商业模式的顶层设计精选(九篇)

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第1篇：商业模式的顶层设计范文

“顶层设计”原是工程学术语，本意是统筹各层次、各要素，从全局的角度，综合协调，寻求解决问题之道。建筑企业“顶层设计”是指运用科学系统论的方法，对企业中长期发展进行系统化的规划，从而实现建筑企业的管理升级，提高企业战略高度，谋求企业更大、更好的发展。

建筑企业”顶层设计”有三个重点，第一是做什么？即战略定位和商业模式的选择；第二是谁来做？即组织架构和经营机制的优化；第三是怎么做？即企业管控和运行机制的建立。企业战略定位和商业模式是整个“顶层设计和深化改革”的前提，创造价值是其调整和优化的原则。优化组织架构和经营机制是整个“顶层设计和深化改革”的组织支持，组织设计的扁平化、组织体制的规范化是其趋势。建立企业管控及运行机制是“顶层设计和深化改革”的基础和落脚点，集权化管控、供应链金融是其方向。

调整建筑企业战略定位。 “十三五”期间，建筑企业战略定位的调整方向可以分为两种模式，一种是向上下游拓展，成为全产业链企业； 种是向国际工程公司转型，成为专营工程建设的专业化组织。向上下游的拓展，其优点是形成全产业链的综合竞争优势，建筑企业可以拓展的方向包括项目策划、勘察设计、基础设施、一级土地的开发投资、房地产基金等，以投资带动设计施工，通过房地产基金进行融资。向国际工程公司转型，其优点是在项目管理、设计、施工、采购等方面都具备完全的功能，为业主提供EPC项目总承包服务或单项承包服务，成为国际工程公司需要更多地研究、解读国家外交政策，利用国家的鼓励、扶持政策和援建机制开拓国际市场，积极实施 “走出去”战略。

创新建筑企业商业模式。在宏观经济下行压力和行业竞争恶化条件下，商业模式的创新是取得长期竞争优势的必然选择，未来建筑企业的商业模式主要有两种，即城市综合体模式和特许经营模式。

城市综合体模式，即城市运营商，城市综合体是一个庞大的工程，要求运营商完成一级土地的开发，在建设阶段要求运营商具有强大的资源整合运作能力和资金融资能力。运营商在城市综合体的开发上要有明确的定位，以人为本、以产业为支撑，具备生产、生活、办公、商业、娱乐等功能规划区。 《国家新型城镇化规划 2014-2020年》指出，要“统筹生产区、办公区、生活区、商业区等功能区规划建设，推进功能混合和产城融合，在集聚产业的同时集聚人口，防止新城新区空心化。加强现有开发区城市功能改造，推动单一生产功能向城市综合功能转型。”为城市综合体的开发创造了良好的发展机遇，目前各省市地区的城市综合体的开发也逐步提上日程。

建筑企业特许经营模式，主要模式有BOT、PPP、PF。在我国，建筑企业特许经营主要用于基础设施建设。从我国宏观政策来看，我国要求规范地方政府融资行为，同时鼓励社会资本参与基建运营，在地方财政收支紧张的背景下，特许经营模式成为化解地方债务风险、为新一轮城镇化筹资的重要手段，未来基础设施建设中社会投资的比例将会更高，更多基础设施投资项目会采用公私合作模式 BOT、PPP、PF来实施。

未来建筑企业组织结构扁平化趋势。结合建筑企业业务模式发展规划，未来建筑企业的组织结构将会逐步向扁平式结构演进，消减中间管理层级、增大横向管理幅度、简化纵向管理层次。企业管理层级的选择必须真实反映企业的自身综合情况，目前我国组织层级主要包括以下几种。

“总部—子公司—项目部”模式。适合大型建筑企业，市场覆盖范围广，项目比较分散，优点是总部可以将重心放在企业管理上，缺点是企业对项目部的管控力度较差。

“总部—事业部 项目部”模式。适合具有多元化的大型建筑企业，企业业务范围较广，不能用统一的标准进行规范，优点是对不同业务进行专业化的管理，总部更关注于企业宏观管理，事业部的自主性相对较大。

“总部—指挥部—项目部”模式。适合建筑企业重大或者具有重要意义的项目，优点是指挥部主要是针对项目资源进行倾向性的调配，保证项目的顺利完成，缺点是项目部得到总部的重大支持，受总部职能部门的约束小。

“总部 项目部”模式。适合中小型建筑企业，市场经营范围集中，项目数量相对较少的企业，优点是项目管理成本低，总部职能部门对项目的监控和管理方便。

组织经营体制规范化。根据优化的组织架构设计，结合企业的业务、资源、地域和客户等因素，建立合适的组织经营体制，以”总部—子公司—项目部”模式为例，也是目前我们建筑集团企业普遍采用的模式，其经营体制建设的重点是明确集团总部、子分公司、项目部的职能定位、职责权限。建筑企业集团总部，以制度、流程管控为主线，监控项目关键职能；子公司作为项目管控主体，以项目盈利为导向，重点对工料机、资金、费用控制进行集中管理；项目部作为项目实施主体，以对目标成本、结算效益管理为主，并承担相应的责任。

总部、子公司对项目部均具有管理、指导、监督、服务的权利和责任，在经营管理上要做到总部管理控制重点明确、控制到位，子公司运作顺畅、运行效率高，项目部高效执行，各层级在制度框架内行使各自的决策权限。

加强总部集权化管控。因建筑市场竞争的混乱，集团内部竞争日益明显，越来越多的建筑企业集团总部选择通过逐步集权，将权利从项目部、子分公司回收到总部，同时不断强化对下级单位的业务规划、运营监控、服务支持定位，发展成为”强势”总部。发展“强势”总部，需要按照全新的管理模式，创新“总部—子公司、子公司—项目”两级管控机制，明确各层级管控定位。

建筑集团总部管控定位在政策、制度的制定、实施、监督，如战略管理、组织管理、全面风险管理、关键岗位人才的管理等；子公司定位在业务管理、前期策划、资源调配与协调，如：项目管理、业务运营管理等；项目部定位在成本控制、二次经营以及对各项管控管理要求的具体执行，如项目成本控制管理、项目进度管理、项目质量管理等。对于组织管控的核心对象——工程项目，建筑企业应结合业务类型明确工程项目的关键控制点，以及在各层级组织中的哪个层级上采用何种方式实现管控。

