要手段，还是有效控制工程造价、保证施工质量、工程顺利进行的工具。因此需要充分利用现代化的技术手段，加强对其管理，严格控制工程的质量，降低返修现象的发生，从而节约投资。另外在施工现场管理时，还应当加强合同管理，使财务人员、设备材料管理人员、工程技术人员、概预算人员、项目经理充分熟悉合同的内容，并严格执行，避免出现材料代用、设计变更、现场签证等问题，及时做好索赔、反索赔工作。保证施工阶段投资的科学管理。

结论：综上所述，通过系统控制方法在工程投资项目管理中的应用的研究，从中可以了解到目前投资管理中存在许多不足之处，采用系统控制方法做出针对性的解决措施，有利于提高投资管理的科学性，为工程投资管理和工程质量提高保障。

参考文献：

[1]井忠芳. 工程项目管理中的挣值管理方法研究[D].东北财经大学，2012.

第9篇：工程项目管理的方式范文

Liu Qianqian

(jiangsu nantong ErJian group Co., LTD.)

摘要: 建筑施工管理指企业为了完成建筑产品的施工任务，从接受施工任务开始到工程交工验收为止的全过程中，围绕施工对象和施工现场进行的生产事务的组织管理工作。施工现场要用现代化的管理方法，规范现场管理，通过文明工地建设，不断提高项目部的全面管理水平，加强成本控制，最大限度的挖掘成本控制的潜力。根据我的施工现场管理经验，对如何进行工程施工项目现场管理发表以下浅见。

关键词:工程项目；施工管理；质量管理;进度控制;安全管理;文明施工

Abstract: the construction management refers to the enterprise in order to finish building the product construction task from receiving construction tasks to start a completed project acceptance in the course of the whole so far, around construction object and construction field production affairs management work. The construction site to with modern management methods, regulating the site management, through the civilization worksite construction, and constantly improve the comprehensive management level project department, strengthen the cost control, the maximum mining cost control potential. According to the construction management experience of I, on how to the site of the project construction management published the following shallow view.

Keywords: engineering projects; Construction management; Quality management; Schedule control; Safety management; Civilization construction

中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：

1打造一流的项目管理团队

(1)根据工程项目的规模、特点、工期的长短、企业对该工程的期望目标，成立项目组织机构。项目经理作为项目整个实施过程的管理核心，一定要懂技术、善管理、敢创新、精算帐、会经营。其他各生产组、材料动力组、技术质量组、安装组、财务劳资组、经营预算组、行政后勤组的人员从年龄、知识结构、施工经验、数量上配备合理。首先实现项目管理人力资源的优化。

(2)团队要进行全面的管理策划，确定工程所要实现的进度目标、质量目标、文明工地创建目标、安全管理目标、成本控制目标。项目管理者联盟文建立和健全项目部各项管理制度，运行《质量、环境、职业健康安全管理》体系，根据管理体系对所确定的目标进行量化分解到每一个小组、明确每一个人的职责和安全生产责任制。让每一个员工都知道该干什么、怎样干、干到什么程度。整个项目施工团队做到目标明确、思想统一、步调一致。

(3)收入分配要进行绩效考核，要制订激励约束措施，充分调动每一个人的积极性。首先由项目经理牵头，根据每一员工的工作目标量化分解，每一个月都要进行一次考核，考核其工作完成情况、各小组配合情况、为项目管理、项目创新建言献策情况、为成本降低所做的贡献情况、建设单位和监理公司的反映情况，制定每一各人的绩效奖金，真正实现按劳分配。其次是项目部要制订分阶段、分目标的激励约束措施，如工程按期出0标高、按期封顶、按期竣工、实现文明工地目标、结构示范工程目标、新技术应用示范工程目标、公司流动红旗获得目标、优秀QC成果发表目标、市优质工程目标、省优质工程“”目标、国家优质工程“鲁班奖”目标、成本降低率目标等等，分别确定每一个员工实现目标的奖励措施。极大地调动每一个员工的积极性和创造性。

(4)建设学习型团队。项目部要求全体管理人员不断加强专业知识和管理知识学习，在实践中学习，在学习中实践。在熟悉图纸、勘察设计文件、施工合同、招投标文件的基础上，要学习国家强制性条文、施工验收规范、推广的新技术、新材料、新工艺和企业((I}量、环境、职业健康安全》三合一管理体系文件，不断提高全体管理人员的专业技术水平和管理水平，更好的为工程服务。要结合项目部不同阶段的实际情况，按计划的开展集中学习。同时，要组织项目部的员工参观正在施工的同类工程和获奖工程，吸取经验，取长补短，使所建工程真正做到低价运行，一次成优。鼓励项目部的职工参加各种如建造师、监理工程师、造价工程师考试，达到干一项工程育一批人才的目的。只有勤奋学习，善于总结，善于创新，才能不断提高团队的整体水平，在项目部形成比学赶邦的良好氛围。

