工程项目管理的纽带精选(九篇)

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第1篇：工程项目管理的纽带范文

根据我国工程建设监理行业的现状和发展方向，结合自己的工作实践和体会，就我国工程监理企业向工程项目管理公司过渡发展进行探讨如下。

1. 我国工程建设监理发展概况

[1]

我国工程建设监理制度从1996年在全国范围推行，工程监理作为一种专业化服务行业正积极地向规范化、制度化、科学化方向迈进，奠定了它在建设领域项目管理中的主体法律地位，得到了各级政府的普遍重视和支持，引起全社会的广泛关注和认同，并取得了很大的经济和社会效益。

1.1宏观方面：

建设监理在我国工程建设领域发挥着重要的影响和作用，其主要体现在以下几个方面即：提高了建

设项目决策的科学化水平，实现了工程投资效益的优化；建立了比较完善的建设监理制度和法规体系，规范和约束了工程建设参与各方的行为；促进了工程建设质量的整体提高，积累了丰富的工程管理经验，保障了建设项目的安全；形成了工程监理的行业规模，创造了一批优质名牌监理工程，培养了一批高素质的工程建设项目管理人才；推动了国际间工程领域的交流与合作，带动了本国的技术、材料、设备和劳务的出口。

实践证明，现行的建设工程监理制度基本符合我国的国情，取得了显著的成绩，需要我们继续去完善和发展。

1.2微观方面：

我国的建设工程监理虽然形成了一定的特点，但是在某些方面与国际惯例之间还有差异；由于体制、市场和管理等方面的原因，国内监理行业还存在着一些具体问题，现阶段主要表现如下：

（1）内在因素：监理企业产权关系不明晰，机制不活，影响经营发展；监理企业管理水平不高，综合实力不够，其市场竞争力不强；监理从业人员素质不匀，监理队伍稳定性差，缺乏服务意识；监理业务范围较窄，创新发展的观念较差；监理行业信息管理还未完全建立网络化，影响管理和服务等问题。

（2）外部因素：资质管理政出多门，影响市场监管秩序；市场体系和规则不健全，无序竞争造成监理服务取费偏低，影响企业的可持续发展；社会认知程度不高，业主行为不规范，影响监理工作的正常进行；法制建设不够完善，政企不分，行政干预过多的影响。

正是上述原因在一定程度上制约和影响了监理业的成长，我国已经加入了世界贸易组织，如果不尽快改变这种状况，将不利于我国建设监理事业的长远健康发展。

2． 积极推行工程项目管理的重要意义和项目管理公司的发展前景

[2]

随着我国社会主义市场经济体制的发展和完善，我国建设领域工程项目管理体制的进一步深化改革势在必行。如何学习和研究现代国际工程项目管理的先进经验，推进我国工程项目管理体制的进一步深入改革；如何改革我国工程建设监理企业的管理体制和运营机制，增强我国工程监理企业的国际竞争力；国家建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，对推行我国建设工程项目管理的实践具有重要的指导意义。

（1）积极推行工程项目管理，是深化我国工程建设组织实施方式改革，提高工程管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建设市场秩序的重要措施。

（2）积极推行工程项目管理，是我国工程勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后建设领域新形势的必然要求。

（3）积极推行工程项目管理，是贯彻党的“十六大”关于“走出去”的发展战略，积极开拓国际承包市场，带动我国技术、机电设备及工程材料的出口，促进劳务输出，提高我国企业国际竞争力的有效途径。

我国的建设工程监理已经取得了有目共睹的成绩，并且已为社会各界所认同和接受，但是应当承认，目前还处在发展的初期阶段，与发达国家相比还存在很大的差距，仍然以施工阶段监理为主，从发展趋势看，全方位、全过程的工程项目管理，将是我国监理行业发展的方向。我国工程监理企业向项目管理公司过渡的发展前景主要体现在以下方面。

2.1高水平的建设监理企业可过渡发展成为工程项目管理公司。

从建设工程监理整个行业而言，可通过市场机制和必要的行业政策引导，促进有条件的建设监理企业向工程项目管理公司过渡发展。现阶段可通过如下方式逐步起建立合理的企业组织结构。

（1）按工作内容来分，建立起能承担全过程、全方位咨询服务的综合性项目管理公司与能承担某一专业咨询任务（如招标、设计、施工监理、工程造价咨询）的咨询企业相结合的企业结构。

（2）按工作阶段分，建立起能承担工程建设全过程咨询的大型项目管理企业与能承担某一阶段工程监理任务的中型监理企业和只提供专项监理劳务的小型监理企业相结合的企业结构。

这样，既能满足社会建设业主的各种需求，又使各类监理企业各得其所，都能有合理的生存和发展空间。一般来说，大型的、高水平的监理企业具备条件向工程项目管理公司方向过渡发展，而中、小型监理企业则应当逐渐形成和保持自己的专业服务特色。

2.2进一步拓展工程项目管理公司的业务范围。

工程项目管理内容有两个方面：第一是工程项目全过程的管理；第二是工程项目实施过程中某一方面和某一阶段的管理。国家建设部《指导意见》中的工程项目管理的定位是指业主方的项目管理。因此，工程项目管理公司的业务范围，可以分别从不同类型项目管理模式和项目周期各阶段来进行拓展。

（1）项目管理公司可参与多种类型工程项目管理模式的工作如:传统模式（设计/建造模式）、PC交钥匙模式（设计/采购/施工）、设计－管理模式、项目管理承包、BOT模式、项目管理模式（CM模式）等。对我国工程监理企业而言，其过渡的模式也主要是CM模式。

（2）项目管理公司可承担项目周期中各阶段的管理工作如:项目前期策划阶段、项目准备阶段、项目实施阶段、项目投产后阶段等。工程项目管理公司只要有高水平的人才和多方面的经验，几乎可以承担一个项目寿命周期全过程中的任何一方面的管理工作。

总之，项目管理公司可服务可拓展的业务范围十分广阔。

3．工程监理企业向项目管理公司过渡发展应做好的主要工作

为使我国的建设工程监理实现预期的效果，在工程建设领域发挥更大的作用，当前应做好以下几个主要方面的工作：

3.1重视入世对我国工程监理行业的影响并采取相应的对策。

加入世贸对我国工程建设领域既是机遇又是挑战，同时对国内工程监理业必将产生深远影响。第一是建设市场必须对外开放；第二是监理市场竞争日益激烈；第三是为监理事业的发展带来机遇。要充分重视和全面正确地认识入世带来的影响和意义，面对现实，坚定信心，扬长避短，自觉地利用它为我们的事业发展创造环境和机遇，并采取积极的措施和相应的对策即：

（1）进一步建立健全工程法律、法规体系，参照国际惯例制定和完善行业的技术规范、标准。

（2）建立健全的工程项目的信息化网络化建设，为全方位、社会化的资源共享服务。

（3）加强政府的宏观管理和政策引导，同时发挥行业协会的综合协调职能和桥梁纽带作用。

（4）抓好企业形象建设，加大对社会的宣传和引导，注重工程监理业务营销和市场服务开发。

（5）积极鼓励我国工程监理企业参与中外合资和中外合作，走向国际工程咨询市场等。

3.2正视当前建设监理存在的主要问题，积极推行企业改制 [3]。

由于法规、管理、体制、经营等方面的原因，我国的工程建设监理行业还存在着一些问题和困难。新的形势对工程监理事业的发展提出了更高的要求，监理企业要继续发展和壮大，其根本的出路，在于确定企业改革发展方向――积极推行“企业改制”。

（1）转变观念和机制，建立适应市场经济的现代企业制度。

监理行业应充分利用当前的市场经济体制环境，进行股份制或股份合作制改造，实现产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学，建立健全的决策、执行和监督体系，使监理企业真正成为自主经营、自负盈亏的法人实体和市场主体，向经营企业化、服务社会化、成果商品化的方向发展，为向工程项目管理公司过渡创造条件。

（2）加强企业内部管理，抓好制度体系建设和管理方式的创新。

要学习国内外先进的项目管理方式，建立一套完整的科学化的企业管理制度体系，主要包括：保证工程质量和监理程序的基础管理体系；保证公司平稳发展的经营管理体系；保证公司发展后劲的战略管理体系。并随着企业的改革发展，市场的变化而不断调整和创新，提高技术管理和服务水平。

3.3加强人才的培养和继续教育工作，不断提高从业人员的素质。

（1）首先要抓好人才的培养。针对“国际竞争国内化，国内市场国际化”的形势，积极培育人才、留住人才、引进人才。为了迎接新的大型项目的管理模式，特别要注重培养复合型、外向型和开拓型等三种管理人才和高级技术人才。

（2）其次要强化继续教育管理。主要是从行业管理和企业发展战略出发，立足于行业现实，着眼于企业发展规划；注入高新技术内容，通过拓宽和更新知识体系，适应未来项目管理对人才结构的需求；从实际出发因地制宜，采取多种形式，对工程项目管理人员分批、分层次地进行培训学习。

