数字化转型定义精选(九篇)

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第1篇：数字化转型定义范文

[关键词]检验检测;实验室管理;数字化转型;数据治理

一、前言

检验检测行业区别于其他行业，其生产的“产品”是数据。数据与其他资源相比具有可复制、可传输、可计算的特点。同时，检验检测行业产生的数据，相对于生产制造业，具有批量小、复杂程度高、对规范性要求高等特征。数字化转型对不少实验室而言，是一个全新的命题，同时也是一个不得不面对的问题。

二、实验室数字化转型的内涵

对于实验室而言，数字化转型是指运用新一代数字技术，促进实验室战略、业务、研发、管理、服务、财务、供应链等的转型与升级，实现实验室活动所需的人员、设施环境、仪器设备、计量溯源系统及外部支持服务等的数字化管理与运维，确保实验室检测或校准结果的正确性和可靠性。因此，实验室的数字化转型，其核心是支撑实验室形成有价值的数字资产——即可信任的数据，并最终赋能价值的过程。鉴于检验检测行业与质量、民生以及监管密不可分的联系，检验检测的数字化绝不能局限于机构内部，而必须从行业整体，以及产业链上下游加以充分考虑，至少需要考虑以下三方面的场景。1.检验检测助力经济数字化。形成新供给：检验检测是生产制造、科技研发、商贸流通、航运物流、专业服务、农业等领域的重要组成部分。因此，实验室的数字化转型，应考虑与上下游产业的贯通发展，尤其在推进生产、研发和贸易方面，检验检测的数字化转型将有助于提升产业链供应链的安全性、稳定性。2.检验检测助力生活数字化。满足民生保障新需求：数字化民生保障，在公共卫生、健康、教育、司法等领域，与检测息息相关。实验室在推进数字化转型过程中，应充分考虑在打造智慧医院、数字校园、疾控服务、司法鉴定等一批数字化示范场景中的参与与融合。3.检验检测助力治理数字化。优化新环境：在深化“一网统管”建设，聚焦公共安全、应急管理、规划建设、城市网格化管理、交通管理、市场监管、生态环境等重点领域，与检验检测行业的关联尤为密切。因此，实验室的数字化转型，要优先考虑态势全面感知、风险监测预警、趋势智能研判、资源统筹调度、人机行动协同等方面的诉求。三、实验室数字化转型的矛盾与误区根据牵翼网2021年3月对81家检验检测行业中高层管理者代表进行的调研显示，实现实验室数字化转型最大的困难依次为：实验室“技术负债”和“习惯负债”（50.6%）、数字化转型需求不明确（49.4%）、无法评估数字化转型投入产出比（32.1%）、实验室内部没达成共识（22.2%）、没找到合适的供应商（17.3%）和预算不支持数字化转型（13.6%）。“技术负债”和“习惯负债”已经成为数字化领域被广泛讨论的问题。例如，实验室采购的设备设施无数据接口，导致从源头上这些设备产生的数据无法与系统对接。解决的方法唯有对设备改造甚至更新换代，该类型老旧设备成为事实上的“技术负债”。员工由于习惯了线下的操作模式，对使用数字化系统产生不适应甚至抵触，造成的结果往往是效率下降，甚至无法推行新的系统。技术负债和习惯负债均会拖累实验室的数字化进程，如果没有一定的决心和手段，技术负债和习惯负债的恶性循环会严重阻碍数字化转型的落地。“技术负债”和“习惯负债”本质上是由人的思维定势造成的。缺乏统一效果评价方式，也是阻碍实验室开展数字化转型投入的重要障碍。在这一点上，实验室各个岗位的认知往往是不同的。例如，实验室决策层关注数字化转型能够支撑实验室现有组织架构和未来扩展，检测过程实时监控，为实验室决策提供数据支持，提高实验室管理和检测效率，提高检测质量，实现降本增效。实验室管理层关注无纸化，自动生成统计分析数据；监控检测过程和计划执行，出现超期、设备异常、耗材使用等情况及时预警；绩效管理；数据追溯等。实验室检测人员的关注点是希望系统操作简单、快捷，不影响现有工作习惯；不需要录入大量数据，选择扫描代替填写；借助系统帮助，能够提高效率，减少出错；与使用的其他系统，如OA、财务实现集成；实验室的IT人员则关注系统运行稳定，在大数据下实现高度可用；保障数据安全性、完整性；系统出现故障时，能够快速恢复；支持自定义和灵活调整。这些诉求都自有其合理性，但放在一起，经常存在矛盾，并且往往与有限的预算形成巨大的冲突。此外，检验检测行业虽然是高技术服务业，但大部分还停留在线下思维模式。绝大部分检验检测机构没有专门的数字化团队，IT部门的地位属于支持性部门。在实验室数字化转型中，由于缺少成熟的经验，决策层往往无法利用内部资源来对数字化路径进行清晰的定位。此时，就有必要引入外部的咨询和培训团队。优秀的定制化咨询，不但能够为实验室规划好明确的数字化转型目标和路径，更重要的是，能够帮助实验室分析现有模式的瓶颈和不符合项，有针对性地在数字化转型过程中加以改善，从而显著提升数字化转型的效果。同时，由于有成功的案例，也能够为实验室数字化转型路径中可能遇到的问题、阵痛加以疏导，帮助实验室迈过数字化转型中的困境。

