人力资源部管理职能精选(九篇)

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第1篇：人力资源部管理职能范文

经研究决定，适当调整因瘫痪等原因生活长期完全不能自理的离休干部的护理费标准。现对有关问题通知如下：

一、这次调整护理费标准，仍按照国发〔1980〕253号文件规定的范围和条件执行。

二、护理费标准由原当地新五级工月标准工资的中线（六类区51元）调整为每月100元。已高于此标准的地区，不再调整。

三、调整护理费标准所需费用，机关、事业单位按现行财政体制和隶属关系，分别由中央财政和地方财政负担。国有企业单位，凡参加退休费用社会统筹的，从统筹基金中解决；未参加退休费用社会统筹的，按原经费渠道解决。

四、因工作需要由组织委派到集体所有制企业、事业单位工作的离休干部护理费的调整，由各省、自治区、直辖市人民政府参照本通知精神制定具体办法。

第2篇：人力资源部管理职能范文

摘要：人力资源部门是一个企业中吸纳人才、管理人才的部门，但人力资源部门在企业中的地位却常常被人忽视。文章从绩效衡量难、角色定位偏差、职能定位偏差、部门地位低等角度分析人力资源部门现存的困境，提出了相关的思考。

 

关键词：人力资源部门 困境 创新

一、问题的提出

“21世纪什么最贵？人才！”电影《天下无贼》中葛优一句非常具有喜剧性的台词，说出了当下众多人力资源部门主管的心声，也成为了他们生活中最青睐的一句口头禅。“凡是强调的，往往是得不到重视的。”人力资源部门的经理们之所以对这句台词情有独钟，是因为葛优对人才的呼声之高与目前人力资源部门的地位之低的反差造成的。

 

早在1958年，西方著名学者怀特.巴克就在《人力资源职能》一书中，指出了人力资源职能与企业生产职能、营销职能、财务职能等一样对推动企业成功的至关重要性。但50多年过去了，负责人力资源职能的人力资源部门不但充当着公司的警察和打手，而且逐步沦为了CFO（财务总监）的跟班和帮凶，千方百计地在消减员工的薪水和福利，被千夫所指，成为了企业最不受欢迎的部门，人力资源部门地位岌岌可危。而根据调研发现，企业的人力资源部门经理们对自己的很多工作也表现出无奈的表情，甚至经常是有苦难言。一时之间，人力资源部门好像成为了有冤无处诉说的的受气小媳妇，工作的很多时候不得不忍气吞声，人力资源部门成为了“忍”力资源部门。

 

二、困境分析

1.绩效难衡量

人力资源部门是一个舶来品，是由传统的人事部门变更而来。传统的人事管理被视为企业的人工成本中心。现代人力资源管理认为人力资源是第一资源，是是保持企业核心竞争力的关键，是企业的生产与效益部门。但人力资源部门目前在其管理的内容上，无论是员工的招募与配置、培训与开发，还是薪资与福利等方面，由于不是直接面向市场和客户，仍被视为企业的支出和成本损耗，并且所有这些工作都属于企业管理中“软性”的一面，在工作中成绩很难用数字量化，因此就不能在企业财务指标中体现出人力资源部门的奉献。

 

在公司的年终总结大会上，其他部门经理多数情况下会用阿拉伯数字逐项标示出自己部门的“战果”。 由于绩效的难衡量，只有人力资源部经理战战兢兢，如惊弓之鸟。一个典型的例子是，研发部经理理直气壮地汇报了一年的研发项目数量，给公司带来的收益等；生产部经理有条不紊地说出了全年的生产数量；销售部经理更是振振有词，一年销售了多少产品、创造收入如何、利润如何等娓娓道来；人力资源部经理说，这一年人力资源部招聘了若干人，甚至流失了若干人，培训课程多少次，新增了多少福利等等。公司老板一听，理所当然地认为：这些不都是成本吗？这些成本怎么改善呢？所以，老板会对研发、生产、销售部门赞赏有加，而对人力资源部门提出继续努力提高的要求。客观来说，人力资源部门辛苦工作了一年，由于绩效不容易衡量，到年底却是颗粒无收，成了一个尴尬的汇报。

 

2.角色定位偏差

人力资源管理的开拓者，密歇根大学商学院的戴夫.沃尔里奇教授认为在新的形势下，人力资源部不能仅仅是行政支持部门，还应该承担企业的战略合作伙伴、变革先锋、专业日常管理部门和员工的主心骨四大角色。我国HR从业者的现状与沃尔里奇教授对HR的角色定位产生了较大的偏差。目前，国内的HR主要有三类人员构成。一是来源于企业行政部门、后勤部门员工的转型；二是来源于企业的部分技术骨干的转岗；三是科班出身的HR专业的毕业生，而这部分人员所占比例又是非常之低。可以说，目前这三部分人员在HR的专业日常管理职能上做得比较出色，但是在其余的三个角色扮演上，还仅限于口头宣传阶段。一方面是因为企业高层的不重视，不与HR从业人员讨论企业战略合作、变革问题，另一方面是由于HR从业人员本身缺乏与企业战略变革发展相匹配的相关专业知识支撑，得不到高层的认同。而对于作为员工的主心骨来讲，由于HR人员一方面本身是员工，同时又管理员工，自身的双重角色常常使他们“职格分裂”，比如今天刚作为应聘者被招进公司，明天就去人才市场招聘他人；今天刚冒着压力辞退了员工，明天又面临着被老板辞退的命运。在这种困境下，为了保住饭碗，他们通常成为了企业的代言人，无法完成员工心理期盼的角色定位，最终很可能是HR的工作让老板不满意，员工不满意，自己也不满意，成为了扶不起的阿斗。

