财务战略与企业战略的关系精选(九篇)

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第1篇：财务战略与企业战略的关系范文

一、企业战略、财务战略及两者匹配的意涵

明确相关范畴之意涵，是我们开展任何研究的前提和基础。故此，厘定企业战略、财务战略以及企业战略与财务战略匹配的概念、特征等就成为我们的前置性工作。

（一）企业战略的意涵

企业战略（Enterprise Strategy）一词是由美国著名企业家兼学者安索夫（Ansoff）于20世纪60年代在其所著《公司战略》一书中首次提出的。关于企业战略的定义，不同学者作出的诠释虽各有侧重，但他们在一些基本问题上的认识是一致的。在综合代表性学者已有界定的基础上，我们可将企业战略界定为：企业战略是指在分析外部环境和内部机制基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争策略，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势的活动。全局性、长期性、应变性、风险性以及竞争性是企业战略的主要特征。就其内部要素而言，一般而言，一定规模以上的企业，企业战略由大及小可以划分为三个层次：企业总体战略、业务单位战略、职能层战略。其中，企业总体战略属于最高层次的战略，其关注的往往是企业经营什么业务、企业应在什么业务领域中经营等核心议题；业务单位战略属于在经营单位层面上的战略，其回答的主要是企业集中在哪些细分市场与竞争对手进行竞争、用什么产品与其竞争等议题；职能层战略则属于企业内主要职能部门的短期战略计划，其主要是从各职能部门的角度出发，谋划如何支持企I其他两个层级战略顺利实现。可见，企业各层次战略与企业组织之间是存在着对应关系的。

（二）财务战略的意涵

财务战略（Financial Strategy）是战略理论在企业财务管理中的具体应用，属于企业战略的一项重要的职能层战略。由此，对于财务战略概念的厘定，应该以企业战略概念为基础。统观学者已有之界说，我们可以将财务战略界定为：在企业战略的统摄下，在分析内、外部环境对于企业发展影响的基础上，为实现企业现金流动的均衡性并最终达成企业长期财务价值的最大化，而对企业现金流转和资本运作所开展的全局性、长期性和开创性的谋划。作为企业战略的子战略和下位概念，财务战略既具有企业战略的某些共性，又拥有相对独立性、动态性、支持性等自身特性。根据不同的标准，财务战略可以作出不同的类型化细分。比如，基于企业的生命周期，我们可以将财务战略细分为初创期财务战略、成长期财务战略、成熟期财务战略以及衰退期财务战略；基于公司财务的具体领域，我们可以将财务战略细分为投资战略、筹资战略、股利分配战略。

（三）企业战略与财务战略匹配的意涵

在明确了何为企业战略及财务战略后，有必要对企业战略与财务战略匹配的具体意涵作出厘定。根据学者通说观点，所谓企业战略与财务战略的匹配，是指为了提高企业绩效而有意识地、始终如一地协调企业战略与财务战略关系中的所有要素的过程。财务战略的制定、实施以及调整要与企业战略的总体目标相一致，财务战略的财务资源、财务关系、财务能力、财务人员等诸要素要与企业战略相契合。企业战略与财务战略的匹配具有动态性、综合性、开放性等特点。

二、企业战略与财务战略匹配的必要性

企业战略与财务战略之所以应互相匹配，是由两者间整体与局部的关系决定的。根据哲学的基本原理，作为整体的企业战略对于财务战略具有主导和指导的作用，而作为部分的财务战略也具有相对独立性，其对企业战略具有制约和支撑的作用。由此，只有将两者进行匹配，才能理顺二者关系，让财务战略能够更好地支持企业战略的实现。

（一）企业战略与财务战略之间是整体与部分的关系

由于企业战略是分层次的，不同层级的战略分别对应不同层次的企业组织。故此，作为企业职能层战略之核心要素的财务战略，也必然被包含在企业的总体战略之内，属于企业战略这一整体的重要组成部分。可以说，企业战略与财务战略之间的关系属于整体与部分、主战略与子战略、包含于被包含的关系。

（二）企业战略主导和指导财务战略

企业战略对财务战略的主导和指导作用是由两者之间整体与部分的辩证关系决定的。二者间的指导作用主要表现为，在目标及内容上财务战略要与企业战略相一致，财务战略从制定到实施的全过程都应遵循和贯彻企业战略的总目标。由于财务战略以关注企业的资金为主要任务，因此，财务战略中对于企业资金的管理应该契合企业战略的总体布局。其最重要的工作就是让企业的现金流入量与流出量之间保持合理的比例，以便企业营业现金流能够通畅流动。以此，从资金上支持和促进企业战略目标的实现。

（三）财务战略制约和支撑企业战略

虽然基于整体与部分关系，企业战略对于财务战略起着主导和指导作用，但财务战略并非处于完全的被动受制地位，而是有其相对独立性。在两者的辩证关系中，财务战略对企业战略的制约和支撑作用亦不可忽视。因为企业任何层面战略的执行都离不开资金的支持，如果财务战略的谋划不能契合企业总体战略及其子战略的发展，则财务战略将对其他战略起到制约的负面效果；而如果财务战略的制定和实施能够符合企业总体战略及其子战略的要求，能够为企业发展提供充沛的资金，则财务战略将支撑企业其他层面各战略的实施。由此可见，保持财务战略与企业战略的协调性和一致性，让两者的各要素相匹配，从而充分激发财务战略对于企业战略的“正能量”就成为处理两者关系的关键任务所在。

三、企业战略与财务战略匹配的机制

在谋取企业战略与财务战略的匹配上，从不同的视角切入，将有不同的分析范式。而当前通行的分析视角有二：一则，基于企业内外部环境的视角，分析在不同环境下应采取的企业战略以及与其相匹配的财务战略；二则，基于企业生命周期的视角，分析在不同的发展阶段企业战略所表现出来的特点以及应采取的相适配的财务战略。

（一）基于企业内外部环境视角下的企业战略与财务战略的匹配

企业的生存环境对于企业的发展以及企业战略和财务战略的选择起着至关重要的作用。企业的生存环境包括内部环境和外部环境，由此，注重对于企业内外部环境的分析，就成为企业战略和财务战略匹配的关键环节。其中企业内部环境分析是指企业通过对自身的条件、资源以及能力的分析，明确自身优势和劣势的活动。其中企业的内部优势（Strengths）主要表现为自身在知识产权、成本、产品创新、规模效应、人才储备等方面所具有的优势；企业的内部劣势（Weaknesses）主要表现为设备老化、战略方向不明、技术落后、管理不善等问题。企业外部环境分析是指企业通过分析获取的外部信息，识别出自身面临的机会和威胁的活动。其中企业的外部机会（Opportunities）主要包括市场纵向一体化、互补产品销量上升、新的消费者进入等有利于企业发展的外部机遇；企业的外部威胁（Threats）主要是指企业所面临的市场增长缓慢、产业成本高企、竞争压力增大、替代品出现等不利于企业发展的问题。

企业的内外部环境是交互在一起对企业产生影响的，由此，在制定和实施企业战略及财务战略时，需要采用科学的分析工具和方法，对于企业内外部环境作出综合性的分析。在这一问题的分析上，管理学界通用的分析工具是SWOT分析法，即通过综合分析企业内部的优势（Strengths）与劣势（Weaknesses），以及其所面临的外部机会（Opportunities）与威胁（Threats），明晰企业所面临的内外环境，从而为企业战略和财务战略的科学制定以及两者的匹配提供指导。

（1）优势――机会（SO）。在这样的情况下，企业既拥有内部优势，又具备发展的外部机会。企业在总体战略上应采取增长型战略。在财务战略上，为了匹配企业的增长型战略，应该走扩张型财务战略，通过增加投融资力度，让企业不断提升产品的市场占有率，抢夺更多的潜在客户。例如，2010年前后，小米科技公司抓住了手C市场从功能机向智能机更新换代的大趋势，同时利用自身团队在软件和互联网方面的优势，通过软件+硬件+服务相结合的“铁人三项”战略，及时进军手机市场，产品的市占率也节节攀升。而为了支持企业的增长型战略，小米科技公司在财务战略上，也采取了扩张战略，先后进行了六轮融资，获得了包括俄罗斯投资公司DST Global、新加坡财富基金GIC以及马云旗下的云峰基金等众多投资公司的资金。

（2）劣势――机会（WO）。在这样的情况下，企业在内部条件上存在着劣势，但仍然拥有很好的外部发展机遇。因此，企业应该采取扭转型战略，即通过追加资源，消除企业内部劣势，形成新的增长点和优势，并充分利用外部机会，以实现企业的持续发展。而为了配合企业战略，财务战略上亦应充分调动各种资源，为企业由劣势转化为优势提供资金支持。

（3）劣势――威胁（WT）。在这样的情况下，企业将处于非常不利的境况，不仅企业内部存在着劣势，而且外部环境也充满了威胁。为了应对这样的内外环境，企业应采取防御型战略，即通过减少内部劣势，回避外部威胁，实现稳中求进，扭亏为盈的目标。而为了配合防御型的企业战略，财务战略上也应采取守势，将企业资金主要用在消除企业劣势上，避免盲目扩张。

（4）优势――威胁（ST）。在这样的情况下，企业虽然面临着来自外部的威胁，但内部仍然存在优势。为此，为了消除或者削弱外部威胁，企业此时应采取多元化战略，即通过充分发挥内部优势，整合自身资源，寻找新的增长点，拓展新的业务领域，实现战胜外部威胁的目标。而为了匹配企业战略，在财务战略上亦应走多元化的投资路线，通过筹融资和投资，为企业战略提供资金支持。再以小米科技公司为例，在手机业务发展几年后，虽然其公司内部仍然保有优势，但激烈的外部竞争所带来的威胁越来越大，业界谓之手机领域进入了“红海”，甚至“血海”状态。为了改变这一不利局面，小米科技公司确立了多元化的企业战略，通过在财务战略上投资和培育生态链企业，寻找到了手机以外的新的增长极，并获得了消费者的一致认可。

（二）基于企业不同生命周期视角下的企业战略与财务战略的匹配

类似于有机体，企业的发展中也是存在生命周期现象的。一般认为，企业的生命周期可以大致分为如下几个阶段：初创期、成长期、成熟期、衰退期。在不同阶段，企业面临的问题以及主要目标是不同的，因此，应制定不同的企业战略。相应地，与企业战略相匹配的财务战略也应各有侧重。企业财务战略的制定，需要考虑的因素包括资金来源、资本结构、股利分配等几项核心要素。因此，在不同的企业生命周期阶段，应根据企业战略的不同取向，综合统筹财务战略的前述各项要素，确立不同的财务战略，以满足企业生存和发展的需要。对此，我们可以通过图表的形式展现出企业在不同的发展阶段应如何确立相匹配的财务战略：

（1）初创期的财务战略。在企业的初创期，因为市场拓展刚刚起步，团队建设、产品研发等方面也尚不成熟，企业将面临很多风险。此时的重点工作是确立低风险的财务战略，尽可能采用权益融资的方式。同时还应采取零股利分配战略，以保证企业战略的实现有充足的资金支持。

（2）成长期的财务战略。在企业的成长期，市场拓展初见成效，技术研发和团队建设也逐步迈向正轨，但此时企业仍然面临着很高的经营风险。为了匹配此时的企业战略，在财务战略上的重点工作主要是集中在如下三个方面：应实行扩张财务战略；企业财务战略选择应与企业经济增长方式相协调；要实现生产由劳动密集型向资本密集型转变。

（3）成熟期的财务战略。在企业的成熟期，企业的管理趋向成熟和模式化，市场拓展已基本完成，企业的技术研发和转化能力也非常强，但此时也是企业发展的瓶颈期。为了匹配此时的企业战略，在财务战略上应通过债务融资的方式提升企业的融资能力，并通过提高股利分配的比例，激发股东的积极性。