四、实验室数字化转型推荐路径

由于数字化转型的以上特性，实验室可以采取“总体规划、局部先行、管理预期、持续推进”的策略，从某些环节（数字化检测报告或在线业务受理）开始，充分建立内部信心，再逐步推广到全流程，以需求驱动数字化转型落地，提升转型成功率。1.总体规划。实验室数字化转型的首要工作是“摸清家底”，搞清通过数字化转型来解决哪些问题？除了传统的信息化管理要求之外，数字化转型更应关注提升效率、服务体验、控制风险、客户管理、优化决策等方面，更不应忽视数据的作用。无论是历史数据，还是贯穿检测过程中的知识应用，都应注意在系统中加以提炼萃取，形成新的业务价值。在摸家底阶段，很可能有必要借助外部咨询能力，以完成包括业务流、质量流、数据流等各方面的基本情况，以及现有的IT基础设施。最终，梳理出对数字化转型的需求，需求的收集范围要覆盖人员、设施环境、仪器设备、计量溯源系统及外部支持服务等。2.局部先行。通过自我洞察和阶段性目标，先从某一环节或应用场景入手，渐进式进行数字化转型。例如：对于样品批量大、流转周期短、报告数量多的实验室，应当考虑更高的流程标准化要求；更合理的检测流水线规划；更自动化的报告生成工具；更完善的加密、防伪手段。对于样品批量少、流转周期长、报告单价高的实验室，则需要考虑更完善的复杂合同评审；更高效的协同任务流；支持自定义的报告生成工具；更完善的复杂支付场景。场景不同，设计和规划的重点会完全不同。实验室的项目团队尤其需要管理好每个阶段的预期，持续推进，避免多头需求，久拖不决无法上线的局面。3.管理预期。实验室现有的管理机制自有其合理性，除非有比现有模式更好的模式，否则不能对其妄加否定。转型可以是对实验室现有流程和管理制度的梳理和规范，但决不是推倒重来。有的管理者希望通过某一信息系统的实施，对实验室的管理机制加以大幅度的改进。这样的出发点是好的，但须知，管理体制和机制的改进归根结底需要的是管理者的决心和管理手段。因此，需要根据实际情况，做好需求管理工作。如果好大求全，容易造成大量功能都处于几乎低使用率的状态，不仅导致了项目实施周期加长、成本提高，还会导致在实际应用过程中复杂度提高、出错率上升，反而会给用户造成诸多不便，影响了最终的转型效果。4.持续推进。实验室是不断发展的。这也就意味着，系统也需要持续改进，才能始终适应实验室的管理需求。事实上，系统上线只是后续持续改进的一个新起点。随着实验室组织架构的变化、管理体系的发展和业务流程的变化，需要不断识别实验室发展中产生的新形势和新要求，将有关的部分体现在系统中，才能始终保持系统的生命力。对此，管理者需要有清醒的认识。

五、小结

数字化转型对于实验室转型发展的重要性是无可辩驳的，也是所有不确定中的唯一确定。数字化转型不是目的，实验室生存和发展才是。转型首先“转心”，只有思维方式的转型，才能驱动业务创新，完成变革。

[参考文献]

[1]上海市认证协会.数字化实验室数据控制和信息管理要求:T/CSCA130002-2020[S].上海:上海市认证协会,2020:2

[2]全国信息技术标准化技术委员会.数据管理能力成熟度评估模型:GB/T36073-2018[S].北京:中国国家标准化管理委员会,2018:3

[3]上海艾瑞市场咨询有限公司.中国企业数字化转型路径实践研究报告[R].上海:上海艾瑞市场咨询有限公司2021

第2篇：数字化转型定义范文

随着科学技术的快速发展，越来越多的读者开始接受数字化图书的阅读，这个现状导致图书出版行业不得不进行数字化转型，在图书的数字化出版上，为了便于多终端的阅读，数字化图书就必然需要在XML的基础上建立DocBook规范，以便与更多地终端相兼容。

【关键词】数字出版图书 XMLDocBook

1 概述

图书资源的数字化处理，是每个出版单位必然要面对的实际问题，在企业数字化进程的开始之初，就必须制定一个数字化加工标准，以统一所有图书资源。同时为了以国际接轨，采用的加工标准就应采用国际标准。

DocBook模式是当前比较流行的加工模式。DocBook是一个庞大且成长迅速的针对图书的特有模式，它可以使用多种语言进行编写，比如RELAX NG、SGML、XML等。纵观国内的图书出版单位，基本上均采用XML语言进行编写。XML是可扩展标记语言，主要用于标记数据、定义数据类型，它以流文件的形式在互联网上传输，图书经过XML结构性标记后，形成独立于应用程序的结构化数据。

2 图书资源包结构

因为DocBook是一个庞大的标准规范，我们在实际应用中就需要对其进行裁剪、择选和再扩展。当然经过出来的简要的规范结果，也必须严格遵守DocBook规范。

定义一本图书的加工规范，第一步就是对图书所设计到资源进行资源包拆分。现阶段我们对图书资源包的拆分大概可以分为1个主文件和5个文件夹。

1个主文件是指main.xml，该文件为图书的主索引文件，也是该本图书的入口文件。

5个文件夹是指‘xml’文件夹，主要存放图书关联xml文件；‘images’文件夹，主要存放图书封面、插图等；‘multimedia’文件夹，主要存放图书多媒体资源；‘pdf’文件夹，主要存放图书原版原式的pdf文件；‘scanpic’文件夹，主要存放针对历史图书的扫描文件，便于后期再加工。

3 Main.xml文件的基本结构

Main.xml文件是图书的入口文件，起到至关重要的作用，它将图书的基本信息、前言、后记、目录、绪论、术语表等数据全部包括其中，所以我们首要任务就是对其进行定义。

3.1 根结点定义

主XML文件的根节点名称定义为“book”，如：

3.2 图书基本信息的定义

图书的基本信息一般包括前言、目录、绪论、后记等，我们对其进行描述一般定义为：；；；

；xxx等等。

3.3 多文件结构的定义

一本图书包含多个基本信息和多项内容，将其保存在一个xml文件中是不现实的，我们依据数据不同，分别将其保存在多个xml文件中。图书内容经过拆分，形成多个xml文件，每个xml文件有一根结点，并保持与main.xml文件对应关联。

比如：基本信息保存在info.xml文件中，文件的根结点为info；目录保存在toc.xml文件中，文件根结点为toc；前言保存在dedication.xml文件中，文件根结点为dedication；章节保存在chapter.xml文件、后记保存在colophon.xml文件等等，。最后我们通过使用main.xml文件将上述拆分后的文件串联起来，形成一本统一的图书。

4 info.xml文件的基本结构

info.xml文件主要包括了图书的标题、书号、作者等图书基本信息，定方式为：

4.1 图书标题的定义

标题采用行定义，如果出现丛书名可使用进行定义。

4.2 书号的定义

书号有多种编号方式，比如国际标准书号ISBN、图书在版编目CIP号等等，所以对书号属性定义时，我们应通过class属性区分。

4.3 作者的定义

因为一本图书存在主编、副主编、作者等很多属性，所以我们使用属性将所有作者元素包括，每个单独元素使用定义。

4.4 其他的基本信息的定义

图书涉及到的基本信息“出版商”、“版权”、“定价”、“开本”等，在此不作详细阐述。

5 图书附属信息的定义

图书的附属信息一般包括前言、序言、后记等，我们对其进行定义的方法介绍如下：

“前言”使用dedication进行标记，加role=”foreword”进行表示，如果出现多个前言，将使用label属性进行区分。

“序言”使用preface置标，若有多个图书序言，在preface 节点上添加label属性进行语义区分，用法类似图书前言。

“后记”使用colophon置标，若有多个图书后记，在colophon节点上添加label属性进行语义区分，用法类似图书前言。

其他附属信息如“术语表”、“参考文献”、“作者简介”、“辅文”等的标注定义方式，在此就做介绍。

6 图书内文的定义

图书的主要精髓就是其内文的内容，它是图书的最重要部分，但是在数字化处理中，却是最容易处理的部分，主要涉及到以下几种属性的定义：

“章”：使用chapter表示；

“节”：图书节位于图书章之下，用sect表示， sect逐级包含，不可间隔。

“段”：段主要用来书写内容，使用para表示。

“插图索引”、“图片”、“表格”等多项信息的定义，在此不做阐述。

7 结论

图书的数字化转型是出版单位的当务之急，在转型过程中数字化投入是巨大的，项目不能盲目上马，一定要做足前期的准备工作。制定一个既符合本单位使用，又符合国际标准的加工定义是这项工作的重中之重。

