企业成本管理办法精选(九篇)

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第1篇：企业成本管理办法范文

一、机电企业成本管理出现的问题

1.机电企业成本管理方法落后

随着机电企业的规模不断扩大，机电企业在整个生产制造活动当中所投入的新科技、生产工艺也越来越多。而“工业4.0”的目标是建立一个高度灵活的个性化和数字化的产品与服务的生产模式，尤其注重创新工业科技产品的科研和开发，以及对复杂工业过程的管理。而我国目前的许多机电企业仍采用传统的分批法、分步法、品种法、分类法等传统的成本核算方法，与目前机电企业的发展，尤其是与未来“工业4.0”和“智能制造”模式严重脱节，已经跟不上机电企业在生产活动当中的要求。2.机电企业缺乏市场竞争力市场经济的不断发展，机电企业之间的竞争日益激烈，我国目前的许多机电企业的成本核算方式已经不能适应激烈竞争环境。在一项完整的机电企业生产制造活动当中有许多环节，其中包括产品的研发、设计、采购、生产、工艺改进、测试、乃至产品后期的包装以及销售服务，这些环节都需要企业投入大量资金、技术和管理资源，如果缺乏有效地管理，企业就无法降低成本，而另一方面随着经济的不断发展，我国市场的材料、器件、易耗品等价格涨幅较快，且品质高低差异较大，如采购不当极易造成企业成本高于市场价格。同时机电企业陈旧、低效的运营管理方式，也使得企业缺乏竞争力。

3.机电企业管理信息化水平较低

目前多数企业已实现了财务核算电算化，账务处理和报表编制等实现了计算机自动处理，仅有少数企业在供应链环节实现了资源共享即实施了ERP系统，但从“战略成本”、“工业4.0”、“智能制造”等发展要求看，仍有较大差距。企业应建立销售、研发、设计、采购、制造、测试、物流、售后等各环节信息的互联互通，并采取科学有效地方法，从大数据环境中，及时、准确地挖掘和采取成本改进、改善的办法，使企业可以灵活的根据产品的成本状况、市场定位和差异化等情况，综合制定企业成本战略，从而使企业在激烈的市场竞争中处于优势地位。

4.机电企业成本管理机制不完善

我国大多数制造企业在进行成本管理的时候，体系都显得十分散乱无章。成本管理不仅仅是财务部门一家的事情，它需要高层的大力支持和各部门的全力配合。我国许多机电企业在成本管理过程中，往往都比较侧重对生产材料成本以及生产费用的数量和价格的控制上，缺乏将产品的研发、生产、以及市场销售综合起来进行成本管理、控制的机制。机电企业在进行复杂系统的设计、制造时，往往所需要的材料、器件以及零件数量会比较多，设备的设计、选型、采购、制造、组装、测试、交付、售后等环节若是靠一个简单的财务部门是无法完成的，因此机电企业应该从大数据环境中，及时、准确地挖掘和采取成本改进、改善的办法，使企业可以灵活的根据产品的成本状况、市场定位和差异化等情况，综合制定企业成本战略，从而使企业在激烈的市场竞争中处于优势地位。

二、机械制造企业加强成本管理的主要策略

1.加强企业全过程的一个成本管理控制

机电企业应该在产品的研发阶段，针对市场状况和客户承受度，在设计阶段就引入目标价格和目标成本法，采用定额、限额设计，避免功能过剩带来的成本损失和机会损失，对重要材料、器件的选型采用项目会计师评审制度等措施有效控制成本；产品的采购环节是机电企业的另一个重点，机电企业在采购环节可以采取招议标、定点定额定时配送、集中采购等方式；在库存环节尽可能降低库存资金占用，如采取最小库存、动态库存、零库存等方法。机电企业成本控制应该与生产制造环节相结合，按照生产节点准确、及时提供所需物资，避免生产延误造成的停工损失，以及库存积压造成的资金占用或物资失效损失；在产品制造环节尽可能采取标准工艺和流程，尽量避免特殊工艺、专用设备和工装，合理采取专业化外委协作等方式降低制造成本；在质量控制方面，针对故障现象及时进行分析并妥善解决，避免顾客抱怨带来的企业品牌形象和机会成本损失，对所有故障现象进行“举一反三”，并在今后的工作中予以贯彻落实，进一步降低质量成本后售后服务成本。

2.优化成本核算，提高机电企业的竞争力

随着社会经济的不断发展，机电制造企业之间的竞争也越来越激烈，行业间的竞争已经从制造、技术、管理水平上，扩展到了成本、内控、预算等方面。我国机电企业应该按照自身企业状况建立一个符合自己情况的成本管理体系。例如从兰州某机电企业成本数据上来看，企业在2014年度成本费用数额总计达到2.2亿元，其中占比例较大的是材料、外协等费用，达到了1.1亿元，而该企业采取在全价值链开展降成增效活动，控制的重点放在材料招议标采购、外协审定价等方面的成本控制上面，当年就为企业节约了2000余万元成本，有效地控制了企业成本，增加了企业效益。从这个案例看，企业大力开展降本增效工作，对企业各环节所产生的费用情况进行详细调查、分析和控制，就能够找出降低成本的环节和空间，制定出相应的控制策略，从而提升自己的利润空间，实现经济效益的优化和升值。