提高供应链管理竞争能力。建筑集团企业可以充分挖掘利用资信资金方面的资源优势，积极与银行、融资租赁公司及产业投资基金等机构合作，以主业为基础依托，引导节点企业以建筑集团企业为核心形成供应链联盟。以供应链金融为“振源”，发挥建筑集团企业作为供应链核心企业的资信、资金优势，驱动上下游企业产生“谐振”，促进企业间“义利共生”，从而获取更低的采购成本、更加安全的供应链运行机制及财务环境。

同时借鉴互联网思维，强调信息化手段在供应链管理体系中的应用，借助信息系统平台实现“银行—物流—供应链电子商务”流程对接与数据实时交互，并充分利用银行现有供应链金融产品，更好地为建筑企业服务。

供应链管理的体系框架的建立方法 以项目生命周期为主线，综合考虑供应链所涉及的各类节点企业，对项目存续期间的物流、资金流、商流及信息流进行梳理，整理出适用于建筑企业的整体架构。

建筑企业在从“顶层设计”角度规划“十三五”时，要了解集团公司管理的薄弱环节，整合集团内部的优势资源，通过顶层设计，从源头上化解积弊，建立有序的发展战略定位；优化组织架构，推广有效的管控模式；优化管理流程，建立标准化体系，引领企业向更高层次的发展。

第2篇：商业模式的顶层设计范文

管理大师彼得·杜拉克说：“21世纪的竞争不再是产品的竞争，而是商业模式的竞争。”从商业模式创新上着手，推动中国制造占领产业链高端，不仅是中国制造迈向中国创造的重要途径，而且是“唯一途径”。

析易国际商业模式研究院通过对世界范围内诸多制造商的商业模式研究发现：在B2B领域中，制造业的商业模式，由低级向高级分为五个层次，即从OEM、ODM、OJM、OBM到OMM（以下简称“5O模式”，详见图表）。每个层次的竞争力、利润率及进入壁垒都是逐级递升的。中国制造企业，可以从自己的资源和机遇出发，在这五个层次里找到自己升级的清晰路径。

ODM：从OEM到“全能代工者”

处于5O模式金字塔底部的是OEM制造商，也就是俗称的“代工”厂商。OEM的竞争力来自成本领先。因此，在绝大多数情况下，OEM制造商在市场竞争中要靠规模取胜。生产规模越大，边际成本就越低、边际收益越大。

可是，由于各种成本的逐年上升，OEM产业利润愈加微薄，升级转型的愿望也愈加强烈。企业提出了诸多升级难题：没有足够的资本升级设备、没有足够的人才研发新产品、没有足够的管理水平提升生产效率等。面对重重困难，处于OEM模式的制造企业，该如何向上层升级呢？

从下向上排列，处于5O模式第二层的是承接设计制造业务的ODM（Original Design Manufacturer）制造商。其特征是从设计到生产都由制造商自行完成，在产品成型后由委托方（也就是贴牌方）买走。

ODM制造商由于有设计能力，即掌握着一定的自有知识产权技术，与OEM相比更有竞争力。许多OEM制造商不得不寻找ODM厂商代工。

艾美特电器就是从OEM模式升级为ODM模式的典型。艾美特原是一家电风扇OEM制造商。但若向ODM模式升级，核心就是要提升设计能力，可国内工业设计人才很缺。

这时，有的OEM企业在招不到合适设计人员时，会把经营重点重新放到扩大生产规模等方面。艾美特则不然，内地找不到，就到世界各地去寻找工业设计精英。

正因为企业资源全力向设计环节倾斜，使艾美特终于建立了一个500人左右的工业设计团队，这个规模比全球所有电扇品牌的工业设计人员加起来还多。因此，虽然艾美特的报价远较同业高，但外商客户却照样向艾美特采购电扇，因为艾美特是全能代工者。

OJM：对客户的“深度介入”模式

ODM模式凭借较强的设计能力往往成为全能的代工者，但其提供的价值核心是产品，即其盈利模式的核心仍是靠卖产品赚钱。而OJM（Original Joint Manufacturer）制造商核心能力则是为委托方提供专业的系统解决方案。

与ODM最大的不同是，OJM制造商能深度介入委托方的需求，如：富士康、伟创力等都是具有OJM型特征的制造商。ODM制造商按照委托方要求设计生产，一般进行的是微创新，而OJM制造商的深度介入模式，常常能提供突破型的创新解决方案，往往具有颠覆性创新特征。正因此，OJM制造商比ODM制造商有着更好的利润及更强大的竞争力，同时由于与委托方合作的程度较深，容易获得长期的合作，对其他制造商进入的壁垒当然更高。

全球500强卡特彼勒公司，以及航空发动机在线维护的领导者罗尔斯·罗伊斯公司，都是从ODM模式向OJM转型的典范。它们不再拘泥于单一产品的竞争，而是基于产品整合能力提升竞争力，帮助客户解决复杂的问题，从而一举抢占大块市场份额。

OBM：以品牌为核心的强大壁垒

OJM模式体现为服务方案的输出，但随着市场竞争更趋激烈，服务方案较容易被有实力的竞争对手模仿，而且服务方案的好坏，往往需要较长时间来验证。而处于金子塔第四层的OBM制造商，拥有更强大的竞争力、更高的利润率及以品牌为核心的强大壁垒。那么，企业如何才能从OJM升级为OBM？

在市场中我们看到，做到OJM层级的制造商，关于品牌定位、品牌使命、品牌承诺、品牌故事等基本的品牌架构几乎都已经搭建；有的凭借超强的产品、技术、服务等已经成为行业中较有影响力的品牌，但由于处于B2B制造领域，许多公司对品牌管理、传播不是太重视。就像菲利普·科特勒曾强调的：“B2B企业大多数只有营销、管理及年度方面的计划，却没有品牌计划。”这是许多B2B企业的重大缺憾。因此，若要升级为OBM制造商，首先必须要转变观念，尤其企业的领导层先要具有品牌化的意识和需求，这是从OJM升级为OBM的重要基础。

其次，在品牌化过程中，B2B企业要根据自己的特性，设计、推广独特的品牌形象，这是成就OBM制造商的重要步骤。

在这方面，英特尔、西麦克斯、杜邦莱卡等公司都是从OJM升级为OBM制造商的典型代表。英特尔过去的Intel Inside品牌推广运动，堪称从OJM向OBM模式升级的典范。而英特尔近年来的目标：传播“超级本”这一商业概念，实质上又是新一轮品牌行动。

OMM：输出商业模式的“金字塔之巅”