第3篇：数字化转型定义范文

一、公司信息化简况

（一）应用系统简介

航运公司使用的信息系统通常包括管理系统和业务系统两部分。其中，管理类系统包括OA系统、财务SAP系统、人力资源系统等，业务类系统包括调度系统、航运系统、辅助决策系统等。

（二）数据管理现状

我们一直在关注应用系统中的数据管理，也取得了一点效果，但系统数据特别是船舶管理系统和航运系统的基础数据仍呈现诸多问题：一是数据不完整：缺少关键基础数据，部分辅助数据缺失或不全面，历史数据丢失比较严重。二是数据分散、不一致：公司内的数据入口众多，同一类数据采用的标准、规则不一致。三是数据质量低：大量数据基本上堆积在一起，缺少必要的数据管理，数据的可用性差，质量比较低。四是数据经济效益不显著，数据决策分析的结果可靠性差。五是数据共享集成成本较高：由于数据标准不统一、分散、可用质量差，数据核对、清理、映射的工作量巨大，共享集成和数据分析的成本较高。

可见，航运公司信息化正处于从应用为中心向数据为中心转化的关键时期，公司面临数据整合的挑战不断增长且日益严峻，低质量的数据资产已经成为在信息化与业务深度融合过程中的关键制约因素。数据必须进行治理。

二、数字化转型思路

（一）数字化转型目标

航运公司数字化转型的目标是，利用各种新兴技术和工具，进行数据治理；整合公司内部数据，打通各业务系统数据壁垒，建立统一的数据标准和统计口径；引入外部数据源，建立数据仓库，构建航运公司数据中台，并在此基础上，结合航运公司的实际需要研究构建业务中台。利用大数据、AI等技术，提升管理支持能力和核心竞争力，借助数字化转型实现新型“数字航运公司”管理模式。

结合航运公司信息化建设的现状，我们为实现数字化转型，将持续推进两方面重点工作：一是大力实施信息化转型，提升应用系统的适用性、流程化、友好度，助力数字化转型。二是全力推进数字化应用平台的构建，从以职能为中心转向以服务为中心，从以船舶为中心转向以客户为中心，使数据真正成为驱动新业务、催生新应用的核心动力。

（二）数据管理平台初步构想

我们初步构想的航运公司数字化应用是以构建数据管理平台为核心来实施，数据管理平台包括：

1、后台数据层：各应用系统为数据平台提供原始数据。原始数据包含内部和外部数据，内部数据主要有中远海运航运公司正在使用的业务系统数据，包括了航运系统数据，财务数据，办公系统，投资系统，物料系统等数据。外部数据包括全球油轮AIS数据、船东资料、全球油轮资料、全球油运市场资料、全球油轮租船人资料和全球石油贸易资料等数据。需要针对系统内已有的结构化数据进行梳理，统一数据标准，建立数据规范，形成各类数据的统计分析模型。

2、数据中台：数据中台是由阿里率先提出的。数据业务化和业务数据化是阿里对大数据应用最好的诠释。而数据中台就是实践中的必然产物。数据中台是利用数据技术对海量数据进行标准化，产生标准数据形成资产，最后将数据资产基于业务场景转化为数据服务，从而为数据使用者提供价值。因此，我们初步构想航运公司的大数据应用将以建设数据中台为核心，构建出航运公司的数据生态。

3、前台数据应用层：通过灵活的用户自定义的数据分析工具、报表查询、图表、大屏、多渠道信息推送等不同的方式展现和传递数据，根据管理需求梳理业务系统优化功能点，对航运平台等应用系统做必要的改造，形成直接和正向的反馈。

第4篇：数字化转型定义范文

停刊原因分析

《The　Daily》于2011年1月由新闻集团与苹果公司合作开发，它背靠苹果公司成熟的内容渠道，依托新闻集团强大的内容资源，从诞生之日起就被视为传统媒体转型的里程碑。默多克号称要让《The　Daily》成为新闻被讲述和被消费的新模式。然而不到两年的时间，这份被视为新闻内容数字化收费转型楷模的报纸，变成了一个失败且代价昂贵的试验品，其中原因引人深思。

1.守旧的传统媒体思维

《The　Daily》的运营团队仍以传统媒体人为主，默多克花重金招来了《纽约客》、《福布斯》、《纽约邮报》和其他刊物的上百名员工。虽然他们在经营传统媒体上占据优势，但其运营思路在数字媒体行业行不通。

在采编模式上，《The　Daily》采用的还是传统媒体的采编模式：每天晚上排版，第二天上午面市，每天更新3次。①这种操作方式显然无法满足互联网时代受众对即时信息快速分享的需求。新媒体注重即时、互动、参与、共享，但传统媒体人依旧沿袭一成不变的传统媒体思维，让《The　Daily》沦为一份专为iPad优化过的传统期刊。

2.　内容庞杂，定位不精

《The　Daily》虽然在视觉吸引力上做得非常出色，但是它的内容太过庞杂，几乎无所不包。在现今这个信息爆炸时代，人们每天被淹没在各种信息的洪流和碎片中，需要的不是面面俱到的庞杂内容，而是定位更为精准、内容更有特色的阅读产品。《The　Daily》因为庞杂的内容迷失了定位，丧失了特色，导致它始终无法明确并抓住自己的目标受众。

在特色化方面，它做得不如《经济学人》。《经济学人》数字版付费订阅量超过10万，②它的成功在于定位精准、特色鲜明——注重经济观察和研究。在提供综合新闻方面，它做得不如ZAKER等免费新闻阅读产品。ZAKER不仅免费提供多种新闻订阅，还注重开放便捷的内容分析、信息的及时更新和多终端协同阅读。

3.糟糕的用户体验

《The　Daily》的内容非常不适合分享，它需要注册才能获取新闻内容，导致用户无法有效地分享和转发。在这样一个讲究互动、共享的新媒体时代，这无疑是一大硬伤。《The　Daily》的设计让它只能在拥有iPad的订阅者之间分享，无法实现大范围的扩散传播。同时，《The　Daily》每期的数据包都很大，一般是几百M，甚至有一期达到了1G。用户无法忍受太长时间的下载，尤其是它无法支持后台下载，在网速慢的情况下内容的下载让用户极为恼火。《The　Daily》还存在网页打开和动画播放迟缓、页面导航不清等技术问题。种种因素归结起来，用户对《The　Daily》的使用体验只能用“糟糕”二字来形容。

