独立核算的经营模式精选(九篇)

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第1篇：独立核算的经营模式范文

由于各级开发区多项税收优惠政策的吸引，在远离城区的开发区落户的企业越来越多。这些企业为了保证生产经营的正常进行，有很多都开办了自己的职工食堂。规模企业为了集中管理的需要也会提供集体就餐。目前企业办食堂的方式，从经营模式看，有企业自办经营和对外承包经营；从费用承担方式看，有企业承担和职工自行承担；从服务对象看，有只为职工提供服务和既为职工提供服务同时也对外提供服务；等等。企业办食堂的方式不同，其纳税处理的方式也不尽相同。分析如下：

一、企业自办经营

这种情况下职工食堂一般都作为企业的一个非独立核算单位，食堂收支统一纳入企业会计核算。对于这种经营模式，目前一种很普遍的观点认为，企业自办食堂为职工提供就餐服务，无论是否对职工收取费用，它的职能都不同于企业的制造与管理部门，而是与企业的医务室、职工浴室、理发室、幼儿园、托儿所一样，同为企业福利部门，因此食堂发生的相关费用，都应该由“职工福利费”支付，即会计上不应作为企业的费用；

税法上，食堂工作人员作为福利部门的职工，不得列入企业所得税计税工资人数，食堂发生的相关费用也不得在税前扣除。这种观点看起来很有道理，但其实不论是《企业会计制度》还是税法，都没有职工食堂费用必须从“职工福利费”支付的要求。

会计上，根据《企业会计制度》，“职工福利费”主要是用于职工医疗保险等医疗费用、职工生活困难补助、职工浴室、理发室、幼儿园、托儿所人员工资等；税法上，国税发[2000]84号文《企业所得税税前扣除办法》明确要求从职工福利费列支而不得在税前扣除的也只有职工生活困难补助、探亲路费及医务室、职工浴室、理发室、幼儿园，托儿所人员工资。

从上述规定我们可以看到，认为职工食堂费用应从“职工福利费”支出的观点，无论在会计制度还是税法上，都是没有依据的。从职能上分析，职工食堂与医务室、职工浴室、理发室、幼儿园、托儿所等福利部门也是有区别的。作为远离城区的企业，它开办职工食堂，主要是为企业正常的生产经营提供有力的保障，而上述其他部门的服务则完全是为职工提供的一种福利。因此，笔者认为，职工食堂发生的费用，包括食堂人员工资，购买粮食、蔬菜等费用，会计上应该从“管理费用”列支，纳税时也可以在税前扣除。

职工食堂向职工提供的餐饮服务是否涉及营业税呢？食堂作为一个非独立核算部门，多数情况下只为企业职工提供餐饮服务，无论是否向职工收取费用，都不属于以营利为目的的经营活动，而是一种企业内部提供的劳务。根据财税[2001]160号文《关于明确〈中华人民共和国营业税暂行条例实施细则〉第十一条有关问题的通知》，企业内部非独立核算单位相互提供的劳务，不构成营业税纳税义务。即使向职工收取餐费，也仅是作为收回购买粮食、蔬菜等的部分成本，会计上不应确认为收入，而应冲减“管理费用”。当然此时如有对外提供服务的，这样的服务就是具有营利性质的经济活动了，应与对内提供的服务分别核算，并向地税部门申请代开“餐饮业”发票，会计上计入“其他业务收入”，同时缴纳营业税，并计入企业应纳税所得缴纳企业所得税。

企业自办的食堂，有的作为自主经营、自负盈亏、独立核算的单位。这种情况下食堂应该单独建账，独立纳税，而其向原企业提供的服务，也不再是内部非独立核算单位提供的劳务了，其收取的费用，无论是由职工自行支付还是由原企业支付，都应该纳税。

所以从纳税成本角度考虑，将食堂作为独立核算单位一般情况下不可取。但有的企业为了提升职工食堂服务档次和服务质量，提高食堂工作人员积极性，客观上又需要成立独立核算的单位。