3.提高机电企业成本的信息管理技术

随着市场经济的逐渐繁荣，机电企业在生产制造活动中，产生的数据信息也越来越纷繁复杂。比如生产原材料的各类价目、材料供应商的情况、机械制造工时情况、成本消耗情况的分析等等，如此庞大繁多的数据如果简单的依靠财务部门来分析的话，已经成了件困难的事情。所以应该积极将企业原来的设计、工艺等软件，如Autocad、CAXA、UG等信息系统，与企业ERP系统、生产制造PLM系统、预算管理系统、企业OA系统、人力资源系统等进行互联互通，同时积极地引入先进的成本管理信息设备，建立标准化、信息化的成本管理体系模式，提高成本信息收集效率和利用率，挖掘成本信息潜力，降低各环节成本费用，提高企业的经济效益。

4.完善机电企业管理机制

第2篇：企业成本管理办法范文

关键词：成本会计 发展方向 对策分析

社会发展的大环境正朝着科技化趋势发展。只有改变传统的成本会计工作方法，注重企业的发展和创新，应用科学技术的力量，为企业注入新鲜的血液和活力才能够适应越来越激烈的市场竞争，因此，进行高效的企业成本管理势在必行。

一、目前我国成本会计工作中存在的问题

科学技术的深入发展使传统的成本会计工作显露出了越来越多的问题，这些问题主要表现在以下几方面：

1.企业成本管理手段的落后，造成企业经济效益的降低

目前我国的一些企业成本管理手段过于落后，无法适应新时代市场发展的需求，企业存在着成本控制能力差，企业财务数据精确程度低，成本会计工作效率低，工作质量差等问题[1]。传统的成本管理办法由于需要大量的劳动力，造成了企业效益的降低和企业成本的亏损，无法正确的反映企业成本的有效利用程度，对企业的发展十分不利。

2.企业成本管理机制的落后，无法形成科学的管理体系

成本管理办法没有采取有效的创新和改变，不利于企业的长期发展。激烈的市场竞争体制要求企业必须要转变经营管理体制，以市场需求为中心，加强对企业的宏观调控。而传统的企业成本管理办法中，存在体制不健全、成本管理效率低等问题，严重影响了企业的快速发展。成本管理体制的不正规可能会导致某些企业的采购部分等会因为个人经济利益问题购买低价、低质量的材料，是企业成本问题越来越严重，如果不加以严格的制约和处理，将会对企业未来的生存和发展带来十分不利的影响。

二、目前我国成本会计的发展方向

成本会计是企业生存和发展的关键工作，在企业的生产和管理当中发挥着重要的作用。目前我国成本会计的发展方向主要表现为以下几点：

1.企业成本管理理念的创新

竞争激烈的市场经济体制使越来越多的企业认识到了企业成本管理的重要性，使各大企业成本管理理念不断的创新和改变。对企业成本的管理必须要从全局出发，针对企业各个环节的生产特点和制约因素进行分析，加强企业薄弱环节的成本输出，减少经济投入，促进整个企业的全局化发展。目前先进的企业成本管理办法主要有适时制成本管理办法（JIT）、全面质量管理办法（TQM）、战略管理办法、基准管理和持续改进管理办法、限制理论管理办法、目标管理办法[2]。

适时制成本管理办法。适时制成本管理办法主要是根据市场的需求进行货物的购买的输出，保证企业存货量的降低，简化会计人员的存货计价工作，工作的重点置于对产品的生产成本和销售效益等方面[3]。

全面质量管理办法。全面质量管理办法是目前企业成本管理办法中，应用效率较高的一种成本会计管理手段。在应用的过程中，要具体分析市场的需求，结合市场需求进行针对性的企业产品生产，实现企业的“零缺点”。全面质量管理办法在很大的程度上，加强了企业产品的质量和销量[4]。

战略管理办法。战略管理办法主要是针对企业未来的发展规划进行政策的制定。企业根据未来发展规划进行一步步的生产实施和目标实现。战略管理办法着眼于未来，注重企业未来发展目标的实现。

基准管理和持续改进陈本管理办法。基准是企业的优秀生产和管理标准，企业的持续发展必须树立一个正确的标准和体系。持续改进管理办法是指根据这个基准而不断的加以改进和创造，企业的发展需要不断的改进和创造，不能停留在原地。对员工进行适当的鼓励和比赛等活动，促进企业员工的工作效率，提升企业的经济收益[5]。

限制成本管理理论。限制成本管理理论是针对企业的各个生产环节而进行的成本控制。加强对企业薄弱环节的经济投入，减少企业中没必要的资金消耗。这也正是企业“成本—效益”原则的具体表现。

目标管理办法。目标管理办法是随着经济全球化发展而逐渐进入我国的一种先进的管理办法。这种成本管理办法在西方等发达国家广为适用。它是根据企业的经济收益目标、企业的发展目标等，组织、激励员工进行工作，以保障目标的有效实现的一种方法。

2.成本会计工作中科学技术手段的不断革新

科学技术水平的深入发展带动了企业成本会计工作中电脑等科技软件的广泛应用。智能机器的广泛应用大大的提升了企业成本计算的精确度和工作效率的提升。使企业成本会计工作更加的全面、具体、及时，保证了企业成本的有效支出和利用。

三、现代化成本会计的发展对策

新形式的市场竞争机制要求企业必要结合时代的发展需求，进行成本会计工作的改变和创新，以适应市场经济形势，促进企业的长远、全面的发展。以下为具体应对措施：

1.加强对企业成本会计制度的改革和创新

企业要深刻的认识到当今时代的发展特点，进行适当的企业成本会计改革和创新。根据企业的发展特点和发展目标制定科学、合理的企业成本会计工作制度。充分结合西方国家等先进的企业成本管理办法，特别是适时制成本管理办法（JIT）、全面质量管理办法（TQM）、战略管理办法、基准管理和持续改进管理办法、限制理论管理办法、目标管理办法等办法的实际运用。