 

3.职能定位偏差

人力资源管理部门脱胎于人事部门。在计划经济时代下，由于员工和企业之间是行政隶属关系，人事部门掌握着员工的生杀予夺大权，员工是被领导者，人事部门可以对员工吆五喝六、颐指气使，真正的“管”起员工，员工不敢不“理”，提起人事部门，员工也会油然而生一种恐惧感。比如早起上班，员工看到人事部门领导在前面走，很可能就要远远的迎上去打招呼。而在转型时期，员工和企业之间是基本平等观念建立起来的契约关系，这种关系往往通过签订劳动合同的方式确立下来。在这种平等理念下，依附于人事部门头上的神圣光环不复存在。而随着人力资源管理理念的普及和推广以及员工需求层次的逐渐攀升，现代企业人力资源部门的管理职能开始向服务职能转化。如果人力资源部仅仅是名称上的改变，工作方式没有随之更新，换汤不换药，那就必然带来工作上的障碍。事实上，无论人力资源部门职能中HR规划、招聘、培训开发，还是职业生涯规划、薪酬福利发放等，都是人力资源部门向其他部门或员工提供的服务，也都需要人力资源部门以谦和友善的态度完成这些基本职能，从而赢得员工的认同和好感。如果在工作中，人力资源部门还带着计划经济时代的“管理”认知来“管理”员工，“管”而不“理”，最终只会让自己举步维艰，陷入两难困境。

 

4.部门地位低

一方面老板对人力资源部门的错误定位，认为人力资源部门是花钱而非赢利的部门，是成本中心；另一方面人力资源部门自身的专业能力不足，对企业的业务及运作又缺乏了解，常常无法站到企业战略的高度去审视公司出现的各种问题，导致了人力资源部门在企业发展发挥不了“决策”的作用。例如美国人力资源管理协会近期做了一项有关不同课程对“成功实现HR职业生涯”的价值实验，结果最有价值的是“人际沟通技巧”占83%；位居第二的是《劳动法》，占71%，商业伦理为66%；变革管理和战略管理分别占35 %和32 %，排名最后的是财务，仅仅占2%！这恰恰从另一个侧面证明了 HR人员对业务的“钝性”。而根据中国人力资源网《2010中国HR生态调查报告》显示：约有50%的HR认为自己薪酬低，对薪酬“很不满意”或“不太满意”。多半数对薪酬的不满意也暗示了人力资源部门在企业中地位低下，HR经理也因此常常在工作中觉得底气不足，处处低人一等，成为了“姥姥不疼舅舅不爱”的“窦娥”冤。

三、走出人力资源部门困境的创新思考

第3篇：人力资源部管理职能范文

现代人力资源管理思想由西方传入中国后，迅速得到传播和认同，由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮近年来逐渐升温。然而，由于对人力资源管理还缺乏系统的、科学的认识，很多企业还存在许多观念误区：

1人力资源管理的主要职责属于行政管理范围

错误。实质上这仍局限于传统的人事管理，而不是现代的人力资源管理。现代人力资源管理是一项系统工程，它的核心目标是最大限度地激励员工，使企业内最有潜力的资源--人力资源得到有效的开发，并服务于企业增值的目标。因此，凡与调动员工积极性，并充分发挥员工对企业价值有关的职能，都应包含在一个完整的人力资源系统中。这个系统大到宏观层面，如远景、战略（与人是否配合，是否能够产生激励），小到微观操作层面，如招聘技巧、绩效测评，其间还有企业组织、职位设计、企业文化等中观层面。行政管理职能基本上是微观层面的，只是大人力资源系统中的一小部分。

2人力资源工作基本处于企业内部，对企业经营业绩没有直接贡献

错误。许多企业认为人力资源部门在企业中处于辅助位置，而生产部门、营销部门、财务部门才是企业创造价值的来源。生产目标、成本目标、利润目标，都必须在承担这些职责的人的有效工作下才能最好地完成。一个好的市场推广活动也许在短时期内可以显著增加企业利润，但若缺乏一支高素质的营销队伍，长期稳定的市场拓展是无法想象的。所以有效的人力资源管理不仅使企业目前的业绩得以保持，更重要的是推动企业长期稳定地成长。

3人力资源管理只是人力资源部门的职责

第4篇：人力资源部管理职能范文

人力资源管理的主要职责属于行政管理范围

错误。实质上这仍局限于传统的人事管理，而不是现代的人力资源管理。现代人力资源管理是一项系统工程，它的核心目标是最大限度地激励员工，使企业内最有潜力的资源--人力资源得到有效的开发，并服务于企业增值的目标。因此，凡与调动员工积极性，并充分发挥员工对企业价值有关的职能，都应包含在一个完整的人力资源系统中。这个系统大到宏观层面，如远景、战略（与人是否配合，是否能够产生激励），小到微观操作层面，如招聘技巧、绩效测评，其间还有企业组织、职位设计、企业文化等中观层面。行政管理职能基本上是微观层面的，只是大人力资源系统中的一小部分。

