人力资源风险管控精选(九篇)

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第1篇：人力资源风险管控范文

1.风险的定义

风险的定义非常广泛，各行各业有所不同，但其中发生不利事件的可能性和危害性已成为风险定义的核心。比如在《职业健康安全管理体系》中风险的定义是发生危险事件或有害暴露的可能性，与随之引发的人身伤害或健康损害的严重性的组合。从而我们不难给出人力资源管理中的风险定义，那就是因发生员工身心问题或企业违规行为引发劳资争议甚至引发侵害员工和企业利益的严重事件的可能性，与随之引发损害的严重性的组合。

2.风险控制的定义

风险控制包括风险识别、评价和控制。风险评价的定义是对危险源导致的风险进行评估、对现有措施的充分性加以考虑以及对风险是否可接受予以确定的过程。在风险评价的基础上采取一些措施和方法来降低事件发生的可能性，使风险处于可接受的状态。

二、人力资源管理风险识别和评价

根据风险来源方，将风险分为两类，一个是来自员工方，称为员工风险源，另一个是来自企业，称为企业风险源。

1.员工风险源

（1）身体和心理健康因素，特别是会影响到其正常工作的身体和心理疾病。近年来，类似富士康13跳在企业界产生了很大的影响，13条鲜活年轻的生命瞬间消失，令人痛心。更让人忧虑的是，卫生部日前公布了一项面向30个城市50家全国500企业的调查结果，数据显示：国内大企业员工身心健康问题突出，超80%的人受到过各种健康问题困扰。颈椎腰椎病、肠胃病是目前威胁员工身体健康的主要疾病，员工最多的困扰来自“疲劳”和“失眠”。从心理层面，78.9%的员工有过“烦躁”情绪，59.4%的人感受过“焦虑”，38.6%的人觉得“抑郁”。我国目前确诊的慢性病患者已达2.6亿人，每5个人中就有1人确诊为慢性病患者。慢性病导致的死亡人数占我国总死亡人数的85%。我国成年人中约有17%存在各种心理疾病，烦躁、抑郁、焦虑等疾病突出。就抑郁症来看，其发病呈逐年上升趋势。在我国每3分钟至少有一个抑郁症患者自杀死亡。（2）能力因素，特别是与工作绩效相关的各种能力。员工通常会对自己的能力及绩效给出较高的评价，从而与公司的评价产生落差。有些员工愿意通过学习来提升自己的技能，满足工作需要，而有的员工则产生得过且过的思想，进入恶性循环圈，阻碍自身的发展。

2.企业风险源

（1）为降低成本，违法用工。现在有很多企业特别是私企不与员工签订劳动合同或大量使用实习生甚至童工，通过支付很低的工资和少交甚至不交社保、违法用工来降低用工成本。（2）管理制度缺乏操作性和有效性。在很多企业管理者常常感到制度越来越多，从员工的招聘开始到员工离开都可谓有据可查，工作程序和流程也是全面覆盖、无一疏漏，但结果却往往是效率越来越低，问题接连不断，员工对待企业的态度更多的是“对抗”、“消极怠工”、“上有政策，下有对策”，甚至发生集体突发事件，影响企业正常生产经营，产生不良社会负面影响。（3）管理者不当督导。2010年，某工厂部门主管经常辱骂下属致使两名员工在一个月内接连死亡。2011年，此类事件仍有发生。深圳一家公司某女主管用恶毒、贬损的语言辱骂某女工，在该女工爬上楼顶欲跳楼自杀时，在旁的主管竟然说出不要阻拦，后引起400多名员工集体停工，维护自己的权益。

3.建立风险源管理程序

风险种类繁多，情况各异，比如违法用工在国企较少但在私企较多，所以企业应根据自身实际情况，建立风险源管理程序，规定风险源识别、确定、定期评审、修改及调整，做到及时有效地识别风险。

4.风险评价

应对所有识别并确定的风险源进行评价。风险评价根据危险发生的可能性、频繁程度及后果严重性打分，三个分值之积代表风险等级。

三、人力资源管理风险控制

企业应建立人力资源管理风险控制程序，明确机构及职责，规范监控流程，制定应急方案。在风险控制中我们可以借鉴质量管理体系中PDCA过程方法，首先确定风险控制的途径，然后制定风险控制方案和实施计划，最后要监督检查实施情况并提出改进意见。本文中主要提出6个控制途径，而控制方案、计划、检查和改进工作应根据企业实际情况逐一策划和开展。

1.全面性体检

企业应组织员工在入职、在职（定期）、离职时参加具有较高资质的医院的全面性体检并保存相关检验报告，对于在可能产生职业病环境中工作的人员应到职业病鉴定中心做好入职、在职和离职体检。

2.合法用工，提供保障

合法用工是预防劳资纠纷的基础。规范企业用工模式，与员工及时签订劳动合同，办理社保。其实工伤和生育保险是可以帮助企业在特定情况下减少负担的，如果企业经济实力较好，可以为经常外出或工作存有较高风险的员工购买商业意外险和雇主责任险，即体现了企业的福利又可以减少一些经济损失。

3.制度流程有效性的提高

大部分企业都会关注制度流程建设，在制度的系统性和全面性上做足了功夫，但面对这么庞大的制度体系，我们的员工会认真阅读和理解吗？他们读完之后能记住吗？他们能在工作中使用或遵循吗？所以制度流程建设并不是越复杂越好，而是越有效越好。企业管理者在制定制度和流程时应更多地关注企业的实际情况和相关员工的综合素质，一般来说，简单易记才易做，所以管理者的工作不是让事情复杂化而是简单直接化。另一方面，企业制度往往会涉及员工的利益，为了获得大多数员工的支持，在制定的过程中注意多渠道收集员工的意见和建议，适度地维护员工利益，减少制度执行的阻力。

4.管理风格的艺术化

企业管理者要加强自身修养，时刻牢记尊重下属，使得每一个员工都能感受到自己受到领导的关注。当员工在工作中出现问题时，我们首先反省管理层是否有哪些地方做得还不够，不是粗暴的指责和批评，一味地以开过失单或解雇员工来解决。良好、有效的沟通能及时捕获员工们每时每刻的变化。另外通过培训学习管理技巧，形成艺术化的管理风格，从管理员工升华为关爱员工，创建和谐的工作氛围。

5.任职能力是基础，职业发展是动力

有些企业在安排员工工作时常常图快图方便，觉得有些活很简单，随便找个人做，忽略了任职的能力要求，特别是一些特殊工种的持证上岗的硬性规定，一旦发生危险事故，企业责任重大。所以管理者要清楚岗位的任职条件，特别是遇到特殊工种时不可掉以轻心。随着员工在企业工作时间的增长，工作经验和能力逐步得到了提升，这时职业发展就显得必不可少。在一些例如微软的知名企业，员工可以根据自己的兴趣和优势选择工作岗位。一个人做什么会尽心尽力，当然是他感兴趣的事情，所以从人的兴趣出发，使工作适应人，而不是纯粹让人去适应工作，通过建立灵活的岗位配置机制，使员工有机会发现自己感兴趣的工作，努力提升员工的积极主动性、创造性。对于规模较小的企业可采取扩大工作范围和丰富工作内容的方法来满足员工的兴趣，获得职业上的进一步发展。

6.对员工心理问题应积极预防与协助治疗

第2篇：人力资源风险管控范文

关键词：人力资源管理 风险识别和评价 风险控制

当今大部分企业在其生存和发展的过程中，风险意识逐渐强化，很多企业通过质量管理、环境管理和职业健康安全管理体系的建立、实施和改进，将技术、安全和质量风险控制列为企业日常管理必不可少的程序，然而却常常忽视人力资源管理中的风险控制。实践证明，很多的技术、质量、安全、资金风险都与人密切相关，所以企业应采取确实有效的措施预防和控制人力资源管理中的风险。

一、基础概念

1.风险的定义

风险的定义非常广泛，各行各业有所不同，但其中发生不利事件的可能性和危害性已成为风险定义的核心。比如在《职业健康安全管理体系》中风险的定义是发生危险事件或有害暴露的可能性，与随之引发的人身伤害或健康损害的严重性的组合。从而我们不难给出人力资源管理中的风险定义，那就是因发生员工身心问题或企业违规行为引发劳资争议甚至引发侵害员工和企业利益的严重事件的可能性，与随之引发损害的严重性的组合。

2.风险控制的定义

风险控制包括风险识别、评价和控制。风险评价的定义是对危险源导致的风险进行评估、对现有措施的充分性加以考虑以及对风险是否可接受予以确定的过程。在风险评价的基础上采取一些措施和方法来降低事件发生的可能性，使风险处于可接受的状态。

二、人力资源管理风险识别和评价

根据风险来源方，将风险分为两类，一个是来自员工方，称为员工风险源，另一个是来自企业，称为企业风险源。

1.员工风险源

（1）身体和心理健康因素，特别是会影响到其正常工作的身体和心理疾病。近年来，类似富士康13跳在企业界产生了很大的影响，13条鲜活年轻的生命瞬间消失，令人痛心。更让人忧虑的是，卫生部日前公布了一项面向30个城市50家全国500企业的调查结果，数据显示：国内大企业员工身心健康问题突出，超80%的人受到过各种健康问题困扰。颈椎腰椎病、肠胃病是目前威胁员工身体健康的主要疾病，员工最多的困扰来自“疲劳”和“失眠”。从心理层面，78.9%的员工有过“烦躁”情绪，59.4%的人感受过“焦虑”，38.6%的人觉得“抑郁”。我国目前确诊的慢性病患者已达2.6亿人，每5个人中就有1人确诊为慢性病患者。慢性病导致的死亡人数占我国总死亡人数的85%。我国成年人中约有17%存在各种心理疾病，烦躁、抑郁、焦虑等疾病突出。就抑郁症来看，其发病呈逐年上升趋势。在我国每3分钟至少有一个抑郁症患者自杀死亡。