2.加强对科学技术软件的实际应用，提升企业成本会计工作效率

科学技术的深入发展为我们的生活带来了很多的便利之处。企业的要充分认识到科学技术的力量，将科技软件带入企业发展的每一个角落。企业成本会计工作的电算化是时展的具体表现和具体要求，企业成本电算化的实际应用为企业的发展带来了重要的技术支持，使企业加快会计电算化从核算型向管理型的改变，是实现企业快速、稳定发展的重要保障。

3.加强对成本会计工作人员的能力培训，充分发挥企业成本管理的意义

企业要加强对成本会计工作人员的综合能力培训。对于企业中的成本会计工作人员，不仅要熟悉计算工作，也要精通企业发展的成本规划知识。学会企业风险预测、企业成本规划、企业利于分析等知识。定期开展对会计人员的培训和考核，提升企业成本会计人员的综合能力和道德素质，充分发挥企业成本会计工作的意义和作用。

4.注重企业的成本评价体系，为企业的长远发展奠定基础

企业的发展要注重评价体系的建立。一味的向前而不回首总结在生产和管理方面的过失和失误，进行自我批评和改进的企业无法进行长期的发展。企业要树立成本效益、成本回避的思想，充分发挥成本会计工作的职能和意义。对企业生产成本的管理并不是一味的控制和制约，要结合公司实际的情况和发展规划进行有效的资金输出，重点置于企业的产品开发和创新研究方面。对企业成本的管理和输出要进行定期的评价和分析。

四、结束语

企业的发展要注重时代的发展要求进行不断的改革和创新。完善企业成本会计的制度，实行企业成本会计全方位、全过程、全员管理成本，促进企业经济效益的不断增长。企业成本会计制度的建立不仅需要企业相关领导的重视，政府机关领导等人员也需要加强对企业会计成本的改革决心，全面推动企业成本会计制度的创新。

参考文献：

[1]梁鑫，张晓东，胡云峰.企业成本会计的发展存在问题与对策研究[J].企业导报.2013（05），51-53.

[2]褚磊，马灿亮.成本会计的发展趋势与对策研究[J].科技信息（科学教研）.2010（08），123-124.

[3]王艳.我国会计发展趋势研究——论成本会计的发展趋势研究[J].现代工业.2010（12），45-46.

[4]宋敏.浅议成本会计的发展趋势与对策研究[J].中国科教创新导刊.2010（06），111-112.

第3篇：企业成本管理办法范文

关键词：加强，建筑工程，项目成本管理

 

1.传统成本管理的存在的问题

1.1企业内部权责不清

在设计企业内部管理体制时，只有权责一致才能使管理制度真正发挥作用。因此作为建筑企业管理制度的重要组成部分的成本管理必须建立起使相应组织机构以及相关人员的责、权、利紧密结合的管理体制，才能将建筑成本控制在最低限度，使企业效益最大化。但是在现行的工程项目成本管理体制中，没有很好地将三者结合起来，没有系统地建立项目成本管理系统。在这种制度下，当发生项目成本管理责任时，忽略了对问题的分析和解决，要么各方相互推诿，无法确定责任人，最后导致问题不了了之，使项目蒙受了巨大的损失

1.2疏忽对设计阶段的成本管理

加强对工程的规划设计工作是控制建筑工程成本的源头，它决定了建筑企业能否以最少投入实现最大产出，是建筑企业加强成本管理的关键环节。然而建筑企业往往在没有进行充分准备的情况下，就急于工程项目开工建设，对投资额度和建设标准缺乏前期必要的规划，忽略了对项目设计的深度审查。致使在施工过程中，对不合理的施工设计进行修改，不但大大提高了建筑成本，还会延误工期，对企业声誉造成不良影响。

1.3不能妥善协调工程项目工期、施工质量管理和施工成本的关系

对工程项目进行了科学合理的可行性研究和施工设计，建筑企业只要精心组织实施工程建设，就能将建筑工程的成本实际发生额度控制在目标范围内。工程质量与成本存在着密切的联系，质量的提高往往意味成本的增加，但过度降低施工质量又会造成工程隐患，可能导致更大的损失，因此要把握好建筑质量和成本的关系。。许多建筑企业对工期目标不予重视，常常不计成本的抢工期、赶工期，不仅造成施工成本的额外增加，还影响工程质量，造成安全隐患，造成无法挽回的损失。我国建筑施工企业长期以来未能充分认识质量和成本之间的辩证关系，有时片面追求经济效益，忽视了对工程质量的要求，造成“豆腐渣”工程；有时又过于强调工程质量，而对工程成本关心不够，降低了经济效益。另外，工程项目工期也对成本产生重要影响。

1.4施工阶段成本管理不合理

对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平就会产生质量过剩。不管是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，需要通过质量成本管理进行调整，使质量成本的综合达到最低值。一般说来，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高，该项费用就会急剧上升。。质量检验费用较为稳定，但随着质量的提高也会一定程度的增长。而质量损失则不然，起初因质量较差，损失很大，随着产品质量的不断改进，该项损失将会逐步减少。三者结合将能找到质量成本最低的理想点。正确处理质量成本中质量损失、预防费用和检验费用三者的关系.采取科学合理的措施.，就能在确保施工质量达到设计要求的前提下.尽可能降低工程成本。但有的建筑企业为了提高企业信誉和市场竞争力，导致工程出现质量过剩，建筑成本大大增加，经济效益低下的被动局面。