在金字塔的顶层，则是输出商业模式的OMM（Original Model Manufacturer）制造商。

输出创新的、成功的模式，在市场上往往具有独占性，拥有极大的竞争力，常常能获得持续的、惊人的利润。独占性带来的竞争力有时具有行业垄断的特性。所以商业模式输出，不仅竞争力强大，进入壁垒同样强大，甚至对许多企业来讲，强大到高不可攀的地步。

商业模式输出的代表企业是利乐集团，它改变了靠卖设备、卖产品及卖服务的方式，而向客户免费提供价值上千万的设备，并与之签订包材供应的排他协议，使客户在合同约定的期限内无权选择其他包装材料公司，并迫使罐装机客户长期使用该公司的包装材料。

近年来，有几个企业也能制造与利乐公司相似的设备，且学习利乐的模式，与相关企业进行合作，虽多少赢得了一些市场份额，但结果几乎都是邯郸学步。为何如此呢？

作为金字塔顶端的企业，利乐模式的本质是输出赚钱的能力。例如：利乐不仅在免费提供设备，然后等待耗材赚钱，最重要的是在与客户合作过程中，利乐会提供更多的价值，把赚钱的能力和模式也向客户进行输出，会为每个重点客户组建专业服务队伍，并进驻客户的工厂，不仅为客户的人员进行培训，还协助客户进行谈判和建立分销渠道网络，甚至用其世界级的管理方案帮助客户建设零售终端。

类似这种能力，许多企业根本不具备，所以即使模仿利乐把设备免费提供给客户，但若客户的竞争能力得不到提升，产品卖不出去，又怎么会带来耗材销售？结果自然是“赔了夫人又折兵”。

向金子塔顶端转型升级，其核心是先要形成自己的独特能力，从而保证帮助客户成功，这才是升级成功的关键。

作为全球最大的科技服务公司，IBM也是位于制造业金字塔顶端的商业模式输出典型。IBM通过收购普华永道，建立了一个拥有超过10万名企业顾问、服务专家的全球性团队，从产品制造商成为提供“全球最大的信息技术和业务解决方案”的公司。

在当今市场中，IBM更多的业务属于B2C的模式，但对B2B的服务中，不仅服务客户技术层面的问题，而且已经升级为商业模式输出商。服务内容涵盖客户的战略、组织、流程、运营，甚至帮助客户设计新的商业模式。如果客户选择了IBM，购买了IBM为其设计的整个系统，包括软件和硬件，那么，客户离开IBM的成本会变得非常高昂。如今IBM在税前利润、每股收益和自由现金流等领域均创下了历史记录——创造了超过1000亿美元的自由现金流和1000多亿美元的股东价值。

第3篇：商业模式的顶层设计范文

智慧城市智慧在何处？智慧城市是新一代信息技术创新应用的结果，智慧城市是信息系统的大综合、大集成、大协同，智慧城市是推动产业转型升级的重要杠杆，智慧城市的重点在智慧服务和管理。

信息技术合力

以物联网、移动通信、云服务和系统集成为代表的新一代信息技术是智慧建设智慧城市必不可少的技术支撑；以智能传感器和卫星定位为代表的物联网技术，解决了信息实时采集的问题；以3G、4G、IPv6等为代表的移动通信技术解决信息高速传输的问题；以云计算、大数据等代表的云服务技术解决信息高效处理的问题；以数据库技术、软硬件集成等系统集成的技术解决各系统整合协同的问题。

如果说信息技术为智慧城市的建设提供了技术可能，那么，单个的信息技术还是不能解决构建智慧城市的所有难题，只有信息系统的大综合、大集成、大协同，才为建设智慧城市提供了可能。

大综合是指智慧城市是一个巨型的系统。在结构上，包括基础设施、信息资源、应用服务、安全体系、体制机制、标准规范等方面，同时还包括经济、社会、文化、政治、生态等领域。大集成是指智慧城市是一个有机的系统，各领域信息系统不是简单堆积，而是采用科学的系统集成方法，实现同构、异构系统的有机衔接、互联互通。大协同是指智慧城市的建设过程是一个动态的过程，各系统之间可协同作业，高效处理各类事务，同时，各类系统具有可扩展性、开放性，因而也是可发展升级的。

智慧城市的作用不容小觑。智慧城市是推动产业转型升级的重要杠杆，能够促进物联网、云计算等新兴产业快速成长；能够带动数字内容、运营服务业发展；能够带动传统产业改造升级。

智慧城市的重点在智慧服务和管理。第一，通过网格化的管理实现城市管理精细化。精准、可视、可靠的网格化城市运行管理网络延伸到社区、家庭和个人，逐渐覆盖城市所有要素，有效支撑城市安全、可靠运行。第二，通过网络服务提升居民生活质量。在东京，电子病历系统在各类医院基本普及，医院采用笔记本电脑和PDA实现医生移动查房和护士床旁操作，实现无线网络化和移动化。在首尔，利用无线传感器网络，管理人员可以随时随地掌握道路、停车场、地下管网等设施的运行状态。在迪比克，以智能的水、电和交通运输为重点，通过互联网、计算机、传感器、软件等一套智能系统，用以指导政府、企业和市民用水、用电和交通运输。

问题待解

当前，在我国的智慧城市建设还存在着不少问题。这些问题包括缺乏科学合理的顶层设计，重建设投资、轻应用服务，重社会管理、轻公共服务，缺乏完善的信息安全保障体系和建设和运维模式难以持续。

不难看到，许多地方在规划和实施智慧城市过程中，仅仅关注单个信息化项目建设，不注重智慧城市顶层设计，对智慧城市统筹规划和总体架构把握不够，从而在建设过程中形成新一轮信息孤岛，造成新的投资浪费和重复建设。智慧城市的根本目的不在于表现形式上，更重要的是为公众提供实用的服务，为公众带来实惠。但在实践过程中，智慧城市建设通常被当成政府形象工程。

智慧城市建设过程中重硬件轻软件的观念，导致软件、信息资源开发利用的投入与硬件投入比例失衡，呈现出高硬件投入、低软件投入的局面。从50多个城市的《2012年政府工作报告》中提出的智慧城市工作重点来看，智慧城市更多关注社会监管功能，而非公共服务。很多城市采纳国外厂商的解决方案，并依托国外厂商建设城市重要领域的信息系统，这必然造成严重的信息安全隐患。当前，我国芯片、元器件、网络设备、通用协议和标准90%以上依赖进口，防火墙、加密机等10类信息安全产品65%来自进口。采用国外信息技术和产品，一方面将使所有信息暴露在别人眼皮底下，信息泄露无法避免；另一方面，我国的重要信息系统等将更易受到攻击。