2质量管理加强过程控制，狠抓细部，创建过程精品

质量管理方面要始终注重“过程’，和“细节”。一个工程项目的实施过程，工序繁杂，材料众多，只有从源头上控制材料质量、从工序上创建过程精品，狠抓细部，按照“策划先行、样板引路、过程跟踪、达标验收、奖优罚劣”的管理思路进行全过程质量管理，才能实现一流的工程质量的目标，最终建成精品名牌工程。

（1）根据企业《质量、环境、职业健康安全》管理体系，建立健全项目质量保证体系，确定质量目标，进行目标量化分解，形成全员质量管理体系。

学习《建筑法》和《建筑工程质量管理条例》，要让全体员工树立“百年大计、质量第一”的意识，明确质量终身责任制的义务，使干好工程质量责任到人，并制定详细的质量管理过程奖罚措施。

（2)加强技术指导工作，策划先行，使每道工序都要做到有方案、有措施、有交底，明确标准，明确要求。

项目部技术质量组要根据工程总的质量目标和项目管理策划纪要，编制切实可行的施工组织设计和分项工程施工方案，施工工长要对工人进行详细的操作技术交底，对一线施工班组工人要进行培训。对后期装饰阶段的分部、分项工程更要进行详细的策划，有的还要进行二次设计，使工程观感不但要达到设计和规范要求，力求美观，体现建筑艺术、塑造时代丰碑。

（3)把好原材料和半成品的质量关。

材料组要加强对材料性能的考察和材料分供方的调查评价，所有大宗材料都必须招标采购，材料供应商必须是本企业合格材料分供方，材料动力组和技术质量组对所采购的材料，要检查其外观、品质，检查厂家企业资质、出厂合格证、检验报告，按规定做好材料的检验和试验工作，并对进场材料做好标识，防止不合格的材料混入工程实体施工中。

(4)加强过程控制，实行样板引路制度，施工样板在达到要求情况下，再大面积展开施工。

严格检验批班组自检、专职质量员检、监理工程师检的“三检”制度和工序交接检查制度，隐蔽验收制度，上道工序不合格，坚决不允许下道工序的施工，技术资料、保证资料等一定要按照规范要求同步形成，需强调的是检验批的划分一定要满足规范要求，资料上各责任人的签字一定要本人署名，要牢固树立“过程精品”的理念，把每道工序都要建成精品。

（5)加强新技术的推广应用。

创新为了生存，发展依靠科技。要抓好工程质量，必须依靠先进的科学技术，把质量管理和技术进步结合起来，依靠新技术、新材料、新工艺来提高工程质量，加快工程进度，降低工程成本。同时针对施工中存在的施工难点、技术难题、质量控制难题等成立QC小组，创建优秀QC成果。还可以制订项目管理企业内控标准，编制企业工法。

3科学组织、统筹安排，确保工程进度

工程进度是合同正常履约的一项重要内容，而且合理安排工期对工程施工质量、施工安全、施工形象、施工成本都有着千丝万缕的关系，一定要做到科学组织、统筹安排，确保工程进度。

3.1充分做好施工准备工作

根据工程施工合同工期要求，在熟悉工程施工特点和工程量的情况下，要进行技术准备、资金准备、材料准备、劳动力准备和机械准备。选用的技术施工方案一定要切实可行，并有利于工程进度的加快。项目上的资金一定要满足工程形象进度的要求。准确、及时的提供物资需求计划，材料组要保证材料的供应，不能因材料供应不及时而导致工程进度的耽误。要做好分阶段的劳动力需求计划，搞好劳务招标工作，充分考虑当地农忙和冬雨季的影响。选用先进的机械设备，即能保证施工安全，又能促进工程进度。

3.2科学编制工程施工进度计划，加强计划的落实

项目部要经过科学计算、开会论证等确定平行施工、依次施工、分段流水施工方案，编制工程施工进度计化网络图，确定影响施工进度的关键因素，找准关键线路，在总进度计划的基础上编制里程碑式进度计划，如出0标高、主体封顶、全面装饰阶段的进度计划。每个月都要编制月进度计划，每个周编制周进度计划，进度计划甚至要细化到每一天。每天都要召开进度落实碰头会，每个周都要在监理例会上落实周进度计划的完成情况，如进度滞后，要分析原因，采取补救措施。特别强调工程质量不能返工，质量返工也是进度滞后的主要原因之一。进度计划关键在“落实”。