只有培养和造就出大批高素质的综合型从业人员，才可能形成一批公信力强、有品牌效应的工程项目管理公司，提高我国建设项目管理的总体水平及其效果，推动我国建设向前发展。

3.4学习和引进国际先进的工程项目管理理论体系和管理模式。

在建设实践中，工程项目管理的方式有多种类型，每一种管理方式都有不同的优势和局限性，并根据其不同特点而适用于不同的工程项目。目前，各国工程建设中广泛采用的几种工程项目管理模式有：传统的总承包方式（TGC）、设计建造方式（DB）、设计―采购―建造方式（EPC）、项目管理方式（CM）、建造―运营―移交方式（BOT）等等。

随着社会经济的发展，建设工程业主的服务需求在不断变化，总趋势是希望简化工程建设中自身的管理工作，并能得到全面高效的专业化服务，更好地实现项目预定的总目标。因此，我们要认真学习国际工程项目管理理论体系，充分研究上述不同工程管理模式的性质、特点、适用范围，帮助我们引进现代先进的工程项目管理模式，与国际标准接轨，从而指导我国工程建设领域的改革实践和发展创新。

3.5积极创造条件，向工程项目管理公司过渡发展。

我国的工程建设监理，无论在管理理论和系统方法上，还是在业务内容和工作程序上，都来源于国外的建设项目管理体系。监理企业在前十多年的运行中，通过不断规范和创新，逐步走向成熟壮大，适应市场竞争的能力日益增强，从而为项目管理公司的发展创造了条件；同时监理从业人员整体素质的提高，满足了项目管理公司对人才资源的扩大需求；现代工程信息化、网络化建设的引入，为项目管理公司的快速发展提供了技术基础。因此我国工程监理行业应进一步转变思想观念，与时俱进，及时做好人员、资金、技术、设备等方面的准备，努力提高企业的综合实力，实施兴业战略，参与国际竞争，走可持续发展之路，积极创造条件，向综合性的工程项目管理公司过渡和发展。因此，国家建设部在专题调研的基础上的“《指导意见》”，为我国的工程建设监理事业发展指明了方向。

第2篇：工程项目管理的纽带范文

关键词：项目经理；思想性；技术性

引言：

国际项目管理协会1997年推出了“项目管理人员能力基准”，中国双法研究会项目管理研究委员会也于2001年推出《中国项目管理知识体系》。

一、对于项目经理部的设立

（一）项目经理部设立的要求项目经理部的设立应根据施工项目管理的实际需要进行。一般情况下，大、中型施工项目，承包人必须在施工现场设立项目经理部，而不能用其他组织方式代替。在项目经理部内，应根据目标控制和主要管理的需要设立专业职能部门。小型施工项目，如果由企业法定代表人委托某个项目经理部兼管的，也可以不单独设立项目经理部，但委托兼管应征得项目发包人的同意，并不得削弱兼管者的项目管理责任，兼管者应是靠近该项目者。一般情况下，一个项目经理部不得同时兼管两个以上的工程项目部。

（二）项目经理部设立的原则1、根据设计的项目组织形式设置项目经理部。项目组织形式不仅与企业对施工项目的管理方式有关，而且与企业对项目经理部的授权有关。不同的组织形式对项目经理部的管理力量和管理职责提出了不同要求，同时也提出了不同的管理环境。

2、根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。如对大型或较大型项目经理部可以设职能部、处；中型项目经理部可以设处、科；小型或一般型项目经理部一般只需设职能人员即可。如果项目的专业性强，也可设置专业性强的职能部门，如安装处、基础工程处等待。

3、项目经理部是一个有弹性的一次性的管理组织，随着工程项目的开工而组建，并随着工程项目的竣工而解体，不应搞成一级固定性组织。项目经理部不应有固定的作业队伍，而应根据施工的需要，从劳务分包公司吸收人员，进行优化组织和动态管理。

4、项目经理部的人员配置应面向现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明礼貌施工的需要，而不应设置专管经营与咨询、研究与发展、政工与人事等与项目施工关系较少的非生产性管理部门。

（三）项目经理部的设立步骤1、据企业批准的“项目管理规划大纲”确定项目经理部的管理任务和组织形式。

2、定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位。

3、根据部门和岗位进行一步定人、定岗，划分各类人员的职责、权限，及沟通途径和指令渠道。

4、组织分工确定后，项目经理即应根据“项目管理目标责任书”对项目管理目标进行分解、细化，使目标落实到岗、到人。

5、项目经理的领导下，进下一步制定项目经理部的管理制度，做到责任具体、权利到位、利益明确。

建立比较完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。以辅佐项目经理对项目实施进行管理。

（四）经理部与相关方构通的管理工作1、与业主的沟通管理（1）与业主的请示、报告一般应通过项目部经理进行，以保证传递信息的完整、统一。

（2）项目部经理应直接向业主代表请示、汇报工作。

（3）向业主提交的报告、发文等均应经项目部经理审核批准并加盖项目部公章后才能发出，发文应有专门立档的签收记录表和有关人员签字。

（4）业主给项目部的批示、发文等应单独立档保存。

（5）指导日常工作的月、周工作计划，管理月报由信息工程师准时报送业主。

（6）及时收集业主的反馈意见，对业主的投诉和不满应及时向主管领导和总经理汇报，并做出相应处理。

（7）与业主方领导的不定期沟通，及时协调处理有关问题。

2、与监理、施工单位的沟通管理

（1）与监理、施工单位的沟通一般通过会议、发文及口头等方式，按专业对口的原则进

（2）对施工单位现场质量、进度的问题，一般应通过监理单位处理，必要时可组织有监理、施工单位参加的专题会。

（3）准时参加由总监理工程师组织各相关方的监理交底会、工程例会，在施工现场应注意维护监理工程师的权威和尊严。

（4）对施工单位的指示和安排，一般应由监理单位和安排。

（5）督促监理单位及时提出有关的监理月报、监理通知及对施工单位申报资料的审批。

（6）项目部经理应加强与总监理工程师及施工总包项目经理的沟通与协调，尤其是对重大问题的处理与决策。

（7）对分包单位现场质量与进度的管理，一般应通过总包进行。

（8）项目部应注意收集监理、施工单位的反馈意见。

（9）与各方的收、发文件均应单独立档保存。

3、与设计单位的沟通管理，应做到以下几点：

（1）由工程部经理牵头负责与设计单位的沟通、协调。

（2）对设计图纸等文件的管理信息应由信息工程师统一登记、保存，使用时办理领用手，项目部应及时组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会。

（3）项目部各专业工程师负责与设计专业负责人协调沟通对设计变更、洽商的确认。

（4）项目部经理应重视与总设计师的沟通、协调。

（5）凡涉及设计单位的工作计划应抄报设计单位。

（6）与设计单位的收、发文件应单独立档保存。

二、项目经理

（一）项目管理班子的产生及条件项目管理班子是以项目经理为核心，共享利益，共担风险，对外代表企业履行建设单位签订的工程承包合同，对内则是工程项目建设的承包经营者。项目班子的主要职责是以较低的成本，尽可能好的质量，尽可能合理的工期完成工程建设任务。

（二）项目经理所具备的基本条件项目经理是决定项目管理成败的关键人物，是项目管理的柱石，是项目实施的最高决策者、管理者、组织者、指挥者、协调者和责任者。因此项目经理至少具备以下条件：

1、具有较高的技术、业务管理水平和实践经验。

2、有组织领导能力，特别是管理人的能力。

3、政治素质好，作风正派，廉洁奉公，政策性强，处理问题能把原则性、灵活性和耐心结合起来；具有较强的判断能力有敏捷思考问题的能力和综合、概括的能力。

4、决策准确、迅速，工作有魄力，敢于承担风险。

5、工作积极热情，精力充沛，能吃苦耐劳。

6、具有一定的社交能力和交流信息的能力。

（三）项目经理对项目管理起着关键的作用，具体表现在以下五个方面：

1、合同履约的负责人：项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是公司在合同项目上的全权委托人，代表公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。

2、项目计划的制定和执行监督人：为了做好项目工作、达到预定的目标，项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划，包括工作的目标、原则、程序和方法。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作，取得最好的效果。

3、项目组织的指挥员：总承包的项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节，是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用，要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式，为项目组人员提出明确的目标和要求，充分发挥每个成员的作用。

4、项目协调工作的纽带：项目建设的成功不仅依靠公司的工作，还需要业主、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益，建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。

5、项目控制的中心：对项目工期、工程质量及工程造价的控制是项目投资效益的重要因素，也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、费用进行综合控制。制定执行效果测量基准，进行进展情况分析，采取纠正偏差的措施，保证项目的正常运行，是项目控制的中心。