第2篇：财务战略与企业战略的关系范文

    20世纪80年代以来,全球经济环境带给企业的深刻变化是:复杂、动态与不确定性。我国企业不仅受到经济体制转轨与经济结构转型的双重约束,还受到以信息技术为核心的知识经济浪潮的冲击,这些都使企业所面临的环境不确定性更为凸显,同时也导致了价值转移与范式转变,由此带来了产业升级、战略变革与创新等问题。战略作为协调企业与环境之间关系的有机系统,在企业环境发生变化时必然会提出转换或变革要求,以保持企业的可持续发展。而财务战略是企业战略在财务管理领域的延伸,是实现企业战略的资金支撑和关键后盾。因此,如何根据变化了的环境调整财务战略,保持其与企业战略的动态一致,是企业财务管理首先要解决的问题。

    一、企业柔性战略观的提出

    随着企业外部环境的不断变化,不少学者开始关注环境、战略与组织之间的关系问题。学者阿尔里奇(1979)、钱得勒(1962)、安得鲁斯(1972)和查尔德(1972)等人认为,环境是真实的,组织与环境是相互分离的,所有构成战略态势的环境要素都独立于观察者。战略制定者必须通过扫描客观存在的环境以发现机会和威胁,并找到与这一环境事实相匹配的最佳战略方案,理性的分析过程是寻求特定环境态势下最佳战略方案的关键。为了应对动态变化的外部环境,企业需要谋求战略变革和创新,原先用于制造业的柔性思想逐渐被应用到了企业管理中。柔性(Flexibility)是指能够对变革或新情况做出反应或适应的质量。安索夫首先(Ansoff,1965)将柔性思想用于企业战略管理,提出了柔性战略观点,认为企业柔性包括内部柔性和外部柔性。其中内部柔性(internal flexibility)是指组织快速适应环境要求的能力;外部柔性(external flexibility)则是指组织能动地影响环境的能力,它通过保护性(防御性)策略或开拓性(进取性)策略来减少组织的脆弱性。刘益、李垣等(2005)认为,柔性战略不仅仅是一种适应性战略,它更强调创造或利用变化。或者说,它是一种破坏旧的竞争优势并通过变化创造新的竞争优势的战略。阿克和马什卡雷尼亚什(Aaker&Mascarenhas,1984)提出了实现柔性战略的方法(如多元化、投资于未经充分利用的资产以及减少专用性承诺等)。桑切斯(Sanchez,1995)则结合资源理论和能力理论,认为柔性战略的成功实施依赖于两方面,即企业可用资源的固有柔性(如备选资源的使用范围、资源的转换成本与转换时间)以及企业运用现有资源解决实际问题的能力。综合各位学者的观点,笔者认为,柔性战略观是指企业在面对不断变化的竞争环境时,为了实现战略目标,通过运用、整合或创造内外部资源,对环境变化做出的能动性反应。理解柔性战略观必须注意以下几个方面:

    (一)柔性战略关注环境的变化强调利用变化形成新的竞争优势,而不是仅仅适应环境变化。

    (二)柔性战略强调的柔性是建立在稳定性基础上的韦克(Weick,1982)指出,绝对的柔性使组织不可能保持一致性和持续性的感觉,容易导致决策混乱。范汉姆(Van Ham等,1987)强调,对于保持一致性和组织的控制能力而言,稳定性是柔性的必要组成部分。因此,笔者在强调运用柔性战略的同时,并不是要否定传统战略的刚性和计划性,它是刚性基础上的发展。

    (三)柔性资源与能力是实现柔性战略的根本保证随着外部环境的改变,企业必须有能力发现新资源并整合、配置它所拥有的各种资源以使资源发挥出更大的价值。

    (四)柔性战略依赖于企业的柔性系统企业柔性系统包括柔性的管理思想、柔性的组织和管理控制以及柔性的生产系统等,以确保战略目标的实现。

    二、柔性战略观下企业财务战略思想的转变——从刚性财务转向柔性财务

    财务战略是企业战略管理思想在财务管理领域的延伸和发展。传统财务战略是建立在刚性战略思想的基础上的,认为企业在理财活动中必须严格遵循法律、法规和制度,以保持企业理财系统的有序性和稳定性(邓明然,2005)。然而,外部环境的变化不仅使企业战略观发生了变化,也对传统的、相对静态单一的刚性财务战略思想提出了挑战:一方面,外部环境中持续发生的、不可预测的变化要求公司财务战略能作出快速的根本性调整;另一方面,企业财务战略具有长期性、稳定性特征,需要较长的动态反应时间,而且存在着很大的因果模糊性。为解决财务战略的长期稳定性与环境变化的持续不可预测性之间的矛盾,需要实现由传统的静态思维方式向动态思维方式的转化,从传统的以计划预算为主的刚性财务向刚性基础上的柔性财务转化。许多财务学者对此进行了研究,如,王化成(1992)提出了在财务管理中必须遵循弹性原则,进行了如何保持合理弹性的研究。邓明然(2005)将柔性战略观点运用到企业财务管理中,认为以适应性为主要特征的柔性同以稳定性为主要特征的刚性同时存在于企业理财系统中,理财系统的柔性是保持理财系统动态稳定性的条件。赵华等(赵华等,2006;余海宗、何浩,2003)借助企业柔性战略思维来解决财务战略问题,正式提出了柔性财务战略观。

    上述研究都从不同侧面运用了柔性思想去研究财务,解决了柔性财务战略的一些基本理论问题,但却未能很好地确定财务战略的研究范围并建立相应的研究体系。与传统财务战略体系一样,柔性财务战略体系也包括理财环境分析、财务战略制定和战略目标分解、财务战略实施与控制、战略实施绩效评估四个方面,但其战略思想已经有了很大的转变。具体表现在:

    (一)对待环境的态度转变传统财务管理强调环境的重要性,主要是从环境的适应性角度强调根据变化调整战略;而柔性背景下的财务战略更关注战略的能动性,强调根据不同的环境设计财务战略,运用企业资源和能力持续性的适应并利用环境。

    (二)柔性财务战略强调战略的灵活性在传统财务战略中,战略计划是实现战略的重要环节,战略的制定和实施主要通过不同层次的计划来实现;而柔性战略下的财务战略要根据内外部环境的变化,通过实行弹性预算,推行滚动计划法和实行分权式管理等手段,随时整合资源和提升能力,通过动态的博弈来实现战略。

    (三)柔性战略观更注重价值链创新和价值管理,强调企业在整合利用企业内外部资源和能力的基础上,在更大范围内实现企业的价值增值。

    三、柔性财务战略的构成要素及其整合

    (一)柔性财务战略及其构成要素

    柔性战略观不仅改变了企业的财务战略思想,也要求对财务战略的构成要素进行调整或变革。刘益、李垣(2005)认为,为适应动态变化的环境需要,企业战略的范围必须包括竞争的各类因素,柔性战略应该包括组织柔性、资源柔性、能力柔性、生产柔性和文化柔性等五个方面。作为战略思想的具体财务体现,财务战略应保持与企业战略的动态一致性。笔者根据上述柔性战略内涵的界定标准,认为柔性财务战略的构成要素包括财务组织柔性、财务能力柔性、财务资源柔性以及财务活动柔性四个方面:

    1.财务组织柔性财务组织柔性包括组织结构柔性和组织管理柔性。在柔性财务战略中,财务组织机制不仅要满足企业战略目标的要求,还要适应环境变化,以促使企业员工不断提高素质,增强企业的财务运作能力。因此,组织结构决不可能静止不变,有效的财务组织柔性来源于组织内部的要求、组织结构的弹性、组织成员对变化的适应性与组织外部的竞争状况、组织价值观和经营理念、组织氛围和群体和谐等方面。组织管理柔性是指财务组织对财务人员的管理及部门间沟通以适应变化或超前行动的管理制度、程序及方式方法所具有的灵活性。财务战略柔性的程度及其有效性集中体现在组织结构转换的高效益、高效率及组织创造性的提高上。

    2.财务资源柔性财务资源柔性是指企业原有财务资源的转化能力,某种财务资源的用途越宽泛,且其转化成另一种资源的难度较小、时间较短时,该财务资源的柔性就越大。如,企业内部保持较低比例的固定资产特别是专用性资产投资,通过提高企业资产的变化能力和周转速度从而提高财务资源的柔性水平。再比如,在集群内部,通过企业与集群企业的合作关系,使用转包或接受订单等方式,借助集群的生产能力虚拟出企业的生产能力,通过资源柔性提高企业的收益水平。因此,财务资源柔性是财务战略成功实施的物质基础。

    3.财务能力柔性财务能力柔性是指在变化环境下企业整合旧资源、发现新资源并有效组织财务资源应对突发事件的能力。邓明然(2005)认为,柔性财务能力从低级到高级划分为:缓冲能力、适应能力和创新能力。缓冲能力是企业理财系统具有的吸收或减少环境变化对系统影响的能力;适应能力是企业理财系统具有的随环境变化而快速适应变化的能力;创新能力是企业理财系统具有的积极影响企业内外部环境的能力。作为财务资源的人是保证财务能力柔性的主体,财务能力柔性则体现了企业财务战略实施中的控制能力,是财务战略成功实施的管理能力保证。

    4.财务活动柔性财务活动柔性是柔性财务战略得以实施并获取成功的依托,因为企业的财务战略柔性都是柔性组织运用柔性资源和能力,通过财务活动表现出来的。财务活动柔性一般包括柔性筹资系统、柔性投资系统和柔性的营运资金管理系统以及柔性分配系统。企业只有能筹集到企业发展所需要的资金,并合理地投放配置和使用资金以获取最高的投资回报,才能实现价值最大化目标。

    在柔性财务战略的四大组成部分中,财务组织柔性、资源柔性和能力柔性是基础,财务活动柔性是整合前三种柔性基础上的一种具体表现形式。柔性财务战略实际上是企业柔性战略在财务管理中的延伸,它以企业战略和财务环境分析为起点,通过财务活动的组织,利用并整合企业的财务资源、财务能力和财务组织应对环境变化,实现企业价值最大化目标。与企业战略相比,柔性财务战略更多体现的是对外部环境变化的适应和利用,而不是改变或制造环境。

    (二)柔性财务战略各要素间的整合

第3篇：财务战略与企业战略的关系范文

关键词：战略管理；财务战略目标；分析

中图分类号：F239.41 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2012）08-0098-02

随着企业战略管理的蓬勃发展，战略理念及其要素开始进入财务管理研究领域， 财务战略成为企业财务管理理论发展的新趋势。与此同时，随着企业组织规模的日益扩大和市场竞争的不断加剧，企业因筹资结构、投资方向等重大财务安排不当而导致财务危机的教训提醒我们，财务管理并非局限于“战术”或“策略”层面，其运作结果事关企业可持续发展的全局和命运。企业财务管理的目标是企业整个财务管理工作的出发点和归宿，是评价企业理财活动是否合理的基本标准。确立合理的财务管理目标，无论是理论上还是实践上，都有着重要的现实意义。

一、对企业战略管理的认识

在经济学的分析框架下，企业财务管理的目标是实现企业价值最大化，反映了企业的价值导向，便于诠释现代企业的利益形成和分配原则。企业战略管理一词最初由安索夫（Ansoff）在其著作《从战略规划到战略管理》一书中提出，认为企业战略管理是指企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。确切地说，战略管理是指在变化的市场环境中，企业从整体和长远立意出发，就经营目标、内部资源以及环境的适应性等问题进行谋划和决策，并依靠企业内部的能力将这些谋划和决策付诸实施的过程。

二、企业财务战略的构成

企业财务战略是指在一定时期内，根据宏观经济发展状况和企业发展战略，在分析内外环境的基础上为谋求企业资金的均衡有效流动和增强企业的竞争力，对企业资金进行全局性、战略性谋划，以取得最大经济效益的总体方略。

（一）企业财务战略的主要特征

1.整体性。企业财务战略是以企业资金运动总体的发展规律为研究对象，根据企业财务的长远发展趋势而制定的，它规定企业财务的总体行为，追求企业财务的总体竞争实力，是指导企业一切财务活动的纲领性谋划。

2.长期性。企业财务战略是站在全局高度，以长远目标谋划企业财务活动，着眼于企业的长期稳定发展和提高企业竞争力。因此，企业财务战略会在较长时期对企业资金运作产生重要影响，对企业各种重大理财活动具有长期方向性的指导作用。