4.发行平台过于单一，成本过高，用户数量不足

《The　Daily》的发行平台只定位于iPad平台。现实却是用户已经越来越习惯在平板电脑、智能手机、个人电脑以及纸质出版物之间无缝“转换”消费新闻。此举逼迫读者只能在一个平台上进行互动，严重限制了用户的增长。同时，《The　Daily》的成本过高：一年3000万美元的预算，每周50万美元的运营费用和一个120人的采编团队。高额的投入成本却没有足够的付费用户支撑。截至2011年10月，《The　Daily》的付费用户仅有8万。2012年7月，《The　Daily》裁员近三分之一，但依然无法改变巨额亏损的现状。12月初，新闻集团宣布《The　Daily》亏损3000万美元，这份iTunes商店里订阅收入最高的新闻产品只能被迫停刊。

反思和启示

随着互联网和数字移动终端的不断发展，人们已经越来越习惯于从博客、微博、SNS等获取信息。新媒体的用户扩张给传统媒体，特别是报纸等传统纸媒带来了极大的冲击。2011年中国网络广告市场规模达到511.9亿元，已经超越报纸广告453.6亿元的规模，并逐渐接近电视广告724.4亿元的规模。③近年学界一直在提纸媒数字化转型，业界尝试转型的动作不断，但是鲜有非常成功的案例。反思《The　Daily》停刊的教训，也许能给我们一些新的启示。

1.转变观念是关键

传统媒体根深蒂固的老观念是转型最大的障碍。不少纸媒在转型时没有认清传统媒体和新媒体的区别，甚至认为所谓数字化转型，只需要将传统纸媒的内容照搬到网上就万事大吉了，但惨淡的市场业绩宣告了这种模式走不通。事实上，新媒体给传统媒体带来的冲击是颠覆性的，不是老旧观念所能驾驭和征服的。从传播方式上讲，传统媒体是一对多的单向传播，鲜有互动，更新周期也较长，而新媒体是用户参与、注重分享的多向传播，更新周期甚至可以达到实时。从经营上讲，传统纸媒一直坚守“内容为王”，由于在很长一段时间里纸媒都控制着传播渠道和话语平台，因此这种经营理念无往不胜。而新媒体时代，人人可以轻松拥有海量信息并掌握一定的传播平台，话语权大大提升，“内容为王”的理念显得过于狭隘，无法适应新媒体环境。《The　Daily》的失败，根源就在于用陈旧的传统媒体思维去经营一款新媒体产品。只有先认清现实、转变观念，才能实现传统纸媒的顺利转型。

2.找准定位，做出特色

互联网时代充斥着繁杂多样的信息和信息产品，人们并不缺乏选择，而是无从选择。要在这样的大海中脱颖而出，唯一的选择就是找准自身的定位并持之以恒地做出特色。只有差异化才能生存，只有做出特色才能成功。《The　Daily》内容庞杂、缺乏特色，注定它只能被众多同类产品淹没直至消失。反观国外数字化转型的成功案例，无一不是找准了自身的定位，在所擅长的领域做出特色、做出精品。《华尔街日报》遍布全球的1600多名采编人员每天为网络版提供1000多篇稿件，严肃、独立、独家的内容保证了网络版用户的忠诚度。同时，它还利用自身超大容量的信息库与通过检索引擎进行精确搜索相结合的优势，帮助用户以最有效和便捷的方式获得最有用的金融信息和分析。④如今消费者已经变得越来越挑剔，越来越精明，他们只会为独一无二的产品和服务付出自己的时间和金钱。纸媒要转型成功，就必须发挥自身的优势和特长，提供对手无法提供的具有独特价值的产品和服务，使其成为用户的必需品而不是可替代品。

3.以用户为中心，重视用户体验

当下互联网市场是用户为王、体验为王的时代。基于互联网传播的便捷性、自由性以及伴随自媒体的发展，用户的话语权日益提升。由用户体验产生的口碑几乎决定了互联网产品和服务的生死存亡。而多数纸媒在数字化转型时都没有认识到这一点。《The　Daily》也不例外，糟糕的用户体验注定其失败结局。纸媒应该转变观念，树立“以用户为中心”的意识。在转型的过程中，要根据目标用户的实际需求提供个性化的定制产品和服务，同时学会从用户的角度去感受自身的产品和服务，从中发现问题与不足并及时加以改进。《纽约时报》网站通过一项名为Beta620的试验性项目，来不断提升网站的阅读体验以及对内容的挖掘，包括基于HTML5的Times　Skimmer、能在谷歌地图上标出新闻事件提及地点的Longitude等。⑤Beta620带来的就是一次真正的数字化改造，用户在享用新闻产品时能体会到截然不同的独特体验，由此带来的用户增长也就在意料之中。

注释：

①樊婧：《默多克：The　Daily将重新定义新闻》[EB/OL]，　，2011-04-08

②《〈经济学人〉数字版付费订阅量首超10万》[EB/OL]，，2011-11-29

③《2011年网络广告超越报纸广告　市场呈新竞争态势》[EB/OL]，http：///20120113/118459.shtml，2012-01-13

④《国外报纸数字化发展情况及其启示》[EB/OL]，http：///2011-03/01/c_121135816_4.htm，2011-03-01

第5篇：数字化转型定义范文

第1类：商业模式与实时架构

数字化转型的第一步是设计一个可用于共享信息、标准化工作流程并采用集中化共享服务功能的商业模式。要在数字化转型的成功之路上取得切实进展，企业必须选择并优化商业模式，通过强大的企业架构实现该商业模式的效率性。这些是构建基础模块，将销售及利润达到最大值的基本步骤。

麻省理工信息系统研究中心（MlT Center for lnformation svstems Research）调查了四种企业运营模式，即统一、协调、复制和多元化运营模式。由于企业在集中程度和标准化方面的选择差异，这些模式各具特点（见表1）。

采用统一经营模式的企业向同一类型客户销售同类产品或服务，通过信息共享及各组织的标准化流程获利。多元化经营模式恰恰相反，主要应用于具有多种不同经营理念的企业集团。这类企业从信息共享及各组织的标准流程中获利不多。向同类客户销售不同产品的企业采用协调经营模式，这类企业的获利方式是用信息共享满足特定目标，例如交叉销售，但不同产品并不一定需要标准化流程。向不同顾客销售类似产品的企业采用复制运营模式，这类企业的获利方式是流程标准化，但并不过分依赖与信息共享，因为其业务部门只注重自己经营的当地顾客。