（四）项目经理的权限项目经理在授权和企业规章制度范围内，在实施项目管理过程中享有以下权限：

1、项目投标权。项目经理参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同。

2、人事决策权。项目经理经授权组建项目经理部确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，组织制定施工项目的各项管理制度并定期进行考核，评价和奖惩。

3、财务支付权。项目经理要在企业财务制度规定范围内，根据企业法定代表人授权和施工项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目经理部组成人员的计酬办法。

4、物资采购管理权。项目经理在授权范围内，按物资采购程序的文件规定行使采购权。

5、作业队伍选择权。根据企业法定代表人授权或按照企业的规定，项目经理自主选择、使用作业队伍。

6、进度计划控制权。根据项目进度总目标和阶段目标的要求，对项目建设的进度进行检查、调整，并在资源上进行调配，从而对进度计划进行有效的控制。

7、技术质量决策权。根据项目管理实施规划或项目组织设计，有权批准重大技术方案和重大技术措施，必要时要召开技术方案论证会，把技术决策关和质量关，防止技术上决策失误，主持处理重大质量事故。

8、现场管理协调权。项目经理根据企业法定代表人授权，协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。项目部要根据工程项目的实际，制订本项目的合同网络图，该合同网络图标明了各参建单位之间的合同关系，规定了各参建单位的协调沟通渠道，并据此组织制订项目总控制进度计划、成本总控计划、质量管理计划。其中，进度总控计划要由业主、监理、设计、建设各方进行充分讨论，达成一致意见，经各方签认后。成本总控计划、质量管理计划需经业主审核，由业主同意后执行。合同网络图、进度总控计划、成本总控计划、质量管理计划既成为项目部与各参建单位组织协调工作的基础。对于施工单位的组织协调，我认为应推行施工总承包制，通过招标和合同条件明确建设单位、业主指定分包单位的工作范围，明确承包单位对于分包单位的管理责任和权力。明确由建设单位承担项目的质量、进度、安全、环保的整体责任，使总包单位既有责任又有权力实施整体管理。对于业主直接负责采购的材料、设备，要在采购合同明确采购的交货时间、地点和相应的质量责任。总之，对于上述施工单位、供货单位的组织协调，运用以合同管理为基础，综合运用技术、经济、法律手段，使各方在各自利益不同的条件下，能以实现项目建设的大目标为原则，及时地沟通、协商，处理相互之间的矛盾和问题，使项目各单位形成一个高效的“建设团队”。 对于监理单位，应注意树立监理对现场管理问题上的权威，尊重监理对于施工质量的否决权、施工调度权等国家、北京市法律、法规赋予监理的合法权益。发现现场的施工质量、进度问题，要及时地与监理进行沟通协商，坚持通过监理给施工单位发出相应的工作指令，同时，充分发挥监理在现场施工质量、工期和工程量计量方面的监督管理作用，应该与总监理工程师加强沟通与协调，尤其是现场施工重大问题的处理与决策，事先双方要力争能协商一致。要做好上述工作，就要全面掌握设计内容，了解业主意图，对工程管理做到心中有数。要掌握各承包单位所承担的任务内容、大小、难易程度、采用的主要施工工艺、机具以及工程的施工进度计划。要熟知各个分包合同，对分包单位可能出现的矛盾进行预先分析，在工作中发现矛盾应及时加以解决。要抓好施工关键部位，以及各施工单位的衔接界面，以避免和减少因工作划分不清引起的各种矛盾。此外要重视开好工程例会、等各种会议，做到会前有准备、会中有重点、会后有检查，确保组织协调工作的效果。

总的来项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托人。对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。

三、项目管理的方法项目管理的理论至今已可以说是很完备的，这不仅表现在丰富多样的理论成果（如各种项目管理书籍）更表现在这个领域有了自己的“知识体系”。

（一）建设工程项目管理方法的层次性狭义的工程项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标，但这只是工程项目施工的管理，随着投资规模、领域的扩大、投资来源多样化、工程项目对环境、经济影响增强，工程项目管理已不限于实施过程，而是扩展到从立项到交付使用维护全过程的管理，工程项目的实施也从施工承包发展到项目管理、工程总承包等多种形式。对于一个具体的工程项目，其目标已不仅仅是质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，项目的目标、管理都应按“广义”考虑。工程项目管理的方法，除了具体的技术性方法，还要向前后期的评价延伸，要考虑中央提出的可持续、协调发展，体现这些思想。综上所述，本文将工程项目管理方法分为两个层次：思想性方法和技术性方法，或者说，项目管理思想和方法。

1、建设工程项目管理的思想性方法项目管理的思想性方法也可称为思想，之所以将项目管理思想作为方法加以分析，是工程项目管理的背景、环境日益复杂，涉及环节、因素增多，项目对环境、经济的影响较大，并受到人文、社会关系的影响，资金来源、建设形式也日趋多样化，如果仅仅着眼于具体的技术方法，不能从战略高度对项目进行综合分析，不能与国家的发展战略、发展观念相协调，所以首先研究工程项目管理的思想方法。

第3篇：工程项目管理的纽带范文

关键词：电力工程建设 项目管理 工程项目

中图分类号：TU72 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2013）01（b）-0-01

1 工程项目管理概述

1.1 工程项目概念

工程项目是指建设领域的建设项目，为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程。通俗地讲，工程项目一般是指为某种特定目的而进行投资的含有建筑或安装工程的各类建设项目。

1.2 工程项目的基本特征

（1）唯一性：具有唯一的、一次性且不可逆转性。（2）多重约束性：具有多方面约束与限制，包括投资、建设工期等。（3）明细渐进性：具有明细渐进和项目实施的时序性。（4）投资风险性：建设工期长，涉及面广，受外部环境制约，面临许多不确定性，投资风险大。（5）管理复杂性：工程项目参与建设的单位和人员多，需要协调利益相关方和项目外部关系，呈现管理复杂性。（6）生命周期属性：工程项目是一次性任务，有明显的开始和结束标志。

1.3 工程项目管理的概念

组织运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动简称为项目管理。工程项目管理的目的是通过项目策划和项目控制，使项目的安全、质量、进度、造价控制目标得以实现。业主方是工程项目管理的总组织者，是工程项目管理的核心。

1.4 工程项目管理基本任务

工程项目管理的基本任务是以目标管理为导向，运用计划、组织等手段，对工程项目实施安全管理、投资控制等。工程项目管理任务通常用责任分工矩阵的方式，明确项目管理部门、项目管理人员的职责。工程项目管理的核心是目标管理，贯穿项目的全过程。工程项目管理目标包括成果性目标和约束性目标。

2 工程项目管理制度及建设程序

2.1 工程项目管理主要制度

2.1.1 基建“五制”

（1）项目法人责任制：项目法人责任制是指建设项目投资人必须按照法律和有关规定组建法人，经营性建设项目由项目法人对项目的策划、资金筹措等实行全过程负责的一种项目管理制度。根据规定要求，国有单位经营性基本建设大中型项目必须组建项目法人，实行项目法人责任制。（2）资本金制：资本金制是指在项目的总投资中，除项目法人从银行或资金市场筹措的债务性资金外，还必须拥有一定比例的项目法人实交的资本金。（3）招投标制：招投标制是指按照《中华人民共和国招投标法》第三条规定范围的项目，其勘察、设计等的采购必须进行招标，即强制招标。（4）工程监理制：由项目建设主体二元结构（即业主与施工单位）转化成三元结构（即业主、监理单位、施工单位），形成业主、监理单位、施工单位三方以经济合同为纽带，互相合作、互相制约的体制。（5）合同制：合同制是通过合同规约了项目法人与投资方和参建方的关系，在项目管理上形成以项目法人为主体，项目法人向国家和各投资方负责，咨询、设计等单位通过招标投标和履行经济合同为项目法人提供建设服务的项目建设管理模式。

2.1.2 项目核准制

项目核准制即我国政府从维护社会公众利益角度对重大项目和限制类项目进行核准的制度。我国对政府投资项目和企业投资项目实行分类管理。

2.1.3 工程项目施工许可制

工程项目施工许可制是指按照《中华人民共和国建筑法》、《建筑工程施工许可管理办法》（中华人民共和国建设部令第91号）规定，建筑工程开工前，建设单位应当按照国家有关规定向工程所在地县级以上人民政府建设行政主管部门申请领取施工许可证的制度。.申请工程项目施工许可证应具备以下条件：

（1）已办理建设用地审批手续，且按照规定已取得建设工程规划许可证。（2）施工场地已经基本具备施工条件，需要拆迁的，其拆迁进度符合施工要求。（3）施工图已出版，施工图设计文件已经按规定进行了审查。（4）建设资金已落实，并已列入工程建设年度计划。（5）已经按照有关规定办理施工招标手续，并签订合同，已经办理质量监督、安全监督手续，已委托具有相应资质的监理单位实施工程监理。（6）已完成项目管理策划，并有保证工程质量和安全的具体措施。（7）法律、行政法规规定的其他条件。

