工程项目管理考核指标精选(九篇)

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第1篇：工程项目管理考核指标范文

关键词：人力资源管理 工程项目PMBOK

在项目管理专业机构PMI提出的“项目管理的知识体系（Project Management Body of Knowledge, 简称为PMBOK）。”中，“人力资源管理”只是其中的一个子模块。该知识体系，把项目管理分为九个模块：即范围，时间，成本，质量，人力资源，沟通，采购，风险和集成等管理模块。以人力资源管理为核心，结合工程项目管理与一般组织管理在实践中的不同，辨析其与其他八个管理模块之间的关系，论证人力资源管理的特殊重要地位意义重大。

1.工程项目管理与人力资源管理

1.1工程项目管理的内涵

工程项目是项目管理的一个重要分支，是典型的项目种类。但对工程项目管理的定义迄今没有统一，如有人认为：“工程项目管理是在一定的约束条件下，以最优的实现建设工程项目目标为目的，按照其内在的逻辑规律对工程项目进行有效地计划、组织、协调、控制的系统管理活动。”这类定义是把项目管理视同为一般管理的定义，但基本也导出了项目管理的实质；还有学者以为：“项目管理是把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，通过应用和综合注入启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理流程来进行的，已达到项目的要求，其基本要素包括项目、相关人员、资源目标和需求。”这一概念的界定体现了工程项目管理的特征。

1.2人力资源管理的内涵

工程项目的人力资源管理从狭义的角度讲就是PMBOK中列明的，人力资源包括：组织计划、人员获取和团队建设；而广义的角度看，就是在这三项内容中为实现项目管理目标，有效发挥每个参与项目的劳动力作用的过程。这一过程包括数量和质量两项指标。

1.3工程项目人力资源管理的特征

工程项目的人力资源管理的特征取决于工程项目的本身的特征。与一般企业组织的存在相比较，工程项目有如下特点：

一是项目的周期性，一般企业组织周期性很长，而工程项目由于其临时性和突发性特点，决定了其周期性很短，在成本利润的驱动下，周期性表现为工期，而工期的长短决定了投入产出比。周期结束之后，参与项目的人力资源也不复存在，这让参与项目的人往往有一种强烈的失落感；二是劳动强度的不均衡性，工程的进展是有轻重缓急的，劳动强度和劳动密度在工程项目的不同周期其表现是不同的。对劳动力的要求和使用也不同。带有很大的不稳定性，参与项目人的能力和施展能力的机会不完全取决于其主观努力，而是根据工程进展的阶段性需要；三是人力资源配置的非常规性，由于工程项目的不同的周期阶段对人力及其技术的要求不同，因此，整个过程处在不断的人力资源调整中，这就决定了解聘和选聘工作具有非常规性与权宜性的特征；四是与此相对应，激励机制的建立主要体现在物质激励上，因为由于人员的流动性很强，难以在短时期内培养人员的忠诚度；五是考核工作的目标性，工程项目管理对人力的考核指标天然的具有目标管理的绩效特点，一般以不同的工作模块工作性质的完成标准为考核指标，注重实际效果的和强调短期考核。

2.人力资源管理在项目管理结构中的地位

2.1在横向管理中的地位

项目的横向管理体现了一种单位与部门之间协同作业的板块式结构。在PMBOK的知识体系中的九大模块，可以归并于：计划、组织、指挥与控制的四大环节中。而其中的“人力资源管理”是渗透在这四大环节中的。

首先，组织计划，人力资源系统所要做的是遴选项目在不同的生产周期阶段所需要的不同类型的人才，这是保证项目成败的首要因素。然后根据工程项目的性质和具体的需要，识别记录和分配项目角色、确定其职责范围和信息沟通与监控的关系；全程跟踪项目的发展过程，输出人员管理的动态计划、描述人力资源在什么时间以怎样的方式进入和撤出项目组。

其次，人员选取。根据组织计划，罗集所需要的人才，投入到项目的实践中，投入正常工作，其主要输出是项目人员的清单。

最后，团队建设，根据前边的分析，工程项目管理的特殊性，决定了项目管理中团队建设的复杂性和高难度性，要使整个团队具有强大的竞争力、凝聚力和向心力，需要根据项目周期的不同阶段协调各方面的利益关系。以及不同阶段的人力投入的衔接等问题。

2.2在纵向管理中的地位

工程项目从纵向上可以分为三个阶段：一是计划与分析，这个阶段需要几个专家和有经验的工程师，对项目进行规划论证，甚至大型复杂的项目需要组成项目团队。对人力资源的配置强调的是技术与专业能力。能很好地分析与解决问题，搞好效益预测与风险评估等；二是实施与调控，这一阶段要把第一阶段的计划变为现实，困难是人员的流动量大，进出的人多；同时涉及到外包方面和第一线劳动力方面的调配，需要很好的协调与指挥；三是最后的收尾验收，这个阶段人力资源配置需要盯住团队以外的事物，善于和管理部门和合作部门打交道，能够很好地善后。

总之，工程项目的人力资源管理，从PMBOK的角度无论是工程项目的横向智能结构看，还是纵向的管理过程看都是核心内容。它关系到项目的成败与效益效率的高低。

参考文献：

[1]郑艳平,王辉.工程项目人力资源管理的研究[J].基建优化，2007.10

[2]于瑞卿,杜宝苍.浅谈工程项目管理的人力资源配置[J].物流工程与技术，2011.11

[3].浅谈工程项目中的人力资源管理[J].电力建设，2007.2

[4]张海博,马媛妮.项目管理思想在人力资源管理中的应用[J].管理纵横，2011.4

第2篇：工程项目管理考核指标范文

关键词：大跨度 项目管理

工程建设项目管理是一项系统性的管理工作，对于大型企业来说，涉及的面很快，对于这种地点跨度大、项目类别多的项目管理，需要从整体面进行考虑，发挥公司的企业文化和管理特点，按照公司的管理制度和工作流程按部就班开展各项工作；同时，管理人员对于管理的内容和思路有着足够的了解，充分发挥绩效考核作用，才能够切实提升工程建设项目管理的整体水平。因此，对于项目管理团队提出了更高的要求。