3.从属性。企业财务战略是企业整体战略体系中的一个子系统，它必须服从和服务于企业整体战略，从资金方面支持和促进企业整体战略的实施。

4.风险性。企业财务战略注重企业发展过程中的各种风险因素，强调企业在不确定环境下的适应能力和发展能力，有助于企业抓住机遇，避开风险陷阱，是企业规避财务风险的有力工具。

（二）企业财务战略的内容

1.筹资战略。是指根据企业内外环境状况和未来趋势预测，对企业的筹资规模、筹资渠道、筹资方式和筹资结构等进行长期而系统的谋划，旨在为企业战略实施和提高长期竞争力提供可靠的资金保障。

2.投资战略。是指通过资金的组合及运用，确定企业最佳投资方向和投资规模的谋划，旨在保持企业的竞争优势及持续发展。

3.收益分配战略。是指以战略眼光确定企业收益分配原则和股利分配政策的谋划，旨在保证企业和股东的长远利益。

三、战略管理理论视角下的财务战略目标的特征

前面提到，企业战略管理具有全局性，涉及内容广泛，大致可分为战略结构和战略过程两个研究领域，战略结构旨在揭示哪些因素构成或支撑了企业的战略优势；战略过程旨在描述企业战略如何形成、如何实施的过程。在战略管理视角下的财务管理战略目标又有其特征。

（一）战略结构与财务管理战略目标

战略管理理论根据作用的层面和范围，将一个企业的战略分为公司战略、竞争战略和职能战略，以此来构造企业战略结构。公司战略是企业总体的、最高层次的战略，它主要关注两个问题：第一，公司经营什么业务；第二，如何在各业务之间分配资源，以实现企业整体的战略意图。竞争战略主要关注企业经营的各个业务如何获取竞争优势的问题。职能战略是公司战略与竞争战略在企业各职能领域的体现，其目的是保证公司战略与竞争战略的实现。在企业整体运行框架内，公司战略、竞争战略和职能战略构成了自上而下的层次关系，他们之间相互作用，紧密联系，有机地结合在一起。

探讨财务管理目标，前提是要对财务管理活动在企业运行结构中作合适的定位。企业战略构成财务管理一活动的环境，财务管理活动具有从属性特点，应该与企业战略协调一致，并以其独特作用和贡献为企业战略目标的实现提供保障和支持。与此相对应，财务管理目标必然要以企业战略目标为依据，从属于企业战略目标的总体要求。按照这一逻辑关系，财务管理目标与企业战略目标之间不能等同，也不能替代，都应该高度重视。

（二）战略管理过程与财务管理战略目标

战略管理过程描述了企业战略形成、落实和实施的过程，一般包括战略分析、战略选择和战略实施三个阶段。战略分析主要是明确企业远景和使命，分析企业的外部机会和威胁，明确企业内部的优势和劣势；战略选择是在战略分析的基础上，对战略进行探索、制定、评价及抉择；战略实施通过具体行动，保证战略及战略目标的实现。战略管理理论强调，在战略管理过程中，要处理好环境、战略和能力三者之间的关系。战略管理的目的是挖掘和创建新的发展机会，获取持续性竞争优势，实现企业长期的发展目标；战略管理的前提是适应外部经营环境；战略管理的基础是立足企业内部资源能力。战略管理是一个动态的探索过程，要根据内外环境发生的变化，不断修正战略，以在更高水平上实现环境、战略和能力的匹配。

作为企业总体战略和战略目标的具体化，财务管理目标存在于战略管理过程中，随企业总体战略和战略目标的变化而变化。随着企业内外环境的变化，战略管理不断寻求新的均衡，表现为动态过程，通过“目标—手段”链的传递，财务管理目标也必然要求对变化作出适应性的反应。可见，确定财务管理目标也应是一个动态过程，而不是一个终极的静态过程。财务管理目标总是与企业总体战略和战略目标联系在一起，并随其变化而变化。

通过以上分析，我们认为：第一，财务管理目标具有从属性的特点，衍生并服务于企业战略目标。第二，财务管理目标具有层次性。层次性是指企业的财务管理目标不是单一的，也不是多个目标简单的机械组合，而是一个具有内在逻辑联系的综合目标体系。第三，财务管理目标具有时限性。财务管理目标不是终极目标，而是动态变化的。

四、战略管理视角下财务管理战略目标的选择

企业财务管理目标是企业进行理财活动所要达到的目的，是评价企业财务活动成效的标准。财务管理目标具有从属性、层次性和时限性特征，构建财务管理目标应能体现其特征。依据财务管理目标涉及的范围和财务系统内在结构体系，财务管理目标可以分为整体目标、分部目标和具体目标。从时间跨度上看，财务管理目标可分为长期目标、中期目标和短期目标。目标的层次性和时限性一般是相互关联的，层次高的目标常常是长期目标，层次低的目标常常是短期目标。因此，我们将两种分类结合起来，形成由整体财务管理目标、战略财务管理目标和基本财务管理目标三个层次目标组成的财务管理目标体系。

首先，是整体财务管理目标。整体财务管理目标是整个企业财务管理所要达到的目标，它决定着企业财务管理的整体方向。从战略管理角度看，企业的一切活动都是围绕企业战略展开的，以确保企业战略和战略目标的实现，衡量一项活动的成效是视其对企业战略和战略目标的贡献程度。作为企业战略体系的一个组成部分，财务管理活动也同样如此，其价值体现为对企业战略和战略目标的贡献程度。因此，我们认为整体财务管理目标是对企业战略和战略目标的贡献最大化。

第二是战略财务管理目标。战略财务管理目标是对企业具有广泛影响的一系列重大财务活动所要达到的目标。具体包括：配合企业经营战略而相应进行的筹资管理目标、投资管理目标、营运资金管理目标和利润分配目标等。从其影响面来看，战略财务管理目标影响到企业获取资源的能力、企业资源的配置、企业资源的运用效果等。

战略财务管理目标往往与企业战略选择有密切的关系。其常见的匹配关系如下表。

第三是基本财务管理目标。基本财务管理就是一般由中层和基层财务管理人员完成日常财务管理，也就是为实现企业战略财务目标所作的日常资金管理工作，其核心内容为日常资金管理。因为现金流量的大小在一定程度上决定着企业的生存和发展能力，所以，基本财务管理目标应为保持企业现金流转平衡，确保企业资金流动顺畅，现金流入、流出平衡。既要保证生产经营正常所需资金，又要减少资金不合理占用，力争保持最佳现金持有量，提高资金使用效益。

五、结语

战略融于财务管理，财务支持战略决策。以企业战略管理的观点来看待企业财务分析和财务战略目标的选择，重心就在于对企业管理发展战略的有效把握，并充分认识企业财务管理体系的结构和内在运行机制。

战略管理理论注重企业的运行结构和过程，为从实践意义上讨论财务管理目标提供了较为完整、清晰的概念体系。本文从认识战略管理理论体系和企业财务战略的构成入手，在战略结构和战略过程的框架下讨论财务管理目标的特征，并结合财务管理系统内在的体系结构，初步探讨了财务管理战略目标体系的构建和选择。

参考文献：

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第4篇：财务战略与企业战略的关系范文

论文摘要：随着战略 管理 理论 的发展，学术界对企业财务战略进行了广泛的研究，并提出了许多观点。本文对财务战略的本质范畴、制定财务战略的 逻辑 起点、战略 财务管理 目标、财务战略的类型及其选择等若干基础理论问题进行了探讨，旨在为该领域的进一步研究提供路径，进而完成财务战略理论研究的“本土化”阐释。

一、财务战略的本质范畴

当战略管理理论风靡西方多年后，h.i.安索夫(1976)发现：从目前的实际情况看，无论在理论上还是在实务上，战略管理与财务资源管理之间并没有形成足够紧密的联系。美国的梅厄教授(1984)也指出，尽管财务理论取得了很大的发展，但它对战略规划却几乎无影响，财务理论必须加以扩展，以便协调财务和战略分析。还有不少学者认为：企业内部的财务决策是公司财务的关键问题(j.f.weston，1992)，并将财务管理定义为“有关创造财富的决策”(a.j.keown,1997)，其决策功能包括“ 投资 决策 、 融资 决策和资产决策”(j.c.van home，1998)，但是并没有说明这些决策的制定是如何适应、支持公司战略与经营战略，或者说财务决策如何与企业的战略决策相互动。这表明公司财务与战略管理两者间没有必然的联系，但事实并非如此。人们第一次认识到这两者之间的关系是来自一项实证 调查 (在这之后财务理论界还引发了一轮研究财务战略的)。麦肯锡公司通过每年与全球范围内数百家大公司的合作，研究持续改进经营状况的战略，发现过去十年来，思想与活动都曾水火不相融的两大管 理学 分支——公司财务与公司战略，经剧烈冲突后融为一体。公司财务不再是财务专家的禁地，公司战略也不再是总经理的特区，战略与财务之间的联系日趋紧密和明显(汤姆·科普兰，1997)。尽管财务活动就其本质而言不能说是全局性的，而是企业活动的一个职能领域，但某些内容对企业全局的长期发展确有重大影响，因此“财务战略应该是整个 企业战略 的一个不可或缺的部分(滕维藻，1992)。20世纪90年代中后期，公司财务与战略管理两者之间存在着的某种内在逻辑的一致性已日渐被人们所接受，并有选择地应用于实践。这种辩证统一的关系，是一种相互影响、相互印证、相互协调的动态反馈关系。即一方面企业战略居主导地位，对财务战略有 指导 作用；另一方面，财务战略又具有一定的相对独立性，对企业战略起着制约和支持作用”(刘志远，1997)。明确了公司财务与企业战略管理的辩证关系后，再看财务战略的本质范畴。应该说，“财务战略”的出现，远滞后于战略管理理论，即使是在发达的西方国家，其财务管理或战略管理方面的教科书一般极少出现财务战略一词，通常只是用一定的篇幅论述在作财务决策时应考虑战略因素的影响，或在战略管理中应注意的财务问题(魏明海，2001)。如美国战略管理专家w·h·纽曼(1996)曾指出：在制定关于资本运用和来源的战略时，最需要关注的是现金流量。对“财务战略”一词没有明确的定义，更缺少系统的研究。由此可见，财务战略理论研究尚属“婴儿期”，人们对“财务战略”持有不同的认识也就不足为奇。西方学者哈利森和约翰(1998)认为：财务战略的本质旨在企业为配合其发展与竞争战略的实施而须提供的资本结构与资金的计划。卢斯·班德和凯斯·沃德(2003)认为：财务战略是企业通过采用最适当的方式筹集资金并且有效管理这些所筹集资金的使用，包括企业所创盈利再投资或分配政策。近年来我 国学 者对财务战略的本质范畴也进行了探索，其中最具代表性的观点主要有：财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性(刘志远，1997)；财务战略是对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则，其出发点必须是站在企业全局的立场之上的(陆正飞，1999)；“财务战略是在企业战略统筹下，以价值分析为基础，以促进企业资金长期均衡有效地流动和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动(魏明海，2001)；科学地界定财务战略的本质，既要反映财务战略的‘战略’共性，又要揭示其‘财务’个性(陈兴述，2003)等。

上述学者从不同的战略 管理 角度，对 财务 战略本质范畴作了开拓性研究，但仍有商榷之处。资本结构和资金计划是 财务管理 所要达到的一种境界或目标；以适当的方式筹集并有效管理资金是财务管理的一项基础性工作；关注企业的资金流动，并非财务管理所独有；将财务战略界定为 指导 思想和原则，并未揭示其事物的本质属性；而“战略性思维方式和决策活动只是财务战略实施的一种过程。笔者认为，财务战略的本质是基于企业价值分析之上的一种竞争性财务。因为现代企业财务管理是一种价值管理；企业价值是财务战略管理的最高价值管理层次；竞争战略理论是财务战略思想的渊源；财务战略联盟是一种全新的组织；财务战略是现代财务管理的发展，其重点是培育和发展企业核心竞争力，为顾客创造价值，将企业发展置身于可持续盈利的竞争优势上。”