2.2工程项目的建设程序及主要内容

2.2.1建设程序

工程项目的建设程序习惯称为基本建设程序，它是指工程建设项目全过程所必须经历的各阶段、各环节以及各主要工作内容之间的先后顺序。基本建设程序的顺序不能颠倒，但可以合理地交叉进行。目前，我国大中型基本建设程序大体分策划决策和项目实施两大阶段。

3 电力建设工程项目管理

3.1 电力建设工作指导方针：

要以科学发展观为指导，坚持“统一规划，适度超前；安全可靠，优质工程；技术先进，控制造价；管理科学，注重环保；规范招标，强化五制”的发展方针。

3.2 电力建设的基本特征：

具有施工场地分散、流动性强、发散性大、协调面广的特点；施工外部环境复杂、现场存在诸多不确定性因素，工期控制不确定因素等。

3.3 电力项目建设流程和要点

3.3.1 电力项目建设流程可分为四个阶段：

（1）项目决策与可研阶段。（2）初步设计与招标采购阶段。（3）建设施工阶段。（4）竣工验收与总结评价阶段

3.3.2 电力项目建设管理要点

（1）项目决策与可研阶段

①委托有资质的单位编制项目可行性研究报告。②组织项目可行性研究初步评审，办理土地预审手续。③选址选线意见书。④选所选线报告审查意见。⑤申请项目核准：1编制项目申请核准报告（包括选所选线支持性文件）；2项目投资融资。⑥按照管理权限，对可行性研究报告进行审查、

批复。

（2）建设施工阶段

①质量监督申报。②四通一平一围。③落实开工条件：1工程项目许可申请手续办理完成。2四通一平一围完成。3项目施工组织设计已通过评审等。④土建施工、机组设备安装、机组设备调试阶段：1建设施工阶段合同、进度等；2生产准备；3消防工程验收；4转序质量监督。

（3）竣工验收及总结评价阶段

①竣工验收；②投运前质量监督；③启动投运；④工程结算与资料移交。

参考文献

第4篇：工程项目管理的纽带范文

关键词:项目管理

施工项目管理的主题是施工企业;施工项目管理的对象是施工项目,管理的周期也就是施工项目的生命期限,包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工、交工验收及用后服务等;施工项目管理要求强化组织协调工作,强化方法是选择项目经理,建立调度机构,配备称职的调度人员,努力使调度工作科学化、信息化,建立起动态的控制体系。

1.工程项目管理的特点

1.1具有特定的对象。任何项目都应有具体的对象,工程项目的对象通常是有着预定要求的工程技术系统。项目对象确定了项目的最基本特征,并把自己与其他项目区别开来;同时它又确定了项目的工作范围、规模及限界。整个项目的实施和管理都是围绕着这个对象进行的。

1.2具有时间限制。项目的时间限制通常由项目开始期、持续期、结束期构成。它不仅确定了项目的生命期限,而且构成了工程项目管理的一个重要目标。

1.3具有资金限制和经济性要求。这一特点常常表现在:一是必须按投资者所具有的并能够提供的财力筹划相应的项目;二是必须按项目实施要求保证资金供应;三是以尽可能少的资金(投资、成本)消耗完成尽可能多的符合要求的工程,提高工程项目的整体经济效益。

1.4具有一次性的特点。因为任何工程项目都具有一次性的特点,因此对任何项目都有一个独立的管理过程,项目的计划、控制、组织都是一次性的。

1.5具有特殊的组织和法律条件。项目组织是一次性的,随项目的确立而产生,随项目结束而消亡;项目参加单位之间主要靠经济合同作为纽带,建立起组织,同时以经济合同作为分配工作、分配经济责权利的依据;而项目参加单位之间在项目过程中的协调就通过合同和项目的业务工作条例实现。适用于工程项目建设和运行相关的法律条件有经济合同法、环境保护法、税法等。

1.6具有复杂性和系统性的特点。项目本身的特点决定了功臣项目管理的复杂性和系统性。

2.工程现场管理要点

2.1现场计划管理

工程现场计划管理,包括在施工组织设计中进行施工总体部署,编制施工总进度计划,制定施工现场的日常计划等。一般应编制年度计划、月度计划、旬计划和日班计划。现场施工计划以施工进度计划为主,为保证施工需要还有劳动力计划、材料计划、机械设备计划、责任成本计划、资金收支(财务)计划等。现场的各项计划部应围绕施工进度计划做好综合平衡和组织协调工作。现场计划管理的主要内容包括计划的编制、实施检查和调整等。

2.2现场材料管理

工程现场材料管理,是指施工项目所需要的各种原材料自进入施工现场至施工结束为止的全过程管理。各种材料包括原料、材料、半成品、构配件、预制件、轨料等,以及不列入固定资产的低值易耗品,统称为物资。在项目上主要由物资管理部门负责制订计划和组织实施。

2.3现场机械管理

机械管理也是项目成本控制的一个很大的组成部分主要指机械的租赁、购置、使用安全、保养、等各个环节,合理的进行施工机械的调配直接制约着施工进度和成本。一般设专门的机械管理部门来管理。进行统一调配。

2.4现场技术管理

项目经理部应根据工程项目的规模和复杂程度,确定技术负责人(或总工程师),建立项目技术管理体系。应设立技术管理专门机构和工程实验室,制定岗位技术责任制。。

2.5现场成本管理

成本管理是施工企业管理的重要组成部分。通过成本管理,可使企业降低消耗,增加利润,提高经济效益。项目施工中的成本管理工作包括成本预测、计划、控制、核算、分析、考核、整理资料及编制报告等。

3.做好项目管理工作的几点建议

3.1强化项目经理责任

项目经理对工程任务的完成起着至关重要的作用。企业与业主签订的合同能不能兑现最终要取决于项目经理的经营活动。企业承担着国有资产经营保值增值的重任,要实现经营利润的最大化,只能通过项目管理这个直接从事生产经营的单位来完成。没有项目经理,就没有项目管理;没有项目经理的责任,就没有项目效益的优化。

3.2通过重视项目经营策划去提升项目运行质量

项目管理是企业管理的核心,抓好项目管理,企业的管理就等于成功了一半。经营一个项目要不断去强化项目经营策划,努力使工程的制造成本降到最低,不断提升项目的经营效益。

3.3明确并完善项目责任制,强化激励约束机制

管理项目要建立健全以项目经理为首的项目管理责任制,明确经营责任,强化激励约束,提高项目管理人员的责任意识。要时刻树立施工履约责任、品牌打造责任、成本管理责任、技术创新实施责任、项目施工队伍管理责任、技术管理和高技能人才培养责任,项目管理要强化项目管理者的责任意识;严格考核兑现,加强激励作用。

3.4要抓好并严格合同管理

合同管理贯穿着项目开工至完工的始终。一定要规范合同管理,加强程序性制度支持力度, 在项目合同管理中要严格合同审批管理权限及评审流程。将合同的最重审批权集中到上级管理单位、确保合同建立的专业化、合理化。特别是项目领导要做好把关和监督作用;

第5篇：工程项目管理的纽带范文

【关键词】合同管理；工程项目管理；重要性；应用

一、合同管理概述

1、合同管理的概念。合同管理是工程项目管理的重要内容之一，它是指在项目的实施过程中，以工程项目为对象，以实现合同为目的，对合同进行计划、组织、指导、控制的系统的管理方法。合同管理是促进合同双方履行约定义务、确保项目实现的重要手段，它与企业的经济效益息息相关。要提高工程项目的经济效益，就应该将合同管理贯穿于工程项目管理的全过程，通过制定合同管理模式，建立成本控制模型，实现工程项目最佳的经济效益。

2、合同管理的内容。订立合同的一般程序包括要约和承诺，一个有效的合同必须包含主体要件、客体要件和合同内容。合同主体通常是指合同双方当事人，合同客体是指合同双方约定的所应达到的目标，即权利义务所指向的对象，包括履约时间、费用、效果等款项。合同内容包括双方当事人约定的权利和义务以及合同生效的时间、地点、条件和违约责任等。

3、合同管理的依据。对合同进行管理，需要有一定的根据。首先，合同管理是以双方当事人订立的合同条款为根本依据，把合同谈判、签订、履行、监督检查等各个环节落到实处，使整个过程得到有效的控制。从项目开始实施时，就要全面了解对方，只有在全面了解对方真实情况的基础上，才能选择最佳合作伙伴，促进合作的互利双赢。其次，要时刻关注市场的变化、法律法规的调整、政策的变化、对方经营状况的变化，这是合同管理的又一重要依据。因为市场的变化、法律法规的调整、政策的变化、对方经营状况的变化会影响自己的经济效益和合同的履行情况，及时关注这些情况，采取适当措施将不利因素转化为有利因素，能够促进合同的顺利履行。