（2）能力因素，特别是与工作绩效相关的各种能力。员工通常会对自己的能力及绩效给出较高的评价，从而与公司的评价产生落差。有些员工愿意通过学习来提升自己的技能，满足工作需要，而有的员工则产生得过且过的思想，进入恶性循环圈，阻碍自身的发展。

2.企业风险源

（1）为降低成本，违法用工。现在有很多企业特别是私企不与员工签订劳动合同或大量使用实习生甚至童工，通过支付很低的工资和少交甚至不交社保、违法用工来降低用工成本。

（2）管理制度缺乏操作性和有效性。在很多企业管理者常常感到制度越来越多，从员工的招聘开始到员工离开都可谓有据可查，工作程序和流程也是全面覆盖、无一疏漏，但结果却往往是效率越来越低，问题接连不断，员工对待企业的态度更多的是“对抗”、“消极怠工”、“上有政策，下有对策”，甚至发生集体突发事件，影响企业正常生产经营，产生不良社会负面影响。

（3）管理者不当督导。2010年，某工厂部门主管经常辱骂下属致使两名员工在一个月内接连死亡。2011年，此类事件仍有发生。深圳一家公司某女主管用恶毒、贬损的语言辱骂某女工，在该女工爬上楼顶欲跳楼自杀时，在旁的主管竟然说出不要阻拦，后引起400多名员工集体停工，维护自己的权益。

3.建立风险源管理程序

风险种类繁多，情况各异，比如违法用工在国企较少但在私企较多，所以企业应根据自身实际情况，建立风险源管理程序，规定风险源识别、确定、定期评审、修改及调整，做到及时有效地识别风险。

4.风险评价

应对所有识别并确定的风险源进行评价。风险评价根据危险发生的可能性、频繁程度及后果严重性打分，三个分值之积代表风险等级。

三、人力资源管理风险控制

企业应建立人力资源管理风险控制程序，明确机构及职责，规范监控流程，制定应急方案。在风险控制中我们可以借鉴质量管理体系中PDCA 过程方法，首先确定风险控制的途径，然后制定风险控制方案和实施计划，最后要监督检查实施情况并提出改进意见。本文中主要提出6个控制途径，而控制方案、计划、检查和改进工作应根据企业实际情况逐一策划和开展。

1.全面性体检

企业应组织员工在入职、在职（定期）、离职时参加具有较高资质的医院的全面性体检并保存相关检验报告，对于在可能产生职业病环境中工作的人员应到职业病鉴定中心做好入职、在职和离职体检。

2.合法用工，提供保障

合法用工是预防劳资纠纷的基础。规范企业用工模式，与员工及时签订劳动合同，办理社保。其实工伤和生育保险是可以帮助企业在特定情况下减少负担的，如果企业经济实力较好，可以为经常外出或工作存有较高风险的员工购买商业意外险和雇主责任险，即体现了企业的福利又可以减少一些经济损失。

3.制度流程有效性的提高

大部分企业都会关注制度流程建设，在制度的系统性和全面性上做足了功夫，但面对这么庞大的制度体系，我们的员工会认真阅读和理解吗？他们读完之后能记住吗？他们能在工作中使用或遵循吗？所以制度流程建设并不是越复杂越好，而是越有效越好。企业管理者在制定制度和流程时应更多地关注企业的实际情况和相关员工的综合素质，一般来说，简单易记才易做，所以管理者的工作不是让事情复杂化而是简单直接化。

另一方面，企业制度往往会涉及员工的利益，为了获得大多数员工的支持，在制定的过程中注意多渠道收集员工的意见和建议，适度地维护员工利益，减少制度执行的阻力。

4.管理风格的艺术化

企业管理者要加强自身修养，时刻牢记尊重下属，使得每一个员工都能感受到自己受到领导的关注。当员工在工作中出现问题时，我们首先反省管理层是否有哪些地方做得还不够，不是粗暴的指责和批评，一味地以开过失单或解雇员工来解决。良好、有效的沟通能及时捕获员工们每时每刻的变化。另外通过培训学习管理技巧，形成艺术化的管理风格，从管理员工升华为关爱员工，创建和谐的工作氛围。

5.任职能力是基础，职业发展是动力

有些企业在安排员工工作时常常图快图方便，觉得有些活很简单，随便找个人做，忽略了任职的能力要求，特别是一些特殊工种的持证上岗的硬性规定，一旦发生危险事故，企业责任重大。所以管理者要清楚岗位的任职条件，特别是遇到特殊工种时不可掉以轻心。

随着员工在企业工作时间的增长，工作经验和能力逐步得到了提升，这时职业发展就显得必不可少。在一些例如微软的知名企业，员工可以根据自己的兴趣和优势选择工作岗位。一个人做什么会尽心尽力，当然是他感兴趣的事情，所以从人的兴趣出发，使工作适应人，而不是纯粹让人去适应工作，通过建立灵活的岗位配置机制，使员工有机会发现自己感兴趣的工作，努力提升员工的积极主动性、创造性。对于规模较小的企业可采取扩大工作范围和丰富工作内容的方法来满足员工的兴趣，获得职业上的进一步发展。

6.对员工心理问题应积极预防与协助治疗

通过为员工提供情商方面的学习和培训，定期邀请心理专家来企业开设压力管理、挫折应对、职业心态、保持积极情绪等一系列课程，有针对性地帮助员工解除心理压力。

同时企业可设立心理咨询机构或与专业心理咨询机构合作，提升员工对心理问题的认识，为员工们搭建良好的心理治疗平台，及时调节员工心理，解决员工的心理障碍。通过定期给员工开展心理咨询和测试，早期进行预防和治疗心理疾病。

综上所述，企业应当重视人力资源管理中的风险控制，建立和完善风险管理机制，将人力资源管理的风险控制落实在日常管理工作中，提高企业的抗风险能力，确保企业的可持续性发展，实现企业战略目标。

第3篇：人力资源风险管控范文

集团公司的管控是一个复杂的体系，需要根据外部环境和自身发展阶段，针对不同的战略业务单元①，选择合适模式，以实现多项业务的协同。人力资源管控作为集团管控的重要组成部分，将发挥集团在人力资源管理方面的整体优势，以达到组织、人才的合理配置，促进集团战略目标的实现。

一、集团管控模式特点

按照集团总部与各业务单元之间集、分权程度不同，集团管控模式通常被划分为运营管控、战略管控和财务管控三种。

运营管控模式是高度集权的一种管控模式，适用于战略地位较高、与集团总部业务关联度大、经营风险较高的分（子）公司。在这种管控模式下，总部对分（子）公司从战略规划到各项具体业务的开展实施几乎什么都管。

战略管控模式是集权与分权相结合相平衡的一种管控模式，是目前大型集团公司广泛采用的一种管控模式。在这种管控模式下，总部负责集团整体战略规划、财务预算、资产管理等，对分（子）公司核心业务发展具有决策审批权并对主要业务进行监控；分（子）公司负责在集团总部授权或批准的框架内执行本单位的业务战略规划、经营计划和预算方案，并负责具体的实施。

财务管控型是最为分权的管控模式，多适用于与集团主业关联度较小、管理规范的子公司。在这种管控模式下，总部只关注子公司的盈利情况和自身的投资回报，不干涉其具体业务经营活动，子公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权，自己进行决策，并组织实施。

二、人力资源管控策略选择

人力资源管控策略应以集团管控模式为基础，综合考虑企业的发展周期、管理现状、企业文化、领导风格、人员能力素质等因素，作出适当选择。与集团管控模式相对应，人力资源管控按照集、分权程度不同，通常被划分为直管型、监控型和顾问型三种形式②。

直管型人力资源管控是一种高度集权的管控，集团总部作为人力资源管理的核心，将制定集团及分（子）公司人力资源的各项计划、规划、制度和流程，下属企业只负责具体的组织实施，与集团运营管控模式相对应。

监控型人力资源管控是集权与分权相结合的管控，集团总部作为人力资源管理的政策监控指导中心，将对分（子）公司人力资源计划规划、规章制度、流程等进行指导监控，下属企业可自行开展人力资源业务，但部分重要业务必须经集团总部审批同意后执行，与集团战略管控模式相对应。

顾问型人力资源管控是最为分权的管控，集团总部作为人力资源咨询中心，充当为分（子）公司业务咨询服务的职能，下属企业可以自行开展人力资源业务，无需集团授权同意，与集团财务管控模式相对应。

三、A集团人力资源管控策略

A集团是2012年组建成立的轨道交通集团，目前4条线在建，预计2015年底将开通运营第一条地铁线路。借鉴北京、上海、广州、南京等城市轨道交通发展模式，A集团确立了投融资、建设、运营和资源开发四维一体的发展战略，针对不同业务单元人力资源管控的策略也各不相同。

1.投融资板块

投融资是A集团的关键核心业务，是轨道交通建设的前提。目前A集团没有专门的分子公司承担此项业务，而是直接由集团公司操作实施。下一步，集团将在探索和创新融资工具和渠道的同时，积极开辟投资领域，探讨以参股或控股的方式对地铁产业相关领域及金融领域进行投资。对于以投资为目的持股的子公司，将采取财务管控模式，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。人力资源方面将采取顾问型管控策略，根据控股情况，做好关键岗位在招聘、调配、任免、薪酬、考核方面的人力资源管控。