1 大跨度项目团队管理存在的常见问题

1.1项目管理团队权责机制存在的问题

（1）权利与责任不够明晰

权力与责任不够明晰。这种状况不仅存在于企业与项目管理团队之间，也存在于项目经理与项目管理团队成员之间。这样一来，团队成员也就会处于责任与权力不明晰的情况中，这也是“推委扯皮”和“越权处置”的现象发生的原因所在。一旦如此，可想而知，团队内部就会形同散沙，这严重地损害项目管理团队工作的协同性。故而，明确权力与责任是相当重要的。也是总公司对下面项目管理的职责所在。

（2）权利与责任不对等

项目管理团队成员间的权力不对等，包括项目经理。权力与责任应当是平衡的，衡量他们的天平只有在平衡时这支队伍才会发挥出他们最好的成绩。一旦天平失衡，最先出现的结果就是团队成员丧失积极性、主动性，变得没有进取意识和创新精神。这对企业的发展是相当不利的。

（3）未能进行充分有效的授权

企业及其项目管理团队在授权问题上存在一些误区，因而未能进行充分有效的授权。有些管理者对权力很是向往，他们害怕失去权力，因而会绞尽脑汁地守住已有的权力，争夺其它的权力。他们会变的多疑，会对自己团队的成员心存戒备，从而出现争功避过的不良现象。除此之外，企业还存在授权不清楚、不稳定的情况，这种模糊不清的授权往往会出现跃级授权、不量力授权、不充分授权等现象。总的来说，类似的这些现象对形成良好的企业文化和团队文化是百害而无一利的。对于企业需要大跨度进行管理也是较难的。

1.2项目管理团队绩效机制存在的问题

（1）考核目的过于朦胧，团队成员不能清楚的认识相应的考核体系。

上级管理者将绩效考核作为一种管理手段，其主要的目的是为了激励团队成员的发展从而带动整个企业的快速高效发展。而项目管理团队和项目管理团队成员却不能准确的认识这一目的。而且，管理者缺乏针对性，随意的变动考核内容、项目拟定和权重分配，导致考核体系缺乏本身自有的严肃性。项目管理团队和团队成员由于缺少和上级有效的沟通，不能理解考核体系的指导思想和行为向导，抱有一种否定的态度，怀疑考核体系的有效性和客观公正性。

（2）在绩效考核的标准、方式、过程中存在许多漏洞。

绩效考核标准由于缺乏明晰、完备、准确量化的硬性标准，所以其中掺杂考核团队的主观性，严重影响着绩效评估。一般缺少时间，机会，动力和能力，因此上级在对下级的考核中准确性不好，考核结果并不客观公正。

（3）不能准确有效地利用考核结果

团队成员不能及时的获知考核的结果，上级对考核结果的反馈性太差，致使绩效考核过程和结果运用不当，无法真正发挥绩效考核是为了提高团队成员在绩效，行为，能力，责任等方面的综合素质这一目的。绩效考核就趋于一种表面文章，不能真实地反映出其本来面目，严厉和宽容失衡的结果使考核结果无法真正有效地被利用。

2 大跨度项目管理的对策

2.1 加强项目管理团队的建设

优秀的人才是团队建设的关键，大跨度项目管理对人才的要求更高，只有将理论知识和实际施工经验有效的结合并运用，才能形成有效的决策能力、组织能力和计划与控制协调能力，发挥良好的激励能力和良好的人际交往能力，做好相应的考核体系建立。同时，明确各自的权利和责任，对于考核结果进行总结和分析，从整体面上做好大跨度项目管理。

2.2 完善管理制度，规范工作流程

无规矩不成方圆。公司各部门、体系都有完善的管理制度和工作流程，各项目若都能完全遵从制度和流程开展工作，那么整个公司内的项目管理都是一个思路、一套模式，也就形成了整个公司管理模式，进而强化了企业文化建设。然而，目前各项目管理水平参差不齐，管理思路跟项目管理团队的特点而异，这样对公司的整体化一盘棋管理无益。另外，公司制定的管理制度和工作流程应尽量简化、规范、可操作性强，以便于实际运用中便于执行和操作。

2.3 充分发挥绩效考核的激励作用

绩效考核是项目管理中一项非常重要的有效的管理手段，对提高工作效率、加强人力资源管理、促进企业平稳健康发展起着重要的意义。如何通过有效的绩效考核管理好项目对于公司的管理者是项非常关键的工作。首先，应完善绩效管理体系，制定绩效考核工作制度，明确绩效考核的内容、方式、责任、奖惩，从制度体系上保障考核有效实施，让绩效管理成为规范提升公司管理水平的有效手段。其次，应科学制度考核指标并严格考核。根据各项目特点和工作计划，量化指标，制定考核节点，明确奖惩措施，按时考核，及时兑现。以此调动员工的工作积极性、提升绦辛Γ持续改进企业绩效，不断提升项目管理水平。另外，对绩效考核结果应充分的分析运用，对考核中反映出各种信息应建档记录。通过考核，充分了解员工在公司和项目在管理上的真实想法，对存在的问题找出原因、制定措施、限期整改，并不断跟进，持续改进，提升公司管理水平。

3 总结

多地点、多项目的大型工程项目管理是复杂的，也是需要投入较多人力和精力的，上文的总结只是极小的一部分内容，还有很多方面和领域未涉及到，需要我们不断的总结和分析，总的来说，做好项目管理团队的建设，规范工作流程，充分发挥好绩效考核的作用，才能更好的确保大跨度工程项目的管理。

参考文献：

[1] 孙苏恂. 工程项目管理模式优化研究[J]. 中国科技信息. 2005（24）

[2] 邹伟武，周栩. 对国内大型建设工程项目管理模式的探讨[J]. 基建管理优化. 2005（02）

[3] 殷虹贤. 国际工程项目管理模式的发展及其在我国的应用[J]. 中国石化. 2004（05）

第3篇：工程项目管理考核指标范文

建筑施工企业对于项目管理人员的绩效考核主要从工作过程和工作成果两方面来进行，具体的工作绩效可以从以下两方面来分析：

（一）任务绩效

任务绩效与职工日常工作的联系非常密切，和职工个人的工作能力、任务完成情况等都存在一定的联系。因此，这一项绩效考核的内容就成了部门生存的重点环节。任务绩效包括KPI（关键绩效）和一些比较容易出错的绩效，通过把单位量化进行绩效的衡量，否则就无权进行管理。KPI要紧紧抓住那些有效的量化指标，使绩效考核更加灵活。