二、合同管理在工程项目管理中的重要性

1、提高工程项目的经济效益。搞好合同管理，能够提高项目合同签约的成功率，促进双方按照约定履行合同，同时也提高了工程项目成果的转化率，在增加社会效益的同时也提高了工程项目的经济效益。实践也表明，在一些单位的实际工作中，由于没有加强合同管理，采取口头协议或不规范的协议等方式往往不能保证合同按时履行，使工程项目的经济效益低下。而加强合同管理，落实有关合同管理的各项规章制度，能够提高了合同的签约率和履约率，促进工程项目经济效益的提高。

2、避免工程项目不应有的损失。加强合同管理能够避免工程项目不应有的损失。合同是确定当事双方权利和义务的依据，一旦合同生效，双方都必须按照约定的事项认真履行，不得违反，违反合同约定的事项就要承担相应的法律责任。而加强合同管理，提高对合同管理的重要性的认识，能够避免上当受骗和盲目签订合同；能够保证合同条款的完善和齐全；保证合同内容的规范性和合法性；保证合同用语精确、无歧义；保证合同资料的完善，避免资产的流失；保证工程项目经济效益不会受到不应有的损失。在实践中，由于合同某一条款的不严谨，甚至由于几个词语的使用不当，往往会给工程项目的经济效益带来巨大的损失。如一些工程项目由于忽视合同管理，在合同条款中出现诸如“工程项目完成后付款”样的条款，这样的约定很不严谨，语言不精确，没有约定准确的付款时间。如果合同一方在另一方完成工程项目后迟迟不付款，另一方也很难用合同的这一条款约束对方，请求对方付款。因为工程项目完成后的任意时间都是付款时间，一方当事人可以以此为依据拖延付款，另一方的利益也得不到保障，这样一来不可避免地会给工程项目的经济效益会带来一定的损失。因此，加强合同管理，能够避免工程项目不应有的损失，从而也就相应地提高了工程项目的经济效益。

3、提升工程项目信誉和形象，增加经济效益。工程项目信誉和形象是一笔不可估量的财富，要想提高经济效益，不能忽视工程项目的信誉和形象的建设工作。不重视合同管理，造成合同条款不能依约定而得以实现，定会影响工程项目自身的信誉和形象。而搞好合同管理，能够提高合同的签约率和履约率，提升工程项目的信誉和形象。工程项目的信誉和形象提升了，其经济规模也会相应的扩大，其社会影响力也会增加，其经济效益也会相应的增加。从上面可以看出，搞好合同管理能够增加工程项目的经济效益，一个优秀的管理者不仅要抓工程项目管理，还要抓合同管理，在抓工程项目管理的同时，也绝对不能忽略合同管理。

三、搞好合同管理的途径

1、领导的重视和支持。领导的重视和支持对工程项目的成败兴衰具有十分重要的作用，一个具有良好的思想政治素质、业务素质、管理能力和专业知识的领导会带领一个企业实现跨越式的发展，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。要实现这个目标，就需要领导加强管理工作，提高管理水平，所以加强合同管理是领导不可忽视的一项工作。要搞好工程项目的每一项工作，首先需要获得领导重视和支持，领导是工程项目的决策者，他们的态度和意见会对工程项目的发展产生至关重要的影响。如果没有获得领导的重视和支持，搞好合同管理工作将难以继续下去，提高工程项目的经济效益的目标将难以实现。此外，要想获得领导的重视和支持，需要提高领导的思想意识观念，提高他们的法律意识和合同意识。同时，还需提高领导的管理水平。只有领导的思想意识观念和管理水平提高了，他们才有可能重视和支持合同管理工作，才有可能使提高工程项目的经济效益的目标得以实现。

2、建立健全的合同管理制度。要搞好合同管理工作，建立健全的合同管理制度是十分必要的。没有规矩不成方圆，只有建立起了健全和完善的管制制度，才能使合同管理的各项工作有序的开展下去。要在制度中规定合同管理人员的职责、权限、工作程序等，明确他们的权利和义务，促进他们遵守各项规章制度，认真履行自己的权利和义务。

3、提高合同管理人员的素质。搞好合同管理，提高工程项目的经济效益，在有健全的合同管理制度的前提下，还需要有高素质的管理人员。这些素质包括专业知识技能、工作态度和作风、法律知识和水平、管理能力和技巧等。要对管理人员进行不定期的培训，提高他们的管理水平和业务素质，使合同管理的各项工作有序地开展下去，让提高工程项目的经济效益的目标得以变为现实。

4、尽可能采取单价合同法。某些规模较大的项目，尤其是市政项目来说，通常是边设计边施工，像这样的在合同制定以前见不到方案的工程，推荐采取单价承包方式。将项目中潜在的各类问题都转移给乙方是不合理的。施工单位只有两个方法，一是将潜在的问题综合考虑，尽量报高单价；二是，开展后谈价的方式，尽量做好自身权益问题。而对于单价合同，是固定项目的单价，实际测量工程完成的数量，并由监理认可的数量与施工单位结算。对于单价合同，工程量的控制实际上取决于设计单位的施工图设计以及工程变更。我们如果控制好了单价，就完全可以控制施工的最终结算。

5、做好相关的索赔工作。在开展项目的时候，常会遇到甲方和乙方之间的纠纷矛盾现象，此时甲方的利益比较容易维护。如果乙方有很强的的管理水平和合同专业人员时，他们可以根据实际情况找出合同或甲方及监理方面的的原因要求赔偿。这种现象的发生标志着管理的发展，如果乙方没有很完善的管理制度是完不成此项工作的。因此，只有不断完善自身的管理机制，才能更好的应对索赔问题。

总之，市场经济条件下，合同是连接各种经济关系的重要桥梁和纽带，经济效益是每个工程项目的生命线和最基本的价值追求。有合同就需要有与之相适应的合同管理制度，没有良好的合同管理制度，就没有良好的市场运行秩序和健全的市场运行机制。要提高工程项目的经济效益，就需要健全工程项目的管理制度，提升工程项目的管理水平。合同管理水平的高低，直接影响着工程项目管理的成功与否，同时也会体现在工程项目的收益上，进而影响企业的经济效益，在实际的工程项目管理中一定要引起足够的重视。

参考文献：

[1]闫爱勤. 工程合同管理的风险防范与探析[J]. 中国商界（上半月）. 2009（08）

[2]吴兴飞，丁奇生. 合同管理——水泥工程总承包项目的核心[J]. 中国水泥. 2008（12）

第6篇：工程项目管理的纽带范文

【关键词】港口工程 项目管理 指挥部模式 项目代建模式 建设集团模式

一、指挥部模式

1、指挥部模式的运作机制

指挥部模式的主要做法是在组织重大港口工程项目开发建设时，根据实际需要，将所有与项目有关的市区两级政府及其有关职能部门，组成一个可以全权指挥的精干的建设工程指挥部，涉及工程建设的所有审批手续就地受理，建设过程中涉及的所有问题在指挥部就地解决。指挥部模式的运作机制主要体现在如下两点：

（1）高效的组织机构

按照“集中领导、统一协调、分工负责”的原则，着眼于形成条块结合、富有弹性、上下联动的工作体制，指挥部一般由三个层次构成：第一层次是总指挥，由分管市领导担任；第二层次是副总指挥，由各职能部门和项目所在区的主要领导担任；第三层次是若干工作小组，如规划设计组、建设管理组、施工协调组、用地保障组、港口环境整治组、办公室等。

指挥部模式在组织管理上的科学性主要在于，它将传统的条、块分散式的政府职能化为总体的集约式的优势，最大程度地发挥公众权力的服务作用，把市、区、镇（街）的管理和服务有效链接起来，把业主、建设单位、施工单位、监理单位的工作有机协调起来。其优势主要在于：能够坚决、迅速、直接地贯彻落实市委市政府的决策意图；能够最有效地形成工作合力，最大限度地调动一切积极因素；能够形成责权一致的工作机制，落实责任制，快速推动工作。

（2）健全的管理机制

指挥部建立了一整套封闭、紧密衔接、健全的管理机制。一是决策机制。由指挥部会议来完成。分为日常例会和临时会议两种情况。其核心内容就是研究协调和解决工程建设过程出现的各种问题和矛盾；二是服务机制。日常工作由办公室负责协调，办公室是连接决策和服务对象的桥梁和纽带；三是监督机制。为防止项目建设过程中出现、工作效率低等问题，由市纪检委、市效能办组成项目监督组，进驻建设现场，对工程建设管理、施工、监理等单位工作人员的廉政情况实施实时监督、同步预防，为指挥部在廉洁高效上构筑一道“防火墙”，着力打造廉政工程。