3.3加强沟通和协调，充分履行总包职能

一项工程要按期完成，除总包单位自行努力是远远不够的，要加强和建设单位、设计单位、监督单位等的沟通和协调，尽量减少工程施工过程中的变更，如确需变更的，变更图纸要及时，对检验批、分项、分部工程要及时进行验收，不能因验收而耽误工程进度。特别是建设单位在资金上要能按照合同要求和形象进度付款，一些工程除按照形象进度付款外，还要获得建设单位特别支持。对建设单位直接分包的队伍，要加强管理，充分履行总包职能，使其很好配合，满足总进度计划的要求。

3.4制订进度奖罚措施

对工程进度作出贡献的管理人员和劳务队进行奖励，对抓进度不力的管理人员和不能按期完成施工任务的施工班组进行处罚。

4以安全管理为龙头，规范现场管理

安全管理方面，项目部要确定“以安全管理为龙头，规范现场管理”的管理思路，把安全工作放在各项管理工作的重中之重，切实做到安全第一，预防为主。

（1)根据公司(U量、环境、职业健康安全》管理体系，建立健全项目部安全生产保证体系，明确每个人的安全生产责任制，健全各安全生产管理制度、教育制度、检查制度、奖罚制度，狠抓安全责任制的落实，从项目负责人到一名普通职工个个安全有责任，人人有指标，要形成安全工作齐抓共管的大好局面。

（2)根据工程的特点，编制详细的职业健康安全管理方案，结合项目实际进行重大危险源辨识，列出危险源清单，并制订相应的安全生产保证措施，对重大危险源要进行公示，编制安全生产事故应急救援预案，防患于未然。对深基坑支护、整体式提升架、高大模板及支撑架、临时用电等要编制专项安全施工方案，到安全管理有的方矢。

（3)安全文明施工费做到专款专用，在安全投入方面毫不吝惜，在重点区域加强防范，安全“三宝”质量一定要过关，安全防护设施要进行统一的设计，达到标准化、工具化，从根本上杜绝安全隐患和安全事故的发生。

5擦亮窗口、树立形象，建一流的文明工地

文明施工现场是展示企业形象的窗口，发扬企业文化的阵地，项目部要通过加强文明工地建设，不断提高项目部的全面管理水平。

5.1文明工地建设要坚持科学发展观

坚持以人为本，遵循“投入少、效果好、新颖多”的文明工地创建原则，把创新作为文明工地建设的灵魂，做到人无我有，人有我新，构建和谐的施工新环境。如现在推行的绿色环保型文明工地、小桥流水园林式文明工地、资源节约型文明工地等等。

5.2文明工地建设要进行详细的文明工地策划

编写文明工地创建计划书，围绕文明工地创建五大内容，狠抓全方位、全过程、全员参与的文明工地创建工作，并且要引入CI形象设计战略。项目部要科学设律‘施工现场平面布置图”严格将现场划分为办公生活区、生产区、加工区的“文明三区”，机械、材料、构件、临时设施、道路等严格按施工平面布置图布置，布局要合理紧凑，避免二次倒运，要实现安全高效，井然有序。要设置本企业统一设计的围墙、大门，场地全部硬化，并进行绿化点缀，设置排水沟。所有人员要挂牌上岗，统一安全帽、统一服装，义务安全员佩带袖章，门卫严格来客登记，现场设置吸烟室。现场材料堆放整齐，仓库整洁有序，易燃易爆物品严格分开存放。各类管理制度、操作规程、警示标识要齐全有效，醒目美观。

5.3加强企业文化的宣传，营造良好的文明氛围

在施工现场要大力宣传本企业的企业精神、企业战略、企业管理方针、企业业绩等，要让社会各界得到认可。建设农民工夜校，编制切实可行的教材，不断提高农民工的技术水平和文明素质。要布置宏扬社会主义荣辱观知识的文化墙和施工现场“六牌一图”，布置一些振奋人心的标语口号，如“以鲁班精神打造优质名牌工程，用环保理念建设绿色文明工地”、“真诚融入劳动，质量铸造尊严”、“用汗水浇筑坚固的大厦，用智慧塑造工程的灵魂”、“生命诚可贵，爱情价更高，若为未来想，安全最重要’，等脍炙人口的标语，展示独特的企业文化，营造浓浓的文明氛围。

5.4文明工地建设同时要制定现场环境管理方案

结合当地创卫要求，有效控制施工现场固体废气物、粉尘、噪音、废水等污染，加大工完场清力度，为保护环境、城市创卫做出贡献。