2.建设板块

线路建设是A集团的发展基础，未来五年，建设单位管理费将一直是A集团主要的收入来源和支付保障。集团目前的建设任务主要由建设分公司和西海岸公司承担。

建设分公司在集团战略中具有非常重要的地位，是上级单位对集团考核指标的主要承担者，因此，建设分公司在近期宜采取高度集权的运营管控模式，待其制度体系及风险防控体系趋于完善，并建立有效的绩效考核后，逐步转向战略管控模式。一段时间内，集团将视其为一个分支机构或是部门进行深入的直管型人力资源管控，待时机成熟再转为监控型人力资源管控。目前，建设分公司的各项人力资源政策、制度、工具、流程等均由集团制订，建设分公司只负责相关业务的编制提报和具体的组织实施。

西海岸公司作为A集团参股的合资子公司，是战略管控型公司，人力资源管控宜采用监控型策略，加强战略指导、制度建设和流程规范，保持西海岸公司与集团总部的人力资源政策、制度、流程的一致性。

3.运营板块

轨道交通运营是A集团的发展核心，线路正式运营后，运营收入将逐步成为集团重要的收入来源之一。运营分公司自组建以来，内部管理体系日益完善，是目前集团制度体系最健全的分公司，因此，对运营分公司采取战略型管控模式，人力资源管控方面采用监控型与顾问型相结合的策略，以集团战略、集团制度为管控框架，界定对重要资源（人、财、物）的授权边界，建立对分公司的法律风险防控体系和内审内控体系，完善对分公司及分公司中高管理层的考核和激励制度。

4.资源开发板块

资源开发是A集团的战略储备，未来几年，集团的资源开发业务将通过资源开发分公司、益群公司及文化传媒公司具体落实。由于运营的票务收入通常无法弥补运营成本，因此资源开发板块将与建设单位管理费一并成为集团的主要收入来源，更将是集团在线路建设完成后的经济支撑。

资源开发分公司现阶段对集团的依存度较高，宜采取战略型管控模式，人力资源管控方面采用监控型管控策略，以制度输出和政策指导为主，对于核心的人力资源业务进行管控。

益群公司是集团的全资子公司，刚刚重组完毕，重要经营业务主要依托集团开展，对集团总部及各分（子）公司的依存度较高，人力资源管控方面短期内宜采取集权的直管型策略，待其组织调整、薪酬方案及业务发展规划落实后，转为监控型管控。

文化传媒公司（筹）将是集团与其他大型传媒集团合资成立的子公司，业务模式具有科技含量高、利润率高、技术更新快的特点，将采取财务管控模式，人力资源管控宜采取松散的顾问型管控策略，根据控股情况，做好董事长、总经理和财务负责人在招聘、调配、任免、薪酬、考核方面的人力资源管控，其他人力资源业务不再管控。

通过对A集团人力资源管控策略的分析，可见，集团的人力资源管控是一个动态过程，同一业务板块由于企业的管理水平、领导风格、人员素质等不同，可能采取完全不同的管控方式，同一企业在不同的发展阶段管控模式也是不断变化的。因此，各集团公司应从自身实际出发，综合考虑集团的管控模式、业务板块内外部环境、企业人力资源管理成熟度、领导风格等因素，合理制定人力资源管控的策略，以提高集团整体人力资源管理水平，优化资源配置，促进集团战略目标的实现。

注释：

第4篇：人力资源风险管控范文

一、海外人力资源管理风险概述

海外人力资源管理风险，即在海外人力资源管理过程中，受内部管理的条件限制、外部环境的不确定性以及信息不对称等因素的影响，对企业造成不确定的损害可能。其主要特征有：客观性。海外人力资源管理风险是客观存在的，不以人的主观意识为转移。但与此同时，风险也是能被把控的。通过发挥人的主观能动性、采取有效手段来提高管理水平，从而控制风险。可识别性。海外人力资源管理的风险是可以识别的，随着公司海外市场的进一步拓展，海外实施项目的数量增加，海外人力资源管理经验不断累积，许多海外人力资源管理的风险也随着管理的深入会逐渐被识别和认知。复杂性。在海外项目中，由于外部环境的复杂性、对所在国法律法规不熟悉、信息相对不对称以及文化背景的差异等因素影响，海外人力资源管理的风险凸显多元化、复杂性的特征。可预防性。虽然海外人力资源风险复杂性等特征会对企业的经营生产造成负面的影响，但是海外人力资源管理的风险可通过提升管理水平来有效预防和降低。

二、海外人力资源管理风险防范的意义

海外人力资源管理风险防范的意义包括：一是加强海外人力资源管理风险防范，是在“一带一路”战略实施的大环境下，企业“走出去”，进一步拓展海外市场版图、巩固已有市场份额的需要；二是加强海外人力资源管理风险防范，是降低企业运营风险、减少企业风险成本支出的需要，企业的正常运营和发展与企业对风险的管理和防范是密不可分的；三是加强海外人力资源管理风险防范，是提升企业管理水平的需要。现代企业管理很重要的一点就是对企业风险能力的把控，人力资源管理是企业管理的关键环节，加强海外人力资源管理的风险防范，是提升企业管理水平的重要步骤。

三、海外人力资源管理风险防范原则

1.合法性原则

当今世界，法治是主流，企业的生产经营活动更是要在法律的框架下进行，不能偏离法治这个核心。公司业务经营所在国的法律体系都比较健全，当地公民都有比较强的法律意识，人力资源管理风险防范一定要合法合规。

2.以人为本原则

以人为本原则就是把人放在主体地位。对于海外风险防范，不是为了限制和削减海外本土员工的利益，而是要切实把实现和维护他们的合法权益作为立足点，让他们自觉融入公司风险防范的体系中，更好地落实企业的风险防范工作，切实维护海外人员的利益。

3.“预防为主，综合管控”原则

“预防为主，综合管控”原则的立足点在事前预防，归结点在综合管控。“预防为主”要求公司把防范风险的措施放在海外人力资源管理之前，从源头上消除问题产生的根源，减轻事后补救所付出的代价。“综合治理”原则要求海外人力资源管理风险防范不能采取“单打一”的形式，要采取多种方法和手段，全方位、多层次对海外人力资源管理风险进行管理和控制。

四、海外人力资源管理常见风险及管控建议

1.劳动合同管理风险

契约式劳动关系的核心就是劳动合同。熟悉劳动合同的建立、履行、变更和解除的基本程序，了解劳动合同的法律法令，正确处理劳动合同的相关事宜，是做好海外人力资源管理的基础和前提。（1）合同管理存在的常见问题。一是不签订劳动合同。个别海外项目部没有签订劳动合同的意识，据调查了解，特别是公司步入海外市场的初期，很多项目没有签订劳动合同。二是劳动合同签订程序不合法。常见的问题诸如没有按照法律规定履行相关的告知义务，劳动合同仅雇佣者保留，劳动者并没有持有劳动合同。三是劳动合同的内容违反了强制性条款规定。如出现了在合同期内不能结婚的条款。劳动合同的签订、履行、变更均受劳动法律中强制性条款的约束。（2）合同管理风险引发的潜在损害。一是补签劳动合同，并可能签订无固定期限的劳动合同。二是承担行政处罚的责任。三是发生劳动争议后会面临败诉的风险。劳动争议在举证责任分配上以“谁主张，谁举证”为原则，辅以举证责任倒置规则，用人单位负有举证责任时举证不能，将承担不利后果。四是用人单位自身的权益无法得到保障。劳动合同可以约定服务期限、保守商业秘密、竞业禁止等条款来保障用人单位的权利。这些条款属于可备条款，需要书面形式来确认双方的权利义务，一旦劳动者违反约定侵害了用人单位的权利，用人单位可以追究劳动者责任。但是在没有签订劳动合同的情况下，用人单位难以实现权利的自我维护。（3）风险防范对应措施。一是按照要求签订合同。同雇佣者签订劳动合同是劳动法强行规定的，例如《肯尼亚劳动法案2007》第8条规定：“合同可适用于口头和书面形式”。《莫桑比克劳动法》第三十八条第六款规定“缺少书面形式的劳动合同并不影响其有效性，也不影响劳动者获得权利，缺少书面形式的劳动合同被视作是雇主的过失，自动承担所有的法律后果。”各国几乎都以正面或反面的规定要求签订劳动合同，签订劳动合同作为人力资源管理的重要环节一定要引起海外项目部重视。二是根据项目人员情况及需要选择和确定合适的合同类型。劳动合同一般分为几种类型。《莫桑比克劳动法》第四十一条第一款规定：“雇佣合同可分永久性、固定期限合同和未指明期限合同”。在海外项目中，永久性合同用的比较少，一般是为了留住核心人才，从长远规划考虑才采用签订此种合同，法律也明确规定，签订两次固定期限的合同后，必须签订永久性合同。固定期限合同中有明确的合同存续期间，是公司选择最多的一种合同，此种合同一方面可以保持劳动关系相对的稳定性，另一方面还能促进劳动力的合理流动，是适用最为广泛的一种合同。未指明期限合同，与我国完成一定工作任务的合同类似，但又不完全等同于该类合同，该合同的适用有严格的限制。一般来讲，符合如下情形才能选择此种合同：①由于任何的原因，替换阻碍业务正常开展的劳动者；②为了应付不正常的产量增加或是季节性的业务而需要的劳动者；③业务的开展未能满足雇主长期的期望；④一个暂时的工程、项目和其它业务，采用包工制，包括民用建筑、公共项目和工业维修等劳动的执行、指挥和监督；⑤以上所列项目的补充，业务的转承包和3次承包；⑥不是长久性的业务。所在项目要根据现场实际情况，结合管理需求，选择合理的劳动合同类型。三是按照当地法律的规定签订合同，合同内容符合法律要求，选择适合要求的合同文本。一般劳动合同应当包括如下内容：①雇主和劳动者双方的身份证明；②所达成协议的劳动类型、任务和业务；③劳动地点；④合同有效期和续约的条件；⑤报酬的金额、支付形式和支付的周期；⑥合同开始生效的日期；⑦若为定期的合同，说明协商的期限和依据；⑧签署合同的日期，若是定期的合同，则写明终止期。