1.KPI的分类。KPI的确立可以从项目和个人这两方面来分析。对于项目KPI这一指标的考核，首先必须了解施工项目的进度、质量、工期以及安全等项目的目标，然后利用专业的方法得到业务的重点，把这样的KPI分为进度指标、质量指标、成本指标、利润指标、安全指标等项目KPI。

个人KPI根据工作人员的岗位职责来规划，对于普通管理人员，每个部门中的主管人员和管理人员要按照项目KPI对员工建立个人的KPI，同时对具体岗位的KPI进一步细分。主管人员应该做好责任的划分，根据目标确定相应的承担比例，不能都让一个人承担，而使其他人不求进步，消极怠工。

2.KPI指标的确立。例如，一个建筑施工企业中对主管人员KPI的设计，因为施工工作是整个工程中的重要环节，所以工作的效率和效果对整个项目工程各环节计划的执行都有重要影响。应该对考核期限当中工作任务的执行情况进行考核，具体包括材料成本、工程质量、工期、创优目标以及回访保修等，这些标准都是工程项目部门内部的考量，然后再对供应商、业主、监理等各部门进行回访，得到其他的一些绩效考核指标，诸如问题处理状况和满意度等各项指标。

（二）周边绩效

周边绩效包括自身职责范围之外的自愿为他人提供组织工作，也就是在工作环境当中创造的业绩，和工作人员的工作事项并没有直接的联系，但是和企业未来的经营发展有着密切的联系。这部分的考核内容分为工序能力和态度两方面，具体指标则从业主方、项目部和供应方等进行考核，但在实际操作过程中也不是每个人都能够参与评价。同时，因为参与考核的工作人员立足点不同，不同职位工作人员评分的权重也不一样，在权数上有一定的差别，比如上级就比下级的考核权数大。

1.考核指标的确定。考核周边绩效是以组织和过程作为导向的，被考核者的职业操守及其对岗位的态度都可以在他的工作中体现出来，主要包括考勤、责任意识、敬业精神、思考意识、遵守规定等指标。工作能力则体现在被考核者在实际业务当中表现的理解分析、分析决策、组织沟通、创新创造及团队协作等工作能力方面。

2.考核指标量化。在工作能力和态度方面，一般实行百分制来使各项子指标更加量化、更加细化。按照工作人员的日常表现对其得分区间进行划分，再对各项加权计算分值。比如在工作态度这个方面，我们可以根据员工日常工作的纪律性、积极主动性以及团队合作意识确定比例，促进每个部分都发挥作用，达到最佳效果。

二、建筑施工企业项目管理人员绩效考核体系的设计

优秀的项目管理人员对于提升企业的市场竞争力、促进企业长远发展有重要作用，企业当中项目管理人员绩效考核机制的完善程度也将严重影响企业对于整体工作人员的控制管理与考核评价，进而对企业的稳定发展产生重大影响。设计出一套科学有效的项目管理人员绩效考核体系，可以从以下三方面来考虑：

（一）劳动定额的考核

这个方法是指工程项目管理人员通过实际劳动定额量进行绩效考核，运用的是量化的考核方法，侧重于工作人员的实际工作量。具体操作流程有：第一，项目部按照建筑工程施工的月度计划把任务单下发到一线施工部门。将各个小组的施工项目划分开来，这也是项目部展开各项工作的重要前提。第二，到了月底，各施工小组会统计汇总这个月所完成的实际任务量，经过相关审核之后作为公司的考核依据。

（二）经营责任的考核

建筑工程项目部通过风险收入挂钩的方式对项目管理人员进行考核，这种方式的实质是将责权利联系起来，风险大、责任高的工作岗位得到高报酬。建筑工程企业年初与项目部签订划分经营责任的责任书，进一步明确各项经营指标，当做该项目结束之后绩效考核的重要依据。比如说项目部，其经营责任制度是该项目负责人和建筑施工企业共同制定的，主要是利润和营收指标，明确计划成本、贡献额、回收工程款以及工程的期末结算等规定。

项目部的绩效考核指标有经营指标和管理指标，这两项指标需要经过公司特定的考评委员会组织考核，依据的是期初考核、期末兑现、期末总考核兑现这一原则。就形式而言，建筑工程企业项目部采取分散与集中相结合的方式，相关部门也可以根据自己已经了解的信息直接打分。

（三）岗位职责的考核办法

对于岗位职责的考核，首先企业要安排专门的工作人员详细整理现有岗位，然后做出具体规范的岗位职责说明书，对各个岗位上工作人员的职责进行划分，当做绩效评估的基础。其次，还要结合贡献价值与岗位规范，将这些岗位的共性和个性指标都标注出来，使绩效考核体系更加科学。另外，管理人员还要于每月的月初做出工作计划，便于对自己的工作进度评价和反思。最后，项目部经理或者是具有业务关系的其他工作人员要结合360?考核原则，根据任务完成状况及岗位说明书等对项目管理人员本月的绩效考核结果作出评价和量化考评，以此当做获取绩效奖金的根据。

岗位责任制度的绩效考核体系一定要兼具可靠性和整体性，根据统一的规范和标准来执行，减少因指标之间的冲突引起绩效考核体系权威性的下降。需要注意的是，核定标准应该是能够量化、简单明了而又容易达成的。

三、结语

第4篇：工程项目管理考核指标范文

Abstract: Fully implementing the project manager responsibility system, cultivating and improving the overall quality, training, education and qualification management of project managers are the foundations to further deepen and standardize project management.

关键词:施工项目管理;项目经理责任制;项目经理管理

Key words: construction project management;project manager responsibility system;project manager

中图分类号:TU71 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)15-0027-01

0引言

几年来,在实施工程项目管理中存在许多问题。主要体现在施工企业没有全面落实项目经理责任制;没有从经营思想上充分认识实行项目经理责任制的重要性;没有在管理体制上按项目管理的要求组建项目部;对项目经理的培训、教育和资质管理认识不足;企业管理层存在以包代管的模糊认识,企业层次上的管理被逐步弱化。这些管理上的漏洞,严重制约了施工企业的正常发展。探讨如何进一步深化和规范施工项目管理,对于提高施工企业项目管理效果,保证施工企业可持续发展具有十分重要的意义。

1全面落实项目经理责任制

施工项目经理责任制是指以施工项目经理为主体的施工项目管理目标责任制度。它是以施工项目为对象,以项目经理为主体,以项目管理目标责任书为依据,以求得最佳经济效益和社会效益为目的一次性全过程的管理制度。全面落实项目经理责任制,是施工企业项目管理的重中之重。