各地对智慧城市建设的长期性、复杂性的认识明显不足，再加上缺乏运营和运维管理的长效机制，缺乏相应的配套政策和法制环境，使市场配置资源的基础性作用难以发挥，无法激发社会力量参与智慧城市建设的积极性和创造性，最终导致智慧城市建设难以持续推进。

多管齐下

出现问题并不可怕，问题的出现恰恰为建设智慧城市提供了思路和路径。

在建设智慧城市的过程中，应做好统筹规划和顶层设计，注重城市发展特色和应用特色，注重以智慧城市应用带动新兴产业发展，创新智慧城市商业模式，制定信息共享与业务协同的运作机制和标准规范。从全局的视角出发，进行总体架构设计，对架构的各个方面、各个层次、各种正负面因素进行统筹考虑。

在建设策略上可采取“梳子型”法。梳子筋是以若干模块形成的可组装可拆卸的支撑平台，梳子齿是独立存在的应用系统。应用系统与支撑平台组装在一起，形成智慧城市总体架构。在设计过程中，注重各业务系统之间的逻辑关系，解决信息孤岛，实现关联系统之间互联互通、信息共享和业务协同，同时注重城市发展特色和应用特色，以应用带动产业发展，以产业促进城区发展，推进产业经济和城区发展的协调融合。

要注重以智慧城市应用带动新兴产业的发展。智慧城市的发展是市场动力，中国不缺资金也不缺市场，有了资金和市场，产业就能够培育，包括智能装备产业、软件集成行业、信息服务业等。

要推动建立自主可控信息安全产业体系。一个是要加强芯片操作系统、数据库、中间件等信息安全保障关键技术的研发，充分利用智慧城市建设市场，把自主可控的核心技术研发出来，加大对信息安全技术研发的资金投入，加快国产技术和装备的应用推广。

第4篇：商业模式的顶层设计范文

首先，新一轮中国的经济增长主要是源于消费结构升级，也就是中国的消费结构由衣、食向住、行阶段升级，所以在这种趋势的带动下，中国的产业结构在十一五期间将发生巨大的变化。中国企业要调整产业结构，使我们的产业结构进一步的优化，要转变经济增长方式。

其次，就是我们的自主创新能力，这就涉及我们的品牌，在十一五期间，我们一定要加强自主创新，国家还有相当的政策来推动自主创新能力。经济增长会由过去过多的投入增长转到由技术进步成为经济进步增长的主要动力。

这正如温总理在《政府工作报告》中所提到的那样：“要推进经济结构调整，转变发展方式。坚持把推进自主创新作为转变发展方式的中心环节。推进产业结构优化升级。”

国家制定的国家战略是“产业结构升级”，在国家宏观战略之下的微观经济体――企业，应该如何进行产业结构升级呢?

中国企业的这一轮产业升级，并不是说就不要中低端制造业了，而是要对中低端制造业进行改造，改造的方向就是持续提升企业的赢利能力和附加价值。

而要达到持续提升赢利能力和附加价值，最核心的战略就是要对企业的商业模式进行创新和重塑。

有资料调查显示，当今中国创业型企业的失败，23％是因为战略的失误，28％是因为执行的问题。而高达49％的失败是因为没有找到适合自己的持续赢利的商业模式。可见，商业模式对于企业有多么重要。

一、商业模式就是帮助企业持续高赢利的战略

中国企业普遍处于低利润区甚至无利润区，这是地球人都知道的事情。如何实现中国企业从“挣血汗钱”、“卖苦力”向高利润转变，这是一个迫切需要解决的问题。

我们知道，企业存在的目的就是为了赢利。而企业要实现赢利，首先必须知道自己的赢利点在哪里。

商业模式就是着重于发现利润区，并创造新价值。

往往一个行业都有一条价值链，从原材料的生产、供应到产品的设计、生产再到品牌的打造和销售，就形成了一条完整的价值链条。

研发

采购

制造

物流

营销

服务

(制造企业价值链)

而在这条价值链条里，是有着好多个利润区的，而且每个利润区的利润高低是不同的，有的利润区高，有的稍高，有的则很低。作为企业，就是要准确把握价值链的高利润区，然后根据这个利润区去设计自己的赢利战略和模式。

除此之外，在任何产业价值链中，利润区不仅不是均匀分布的，而且还会随着产业的成熟而不断漂移，只要任何一个环节出现产品和服务的同质化，利润就会离开那里。

正是由于中国企业本身竞争力的薄弱和全球产业链的分工，绝大部分中国企业一直处于产业链中间的生产环节，这一环节是利润最低的部分，只占了整个产业链利润的10％，而其余90％的利润则被欧美企业拿走了。

商业模式要解决的首要问题，就是企业重新定位于高利润区并获得持续赢利能力的问题。相对于中国企业来讲，则是指不能仅仅局限于生产，而要在原来制造业的核心环节――加工制造环节里，逐渐开始往价值链的前后端延伸，推动前端的研发、设计环节，以及后端的品牌营销、金融、供应链管理和售后服务等环节的发展，这些业务本质上就是使产品附加值得以提高的关键环节。

商业模式，就是强调帮助企业定位于这些高利润高附加值环节，然后对企业整个商业系统进行重新设计和塑造，以打造企业的长期持续赢利能力和不可模仿的战略优势。

二、商业模式帮助企业实现从产品时代向价值时代的转变

中国企业从前的两个成功模式――“机会主义”和“低成本竞争”，从本质上讲，都是以产品为中心的时代的竞争规则。

以产品为中心的时代，公司将主要的注意力放在改进它们的产品，依靠争取最大的市场份额来取得规模效益。市场份额是产品时代的前进旗帜，是指路的明灯。它所遵循的指导原则是：“获得更高的市场份额，利润就会接踵而来。”

于是。企业就会要求不断加大生产力度，依靠低成本竞争占领更大市场份额，走的是以数量扩张、快速增长为主要特征的粗放型发展道路。

这种低成本思维沿用了传统的战略思想，认为努力争做产业中的成本领先者会非常有效。成本思维一开始会相当有效，因为在供大于求的时代，市场也由很多对价格敏感的顾客组成，购买者不关心品牌间的差异而且讨价能力很强。这个时候关键点在于价格要比竞争者低，从而取得竞争优势。