2.管理制度制定的风险

（1）管理制度制定主要存在的问题。一是违反强行法规定，比如，公司调查发现很多项目有“罚款”条例，罚款实际上属于行政主体的一种行政处罚方式。罚款是以行政权的存在为前提的，一般而言，企业不是行政主体，不具备行政权力，不能对员工进行罚款。其实很多国家的劳动法中明文禁止“罚款”这种经济处罚。管理制度中如有这一条款，就违反了强行法的规定，直接归于无效。二是相关管理制度的制定不符合程序要求。比如，很多国家的劳动法规定，企业内部的管理制度要经过工会组织同企业之间协商，有些国家还规定了民主投票流程或者说是备案程序，而且还需要公示，让雇员知悉相关内容。如果程序不符合法律规定，所制定的企业内部管理制度将因为缺乏程序要件自始不产生效力。（2）管理制度制定不合理可能产生的损害。一是内容违反强行法规定而被宣布无效或者被撤销，不能起到纪律约束和加强管理的作用。二是管理制度的不合规不合法，如果在应用中产生纠纷则不能作为支撑企业行为的有效依据，可能会导致诉讼或仲裁不能被援引，在争议解决中处于不利地位。三是可能引起劳动监督管理部门的核查，被行政制裁、行政处罚。四是引起工会组织、社会团体、新闻媒体的关注，产生众多负面影响。（3）管理制度制定风险管控的相关措施。一是制定相关管理制度、特别是处罚制度时，一定要注意不能违反法律规定。一般管理制度中都会有“即时解雇”的内容，但是这一条款不是凭空制定出来的，一般来说各国法律中在满足如下情形可即时解雇：①未经许可或有法定理由无故缺勤；②工作时间酗酒；③故意或过失违反法定义务或合同义务；④使用语言或行为侮辱上级；⑤故意违反指令或拒绝履行相关义务；⑥因触犯刑律被采取相应强制措施；⑦实施或有足够理由被指认对雇主的人身或财产造成实质性损害的行为。二是程序事项必须合法。比如，《莫桑比克劳动法》六十一条第一款规定：“为了组织和规范劳动活动而制定的内部规章制度，要与企业工会委员会商讨后方可生效，如果企业没有工会委员会则可以与相关的工会机构沟通，同时要征求相关行政机构的意见之后企业内部的规章制度才可生效。雇员加班必须自愿签订加班申请表，申请表还需要交相关部门备案。这些程序上的规定必须遵守，否则可能受到劳动监督管理部门的处罚。

3.雇员退场的风险

第5篇：人力资源风险管控范文

一、经济全球化背景下企业集团管控面临的问题

经济全球化对我国企业集团管控的挑战来自于“请进来”和“走出去”两个方面。一方面，我国企业在国内市场面临外资企业的竞争，这些外资企业利用自身优势纷纷抢滩中国市场，利用中国低成本优势占领市场。另一方面，我国企业加快走出去步伐，贸易出口不断提升，国际并购逐步扩大。几年来，我国企业不断发展壮大，逐渐发展出一批具有跨国背景的大企业、大集团。但是面临激烈的市场竞争，国内有些企业集团相继出现了财务危机以及并购国外企业没有达到预期效果等现象。这些现象表明，经济全球化背景下企业集团管控存在新的问题。主要表现在：

1.国际化战略不够清晰。多数企业集团对经济全球化背景下的发展战略缺乏统一目标和计划，对于市场结构和产品结构调整缺乏国际化思考和布局。有些企业集团存在国外同一地区、同类业务分散经营和内部竞争的现象，资源得不到优化配置。

2.管控模式难以适应国际化需要。多数企业集团的管理理念和管理方式不适应国际化需要，缺乏全球视野和科学理念，需要进行组织变革。有些企业集团注重规模扩张，没有构建起科学有效的管理模式，造成信息失真和管理失控。特别是在跨国并购中，由于管控模式构建不到位，失去了战略监控和资源配置能力，造成项目失败或没有达到预期效果。

3.总部功能不能支撑国际化发展。企业集团总部具有强大掌控和拖动能力是参与国际竞争的要求。有些企业在发展中忽视了总部功能建设，在母子公司管理的博弈中，总部缺乏强大的带动能力和有效的管理手段，总部空心化倾向明显，运营和管控风险加大。

4.重组并购中风险意识和资源协同不够。有些企业集团急于走出去，但在国外重组并购过程中，对并购国家的政治、社会、法律、文化环境了解不深，对标的企业的尽职调查、企业估值、存在的问题判断不清，使并购存在较大风险。并购以后，对国内外资源没有进行有效整合，对生产要素没有进行全球配置，协调效应没有显现，重组并购的预期效果没有实现。据统计，最近20年来，全球并购案的成功率只有40%，其中跨国并购案的成功率一直处在20%～30%之间。

5.人力资源不能满足国际化竞争需要。人力资源是企业发展的第一资源。中国企业集团现有的人力资源结构难以适应全球化竞争需要，特别是缺乏会外语、懂业务、熟悉当地文化的人才。企业的用人、分配机制僵化，难以适应国际化需要，制约了企业集团走出去拓展国外业务的步伐。

二、构建适应经济全球化的企业集团管控模式

企业集团管控是指企业集团总部为了实现集团总体战略目标，通过对下属企业实施管理控制、资源配置、风险监督等策略和方式，使集团的组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。这是企业集团核心能力和竞争力的重要组成部分。企业集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，通过一套制度和方法，保证公司总体战略目标和使命的顺利实现。

纵观国内外成功企业集团的管控模式，基本上可以将其分为三类：财务管控模式、战略管控模式与经营管控模式。财务管控模式的企业集团，其总部作为投资决策中心以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核控制为主，一般资本型企业集团采取这种管控模式。战略管控模式的企业集团，其总部作为战略决策和投资决策中心以追求集团总体战略控制和协同效应的实现为目标，通过战略规划和业务计划体系进行管理，一般多为拥有产业背景的企业集团采用。经营管控模式的企业集团，其总部作为经营决策中心和生产指挥管理中心对企业资源进行集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理企业的生产经营活动，一般多为由生产经营型企业发展而成的企业集团采用。

经济全球化背景下，国家综合实力的竞争更多表现为大型企业集团的竞争。管控模式对这些企业集团加快走出去步伐、推动重组并购和提升国际化竞争力具有非常重要的作用。由于我国多数企业集团都具有产业背景，业务相关多元，战略引领导向、发展目标是成为具有国际竞争力的行业领先者的关键因素。因此，比较以上三种管控模式，本文的理论研究重点是如何构建战略管控模式的企业集团。

三、树立适应经济全球化的科学管理理念

思想是行动的先导，理念创造生产力。经济全球化使企业集团发展的外部环境发生了巨大变化，转变思想观念、树立科学理念是优化企业集团管控的前提。

1.树立内协外争理念。市场经济的最基本特征是供求、价格和竞争，竞争推动了技术创新和社会进步。同样，竞争也带来了不择手段追求利润等负面影响。企业作为社会基本的独立经济单元，在市场经济条件下必然要靠对外竞争才能生存。企业集团对内要建立和谐有机的组织、协调和指挥系统，凝聚一致对外的竞争优势；对外要按照市场规律依靠实力去竞争，提高市场占有率和核心竞争力。企业集团内部要倡导和谐统一的东方文化，在市场面前要倡导敢于竞争的西方文化。对内和谐是手段和前提，对外竞争是目的和结果。因此，优化企业集团管控要树立内协外争的理念。

2.树立科学管理理念。科学管理是科学主义五大原则在管理中的应用，即管理要分解、精确、量化、逻辑和规范。反思我国企业管理中出现的诸多问题，由于我们受传统观念和中国人固有的意会思维、顿悟思维影响，谈概念、思路比较多，缺乏科学精神，没有很好地落实科学主义的五个基本点。在实施企业集团的战略、财务、人力资源、考核等管理过程中，我们一定要坚持科学精神，进行要素分解、指标量化，建立数字精确、逻辑严密的操作规范。优化管控模式，大力提倡和坚决落实科学精神。

3.树立以人为本理念。西方科学管理非常关注人的活动，泰勒通过研究人的动作提高了劳动生产率，开启了科学管理大门。中国传统思想非常注重人与自然的和谐，科学发展观核心就是要以人为本。考察美国和日本，其快速发展的原因都和看待人的理念有直接关系，美国社会基于人的独立人格假设，相互之间是契约关系，倡导个人利益实现和个人价值体现，激发了人的创造性。日本战后经济的快速发展，人的危机意识和实用功利主义是重要原因之一。改革开放以后，我国经济迎来了历史发展的最好时期，企业也逐渐进入健康发展阶段，其根本原因之一就是把人从思想和体制的束缚中解放出来。按照关于生产力和生产关系原理，人是生产力三要素中最活跃、最积极的因素，人与人之间最基本的是物质利益关系。因此，企业管理的精髓是以人为本的管理。坚持以人为本的管理就是要进一步解放思想，通过利益的激励手段，提升人的积极性和创造性。这是我们在企业管理中必须遵循的基本理念。

4.树立共同受益理念。随着经济发展，国家在国际舞台上的话语权主要表现为国家的综合实力，企业在市场经济竞争中是否有竞争力主要看企业价值。企业价值主要体现在可持续发展能力和对相关利益群体（主要是股东、职工、供应商、客户、债权人、社会等）的维护。企业要长远发展，必须注意维护相关利益主体的利益，这既符合东方文化和谐相处的理念，也有利于企业持续发展。