2.项目成本管理的有效措施

2.1建立规范的成本管理体制

建立规范的成本管理体制和责权利相结合的成本管理模式，其中成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员。项目经理是项目管理体系的核心领导，这样组成了一个以项目经理为中心的成本管理体系。对该体系每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定并赋予相应的权力，以有效地履行其职责;在责任支配下完成工作任务后，还需要一定物质奖励去刺激；对不能良好完成任务的或没有完成的要给予一定的惩罚。这样就彻底打破过去干好干坏一个样.干多干少一个样的格局。。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白、无重叠.，杜绝了推诿扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一套完整有效的体系。

2.2完善成本管理办法

通过调研发现，大约有60%的项目经理部成本管理办法不完善，只是简单的规章制度和空洞的理论性东西，实际运作起来难度很大。对实际的成本管理与控制起不到多大作用。每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法、费用开支规定等管理办法等。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。

2.3有效管理工期成本

成本管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理。如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理中的一个重要课题.。工期成本的调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一是项目经理部为了保证工期而采取的措施费；二是因为工期拖延而导致业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成。一般来说.工期越短则工期措施成本越小，但短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。因施工项目内部因素成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期成本的两个方面的关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，导致项目亏损等情况的发生。

2.4强化对施工过程的成本管理

建筑企业首先要树立对建筑工程成本进行全过程管理的意识，在关注施工成本管理的同时，还要对设计及竣工阶段进行成本控制。首先，对施工过程的成本管理，要遵循科学有效的原则，完善成本管理制度，提高成本核算的信息化水平。其次，在对施工成本管理的制度设计上，要严格按照规定遵守监理制度，落实责任，完善职责分工，对施工成本进行有效监控。再次，在对月度施工进度的审核中，积极配合监理部门的工作，接受外部的成本管理监督。建筑企业经营的多样性所需要的会计核算已经无法由会计人员手工完成，因此要加快核算信息化建设。管理信息化水平的提高使成本核算工作更加细致、全面而有效，为建筑企业进行成本控制和成本分析提供了有利条件。

参考文献：

[1] 邓朝晖，陈加庆．加强建筑工程项目管理的措施研究[J]．科技信息，2010，（3）．

[2] 雍晖．建筑工程成本管理中容易存在的问题[J]．隧道建设，2006，（2）．

[3] 胡海谊．浅谈工程项目成本管理[J]．经济管理者，2009，12）．

[4] 李跃林．浅谈如何强化建筑工程成本管理[J]．财会研究，2010，（3）．

[5] 汪丹等．浅析我国施工项目成本管理[J]．安徽农学通报，2007，（5）[J]．

第4篇：企业成本管理办法范文

关键词：工程项目；成本；管理

工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组效、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。

1 工程项目成本管理中存在的主要问题

1.1 没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对企业总经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失X万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了若干万元的支出。此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也不就不利于工程项目的成本管理与控制。

1.2 忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益而忽视质量。虽然就单项工程而言；利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。

1.3 忽视工程项目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

1.4 项目管理人员经济观念不强

目前，施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

2 工程项目成本管理中存在问题的对策分析

2.1 建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制

责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。

施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样、干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。

2.2 从质量成本管理上要效益

对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。

质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。

正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。

2.3 从工期成本控制上要效益

如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。

工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。

由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。

2.4 强化经济观念，树立全员经济意识

施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”、“建名牌工程，创最佳效益”等等，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次可以搞一些经济技术类的比武，在突出技术的情况下，又从经济角度出发。

2.5 完善成本管理办法

每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。

2.6 完善合同文本，避免法律损失

第5篇：企业成本管理办法范文

【关键词】建筑工程；成本管理；问题

当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。本文针对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。

1、工程项目成本管理中存在的主要问题

1.1 没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中专案经理享有至高无上的权力，在成本管理及专案效益方面对施工企业局（处）长（总经理或董事长）负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工专案成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。

1.2 忽视工程项目"质量成本"的管理和控制

"质量成本"是指爲保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。"质量成本"分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；专案经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。

1.3 忽视工程项目"工期成本"的管理和控制

"工期成本"是指爲实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是专案经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

1.4 专案管理人员经济观念不强

目前，我国的施工专案经理部普遍存在一种现象，即在专案内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生産和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但专案的成本管理是靠大家来管理、去控制的，专案效益是靠大家来创造的。如果搞技术的爲了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从産品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

2、工程项目成本管理中存在问题的对策分析

2.1 建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制

责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。施工专案经理部是以专案经理爲核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工专案经理部，施工专案经理部成本管理的主体是专案全体管理人员及施工作业队全体施工人员，专案经理是专案成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以专案经理爲核心的成本管理体系。这样层层落实，逐级负责，使专案成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使专案的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便於形成责权利相结合的成本管理体制，便於调动职工的积极性和主动性，便於大家共同爲专案的成本管理献计献策。

2.2 从质量成本管理上要效益

质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较爲稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着産品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。

2.3 从工期成本控制上要效益

如何处理工期与成本的关系，是施工专案成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工专案经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。

工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是专案经理部爲了保证工期而采取的措施费用；一方面是因爲工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由於施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其爲工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工专案内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。由於内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可爲了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大专案成本，导致专案亏损。

2.4 强化经济观念，树立全员经济意识

施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从专案管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切爲了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海 ，对於施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传。诸如"节约光荣，浪费可耻"，"建名牌工程，创最佳效益"等等，使每一位元职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。