人力资源工作基本处于企业内部，对企业经营业绩没有直接贡献

错误。许多企业认为人力资源部门在企业中处于辅助位置，而生产部门、营销部门、财务部门才是企业创造价值的来源。生产目标、成本目标、利润目标，都必须在承担这些职责的人的有效工作下才能最好地完成。一个好的市场推广活动也许在短时期内可以显著增加企业利润，但若缺乏一支高素质的营销队伍，长期稳定的市场拓展是无法想象的。所以有效的人力资源管理不仅使企业目前的业绩得以保持，更重要的是推动企业长期稳定地成长。

人力资源管理只是人力资源部门的职责

第5篇：人力资源部管理职能范文

[关键词] 公司战略 人力资源管理 人力资源管理要素 管控

公司战略，即企业（公司）的总体战略，是以企业整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的一些基本问题的战略规划，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高纲领。人力资源管理，作为企业中的一种重要的职能管理，应当密切配合与支持公司的总体战略，帮助企业实现战略目标。但在现实社会中，由于人力资源管理越来越专业化，企业战略也越来越复杂多变，要做到人力资源管理对公司战略的密切配合与有效支持变得越来越困难。与此同时，战略目标往往因为内部协调不力和职能部门执行不到位而无法实现。因而，从公司高层的视角来研究公司战略对人力资源管理的“管控”，就显得重要起来。

一、公司战略对人力资源管理管控的含义

公司战略对人力资源管理的“管控”，是指通过对公司战略管理的改进，达到三个目标:1.激发、鼓励、促使人力资源部门积极支持、执行和配合公司的总体战略;2.诱发人力资源部门与其他职能部门之间沟通的需要,促成人力资源部门积极地与其他职能部门相互沟通与信息传递,解决人力资源部门与其他职能部门之间独立、分割的现象。3.根据企业战略要求与组织目标,对人力资源管理实践产生的效果与预期的要求或目标相比较,以确定实际人力资源管理中出现的问题及其严重程度,在此基础上,有针对性地对公司的人力资源管理系统和战略管理系统进行修正,以确保企业战略目标的实现。

二、公司战略对人力资源管理管控的关键要素分析

公司战略对人力资源管理管控的要素应该包括两个方面的内容,第一是管控的执行要素,第二是管控的主客体要素。执行要素即管控发挥作用的手段,主客体要素即管控的着力点或本质内容。

管控的执行要素应该包括管控环境、管控制度、管控程序和管控监督四个要素。管控环境的构建就是要创建公司战略对人力资源管理管控的积极氛围和各种便利条件。管控制度就是要有比较明确的公司战略对人力资源管理管控的具体执行机构和规章、条例、规范等等。管控程序就是公司战略对人力资源管理管控的规范化程序与流程。管控监督则是对整个管控过程的一种监控与督导。

管控的主客体要素应当包括两个方面的内容:一是公司战略的基本要素，二是人力资源管理的基本要素。安索夫（H.I.Ansoff）在其著作《Corporate Strategy》一书中,把企业战略要素概括为四个方面，即产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应。人力资源管理要素是人力资源管理各项职能的提炼与升华，是要寻找出企业一般的人力资源管理职能如招聘甄选、绩效考评、薪酬设计、培训开发、职位分析、人力资源规划、员工关系管理、员工职业生涯管理等各项职能中的本质的要素，这些要素才是公司战略对人力资源管理管控的真正着力点。根据本文对人力资源管理要素的解释，可以将其概括为：选人、育人、用人、管控人、留人和整合调控六个要素。

三、公司战略对人力资源管理管控模式的构建

在上述公司战略对人力资源管理管控的分析的基础上，可以构建出公司战略对人力资源管理的管控模式。管控模式由三部分内容构成:即管控目标、管控要素和管控过程。

管控目标可以概括为:第一，通过“管控”，切实实现人力资源部门积极支持、执行和配合公司的总体战略的现实效果。第二，通过“管控”，切实做到人力资源部门积极地与其它职能部门相互沟通与信息传递，解决人力资源部门与其它职能部门之间独立、分割的现象。第三,通过“管控”，及时发现人力资源管理工作与公司战略的不匹配和与其他部门的不协调情况，有针对性地对公司的人力资源管理系统和战略管理系统进行修正，纠正偏差、控制偏离，以确保企业战略目标的实现。

管控要素分为管控的执行要素和管控的主客体要素两类。管控的执行要素即管控的手段要素,应当包括管控环境、管控制度、管控程序和管控监督四个要素。管控的主客体要素即管控的实际作用点或者着力点,应当包括:产品与市场领域、成长方向、竞争优势、协同效应、选人、育人、用人、管控人、留人和整合调控共十个要素。