5.树立业绩导向理念。作为社会基本的独立经济单元，不断创造和提升自身的价值是企业追求的目标。企业价值体现的重要载体之一是企业业绩，评价经营者团队的成败关键体现在业绩。由于我国企业在历史发展中承担了大量的社会职能和政治责任，在市场经济和经济全球化条件下，提倡和突出业绩导向的理念就显得尤为重要。要遵循市场经济规律和全球化竞争规律来塑造企业的核心价值。按照业绩导向的理念设计制度框架，分解企业战略的KPI指标。通过绩效考核提升经营者的积极性和创造性，使企业集团的业务整合、资源配置、流程控制有明确方向和可度量尺度。

四、优化适应经济全球化的企业集团管控措施

应对经济全球化的挑战，必须塑造大型企业集团，加快走出去步伐，适应国际化竞争格局需要。

1.强化战略管理，确保战略协同。战略是关系全局、长远的布局规划和决策。战略管理是对战略的制定、实施进行管理的过程。大型企业集团实践表明，战略的导向和引领发挥着重要而无可替代的作用。经济全球化背景下更要加强战略管理。第一要树立全球视野，回答我们现在在哪里、将来到哪里、如何走过去的问题，明确战略定位。第二要制定企业集团发展战略规划、三年滚动规划和市场、产品等职能规划，确保母子公司战略规划相衔接。第三要加强战略管理，利用平衡记分卡等方法，评估、审核和检讨战略执行情况，确保战略协同。

2.明确职能定位，创造总部价值。企业集团总部介于国家宏观和企业微观之间，管控要素有其特殊性。第一，总部的管控要素是对战略、财务、人力资源、绩效、审计、文化等要素进行管理。功能定位为战略协同、资源配置和风险控制。第二，在全球化竞争格局下，总部要通过明确发展战略，推进业务重组，发挥协同效应，实现优势互补，提高整体核心竞争力。第三，总部要按照功能定位进行企业集团管控，做到管理模式化、模式制度化、制度流程化、流程数字化，提升总部价值、增加凝聚力和归属感。

3.理顺母子公司关系，规范法人治理。经济全球化背景下，企业集团面对国内外子公司日益增多的情形，要合理划分母子公司权责，做到集权有序、分权合理。第一，构建总部——子公司——企业三级法人管理体制，使集团总部成为决策中心，各子公司（业务单元）成为利润中心，企业成为成本中心。第二，积极推进公司产权多元化，对全资国有企业可以实行经营者持股和引进战略投资者，实现“国有民营”，充分调动两个积极性。第三，要求国外企业遵守不同国家的《公司法》，建立规范的法人治理结构，充分发挥“三会”在决策、运营和监督中的作用。

4.搭建专业平台，加强要素管理。面对全球化竞争格局，企业集团要做强做大的管理难度加大，构建企业集团的管控体系需要做到：第一，对企业集团的业务进行梳理和整合，按照专业化管理要求，搭建统一的市场营销、物资采购、资金管理、技术研发等平台，实现规模经济和范围经济。第二，建立统一的资金管理体系，统一资金借贷和调用。第三，建立统一的预算管理体系，严格预算执行情况考核奖惩。第四，建立企业集团管理报告制度，将企业集团的管理要素和各层次的生产经营要素情况形成管理报告，加强对成员企业生产经营等活动的监测、督导与控制，提高企业集团资源整合配置与使用效率。

5.防范并购风险，推进重组整合。纵观西方发达国家，一些大型跨国集团的发展历程就是一部企业并购史。随着经济全球化进程的深入，我国企业集团逐渐出现大规模并购浪潮。但是跨国并购是一个复杂的系统工程，会面临各种风险。防范并购风险需要做到：第一，事先熟悉国际操作惯例，了解和研究投资经营所在国当地的法律制度和文化，聘请专业投资、法律顾问和审计、评估等中介机构，共同完成并购。第二，管理团队提前介入，制订整合预案，根据产品链、供应链和价值链整合相关资源，做到生产、经营、管理、研发、人力资源、信息等要素的共享。产生协同效应。第三，注意国内国外两种资源、两个市场的互动和互补，发挥比较优势，提高盈利能力。第四，注意发挥原有团队的积极性，加强文化融合，努力做到人力资源的本地化。

6.构建激励约束机制，强化人力资源管理。人力资源开发管理的核心是树立以人为本的理念，要按照市场化原则，建立与公司治理、管控模式相适应的任免、考核、奖惩等机制。第一，根据集团发展战略和资源整合计划，对集团现有人力资源进行全面分析，制订人力资源开发管理规划和职工职业发展计划。第二，按照责、权、利、险相结合的原则，建立对所属企业经营者的激励和约束机制，完善绩效评价体系，根据绩效评价结果对经营者进行奖惩。第三，建立竞争上岗、末位淘汰机制，逐步形成集团总部和所属企业人员的交流机制、管理人员能上能下机制和员工能进能出机制，为企业集团战略窦施和企业价值最大化目标的实现提供人才支撑。

第6篇：人力资源风险管控范文

关键词：人力资源规划；招聘；激励分配；绩效管理

人力资源管理是企业管理的重要组成部分，企业通过对公司人力资源进行规划、组织、控制、激励和引导，充分发挥人的潜能，使人尽其才、事得其人、人事相宜，从而实现企业的战略发展目标。但是在企业人力资源管理与政策的制定与实施过程中，由于受到内外部因素的影响，存在人力资源管理与政策无法实现其目标的可能性，为规避人力资源风险，实现经营发展战略，必须对人力资源管理活动进行风险管理和有效控制。

一、企业人力资源风险分析

企业的人力资源管理面临的风险源来自于各种内外部因素，风险点也是多种多样的，根据来源划分可以分为外部风险和内部风险。外部风险是国家政策、外部环境所引发的，这部分风险对于企业而言是不可控制的，因此本文将不对此类风险进行分析。而内部风险则来自于企业内部的制度和人员的管理，企业通过加强内部的管理，是可以有效防范和控制该类风险的，这也是本文将要探讨的重点所在。根据笔者多年的人力资源管理经验，可以将企业内部的风险归纳为以下五种：一是规划制定风险，人力资源规划是公司人力资源的整体规划和政策程序的设计，在实现过程中由于人力资源需求信息、供给信息和其他信息的不准确、不相关导致人力资源规划不科学、不合理的可能性；相关岗位设计不合理、岗位人员胜任能力不足等，致使人力资源规划无法实现或实现困难等风险存在。二是员工的招聘风险，企业要优化自己的内部人员结构，或者扩张企业的规模，就要不断的对企业的人力资源进行循环更替。因此，企业的对外招聘工作成为了人力资源管理的重要管理模块，也成为了企业人力资源管理的一个重要风险点。由于招聘中可能出现的信息不对称、招聘判别测评工具不是完全精确，影响对求职者的正确判断，有可能出现员工在签订劳动合同后和报到前产生违约的现象，也有可能出现对招聘人员判断不够准确，人员到岗后无法胜任所应聘的岗位等情况。三是员工离职风险，市场的激烈竞争导致了企业生存的压力加剧，很多企业的员工会在个人职业规划无法得到满足、或者劳动报酬无法得到满足的情况下选择离职。其中核心技术人员的离职，无疑会给企业发展带来很大的损失，会给公司带来泄密隐患、岗位空缺、人心不稳的风险，同时对未离职的员工产生负面影响，减弱组织的向心力、凝聚力，动摇员工对企业发展的信心。四是绩效管理风险，绩效考核风险是指绩效考核没有达到预期目标的可能性。员工的绩效管理是企业人力资源管理中相对复杂的管控手段，绩效管理的好坏直接影响员工对企业的认同感和企业对员工的客观评价，对企业和员工个人的影响都非常大。企业会根据企业自身的特征和员工特点设计符合企业自身需要的绩效管理体系，因此员工的绩效管理需要考虑很多方面的因素并综合考虑设计的指标，由于绩效考核政策制定及考核结果应用不当会使员工产生负面情绪，企业将面临员工对企业的归属感下降，工作情绪低落，工作效率降低以及企业出现不和谐不稳定现象等风险因素。五是劳务派遣法律风险，随着新《劳动合同法》颁布实施，对公司现有的劳务派遣模式进行了严格限制和规范，使得劳务派遣这种用工形式原来具备的一些优势将会削弱。新的《劳动合同法》规定企业的劳务派遣人员应该与企业正式员工同工同酬，规定了劳务派遣所适用的范围以及用人单位、劳务派遣公司的连带责任等。因此，企业有必要对劳务派遣用工方式在新《劳动合同法》框架下将会给企业带来的风险进行研究，并探索相应的对策来应对新时期的挑战。

二、企业人力资源风险防范

企业人力资源风险的防范应该以内部控制为主线，依据人力资源业务分类，通过梳理、整合、优化管理流程，划清部门业务间界限，明晰管理权限和责任，强化横向协同合作，解决工作中的交叉、重复和冲突，弥补制度制定缺陷和管理缺失，促进人力资源管理整体效能的不断提高和发挥。针对前述五类来自于企业内部的人力资源风险，通过科学的管理手段，采取相应的防范措施，可以规避这些风险，同对人力资源管理活动进行有效控制。

1.科学制定人力资源规划

企业首先应该有自己的发展目标，然后在企业战略的指引下制定符合企业自身需要的人力资源组织与发展规划。企业的战略目标决定了企业人力资源的战略目标，企业的人力资源管理部门应该对公司员工的结构进行合理的调整，对人员的数量和质量进行科学的配置，使人力资源管理系统化、科学化。同时，进一步优化人力资源结构，明确人力资源相关政策和程序的信息获取与沟通渠道，规划制定和实施中的有关内容应与员工传达与沟通，使企业人力资源政策能够有效传递至相关员工，保障人力资源规划实施的顺利进行。