2.5 完善成本管理办法

每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的专案成本管理办法，如专案质量成本管理办法、工期成本管理办法、专案招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使专案的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。

2.6 完善合同文本，避免法律损失

第6篇：企业成本管理办法范文

工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求,在工程项目实施过程中,对工程项目成本进行有效的组效、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动,以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的。由此可见,加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力,增强企业竞争力的必由之路。

一、我公司工程项目成本管理中存在的主要问题

(一)公司没有在真正意义上形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制企业的任何管理活动本应建立在责权、利相结合的管理体制上才能取得成效,成本管理也绝不例外。企业现行的施工项目成本管理体制,没有很好地将责、权、利三者结合起来,没有形成实质意义上的完善的成本管理体系。例如有些工程项目,因效益问题导致严重亏损,造成直接经济损失数千万元,结果却不了了之,使公司蒙受了巨大的损失,而对相应的责任人却仍奖励不断;又如某项目部工程技术员提出了一个经济可行的施工方案,为项目部节省了数十万元的支出,如果不进行奖励,就会在一定程度上挫伤技术带头人的积极性,不利于项目工程的进一步技术开发,也不利于工程项目的成本管理与控制。

(二)忽视工程项目“质量成本”的管理和控制“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用,以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化,但不能简单的把质量与成本对立起来。长期以来,企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,习惯于强调工程质量,而对工程成本关心不够,造成工程质量虽然有了较大提高,但增加了提高工程质量所付出的质量成本,使经济效益不理想,企业资本积累不足。

(三)忽视工程项目“工期成本”的管理和控制“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理的三大主要目标之一,施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。任何工程项目都有其特定的工期要求,保证工期往往会引起成本的变化。项目部对工期成本的重视不够,特别是虽对工期有明确的要求,但对工期与成本的关系很少进行深入研究,有时会盲目地赶工期、要进度,造成工程成本的额外增加。

(四)项目管理人员经济观念不强目前,项目部普遍存在一种现象,即在项目内部,搞技术的只负责技术和质量,搞工程的只负责施工生产和工程进度,搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰,分工明确,但实质上项目的成本管理是靠大家来管理、控制的,项目效益是靠大家来创造的,如果搞技术的为了保证工程质量,选用可行、却不经济的施工方案,必然会保证了质量但增大了成本;如果搞材料的只从产品质量角度出发,采购优质高价材料,即使是材料使用没有一点浪费,成本还是降不下来。

二、工程项目成本管理中存在问题的对策分析

(一)建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制项目部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体,施工企业成本管理的主体就在项目部,项目部成本管理的主体是项目部全体管理人员及施工作业队全体施工人员,项目经理是项目成本管理的核心领导,这样就形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定,赋予相应的权利,以使其充分有效地履行职责。同时,完成工作任务后,应该根据工程效益及各自职责的履行情况给予相应的奖励和处罚,不得只奖不罚,使项目成本管理工作做到责、权、利无空白,无重叠,事事有人管,责任有人担,项目的成本管理工作才能形成一个完整的成本管理体系,便于形成责、权、利相结合的成本管理体制,便于调动职工的积极性和主动性,便于大家共同为项目的成本管理献计献策。

(二)从质量成本管理上要效益对施工企业而言,产品质量并非越高越好,超过合理水平时,便属于质量过剩。无论是质量不足或过剩,都会造成质量成本的增加,都要通过质量成本管理加以调整。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系,采用科学合理、先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本。项目部不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象,导致完成工程量不少,经济效益却低下的被动局面。

(三)从工期成本控制上要效益如何处理工期与成本的关系,是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和项目部来说,并不是越短越好,而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本,把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系,使工期成本的总和达到最低值。因施工项目内部因素造成的工期损失,随着时间的推移,经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素,就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。超级秘书网

(四)强化经济观念,树立全员经济意识施工企业必须加大宣传力度,树立全员经济意识。首先要统一思想认识,从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育,灌输经济意识,把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里,对于施工作业队除组织大规模的教育外,还要通过制定切实的监督管理措施来保证企业实现预定的经济效益,使每一位职工都能把工程成本管理工作放在工作的主要位置。其次可以在公司所属各项目部之间展开一些提高经济效益的大比赛,按季度公示其生产效益状况及其排名情况,并对连续两次排名最后的项目给予通报批评。

(五)完善工程成本管理办法每一个工程项目都有其自身的特点,要根据工程项目本身的特点,制定有针对性的项目成本管理办法,如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法一定要责任到人、切实可行、具有较强操作性,使项目的成本控制有法可依,有章可循,有据可查。

第7篇：企业成本管理办法范文

关键词：市政工程；成本控制；管理；

Abstract: Through the analysis of the problems that exist in the municipal project cost control and management, several effective ways are proposed to optimize the cost control and management of construction enterprises.