管控的过程如下：首先明晰公司的愿景、使命，进而确定公司战略，然后根据比较明确的公司战略提炼出公司战略的四个基本要素。最后是四个公司战略要素对六个人力资源管理要素的管控过程。对这一过程的具体作用问题，我们访谈了许多企业家和人力资源管理主管，总结得出了以下的结论:①产品与市场领域明确了公司获利能力的范围，其对人力资源管理的管控作用主要体现在选人、育人与用人三个人力资源管理要素上。②竞争优势是公司在特定的产品与市场领域追求的目标，是公司获利能力的保证，其对人力资源管理的管控作用主要体现在选人、育人、管控人和留人四个要素上。③成长方向是公司获利能力范围的扩展方向，其对人力资源管理的管控作用主要体现在选人、育人、用人和留人四个要素上。④协同效应是公司总体获利能力的挖掘，主要表现在销售协同效应、生产协同效应、投资协同效应和管理协同效应等四个方面，其对人力资源管理的管控作用主要体现在用人、管控人、留人和整合调控四个方面。如图1所示：

上述的管控目标、管控要素和管控的过程，就构成了公司战略对人力资源管理的管控模式。

参考文献:

[1]赵健.战略的力量[M].北京:中国纺织出版社，2006:11～14

[2]H.I.Ansoff,Corporate Strategy,McGraw-Hill Book Company,1965:35

第6篇：人力资源部管理职能范文

根据我院竞争上岗实施方案的规定，本次薪酬制度改革在全院范围内实行全员竞争上岗。经过认真思考，我决定参加人力资源部主任岗位的竞争。我主要从以下几个方面汇报自己的情况及对工作的考虑。

一、工作经历及工作业绩任工会秘书期间，曾连续三年协助领导组织召开职代会，并负责组织起草会议文件。先后起草并在院内推行了职代会民主选举办法、集体合同制度、院务公开制度。同时还兼任工会和技协的出纳员，办理工会、技协的日常事务，管理财物。1998年、1999年连续两年被省管局直属工委评为“优秀工会工作者”。二、对人力资源部工作的认识

人力资源部是发挥企业管理职能的一个重要部门。同其他管理部门一样，为企业的发展服务是人力资源部的主要职责。但人力资源部有其自身的特殊性，主要是通过处理好企业组织人事、劳动工资、教育培训和安全生产等管理工作来促进企业的生产经营工作。人力资源管理应区别于以往单纯的人事管理，应积极主动地参与制定策略、进行人力资源规划、塑造企业环境等，不仅要发现人才，更重要的是培养人才，使每个人才都工作在最适合的岗位上。

人力资源部的工作内容包括协助省公司作好管理干部的有关工作、负责全院基层干部的考核任免及日常管理工作、定员定编管理、员工薪酬管理、员工工作评价和绩效考核、劳动工资的计划统计、社会保障等1xxxx主要方面。工作头绪多，难度大，政策性和保密性也很强。因此，在人力资源部工作不能有任何的懈怠和闪失。

总之，人力资源部的工作要从大处着眼：具有全局性、普遍性、科学性和超前性，要从小处着手：注重针对性、严谨性、创造性和可操作性。人力资源部主任应以企业的兴衰为己任，以企业总体发展战略为指导，加强人力资源的研究、分析和预测。

三、工作打算和设想

在全面总结以往人事科工作经验的基础上，根据人力资源部的工作特点，做到三个坚持，抓好四项工作。

(一)坚持党性原则。在工作中自觉学习提高政治思想觉悟，虚心接受领导和群众的监督，切实做到公道正派，诚恳待人，尊重知识，尊重人才，培养高尚的职业道德。

(二)坚持改革创新。自觉坚持实事求是的基本原则，解放思想，更新观念，依照我院的实际情况确定工作思路，制定工作新方案，创造性地开展工作。

(三)坚持不断提高自身的综合素质。在工作中要提高自己的业务素质和工作能力，通过自学、参加培训、从工作中总结经验等方式来提高自我、发展自我，以适应人力资源管理新形势以及掌握不断出现的新理念。

结合当前形势，着重抓好四项工作：

(一)加大培训教育工作力度。制定员工培训与教育管理办法，在企业内树立“以知识创新争夺市场”的企业发展战略。结合技术发展、市场变化和竞争态势，分层次、有步骤地进行员工基础培训、专业培训和知识更新培训，使员工处于技术发展的最前沿。

(二)落实岗位动态管理政策。把双向选择、竞争上岗、易岗易薪的用人机制长期坚持下去，切实观测到位，让员工自由地选择自己的管理者和乐于尽职尽责的岗位，个人的长处得以发挥，主观能动性得到有效调动，使企业的人才变成富有活力的“流动的水”。

(三)改进分配与考核办法。根据省公司的指导意见，重新制定经济责任制和绩效考核办法。在分配机制上体现重能力更重绩效、重个人更重团体、重现实更重长远的原则。在绩效考核中用客观考核材料来克服绩效考核中的主观做法，找出员工工作中存在的问题，反馈考评结果，让绩效考核真正发挥对员工的教育和指导作用。

(四)进一步实施优秀人才评选与奖励制度。及时评选，奖励到位，使员工的贡献及时得到回报

。创建企业内部人才库，将基本情况、工作业绩、突出贡献、获奖及培训情况等进行微机登记，同人事管理合并进行。制定多种多样的灵活的极力方式，营造“感情留人、待遇留人、事业留人”的良好环境。