为了解决这种矛盾，企业可以根据《财政部、国家税务总局关于下岗失业人员再就业有关税收政策问题的通知》（财税[2005]186号）和《国家税务总局、劳动和社会保障部关于下岗失业人员再就业有关税收政策具体实施意见的通知》（国税发[2006]8号）等关于促进下岗人员再就业的税收优惠政策，通过主辅分离和辅业改制，安置原企业一定数量的富余人员，成立产权清晰、产权主体逐渐多元化的独立核算单位，经有关部门认定和审核，可在三年内兔征企业所得税，并通过吸纳一定数量的下岗人员，享受三年内定额减免营业税及相关附加税费等优惠政策。

二、食堂对外承包经营

食堂对外承包经营，首先要考虑的是企业收取的承包费是否纳税的问题。企业收取的承包费应计入应纳税所得额缴纳企业所得税这是无疑的，那么营业税呢？曾有这样一个税收筹划案例：某企业将食堂对外承包经营，为使收取的承包费不交营业税，经某税务师事务所筹划，建议承包人不领取营业执照。其筹划依据是《关于出租不动产取得固定收入征收营业税问题的通知》（国税函[2001]78号）文。根据该文件，企业将资产承包给内部职工或其他人经营，只提供门面等而不提品、资金，并收取固定的管理费等，如果承包者领取了营业执照，属于从事租赁业务取得的收入，应按“服务业――租赁”缴纳营业税，而不领取营业执照，则属于内部分配行为，不用缴纳营业税。

但是，这种政策后来又有了更进一步的规定。根据《关于营业税若干问题的通知》（财税[2003]16号）文，企业将资产出租并收取承租费，是否属于内部分配行为而不缴纳营业税，必须看是否符合以下三个条件，即：

1、承包方以出包方名义对外经营，由出包方承担相应法律责任；

2、承包方的经营收支全部纳入出包方的财务核算；

3、出包方与承包方利益分配以出包方的利润为基础。

根据后法优于前法的原则，判断企业收取的承包费是否应缴纳营业税，关键要看是否符合财税[2003]16号文的三个条件，而不是看承包者是否领取营业执照。按照上述方案，尽管承包方不领取营业执照，如果承包方的经营收支末纳入出包方会计核算，出包方不但不能免交收取承包费的营业税，并且对承包方包括税收在内的债务还要承担连带清偿责任，可见风险是很大的，因而上述筹划方案其实是不可取的。

其次需要考虑的是食堂承包后纳税义务人的确定问题。需要明确的是，职工食堂无论是否承包，都涉及到营业税和所得税，差别只在于纳税义务人可能会不同。承包前，主要视食堂是否为独立核算单位，而分别以企业或食堂自身为纳税义务人；承包后，根据《税收征管法实施细则》规定，如承包人或承租人有独立的生产经营权，在财务上独立核算，并定期向出包人上缴承包费或租金的，承包人应就其生产经营收入和所得纳税。

也就是说，如果承包人末办理营业执照，且其经营收支纳入企业或食堂的会计核算，则纳税义务人的确定与食堂承包前相同，其对内、外提供的服务取得的收入是否征收营业税也与承包前的确认原则一样；如果承包人办理了营业执照，有独立的生产经营权，财务上独立核算，则以承包人为纳税义务人，其对内、外提供服务取得的收入应一并缴纳营业税。这里还有一种特殊情况，一般来说，所谓以承包人为纳税义务人，并不是说以承包人个人为纳税义务人，而是以其举办的实体即食堂为纳税义务人，个人一般只就工资薪金所得缴纳个人所得税。但如果个人承包后，末改变食堂性质，也末办理营业执照，同时企业也不向该个人收取承包费，而只是定期向其支付一定的类似工资性质的费用，且该个人是企业职工，与企业具有雇佣关系，那么支付给个人的费用作为个人非独立性劳务所得，属于工资薪金性质，个人只缴纳个人所得税；如果该个人与企业不具有雇佣性质，则其取得的所得就属于个人独立性劳务所得，这时个人应就其所得缴纳营业税和个人所得税，同时企业也不能以工资单作为支付个人费用的原始凭证，而必须以个人在地税部门申请代开的发票作为支付费用的原始凭证。