2.建立科学合理的绩效管理体系

企业的薪酬管理和绩效管理制度是影响一个企业员工是否稳定，决定一个企业能否平稳运行的基础。因此，企业如果想要稳定员工，避免企业的优质人才流失，避免员工离职风险，应当通过公平、合理的薪酬管理制度实现优化绩效管理，通过优化绩效管理降低离职风险。通过对员工的岗位、职称、技能、学历甚至工作环境、工作难度等多方面因素的综合分析和综合评价，确立关键业绩指标，依据岗位价值体现，实现薪酬的激励作用，让人才的价值得到充分展现，实现企业内部的公平性。通过采取一系列有效措施完善企业整体的员工薪酬体系，同时通过公开、透明的监督机制，确保员工绩效管理的权威性。

3.建立多元化的员工激励分配机制

多元化的员工激励机制是一种非薪酬方面的员工激励措施。企业通过对员工除了发放薪酬以外，以奖金、补助、福利的发放等物质对员工进行激励，也可以采取对员工提供职业晋升的机会、开展员工培训、为员工提供旅游度假等措施对员工进行精神层面的鼓励。企业一定要将物质激励和精神激励良好的结合并弹性使用，当对人才的内外激励达到一定程度后，再为人才的发展提供不同程度、不同层次的培训，使人才在不同阶段可以看到自己未来的一个走向和发展。

4.开展员工职业生涯管理

建立和制定人才职业生涯计划，为员工提供多种职业发展通道，使其在不同阶段不同时期都能清晰的看到自己的职业发展前景，可根据员工的自身发展和企业所需，帮助员工设计个人的职业发展规划与计划，为员工提供相应的发展通道并帮助他们一步一步的去实现自己的职业规划。使员工清楚自己目前的职业位置，自己的工作表现将和企业的发展、自己的发展紧密的联系在一起，时刻意识到自己的工作成果将影响企业的经营业绩，也影响自己的个人职业发展。企业通过为员工做好职业生涯管理，可以提高员工对企业的满意度，增强员工对企业的凝聚力，从而实现公司人力资源的可持续发展，也为员工实现了个人职业目标。

5.建立风险防控体系

紧紧围绕公司的规划目标，对人力资源的“招、育、用、留”等环节工作进行深入的流程完善和价值整合。制定和实施与公司发展战略相匹配的人力资源政策，实施科学合理的绩效管理和薪酬制度，引导员工实现企业目标。制定吸引和留住优秀人才政策，减少公司关键岗位人才流失，严格招聘考核程序，确保人员质量，加强后备人员储备，保证人力资源政策符合国家有关法律法规的要求，保障公司人力资源的安全，实现人力资源内部控制动态管理，提高人力资源管理的效率和效果，为人力资源政策目标的实现提供坚实保证。三、小结企业应随着市场的需求、人才的需求及时转变人才管理模式，从真正意义上做到“人性化管理”。对于企业所面临的人力资源风险，应该提高识别风险的能力，及时发现企业内部的风险源，通过科学、有效的风险管控措施，对已经发生或尚未发生的人力资源风险进行控制和防范。通过加强对人力资源风险的控制，进而提高企业的人力资源管理水平，优化企业的人力资源结构。只有拥有良好的人力资源管理，才能使企业在激烈的市场竞争中拥有核心竞争力，企业才能更加长远的发展壮大，而企业的员工也将在为企业目标奋斗的过程中实现员工自己的人生目标和职业目标。

作者:王冠来 单位:中国电力工程顾问集团华北电力设计院有限公司

参考文献:

[1]（美）加里•德斯勒（著），刘昕（译）.人力资源管理（第六版）[M].北京：中国人民大学出版社，1999.

[2]赵曙明.企业人力资源管理与开发国际比较研究[M].人民出版社，1999.

第7篇：人力资源风险管控范文

一、人力资源管理外包定义

笔者认为中小企业人力资源管理外包主要是指中小企业为了降低经营运作成本，提高管理效率或因缺乏专业管理技能，将原本属于企业自身的人力资源管理工作的部分甚至全部通过市场方式，转交给更具专业化的人力资源外包服务机构进行处理，双方签署合同，明确权利义务，并支付相应报酬的模式，其最终目的是为集中优势资源发展企业核心竞争力。

二、CS公司人力资源外包现状――员工招聘外包

CS公司成立于2000年，核心业务为会计师培训，兼具国家理财规划师，金融风险管理师，注册税务师，经济师以及证券从业资格证等方面的资质培训。公司内流动率最大的集中于教师岗位中的兼职讲师，其次是后台行政与市场开发部门，专职讲师流动性相对最小。

较为频繁的人员变动需要企业投入大量的人力、物力与财力重复低附加值的招聘环节，有限的资源未能得到更大的利用。2011年CS公司与智联招聘合作。智联招聘负责用人信息、进行资格初审，第一轮面试等。企业进行第二轮、第三轮的筛选。这一模式减轻了CS公司招聘压力，利用智联招聘专业的系统平台与丰富的筛选经验，增加了招聘用人的科学性与合理性。智联招聘在招聘领域较权威的口碑形象也对宣传CS公司发挥积极效应。

但是，近年来CS公司人员招聘外包的过程也暴露出一些问题。作为一个内在亟待发展，外部又存在激烈市场竞争的培训企业，CS公司进行人力资源管理外包过程中存在诸多风险。

三、CS企业进行人力资源管理外包过程中遇到的风险

（一）外部环境支撑力缺乏

1、法律体系不健全。人力资源管理外包属新兴领域，我国法律法规和条例制度不够完善，难以形成对人力资源管理外包组织制度性的制约。在人力资源外包企业，外包商，外包人员三者关系与权利义务规范，外包过程中信息安全保护等方面均未出台针对性的政策，导致出现问题或纠纷欠缺有效地解决程序。各方权益得不到有效保护，一方面挫伤了中小企业进行人力资源管理外包的探索欲与积极性，另一方面增加了解决纠纷的难度与成本，阻碍人力资源管理外包在我国的进一步发展。

2、外包市场环境混乱。外包市场发展基础与环境尚不成熟，对外包商的管理规范体系还未建立健全。例如在外包行业，缺乏明确的服务定价与收费标准，甚至连合理的参照标准都尚未形成。有些实力较弱外包商为提高竞争优势，刻意压低价格，一来不利于企业利用价格信息判断外包商的服务水准和不同价位对应的服务标准，二来不利于外包市场按照供求关系形成较为客观合理的外包服务价格，造成市场混乱。

（二）企业选择狭窄

1、企业选择外包商的风险。人力资源管理外包体制机制不够健全。一方面，外包商在业务经验积累和管理水平方面相对有限，内部工作人员专业化程度，业务素养和职业道德水平不一，行业整体水平尚有待提升。另一方面，受信息不对称及其他客观条件制约，中小企业无法全面、客观的掌握诸多商各方面切实信息，缺乏有效的鉴别机制，市场短时间内又难以提供准确详实的参考体系与选择标准，对中小企业选择商造成了相当的难度与障碍。

2、企业选择外包类型的局限。目前国内大部分选择人力资源管理外包的中小企业，多将外包类型集中于员工招聘、人事关系、档案整理等最基础的事务性、机械性领域，较为单一的外包业务种类，无法满足企业进一步扩展发展的需求。

（三）信息不对称的风险

外包服务质量与效益的高低很大程度上取决于商与中小企业之间信息传递通道的顺畅程度与信息的真实质量。但中小企业出于保护内部机密的考虑，信息传递过程中外部干扰因素客观存在，导致信息“失真”的现象屡见不鲜。商只能根据其收到的有限信息，对外包工作进行规划与执行，其工作效率与质量难免打折扣。

（四）企业内部员工层面存在的风险

1、人员流失风险。外包商的进入必然带来中小企业各部门，尤其是人力资源管理部门的职能和岗位设置出现调整。中小企业吸引优质人才的实力相对骗弱，若因为选择外包而让教育程度高，知识技能专业的人才感到前途受阻，可能选择离职。此外，若外包商存在道德问题，深入企业挖掘其人事信息，再将这些信息倒卖给其他公司或者同行竞争对手，竞争者用更高的福利待遇或更有前景的晋升空间争抢人才，也会造成人才流失。

2、内部员工沟通问题。中小企业将部分工作外包给商，自身内部员工的岗位分配、工作流程，从属关系甚至自身利益必将变化。中小企业内部员工对外包决策带来的工作变动存在情绪或顾虑，不利于企业内部正常工作秩序推进与业务展开。同时，某些职能工作依赖外包商，对企业内部员工工作积极性与主动性有所挫伤，企业内部员工职业安全感与归属感受影响，外包工作的顺利开展也受到阻碍。

四、CS企业人力资源外包优化风险防范与对策

（一）优化外部环境

1、加快法治建设，完善法律体系。尽快建立并完善更具前瞻性、针对性、时效性的法律法规体系，对市场实践不断加以总结提炼，将实践中已经出现的问题或可能出现的风险用法律法规的强制性加以约束与防控，通过法律权威性与约束性，捋顺行业发展秩序，营造公平竞争环境，明晰合作双方权责关系，对外包市场进行严格管控。为外包服务行业的发展提供更加法制化的生存空间。

2、建立行业自律机制，优化风险管理。外包行业应建立相应的行业协会，规范行业内部管理，建立行业标准，完善行业规范、约定，维护行业的有序的市场运行与竞争秩序，对内提高行业自律意识与管控能力，对外依法维护中小企业合法权益。

（二）审慎选择外包商并加强监管

在与外包商合作的过程中，企业应缜密分析，在外包前尽可能预判影响外包商服务质量的风险，在外包合同中对此加以约束，明确双方权利与义务，外包商违约成本与应承担的赔偿、责任，尽量将可能存在的合作风险降到最低。同时，监控外包商的运营情况，防止因外包商问题阻碍企业相关业务，加重经营成本与消耗。

（三）加强员工沟通，降低外包阻碍

当决策者雇佣外包商前，首先要在企业内部与自身员工做好协调沟通工作，建立顺畅持续的有效沟通机制，对企业内部员工的需求与意见做充分了解，恰当及时的对各项政策与方式向员工加以解释。从而既营造变革氛围，又安抚内部员工心理。与员工做好思想交流，取得员工信任与理解，消除其对外包的疑虑与不安，让员工意识到选择外包对企业和员工双方面都是获益的行为。并配合相应的物质补偿，避免员工因流动造成的企业内部不稳定。

（四）强化信息管控防止信息泄露

中小企业应与外包商共建有效信息传递机制，通过契约规避信息不对称造成的逆向选择与道德风险。中小企业可要求双方安排专门负责人，共建信息沟通平台，降低信息传递过程因环节多造成的失真，及时对存在的偏差加以纠正，结合企业发展实际不断调整优化外包方案。双方在开始合作前签订信息保密协定，明确权利义务，任何一方不得以任何方式向第三方泄露行业机密、核心技术甚至报酬标准，即使合约终止，双方专门负责人有权回收所有信息，尽可能避免信息外泄。

参考文献：

[1] Adler P.S.，Making the HR Outsourcing Decision，MIT Sloan Management Review，2003（45）：53-60.