最近开发的颠覆性技术已然超越了过往既定做法的范畴。实时信息、即时全球通信传输、自动化和内置分析功能赋予企业运营模式新的定义。不受人为干预地从电子设备中获取信息的能力、即时信息传输能力、大量信息处理能力和基于商业流程执行规则的算法运行能力已经颠覆了企业的性质。具备典型信息共享和标准化流程基本面且利用更新技术进行升级的企业将不断实现更出色的财务表现。

第2类：了解顾客、预测顾客、与顾客互动

数字化变革的冲击作用于消费者决策过程中每一个阶段。商业世界正在从传统营销模式过渡到运用数字化模式优化其顾客群体，其中的方法之一就是决策学与顾客选择和定位的结合。通过提供多种渠道，方便顾客获取商品和服务，可进一步加强这一方法。随着顾客要求的提高，他们对实用、简单而直观的电子产品和服务需求的产生，企业转型的速度也将加快。

人们不再愿意到实体店购物或者亲自到银行里填单存款。当今消费者获取信息的渠道更加简易――且信息更丰富。他们正在改变市场规则，将传统的B2C模式置于一个截然不同的市场环境中。

优化顾客性能的有效框架就是了解顾客、预测顾客并与顾客互动（见表2）。数字化对该框架的实现大有帮助，该框架要求企业按照合理顺序回答与顾客相关的问题。企业必须找准每名顾客在消费过程中的定位，确定特定顾客的价值，并考虑顾客升值的可能性。同样重要的是，要了解在营销活动与销售渠道中怎样才是与顾客互动的最佳方式，及如何最大程度地满足最有价值客户的需求。

第3类：信息化决策

根据证据进行决策的公司显示更出色的绩效。与缺乏这种文化的公司相比，他们的盈利更高。

一个综合运营管理系统（OMS）可提供涵盖所有重要领域的实时信息。公司可以构建这样一个指标推动的业务管理方法，覆盖整个组织的盈利和改良资本支出的主要来源。图1展示了各主要领域的常见示例，主要专注于已投入资本回报和可构成OMS框架的信息化决策类别。

通过在收益表的所有主要条目进行组织：销售、销售成本、劳动力、以及一般经营支出，盈利和现金主要推动因素的分类相对简单。调动现金的杠杆可以在经营资本现金的所有主要条目中进行分类，例如旨在降低应收账款、降低库存和提高应付账款的一般性现金改良方法。通过精细的数据分析正确抓取和系统分析这些影响因素，将实现更好的绩效。

曾进行综合数字化转型的一家制造商现在在自动化过程的协助下进行这些数字推动的信息化决策，已经取得了更出色的财务业绩。该公司将销售和经营规划捆绑在一起，并且实时与研发相连接，从而使详细的销售预测和详细的生产能力与产能得到匹配，提高生产效率。管理层知道怎样生产各产品项目才能实现最大的盈利，并且在销售需求获得的预测超过生产能力时进行优先排序，实现最大化的财务业绩。当预测显示生产能力将超过需求时，公司还可以下调产量，从而降低成本。

第4类：数字自动化

崇尚数字化的一些公司也在通过数字自动化提高盈利能力。与人相比，电脑在很多工作职能方面执行任务的速度更快、更准确、并且成本更低。数字自动化目前包括机器学习和人工智能，利用算法根据数据观察评估行为。现在这些程序和流程可以在工作中自我强化，从而完善和持续改进它们的职能。

如今客户在使用像VvavBlazer这样的公司，而不是人工操作的旅行社。WavBIazer旅行平台可以听取度假者期望的旅行标准，并就旅行地点提出建议。而WineStein则作为电子侍酒师进行自我推广，能够在获知消费者的正餐后提出最好的餐酒搭配建议。还有其它许多公司也发现，很多工作最适合由电脑完成。

在这些生产率快速提升过程中，数字自动化是非常重要的影响因素，但是它并没有增加就业岗位（图2）。一个世纪以前，劳动力市场根据新的电气化局势进行调整后，就业增长终于重回正轨。在目前正在进行的数字革命中，这种调整还未发生，但从历史来看，劳动力市场有能力针对这个突变进行调整。在采用蒸汽机之后，出现过类似趋势。

利用机器代替人工制表过程的另外一个主要好处就是准确。财务咨询公司F1F9估计，所有电子表格中88%存在错误，同时大型公司使用的电子表格有50%存在重大缺陷。更流畅的输入产生更流畅的输出。

第5类：技术财务与治理

企业对于信息技术（IT）支出的看法已经发生改变，尤其是行业领导者。这是因为大型公司是从整个技术投资产生回报，而不仅仅是将IT视为经营成本。盈利能力更好的公司在IT方面的支出大于不太成功的同业公司――并且对支出的利用更出色。从IT衍生出可测量价值的公司，驱动了技术投资和业务增长的良性循环。

在管理技术投资的同时，将技术成功整合至经营策略和基本经营过程，包括在业务运作和IT运作之间创建深度联系――然后通过联合决策和职责增强这种联系。多数表现出色的公司都有着高度一体化的经营职责和IT职责，并且他们在两个领域之间做出联合IT决策。业务一IT关系经理、联合委员会、以及对项目成功、投资管理和lT服务水平的密切追踪都有助于增强这种联系。

数字治理为整合IT资产、资源与企业目标和战略提供了框架和结构。通过IT治理，可以做出以下决策：

・谁有权力进行IT投资

・资金应花在IT服务的哪些地方

・投资与控制的优先次序和合理性

・IT预算及其相关的授权等级

・项目组合的构成

・如何对项目进行管理和控制

了解IT的管理层明白（1）公司的IT投资过程如何工作，（2）可以从技术投资中得到什么，以及（3）如何获得。如果希望提高竞争力，公司必须战略性地利用IT。通过对实现目标所需的经营要求的详细描述，以及对公司人员在必要的策略步骤方面的清晰指示，使战略目标明确化。

数字化转型的决胜秘诀

由五个类别的数字化转型构成的决胜秘诀如表3概括。

第6篇：数字化转型定义范文

数字出版转型的行为阐释

清晰的转型升级路径为实现数字化转型指明了方向，提供了具体的实施方案。多年来，北语社通过项目合作制培养起一支既熟悉传统出版又适应数字出版的编辑、发行和管理队伍，具备了实现转型的人力资源条件。国家为推动文化产业发展相继推出的各种扶持政策在一定程度上也缓解了出版企业尤其是中小型出版社发展数字出版面临的资金瓶颈。由此，北语社的数字化转型升级战略任务进入快车道，并逐渐取得经济和社会效益，走在了全行业前列。