Key words: municipal engineering; cost control; management;

中图分类号：TU99文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）

市政工程项目成本控制与管理是指项目在施工过程中，在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，对影响工程项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效的措施。它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内,随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结经验，通过成本控制与管理，最终实现甚至超过预期的成本目标。它是尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，实现盈利的目的。成本控制与管理贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本控制与管理工作。 一、工程项目成本控制与管理的对象和内容 工程项目成本控制与管理,分为以成本形成过程为对象、以工程项目的职能部门和施工人员为对象、以分部分项工程为对象三个方面。 成本形成过程为对象主要包括:一是把工程投标关。二是抓好施工准备阶段。三是重点抓好施工阶段。四是做好竣工交付使用及保修期阶段的成本控制;以工程项目的职能部门和施工人员对象主要包括:项目部各部门、施工队、班组作为成本控制对象,既要接受项目经理和上级相关部门的指导、监督、检查和考评，也应对自己承担的责任成本进行自我控制;以分部分项工程为对象主要包括:一个区段、整个工程的若干个施工部位。 二、市政工程项目成本控制与管理存在的问题 1、从成本控制与管理意识角度分析 从意识角度来看, 市政工程的一些项目管理人员和市政工人缺乏成本控制的意识。施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件,工程项目都有其特定的工期要求,保证工期往往会引起成本的变化,盲目地赶工期要进度,就会造成工程成本的额外增加,效益向生产低头的典型表现。 2、从成本控制机制角度分析 从控制机制角度来看,很多市政工程的成本控制缺乏责权利统一的机制。施工企业的项目经理最关心的问题是工程资金能否到位;企业的技术人员认为自己的主要任务是确保顺利移交;建筑工人最为关心的问题是工资、奖金能发多少。财务部门其责任似乎也只停留在日常的成本核算上。 3、从成本控制手段角度分析 从控制的手段来看, 施工企业在进行成本管理的时候,还存在着诸如事前成本管理与事中管理的严重脱节等问题,建筑企业缺乏适应社会主义市场经济需要的成本管理方法。 三、项目成本控制与管理的有效途径研究综述

1、建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式责权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责；需要有一定的物质奖励去刺激。彻底打破“干好干坏一个样．干多干少一个样”的局面。要在层层抓落实逐级负责的基础上．形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策。

2、从质量成本管理上要效益

对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系：应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少而经济效益低下的被动局面。

3、从工期成本控制上要效益

如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用：另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。

4、树立全员经济意识

施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，把“一切为了效益”的意识深深地印在每个职工的脑海里。对施工作业队除组织大规模的教育外，还要大力进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益”等。使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。

5、完善成本管理办法

通过调查，大约有60％的项目经理部成本管理办法不完善。

只有简单的规章制度，至于由谁做、何时做、做到什么程度都没有提及。只是一些空洞的理论性东西，许多规章制度实际运作起来要么难度大。要么无法执行，成为无效用的摆设，对实际的成本管理与控制起不到太大作用。

不同的工程项目都有其自身的特点。要根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。

四、结语 市政工程项目成本的控制与管理是一个全员、全过程、全系统控制的过程,成本控制关系到企业的经济效益,最关键的是要把成本控制贯穿施工项目全过程,只有这样,企业才能有获取最大的利润的保证,才能在激烈的市场中立于不败之地。实施成本控制,对降低工程成本,增加经济效益,提高职工的主人翁意识和劳动积极性,都有着极其重要的作用,特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。所以我们应该重视项目成本管理在施工企业发展中的所起的重要作用,努力对项目成本进行可行性控制,积极发现并解决企业在施工过程中成本控制方面所作的不足之处,尽力是我们的损失降到最小,最大限度的发挥人员优势,把企业利润最大化,把成本控制在一定的范围内。我们应强化成本意识,不断地自我完善,使企业在激烈的市场竞争中充满活力,持续发展我们立志于在今后的工作中从我做起,努力做好成本控制与管理工作。为社会、为国家、为企业、为个人创造出更多价值。

参考文献:：

[1]陆 宁 来延肖 吴艳霞；最优质量成本的决策研究基建优化；第17卷第四期

第8篇：企业成本管理办法范文

关键词：企业 成本管理 预算管理

中图分类号：F234.2 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2010）12-275-01

现代企业成本管理的目标是以最小的投入取得最大的经济效益，福建水口公司在生产、管理实践中不断强化成本管理理念，树立现代企业成本管理观念，逐步完善了成本管理体制，健全成本管理的组织机构，建立了以预算委员会为统帅、职能部门指导、部门二级核算以及按专业归口管理的立体化成本费用管理平台。采用现代科学的成本管理方法和手段，构建以标准成本为核心的定额费用管理模式。关注成本管理的全过程，同时抓住过程中的关键环节，点面结合，通过对关键环节制定各种相关制度，加强规划、采购、工程结算审核、废旧物资拍卖等关键环节的成本控制与优化。逐步实现了以责任中心为载体，以经济效益为导向的成本费用全过程的管理，有效地提高了成本效益水平。

一、推行全面预算管理，细化费用项目

（一）建立健全组织保证体系

成立预算管理委员会及其办事机构，在财经部设预算专责，各部门设专门的二级核算员，负责各部门的日常预算工作，使预算管理的各个环节都有专人负责。对各预算责任部门日常财务预算的申报、预算控制、执行情况的分析、反馈及考核等建立明确的工作制度。

（二）加强制度建设，使预算管理有了制度保障

建立《预算管理办法》、《财务事项审批管理办法》、《总经理关于财务审批事项授权的规定》等一整套完备的标准化、规章制度。对财务事项审批实行一支笔制度。原则是：总经理授权、分级管理、归口控制，谁签字谁负责。依据《财务事项审批管理办法》及总经理的授权书，公司制定了各种财务事项的审批权限和审批程序的《财务审批权限一览表》，将财务事项的审批权限分为审核、核准、审批、联签四类。企业发生的各种财务事项，由经办人员依据项目的性质报给负责该支出项目的审批人审批签字，由审批人在审批权限范围、额度内审查该项目支出的真实性、合法性、合理性，并对其负责。财务事项审批权限管理办法同公司下达的年度费用定额相结合，成为强化公司全面预算管理，加强成本管控，落实责任考核的重要组成部分，使预算管理有了强有力的制度保障。在日常控制中，要求各预算责任部门应当严格执行生产经营月度计划和成本费用的指标，加强实时监控。对于未纳入预算的各项支出，在未经批准前，一律不予报支，从制度上强化了预算的刚性控制，成本管控力度进一步加强。