1.1 明确施工项目管理的基本要求施工项目经理进行项目管理的基本要求是:第一,项目经理接受企业法定代表人的领导,接受企业管理层、发包人和监理机构的检查与监督;第二,项目经理负责管理的过程是开工准备到竣工验收阶段;第三,项目经理应根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容,对施工项目实施全过程、全面管理。

1.2 制定完善的项目管理目标责任书项目管理目标责任书是企业法定代表人根据施工合同和经营管理目标要求明确规定项目经理部应达到的成本、质量、进度和安全等控制目标的文件。

项目管理目标责任书的内容包括:

第一,企业各业务部门与项目经理部之间的关系。第二,项目经理部所需作业队伍、材料、机械设备等的供应方式。第三,应达到的项目进度、质量、安全和成本目标。第四,在企业制度规定以外的、由法定代表人向项目经理委托的事项。第五,企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险。第六,项目经理解职和项目部解体的条件及方法。

2加强项目经理的监督管理

“以人为本”是一切管理活动的出发点。项目经理对施工项目承担全面管理责任,在工程项目中处于中心地位。一个工程项目管理的好与坏,在很大程度上取决于项目经理的素质。 全国优秀项目经理范玉恕凭着“老老实实做人,结结实实盖房”的坚定信念,对工程质量管理始终坚持“四个一样”:大事小事一个样,外露与隐蔽工程一个样,分内与分外工作一个样,查与不查一个样。他组织施工的工程项目,项项都是优质工程,其中有两项工程还获得了全国建筑工程质量最高荣誉奖――鲁班奖。范玉恕项目部有干不完的工程,很多业主点名要求将工程任务交给范玉恕施工。在当前市场竞争日趋激烈的形势下,社会呼唤更多 “范玉恕”式的明星级项目经理。施工企业是否拥有优秀的项目经理,不仅是进一步深化和规范项目管理的需要,更是一个企业生存和发展的关键。

培养和造就优秀项目经理,重在培养和提高项目经理的综合素质。要通过教育、培训、激励、锻炼等措施,重点提高项目经理的以下几方面素质:

一是思想素质。项目经理首先要有强烈事业心和责任感,具有良好的职业道德和社会公德,其次才是工程项目的管理者和组织者。遵守规范、坚持原则、严格管理是项目经理必备的思想素质。二是领导素质。项目经理在工程项目上是决策者。必须努力提高项目经理的组织领导能力、综合协调能力和科学控制能力。这是项目经理履行职责的基本要求。三是知识素质。项目经理必须具备较为全面的知识素质,熟练掌握施工技术,懂经营会管理,灵活运用法律知识,具备对工程项目管理专业技能和管理业务的指导能力。

3强化项目部的激励和约束机制

在市场经济条件下,物质利益考验着人们的职业良心和敬业精神。激励和约束机制是搞好项目管理的控制器。只有全面有效地进行激励和约束,才能保证项目管理的规范实施。

激励机制有多种形式,结合项目管理的特点和当前施工管理的薄弱环节,尤其要突出以下几方面的激励作用:

一是分配激励。承认项目经理的社会价值,要敢于突破传统的分配,按市场原则进行定价,实施利益激励。二是精神激励。着重培养项目经理的社会责任感,开展经常性地培训和教育,使他们牢牢记住“工程施工终身负责制”。通过创名牌工程、优质工程,充分体现项目经理的人生价值和社会价值。三是竞争激励。施工企业应建立完善的考核机制,每一项工程在开工准备、施工过程中和验收交付使用的每一个环节,都要有相应的考核指标,通过客观、公正、公平的综合评定,对项目经理和项目班子给出一个客观公正的评价。通过市场选择,实现优胜劣汰。真正实行能者上、劣者下,让项目经理有紧迫感和压力感,从而达到竞争激励的目的。

第5篇：工程项目管理考核指标范文

【关键词】建筑工程；项目管理；控制对策

一、前言

建筑工程项目管理就是项目管理者对项目进行管理的行为，是将知识、技能、工具与技术应用到项目各项活动中，以实现或超过项目利益相关方的要求和希望。在实际工程项目中，需要结合各项目的特点，进一步细化管理中的各项工作，才能按时保质地完成施工任务。本文主要对加强建筑工程项目管理与控制的对策进行了探讨，以供同仁参考。

二、抓好项目评估是加强建筑工程项目管理的前提

实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足，有的评估、测算的权限不明确， 方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控。为解决好这个问题，我认为，必须抓好以下四个方面的工作：一是要在思想上提高认识，切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础和堵塞项目效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算工作；二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，要建立科学的评估、测算指标体系；三要依法签订承包管理合同，上缴风险保证金，委派主办会计；四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核，帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。

三、建立和完善各项项目管理制度是加强建筑工程项目管理的基础

建立和完善各项项目管理制度，对承包商的资质和信誉实行严格的控制，对各类专业技术人员实行严格的资格审查和管理，采取各种有效的技术和施工方法以确保质量符合标准，最后通过监理工程师的严格检测和检查，以确定质量指标是否符合技术法规规定的基本质量要求。完善以项目经理为责任主体的项目管理责任制，明确各相关建筑人员的责权范围和岗位责任，并逐级签订项目责任书，将责任切实落实到每个人。建立和完善项目管理质量保证体系，积极监督项目部认真进行实施，将确保工程整体质量和提高企业信誉作为重要考核指标。建立规范化的项目组织制度，组织、协调各种质量因素的相互关系，抓好用工制度和分配制度的综合管理。

四、合理编制工程进度计划是加强建筑工程项目管理的保证

在项目实施之前，必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合，在编制进度计划时要请安装人员一起参加。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。编制各个阶段的进度计划。为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划（周计划），用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划时一定要留下余地。

五、搞好“四大控制”是加强建筑工程项目管理的关键

（1）明确工程质量控制。明确工程质量目标，项目经理部要根据公司确定的质量目标，制定相应的质量验收标准，而且要使企业质量验收标准高于国家验收标准。①确保主体结构质量。主体结构质量关系到整体工程质量和安全，关系到每个职工生命安全，因此，必须确保主体结构质量。②抓好关键部位施工。例如地下室、一层、顶层、屋面、卫生间以及楼梯走道都是关键部位，越是人们不常去的地方或者容易发生质量问题的部位，既是施工的难点，又是检查的重点，更应引起项目部的高度重视。③积极推广应用新技术新材料。④加强培训，提高员工素质。施工企业对施工管理人员要进行定期培训，开展继续教育，不断提高管理水平和业务素质。严格执行“三检”制度。班组自检，项目部抽检，监理验收，实行“三检”制度，其目的在于把质量问题消灭在施工过程中。