（一）制定数字出版战略规划

2011年，北语社在电子音像出版、网络出版等业务先行摸索出的经验基础上，前瞻性地做出了依托专业特色，从传统图书出版、电子音像出版和网络出版转向真正意义上的数字出版的决策，制定了数字出版战略规划并纳入出版社“十二五”整体发展战略中。

数字出版战略规划确立了如下指导思想：以市场为导向，以体制改革为动力，以思路创新为重点，以技术革新为契机，以队伍建设为根本，以科学管理为保证，积极探索产学研用相结合的经营管理模式，将数字技术贯穿于内容生产、过程管理、渠道传输等产业链的各个环节，坚持科学发展，弘扬社会主义核心价值，进一步解放和发展出版生产力，切实提高北语社数字出版发展的质量和水平，扩大发展规模和效益，实现传统出版业态向数字出版的转型升级，增强北语社的核心竞争力，使数字出版成为“十二五”期间新的经济增长点，实现社会效益和经济效益的有机统一，助力汉语和中华文化走出去，提升国家软实力和国际影响力。

“十二五”期间，北语社将充分发挥国际汉语教育、文化国际传播的专业出版和外向型出版特色优势，坚持走特色化、专业化、精品化数字出版发展之路。主要战略任务包括：完成存量出版资源的数字化整理和加工；以电子商务为基础搭建网络出版平台、资源集成服务平台和移动出版平台；构建以语言教育类产品和外向型文化产品为主要方向并且种类齐全的数字出版产品体系；以国际市场为主体构建数字化的传播渠道；通过重大项目带动产业升级和转型，形成内容的关联、挖掘、生产、加工、管理、传播等全产业链的数字化。

（二）确立产品和技术布局

在数字出版战略规划的框架下，北语社立足于中长期的战略需要，对数字出版产品和相应的技术实现方案进行了整体布局。

在产品布局上，北语社以汉语国际推广和中华文化国际传播为根本方向，主要围绕汉语学习和教学类、外向型文化类等两方面内容进行特色化、全媒体、品牌化的数字产品开发和数字资源库（平台）的建设。其中，北语社具体规划了移动媒体产品、工具类软件和数据库、网络电子书、多媒体产品、以HSK和MHK为品牌的在线学习与评测系统、MPR出版物和点读产品、音视频产品等7条重点产品线。对各条产品线在精准定位的基础上，北语社也规划了各自相应的开发格局和重点，将中长期布局任务细化到当前，保证建设和开发的节奏性和连贯性。

在技术布局上，北语社坚持商业合作与自主开发相结合、有所为有所不为的技术路线：一方面通过市场化手段，将自身的内容优势与技术服务商的技术优势进行对接；另一方面，对于数字出版产品和服务体系的核心技术，则通过一次性买断、前期注资开发等多种形式获得关键技术的自主知识产权，从而把握数字出版时代的主动权。

（三）建立组织管理制度和保障体系

为保障数字出版业务的顺利开展，北语社成立了数字出版中心，作为数字出版发展战略的主要执行部门，在其他事业部配合下开展工作。对数字出版中心实行目标管理，从运营机制、财务核算和绩效考核等方面建立了相应的制度，通过科学的激励与约束，调动数字出版中心策划、执行选题与产品营销的积极性和主动性，保证数字出版业务向前有序推进。

数字出版本质上仍是出版工作，规范的流程和严格的质量是出版工作的生命线。为此，北语社建立了从选题申报、人员组配、合同管理到编辑审校和文件归档的整套数字出版工作流程，并分门别类针对不同载体形式的数字出版物制定了相应的质量管理办法，实行周期性质量检查和质量管理责任制度。流程体系和质量管理办法在数字出版业务运行中收到了良好效果。

（四）落实数字出版重点项目与产品

制定数字出版战略规划之后，北语社围绕重点项目与产品，以点带面，全面推进数字出版各条产品线。目前，以全球汉语教学和文化资源平台、移动出版平台和MPR语言读物等为代表的重点项目和产品正在有序推进，进展顺利。

1. 全球汉语教学和文化资源平台

全球汉语教学和文化资源平台是北语社数字出版战略中最重要的集成性综合项目，主要面向世界各地的汉语教师、学习者以及中华文化爱好者提供不同种类和性质的资源服务。平台汇聚了海量优秀国际汉语教育数字资源与中华文化数字资源，以北语社自主品牌的产品和资源为主，同时鼓励用户上传资源进行收费或免费的共享，实现了教育出版的内容体系从封闭到开放的转变。

遵循数字出版的商业逻辑，全球汉语教学和文化资源平台提供“免费+收费+增值服务”的访问模式，对资源进行不同层级的定义并设计不同的技术实现手段，从而既满足大型数字出版项目盈利的需要以及目标受众的个性化需求，又在一定程度上体现文化服务的公共性，实现长期的稳定发展。

全球汉语教学和文化资源平台项目的策划和执行体现了北语社对教育出版数字化的最新理念，即借助数字技术，实现教育出版从单本教材出版向教学系统构建、从内容提供商向信息服务商、从实物销售向网络下载流通、从内容核心向用户核心的四个转变。在这个过程中，通过有效的资源整合和业务流程的再造，可以打造一套适合社情和市场的清晰的商业模式，逐步推进教育出版数字化转型升级。

2. 移动出版平台及产品

紧跟移动互联网的最新发展趋势，北语社面向海外读者打造了以传播汉语与中华文化为核心内容的一站式全媒体移动出版平台。平台集成了产品内容在线预览、音视频点播、分类检索、精品推送、产品导购、信息和本地书架管理等功能，为使用移动终端的用户提供随时随地的汉语学习和中华文化体验服务。

同时，与平台配套的移动媒体出版物也相继研发。北语社把移动媒体产品线按照内容和表现形式进行了细化，尤其针对适合平板电脑、手机等移动终端阅读的多媒体出版物和有声电子书等细分类别进行了精心设计和重点开发，推出了多个以多媒体为展现形式，可以实现文本阅读、动画演示、发声朗读、视频播放、录音回放、交互练习、学习游戏等功能的独立产品或应用。

3. MPR语言读物

MPR出版物是北语社数字出版七大产品线之一。2013年，北语社启动了MPR出版业务试点，与深圳天朗时代科技有限公司确定合作意向，研发“中文小书架”项目。

“中文小书架”是一套专为海外儿童设计的汉语分级阅读绘本。北语社还将针对适合的国际汉语教材产品进行MPR版本开发，尽快形成MPR出版物的产品线规模。

“中文小书架”MPR版的推出丰富了北语社汉语语言学习出版物的载体形式，通过这套试点MPR出版物的运作，北语社充分发挥外向型出版优势，与数字出版技术成果实现了创新融合，开辟了利用“中国智造”的国际标准推广中华文化的全新的出版格局。