第5篇：财务战略与企业战略的关系范文

传统认为,“战略”是指重大的、带全局性和决定性的谋划;财务管理作为现代企业的一种职能管理,只是企业管理的一个侧面,不具有全局性特征,因而无战略成分可言。然而,随着企业组织规模的日益扩大和市场竞争的不断加剧,企业因融资结构等重大财务安排不当而导致财务危机的诸多教训越发清楚地告诉我们,财务管理并非仅限于“策略”和“战术”层面,也有着事关企业全局和长远发展的内容。这就是说,财务战略应该有其相对独立的存在意义。

二、财务战略的相对独立性:企业战略角度的考察

企业战略也常被称作“企业经营战略”或简称为“经营战略”。企业战略问题的提出无论在西方还是在中国,都有其一定的历史背景。从西方的情况(以美国为例)来看,企业战略的产生大约是50年代之后的事情。在此之前,亦即20世纪30年代至50年代初这段时间,虽然由于基本消费品的需要正逐步趋于饱和而使企业意识到了以销定产的道理,这种道理也逐步为越来越多的企业付诸实践,因此,企业不再仅仅依靠内部控制式的传统管理,而是更多地根据环境从需求的变化来规划未来发展,并在实践中采用了诸如预算管理和长期计划等具体做法。但是,那时的计划和预算都是主要地以历史实绩为基础,采取简单的趋势推断办法加以确定的,而比较缺乏对未来环境的深入细致的分析和预测。显然,这样的计划或预算离以“谋划未来”为基本特征的“战略”尚有较大距离。

20世纪50年代,西方社会进入了所谓的后工业时代,社会需求由“量”转向“质”,科学技术的快速进步推动生产工艺和技术的革新,大大加剧了市场竞争。与此同时,资源短缺(如石油危机等)问题也时有发生。此外,由于通货膨胀及垄断行为等社会问题越来越严重地破坏着经济及社会发展的正常秩序,政府对经济生活及企业活动的干预因此而不断增加。所有这些都决定了企业发展受外部环境变化的影响日益深重。在这样的背景下,企业唯有切切实实地根据环境及其可能变化谋划未来的发展方向及相应的实现途径,方能求得长期稳定的发展。企业战略正是在这样的条件下应运而生的。

从中国的情况来看,企业战略的产生是进入80年代之后的事情。在1978年开始进行的改革开放之前,中国企业以国有企业为绝对主导,而国有企业又在国家计划的统一控制之下。所以,严格说来,当时的国有企业事实上都只是承担国家计划所指定的生产任务的“工厂”而已,它们基本不具备“筹划事业”这一职能。在改革开放的初期,由于企业改革主要围绕国家与国有企业之间的权力与利益分配作一定的调整,而并未从根本上触及国有企业的机制改造;与此同时,非国有企业也尚处于初步成长阶段,对国有企业带来的竞争压力不够显著。而到了80年代中后期,尤其是进入90年代后,一方面国有企业的机制改造已基本做到了“政企分开,两权分离”,国有企业的市场主体地位得以展现;另一方面非国有企业的成长壮大使得市场竞争趋于激化。加之,在经历了80年代末的“抢购风”之后,消费者的购买行为渐趋理性,社会需求也发生着由“量”到“质”的深刻转变;与此同时,科技进步加剧了市场竞争,国际市场也日益影响乃至冲击着国内市场。这些都给我国企业提出了警示:企业唯有根据环境及其可能的未来变化规划其发展之路,才有可能长期立于不败之地。

关于企业战略管理内容的构成和战略管理的程序,美国著名管理学家哈罗德•孔茨与西里尔•奥唐奈认为:“虽然一般在使用‘战略’这个术语时意味着为企业或其它事业单位的经营和计划工作规定基本和总的方向,但也不应该忽略它存在着几种基本类型。最重要的当然是全面的总体的战略和政策,另外有一些辅助的或派生的战略和政策,还有些较次要的战略和政策。但大多数企业实行的是战略和政策的混合物。此外,考虑到执行计划的预期环境有可能发生变化,所以有些战略和政策要具有随机制宜的特性。”在孔茨与奥唐奈看来,重大的战略和政策就是指能使企业达到目标的基本战略和政策。他们认为,企业主要的战略和政策一般包括以下几个方面:销售、新产品开发、财务资源、人力资源和基本建设等。而且,这些战略往往是需要相互配合的。因此,大多数企业的战略和政策,多为许多战略和政策的混合物。

由上可见,企业战略具有多元结构特征。也就是说,企业战略不仅包括企业整体意义上的战略,且也应该包括事业部层次和/或职能层次上的战略。财务战略是企业诸方面职能战略之一。然而,财务战略与其他职能战略的区分往往并不那么绝对。从企业战略的角度看,财务战略的相对独立性取决于以下两个基本事实。

第一,财务管理从而财务战略具有相对独立的内容。在现代市场经济条件下,财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能,而是有其自身特定的内容。之所以这样,其原因主要来自以下几个方面:

(1)货币的独立存在。财务活动之所以成为现代企业活动的一项相对独立的内容,首先就是以货币的独立存在为基础的。货币独立存在的初始意义只是充当商品交换的媒介。但是,随着商品货币经济的进一步发展,货币运动就逐步地独立于商品的运动,并最终形成自己的运动规律。于是,商业社会就出现了专门经营货币的金融资本家。金融资本与产业资本的分离,从根本上决定了主要从事产业资本营运的工商企业对金融市场的依赖,尽管金融资本和金融市场的存在和发展本质上也不能脱离产业资本。这就决定了企业资金的筹集与运用及由此派生的其他财务活动的管理,都必须以满足资金提供者的利益要求为基本准则。

(2)资金的有限性。资金的有限性是财务活动从而财务管理独立存在的又一重要原因。所谓资金的有限性,具体有两层含义。其一是,从全社会来看,任何特定时点上金融市场所能提供的资金总量总是有限的。其二是,相对于一个特定的企业而言,企业现状(如规模、获利水平、财务结构等)和企业环境(如经济成长速度、产业生命周期、有关法律和政策等)既定的情况下,其可能获得的资金总量也必然是有限的。由于资金的有限性,企业活动过程中资金的需要与资金的供给永远是一对需要谨慎处理的矛盾。企业既需要确保各项业务活动(如营销、研究开发、技术改造、基本建设等)的资金需要,又必须讲究资金分配和使用的合理性,尽可能节约资金占用。

(3)企业对现金流状况的关注。从一个长期的过程来讲,赚取利润于任何企业无疑都是必要和重要的。一个企业倘若获得不了利润,就没有长期存在的可能。然而,一个企业如果没有足够的现金满足企业发展和/或生产经营的需要,即便有利可图,也可能会因财务状况尤其是现金状况陷于困境而发生危机。所以,现代企业不仅需要有获取利润的能力,而且必须确保赚取利润过程资金流转的顺畅和财务结构的合理与安全。

(4)现代企业制度的建立。现代企业制度建立带来的最为直接的影响,就是企业所有权与经营权的分离及由此而引起的委托关系的出现。委托人与人之间需要处理的关系虽然包括多个方面,但从委托人的角度看,最重要的莫过于其财务利益的实现。为此,不断改善和提高企业的财务绩效,确保委托人财务利益的实现,自然就成了人所承担的诸任务中的重中之重。尤其是,对于上市公司而言,企业来自委托人亦即所有者的压力完全市场化了。除了融资和投资,股利分派也成为企业财务中的一个十分敏感的领域。

第二,财务战略与其他职能战略间既相对独立又密切联系的关系特征。由于资金的筹集取决于企业发展和生产经营的需要,资金的投放和使用更是与企业再生产过程不可分割,即便是股利分派,也决不是单一、纯粹的财务问题,而是在一定程度上取决于企业内部的需要。所以,企业财务活动的实际过程总是与企业活动的其它方面相互联系的,财务战略与企业战略其它方面的关系亦然。诚如前述,尽管企业战略指的首先是那些全局和长远的方面,但因全局与局部总是相对而言的,某些“局部”的职能活动往往事关“全局”且具有长远的特征,也就同样地成为企业某一“局部”的战略问题。财务活动在相当大的程度上具有这种特性;财务战略作为一种“局部”战略而存在。然而,由于诸如购并等企业活动的许多方面都具有多重属性,我们很难将它们简单地划归于财务活动或非财务活动。它们事实上需要人们从多个职能角度予以考虑。有鉴于此,本文所采用的财务战略概念,虽然主要是指对企业总体的长远发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则,但又不完全限于此。一些与财务密切相关但具有多重属性的企业活动的财务指导思想和原则也包含于其中。

三、财务战略的相对独立性:财务管理角度的考察

根据现有的一般认识,现代企业的财务活动与财务管理的基本特征可以概括为以下三点:(1)财务活动的核心内容是资金的筹集与运用;(2)财务管理的基本任务就是对企业资金的筹集与运用等财务活动进行管理;(3)财务活动的复杂性和重要性,决定了财务管理是企业管理中一项牵涉面甚广的职能管理工作,财务管理部门乃至财务总管(财务副总经理)往往是组织而非完全独立地承担企业的财务管理任务,许多重要的财务事项都需要由企业最高决策层行使最终决策权。

从财务管理角度考察财务战略的相对独立性,亦即财务战略问题能否相对地区别于一般财务问题。换句话说,哪些财务活动是具有战略意义的,哪些财务活动不具有战略意义而只是策略或战术问题。笔者认为,恰当地作出这种区分的关键仍在于如何把握战略与策略及战术之间的联系及差异。遵循“战略总是带有全局性和长期性的特征,而策略和战术则是指为达到战略目标而采取的行动”这一基本观点,那些属于财务战略范畴的企业财务活动必须具有“对企业全局尤其是指企业总体财务状况的长期发展有着重大影响”的特征;而那些一般财务问题,亦即所谓的财务策略及战术问题,其本身通常不具有“全局”和“长期”的特征,尽管它们也是实现企业财务战略目标所必须做的工作。

根据上述财务战略内涵特征,我们基本可以列出一些主要的财务战略,尽管难于做到罗列齐全。当然,财务战略问题的类别会因观察角度的不同而异。(1)从企业基本财务活动亦即财务管理基本内容角度看,企业财务战略包括:融资战略、投资战略、营运资金战略和股利分派战略等;(2)从派生财务活动亦即财务管理派生内容的角度看,企业财务战略包括:投资规模战略、投资方向战略、企业购并战略、分部财务战略、特殊条件(如通货膨胀)之下的财务战略等;(3)从企业状况特征角度看,企业财务战略包括:不同行业企业的财务战略、不同规模企业的财务战略、不同生命周期阶段企业的财务战略、不同组织形式企业的财务战略等。(4)从财务活动本身直接涉及的范围来看,企业财务战略包括:总体或曰综合财务战略(积极或消极型战略;快速扩张、稳定发展或收缩型战略)和分项财务战略(即指主要涉及某一方面财务活动的财务战略问题)。

从上述财务战略问题的类别来看,财务战略似已涉及了企业财务活动的所有领域。那么,这是否意味着我们所给出的财务战略范畴在外延上过于宽泛?其实并非如此。应该说,企业财务活动的任何领域都同时存在着“战略性”的方面和“策略及战术性”的方面。即便就营运资金管理而言,尽管它通常被人们归于“日常”财务管理的范畴,尽管它的大量工作属于甚为琐细的策略乃至技术事务,但营运资金管理事实上也存在一些带有“战略”意义的成分,如营运资金管理中的资产组合和筹资组合的协调问题,就不可能不对企业长期的财务稳定甚至企业的。

健康发展产生深刻的影响。与此相反,诸如一般长期投资乃至企业购并等重大财务活动,尽管它们往往会很自然地被划归“战略性”财务活动的范畴,但其具体的活动过程中却又必然包含着许多细节问题,亦即“策略或技术性”的财务活动。所以,任何大类意义上的财务活动,事实上都同时包含着战略与非战略的成分,其差异只是何者为主、何者为辅的不同而已。