但是，成本思维会进入一个陷阱，只有产量迅速增长才能不但降低成本，为企业赢来更大的降价空间：只有降价，才能多销产品。这种低价放量的循环要求高投入、降价、上量三者相互联系，只有三者相互配合，才能够运行良好。一旦企业在某个环节出现问题，就会导致整个链条断裂。而且，随着规模越来越大，企业降价越来越多，利润会越来越薄。在成本没有增加的情况下，这种模式还能勉强支撑，一旦成本上升，如此低利润的运作模式将难以为继，这也就是为什么到了2008年，中国有那么多的企业关门和倒闭的原因。

以产品为中心时代追求更大市场份额的思维路径，是一种短视的经营模式，它是以牺牲企业可得利润为前提的。对市场份额的努力追求和客户力量的增强，使得中国企业的经营活动利润不断下降，甚至使得整个行业的利润下降，整个行业都集体陷入无利润区。当今中国，越来越多的无利润区不断产生。无利润区是企业的“黑洞”。这个黑洞将象自然界的黑洞不断吸入光线那样，不断地吸入企业有限的资金，而最终不产生利润。

有鉴于中国企业和中国行业大多已经进入到低利润的竞争阶段，这就预示著，以前的那种以产品为中心的商业规则正在被新的游戏规则所改变，这种新的游戏规则就是价值时代的思维模式。更进一步地讲，就是说经济环境将要从旧的以产品为中心、重视市场份额和市场规模转向新的、以客户和价值利润为中心。

一个新的以价值创造为核心的新时代到来了!

价值战略者强调竞争不是基准，一个公司应该在价值上追求领先，以主导市场的发展。价值战略老从来不说，这是竞争对手正在做的，让我们予以还击。

他们不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上。

更直接地讲，价值战略者追求的取胜策略不是依靠低价格制胜市场，而是从价格转移到价值，从市场转移到顾客，从产品转移到产业，进入价值链高端，为顾客创造更多价值。

企业要不断为顾客创造价值。创造价值神话，是企业的终极目标。而创造价值的方式中，商业模式是至关重要的。

商业模式是创造价值的艺术。它提供了思维框架、概念化的模型以及管理思想，这种管理思想可以使公司的管理

者确认哪些机会能够给客户带来价值，并在交付这种价值时获得利润。

商业模式分析的中心不再是公司本身，甚至不再是整个行业，而是整个价值创造系统。换句话说，成功的商业模式把战略看做是有系统的社会创新，即对复杂的商业系统进行连续的设计和再设计。

基于这样一个逻辑，我们可以断言，在商业模式主导下，一切价值都将重估!

三、商业模式转型帮助企业再造成本之外的“核心竞争力”

中国企业原有的习惯性的战略设计，首先是从企业内部出发，基于公司的核心能力和它的资产，找到企业自身的核心竞争力，并根据这一能力来做“取舍”，确定企业未来发展的方向，这就包括选择多元化或专业化以及企业业务定位，然后转向投入要素和原材料，定价和出售，最后才是渠道。

这种传统的价值链思维，是由内而外的，而由于中国企业从前的成功模式是“机会主义”和“低成本竞争”，所以这样的由内而外的战略设计，往往就是基于企业本身的成本优势，进行低利润的“红海竞争”，却忘了在这个过程中，创造更高的附加价值以创造高利润。

传统价值链，从资产和核心能力开始，由内而外　资产／核心能力　投入／原材料　产品／服务　渠道　客户

同时，这种由内而外的战略设计，没有考虑到中国目前的市场环境和消费环境的巨大变化，还在依据以前80年代到90年代的消费环境来制定战略，必将产生战略的偏失。

首先，国内的市场环境已经发生巨大的改变。低成本竞争、市场份额导向、规模优势之所以在以前能够制胜市场，是因为以前的中国市场处在需大于求的阶段，在这个时候，首要的任务就是尽可能多地生产产品满足市场需求，此时市场是基于需求，而非基于价值。另一方面，在这个时期，顾客相对于大企业来说，其话语权是非常缺乏的，力量是非常弱小的。

2D00年以后，中国经济已从“过剩经济”向“饱和经济”转变，“饱和经济”带来的直接结果就是消费者的话语权的增强，“饱和经济”打破了顾客和企业之间的权利平衡。现在，市场处于供远远大干求的阶段，顾客的权利开始超越生产者的权力，顾客开始具有话语权。

这种市场大环境的巨变，要求企业必须调整导向，从规模导向调整到顾客导向上来。

其次，则是消费环境的变化要求企业的战略起点需要改变。

随着中国经济的发展以及地区经济发展不平衡的加剧，中国消费者分层的趋势日益明显。如果要把国内市场按照经济发展和消费能力的标准进行划分，国内市场大致可以分成四个层次。

第一层也就是顶层，是上海、北京、广州等特大城市。这些城市主要的购买群往往是中产阶层和白领，其中80后一代也已逐渐显现出他们强大的购买能力了：

第二个层次是成都、武汉、杭州等省会城市，它们是国内的一线城市，其中坚消费群往往也是中产阶层和白领。可见，特大城市和省会城市的主力消费群几乎都是中产阶级，其消费特征是：他们所占数量比例最大，而且消费方面比较偏重于国际名牌，讲究时尚和新潮流，诸如喜欢耐克、苹果等；

第三个层次则是地级市和县城，这些市场的主力消费群主要是公务员和做生意的，他们消费的对象常常是国内名牌，诸如安踏、361度、七匹狼等等；

第四个层次，则是广大的农村市场，这些市场主要的消费群是富裕起来的农民，他们常常不讲究品牌，讲究的是价廉物美。

中国消费者消费分层的日益复杂性，要求企业在制定战略时，必须充分考虑消费者的需求差异，必须从消费者偏好出发来制定战略，而不是由内而外。如果由内而外，先从企业资源和核心能力开始，那么，最终的结果就是没有考虑到各个层次消费者的差异，而导致顾此失彼，甚至不得要领。

所以，现代价值链要求以客户为中心，起点是客户，然后转向核心资产和能力。以客户为中心的思维，关注客户的需求和他们所关心的问题，去发现可能的方案。

现代价值链：从客户需求结构开始，由外而内创造价值客户需求结构

渠道

产品／服务

投入／原材料

资产／核心能力

有效的企业战略一定是顾客导向的，这应该成为一条真理。企业的目的就是创造和留住顾客，要做到这一点，就要求企业具有清晰的目标和方向以及敏锐的市场感觉，并能够明确表达企业的定位及方法。企业管理者需要做的就是使得企业的业务流程、作业系统、分工以及激励政策等都以顾客导向为基本前提，调动企业所有的资源围绕着顾客需求展开。