未来计划及趋势研判

全球汉语教学和文化资源平台以及移动出版平台作为成本投入高、技术构建复杂、研发周期较长的大项目，经过2013年以来的建设，一期研发目标已经基本实现，具备了对外开放的条件。因项目主要面向国际汉语教育专业领域，北语社在立项之初就组织营销与发行人员对项目开发应用前景做了针对性调研，摸清了平台上线之后的目标市场需求特点。

在研发中，北语社也突破闭门造车的窠臼，利用教材推广、教学年会、数字出版研讨会等多种渠道，介绍展示内测版、未上载至服务器的本地版等多个版本的平台系统，积极吸收与会人员尤其是汉语教师和汉语学习者的反馈意见，进一步完善平台的功能设计。预计2014年底，全球汉语教学和文化资源平台一期和移动出版平台一期将正式上线，分别登陆国际互联网和苹果在线商店。首批21种MPR语言读物已经在2014年深圳文博会正式展出，并已在10月的法兰克福书展上亮相。

第7篇：数字化转型定义范文

想企业客户所想

在以客户为中心的商业环境中，尽管很多企业客户都想改善用户体验，从而提升自身的核心竞争力，但是这些企业往往不清楚导致用户体验不佳的关键因素是什么。CA应用体验分析工具正是为了帮助用户解决这个问题。

据悉，CA应用体验分析工具能够为用户提供网站、移动和可穿戴设备的应用软件表现、宕机分析和使用分析。

CA亚太及日本地区DevOps副总裁理查德（Richard Gerdis）表示：“今天，客户已经习惯在多个渠道中互动，并且在不同平台间的切换越来越频繁，但同时他们期望所有数字平台的数据和选项都保持一致。多渠道数字化体验战略的关键是在客户与品牌互动的每个渠道，为客户提供无缝的用户体验。CA应用体验分析工具为数字用户提供直观的视觉体验，为决策者提供实时购买趋势、留存率和转化率的可操作洞察，使其识别需要对应用做出的调整，从而协助其维持并吸引新客户。”

“所有需要将App作为关键的业务推广工具的客户都是CA应用体验分析工具的潜在客户。” CA大中华区总监何金沛在近日举办的一个媒体沟通会上接受记者采访时表示，“消费者期待的不仅是高质量的服务，还有可靠的数据安全保护和完美的产品体验，这也对IT和业务系统带来巨大压力。”

CA中国区高级架构师王励杰补充说，事实上现在很多企业都非常清楚需要采用IT解决方案来进行应用体验分析，提升用户体验；在CA应用体验分析工具推出之前，有些企业就已经采用其他方式进行应用体验分析。比如说，将应用日志保存下来进行分析。但是应用日志输出的是文本格式的文件，长年累月，需要的存储容量非常大，导致相关成本居高不下。

盘活非结构化数据

何金沛补充说，要了解用户体验，数据采集只是基础，怎么分析这些数据才是核心。

“企业需要的是针对非结构化数据的真正的大数据分析工具，如形成行为截图等。”何金沛强调。

王励杰介绍，CA应用体验分析工具的设计遵循EPIC的理念。其中，E为Ease of Use，是指容易使用；P为Performance，是指性能强大，可扩展性高；I为Intelligence，支持智能分析；C为Collaborative，支持不同部门的协作。

CA应用体验分析工具基于一个开放、灵活的分析平台，以独特的方式将用户行为和运营表现结合，协助企业用户通过简单、易用的单一控制面板对应用表现进行快速诊断。解决方案的热点图、应用流和宕机分析提供一种简易的方式，有助于企业用户快速区分表现较差的用户体验是否是应用的设计、代码或基础设施因素所导致。此外，CA应用体验分析工具所提供的关键使用分析功能，可协助企业用户对用户行为获得更深入的洞悉，以更好地理解消费者使用多种数字设备时的购买体验。

第8篇：数字化转型定义范文

华为认为，ROADS已经成为所有行业新的体验标准。不过，ROADS需要企业具备更加敏捷的运营能力，这意味着企业IT系统要从支撑系统走向生产系统，从主要面向内部走向面向客户、伙伴；网络和IT基础设施要走向软件定义和云化。

这正是目前运营商和企业转型面临的最大挑战。多年以来，运营商IT系统都是以“支撑角色”存在，而且由于采用“烟囱式”方式建设，数据无法共享，业务创新缓慢。而网络则是遵循互联网发展最初的思路“尽力而为”建设，不停的扩容，造成网络臃肿，同样无法支持快速创新，无法适应如今互联网和移动互联网发展节奏。

对深谙运营商多年的华为来说，网络和IT系统正是其最擅长的地方。因此，为了加速ROADS服务战略落地，华为推出了下一代运营支撑系统Telco OS。

华为数字化转型解决方案首席架构师孙栋博士向《通信产业报》（网）记者表示，Telco OS不仅是一个平台，也不止是一些软、硬件产品，对于不同的用户其可以提供不同的能力。

对于个人用户，它类似于电子商务平台，可提供来自于电信运营商或其他领域的数字服务和产品；而对于运营商本身，则可以在该平台上实现开发和运营一体化，比如开发新服务、进行营销活动，或者通过敏捷的运营来提供一些新的解决方案组合等；对于业务伙伴，它可以提供渠道和业务开发平台。

“由此可见，Telco OS其实就是一个数字商业使能系统，对于运营商、合作伙伴和最终用户都是如此。”孙栋表示。

ROADS重新定义用户体验

华为认为，互联网正逐渐改变消费者的消费方式和行为，并将其总结为ROADS，即实时、按需、全在线、服务自助和社交化”。

来具体看看ROADS带给用户体验的改变。孙栋以中小企业举例，未来，华为为运营商的中小企业客户提供的方案就是让他们能够进行DIY，快速、有效地去协同和编排全经营过程，实现自动化的数字化企业运营。

比如一家新成立的小型游戏公司，想要快速地上线，并一款新游戏，以前运营商是没有办法帮助它实现的。但是采用DIY方式，他们就可以将自己的业务进行组合，几个小时即可完成从企业上线（包括运营运维系统，客服和客户接触渠道等）到新业务的；不仅如此，华为还提供大数据分析能力，能够帮助企业实现数字化运营以及业务快速增长，当业务发展到一定规模时，还可以帮助提供自动扩容能力。