2、指挥部模式下的效益

指挥部模式在其组织特征上具有鲜明的“扁平组织”的特点。这种管理组织具有较大的管理跨度，较少的管理层次。其主要优点在于：有利于缩短上下级的距离，信息的纵向流通速度快，管理费用低。以最低的行政成本获取最大的行政效益，以高效率实现高速度，正是“指挥部模式”追求的目标之一。我国不少进行大规模港口工程项目的建设，政府所承担的任务翻了几番，但并没有增加人员编制，没有增加行政负担。奥秘就在于，过去繁琐的行政手续和重重叠叠的行政机构，不知无端地消耗了多少宝贵的时间。而今实行指挥部模式，极大地调动了各个方面、各个部门的积极性，形成一个以人为本的鲜活的科学流程和工作体系。以最低的行政成本获取最高的效益，是指挥部模式特别耐人寻味的地方。

二、项目代建模式

1、项目代建模式的运作机制

所谓的项目代建模式就是与合作方对接，由合作方承担全部或部分资金，港口工程建设企业承担建设任务，通过管理为已获得项目的委托方提供港口工程项目全过程的管理。在这个过程中，委托方负责筹措项目开发所需全部资金，拥有项目建设中的投资决策权、监督权、建议权和知情权享有项目的投资收益，承担项目投资风险。 项目代建模式下，管理组织构成一般是由港口工程建设企业负责项目管理团队组建，项目总经理及主要专业负责人由港口工程建设企业派遣，财务负责人由委托方派遣。项目管理团队根据合同约定、项目公司董事会的授权，以及项目公司管理制度行使项目运营管理权，履行项目委托管理的职责和义务。

2、项目代建模式下的效益

港口工程建设企业的收益来自三个方面，派驻团队基本管理费、委托开发管理费、项目业绩奖励。首先，派驻团队基本管理费。港口工程建设企业将根据委托项目规模以及开发计划，派驻相应数量的管理团队。管理团队的基本管理费包括工资、社会保险、福利等，一般采用包干制的方式予以约定，由委托方承担，在项目公司列支。其次，委托开发管理费。委托开发管理费取费结合项目实际类型、收益总额等因素确定；最后，项目业绩奖励。双方按一定标准提取工程项目建设业绩奖励，具体奖励方案根据工程项目实际情况协商确定。一般要根据工程施工进度，并结合部分关键工程节点，分批支付。

三、建设集团模式

1、建设集团模式的运作机制

所为的建设集团模式就是指由政府独立出资建成国有的港口建设集团，经港口所在地市委、市政府相关部门的批准并予授权，来由港口建设集团负责港口工程的投融资以及建设管理等各项工作。由于港口建设集团是由政府独资建立起来的，而且集团在运行的过程中要履行企业的职责，接受各方的监督。因此，基于建设集团模式的港口工程项目管理模式有效的避免了指挥部复杂的行政管理模式和片面追逐业绩的情况。

2、建设集团模式下的效益

建设集团模式最显著的特点就是组建了政府独资的专业化港口建设集团，不仅在很大程度上实现了港口工程项目投资、建设管理的一体化，而且非常有利于综合效益的实现。

结语：对于复杂的港口工程项目的建设和管理而言，仅仅依靠政府部门提供的资源或建设单位自身所具备的资源不可能全部满足对工程管理的各项要求，因此，借助中间的社会力量，不断创新我国港口工程的项目管理模式将是港口工程建设领域发展的必然趋势。

参考文献：

[1]赵琳. 我国港口工程项目管理模式分析[J].交通科技与经济，2010（5）.

第7篇：工程项目管理的纽带范文

工程管理专业是融工程技术与管理科学于一体的复合型专业，具有很强的综合性和实践性。这就要求对工程管理人才的培养注定要强调“职业能力”的训练。职业能力强调的是人们从事某种职业所必须具备的能力，这种能力是从事岗位工作所需具备的各种能力的综合体。显然，大学生具备的职业能力对其职业发展具有非常重要的影响作用。

一、工程管理专业学生职业能力的构成要素分析

工程管理专业学生的职业能力是指从事工程建设项目管理工作的多种能力的综合，同其他专业一样，也可分为“一般职业能力、专业能力和综合能力”，包含三方面要素：一是胜任具体职业而必须具备的能力，表现为任职资格；二是在工作岗位上表现出的职业素质；三是开始职业生涯之后具备的职业生涯管理能力。

1.职业一般能力。职业一般能力指经过后天努力能获得的基本能力。包括学习、理解、观察、语言表达、文字综合、判断能力等。在工程建设项目管理职业岗位上，主要体现在学生毕业后在工作中与人沟通交流过程中的交往能力、团队协作能力、沟通能力、观察、理解、解决问题的能力、逻辑思维能力、环境适应能力等。

2.职业专业能力。职业专业能力指从事某种职业所必须具备的特殊专业技能。工程管理专业的学生毕业后应具备工程项目管理从业人员必须掌握的专业技能，项目管理原理、管理技术、方法和工具，参与或领导启动、计划、组织、控制和收尾过程的活动所需的专业知识和技能，还需拥有项目管理员乃至高级项目管理师执业资格证书等。

3.职业综合能力。也称关键能力，是衡量毕业生能力高低和职业生涯潜力的重要组成部分，强调从业者的综合能力和职业素质。体现在从业者的跨职业、社会活动、方法、个人能力等。跨职业能力体现在从业者所具备的非专业要求的技能，如计算机的运用和外语应用能力等，这些能力有助于从业者职业生涯的发展以及在从业过程中对所遇到的疑难问题的解决。社会活动能力指从业者的沟通、团队协作、人际交往能力，是从业者职业能力发展成熟与否的标志，对其职业生涯发展程度具有重要影响。方法能力指处理问题过程中所体现出的综合能力，特别是对工作的计划、决策、执行能力，决定从业者的工作效率及职业发展潜力。个人能力指从业者的职业道德、职业素养，只有具备良好职业道德和职业素养，才能得到认可和尊重，实现自身的职业价值。

基于上述分析，我们认为，强调学生职业能力培养，就是强调“能力本位”，即以职业发展所必需的能力来确立培养目标，注重学生从业能力的培养。教学活动的开展与课程的设置、尤其是实践教学的实施，以培养学生的职业能力为宗旨，以能力至上为准则。对于工程管理专业，要以职业需求来确定岗位的能力要求，以能力分析确定培养目标，进行教学和课程设计，通过培养计划、教学大纲、课程内容、课程评价等过程实现对学生职业能力的培养。

二、工程管理专业培养学生职业能力的实施途径

工程管理专业学生职业能力的培养，应遵循应用型人才培养的定位，以学生职业能力和综合素质提高为主线，构建应用型的本科教育，注重实践能力的培养，通过实践教学环节的一体化，提升学生的知识应用能力，加大实践教学及实习环节的比重。具体可采取以下途径。

1.注重工程实践能力培养。工程实践能力的培养不仅仅是实验、实习、毕业设计或论文等工程实践教学环节的教育，而是在人才培养的全过程中始终贯穿工程能力理念，通过课内外诸环节，构建“学生主体、教师主导、教学融合”的教学、科研、社会、生产实践有机结合的实践教育体系。为此，必须在工程实践能力的培养中，强调灵活的思维和学习方式，注重综合性、设计性、创新性的实践锻炼，以此培养学生综合运用所学的知识，解决实际工程问题的能力。

2.校企联合，加强实训基地建设力度。实习基地建设，要遵循“以建筑企业为依托、以工程项目为主体”原则，坚持开放式办学，努力促使产学研有机结合。为此，必须加强学校与建筑企业之间的联系，充分利用企业资源开展实习教学，聘请实习基地的技术人员和工程技术人员担任指导教师，与校内教师共同完成实践教学任务，要调动企业参与实习教学的积极性，稳定教学实习基地。以此为基础，逐步实现实习基地建设与学科建设、专业实验室建设的有机结合。

3.充分应用现代信息技术。采用仿真工程项目管理的“全过程、全方位、实战式、体验式、参与式”等体现现代信息技术的实践教学形式，让学生尽可能多地积累工程项目管理经验。组织教师结合课堂教学设计模拟教学内容，让学生历经整个工程项目实施的全过程，包括项目前期策划、设计准备及设计、招投标、施工、竣工验收等，还应在模拟教学的时间上给予保证。

4.改革专业实习方法。以产学合作为主，加大工程管理专业实践课程的比重。把专业知识融入到实习中是高校实践教学的重要环节，应予以高度重视。在实习过程中，指导教师应指导学生亲临工程建设与生产现场，直接领略先进的组织管理、设计手段和生产过程，全方位了解管理技术、生产人员的岗位职责、工作等情况。通过实习，使学生能全面应用和巩固所学的专业知识，提高实际操作能力。