四、企业总体财务战略的类型及特征

美国著名战略管理学家弗雷德•R•戴维认为,企业战略包括以下四种类型,即:一体化战略、加强型战略、多元经营战略以及防御型战略。一体化战略又包括纵向一体化和横向一体化,其中,纵向一体化还可进一步细分为前向一体化和后向一体化。前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制。后向一体化战略是指获得供货方公司的所有权或增加对其的控制。横向一体化战略是指获得竞争公司所有权或加强对其的控制,加强型战略是市场渗透、市场开发和产品开发的统称。市场渗透战略是通过更大的市场营销努力,提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场开发战略是指将现有产品或服务打入新的地区市场,包括国内市场开发和国际市场开发。产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。多元经营战略包括集中化多元经营、横向多元经营及混合式多元经营。集中化多元经营战略是指,增加新的,但与原有业务相关的产品或服务。横向多元经营战略是指向现有用户提供新的,且与原有业务不相关的产品或服务。混合式多元经营战略则是指,增加新的与原有业务不相关的产品或服务。防御型战略则包括合资经营、收缩、剥离和清算等。合资经营战略是指两个或更多的公司结成暂时的合作关系以共同利用某些机会。收缩战略是指企业通过减少资产与成本而重组企业,以扭亏为盈。剥离战略是指出售企业的分部、分公司或任何一个部分,以使企业摆脱为那些不盈利却又占用大量资金的分部所累的状况。清算战略是指企业停止营业,将企业全部资产出售,以实现其有形资产价值。

企业战略的具体形式是多种多样的。然而,从财务的角度来看,我们主要关心的不是这些具体的企业战略形式,而是与这些企业战略形式相配合的财务战略具有什么样的基本特征。如前所述,财务战略与企业战略密不可分,但财务战略又侧重于资金的筹措与使用。所以,财务战略类型也就应该主要地从资金筹措与使用特征的角度进行划分。笔者认为,从这一角度划分财务战略,总体上可以划分为以下三种类型,即快速扩张型财务战略、稳健发展型财务战略和防御收缩型财务战略。

快速扩张型财务战略,是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略,企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时,大量地进行外部筹资,更多地利用负债,大量筹措外部资金,是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足;更多地利用负债而不是股权筹资,是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应,又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。企业资产规模的快速扩张,也往往会使企业的资产收益率在一个较长时期内表现为相对的低水平,因为收益的增长相对于资产的增长总是具有一定的滞后性。总之,快速扩张型财务战略一般会表现出“高负债、低收益、少分配”的特征。

稳健发展型财务战略,是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展型财务战略的企业,一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务,将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担,这类企业对利用负债实现企业资产规模从而经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以,实施稳健发展型财务战略的企业的一般财务特征是“低负债、高收益、中分配”。当然,随着企业逐步走向成熟,内部利润积累就会越来越成为不必要,那么,“少分配”的特征也就随之而逐步消失。

防御收缩型财务战略,是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略的企业,一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务,通过采取削减分部和精简机构等措施,盘活存量资产,节约成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企业的主导业务,以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折,也很可能曾经实施过快速扩张的财务战略,因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难,就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“高负债、低收益、少分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。

五、财务战略管理的基本特征

财务战略管理,或称战略财务管理,指的是对企业财务战略或曰战略性财务活动的管理。财务战略管理既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分,也是企业财务管理的一个十分重要的方面。因此,财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求,又要遵循企业财务活动的基本规律。笔者认为,财务战略管理基本特征有以下三个方面:

其一是,财务战略管理的逻辑起点应该是企业目标和财务目标的确立。这是因为,每一个企业客观上都应该有一个指导其行为的基本目标以及相应的财务目标。企业目标的明确,也就意味着明确了企业的总体发展方向;财务目标的明确,则为财务战略管理提供了具体行为准则。有了明确的企业目标和财务目标,才可以界定财务战略方案选择的边界,才能排除那些显然偏离企业发展方向和财务目标要求的战略选择。也就是说,只有明确了企业目标和财务目标,才可以将财务战略管理尤其是财务战略形成过程限定在一个合理的框架之内,才能避免漫无目的地探寻财务战略方案这种劳而无功的做法。

第6篇：财务战略与企业战略的关系范文

关键词：财务战略　财务战略基本理论　反思

一、财务战略的本质范畴

当战略管理理论风靡西方多年后，H.I.安索夫(1976)发现：从目前的实际情况看，无论在理论上还是在实务上，战略管理与财务资源管理之间并没有形成足够紧密的联系。美国的梅厄教授(1984)也指出，尽管财务理论取得了很大的发展，但它对战略规划却几乎无影响，财务理论必须加以扩展，以便协调财务和战略分析。还有不少学者认为：企业内部的财务决策是公司财务的关键问题(J.F.Weston，1992)，并将财务管理定义为“有关创造财富的决策”(A.J.Keown,1997)，其决策功能包括“投资决策、融资决策和资产决策”(J.C.Van Home，1998)，但是并没有说明这些决策的制定是如何适应、支持公司战略与经营战略，或者说财务决策如何与企业的战略决策相互动。这表明公司财务与战略管理两者间没有必然的联系，但事实并非如此。人们第一次认识到这两者之间的关系是来自一项实证调查(在这之后财务理论界还引发了一轮研究财务战略的)。麦肯锡公司通过每年与全球范围内数百家大公司的合作，研究持续改进经营状况的战略，发现过去十年来，思想与活动都曾水火不相融的两大管理学分支――公司财务与公司战略，经剧烈冲突后融为一体。公司财务不再是财务专家的禁地，公司战略也不再是总经理的特区，战略与财务之间的联系日趋紧密和明显(汤姆・科普兰，1997)。尽管财务活动就其本质而言不能说是全局性的，而是企业活动的一个职能领域，但某些内容对企业全局的长期发展确有重大影响，因此“财务战略应该是整个企业战略的一个不可或缺的部分(滕维藻，1992)。20世纪90年代中后期，公司财务与战略管理两者之间存在着的某种内在逻辑的一致性已日渐被人们所接受，并有选择地应用于实践。这种辩证统一的关系，是一种相互影响、相互印证、相互协调的动态反馈关系。即一方面企业战略居主导地位，对财务战略有指导作用；另一方面，财务战略又具有一定的相对独立性，对企业战略起着制约和支持作用”(刘志远，1997)。明确了公司财务与企业战略管理的辩证关系后，再看财务战略的本质范畴。应该说，“财务战略”的出现，远滞后于战略管理理论，即使是在发达的西方国家，其财务管理或战略管理方面的教科书一般极少出现财务战略一词，通常只是用一定的篇幅论述在作财务决策时应考虑战略因素的影响，或在战略管理中应注意的财务问题(魏明海，2001)。如美国战略管理专家W・H・纽曼(1996)曾指出：在制定关于资本运用和来源的战略时，最需要关注的是现金流量。对“财务战略”一词没有明确的定义，更缺少系统的研究。由此可见，财务战略理论研究尚属“婴儿期”，人们对“财务战略”持有不同的认识也就不足为奇。西方学者哈利森和约翰(1998)认为：财务战略的本质旨在企业为配合其发展与竞争战略的实施而须提供的资本结构与资金的计划。卢斯・班德和凯斯・沃德(2003)认为：财务战略是企业通过采用最适当的方式筹集资金并且有效管理这些所筹集资金的使用，包括企业所创盈利再投资或分配政策。近年来我国学者对财务战略的本质范畴也进行了探索，其中最具代表性的观点主要有：财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性(刘志远，1997)；财务战略是对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则，其出发点必须是站在企业全局的立场之上的(陆正飞，1999)；“财务战略是在企业战略统筹下，以价值分析为基础，以促进企业资金长期均衡有效地流动和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动(魏明海，2001)；科学地界定财务战略的本质，既要反映财务战略的‘战略’共性，又要揭示其‘财务’个性(陈兴述，2003)等。

上述学者从不同的战略管理角度，对财务战略本质范畴作了开拓性研究，但仍有商榷之处。资本结构和资金计划是财务管理所要达到的一种境界或目标；以适当的方式筹集并有效管理资金是财务管理的一项基础性工作；关注企业的资金流动，并非财务管理所独有；将财务战略界定为指导思想和原则，并未揭示其事物的本质属性；而“战略性思维方式和决策活动只是财务战略实施的一种过程。笔者认为，财务战略的本质是基于企业价值分析之上的一种竞争性财务。因为现代企业财务管理是一种价值管理；企业价值是财务战略管理的最高价值管理层次；竞争战略理论是财务战略思想的渊源；财务战略联盟是一种全新的组织；财务战略是现代财务管理的发展，其重点是培育和发展企业核心竞争力，为顾客创造价值，将企业发展置身于可持续盈利的竞争优势上。”

二、财务战略制定的逻辑起点及战略财务管理目标

对于财务战略制定的逻辑起点的研究，可以说是一个理解并应用财务战略的重要基点，同时还在很大程度上决定了财务战略理论研究的方法论取向。长期以来，我国财务理论界研究财务管理理论总是以财务本质为起点，进而阐述财务管理的概念、对象、职能、原则和方法等理论问题。鉴于财务战略管理是现代财务管理在战略方向上的一种延伸，是发展财务理论的重要组成部分，于是有相当一部分学者很自然地将财务战略的本质范畴作为财务战略制定的逻辑起点。事实上财务战略的本质是一个纯粹理论性的范畴，缺乏与实践的直接联系。财务战略的制定必须遵循一定的逻辑推理，以财务战略本质作为逻辑起点，不符合形式逻辑的基本原理，违背了科学的思维方法。此外，财务战略本质呈现出动态性，根源是理财环境的变化，作为起点制定财务战略，不能直接反映社会经济环境对财务战略管理系统的影响。陆正飞(1999)认为：对企业目标与财务目标的分析和研究，是企业发展财务战略分析的逻辑起点。这种观点在一定程度上克服了“本质起点论”理论脱离实际的缺陷，突出了财务战略管理理论的应用功能及其对环境的适应性，有助于财务战略管理理论的有效运行。但企业目标和财务目标受财务战略本质范畴的制约，具有强烈的主观意识，会强烈地感受到社会经济环境变动的影响，不是财务战略管理理论体系中最本源的理论要素，不能作为逻辑起点。而且实证研究表明，企业目标与财务目标并不是完全一致的，有时还会出现较大的偏差。古人云“知己知彼，百战不殆”。“知”是财务战略谋划的起点，没有正确的“知”就没有对“行”的正确谋划，“知”是一切竞争行为的基础和前提。笔者认为，理财环境决定了企业目标和财务目标，并进一步决定财务战略管理的程序和方法。研究财务战略制定的逻辑起点，必须从理财环境人手，才能制定行之有效的财务战略，实现预期的战略目标。理财环境具有高度综合性，包含了财务战略管理实践的全部内容，孕育着财务战略管理理论要素的全部“胚胎”，以此点出发制

定财务战略符合推理逻辑，可以揭示财务战略管理理论发展过程的全部因素和客观规律。

不同的财务战略制定的逻辑起点，说明了财务理论研究者们对财务战略的本质范畴有着不同的认识，对财务战略理论研究还持有不同的方法，而这又势必影响到战略财务管理目标的确立。大卫・艾伦(1997)认为：财务战略决策者的作用就是要通过买卖活动管理现金流量，财务战略的目标就是公司所有者的预计现金流量现值的最大化；陆正飞(1999)认为：财务战略的目标是增加利润与实现企业的成长；魏明海(2001)将财务战略管理目标界定为：维持企业长期盈利能力；赵月圆认为：长期利润最大化、技术上切实可行、现金净流量有结余是财务战略管理最为合理的目标；陈兴述(2003)从研究财务战略的基本范畴出发，提出财务战略目标是财务战略思想的具体体现，它规定了企业未来一定时期财务活动的方向和任务；卢斯・班德和凯斯・沃德(2003)则认为：财务战略目标就是使管理人员掌握运用最佳的财务策略来增加公司的未来利润。笔者认为，财务战略管理目标是企业财务战略管理活动所要达到的根本目的，是企业财务战略管理活动的出发点与归宿，其源于企业战略目标并为企业战略目标服务。许多学者在研究领先企业时发现，企业战略目标的“财务”个性表现得愈突出，企业保持竞争优势的可持续盈利能力愈强，企业就会获得长足的发展。在现代市场中，企业发展的可持续性是一个比管理效率更为重要的课题。企业的可持续成长是财务战略管理追求的基本目标。成长是企业存在和发展的基础和动力，追求成长是财务战略管理者精神本质的体现。从财务角度看，企业的成长性是提高盈利能力最重要的前提，也是实现企业价值最大化的基本保证。惠普公司的创始人之一帕卡德说：只有持续的成长，我们才能达到其他的目标，同时保持竞争力。而盈利和成长能力则是财务能力体系中的核心能力，正如国内学者朱开悉(2002)所言：企业可持续盈利成长能力的基础是盈利，目的是成长，关键是可持续，三者缺一不可。在现阶段，就整个企业的财务战略管理来看，应以增强企业核心能力-保持企业长期竞争优势为出发点，把企业的可持续盈利成长能力最大化作为财务战略管理目标，精心培育和发展企业的核心能力，并不断进行财务创新，无疑具有十分重要的现实意义。