四、今后工作努力的方向

如果能够竞争上人力资源部主任的岗位，我将用热心、细心、耐心和务实、踏实、朴实的工作态度与工作作风，去认真履行其岗位职责。具体地讲，在今后的工作的方向上我将努力做到以下几点：

(一)学习。学习政策、理论、工作方法，在能结合、会运用上下工夫，提高自身综合素质。

(二)落实。把握原则，明确思路，把上级部门及本企业的各项工作部署、决定等不折不扣地贯彻好、落实好。

第7篇：人力资源部管理职能范文

第一部分 案例情景

情景一：职能部门的冲突

“你们知道，除非我们生产出什么东西，否则公司就什么也没有发生。”生产部门主管说。开发部主管评论道，“不对，除非我们设计出东西，否则公司就什么也没有发生。”“你们说什么?”市场营销主管说，“除非我们卖掉些东西，否则公司就什么也没有发生。”恼怒的财务主管反击道：“你们生产、设计、销售什么都无关紧要，除非我们核算出各种结果，否则谁也别想知道我们发生了什么。”人力资源部主管说，“知道发生什么又怎么样。如果不经过我们的绩效考核，你们的个人努力如何获得奖励，又如何通过奖励来满足个人需要：没有工资和奖金的激励，也没有晋升的机会，你们还会这么努力吗?”

情景二：预算的理由

在一个大型会议室里，通用制造公司的高层管理者正在参加一年一度的计划会议。在回顾了过去一年取得的成就后，每位职能副总裁都提出本部门下一年度的预算。当市场营销副总裁说完预算要求后，他被告知因为公司利润下降下年度广告预算将被消减。接着是人力资源副总裁发言：“各位，我不想占用你们太多的时间，因为会议已经开了一整天。你们应该知道人力资源部为公司所做的一切。我们负责招聘，培训，支付工资，提供福利，咨询，诸如此类。人力资源部不想增加太多的预算。我只要去年的预算加上由于通货膨胀增加的6％。有吗?”话音刚落，市场营销副总裁提出了异议：“等一下。我的预算已经被削减，而你却要求比去年多6％。我承认我们是需要一个人力资源部，但为什么不能是我的广告预算增加而你的预算减少呢?毕竟，广告吸引了顾客并帮助我们赚钱。而人力资源管理对我们的赢利和亏损有什么作用?人力资源管理是如何使我们达到成长和获利的目标呢?”市场营销副总裁无意中提出了人力资源审计的目的。因此，只有当人力资源副总裁已经系统评估了人力资源管理工作，并对市场营销副总裁的质疑早已胸有成竹，而且还有一些令人信服的理由，否则人力资源部的预算将被削减。

情景三：利润中心

传统观念认为人事部门只是一个成本中心，现在倾向于把它看作利润中心。人力资源投入的增长会提高组织绩效。人力资源部门作为利润中心运行时，可以对自己提供的服务和计划项目收取费用。典型的人力资源服务项目有招聘选拔、培训开发、福利管理、安全健康、人事调动、薪酬管理。使用该的前提是生产、经营、销售、工程必须为其享用的人事服务交付费用。从效果上看，人力资源部门的运行可以是赢利、持平、亏损。假设所有的服务项目都定价处理，那么该利润中心就代表一定的资金回报，其大小由分担到人力资源部门的投资额决定。利润中心要求人力资源部坚持顾客导向和质量第一的原则。

第二部分评估程序

一、什么是人力资源管理评估

人力资源管理评估是对人力资源管理总体活动的成本—效益的测量，并与组织过去绩效、类似组织的绩效、组织目标进行比较。人力资源管理通过诸如：招聘、选拔、培训、薪酬管理、绩效评估、福利管理、组织变革等具体管理行为来实现生产力的改进、工作生活质量的提高、产品服务质量的改善、促进组织变革、建设组织文化五个目标。

二、为什么要进行人力资源管理评估

证明人力资源管理部门存在的价值；使人力资源管理对组织目标有显著贡献；为争取更多预算说明理由；从员工和直线主管那里获得对人力资源管理效果的反馈；通过判断何时增加或减少人力资源管理活动来提高人力资源管理的作用；帮助人力资源部在实现组织的共同目标时改进职能和角色；创造使有责任、伦理、竞争性的价值观。