（2）建立安全责任制，抓好安全控制。建立安全责任制。企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目经理是项目安全生产第一责任人，对安全工作负有重要责任。公司、项目经理部、班组都要订立安全责任书，发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任。确保安全设施投资到位。安全设施投入不能省，特别是企业改制以后，安全设施投入更不能省，一旦发生安全事故，造成的损失要比你安全投入的费用大得多，而且，造成的影响很大。

（3）加强进度管理与控制。现场进度管理是项目开发计划得以落实的重要工作之一，实际管理工作中应该注重进度的控制和管理。因此，要制定合理的科学的开发进度计划，建设单位的自身工作应与总开发计划有机结合，并严格按计划执行；对于施工单位的计划执行，应有严格的合同管理措施和经济手段予以控制。只有这样，进度管理才能真正有效发挥作用。

（4）抓好项目成本控制。项目成本控制就是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标的实现。项目经理是项目成本控制第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。项目经理和预算员要参与投标书的编制。项目中标后，具体落实到项目部去完成。项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。

六、倡导工地文明绿色环保施工是加强建筑工程项目管理的方向

文明绿色环保施工是现代施工的一个重要标志，是施工企业一项基础性的管理工作，反映施工企业管理水平的程度。如何做好文明绿色环保施工，首先要健全管理组织机构和文明施工管理制度，做到按专业、岗位、区域等包干负责，分别建立岗位责任制度。在施工项目中对现场各专业的管理，开展文明施工竞赛活动，有布置、有检查、有考评、有奖惩。加强教育培训工作，积极推广应用新技术、新工艺、新设备和现代管理方法，提高机械化作业程度。

七、坚持建筑工程项目管理的创新是加强建筑工程项目管理的趋势

建筑工程项目管理也需要在实践中不断创新，才能适应市场经济的需要和生产力发展。管理创新需要从观念、技术以及组织机构等几方面进行创新，所谓观念创新，就是要根据项目管理的内在要求， 不断寻求符合实际的模式并进行完善，探索符合市场规律的项目管理模式，观念创新是项目管理创新的关键所在。技术创新的实质是企业应用创新的知识和新技术、新工艺、新装备，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品的技术含量、附加值和市场竞争力，占据市场并实现市场价值。建筑施工企业一般同时进行着数个项目的工程施工，企业与项目、项目与职工三者之间的利益关系很难协调，这些都是需要不断创新来加以解决的问题，建筑工程项目管理的创新对建筑施工企业的生存与发展起着越来越重要的作用， 因此项目管理方案的不断创新是建筑企业健康发展的必然趋势。

八、结 语

总之，建筑工程项目管理是一个全面的、全过程的管理过程，环环相扣，不能有疏忽和遗漏。只有按照现代工程项目管理的理论，建立完善的工程项目管理体系，加强工程项目管理的上述各项工作，才能确保建筑工程的质量，提高建筑企业的生产效益。

参考文献

第6篇：工程项目管理考核指标范文

【关键词】项目管理 工程管理 应用研究

0 引言

项目普遍存在于企业的各个活动中，这些活动中，尤以工程项目最具代表性，因而也是企业管理者能够与“项目管理”联系得最紧密。事实上，企业的营销管理、财务管理、预算管理、战略管理等都也同样具有项目管理的特征，也可以用项目管理的基本理论为指导，通过项目管理方法实施有效的管理，从而实现企业的发展目标。这表明，项目管理具有广泛的适用性，它不仅适用于工程管理，同样也适用于企业其它方面的管理。

1 项目与项目管理的认识

项目的定义：项目是为提供某种独特产品、服务或成果所做的临时性努力。一个项目其基本特征主要有：临时性，独有性，以及逐步完善的特性。有了项目之后还需要对其进行规划、管理，而项目管理的任务则是把各种新知识、新技能、新的技术手段应用于企业实际项目运营中，使其达到管理者预先设定的的最终目标。

2 项目管理理论在工程管理中的应用

企业工程项目管理的流程一般如下：工程战略研究、市场分析研究、可行性分析研究、设计规划、施工计划与图纸、工程项目得实施、完成等一系列阶段和过程，其中每一个阶段的工作都是为下一个阶段打下基础提供必要的前提条件，工程项目每进入一步都需要对上一个阶段进行综合评价，从而为下一个阶段更好的执行提供样本建议和更具体可行的措施。

2.1 可行性分析

工程项目的可行性研究是在项目机会研究和初步可行性研究工作的基础上，通过项目的相关资料、相关数据和调查结果，对项目的经济性（经济效益、社会效益、生态效益）、工程的可实现情况、工程的成本预算情况等进行严格论证和预测研究分析，在此基础之上进而得出该项目工程是否具有可投资的价值。对于工程项目的可行性研究应当达到充分调研项目的各项指标参数，全面反映工程的各方面实际情况，一般要求内容全面、结论充分、数据真实、论证科学。同时工程数据满足设计实现要求，融资方案满足银行等金融机构决策要求，遇有分歧意见的应予以披露，相关协议、意向、政府批文等应当齐备。

2.2 项目规划

之所以要对工程项目进行阶段化的划分主要是在于需要对工程进行整体化的进度、成本等参数指标的实时监控，项目的不同阶段应该为可交付的阶段性完成成果为结束标志，通过设置“门”来检查检验上一个阶段工作任务的执行完成情况. 在对主要工程项目进行划分分解的时候，必须要设置里程碑―――用以提示工程的重大节点或是关键性的任务阶段，这一概念与下面的关键路径往往结合在一起。