（三）推进预算的精细化管理，加强考核

在预算管理方面推进预算的精细化管理，关口前移，全程跟踪业务工作，全面深化预算差异监控制度，细化资本性收支预算内容，按照公司中长期滚动计划，作好资金流量规划，实现预算的静态控制和动态管理相结合。

1.细化预算编制项目。明确了各部门归口管理的预算项目，明确各部门预算编制的内容，对列入预算的项目按照细项编制。同时在参考历史核算数据的基础上对差旅费、办公费、维护材料费用等费用逐渐推行定额标准制度，提高预算的准确性。

2.加强偏差管理。建立财务预算指标预警制度，重点反馈计划、预算考核指标的执行情况，当项目执行已达到控制目标时提出警告信息。发挥预算内事项跟踪、超预算事项预警、预算外事项预警和反常事项预警的功能

3.强化现金预算管理。以提高资金的安全性、流动性和效益性为目标，确保资金预测准确、运转高效和流动畅通。进一步明确全面预算与现金流量之间的关系，加大现金预算考核力度，将现金控制贯穿预算管理的全过程。

4.加强预算执行情况的分析与考核。

（1）建立预算分析报告制度。要求各预算责任部门定期向财经部提供预算执行情况分析报告，对预算的执行情况进行分析、检查，找出造成差异的原因，对预算执行过程中已出现或将出现的偏差，应提出采取的解决措施或预防办法。

（2）建立预算的考核制度。对预算编制的及时性、准确性、完整性；预算控制的严格性、合理性；预算报告的及时性、正确性；预算分析的透彻性、预见性；预算执行结果的经济性等进行考核，考核结果作为公司绩效考核的重要依据并与各部门的效益挂钩。其中对年度预算执行情况考核采用分类、分项考核的办法，对按定额标准下达的费用、按非定额下达的费用、工程项目资金完成情况等不同类别的费用采用不同的考核方式，考核结果汇总计算的方法，增加了考核过程及结果的可操作性，并将考核结果与各预算责任部门的效益挂钩。

二、依托技术支撑系统，加强成本费用管控

为了解决由于预算管理流程严密、节节控制带来的效率等负面影响，并实现对预算管理在线的全过程的控制，同时实现以信息化带动企业管理现代化的方针，公司调研开发适合公司实际情况的财经信息系统。该系统是以预算管理为核心，以二级经济核算为基础，通过原始数据及时录入和采集，实现企业经营成果和财务状况的实时反映；通过分析模型，实现经营情况和预算执行的自动评价分析；通过对企业每年、每季度、每月的费用进行预先估算，统一安排企业的资金流向，实时、动态地反映企业的费用发生情况，从而对预算进行精确控制，实现了“花钱凭预算”的成本管理目标。

三、推进标准成本建设

为加强成本管理与控制，实行成本标准化、定额化、精细化管理，实施以资产全寿命周期为主线的全过程成本管理，建立科学的成本管理体系。公司在充分调研的基础上着手标准成本的编制，根据水电资产分类，对典型修理项目进一步梳理、补充，扩大修理项目标准成本的覆盖面。大修项目的标准成本编制范围从机组、主变、船闸扩大到机组油、水、气等辅助设备，水工设备，升船机，航运设备等，形成覆盖全面的大修项目标准成本体系、管理费用标准体系、维护材料费用标准体系等。

第9篇：企业成本管理办法范文

【关键词】施工，企业成本，问题及对策

一、施工企业的成本管理

施工企业的成本管理是指施工企业根据工程的设计在施工前及施工过程中，在保证工程的工期、质量等前提要求下，对工程的施工过程中发生的各种耗费，进行有效的控制、计划和协调等管理，最终实现预期的成本设想。对于施工企业而言，做好工程的成本控制管理是很重要的，一方面可提高企业的利润，是企业的各项经济技术指标的直接反应，施工企业在完成一个项目时，可以通过成本管理工作减少物力、财力和人力的耗费，做到物尽其用、人尽其才，将成本控制在计划的合理范围以内，有效的提高企业的经济效益；另一方面，施工企业成本指标的高低能体现出各项施工项目的质量以及施工企业在施工过程中存在的问题，因此做好施工企业成本管理有利于提高施工企业的经营管理水平，加强企业在建筑业内的竞争能力。

二、施工企业的成本管理中所存在的问题

成本管理对于施工企业经营而言至关重要，并且一直伴随这个行业的发展，但就目前该行业对于成本管理而言，仍然存在很多的不足，以至给施工企业带来多多少少的损失，目前大多施工企业在做成本管理的过程中普遍存在的问题主要有以下几个方面：

（一）对工程成本管理认识上的误区。 建筑施工企业成本管理是指在整个工程项目实施工程中，为确保项目的成本控制，在批准的成本预算内所进行的一切管理。它是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。它主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。但有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而导致浪费人工费；技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；而为了保证工程质量，采用可行但不经济的技术措施，必然也会使成本增大。由此可见，财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。