5.注重实践教学与课外科技创新的结合。鼓励学生参加各种社团活动，通过开展课外科技创新活动，使学生所学的知识得到强化和延伸，在更高层次上实现知识获取。设置课外学分，通过讲座、俱乐部、论坛、各种协会等课外科技创新活动，丰富学生业余生活，弥补课堂教育的不足，锻炼学生的领导能力与沟通能力。

6.注重实践教学与社会实践的结合。工程管理专业应与业界建立起广泛联系，使企业参与到人才培养的全过程。参与培养方案的修订和教学评估，形成大学与产业界之间的良性循环，为学生的学习和就业提供良好条件。

三、构建基于学生职业能力培养的工程管理专业实践教学体系的措施

鉴于以上考虑，笔者认为，职业能力培养的实质是促使学生将理论知识应用于实践，掌握实践操作技能，形成实际工作能力。要使学生职业能力培养落到实处，应采取以下措施：

1.构建符合职业能力要求的实践教学课程体系。要组织专业团队教师，会同劳动部门、行业协会、企业，根据工程项目职业岗位的任职要求，分析岗位工作过程，参照职业资格标准，设计技能训练项目，将相关技术理论知识与技能训练项目加以集成，形成以工作过程为导向的、突出学生职业能力培养的课程内容体系。

2.切实提高教师的职业素养。要提高学生的职业能力，教师的职业素养至关重要。专业教师要适应应用型人才培养的需要，必须致力提高职业素养，既懂专业理论，又善于实际操作。要树立创新意识，到实习基地及相关的单位跟踪调查，挂职锻炼，适时掌握工程项目管理的新技术、新方法。要培养教学把控能力，适时对学生的疑惑进行引导与解答。

3.加强与咨询、监理公司的顶岗实训合作。工程咨询公司和监理公司管理着许多不同结构形式、不同施工进度的工程项目，因此可根据各阶段实习的要求，选取符合教学要求的工程项目进行实习。利用工程咨询公司和监理公司的协调作用，使学生在不同的工程项目间轮换实习，满足实习的全面性。工程咨询公司和监理公司技术力量雄厚，能很好地承担起指导学生实习的任务，保证实践环节的教学效果。

4.充分运用仿真技术。实验、实习需要大量的设备、资金、耗材及人员的投入，使得很多实训项目受到限制，为解决此问题，可采用仿真实训。如，利用工程建设管理信息系统仿真工程项目的组织和管理，对项目的经费预算、物资储备、计划进度、质量监控、财务核算及成本管理等全过程模拟，增强学生对现代施工管理的认识。将学生分为业主、承包商及监理等角色，对工程施工过程进行模拟，按照施工组织和施工管理的要求对工程质量、进度等方面的工作进行检查、控制。

5.沙盘模拟实践教学。ERP沙盘模拟培训软件是以工程项目为背景，运用沙盘模拟工程项目从立项、建设、验收各阶段不同工作岗位的工作内容和工作任务，学生扮演项目经理、财务经理、经营经理、生产经理和采购经理等角色，使学生得到工程项目全过程的知识和技能的切身体验与实际训练，培养学生对工程项目进度安排、成本核算、资源配置、风险控制等方面的团体策划和实际操作的能力。每年举办的“广联达杯”全国高校工程项目管理沙盘模拟大赛及算量比赛，可帮助学生建立工程项目管理的认识，掌握项目管理的业务流程、岗位角色职责，对丰富实践教学内容起到了积极的促进作用。

6.积极推进学徒式实践教学。利用“师傅带徒弟”的形式，以课程为纽带，结合课程的实践内容，安排学生在工程建设项目的各个环节及不同的部门进行学徒式实习，在真实的工作情境中，由师傅深入指导学生的实践学习，“做中学、学中做”，既提高学生的实际操作能力，又培养学生对未来职业的认知度和忠诚度。

第8篇：工程项目管理的纽带范文

【关键词】电力工程；施工；管理

随着电力行业的快速发展，电力体制改革的不断深入，电力工程施工管理在整个电力系统中显得越来越重要。施工作为工程项目的重要一环，是一个将设计意图转换为实际的过程，很多设计中考察欠缺或是同实际情况有出入的问题都会一一显现出来，甚至同以后使用维护相关的问题也会有所暴露，其每一道工序均会对整个工程质量产生影响，

1、电力工程施工现场管理的意义和任务

1.1电力工程施工现场管理的意义主要表现的几个方面

（1）施工现场管理是贯彻执行有关法规的集中体现。

（2）施工现场管理是建设体制改革的重要保证。

（3）施工现场是施工企业与社会的主要接触点。

（4）施工现场管理的施工活动正常进行的基本保证。

（5）施工现场是各专业管理联系的纽带。

1.2电力工程施工现场管理的任务

电力工程施工现场管理的任务，具体可以归纳为以下几点：

（1）全面完成生产计划规定的任务（含产量、产值、质量、工期、资金、成本、利润和安全等）。

（2）按施工规律组织生产，优化生产要素的配置，实现高效率和高效益。

（3）搞好劳动组织和班组建设，不断提高施工现场人员的思想和技术素质。

（4）加强定额管理，降低物料和能源的消耗，减少生产储备和资金占用，不断降低生产成本。

（5）优化专业管理，建立完善管理体系，有效地控制施工现场的投入和产出。

（6）加强施工现场的标准化管理，使人流、物流高效有序。

（7）治理施工现场环境，改变“脏、乱、差”的状况，注意保护施工环境，做到施工不扰民。

2、电力工程施工管理流程中存在的问题

2.1临时筹建项目部的整体素质不够高

管理人员及大多数工程技术人员，投资效益观念淡薄、缺乏施工合同意识，缺少控制造价方面的基础知识，从而造成设备订货时价格假象控制在概算内，而许多随主机供应的附属设备没有在合同中加以明确，最后则要重新订货采购，结果往往大大突破控制价。

2.2在整个业务管理流程中，电力工程管理不完善

在整个业务管理流程中，供用电技术工程公司是关键，既起到了龙头的作用，又起到了穿针引线的作用，在公司内部与用户电力工程有关的部门有业务部、工程管理部和财务部。

2.3在整个业务流程中尚有欠缺和不完善之处

如在工程施工结束进行验收后，应组织施工单位进行工程决算，并经审核后才能向用户收取工程余款和向施工单位、材料供应商和设备供应商支付余款。但是在实际施工管理过程中往往就存在着问题与违规操作！

3、电力工程施工管理的关键

3.1施工项目的管理者。即施工企业的项目经理是工程建设项目全过程全面负责的项目管理者，是企业法人代表在承包的建设工程项目上的委托人。项目经理必须具备对工程项目施工活动进行全过程、全方位的计划、组织、控制和协调的能力。项目经理的存在明确各管理部门与建设部门的职责，各项目法人单位人员主动协调，为项目建设顺利开展提供有力保障。项目经理对整个施工环节来说是龙头，是核心，其好坏在一定程度上决定着一个项目的好坏与否。

3.2施工部门的相互协调是施工管理的前提。工程项目建设管理的主要内容包括“四控两管一协调”。其中，“一协调”管理是指和工程项目建设现场参建各方，如业主、监理、承包商之间，与工程建设有关的外部条件之间，各种关系的协调管理。“协调”在工程项目管理中也起着至关重要的作用，在施工过程存在施工建设单位、材料供应商、供电部门和单位等多部门间多次的交接，交接多了会影响到电力工程施工的进展进度，因此必须建立正规高效的电力工程管理流程，处理好各部分之间的协调和配合工作，这也是工程得以顺利进行的重要前提条件。

3.3施工管理的重点——三个基本要素“工期、质量、成本”。对于整个施工过程来说，要在有限的条件下实现工期短、质量好、成本低的管理目标，应对目标三要素分别进行分析，发现各自的影响因素，找到控制的方法和途径。要把握和处理好工期，质量和成本这三者的关系，质量是根本是前提，工期是重点是核心，成本是目标是落脚点，将这三者的要求贯穿在整个施工管理中，是建立正常的生产秩序，加快建设速度，高质量、高功效、低消耗，保证安全施工的核心工作的关键点。

3.4施工管理的动力——注重科技创新。在现实的电力工程中，很多施工团队不思进取，满足于现状。一个创新的施工管理理念，一种创新的施工科技手段不仅对工程项目管理和一个企业的生存周期极为重要，也是提高国内电力工程施工管理水平，实现与国际电力工程接轨的重要前提。

4、针对电力工程施工管理流程问题的几点建议

（1）加强标准化建设，建立以技术标准为核心的标准化体系，建立完善管理标准和工作标准，强化管理意识，规范管理行为，积极实现与国际接轨。以工程施工规范和质量验评标准为基础，以实现机组达标投产为基本要求，在施工质量、工艺水平、文明施工、机组投产水平方面达到全优。