2.3 进度规划

对于企业工程项目的进度进行规划也就是预先确定工程的阶段性完成时间安排，确定项目不同完成阶段的工期从而实现对于项目时间的合理、科学、高效的安排，最终实现确定项目进度时间计划表和项目进度基准参照值。运用网络方法规划工程项目进度首先必须要对工程项目进行 WBS 分解，在对工程项目完成工作任务包的分解划分之后，必须对不同的工作任务包进行明确的定义，时间顺序排序以及历时估计，从而形成网络化得工程项目进度图。本文主要以甘特图为例来进行说明，甘特图在许多的文献中也被称为横道图，其横坐标表示的是时间，纵坐标表示的是任务工作量，这种二维图表形象化的表示了任务的进展情况，同时可以展示不同任务之间的关联依赖关系与时间顺序关联，因此在许多的工程项目中被广泛采用。

2.4 绩效考核体系

对于不同的工程项目类型而言（如建筑、电气、软件等等）其对应的绩效考核指标与方式各有差异，但是所采用的主要方法都是一致的，期间一般都是对工程项目的特、工程质量、工程阶段性完成进度、工程成本执行情况进行测算考核。工程项目的绩效考核与评价必须要做到精准化、数量化、具体化，即便是采用定性的考核方式也要结合数学化的指标与参数进行评定，同时要把工程的阶段性完成情况进行比较分析，在绩效考核的基础上动态调整项目的计划，以便应对各种突发的情况与不利因素。绩效考核的一般程序是采集数据―――分析数据―――制定指标―――综合评价―――短期预测，并最终形成绩效考核报告，提出有针对性的改进措施与建议或是意见。

2.5 工程项目成本与进度监控

对于企业工程项目进度管理而言，进度实施跟踪的方式一般而言有形象进度跟踪与绩效进度跟踪两种，形象进度跟踪是利用相关文字、图片和图表的描述对于整个工程进度或是部分工程项目的进度进行跟踪描述；绩效进度跟踪则是运用相关的技术方法和手段对于工程的绩效情况进行实时化的测算与跟踪，其惯常使用的工具有里程碑图、甘特图、绩效报告、S 曲线描述跟踪以及挣值管理技术。对于企业工程项目进度进行说明的方法主要有：项目工程量参数、项目工作量完成值、项目绩效报告书、项目进度预测、甘特图跟踪方法和挣值管理等等。

2.6 工程项目质量管理体系

工程质量管理采用国际上通用的 ISO 质量标准，企业在工程质量管理中应当将 ISO 国际标准作为工程项目质量的参考标准，ISO9000，ISO2000 以及目前我国国内标准 GB/T1900.2000《质量管理体系》，GB/T19001.2000《质量管理体系要求》等这些国际国内权威通用质量标准应当引起企业质量管理部门的足够重视，并在日常的工程项目质量管理工作中将严格执行。

3 结语

现代项目管理理论在工程项目的实践中取得了显著的成果，受到许多国家政府、企业界的高度重视。现代项目管理是将项目管理理论用系统的观点应用于工程管理进行了分析研究，并提出了具体实践中的侧重点，进一步揭示了现代管理在我国工程建筑行业中发挥着积极作用。围绕现代项目管理这一新模式对实施效果进行综合评价，还应了解更多的有助于项目管理者对现代项目管理理论的应用水平及效果加以把握，使其在工程管理中继续发展，推动工程不断进步。

参考文献：

第7篇：工程项目管理考核指标范文

2009年是**装饰实施企业三年发展战略的第一年，公司全体同仁围绕企业的战略目标，按照“思想观念创新、经营思路创新、运营管理创新”的要求，努力拼搏，在广大项目经理的支持和信任下，视困难为考验，化挑战为机遇，在经营业绩、企业管理、品牌建设等方面均取得了喜人的成绩。

一、以经营为核心，整合资源，推行区域营销模式

根据公司2009“经营年”的战略定位，我们采取更加灵活有效、更加务实的措施、更科学的运营管理、更优质的服务，转换经营机制，优化工作流程，强化服务意识，拓宽经营范围。

1、全面推行区域营销模式，实行区域市场责任营销

根据公司历史经营数据和市场发展潜力将全国市场划分为四个经营区域，其中重点、成熟市场划分为一、二、三区，由区域经理对其进行责任经营，明确责任与考核指标，按产值指标每季度对区域经理进行绩效考评，区域经理的绩效工资、奖金与工程产值直接挂钩，激发了区域经理的主观能动性，提高员工责任心和服务意识。

2、加大区域市场开发力度，完善分支机构经营管理。

公司进一步加大区域市场开发力度，根据公司的战略布局，09年先后在江苏南京、无锡，山东青岛，湖北武汉，江西南昌、天津等地设立了分公司，进一步完善公司市场营销网络，为下一步公司经营规模再上台阶打下了坚实的基础。与此同时，公司注重对各分支机构的支持、服务和管理，制定实施了《分支机构管理手册》。根据《管理手册》，公司先后与北京、上海、江苏、湖北、无锡、青岛、江西等分支机构签定了经营责任书。《管理手册》的实施对构建公司与各分支机构之间的良性运行机制、明确各分支机构的经营责任、增强各分支机构的经营效能等方面起到了巨大的推动作用。

3、合理利用经营资源，加强经营配套服务意识，

为了更好地服务项目经理，提高工程中标率，我们制定了《客户管理制度》，针对项目经理的实际情况和工程的特点，从设计方案、标书评审、投标组织、预算报价、财务支持等方面给予专业的建议和相应的服务。

2009年，公司合同总产值50261万元,其中设计合同1376万元，实际完成产值39646万元，较好地完成了公司的经营目标，取得了良好的经营效益。

在公司同仁以及广大项目经理的共同努力下，2009年，公司精心打造了潮流前线地铁商场、大庆沃尔玛购物广场、成都sm广场等商城装饰装修工程；青岛奥运帆船中心、广西钦州白海豚大酒店、武汉珞珈山国际酒店等高标准星级宾馆装修工程；中国凤凰大厦、洛阳高新区火炬大厦、国务院国贸委青岛培训中心综合楼等办公楼精装修工程；集智大厦、国家体育总局湛江潜水运动员公寓等建筑幕墙工程及中国农业银行总部大楼、北京地铁五号线宋家庄站等公共建筑工程。

通过不懈努力，公司在高档商城和星级酒店等装饰装修细分市场形成了一定的竞争优势，为公司的品牌建设打下了良好的基础；打开了建筑幕墙工程市场，形成了公司新的业务增长点。

二、调整组织架构，改革薪酬体系，全面推行绩效考核制度

1、今年我们合理设置部门和岗位，对每个岗位进行清晰的岗位描述和责任要求，明确了每个员工的岗位职责，并签订了岗位目标责任书，设定考核指标，并且与员工的工资挂钩，每季度根据工作目标完成情况进行考评，分为a、b、c级，奖罚有据。