三、由谁进行人力资源管理评估

高层管理者：保证各部门配合人力资源管理评估工作；保证组织内所有部门都得到评估；为人力资源管理评估制定评估和评估战略。

人力资源经理：执行高层管理者的指示；设计人力资源管理评估方案；负责人力资源管理评估的实施。

员工和直线主管：收集人力资源信息和数据；支持人力资源管理评估工作；使用组织提供的人力资源管理资源。

四、如何进行人力资源管理评估

（一）评估标准

表1：人力资源管理评估标准分类

1.绩效测量

总体人力资源管理绩效

人力资源部的成本和绩效

2．员工满意度测量

工作满意度

对人力资源管理职能的满意度

3．员工绩效的直接测量

流动率

缺勤率

次品率

其它质量测量

工作转换要求率

抱怨率

安全事故率

员工改进建议数目

表2：人力资源部效果评估标准

主观标准

来自人力资源部的合作水平

直线主管对人力资源部的效果的观点

人力资源部在处理或解释公司政策时对全体员工的开放和利用程度

员工在人事部门的信任和信息

处理问题的速度和效果

人事部门向其它部门提供的服务信息质量的比率

向高层管理层提供的信息和建议质量的比率

顾客（员工和主管）的满意或不满意

管观标准

人力资源部的战略对地方管理层有关人力资源的经营计划的支持程度

行动目标的完成程度

完成要求的平均时间

依据所服务人次分摊的人力资源部的预算

（二）评估过程

评估目的评估范围评估人员信息来源及类型信息收集评估结果

第三部分 人力资源管理评估代表性介绍

南京大学教授赵曙明（1999）概括了人力资源管理系统评估的十三种方法：人力资源问卷调查；人力资源声誉；人力资源；人力资源审计；人力资源案例；人力资源成本控制；人力资源竞争基准；人力资源关键指标；人力资源效用指数；人力资源目标管理；人力资源利润中心；投入产出；人力资源指数。本文将着重介绍省代表性的二种方法。

一、人力资源会计：会计学的思路

人力资源会计基本思路：

What—什么是人力资源会计：认为人力资源是第一资源并可计量价值；把人力资源投资看作资本而不是费用；计量人力资源权益。

Why—为什么要建立人力资源会计：人、财、物的现状决定只能走以人力资源开发为中心的可持续战略；背景(知识、信息时代、高斯产业)要求计量人的价值；人力资本的投资报酬率比物质资本的投资报酬率高；研究的需要(确认、计量、反映人力资本投资和人力资源价值)。

Who——由谁来开展人力资源会计：高层管理者(总会计师、总经济师、总工程师)；人力资源部与财务部、会计部组建人力资源会计。

Where—从何处入手：高校。从高校人手开展人力资源会计能做到一举两得，既能核算人力资本投资的效率又能核算人力资源的原始成本。其中，形成人力资源原始成本的投资包括：家庭投资、个人投资(机会成本)、国家投资、投资等。

Which—哪些是人力资源成本：原始成本、吸收成本、追加成本、使用成本、安置成本、流动成本、机会成本、沉没成本、重置成本。

Wheel—人力资源会计的原动力：从理论上解决复杂劳动还原为简单劳动的问题。复杂劳动的构成因素有三：费用；时间；价值。复杂劳动的衡量，通常以综合复杂系数来表示，其数学公式为：教育费用+培训时间+创造价值简单劳动。

Whim—人力资源会计的创新：人力资源权益。可变资本创造新价值，不变资本只能消耗和转移价值。

二、人力资源指数：心的思路

“人力资源指数”是对人力资源会计(比率分析)的有益补充。

美国、日本等发达国家的最新研究表明，一个单位的组织环境、员丁士气、工作生活质量、工作满意度是生产率高低的主要因素，美国人力资源管理的成功经验是在提高生产率的同时，注重工作生活质量的提高。

“人力资源指数”的概念最早由利克特提出。他企图在收入报表和收支平衡表上综合人力资源统计和财力数据，以此对人力资源管理作出评估。这种努力遇到了一系列的困难，包括专业会计的反对。结果人力资源统计只好尽量少用财力数据，更多采用组织气氛调查数据来测量人力资源状况。

第8篇：人力资源部管理职能范文

[关键词] 人力资源外包；风险；对策

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 13. 068

[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）13- 0128- 02

1 人力资源外包的含义及意义

1.1 人力资源外包的含义

人力资源外包已经成为当今企业选择的一种新型的人力资源管理方式，它是指将企业的一部分人力资源工作流程或者人力资源的管理职能外包给专业的人力资源公司，由人力资源外包公司进行管理，从而降低公司的经营成本、提升核心竞争力，增加公司的效益。人力资源外包内容包括：招聘外包、薪酬福利外包、人事外包、工资外包、社保外包等。

1.2 人力资源外包的意义

人力资源外包日益受到当代企业的重视，实行人力资源外包对企业有重要的意义。第一，人力资源外包可以使企业有更多的精力投入核心业务；第二，由专业的人力资源公司或机构代替公司的人力资源工作，可以为公司减少人力成本和人力资源的管理成本，从而提高企业的绩效。第三，人力资源外包公司可以提供专业的人力资源管理服务，相对企业本身进行人力资源管理更专业，管理得更好。

2 人力资源外包的风险

由于我国企业人力资源外包起步较晚，还没有达到成熟阶段。因此在人力资源外包的过程中会存在着许多的问题和风险，总结起来有以下几个方面。

2.1 外包服务商的选择失当

如果企业要进行人力资源外包，那么就面临着外包服务商的选择。由于信息不对称，企业对于市场上的外包服务商的信息、资质、经营业绩、服务质量等信息了解不准确，从而会导致企业所选择的外包服务商不合适。而且，目前我国没有健全的人力资源外包方面的法律法规，这样，由于外包服务商的经营不规范、专业度低等所带来的风险只能由企业自己承担。此外，企业对外包服务商的监控不够，例如，许多企业没有对外包服务商的工作进行定期的考核，导致外包服务商不能定期地完成目标。