而商业模式系统制定的第一步，就是选择合适的顾客，并为他们提供价值。并为此而构建企业新的商业系统和核心竞争能力。商业模式的创新是一个系统工程，而不是仅仅就某一环节进行改良的企业改革。商业模式首先强调的是对商业系统的重塑，在此基础上，再对某些关键环节进行关键性的创新，由此形成既有重点又有系统的难以模仿的竞争优势。

因此，我们说，商业模式是帮助中国企业改变战略导向，重构成本优势之外的核心竞争能力，而这样的新的核心竞争力，正是处于困境中的中国企业所迫切需要的。

当今的中国市场，再依靠以前那种生产出一种产品，就希望包打天下的时代已经一去不复返了。中国市场已经在转型，我们的企业家必须要转变思维习惯，改变以生产为主导的思维，去寻找行业价值链里利润最高的环节，然后结合企业本身的优势，创造出自己新的利润模式，如此，方才能够在激烈的竞争中学握先机。

否则，如果仅仅希望依靠产品打天下，其结果多半是一败涂地。因为，不管在哪个行业的哪一个门类，国内市场竞争都已经非常激烈，这个时候，市场需要的不是多一种产品，而是需要多一种新的商业模式。

总之，要解决中国企业集体性低利润甚至无利润，要解决中国企业过时的产品导向战略设计，要解决中国企业除成本之外的新的核心竞争力的塑造这三个问题，仅仅依靠我们以前的营销、产品和运营管理等战术性手段，已无法改变现状，只有通过战略性创新，从根本上重建我们企业的商业系统，从顾客导向开始，对企业进行重新定位，然后配置资源和完善经营系统，走出一条新的高附加价值高持续赢利能力的道路。而且，在新兴商业模式(戴尔、星巴克、分众)与网络风潮(Google与百度)占领鳌头取得成功后，中国企业发现，企业不再局限于产品创新和技术创新，也能取得商业的成功，于是，更多眼光超前的企业将精神转向有哪些新的商业模式可应用，口大谈如何创新商业模式。

第5篇：商业模式的顶层设计范文

无数创业企业的遍地开花，阻挡不了企业自身运营的诸多问题，真正好的项目依然寥寥。“中国的市场非常庞大，而企业却非常微小”，坐等成熟的好项目显然不现实。PE的转型之势已成必然，各种孵化机构、诸多创业营旅争先恐后地冒头，可以显见，挖掘潜力企业、扶持成长企业，已成为VC、PE的重要方向，优势资本的创始人兼总裁吴克忠亦是其中典型的一位投资人。

企业利润有了，价值还没来

作为国内的资深PE之一，吴克忠做得最多的是“卖企业”：“对于企业来说，卖的只是产品。而如果跳出企业去看企业，PE卖的就是企业。”

前期对Pre-IPO阶段的关注，加上主导多起投资金融服务、媒体、电信、新农业、消费产品以及新材料等企业的经验，让吴克忠对中国企业目前的主要问题深有感触，他认为：“经济高速发展时，中国企业赚钱了，但却没有沉淀价值。”

他说：“国内企业所赚的钱都是一次性的，不能持续发展。很少有核心竞争力和核心价值的公司。”比如大众汽车在上海的市场获得很多利润，但是却并没有给上海大众获得利润之外的价值。“因为品牌和技术不是中国大众的。如果哪一天德国大众品牌要自己做了，那么作为销售的上海大众就措手不及。”

也正因为价值无法沉淀，中国企业只能陷入以成本定价的商业模型，注定了企业只有靠惨烈的低价竞争来求得市场的一席之地。企业利润低下，市场环境也日趋恶劣。对此，吴克忠认为应该多向国外取经，“国外许多大公司，其产品是按市场的需求来定价。成本的增减对产品的价格影响不大。这才是真正的生存之道。”

以麦当劳食品为例，假设按照中国企业的定价方式来定价一包薯条，其价格可能只有5毛钱；而麦当劳是按照市场的需求来定价，可以达到4~5元，其溢价的部分就是其沉淀的价值，包含品牌和渠道的价值。

提升价值的“五大道”

PE们找寻的都是“不仅盈利而且具有可持续发展价值的企业。”但在当下近乎“白热化”的投资市场，“僧多粥少”的情势正在倒逼PE机构去找寻优秀企业的“胚子”进行培育。

“中国的企业传统思路通常是‘我有多少钱，就做多少事’，而真正能够把企业做大的思路则是‘我想做什么事，需要多少钱’。”

吴认为，只要对企业进行顶层设计，并设计好发展路径，就没有不能上市的企业。而他正在为企业建设一条通向资本路径——“资本五大道”。

第一步是做大，用创新优化企业的商业模式，令企业迅速发展，颠覆原有的行业格局；第二步是做强，帮助企业走出资本价值的误区，形成自己的核心竞争力；第三步做快，这也是中国企业最大的机会，在获得资金以后加速发展，快鱼吃慢鱼；第四步做好，灵活运用股权激励这一“核武器”使企业聚变式发展，充分调动员工的积极性；最后是做久，短暂领先的产品技术迅速转换成持久的品牌和渠道，这是持续之道。吴克忠认为，上述五“道”正是优势资本在投资理念上跟其他基金不一样的地方。

从资金供给到理念服务

正如吴克忠在多次演讲中所提到的，“资本的价值不仅仅是资金，更重要的是一种稀缺的战略思路。”他从资深PE向“五大道”转型首要做的，是以培训的方式改变企业家观念，对早期企业观念的塑造和改变，也是其对市场应时而变的一个策略。

“最早纯粹做投资，也就是成为资金提供商。但是随着竞争的日益激烈，资金提供商越来越被动，我的策略就是往上游走，做服务提供商。”吴克忠介绍，他最初设立的财富中国金融服务有限公司，就是帮企业做顶层设计，进行价值服务导航。

他以自己所投资的几家金融服务型公司为基础，诸如财中资本汇、弘瑞财中咨询培训集团、弘瑞财中资本学院、财富中国金融服务有限公司等，定期举办“私募股权投融资与企业上市总裁班”等培训项目，召集愿意强化学习的企业在一起，同时从中发掘“潜力股”直接投资。目前，通过资本五大道培训班，他已经向其中一些企业进行投资，总额接近10亿人民币。