2、加强公司管理成本控制，实行费用预测、控制制度，实现了可控费用比预算总费用下降5%的指标要求。

3、加强项目管理，建立规范的项目管理体系

通过总结项目管理经验，编制了《工程项目管理手册》，实行项目责任经营，明确了项目部是成本中心的定位。《项目管理手册》的实施，规范、制度化项目管理工作流程；清晰岗位职责；量化、细化考核指标；明确项目管理成本任务，人性化、合理化项目考核激励机制。

三、企划工作取得重大突破，全面提升公司品牌影响力四、注重企业人才建设，增强企业竞争力

第8篇：工程项目管理考核指标范文

关键词：财务管理；“五制”管理；“三算”管理；会计核算体系

中图分类号：F253.7

文献标识码：A

文章编号：1672-3198(2009)09-0177-01

1 工程项目财务管理存在主要问题

(1)管理体制建设不顺。不利于重点工程建设和管理。当前重点工程基本上由各类工程指挥部组织实施。应当肯定，各指挥部在项目实施中扎实工作，攻坚克难，取得了卓有成效的业绩。但指挥部过多过滥，管理较为混乱。指挥部负责人往往都是兼职的，而且可能身兼数职、数个工程；指挥部工作人员也是从各部门和街道临时抽调的，在时间、精力和专业知识等方面得不到充分保证，导致项目缺乏专业性和科学性管理；指挥部在资金和财务管理方面存在许多不规范的地方，超标准发放补贴福利现象普遍存在。

(2)建设管理费的标准与核算存在问题。合理的项目建设管理费用是工程建设工作能否高质量完成的物质保证。哪些费用要列入“建设单位管理费”科目?“建设单位管理费”按项目投资总概算提取应控制在多大比例?对各个指挥部都没有进一步的规范。而市财政投资评审结算时，将城司划账的建设管理费更是全部冲回。

(3)一些项目对财务工作缺乏足够的重视。重工程、轻财务管理的思想一直存在，把财务纯粹当作出纳，或任意调配财务人员，致使建设项目的财务队伍素质不高、能力不强、工作混乱，一般只能应付日常的会计核算和账务处理，有的甚至连财务基础工作也做不好。如有的指挥部对购置的固定资产未计提折旧、应收应付账款在年终会计决算报表中未重分类。

(4)项目的财务考核存在问题。目前，政府投资项目的考核关系到资金的使用效率和效果，指挥部应在年终或项目完成时，随同会计报表一并报送相关的考核指标。而现在国家没有相应的考核指标体系，也没有明确是否按原建设单位财务考核指标考核，如投资计划完成情况、交付使用资产率等等。

2　建议与对策

(1)建立项目法人制和业主负责制。全面实施项目法人责任制、招标投标制、资本金制、工程监理制和合同管理制在内“五制”管理，而在“五制”管理中，落实项目法人责任制是最为重要的。为使项目法人责任制具体化，财务管理方面可制订项目法人财务管理责任书，由项目法人负责对项目实行进度控制、质量控制、费用控制、合同管理和组织协调，严把工程签证关。对项目法人财务管理责任书的实施情况应加强经济责任考核，督促项目法人承担起相应的财务责任。因为只有如此，才能有效推进项目结算进度，有效加强对工程财务竣工决算的控制，形成项目管理闭环，有助于资产的有序管理。对新建项目，要实行严格的法人备案审查制度，做到先有法人，后实施项目，不符合条件的不得进入下一个程序。要采取培训、教育、检查、考核等综合措施，提高项目法人及相关技术负责人的素质和履行职责的能力，提高工程建设管理水平。

(2)严格做好概算、结算和决算管理，实行项目全过程控制。工程项目要控制工程造价，势必要重点抓好概算、结算和决算在内的“三算”管理工作，这样才能保证对工程造价的全过程管理。“三算”管理环环相扣，形成了项目全过程控制的整体性。例如结算是决算的前提，如果结算滞后势必影响项目的竣工决算。重点工程隐蔽工程实施标段多，工程价款结算工作量相当大。为保证工程进度，尽量加快工程价款结算速度，才能保证竣工决算的及时进行。

(3)完善工程财务管理办法和制度，加强建设管理费等其他开支项目的核算管理。按《国有建设单位会计制度》规定，对建设项目利息收入、建设单位项目管理费的开支范围、计提标准，相关资产的核销与转出，固定资产管理，往来款项管理、项目结算、竣工财务决算等都应建立健全的管理制度，进行规范的财务处理。及时办理工程项目竣工财务审核手续。

(4)建立会计核算体系。为保证会计核算工作的顺利进行，对各项目资金实行专户管理，互不挤占、挪用，对各重点工程资金进行分账核算；按照《国有建设单位会计制度》科目设置的规定，结合工程建设实际情况，根据竣工决算编制的需要，财务上应建立一种多层次、交叉结构、具有三维特征的财务核算体系。该体系既能详细地核算不同工程项目、各个工程标段的不同类别的资金使用情况，又能使每一笔业务都与概算项目相对应，清楚地反映每项费用的来源和使用情况，满足各方信息需求。这种核算体系较为完善，基本适应了工程项目点多面广的特点。因此，科学完善的会计核算体系，为有效地开展财务管理工作奠定了坚实的基础。

(5)提高财务人员素质，有效推进项目核算控制。新会计准则的颁布与实施，既扩大了财务人员的职业判断空间，也对财务人员的职业判断能力提出了更高的要求。财务人员不但要具有高尚的职业道德，而且要具备优秀的职业素养，包括丰富的专业基础理论知识和扎实的对问题的分析和处理能力。在工程项目财务管理中，对工程量的核算、定额的套用、费用的计取等技术工作十分重要。要做好这些工作，不仅要具备成本核算的专业知识和较高的职业判断能力，还要掌握施工流程、工程预算等相关知识。上级的工程项目管理文件，其精神既具有延续性，又具有随环境条件变化而变化的适时性与灵活性，吃透这些文件的精神也是工程项目财务人员必备的能力之一。为此；财务人员要刻苦学习，勇于实践，努力转变观念，恪守职业道德，不断增强自身的职业判断意识，有效确保财务信息的及时提供和真实可靠。