2.2 人力资源部门员工流失的风险

当公司选择把人力资源外包出去时，公司的人力资源部门需要的职员就会减少，企业会精简人力资源内部员工。若是公司没有为这部分员工筹划未来的职业计划，那么就会造成员工的流失。并且，也可能弱化公司人力资源部门的职能。例如，随着企业人力资源外包业务的不断发展，企业外包服务的范畴会逐渐包含人力资源的各个职能，在这种情况下，企业的人力资源部门员工的工作会越来越少，并且从工作中获得的经验和技能也会越来越少，造成人力资源部门的职能逐渐弱化。

2.3 跨文化沟通的风险

企业都有自己的文化价值理念，公司人力资源部门在公司文化建设过程中起着十分重要的作用。人力资源外包是企业与外包服务商之间的合作行为， 在合作过程中会产生文化的碰撞，若是外包服务商对企业的文化了解不深，则很容易在人力资源外包过程中产生沟通障碍，造成工作效率的下降，引起外包企业的不满，甚至造成企业外包的失败。

2.4 信息安全的风险

公司在人力资源外包过程中，需要向外包公司提供大量的公司内部信息。比如：绩效考核、人员构成、薪酬等信息。这些信息都是比较敏感的，涉及企业员工的自身利益，在某些项目中，有时会涉及企业技术方面的信息。虽然企业会与外包公司签署保密合同，可以为企业在一定程度上提供安全保障，但是由于保密合同期满后，合同的约束力就会消失。外包商很有可能将公司信息泄漏出去，不能保证企业信息的安全。到目前为止，我国没有一套健全的关于企业外包服务的法律法规。某些外包公司可能因为经营不规范，不能使公司的正当权益得到保障。

3 规避人力资源外包风险的对策

3.1 谨慎选择、监控外包服务商

公司进行人力资源外包在选择外包服务商时，首先，应该全面了解市场上外包服务商的信誉、范畴、职员素质等方面的信息。公司可以从市场上的外包服务商中选择3～4家进行全面深入的了解，从这几家外包服务商中选择专业性强、信誉好、人员素质好的外包机构。其次，公司要对外包服务商进行监控。例如，可以为外包服务商制定阶段目标，各个阶段需要完成哪些目标，并在各个阶段对目标进行考核。企业要经常与外包服务商进行沟通，帮助外包服务商解决在外包过程中碰到的问题。只有遇到问题及时解决才能顺利开展外包工作。

3.2 与人力资源部门员工进行有效沟通

当公司进行人力资源外包时，公司就会削减部分人力资源部门的员工。所以公司在进行外包之前应该与员工进行有效的沟通，告知员工公司选择人力资源外包的原因和目的。让员工理解公司进行人力外包的必要性，公司要为削减掉的员工做职业生涯计划。比如，可以把人力部门削减的员工转到其他岗位，或者和外包机构协商把削减的员工安排到外包机构工作。并给这些员工一定的补偿。这样不但可以减少员工的不满意度，还能增进企业与外包机构之间的感情。

3.3 将企业与外包商的文化进行融合

外包商与企业应该相互了解对方的价值观、企业文化和行为方式。否则会产生沟通障碍，使外包商的工作效率降低，甚至会使外包失败。只有将企业与外包商的文化进行融合，这样双方才能在合作中进行有效的沟通，合作更愉快。实现企业与外包商的共同目标。

3.4 签订完善的人力资源外包合同

企业应该增强信息安全防备工作，提高员工的安全意识。避免泄密事件的发生，企业应该采取有效的措施。比如企业在选择外包商时，应该选择信誉度高的外包商，并且应该全面调查外包商人员的素质。这样，不仅可以确定外包商是否可以提供高质量的服务，而且可以减少公司的机密信息被泄漏的概率。企业可以通过签订完善的人力资源外包合同来避免企业信息安全的风险。企业在合同中可以规定，若外包商发生泄密行为就要给予相应的赔偿，使用法律来保护企业信息的安全。

4 结 语

我国企业人力资源外包正处于起步阶段，人力资源外包的法律还不健全。人力资源外包给企业带来了好处，同时也带来了一些风险。企业应该根据自身的实际情况来避免风险的发生，保证人力资源外包的成功。

主要参考文献

[1]宋博. 物流企业人力资源外包风险研究[D].荆州：长江大学，2013.

第9篇：人力资源部管理职能范文

关键词：企业管理；人员管理；管理对策

一、企业管理与人员管理的关系概述

任何从事经营和生产活动的企业都需要拥有三大资本：财力、物力、人力。其中人力资源是最重要、最关键的资源。

首先，企业之间的竞争归根到底是人力资源优劣之间的竞争。其次， “人”在马克思政治经济学中被定义为最重要的生产力构成要素。一个企业如果没有建立起完备的用人机制，没有制定好行之有效的人力资源战略，要想实现企业最终的目标和证明自我价值都是不现实的。

人员管理战略必须以企业管理战略为指导，企业管理是制定人员管理战略的前提和基础。此外，人员管理战略是企业管理职能战略之一也是企业战略不可或缺少的重要组成部分，对经营管理战略的实现起着巨大的推动和支持作用。同时又是实现企业战略目标的有效保障。更重要的是，在日益激烈的市场竞争中，由于人力资源已成为企业的第一资源。人员管理战略对企业管理的整体战略、财务管理、技术开发、生产制造、供应管理、市场营销等所有企业职能的确定和施行都有着驻足轻重的作用，因此人员管理战略是作为企业管理战略的核心而存在的。