第8篇：人力资源风险管控范文

关键词：信息化；企业集团；管控模式

中图分类号：F270.7 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）07-0024-03

集团化是企业发展壮大的有效途径。国资委成立以来，培育了一批初具国际竞争力的大公司、大企业集团，国有经济控制力、影响力和带动力显著增强。作为大型企业，创新集团管控模式、增强集团控制力，成功地进行集团化运作，是中央企业进一步提高国际竞争力的主要内容。因此，探讨信息化条件下的集团管控模式及其发展趋势具有重要的理论和现实意义。

一、信息化条件下集团管控模式类型

按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，主流观点有财务管控型、战略管控型和运营管控型等三种典型的管控模式。运营管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

（一）财务管控型

财务管控型，指母公司完全以资本为纽带对子公司进行控制。通过资产投资收益对子公司进行考核，以追求投资资本增值为唯一目标的控制方式。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。

（1）控制方式。母公司不直接控制子公司，而是以控股股东的地位获得子公司股东会及董事会的人数优势或表决优势，继而取得对子公司控制权，子公司的股东会、董事会在子公司的经营活动中起核心作用、具有较大经营自。这是一种相对分权的管理控制体制，母子公司关系极不稳定。（2）管理界面。母公司仅在人事和薪酬安排、重大筹资、子公司重大资产管理方面具有一定的最终决定权；子公司可在生产经营的各个方面，如一般投资、财务管理、资金管理方面自行决策，拥有较大的自。（3）优缺点分析。有利于子公司经营能动性的发挥，有利于增强其市场反映速度与能力；有效降低企业集团整体风险；但此种控制模式对子公司的控制力度较弱，无法进行集中统一的控制。（4）应用环境。一般资本型企业集团采取这种管控模式。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。采取这种模式的公司投资控股的对象多为上市公司，股权流动性高，可通过资本市场“用脚投票”。它适用于综合性、多元化经营的集团企业，国际上采用这种模式的公司一般是一些大金融财团，如摩根、杜邦、洛克菲勒、三井、住友、三菱等。

（二）战略管控型

母公司对子公司实施较为直接的控制，严格要求子公司与母公司协调战略立场，服从母公司战略安排。这种控制贯穿于子公司生产经营的整个过程，控制力度较强，也称为“干预型控制”。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。

（1）控制方式。母公司保留对子公司重大决策核准和评价的权力，成为集团公司的投资中心、决策中心、发展战略中心。母公司通过对核心权力和重大决策的核准来对子公司进行控制，子公司在战略、财务、人事等方面具有一定的权限范围，限上项目需经母公司审批方可实施。（2）管理界面。母公司的职能定位主要集中在两个方面：第一，审批职能。母公司具有在战略、财务、人事等方面限上项目的核准权，各子公司仅在权限范围内具有自主决定权力，超过权限后上报母公司审批；第二，指导与服务职能。集团总部建有利于集团资源统一配置的职能机构，服务于集团统一的计划投资、战略研究指导、市场开拓协调、财务分配及人力资源开发；设有科研开发中心、融资及清算中心、人力培训中心等为集团内部所有公司统一提供服务。（3）优缺点分析。避免了子公司的内部人控制行为，有效保证了集团利益最大化；保证了集团的正确决策；降低了集团公司的经营成本；合理的母子公司管控界面较难界定；母公司承担的风险较大；不利于母公司宏观控制职能的发挥。（4）适用范围。尽管这种模式存在着一些缺陷，但由于它能够在不影响子公司经营自的情况下对子公司实施有力控制，目前国际上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。目前采用这种模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。

（三）运营管控型

运营管控型，又称为行政管控型。母公司对子公司具有绝对控制权，对子公司的所有经营活动进行直接控制，子公司没有自主经营权力，只负责执行母公司决策。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。

（1）控制方式。母公司以直接控制的方式对子公司战略、财务、人事等各个方面进行全面掌控，子公司的产品和经营方向由母公司指定，收益全部归母公司所有。（2）管理界面。这是最为集权的一种方式。子公司没有经营自，所有权力归母公司，子公司在母公司的指导下进行经营。（3）优缺点分析。母公司的决策能够在子公司得到最为全面、快速的实施；子公司可以依靠母公司的资源优势获得迅速发展；母公司资产、经营一体化使得母子公司产权关系不明晰；子公司的成败对母公司产生直接影响，加大了母公司风险；过度的集权限制了子公司的经营自主性与能动性；子公司的所有权与收益权归属于母公司，这使得子公司只重眼前利益；本位主义严重，对公司远期发展动力不足。（4）适用范围。适用于母子公司关系较为紧密的企业集团。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。另外，采取该管控类型的企业集团往往都从事大规模产品生产或网络性自然垄断业务，如电力、电信、铁路、钢铁、煤炭等。

总体上讲，不论企业集团采取何种管理控制模式，最终目的是达到整体的和谐发展，不同的管理控制模式又具有各自的控制特点。

二、信息化条件下集团管控模式特征分析

信息化条件下集团管控呈现出以下特征：（1）组织结构扁平化；（2）更加强调精细化管理、集约化运营，以实现决策科学化；（3）集团业务管理实现协同，集团企业协作效率提高；（4）整个集团建立起数据共享的内部信息交流机制。

三、信息化条件下集团管控模式发展趋势

信息化不仅是一种管理手段，更意味着管理的变革，它必将触发企业组织架构的改变和业务流程的重组。在企业信息化发展的条件下，集团管控模式发展趋势如下：

（一）组织向扁平化、柔性化、网络化、学习型转变

扁平化：管理半径扩大，管理层次减少，主要是由于信息技术和信息管理手段的提升，能够快速处理大量数据，及人力资源的协同管理能力提升所带来的。

柔性化：企业集团的内外部环境发生变化后，能很快的进行变革，适应变化。

网络化：在传统的纵向等级、横向分工基础上，通过网络方式实现了相互链接，在大型组织基础上保留了小型组织的优势。信息技术和网络技术的发展，有效地实现组织网络化，实现在组织基础上以任务为中心的管理。

学习型：彼得·圣吉等在1994年出版的《第五项修炼》一书中提出，是通过培养弥漫与整个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的扁平化的组织，这种组织具有持续学习的能力，是企业可持续发展的基础。学习型组织必须要以系统思考为核心，信息系统为手段，在组织内确立共同愿景、目标和目的。

（二）管理思想发生改变

公司管理决策时刻以协同为出发，进行系统思考，从战略到具体的经营管理都要有协同意识，在战略及战略实施过充中，充分考虑协同实现协同效应，提高集团竞争力。

每项管控内容都存在有限资源协同、无形资源协同和能力协同，即每项管控内容都存在协同机会。包括纵向的母子公司的协同和横向的子公司间及子公司内部的不同业务的协同。按照系统论观点，结合母子公司管控流程，可以得出管控的具体协同点。

（三）企业集团着眼于实现集团整体框架下的资源的整合效应与管理的协同效应

1.人力资源管控模式

伴随着信息化技术的发展，人力资源管理管理也呈现出一些新的发展趋势。企业人力资源管理经历了从“人事”管理向绩效管理、员工发展、企业人力资源战略规划和决策支持的发展历程。在未来，集团将建立起人力资源规划、人力资源招聘、人力资源培训及人力资源绩效考评等的方法和原则，然后开展人力资源活动，从而达到优化管理流程、简化管理环节、实现资源共享、降低工作成本、提高工作效率等目标，实现系统效益最大化。

2.供应链管控模式

信息技术的发展，一方面解决了集中采购处理、异地仓库管理的瓶颈，使集团的采购管理可以采用集中采购、分散采购等多种采购模式；而目前企业集团供应链发展正以集中采购或者集中仓储为特点在开展。另一方面信息化使得集团公司能够有效地利用和管理供应链资源。它打破了子公司的界限，将企业集团内供应链上的各个信息孤岛连接在一起，形成完整的业务链。同时加强了子公司间的合作关系，以共同追求利润的最大化。

3.生产管控模式

集团生产管控主要是进行生产系统内部的计划和控制，其内容主要是关于生产的日程管理和在制品管理。信息化的发展将打通核心业务链，解决生产过程中数据生成和传递的瓶颈问题，实现核心业务的集成。同时，信息化的发展能强化企业运行过程监控功能，提升生产管理的精细化程度，使企业风险防范能力显著增强。

4.营销管控模式

信息化的处理海量信息，快速准确统计，精准反应，为集团企业管理庞大的销售组织、跨区域销售提供了有效支撑。在现代“渠道为王”的竞争特点下，集团营销管理的分销模式被越来越多的企业集团采用。

5.财务管控模式

网络技术的发展及在财务中的应用，集团将致力于建立以“一本账”为核心、以全面预算管理为主线，以优化配置公司整体资源为目标的集团化、网络化、一体化财务信息系统，进而运用先进的经营管理思想，推行现代化财务管理制度，提高企业财务和业务的综合管理水平，对整体的企业资源进行有效的配置、管理、控制和优化，从而实现企业价值最大化。

四、结束语

本文分析了信息化条件下集团管控模式的类型和特征，探讨了集团管控模式在信息化条件下的发展趋势。研究结果表明，财务管控型、战略管控型和运营管控型是集团管控的三种典型模式。在信息化条件下，集团组织结构扁平化，更加强调精细化管理、集约化运营，以实现决策科学化，集团业务管理实现协同，集团企业协作效率提高；整个集团建立起数据共享的内部信息交流机制。集团管控在信息化条件下主要呈现出组织向扁平化、柔性化、网络化、学习型转变、管理思想发生改变以及企业集团着眼于实现集团整体框架下的资源整合效应与管理协同效应等趋势。

参考文献：

[1] 白万纲.集团管控之国际化管控[M].北京：中国发展出版社，2008.