第6篇：商业模式的顶层设计范文

俺老胡一不小心混入动漫大军，忍不住拿起笔杆“胡歌乱道”一番，算不上什么高见，权当“胡说”。

做动漫园区或文化产业园区在顶层设计时就存在不同的设计思路，不论想法如何，做法基本会形成两种模式，一种是物业管理的思路，一种是产业化的思路。

物业管理的思路，就是园区投资者抱着文化地产的观念，圈出一块地，盖上几栋楼，争取一些商业配套和商业住宅，几栋楼做文化企业集聚办公，商业配套和住宅争取销售套现，如果商业地产销售顺利，就依靠办公楼物业为主要收入。争取把土地变现的想法很迫切，如果变现成功，从投资角度而言，文化园区的投资就是成功的。至于文化产业、动漫产业是否做得出来，就不是投资者所真正关心的问题啦。

多数国内园区的投资者是按物业管理模式作为底线商业模式的。这种模式在大城市还是风险可控的，但在中小城市就极具风险了。一是真正的文化企业不多，如果严格控制文化企业进驻条件，招商就很困难；二是由于园区没有很好的产业生态性和生活生态性，进驻的企业也留不住，就可能空出很多房子，要么降低标准出租，要么闲置。加上这几年中小城市基础建设过剩，投资回收就很困难。一些园区尽管有政府的部门介入，但面对投资者的现实困难，也只好睁只眼闭只眼，园区形同虚设。

产业化建设园区的思路是以发展产业为前提的，投资者把园区内文化企业发展作为目标，采用以房屋产权与入驻文化企业绑定的方式，促进文化企业发展，企业发展了，投资利益就有保证了，园区的产业性也出来了。

第7篇：商业模式的顶层设计范文

五个问题

前几轮的平安城市建设主要以基础设施建设为主，几乎从一线到三四线城市都搭建了平安城市系统。据统计，全国平安城市摄像头数量已超2300万个。但由于缺乏顶层设计和前瞻布局，很多现有应用难以实现信息共享和拓展，一些技术上的不成熟和应用建设中的不足，导致目前平安城市建设出现5大核心问题，即“图像不清晰”、“网络不通畅”、“存储不完善”、“信息不共享”和“分析不智能”。

四个趋势

云计算、物联网、移动互联网、大数据和智慧城市等新技术和新应用，为中国平安城市建设带来了新视野、新方案和新期冀。未来将呈四大趋势：

一 全面感知，从传统声像到多种接入源。未来，包括行为模式识别、生物识别、目标检测与分析、自动跟踪识别、运动理解等技术将是重点应用领域。

二 高效传输，智慧管理，从有线接入到大联网。未来将依据不同的区域特征，布设相应的传输方。后台处理，存储会逐渐向IPSAN、NVR 、VCN、云存储发展，大数据传输、控制、迁移时代提前到来。

三 智能分析，从事后追溯到事前预防。未来海量视频的智能分析、信息检索、特征识别、图像增强、报警与监控等将成为可能。智慧交通也将实现突破性进展。

四 协同管理，从单一行业到智慧城市。未来在警务内部，平安城市系统将同“金盾”等公安业务系统实现融合。同时，平安城市还将实现更大范围的协同，逐步与其他社会管理系统相融合。

第8篇：商业模式的顶层设计范文

产业结构升级调整进行了这么多年，没有实现原因是什么？因为我们经济学家只在三个产业的理论中设计，在凯恩斯“三驾马车”当中去思考，这是有问题的。实际上早在上个世纪90年代日本一个普通的农业专家提出要想解决农民收入问题，必须在第一产业嵌入二、三产业，他提出第六产业的概念。

新常态需要一个新的结构，传统经济学理论说要发展第三产业，如果在理论上有突破，就不是三次划分理论，而是六次划分理论、六次产业理论;就不仅是发展第三产业，而是第四产业、第五产业、第六产业。经济学理论有没有突破，这中间的思维是不一样的。

我们说新常态需要新的发展方式，这就是创新驱动的发展方式。我想探讨一下什么是创新驱动，怎样搞创新驱动。目前在我国，传统的发展模式已经到了尽头，实施创新驱动的发展战略迫在眉睫，实行经济转型面临实质性的挑战。但新常态不是自然会来的，原因就是创新驱动和投资驱动是截然不同的体系。要求我们搞创新驱动的顶层设计时把握两点，一是把握世界发展方向，主要是世界科技发展方向;二是解决中国的问题。

我们认为任何创新驱动的顶层设计首先要看能不能解决中国内需不足问题、城乡二元结构问题，以及中国食品安全质量问题。吸着雾霾，吃着有毒的产品，这绝对不是新常态的标准。然而更重要就是创新驱动顶层设计既是一个实践问题，同时也是一个理论问题。你依据的创新理论是不是先进的？如果你依据的创新理论是非常落后的，你的创新驱动顶层设计怎么解决问题，怎么适应国际竞争？

根据这两点，我们首先可以得出一个结论――创新驱动城乡一体化发展。如果你想解决以上提到的三个问题，那么任何创新驱动都必须是城乡一体化的。城乡一体化和以上三个问题的关系我想很容易看明白。一个创新驱动顶层设计方案如果不是城乡一体化的，我们认为至少不是顶层的。

创新驱动战略的实施系统呈现的五大特征。

第一个特征是强调人。为什么强调人呢？我们有一个“三螺旋”理论，生产性知识可以直接进入生产，无须经过技术转换。这就是信息化条件下很多生产性知识是新经济的要素，跟土地一样重要，甚至更重要;跟资本一样重要，甚至更重要。

第二个特征是企业家推动。企业家推动和政府推动有区别。企业家推动强调的是企业家冒险精神，强调的是市场竞争，强调的是在不完全信息条件下的创业决策，强调的是风险控制、成本效益和商业技巧。政府官员做得到吗？政府官员的工作性质就决定了难以专于一项工作，而且不能轻易犯错误。而企业家不同，企业家认为风险的付出能够通过效益的提高实现良性的循环。这就是企业家的冒险精神。如果一个民族没有企业家冒险精神，创新驱动永远不可能真正实现。

第三个特征是先发优势。先发优势强调的是用什么样的新技术和商业模式，用什么样的新理念、发展方式和新途径实现“最后一公里的蛙跳”。

第四个特征是创新网络。创新网络的特征号称是第四产业，下面我会详述。

第五个特征是品牌战略，它号称第五产业，待会儿我也要讲。

创新驱动是在什么样的理论指导之下设计的呢？我国目前科学计划是在线性创新理论指导下制定的，这是1935年之前的水平，是比较落后的。比较新的有两个理论，一个是“双螺旋”理论，这是现在西方的创新理论前沿。科学发现、技术发明是推动力，市场应用是拉动力，两种力形成一个场，这个场在一个系统中，叫市场经济。还有一个是“三螺旋”理论，这是最前沿的创新理论。“三螺旋”理论认为科学和技术是两个螺旋，必须分开。因为这两点有时候是一致的，有时候是分开的。科学家实际上是另外一个螺旋。这中间有一个规律，信息化带来知识经济，知识经济有一个新的规律，那就是生产性知识可以直接进入经济，成为经济的新要素。