对于个人用户来说，又应如何受益于ROADS能力呢？比如一个用户，想要收看一个4K超清OTT视频时却发现带宽不够，孙栋告诉记者，此时，数字化运营商就可以主动为其提供一次性的4K视频+50Mbps带宽的体验套餐包，并允许此体验套餐可以随身携带，在家里、路上，甚至朋友家里，让用户可以随时随地、流畅地收看视频，保证其业务体验。不仅如此，用户还可以将这种良好的体验分享给朋友，通过社交网络让朋友们也有机会享受同样的服务。

显然，ROADS将改变整个传统的运营模式，倒逼运营商和企业加速转型。

华为轮值CEO徐直军表示，所有企业都不能忽视互联网对消费者行为模式的改变，所有企业都要采取行动转型。过去企业是“从内到外、从下到上”地向客户提品和服务，现在要求彻底转变过来，“从外到内、从上到下”决定为客户提品和服务，要真正地实现“客户驱动”的产品和服务。

Telco OS：3大能力的集合体

为了支撑运营商向“以客户为驱动”运营模式的转型，不仅要改变现有IT系统和网络，还需要让IT系统和网络具有使能新的商业模式的能力。为此，华为在Telco OS中定义了3个子系统：BES、IES和大数据。

“它们不只是3个具体的产品，而是3种不同能力的集合。”孙栋告诉记者。

其中，BES作为下一代BSS，不仅包含传统BSS所有的能力，而且更是一个业务使能系统。对于业务使能系统来说，最重要的关键词就是敏捷，BES可提供数字服务，可以实现敏捷的业务运营，能够保证ROADS的客户体验，还可以与数字伙伴实现生态圈集成。

不过，作为一个全新的系统，部署BES系统，是不是意味着要把运营商原有的BSS系统全部换掉？孙栋告诉记者，BES系统从保护运营商已有投资出发，可以调用运营商原有BSS系统的一些能力，从而向新一代的运营系统转型。

IES则是一个实现ICT基础设施自动化的使能系统，包括SDN、NFV和整个云化基础设施。

目前，运营商的网络正在朝着SDN/NFV和云化的方向前进，但是遇到的一个难题就是如何对虚拟化后的资源进行管理和调度。

“ICT基础设施自动化非常复杂，有很多问题必须解决，比如不同层次的生命周期管理，包括ICT基础设施、业务和客户体验，以及不同的客户层级、不同的SLA等等，都需要照顾到。每个生命周期又分成多个阶段，例如，ICT基础设施包括规划/设计，部署和保障，以及业务的创新，实现和保障等。”孙栋告诉记者。IES就是一个管理操作系统，实现对SDN、NFV以及云数据中心的管理。

当然，最终商业模式的改变要借助于大数据的力量。充分利用大数据分析不仅能够帮助企业抓取运营数据，实现运营的可视化，还能提供智能化的业务创新。更重要的是，大数据可以为企业的实时运营决策提供有效的输入，从而使其能个性化、自动化的商业运营。

“整个运营的智能是通过大数据能力来实现的，它就是Telco OS整个系统的大脑。通过全网运营的大数据分析，能够保证良好的用户体验，实现实时按需的敏捷运营。”孙栋告诉记者。

积极推动商用进展

目前，华为已经投入了大量的资源，致力于推动Telco OS的商业成功。

第9篇：数字化转型定义范文

长期以来，全球运营商的网络部署以“技术驱动”为主导，标准化的技术演进路线可以有效支撑确定性业务的价值实现。然而，电信业如今正迎来一个充满不确定性的时代，运营商的网络、业务和运营模式正在被重构。

显然，在这个重构的时代，过去的网络部署逻辑已经被彻底打破。只有以“商业价值实现”为核心规划未来网络，才能在不确定的未来占据先机。

从技术驱动转向商业驱动

智能社会的到来，给整个ICT行业带来了巨大的商业机会。统计数据显示，到2025年，全球的联接数将达到1000亿，智能终端达到400亿部，一年产生的数据量达到180ZB，85%的应用将在云上部署。

可以预见，在人口红利、语音红利完全消退、流量红利渐渐消退的背景下，整个ICT业还将享受r值更高更广的联接红利、数据红利和云应用红利。

为了拥抱这些红利，全行业的数字化转型正在加速，而这也引发了产业的变革和重构，智能社会发展的不确定性成为全行业需要共同面对的课题。

汪涛讲道，电信运营商面临的主要挑战在于业务不确定性、商业模式不确定性和技术标准不确定性。

业务形态方面，IT与CT的深度融合、万物互联以及4K/VR/5G/AI等新技术的出现，让运营商的基本业务形态更加丰富多样。

商业模式方面，由于人口红利和流量红利的消退，运营商需要以合作发展、生态共赢的方式来创新商业模式。

技术标准方面，SDN/NFV等新技术、新标准层出不穷，但对于电信网络的价值仍不明确，标准化、商业化进展缓慢。

面对种种不确定性，运营商网络重构如何落地？“回归本质，运营商的网络设计需要从技术驱动向商业驱动转型。”汪涛表示。

何谓商业驱动？汪涛阐释，以技术驱动为核心的时代，运营商拿着锤子，却不知道钉子在哪里；而以商业驱动为核心，需要钉钉子，什么都可以是锤子。

汪涛进一步指出，“云化网络将是全球运营商应对不确定性未来的关键。”通过打造敏捷、智能、高效、开放的全面云化网络架构，可以帮助运营商构建以商业驱动为核心的未来网络，实现网络资产价值的最大化。

三方面构建云化网络

华为认为，在云化网络下，网络架构被分为三层：最底层为标准的连接层，以DC为中心，具备大带宽、低时延、泛在连接三大特征，用架构的确定性来管理技术的不确定性；中间层为智能的适配层，具备控制管理、业务编排、能力开放三大特征，实现低成本迭代，降低试错成本，从而应对商业模式的不确定性；最上层为灵活的应用层，具备敏捷创新、数字化和多元化三大特征，实现业务和应用的持续快速创新，从而应对业务的不确定性。

针对如何构建云化网络，汪涛提出要从以下三个层面推动落地。

首先，从商业价值出发，重点考虑投资规划能否支撑商业成功，进而确定技术的演进路线。建议运营商优先考虑B2B场景的增收，并优化B2C业务体验；为最终用户提供“ROADS”体验，低成本快速迭代，以敏捷创新应对未来的不确定性。

其次，以目标架构牵引，实现网络的逐步演进。云化网络的规划要充分考虑运营商现有的网络基础，并与商业规划进行匹配，采取逐步演进的策略，实现新老业务的充分互通。

最后，构建统一的云化网络架构。云化网络尚处于初期发展阶段，需要业界共同定义，才能实现稳定的统一架构。业务层要吸收OTT/IT的灵活和敏捷优势，屏蔽技术的不确定性，支持业务灵活创新；网络架构层要实现标准化，使能互联互通，降低互通的复杂度。