[2] 白万纲.集团管控大趋势[M].北京：科学出版社，2009.

[3] 奉继承.集团管控的IT战略与规划[M].北京：中国经济出版社，2010.

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[5] 胡浩，赵昊彤，汪刚.集团管控模式下跨国企业信息化策略研究[J].中国管理信息化，2012，（9）：75-77.

[6] 潘岳.企业集团的管控模式[J].经济与管理研究，2003，（1）：14-16.

[7] 苏士勇.基于信息技术的大型企业集团管控研究[D].北京：中国矿业大学，2010.

[8] 王钦，张云峰.大型企业集团管控模式比较与总部权力配置[J].甘肃社会科学，2005，（3）：212-214.

[9] 许利波.企业集团财务管理模式选择问题研究[J].安徽工业大学学报（社会科学版），2005，（5）：63-65.

第9篇：人力资源风险管控范文

论文摘要：在貌似强大的城市商业银行风险管理系统中，人力资源风险管理是明显的“短板”，本文拟通过城市商业银行的人力资源管理存在问题及风险现状分析，提出相应对策。

城市商业银行（以下简称城商行）已经逐步发展成为一个介于传统城商行与新型股份制商业银行之间较特殊的商业银行群体，其机制新颖、经营灵活、贴近市民和以地方政府为依托的特点依然存在，但城商行对人力资源管理中的风险控制重视程度和研究力度普遍不足，本文拟就该问题作初步探讨。

一、城商行人力资源管理存在的问题

1.初始员工队伍素质不高。最初城信社时期的员工除小部分由人行和当时的专业银行调入外，大多由工商企业调入，进入城市商业银行时期后逐渐暴露出“学历和专业水平偏低”、“员工队伍老化”等问题，因而较普遍采用“内退制度”等快速淘汰方法，促使员工队伍年轻化，整体文化程度迅速提升，但过快的更新换代使员工丧失归属感，还在一定程度上造成基层干部“断代”和老员工严谨作风言传身教的缺失。

2.员工队伍换血较快，指导思想隐现偏差。在老员工迅速淘汰与业务发展提速的夹击下，再加上机构扩张冲动的影响，各家城商行都在加大招聘力度。在高校毕业生就业难、银行招聘较热门的形势下，有的城商行偏离“将合适的人用在合适的岗位”的人力资源管理思想，招聘中片面要求高学历高要求，引起“岗位匹配”和“上升通道”等方面的反差，不仅影响员工队伍稳定性和工作积极性，由于职场“期望值”与“现实感”之间存在落差，易引发员工失落情绪从而造成任职风险。

3.城商行规模小，对高层次金融人才的吸引力不足，引进人员良莠不齐。某城商行于2005年从其他银行引进多名基层支行负责人，三年后考核淘汰率达到80%以上；有的引进人员甚至到了作为一般员工也很难达到上岗要求的地步。

4.人力资源管理制度新旧交替，漏洞难免，管理风险尤为明显。许多城商行引进境外战略投资者后，人力资源管理制度中外结合，但远未达到“中西合璧”程度，人力资源管理制度尚处在一个不断借鉴、改进和修补的过程之中，风险“穿越”依然时有发生。

二、城商行人力资源管理风险分析

目前城商行对风险管理都非常重视，但目前的风险管理基本上侧重于业务方面，对于人力资源管理方面的风险，尚未给予充分的重视。实际上每个企业的每个运转环节都隐含风险，特别是人力资源管理，更是一个重要的风险源头。

1.劳动人事风险。商业银行始终是一个经营风险的企业，许多岗位作为“经营者”与高风险密切相关，如果重要岗位干部和专业技术骨干任用失策，发生违规违法行为或重大失职，就会给银行正常运转造成严重甚至致命打击。现实中此类案件触目惊心，1995年英国巴林银行毁于普通职员尼克李森之手；2007年邯郸农行金库被盗案不是因为该行制度建设不力，而是有关岗位员工违法违纪，使风控制度即使再严密再强有力也显得苍白无力。近期涉及城商行的某金融诈骗大案，也昭示了盲目任用“能人”所带来刻骨铭心的教训。

2.薪酬体制风险。城商行普遍实行岗位薪酬制度，酬随岗变，能上能下。该薪酬制度对银行岗位设置、职级区划分和薪酬职等比例设计的科学性与权威性等方面都有较高的要求。城商行一般要聘请专业机构进行该项工作，但也不排除有城商行“领导意志”掺杂其中，造成科学程度下降，不公平因素易扭曲员工心态，促使道德风险与操作风险上升。

3.岗位职责风险。各家城商行的部门、分支以及岗位设置各不相同但基本上大同小异，由于业务的迅速发展，城商行的管理系统也处于膨胀之中，整个系统的岗位体系不断分化、组合、增删和赋予新定义，有的城商行难免出现岗位林立但职责衔接欠密的问题。 　4.绩效考核风险。商业银行员工绩效考核工作向来是银行人力资源风险管理的重点工作，做好该工作的关键是把握好绩效考核的“导向”作用。许多商业银行绩效考核工作把握不好“风控”和“业绩”之间的有机结合与综合平衡，而是根据年度经营目标在“发展”与“安全”之间摇摆不定，抑或埋下风险隐患。

5.干部监督风险。企业发展战略确定以后，干部就是决定的因素。商业银行重要岗位干部往往握有资金运用的“生杀大权”，干部监督的风险不言而喻。近年来各城商行干部队伍“新老交替”速度快，“胆子大、速度快、力度猛”的年轻干部纷纷走上重要领导岗位，建立完善科学的干部监督制度刻不容缓。

6.企业员工教育、培训及企业文化风险。商业银行风险控制不仅要依靠严密的规章制度这种“硬环境”，而且还有赖于“全员风控氛围”这种“软环境”。要求城商行有“体系合理”、“导向正确”及“成效卓然”的员工教育、培训工作，有商业银行“三铁（款、账、制度）”文化的有效传承与发扬。商业银行风险管理，绝不仅仅是风险管理部门的事，而应当是一种商业银行的全员行为。

三、城商行人力资源管理风险的控制

针对人力资源管理中风险控制问题，城商行应按照系统管理理论的要求，全面革新管理理念与管理手段，包括加强员工法制及职业道德教育，建立科学的员工任用制度和规范的用人流程，建立科学的薪酬体系与合理的考核制度，实行重要岗位员工轮岗轮调和强制休假制度等一系列工作。笔者认为在做好上述工作的同时，尚有以下诸问题需进一步思考：

1.正视商业银行的企业特点，重视城商行企业文化的传承。摈弃当下城商行按照员工年龄“一刀切”实施内退制度的做法，而是通过合理的工作考核制度确定“高龄”员工的去留，让有工作能力有职业道德的员工起到“传、帮、带”的作用，让新员工在潜移默化中接收商业银行严谨的工作作风熏陶，为城商行“稳健发展”打好企业文化基础。

2.改革员工职业生涯管理，拓展干部上升通道。一是保持干部队伍合理的年龄层次结构，保障干部晋升管理的科学有序。二是实施干部管理“双轨制”制度，即在行内设立“管理类职务”与“专业类职务”两条上升通道，让员工得到合理的“价值认可”。努力消除“不平心理”与“不良情绪”，可以有效避免干部任职风险和员工操作风险。三是借助城商行干部管理体制与所在城市组织人事系统关系密切的优势，在一定程度上融入当地城市干部管理系统，打通干部职务上升空间，既为人尽其才创造合理空间，也可创造城商行具有对高端人才的吸引力。

3.推广精细化管理，实现各岗位之间工作职责的科学划分和全面风险管理。城商行应通过各部门与分支岗位工作流程的全面梳理、整合及不断优化，在“事业部制”或“准事业部制”的改革过程中做到始终保持整个银行运转体系的“立体无缝对接”。在此基础上，通过针对岗位工作流程每个环节的风险控制，实现风险管理“全岗位、全流程”覆盖。

4.建立垂直分级管理与横向岗位制衡相结合的“立体风控体系”。目前城商行管理体制基本上类似于“金字塔”型的垂直管理，纵向管理链条较完整，但横向的岗位分工与制衡关系却不够完善，从而形成垂直管理与水平制衡“一手硬，一手软”的失衡状态。为实现风险识别与管控工作前置，防止风险隐患后移，可考虑设立多层次“双岗”履职制度，重要流程环节平行设置业务岗和风控岗，两种岗位人员针对同一工作项目“背靠背”履行各自岗位职责，相互制约，权力制衡，有效起到“水平制衡”的作用，从而大大降低履职风险。

参考文献：