“三螺旋”理论我就说到这，我再提一个理论，“六次产业”理论。产业结构升级调整进行了这么多年，没有实现原因是什么？因为我们经济学家只在三个产业的理论中设计，在凯恩斯“三驾马车”当中去思考，这是有问题的。实际上早在上个世纪90年代日本一个普通的农业专家提出要想解决农民收入问题，必须在第一产业嵌入二、三产业，他提出第六产业的概念。由于第四产业、第五产业没有系统理论 ，没有引起大家的注意。

什么是第四产业呢？我认为第四产业很简单，就是在公共信息平台支撑下的电子商务及其服务业，不包含传统普通的信息服务业，那是第三产业。这个第四产业由谁代表？阿里巴巴、腾讯等等。这样的产业有什么特征呢？一是增长速度极快，用这几年的数据比较，第三产业的信息服务业增长不到12%，而电子商务服务业有72%以上的增长。二是乘数不同，以2012年为例，中国电子商务服务业1200亿，带动实物商贸3万亿，乘数是25倍，它对第二产业、第三产业能产生低成本的、高附加值的效益。

第五产业可以类比，目前在中国发展比较差一些。第五产业可以说是文化支撑下的创意产业及其服务业。它的使命主要是将人们的精神需求转化为市场附加值，也就是品牌战略。第五产业告诉在座的企业，你们的生产线、技术、工人、土地可以不变，有一点要变化就是精神需求要转换成你产品的品牌附加值。在信息条件下，一个创意策划可以使一个微不足道的技术实现让人震惊的效果。比如美图，在座的女士们30年后拍了照片用美图处理一下，比现在还漂亮。这是一个小小的技术，但是这是一个大大的思路转换。

有了第四、第五产业，才能回头谈一二三产融合发展和全产业链增值。中国进行了12年的科技特派员活动，我们全国有73万特派员，他们在做什么事儿呢？就是一二三产融合。不要小看当中的“融合”两个字。一二三产融合起来叫第六产业。

我们不能局限在三次产业理论里面，认为一产农业永远是农业，一产永远是一产;如果有六次产业划分理论， 我们可以对现代农业重新定义，现代农业不再是一产，而是一产、二产、三产全产业链的综合产业，是第六产业。我们73万特派员都在做第六产业，但是73万不够，他们是职业农民先锋部队。我们也欢迎更多的人加入特派员队伍，我们也需要更多职业化、专业化的新农民。

理论的突破往往带来整个发展方式的深刻变迁。它是我们很多微观商业模式创新思想的源泉，当然它不是我们创新实践的本身，创新本身靠企业家驱动，靠你们每天冒险，追逐利润，每天实现自己的价值，实现这种奇思妙想。

看看我们创新驱动顶层设计有没有这种特征和突破，这决定了我们的创新驱动是不是顶层的，是不是深刻的，是不是和世界竞争的，能不能实现最后的蛙跳，能不能实现历史的转型。

第9篇：商业模式的顶层设计范文

驱动混合式学习的两种力量

混合式学习项目设计对于企业而言，并非是真理，而是实践。因为每个企业的情境不同，所面对的约束条件及目标都不一样，因此每家企业实践出来的混合式学习项目的模式也都各不相同。作为一种实践，培训管理者需要追求的是有效，有效性需要关注的是效能。选择O2O思维进行混合式学习项目的设计有两大驱动力（见图表2）。

驱动力1：简单易操作

O2O思维在进行混合式学习项目设计的过程中，毫无疑问是一种非常简单的混合路径，正因为这种简单，给了混合设计的过程非常高的效能，使其能够很快地基于企业的实际情境完成项目的顶层设计，也容易在组织内部进行交流和沟通。正所谓好的方法应该是简单的，越简单越容易快速见效。

驱动力2：传递易转化

所有的混合式学习项目设计的目的，都是为了学习效果的转化，实现从“知”到“行”的改变，从而最终影响绩效。为了最大可能地实现这一目标，需要传递作为支持，而在混合式学习过程中，每一种学习方式都代表着一种学员的行为模式，各种学习方式的连接就是在进行传递，传递学习的内容价值，让学员的行为实现真正的改变。

通常，基于O2O思维的培训与学习项目设计，可以分别从Online和Offline两条路径去整合各种学习方式和学习技术，从而最终形成该项目的学习模式（见图表3）。一种是“并列整合模式”，另一种是“递进关联模式”（见图表4）。通过Online和Offline的学习方式切换，能够传递学习内容，转化学员的学习行为，最终输出整个项目的目标效果。

并列整合模式：

建立企业图书馆

“并列整合模式”，即各种学习方式之间无流程连接关系，都并列整合于整个项目之内，是基于项目资源和形式的简单整合。每种学习方式在功能上实现互补，最终对整个培训项目的目的进行强化。

以东方明珠为例，公司在2014年中期，为了提升组织的学习氛围，引导员工主动进行自我学习，建立了“企业图书馆”这一组织学习项目，并以O2O思维进行混合式学习项目的设计。

在Offline的路径中，实体图书馆提供“借书”与“现场阅览”的线下学习服务，同时结合企业实际情况，定期组织“拆书精读”以及“专题泛读”两种学习形式的开展，将图书馆的学习氛围初步建立了起来，并形成了机制；在Online的路径中，通过“学习邮件”和“微信订阅号”向学员推送图书内容摘要服务，干预并影响学员能够更多主动地去进行自主阅读，最终提高个人素养，改善工作岗位上的绩效表现。这些学习方式之间没有逻辑关联，彼此独立存在，各自发挥着一定的学习服务功能，并且都在为企业图书馆项目服务（见图表5）。

递进关联模式：

打造E-Learning学习平台

“递进关联模式”，即各种学习方式之间具有流程连接关系，上个学习方式的学习结果会成为下一个学习方式的输入条件，各种学习方式间具有先后逻辑次序，整合项目有清晰的学习路径可循。

为了强化组织的组织学习行为，公司在2014年初建立了E-Learning平台，为员工提供在线的学习资源，帮助员工在管理知识上进一步提升。在初步建立的E-Learning学习平台中，我们引入了28门在线课程产品，这些课程的教学目标，即为该项目的组织学习目标。