三、财务战略的类型及其选择

因研究者对企业财务战略研究的视角不同，因而呈现出不同类型的财务战略。一般按照战略的目的性，可分为成长型战略和竞争性战略；按照战略对市场环境变化的适应度，可分为进攻战略、防守战略和撤退战略；按照战略的地位，可分为总体战略和分战略；按战略所涉及的内容，可分为资金筹措战略、投资战略、企业并购战略、公司控股战略、成本管理战略、风险管理战略等。根据企业发展阶段论和寿命周期规律，张延波(2002)认为，如按照企业集团发展阶段不同，可分为初创期财务战略、发展(成长)期财务战略、成熟期财务战略、更新调整期财务战略；按所在行业领域的寿命周期，可分为行业幼稚期财务战略、行业成长期财务战略、行业成熟期财务战略和行业衰退期财务战略。李选利(2002)则在细致考察了制定财务战略应注意的几个问题后提出三种类型的财务战略，即：快速扩张型财务战略，其特征表现为“高负债，低收入、少分配”；稳健发展型财务战略，其一般特征是“低负债、高收益、中分配”和防御收缩型财务战略，其主要特征是“高负债、低收益、多分配”。文献中关于财务战略的类型论述，还有其他各种，但基本上是大同小异，此处不再赘述。无论人们对财务战略的类型如何划分，关键是战略管理者如何选择适当的财务战略，这才是企业财务战略管理的关键所在。企业财务战略的选择，应以财务战略目标为指导，从一系列备选的财务战略方案中选择最合适、最满意的战略方案，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业财务活动的行为与效率。近年来学术界一种很流行的观点就是从分析财务战略环境入手，进而选择不同的财务战略。这里的财务战略环境与通常所说的企业理财环境在内涵上是有区别的。前者是指那些会对企业的长期发展产生重大影响，从而制约和影响企业财务战略安排的环境因素；后者是指那些会对企业的日常理财过程的某些方面产生一定影响，但不会严重影响企业长远发展，从而对企业的财务战略安排基本不具影响的环境因素(陆正飞，1999)。根据重要性原则，构成财务战略环境的因素，主要有政治法律、经济体制、社会经济结构、经济周期、通货膨胀、行业竞争、投资、管理创新、全球经济一体化、社会文化等(程淮中，2001)。郭复初(1998)认为：财务战略的选择和实施要坚持以经济效益和本金扩大化为中心的财务战略思想，与经济运行周期相配合：公司不同的发展阶段应该有不同的财务战略与之相适应；伴随着经济增长方式的转变，公司应科学选择财务战略。同上所述，蔡一珍(2003)则从环境导向角度研究企业财务战略的选择行为，认为企业财务战略选择必须着眼于企业未来发展、经济周期波动、企业发展阶段、企业战略联盟、企业经济增长方式和现代信息技术发展等，并要求及时对企业财务战略进行相应的调整，以动态地保持企业核心竞争力。’另有学者还对财务战略的选择赖以存在的前提作了相关基础性的研究，赵月圆(2002)认为：企业的一切战略选择都应当满足三个前提条件：长期利润最大化；技术上切实可行；现金净流量有结余。由此可见，必须建立这样的财务战略选择机制，尤其是知道如何开展战略目标、财务战略环境和战略管理者三者间的沟通与协调。

第7篇：财务战略与企业战略的关系范文

关键词：财务管理 战略管理 现代企业管理

在激烈的社会主义市场经济竞争中，优胜劣汰是其基本法则。在这一社会大背景下，企业要想得到长足的生存与发展，必须具有高瞻远瞩的战略思想与战略眼光。就财务管理来说，将战略理念融入进来，是一种尝试与创新，让其贯穿于财务管理这一条主线，财务管理研究的内容就可以得到重新的界定与审视。在这种状况下，企业的竞争实力就能得到有效地提升，从而在优胜劣汰的基本法则中成为优胜者。

一、财务战略管理在企业战略管理体系中的地位

在企业战略的各个层次中，财务战略是非常重要的组成部分。但是财务战略本身也具有一定的特殊性，所以在企业战略管理体系中占据着一定的特殊地位，他可以把资金作为一条链条，将企业中的各个战略有效连接在一起，并通过货币的形式展现出来。

此外，财务管理是企业战略中一块坚硬的基石，在企业战略管理系统中是具有综合性质的子战略。在这一系统中，财务管理要提供出充足的资金对企业的各种竞争战略以及战略目标进行保障，并与其它职能战略一起将企业战略管理体系支撑起来。从某种程度上来说，财务管理与企业战略管理是一种相互印证、相互协调的动态反馈关系，在企业战略经营战略中，财务管理具有一定的局部性和从属性。一家企业要想获得成功，就要拥有科学合理的发展策略，并要有与之相适应的财务管理策略配合运行。可以说财务管理不仅从属于企业战略的管理，还对企业的战略管理实现起着制约与支持的作用。

二、竞争力是财务管理的核心

从某种程度上来说，竞争和战略是相辅相成的，企业对财务进行管理，对发展战略目标进行制定，最终目的都是为了对企业的竞争力进行提升，创造出持续竞争的优势。此外，财务管理的动力源泉与核心是竞争力，也就是说良好的财务管理，可以实现战略与竞争的糅合，使得企业可以得到更加长足的发展，使得企业的竞争实力可以得到有效地增强[4]。

企业发展策略要想得到财务管理的支持，其财务管理的策略就必须同企业资源是相适应的，必须符合企业发展的实际情况。实施财务管理与形成企业竞争优势的基础就是企业资源。但是在实际的操作过程中，企业发展必需的一项资源就是企业经济资源，但是拥有了一定的资源并不能对形成企业核心能力进行有效保障，也不能保证企业的总体目标可以得到最终实现。所以，企业一定要具有比较高的驾驭、支配企业资源的能力，使得企业资源的使用效率和效果可以得到有效地提升，从而形成与获得持续的企业竞争优势。

三、财务管理对战略的支持策略

（一）建立内部控制机制，使得资源配置得到优化

企业应该按照市场经济的客观要求与企业发展的趋势，对有限的资源进行合理配置，将资本管好并用好，使得资本的利用效率可以得到有效提升。此外，财务管理不仅要实行慎重稳健的政策，还要较为全面地建立起一套科学的内部控制制度，使得财务监督的力度可以得到加强，企业战略的发展目标可以得到最终实现。例如，山东某国有企业在“十二五”期间从企业的全局出发，建立了精细化、规范化的现代财务管理系统，对企业的财务战略系统进行了资源优化。通过精细化全面预算管理、强化财务分析职能等关键举措，促进了企业财务关系系统从基础核算到现代财务管理、财务决策支持的转变和升华。

（二）对财务管理的层次进行提升。

自我国加入世界贸易组织之后，我国的产品市场与金融市场都发生了比较大的变化，财务管理将在人力资本管理、金融风险管理以及保险管理等方面增添新的内容。在这种状况下，企业的发展战略必然可以得到财务管理的有效支持。

（三）建立预警分析制度

对预警制度进行分析，可以有效的对企业竞争对手的目标以及采取的战略进行了解与掌握，从而达到知已知彼的目的。此外，对企业内部潜在的危机进行分析，企业就可以提前采取适当的防范措施，将各种隐患消除掉，使得企业战略目标的顺利实现可以得到有效保障。

（四）不断地针对财务人员进行技能拓展

伴随着企业财务部门功能的不断转化，经济资本的管理、绩效衡量以及价值链分析等专长是企业财务管理人员必须要具备的技能，从而与推动组织转变的能力相适应，并有效地获得对信息进行综合分析的能力。为了与新的发展要求相适应，对各业务环节相互联系、对产品以及市场知识的理解以及交流技巧等方面的内容也是财务管理人员必须要加强的。要想真正实现财务管理对战略的有效支持，企业必须要对适应新形势下财务管理的复合型人才予以积极的引进，同时还要科学有效地培训企业现有的财务人员，只有将这两方面的工作做好，才可以保证财务管理对战略的支持，这也是对改革进行推行的非常关键的准备工作。

（五）建立并完善信息系统

建立并完善会计信息系统是新形势下进行新型财务管理的非常重要的条件，同时也是实现财务管理对战略支持的有效途径。在这个过程中，必须要充分的采集、分析并加工信息资源，可以采用计算机辅助处理的方式来进行，从而在银行的绩效测评系统以及财务系统中将新的成本核算法纳入进来。由于信息关联性很差、分散是目前很多企业财务系统的数据资源的特点，因此，目前各个企业完成的新一代计算机系统数据集中的实现以及系统的上线，有效地保证了战略性财务管理的实施。会计信息系统在新一代系统当中除了要使会计核算的需要得到满足之外，还要将科学有效地信息提供给业绩评价、决策、控制以及计划部门。财务部门在新系统的逐步实施过程中必须要对系统需求的讨论予以积极地参与，只有进一步完善信息系统，才可以有效地推动新型财务管理的有效实施，从而使财务管理对战略的支持得到保证。

（六）变革的主动有序

可以从财会部门开始进行现阶段的变革。管理会计的应用范围和观念需要在现有管理会计应用的前提下进行更为有效的拓展，战略会计管理中的一些方法和理论可以在小范围之内得到应用和推广。例如可以先在产品定价、机构重组、网点撤并以及资本性支出投入中予以应用；在对内部价值链进行确定的时候可以以企业的业务流程为根据来进行，从而进一步开展决策和分析工作。财务部门在建立并完善会计信息系统的基础之上必须要向策略性分析的方向进行工作重心的转移，从而实现在企业的业务经营过程中起到决策支持、绩效考核以及风险评估的作用。

四、结束语

综上所述，企业资产质量的优劣、企业经营状况的好坏以及资金管理的成果都与财务管理有着莫大的关系。从企业战略层面到实际具体的经营层面，从采购成本的管理到销售价格的确定，从企业经营业绩的实现到实际具体对财务指标进行分解，从分析经营费用到资金成本的计算，不管是企业的战略决策还是各项具体的经营决策，财务管理都发挥出了非常重要的作用。所以，企业的发展战略目标要想得到最终实现，就要有良好的财务管理策略，这样企业才能在激烈的社会主义市场经济竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]王满.基于竞争力的财务战略管理研究[N].东北财经大学学报2006（12）：124-125

[2]杜佳.战略财务管理在地勘单位的应用――以SIDK地勘院为例[N].西南财经大学学报2008（12）：105-106

[3]A. Coskun Samli，Eric H. Shaw. Achieving Managerial Synergism： Balancing Strategic Business Units and Profit Centers[J]Journal of Market - Focused Management 2002 （1）：184-186.