（二）施工企业对成本管理环节的意识薄弱，重视程度不够。由于目前建筑行业的某些环节不够规范，成本管理的法规和制度不够健全，以及建筑产品价格制度上的问题等，造成企业对成本控制管理的意识薄弱。并且施工单位的各项目及相关部门的职责不明确，认为成本管理就是单纯的资金管理，属于企业财务部门的职责，各部门及管理人员对成本管理工作的重视程度不够，没有积极参与到成本管理工作中来。由于受各种因素的影响，不少施工企业成本管理普遍存在着重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重数量轻质量、重局部轻全局、重具体轻宏观、重现象轻本质、重内部轻外部、重战术轻战略的弊病。有的企业受“成本无法再降低”的思维定式束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值、扩大投资、谋求业主多计价来实现成本盈利，忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织及企业成本管理追求极限的基本特征。

（三）施工企业的成本管理体制不够完善， 缺乏完善的责权利相结合的奖励机制。目前在大多数的施工企业中，都是以一个项目工程为一个管理单位，在这个管理单位内会指派其中的单个人负责项目造价和成本管理，而不是制定相关体制，将成本管理的工作分别落实到各个施工环节或负责人身上，造成各个施工环节在施工过程中有的为了保证工程进度，有的为了保证工程质量，会选用一些不经济的施工方案。并且，很多施工企业在制定成本管理考核制度的时候，只罚不奖，或者奖罚不到位，挫伤相关人员的积极性。。目前有些施工企业因为各部门岗位责权利不相对应，以致出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，严重挫伤了其积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。

（四）施工企业对成本管理的方法粗落后。很多施工企业在成本管理上的理念仍旧停留在以前的水平，管理办法落后，造成不能及时的了解和处理施工过程中发生在施工现场的问题，使其得到合理的解决。 面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地；有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时，忽视最基本的市场调查，缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。 传统的施工企业成本管理，主要是根据财务部门的决算报告，这种核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地“卡”。一旦反映在财务帐面上成本失控，已是既成事实，无可挽回。这种管理模式，与现代企业管理的要求相差甚远。 这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，无法对成本信息做到正确的选择与使用；不能及时准确地发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。

三、施工企业中成本管理的有效对策

施工企业的成本管理工作应该与施工企业的发展同步前进，施工企业可通过以下几个方面提高对成本管理工作的水平，从而也提高企业自身的竞争力、经济效益和企业的综合经营管理水平。

（一）加强成本管理的意识，实行全员项目成本控制。项目成本的全员控制，是指建立以项目经理为核心的成本控制体系，按照成本管理责任制进行职责分工，将成本目标分解落实到部门、班组及个人，防止成本控制人人有责而人人不管。项目工程成本全员控制主要应建立项目经理、技术主管、施工员、预算员、财务及成本人员、材料员、机械管理人员、行政管理人员和其他人员的成本控制责任等。面对当前激烈的市场竞争，施工企业的每一位员工和管理者应尽快树立起成本管理意识，从思想上认识到成本管理的重要性和迫切性，真正树立起全员成本控制的观念。通过平时的思想政治工作和日常的行政管理中，加强对成本管理意识的培养，从思想上认识到成本管理的迫切性和重要性，让施工企业的每个部门和每个工作人员都参与到成本管理中来，让成本管理工作贯穿整个项目，从工程投标，到施工准备，再到施工，最后到竣工和保修相关的各个环节、各个部门及相关责任人都要积极的参与到成本管理工作中来，还可以通过建立相应的约束和利益机制，来增强全员的成本效益观念、成本竞争观念和成本节约观念，激发施工企业员工都能积极主动的参与到成本管理工作中，从而有效的控制成本。

（二）健全成本管理制度。完善和健全施工企业的成本管理制度是成本管理工作的依据进而保。健全成本管理制度先要分清管理层次，划分职责，明确考核指标，建立责任、权利和利益相结合的目标责任成本管理的体制。同时各职责部门和相关环节相互监督，共同管理。

（三）提高施工企业的成本管理办法。成本管理办法过于粗矿，不能在工程的施工过程中及时反应出成本的运用信息，造成成本超支，大量效益流失。在实际施工过程中可根据具体施工企业情况更进和提高成本管理的办法，精细成本管理。施工的过程就是成本管理的过程，在做成本预算开始，就可做好施工过程中各施工环节的成本计划，然后各环节及相关责任人根据其相对应的成本计划进行成本控制管理，使成本管理办法更加精细，同时采取责任到具体个人的方式，能及时反馈成本控制的具体情况，并使施工现场的相关问题能都得到及时有效的处理。从而也提高了整个项目的成本管理水平。

（四）建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制

坚持责任权利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力，是实施低成本战略的重要武器。企业的管理层，应当制定和完善本企业的成本责任制和监督考核机制。在下达承包任务时，不仅将质量、工期、安全等控制指标写入任务书中，而且将成本控制指标也写入其中。对于完成任务较好的项目部给予合同额一定百分比的奖励；反之，对于未完成任务的项目部，应查明原因，总结教训，给予一定的处罚。这样不仅在企业内部有效地引入竞争机制，而且有利于企业搜集、积累成本管理的资料，为企业定额的编制及今后的成本管理工作打下坚实的基础。

结束语

随着社会的快速前进和我国建筑行业的竞争加剧，无论是我国的施工企业还是国外的施工企业都在飞速的壮大成长。但成本的控制管理就是影响施工企业经济效益的直接原因，只有有效的降低成本，合理的做好成本的控制管理，才能让施工企业获得更多的经济效益，改善企业的综合经营管理水平，提高企业在行业内的竞争能力。

参考文献：