（2）专业现代化的工程项目管理软件，能满足工程项目管理的许多要求，主要是进度控制，同时也可以进行费用控制和资源管理。根据工程项目的具体情况和人、财、物的投入等情况，制定切合实际的、可行的、科学合理的应用规划和管理方法，对于切实用好工程项目管理软件，做好工程项目的建设管理工作，同样是十分重要的。

（3）在施工管理中，管理人员及大多数工程技术人员的整体素质仍有待提高，例如投资效益观念淡薄、缺少控制造价方面的基础知识，将导致工程的实际造价大大超过预算和控制价，或由于不能合理统筹安排，导致各部门不能协调工作、工作效率不高等现象。提高技术人员、经营管理人员水平和劳务人员素质，是提高工程施工管理水平的基础。

（4）电力工程招标流程结束后，由市场管理中心将招标结果或是非招标工程的落实情况通知供用电技术工程公司业务部，并把图纸转给公司业务部。由公司业务部将接到的通知存档。材料供应商和设备供应商所提供的材料和设备要经过供用电技术工程公司工程管理部和用户进行检验，合格后方可用于施工。

5、结束语

综上所述，电力工程施工管理是一门科学，不断地探索管理的新思路，探寻更为先进科学的管理措施与技术，是每个电力工程企业共同追求的目标。只有锲而不舍地学习、探索，借鉴国内外先进的管理技术，完善企业管理及技术标准，保证施工优质，在激烈竞争的电建市场中，使企业能很好地生存、发展。

参考文献

[1]乔艳召，石立平.电力工程施工技术与管理[J].中小企业管理与科技（下旬刊）， 2010（12）

第9篇：工程项目管理的纽带范文

【关键词】工程项目；施工管理；质量控制

项目管理者必须综合运用现代管理方法和科学技术，按照科学的理论、方法和手段进行管理，项目管理者只有更加细致地做好各项准备工作，针对全程管理中的各项职能进行专人分析、策划、管理，才能成功控制项目的进程并最终保证工程项目的顺利完成。

1.根据工程项目建设各阶段不同特点加强项目全过程管理

1.1项目可行性研究与投资估算阶段

项目可行性研究阶段是对拟建项目有关的社会、经济、技术等各方面进行深入细致的调查研究，对拟采用的方案进行认真的分析和比较，对项目在建成后的经济效益进行科学的预测和评价，对其技术性、适用性、有效性等进行全面的分析和比较，经综合评价得出是否投资的结论性意见。投资估算是在可靠性研究阶段依据现有的资料，对建设项目的投资数额进行估计，是可靠性研究报告的重要组成部分，是项目主管部门审批可靠性研究报告的依据之一，是项目确定融资方式、进行经济评价和方案优选的依据之一，是设计阶段编制设计预算、确定限额设计目标的依据之一。

1.2项目设计阶段与设计概算

设计阶段是全过程造价控制的重点。一个项目的设计优劣对于工程造价的影响高达70%以上，设计概算是设计文件的组成部分之一，工程项目管理单位在设计阶段为建设方提供咨询服务是控制建设投资的最好手段，也是咨询管理机构充分发挥自身优势，协助建设方建立设计与施工的桥梁与纽带。在设计阶段工程管理咨询单位尽早介入，可以在设计阶段进行计价分析，分析资金分配的合理性，提高投资控制效率，会使今后的投资控制工作更主动，造价构成更合理，在设计阶段进行投资分解，以便做好下一步的限额设计工作。限额设计是工程项目管理单位专业人员深入设计阶段，与设计人员密切配合，为设计的多个方案做比较，优化设计，控制建设投资等方面提供咨询服务。

1.3承发包阶段与合同价款的确定

实行建设项目招标投标是我国建筑市场逐步走向规范化轨道，是我国政府加强建筑市场的管理，与国际惯例接轨的重要举措，实行建设工程招标投标可择优选择承包单位，全面降低工程造价，有利于规范价格行为，使建设工程投资更加趋于合理。在承发包阶段，工程项目管理单位在接受业主的委托下可协助建设方：

（1）编制招标公告书，招标文件，资格预审文件，评标、定标原则及办法，对投标报价中单项报价进行比较分析，为建设方选择承包单位提供依据，协助建设方签订工程承包合同。（2）编制工程标底、工程量清单、审定工程标底，为施工承发包合同价款的确定提供依据，协助建设方对施工承包合同价款的确定提供依据，协助建设方对施工承包合同中的条款进行技术咨询，避免合同条款制定不严密，事后发生经济纠纷事件。这些工作由专业的管理公司来做可以帮助建设方节约投资，缩短工程建设周期。

1.4施工阶段与工程进度款的审核

由于工程建设周期长，涉及的经济关系和法律关系复杂，受自然条件和客观因素的影响大，导致项目的实际情况与招标投标时的实际情况相比会产生一些变化，这一阶段主要是控制工程进度和保证工程质量，防止过多施工变更影响投资，因此要严格按照设计进行监理，准确进行工程计量、严格控制工程变更，及时处理工程索赔、认真按合同改造工程进度款的支付是工程项目管理单位在施工阶段管理的主要工作。工程项目管理单位在施工阶段要做到“严格监理”、“计量准确”、“严格控制、及时处理”，必要时可以依靠摄影、照相、监控等高科技手段来进行现场管理；在设计变更上要严把签证关，负责造价咨询控制的专业人员要对工程进度付款的控制负责，要避免工程进度款超付现象的发生，来达到节约投资、保证质量、缩短工期的目的。

1.5竣工验收阶段与竣工结算

竣工结算是建设方和施工单位都十分重视的工作，工程项目管理单位应做好以下几个环节的工作来把好最后一关严格控制工程的投资：一要核对竣工工程内容是否符合合同条件要求，工程是否竣工验收合格，合同中约定的结算方法、计价依据、取费标准、主材价格和优惠与承诺条件等。二要检查核对隐蔽工程验收记录，所有隐蔽工程均需进行验收，实行监理的工程要经监理工程师签字确认，隐蔽工程量要与竣工图相一致。三要落实设计变更签证，设计变更要有原设计单位负责人签字，并经建设单位和监理工程师签字，重大设计变更要经原设计审批部门审批，否则不应列入竣工结算。四要现场按竣工图、设计变更、现场签证进行工程量的核实。

2.施工质量管理与控制的重要性

建筑工程施工,由于工期长、投资大、建设地点固定、露天作业受外界环境影响大、施工工序复杂、影响质量的因素多，如设计、材料、机械、地形、地质、水文、气象、施工工艺、操作方法、技术措施、管理制度等均直接影响着工程项目的施工质量。施工质量较难控制，如使用材料的微小差异、操作的微小变化、环境的微小波动，都会产生质量变异，造成质量事故。建筑工程施工质量的好坏与人们的生产生活密切相关，建成后的项目投入使用是否安全可靠，关系到国家和人民的生命、财产安全，所以施工质量管理与控制至关重要。

3.施工阶段的质量管理和控制是质量管理的核心

3.1组织施工技术交底

按照工程重要程度，单位工程开工前，由企业或项目技术负责人组织全面的技术交底。各分项工程施工前，由项目技术负责人向施工技术人员、参加该项目施工的所有班组长和配合工种组长进行交底。各分项工程施工时，再由施工技术人员和班组长向操作工人进行全面交底。交底内容包括图纸交底、施工组织设计交底、分项工程技术交底和安全交底等。通过交底明确对轴线、尺寸、标高、预留孔洞、预埋件、材料规格及配合比等要求，明确工序搭接、工种配合、施工方法、进度等施工安排，明确质量、安全、节约措施。

3.2施工过程中的测量控制

在施工中，根据施工准备阶段做的项目控制导线网进行基础、主体的轴线、标高进行控制，对于项目建设方给定的原始基准点、基准线和参考标高等的测量控制点应做好复核工作，经审核批准后，才能据此进行准确的测量放线。

3.3人员的控制

人是质量的创造者，质量控制应以人为核心，就要培训、优选施工人员，提高他们的素质。首先应提高他们的质量意识，施工人员应当树立五大观念：质量第一的观念、预防为主的观念、为用户服务的观念、用数据说话的观念以及社会效益、企业效益（质量、成本、工期相结合）综合效益观念。其次是人的技术素质。管理干部、技术人员应有较强的质量规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力。

3.4材料质量控制

对工程所需采购的建筑材料，要对供应商进行多家比选，对供货方资质、质量保证体系、生产能力、生产工艺、业绩、信誉等进行综合比较，择优选择合格的供货商是保证材料质量的前提。对进入施工现场的原材料、半成品、构配件要按型号、品种，分区堆放，予以标识；对有防湿、防潮要求的材料，要有防雨防潮措施，对容易损坏的材料、设备，要做好防护，减少材料损失、变质。要建立材料管理制度，对材料的采购、加工、运输、贮存建立管理制度。