[4]于东智.转轨经济中的上市公司治理――一个理论框架及其对中国证券市场的实证考察[D].东北财经大学2012（06）：203-205

[5]唐滔智.财务战略及其战略控制系统[J].财会通讯（学术版）. 2005（07）

第8篇：财务战略与企业战略的关系范文

文章编号：1005-913X（2015）07-0215-02

一、两者均与预算管理密不可分

（一）企业战略、核心竞争力与全面预算管理

21世纪，随着世界经济国际化、金融化和知识化的程度加深。企业竞争环境的不确定性加大，企业要想可持续发展，就必须提高核心竞争力。科学的管理是提升企业核心竞争力的重要手段，管理创新是企业永恒的话题。知识经济时代，有形资产只占企业市值的10%-15%，无形资产成为竞争优势的主要来源，企业迫切需要明确无形资产是如何创造价值的。预算管理作为企业管理的核心工作，需要与时俱进。

我国企业过多关注短期经营，忽略预算与企业战略的关系，造成企业发展缺乏战略的支持。许多企业预算管理以目标利润为导向，以短期年度预算为核心，预算编制与企业战略脱节；企业预算管理无法与企业战略结合，背离了预算为战略服务的初衷，导致企业的短视行为和资源浪费，预算管理成为鸡肋。

我国企业过多关注预算管理体系中的财务指标，忽视对企业战略有重要影响的其他方面，如客户、内部流程、员工培训和激励、创新型产品和服务、信息系统等。企业预算管理与非财务指标脱节，与考评激励制度脱节，与企业战略脱节。

企业战略很大程度上就是用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。企业实现战略的关键是形成和保持核心竞争力，核心竞争力是企业战略的核心。全面预算管理是管理创新的产物，包含丰富的管理理念，能把企业所有关键问题融于一体，提高企业管理水平，提升企业核心竞争力。

没有战略意识的预算无法增强企业核心竞争力，预算管理作为企业管理的核心工具，要以企业战略和核心竞争力为导向。预算管理需要战略化，才能更有效引导和控制企业的生产经营；预算管理需要柔性化，才能更灵活应对企业面临的机遇和挑战；预算管理需要坚持短期与长期结合，才能使企业预算管理焕发新的生命力。

（二）全面预算管理及其导向

全面预算管理是涵盖企业生产经营各方面预算的有机整体，完整的预算管理系统由预算编制、预算执行、预算分析、预算报告、预算考核模块和一个循环组成。

预算编制前，进行预算管理机构和流程的设计。预算编制从股东、市场和战略出发，管理层将公司战略意图传递至各层次、各部门、各员工，将战略细化为日常预算指标。预算执行承上启下，是将预算目标变成现实的过程。预算分析是分析差异、寻找原因、追溯责任。预算报告是将执行结果反馈给企业各层次、各部门、各员工。预算考核是预算体系循环的原动力，预算考核带来执行下轮预算的动力，也导致歪曲下轮预算数据的内在冲动。

企业预算管理导向是指企业预算管理的倾向性和引导性，即企业预算管理必须在某方面的指导下进行，企业的预算管理活动都必须和某方面保持一致。传统的全面预算管理导向有：销售导向预算管理、利润导向预算管理、现金流导向预算管理、目标责任导向预算管理等。传统的预算管理导向经常造成企业预算与企业战略脱节，不利于增加企业核心竞争力。传统的预算管理导向更适合工业经济时代，而当前早已进入知识经济时代，互联网经济和大数据飞速发展，企业内外环境不断变化。因此，企业预算管理导向亟需进行革新和提升，预算管理才能适应知识经济、互联网经济和大数据的趋势，从而更好地为实现企业战略和增强企业核心竞争力服务。

二、企业战略与全面预算管理导向

（一）企业战略与全面预算管理的关系

企业战略，1965年美国管理学家安索夫在《企业战略论》中最早提出。企业战略是对企业的谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋，是企业各种战略的统称，包括：竞争战略，营销战略、品牌战略、技术开发战略等。

20世纪80年代至21世纪初，西蒙在《战略管理会计》、明茨伯格在2002年都强调战略管理与预算结合的重要性。Tamara Kowalczyk、Savya Rafai 和Audrey Taylor（2006）将战略预算与传统预算比较，发现战略预算的实际开支远小于传统预算的实际开支，证明战略导向预算管理更合理有效。

企业战略是企业预算的前提和指导，企业预算是企业战略的细化和落实。预算管理沟通了企业战略与经营活动，使企业战略细化为可实施的具体行动方案。预算编制是企业战略的落地，企业战略是预算目标的导向。

1.全面预算管理与企业战略联系紧密。全面预算管理反映企业历史业绩，预示企业未来可能实现的预算指标，为企业战略的制定提供指导。环境等变化较大时，企业战略和预算管理要随之变革。

2.全面预算管理是企业战略的实现途径。全面预算管理在企业战略指导下，将战略目标量化，实现资源优化配置；对战略执行进行监督和调整，有偏差时采取纠偏措施；企业各部门明确执行战略，协助企业实现战略目标。

3.全面预算管理是企业战略与经营活动的桥梁。企业战略决定企业经营活动，全面预算是企业战略在日常经营活动中的细化；全面预算作为未来资源及资金收支的总体计划，使经营活动与企业战略沟通，使二者协调一致。

4.全面预算管理促使员工为企业战略努力。全面预算让各部门明确自身的责、权、利的过程，正是企业战略的实现过程。各部门依据负责的具体预算目标，获取相应的资源，最后以预算目标为标准进行考核和评价，从而促使员工为实现企业战略而努力。

（二）战略导向预算管理实施建议

1.将平衡计分卡植入预算管理。平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC），哈佛大学罗伯?卡普兰和大卫?诺顿（David Norton）1992年提出。BSC包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，是根据企业战略设计的指标体系。BSC将企业战略分解、转化为绩效考核指标体系，对指标实现状况进行考核。

平衡计分卡是绩效管理工具，是企业战略与预算管理的桥梁。平衡计分卡弥补了预算体系偏重财务指标的缺陷，管理人员为财务维度和其他3个非财务维度制定预算目标。平衡计分卡和企业预算将企业战略执行过程量化，最终反映至企业财务报告，这是战略导向全面预算管理的实质。平衡计分卡四个维度对预算职能进行了扩展，预算和战略很好地融合。

2.强化作业预算。作业预算（Activity-Based Budget，ABB），由Coopers Lybrand Deloitte设计。作业预算将传统预算结合全面质量管理、作业成本法（Activity-Based Cost，ABC）、作业管理（Activity-Based Management，ABM）等理念，是在作业分析和业务流程改进基础上，根据企业战略目标等预测作业量，结合作业的资源耗费量，确定产品和部门的作业成本。

作业预算是持续改进和过程管理的有效工具，在企业战略与企业预算之间增加了作业和流程分析及改进，在改进基础上预测作业量及资源需求。作业预算追求持续改进，它使预算管理更好地贯彻企业战略。

3.将KPI融入预算体系。KPI（Key Performance Indicator ）即企业关键绩效指标，是衡量员工工作绩效的量化指标。KPI体现了“二八法则”，企业中，20%的骨干创造80%的价值；员工个人，20%的行为完成80%的工作任务。抓住20%的关键行为，就抓住了企业战略和企业预算的重心。西方国家和地区的企业，我国的大型企业或上市公司，都已经建立了明确且切实可行的KPI体系。

KPI是企业战略与企业预算的桥梁，与平衡计分卡的区别在于，KPI只强调企业战略实现的主路。PKI沟通了企业战略重点和企业预算重点，使两者重心一致，使企业各层次明确主要责任及主要业绩衡量指标。将KPI融入预算体系，明确了企业各层次的关键目标和行为，使企业各层次有的放矢、重点明确地为实现企业战略而努力。

三、核心竞争力与预算管理导向

（一）核心竞争力与全面预算管理的关系

核心能力（Core competence）也叫核心竞争力，由美国学者普拉哈德和哈默尔1990年发表于《哈佛商业评论》的《企业的核心竞争力》一文提出。核心能力是企业长期生产经营过程中知识积累、特殊技能、相关资源等组合成的综合体，是企业独具的，与众不同的能力。

汤谷良和杜菲（2004）提出：预算目标应从持续成长、投资回报和风险控制三角度考虑，建立包含关键绩效指标的战略导向预算管理模型，促使企业形成核心竞争力，确保企业长远发展。

预算是“使企业资源获得最佳生产率和获利率的方法”（中国注册会计师协会，2007）。全面预算管理作为较成熟有效的企业内部控制方法，实现了对业务流、信息流的整合，是企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险、优化资源配置的重要手段。它可以使企业形成强大的、秩序性的聚合力，凸现企业竞争优势，构建企业核心竞争力。

2007年美国《现代商贸》指出，全面预算管理在美国90%以上的大型公司实施，制造企业100%实施，批发和零售企业96%实施、交通运输企业92%实施。全面预算管理早已融于美国企业的血脉之中，是美国企业赢得核心竞争力的必备工具。2009年，中国进入“世界500强”的43家企业，绝大多数推行了全面预算管理。预算管理在我国大中型企业较为普及，但中小企业推行率很低。

全面预算管理是提高企业核心竞争力的现实路径，大企业和中小企业都需要全面预算管理。全面预算管理是企业完善现代企业制度、提升核心竞争力的现实选择；全面预算管理是管理升级的首选，对财务系统及各部门管理水平提出了更高要求，促使财务系统和各部门为提升企业核心竞争力共同努力。

（二）核心竞争力导向预算管理实施建议

1.预算提升生命周期的核心竞争力。美国管理学家伊查克?爱迪思（Ichak Adizes）的《企业生命周期》，是生命周期理论的代表，他将企业生命周期细分为十个阶段。现在通常将企业生命周期界定为四个阶段。

（1）核心能力孕育期：企业初创期。初创期，企业核心竞争力未形成，销售额低，市场占有率低，无规模经济效益，成本高。培育核心竞争力、开拓市场需要大量资金，企业利润低甚至亏损。企业宜把预算资源集中到易形成核心竞争力的业务中，短期内增加这些业务销售额，抢占市场。

（2）核心能力成长期：企业成长期。成长期，企业核心竞争力不断成长，企业核心产品成熟，市场需求快速增加，开始盈利，经营风险较高。扩大规模、提高市场占有率，都需要大量资金，现金流入不确定，净现金流量较低或为负。企业要将绝大部分经营利润用于再投资，将支柱产业做大做强，充分发挥核心竞争力，实施业务扩展，寻求核心竞争力突破，但要警惕盲目扩张，预算资源配置不宜过度分散。

（3）核心能力成熟期：企业成熟期。成熟期，企业核心竞争力形成，具有竞争优势，产品有很强品牌效应，销售量较高，消费者购买行为很常见。竞争者开始模仿，竞争白热化。企业的黄金时期，大量现金流入，员工充满热情。企业应尽力延长该阶段，企业重点关注成本费用预算，降低成本，增加产品价值和附加值，增加企业产品的竞争力。企业要分散投资预算，涉足其他增长潜力强的行业，寻找新的核心竞争力。

（4）核心能力衰退期：企业衰退期。衰退期，企业核心竞争力衰亡，产品需求不断减少，销量萎缩，市场竞争惨烈，企业利润率不断下降。企业要适应外部环境变化，尽快做出调整。企业应保障现金净流量最大化，进行核心竞争力蜕变。企业应缩减现有投资，寻找新核心竞争力，将预算资源转移到新核心竞争力相关产业上。

2.将预算管理植入企业ERP中。ERP（Enterprise Resource Planning）即企业资源计划，ERP系统揉合了供应链管理、业务流程再造、事先计划与事中控制等先进的管理理念。ERP囊括企业财务管理、销售管理、生产管理、供应管理等各个模块，实现实时信息共享。ERP规范和优化了公司组织结构和业务流程，优化了企业资源配置，增强了公司核心竞争力。

企业实行预算管理，需要以ERP的运行为前提。将预算管理嵌入ERP中，预算管理成为ERP的模块之一。ERP的基础数据库中包含实时预算数据，企业各部门根据权限实时共享，及时得到预算数据。如：跨国公司通过ERP得到全球各分公司的实时预算信息。ERP形成的企业信息资源集成系统，为管理者进行事前计划、事中控制和事后分析提供技术支持。ERP提供的更及时、全面、准确的预算信息，以及ERP中快速响应的预算系统，使企业的应变能力极大提高，使企业的预算分析和预算控制更科学、更有效，使企业的核心竞争力提升。