二、人员管理对企业管理的促进作用分析

1　鼓舞士气，提高工作激情，调动员工的积极性

激励是在组织环境中激发、指导和维持行为的过程。组织行为学认为，激励主要是指激发人的动机或工作热情，调动人的积极性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理活动过程。激励无论是对企业生产效率的提高还是对个人自我价值的实现都有着举足轻重的作用。世界著名潜能学研究专家安东尼·罗宾就曾指出，每个人的潜能都是无穷的，问题在于我们用什么手段、怎样去激发这种潜能。

实行以“人格”为本的人员管理，无疑有利于鼓舞士气、提高员工的工作激情和调动他们的积极性。有学者曾通过调查发现，人格因素对工作绩效的影响占了20％到30％之间。而近来的学者在用预测人格观点的确实性等方法来研究人格对激励的影响时，对结果进行分析，也发现人格因素在很大程度上影响着激励的效果。以“人格”为本的关键在于对员工人格的尊重，增强员工对企业的情感，树立主人翁意识，员工感到自己是企业的主人，从而激起更大的热情、干劲倍增。

2　有利于形成良好的企业文化

企业文化是组织环境中不可缺少的一个元素。随着我国的教育产业的高速发展，企业中的知识型员工群体便日益壮大，他们的气质与性格也有其特点，他们一般具有较强的个性和自己独立的价值观念，喜欢拥有一个民主、自由、宽松、能够自我管理的工作环境，这类的员工往往流动性比较大，他们的工作效果难以加以度量，其工作的过程也是难以进行直接监控的。笔者认为，我们应该对知识型员工实施以尊重人格和独有的价值观念为主的以“人格”为本的人员管理，就能营造一个团结、融洽的工作氛围，激发员工的自尊心、责任感、成就欲，从而增强企业活力，形成良好的企业文化。正如国际商业机器公司(IBM)总裁小托马斯·沃森说：“一个企业的基本哲学对成就所起的作用，是远远超过其技术或经济资源、组织结构、发明创新和时机选择所能起的作用。

3　激发员工的创新精神，促进技术进步

科学研究认为：对知识型员工在身份和地位上给予充分的尊重和肯定是激励他们的最好方法。人在最高兴的时候也正是他们的知识和智慧得到鼓励发挥的时候。企业建立这种以“人格”为核心的人员管理方式，就要求重视员工的个性、提供员工机会参与各种重大问题的讨论、得到信任并且受到重用，使企业员工以愉悦、舒畅的心情进行工作，从而树立员工的归属感，使所有员工都觉得自己是大家庭的成员，是企业的主人，感觉到企业就是自己的家，他们同舟共济、情同手足、上下一致、同甘共苦，都着眼于共同的集体成就，发挥着主人翁的积极性。 转贴于

三、基于提高企业管理水平的人员管理对策

1　努力造就优秀的人力资源管理者

人力资源管理部门职能发挥程度，以及专业人力资源管理者素质的高低，对企业人员管理起到关键作用，因而，应把加强人力资源部门建设提高专业人员素质摆在重要的位置。

(1)加强对人力资源管理部门重要性的认识

企业要加强人员管理，必须有一定的机构作保障，因而人力资源部在企业中必不可少。就目前而言，很多企业虽然建立了人力资源部，但并没有真正发挥职能。原因之一就在于企业还没有形成现代人力资源管理理念，没有真正意识到人力资源部门的重要性。因此，企业上下要高度重视人力资源部。作为最高统帅的企业家，要亲自关心人力资源部的工作；企业各级主管部门要定期听取人力资源部门的工作汇报，辅助他们开展人力资源管理工作；企业员工更要理解、支持并配合人力资源部门的各项工作，让其作用贯穿在企业的整体运作过程中。

(2)加强专业人力资源管理者的建设

目前，我国企业人力资源管理人员整体素质偏低，严重制约了人力资源工作的有效开展，建立一支专业化的人员管理队伍已势在必行。

2　建立以人为本的企业文化

企业中的精神核心是企业文化，企业文化要反映出企业员工的理想和追求，当员工将企业文化融入到其内心中的时候，员工才会自觉维护企业的利益，积极地投入到工作中。因此，企业文化的建立不能偏离“以人为本”的思想路线。企业要把每个员工作为有思想感情的人来对待，尊重其人格，公平待人，发扬民主，充分发挥人的积极性和创造性，提高员工之间的通力合作精神，给企业员工思想上一种归属感，从而为企业的发展不断贡献才智和力量。

结束语

获取竞争优势是企业战略的最终目标，人员管理战略对企业竞争优势的取得具有重要意义。优秀的人员管理战略能在防止产生冗员的同时为企业发展提供充足的人力资源储备，以最低成本和最短时间选用最佳员工，培养稀缺性人力资源，调动员工积极性，提高企业业绩和竞争实力。由于人员管理战略必须符合企业员工在知识、素质、能力等方面的具体状况，企业人员管理活动也难以被竞争者深入接触，所以通过实施人员管理战略获得的竞争优势难以模仿，比通过其它手段获得的竞争优势更为持久。