第9篇：工程项目管理考核指标范文

一、以经营为核心，整合资源，推行区域营销模式根据公司20**“经营年”的战略定位，我们采取更加灵活有效、更加务实的措施、更科学的运营管理、更优质的服务，转换经营机制，优化工作流程，强化服务意识，拓宽经营范围。1、全面推行区域营销模式，实行区域市场责任营销根据公司历史经营数据和市场发展潜力将全国市场划分为四个经营区域，其中重点、成熟市场划分为

一、

二、三区，由区域经理对其进行责任经营，明确责任与考核指标，按产值指标每季度对区域经理进行绩效考评，区域经理的绩效工资、奖金与工程产值直接挂钩，激发了区域经理的主观能动性，提高员工责任心和服务意识。2、加大区域市场开发力度，完善分支机构经营管理。

公司进一步加大区域市场开发力度，根据公司的战略布局，进一步完善公司市场营销网络，为下一步公司经营规模再上台阶打下了坚实的基础。与此同时，公司注重对各分支机构的支持、服务和管理，制定实施了《分支机构管理手册》。《管理手册》的实施对构建公司与各分支机构之间的良性运行机制、明确各分支机构的经营责任、增强各分支机构的经营效能等方面起到了巨大的推动作用。

3、合理利用经营资源，加强经营配套服务意识，为了更好地服务项目经理，提高工程中标率，我们制定了《客户管理制度》，针对项目经理的实际情况和工程的特点，从设计方案、标书评审、投标组织、预算报价、财务支持等方面给予专业的建议和相应的服务。

20**年，公司合同总产值50261万元,其中设计合同1376万元，实际完成产值39646万元，较好地完成了公司的经营目标，取得了良好的经营效益。在公司同仁以及广大项目经理的共同努力下，20**年，公司精心打造了潮流前线地铁商场、**沃尔玛购物广场、**SM广场等商城装饰装修工程；**奥运帆船中心、**白海豚大酒店、****国际酒店等高标准星级宾馆装修工程；通过不懈努力，公司在高档商城和星级酒店等装饰装修细分市场形成了一定的竞争优势，为公司的品牌建设打下了良好的基础；打开了建筑幕墙工程市场，形成了公司新的业务增长点。

调整组织架构，改革薪酬体系，全面推行绩效考核制度1、今年我们合理设置部门和岗位，对每个岗位进行清晰的岗位描述和责任要求，明确了每个员工的岗位职责，并签订了岗位目标责任书，设定考核指标，并且与员工的工资挂钩，每季度根据工作目标完成情况进行考评，分为A、B、C级，奖罚有据。2、加强公司管理成本控制，实行费用预测、控制制度，实现了可控费用比预算总费用下降5%的指标要求。3、加强项目管理，建立规范的项目管理体系通过总结项目管理经验，编制了《工程项目管理手册》，实行项目责任经营，明确了项目部是成本中心的定位。

《项目管理手册》的实施，规范、制度化项目管理工作流程；清晰岗位职责；量化、细化考核指标；明确项目管理成本任务，人性化、合理化项目考核激励机制。

三、企划工作取得重大突破，全面提升公司品牌影响力为更好地为经营创造条件，我们花大力气做好公司企划工作。通过努力，**年公司先后荣获2005年度“全国装饰百强企业”、“AAA信用企业”、“全国信息化先进单位”、“20****最佳室内设计企业”称号，共获得1项鲁班奖、2项全国装饰奖、4项省优、3项市优装饰工程奖，5个设计项目分别获得国家级、省级、市级的设计大赛的设计大奖，**获“全国优秀项目经理”、**荣获20**年度“全国杰出青年室内建筑师”、**和**荣获20**年度“**市优秀项目经理”荣誉称号；完成了建筑幕墙工程专业承包壹级资质升级、建筑幕墙和建筑外窗产品生产许可证的申报工作并且通过政府有关部门审核。提高了公司市场竞争力，从而为09年公司品牌建设奠下了坚实的基础。

四、注重企业人才建设，增强企业竞争力公司建立健全薪酬和绩效考核体系，编制完善《员工手册》，初步形成激励机制，努力形成“公平公正、广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力”的用人机制。**年公司共吸引各类人才近30名，初步实现“吸引人才、留住人才”的人才战略，逐步增加企业竞争力。

五、加强企业文化建设，提升企业凝聚力良好的企业文化才是推动企业发展的真正动力，通过企业网站、企业内刊《空间》的改版，文化宣传栏的及时更新，拓展游，摄影、诗歌、征文、羽毛球比赛等一系列活动，宣传、推广了企业文化建设，增加了员工对企业的认同感，提升了企业凝聚力。09年工作展望经营业绩的扩展有赖于企业品牌的提升，而品牌提升的基础是我们优秀的设计方案和精细的项目管理及良好的沟通渠道。为此，我们要通过提升**装饰的品牌为经营服务，以良好的经营业绩充实**装饰的品牌内涵。我们将**年定为**装饰的“品牌年”，我们的口号是“品牌、使命、追梦；竞争、沟通、执行”。我们的市场定位是：专业的室内、外装饰工程整体解决方案服务商。我们的使命是：以功能性和实用性为前提，以创造空间美学和升华人类生活为已任，专业提供室内、外装饰工程整体解决方案，致力为客户、投资者、合作伙伴、员工及社会创造价值。

为此我们要做好以下几项工作：

一、继续大力推进区域营销模式，完善和优化区域营销手段，紧紧抓住扩大经营业绩，提高经济效益的战略核心。承接重大知名项目，通过项目这个重要载体，弘扬**装饰的品牌，充分发挥分公司和项目经理在当地的资源优势，实现以点带面，有序发展的目标。

二、继续完善绩效考评制度，加大考核力度，形成良好的激励和制约机制，在公司塑造一个勇于创新、敢于承担、善于管理、勤于执行的氛围。完善企业管理体系，建设企业管理平台。

三、科学制定成本费用预算，加强对成本费用的控制，强化项目成本中心责任制，探索股权和期权激励的方式，吸收战略投资者和合作伙伴，调整公司的股权结构，扩大公司的注册资本，以满足市场竞争的需要。

四、继续完善**装饰的专业资质，打造获取设计、施工市优、省优、国优的精品项目。

加强企业文化建设，赋予**装饰更深的文化内涵及价值观，采取切实有效的方式宣传推介企业品牌，争创**知名品牌。