而目前已进入大数据时代，云计算和大数据使得企业ERP的数据收集、数据处理和分析、数据深度应用和分析等功能大大增强。未来几年内，ERP将能够进行实时商业分析和实时大数据处理，帮助企业实现从数据到信息、从信息到竞争力的转化。这将提升企业的核心竞争力，也将增强企业预算管理系统的生命力。

第9篇：财务战略与企业战略的关系范文

【关键词】中小企业；财务战略；地位；特点；内容；程序

中小企业是我国国民经济和社会发展的重要基础。中小企业的发展已经成为我国经济增长的一支重要力量。但中小企业大多存活期不长，其中因财务而导致失败的占47.3%，居各项失败原因之首。因此，从财务角度加强管理，是中小企业生存发展的必由之路。

企业在激烈的市场竞争中获胜，靠的是持久的竞争优势，这种优势来自于企业的战略管理。战略并非大企业的特权，中小企业同样需要。与大企业相比，中小企业规模小、实力弱、财务资源不足，面对有限的财务资源，中小企业更不允许浪费。因此，制定一个合适的财务战略，合理配置企业有限的资源，对中小企业而言，尤为重要。

一、中小企业财务战略的地位

1.财务战略从属于总体战略

企业总体战略是企业一切行动的纲领，它决定了企业经营的各个方面。企业财务战略作为总体战略的一个组成部分，它必须服从于总体战略，从资金上支持和保证总体战略目标的实现。由于“较高层次的战略决策对较低层次的战略决策起着决定作用”，因此总体战略决定财务战略，财务战略从属于总体战略。财务战略与总体战略协调一致，是企业实现可持续发展的必然要求。

2.财务战略制约着总体战略

财务战略是企业总体战略中一个特殊的综合性战略，在整个战略体系中居于相对独立的地位，具有不可忽视的作用。企业在制定总体战略时，必须首先检验其在资金方面的可行性，如果总体战略所需资金无法得到满足，则必须调整总体战略。企业在实施总体战略时，同样离不开资金上的积蓄与投入。因此，财务战略在企业发展中具有举足轻重的地位，它制约着总体战略的实现。

从以上分析可以看出，企业总体战略与企业财务战略之间是辩证统一的关系。一方面，总体战略居于主导地位，对财务战略起着指导作用。另一方面，财务战略又是相对独立的，对总体战略具有制约作用。

对中小企业而言，其财务战略与总体战略也是整体与部分、主战略与子战略的关系，但由于资金是中小企业生存与发展最关键的资源，因此，财务战略成为中小企业战略中最核心的部分。在某些特定时刻，从某种意义上理解，中小企业的总体战略和财务战略很难区分，企业财务战略即是企业总体战略。

二、中小企业财务战略的特点

1.灵活性

中小企业的核心竞争力之一是小而灵活，船小易掉头，这就决定中小企业的财务战略也具有灵活性的特点。中小企业的财务战略要随着企业外部环境和内部自身条件的变化而即时调整，如果固守一种僵化的战略，将难逃企业失败的命运。

2.稳定性

中小企业的财务战略一经制定，必须具有一定的稳定性，否则朝令夕改，战略就成了战术，也就无法指导企业的财务管理活动了。财务战略的稳定性，可使中小企业在某段较长的时间内集中优势资源来实现一个确定的目标，以实现企业的可持续发展。

表面看，灵活性与稳定性是矛盾的，但中小企业在经营实践中必须实现两者的统一。灵活性是中小企业固有的竞争优势。对中小企业而言，更应该强调稳定性。战略的本质是为稳定而变化，在变化中寻找不变。

3.可行性

中小企业所作出的财务战略应该切实可行，以现有的资源为基础，超出自身资源限制的财务战略是没有价值的。中小企业应有足够的财力、物力来保证财务战略的实施，也要有相应的管理能力来支持财务战略的实施。

4.粗放性

中小企业一般是结合当前企业面临的主要问题制定战略，中小企业的财务战略是企业粗略的、大致的行动纲领，不一定形成成文的、系统的战略性文件，有时甚至只存在于企业最高管理者的头脑中。但粗放不一定简单，只是对中小企业而言不需要精致。

三、中小企业财务战略的内容

（一）筹资战略

筹资战略是指企业根据内外环境的状况和趋势，对筹集资金的目标、原则、方向、规模、结构、渠道、方式等进行长期和系统的谋划，旨在为企业战略的实施提供可靠的资金保障，并不断提高企业的筹资效益。

1.筹资战略目标

筹资战略目标是企业在战略期内要达到的筹资总要求。中小企业筹资战略的总体目标是实现企业价值最大化，具体目标包括：低资金成本目标、低筹资风险目标、保持和扩大现有筹资渠道目标、满足资金需要目标等。

2.资本结构决策

资本结构是指企业各种资金的构成及其比例关系，由于企业筹资可将其分为负债资本和权益资本两类，因此资本结构问题主要是负债比率问题。资本结构决策是筹资战略的一个基本决策，对中小企业尤为重要，这是由于中小企业大多融资困难，能筹到资金是当务之急，往往忽视所筹资金的结构，要么负债过高带来较大的财务风险，要么权益资本过高而加大企业的资金成本。为此，中小企业必须权衡财务风险和资金成本的关系，确定最佳资本结构，使得加权平均资金成本最低、企业价值最大，并尽可能根据该资本结构来融资。

3.筹资渠道和筹资方式决策

筹资渠道是企业取得资金来源的方向和通道，体现资金的来源与流量。目前我国企业的筹资渠道有：银行信贷资金、其他金融机构资金、其他企业资金、居民个人资金、国家资金、企业自留资金。

筹资方式是指企业取得资金采用的具体形式，体现资金的属性和期限。目前我国企业的筹资方式有：吸收直接投资、发行股票、利用留存收益、向银行借款、利用商业信用、发行公司债券、融资租赁等。

筹资渠道解决的是资金来源问题，是客观存在的，筹资方式解决的是通过何种方式取得资金的问题，是企业主观的行为，两者之间存在一定的对应关系，企业在筹资时，应实现两者的合理配合。

从我国中小企业的现状看，金融机构仍然是中小企业融资的主渠道，抵押贷款和担保贷款是中小企业贷款的主要方式，中小企业也可通过发行股票和债券直接融资，但难度较大。光大银行行长郭友在2008年9月25日全国股份制商业银行行长联席会议上，指出我国中小企业贷款仅占全国金融机构贷款的22%。在上市公司中，中小企业数量约占沪深两市公司的9%，而融资额占比仅为3%。因此，中小企业一方面要争取外部融资，同时应充分利用内部资金，解决其融资困难，包括从利润中提取的公积金和公益金等；从销售收入中回收的折旧、摊销等费用；挖掘资金潜力，加快资金周转所形成的资金节约等。由于内部融资方便、可靠、不需支付融资费用，因而在一定情况下可成为中小企业的主要选择。

4.筹资规模决策

筹资规模是企业在一定时期内筹集资金的总额，它决定了企业可供分配和使用的资金数量。筹资越多，可用于生产经营的资金越多，其生产规模可以扩大，投资可以增加，从而加快企业的发展。筹资不足，则不能满足生产经营及对外投资的需要。但是，筹资规模并非越大越好，规模过大，又会造成资金的闲置与浪费。因此，筹资规模决策，关键是中小企业依据企业战略或投资战略要求，预测战略的实施所需要的资金总量和每一阶段的需求量，可以采用定性预测法、比率预测法和资金习性预测法等，合理确定筹资的总规模及其时间模式。

（二）投资战略

投资战略是指企业为了长期生存和发展，在对所处投资环境进行科学分析的基础上，所制定的企业最佳经济资源组合和运用的总体方略。投资战略主要明确企业在战略期间的投资目标、规模、方式及投资时机等问题，它是企业最根本的决策，是企业战略体系中一个不可缺少的组成部分，是财务战略的核心内容。

1.投资战略的目标

总的来说，中小企业的投资战略目标包括收益性目标和成长性目标。收益性目标是企业获利方面的目标，如营业利润率、成本费用利润率、总资产报酬率、净资产收益率、资本收益率等。成长性目标是企业在发展方面的目标，如市场占有率的上升、销售额的增长、规模的扩大等。成长性目标在一定时期内可能会成为中小企业最重要的目标，但其最终是为收益服务的。

2.维持性投资战略

维持性投资战略是指企业在战略期间基本维持现有的投资总规模，不再大规模追加新的投资，主要通过调整现有投资的结构来实现企业既定的战略目标。这种战略的特点是尽可能维持企业现有的市场规模、生产能力和经营方向，主要通过降低成本来增加利润。这种战略一般期限较短，一旦时机成熟，企业会寻求新的发展。

3.发展型投资战略

发展型投资战略是中小企业实现成长的最有效、最直接的战略选择。该战略以谋求企业在战略期间生产经营规模的不断扩大为特征，对实现企业规模效益、实现其长远发展目标都具有重要意义。按扩大再生产的方式不同，又可分为内涵发展投资战略和外延发展投资战略。前者以充分利用现有资金，挖掘内部潜力，提高现有生产要素的素质，实现各项资源的优化配置为特征，后者通过追加资金来增加设备，增加人员，以扩大企业经营规模、实现企业战略目标。

4.紧缩型投资战略

紧缩型投资战略以削减现有企业的规模和产品规模为目标，减少产量，精简机构，压缩人员，出售专利和业务以收回投资。该战略一般适用于企业规模不当，资源紧张，产品滞销，财务状况恶化、竞争失利等情况。中小企业在成长中由于盲目扩张，常常使其经营的产品缺乏竞争力，或选择的行业处于衰退期，这时就应当机立断，采取紧缩型投资战略。

（三）收益分配战略

收益分配战略是指企业依据总体战略的要求和内外环境状况，确定企业净收益留存与分配的比例，对股利分配所作的全局性和总体性谋划。该战略的重点是股利分配，包括确定股利战略目标、确定股利发放的金额、时机等。

股利战略目标一般有：稳定股价；促进企业长期发展；保证投资者权益等。

常用的股利分配战略有：剩余股利战略、固定或稳定增长的股利战略、固定股利支付率战略、低正常股利加额外股利战略。

中小企业属于个人独资企业或合伙企业的较多，其净利润的分配一般直接归投资者。由于中小企业外部融资困难，而企业又需要大量资金来开发新产品，开拓新市场，因而投资者往往将税后利润继续留存企业参与生产运营。绝大部分成长期的中小企业可采用零股利或低股利分配战略，既积累内部资金利于企业持续发展，又采用内部筹资方式改善企业资金结构，降低企业财务风险。

四、中小企业财务战略程序

企业财务战略的程序与总体战略的程序基本相同，具体包括：

（一）中小企业财务战略环境分析

企业财务战略环境分析是指对制定和实施财务战略所面临的外部环境和内部环境进行剖析，并为制定战略提供可靠的客观依据。财务战略环境分析既是制定财务战略的前提，也是实施财务战略的保障。由于中小企业对环境的变化较敏感，因而准确充分的财务战略环境分析对中小企业的意义更大。

（二）中小企业财务战略的制定

在对企业财务战略环境进行分析的基础上，确立企业的财务战略目标，制定各种战略备选方案，并对各备选方案进行可行性论证，比较各方案的可行性程度、效益高低、风险大小等各方面，从中选择最佳者。

（三）中小企业财务战略的实施

当财务战略的制定、评价、选择完成后，必须将战略方案转变为战略行动，采取切实可行的财务战略，这时就进入了实施阶段。财务战略的实施包括制定年度目标、预算管理、财务控制等。

（四）中小企业财务战略的评价

对财务战略的评价，是战略管理工作的最后一个步骤。这是一项总结性的工作，对于指导未来具有重要意义。评价阶段的主要工作包括：（1）根据企业外部、内部环境的变化，时常检查企业战略的基础；（2）时常比较实施战略的实际和预期进度；（3）及时采取纠正行动保证计划的实现。

参考文献

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