这里出包方还需要注意的是，即使是在以承包方为纳税义务人的情况下，出包方也应在出租之日起30日内将承包人的有关情况向税务部门报告，否则根据《税收征管法实施细则》的规定，出包方对承包方的纳税义务要承担连带责任。

三、食堂采购中入帐票据的考虑

食堂采购具有特殊性，具体包括采购对象和采购地点的特殊性。其特殊性源自我国目前农贸市场管理上的操作方法和国民的税法意识。目前的农贸市场税费管理，以代征员的授权执法为主，税源征收手段以定额缴纳为主，虽然也设有代开票的机构，但是实际操作性不强。

从业者（卖方）文化层次不高发票意识非常淡薄，主动提供发票根本不可能；采购方受传统市场交易习惯影响，主动索要发票也很少见；税收管理者的观念认为税款入库是最本位的结果，又由于此类市场单笔交易金额一般不大但是交易次数频繁，开具发票人工成本也较大。所以食堂采购的大部分没有正规发票可以入帐。

第2篇：独立核算的经营模式范文

关键词：事业部 财务管理 商业银行

一、商业银行推行事业部管理的意义

事业部制，就是指在企业内部，根据产品销售和顾客需要等实际情况，进行开发、采购、生产、销售等研究，从而结合成一个相对独立的组织形式。企业按照其经营的事业对部门进行划分，根据企业实际经营的情况，设立一些事业部。在通常情况下，事业部拥有完全的经营自，进行独立的经营与核算。在实际运行过程中，事业部既是受公司控制的利润中心，也是产品责任单位和市场责任单位，在企业发展过程中发挥着重要作用，进行必要的产品设计、生产制造及销售活动。就目前而言，事业部制最突出的特点就是“集中决策、分散经营”。

商业银行事业部是指商业银行根据产品、客户群体及市场实际情况，将原有某项业务的研发、生产、销售等的决策权转移到商业银行的事业部，作为独立的利润运作组织。商业银行各事业部要进行独立核算、自负盈亏，拥有产品的经营权、决策权和配置权，在运行过程中，始终要遵循等价交换的原则。

在20世纪80年代以前，西方发达国家商业银行的组织架构模式以总行职能型架构为主，分支行为辅的方式。这种模式下，分行负责人具有行政管理权与业务管理权，分行是银行的成本中心和利润中心。但是随着西方国家直接融资行业的发展，客户对商业银行的融资需求大大减弱，因此，商业银行就要改变传统经营模式，不断创新品种，增强营销的针对性，逐渐朝着专业化和现代化方向发展。为了促进营销的专业化，更好的控制银行风制，灵活面对市场多种形式的变化，在业务板块上，更多的商业银行选择自上而下垂直管理模式。到20世纪90年代初，商业银行以客户为中心，专业化垂直型组织架构已经形成，并在短时期内获得较快发展，逐渐成为主流模式。比如花旗银行、美洲银行、德意志银行、汇丰银行等均已采用事业部模式。

对我国而言，虽然商业银行进行事业部制探索发展较晚，但也取得一些成就，如民生银行2007年对公司业务按照行业划分进行事业部改革，农业银行2008年开展三农业务事业部试点，国家开发银行2014年开始进行住宅金融事业部筹建等。

二、事业部制财务管理的优势

（一）满足商业银行精细化管理的需要

实行事业部财务管理，实行可以满足精细化管理的需要，可以按照区域或者产品了解自身财务状况，促进经营管理水平提高，实现从“粗放型”到“精细化”的转变，可以激发企业内在的发展潜力，提高创造经济效益的能力。为了实现商业银行的精细化管理，要独立核算，为经营管理提供必要的数据支持，避免商业银行决策出现冲突，影响到银行的正常经营。因此，要对对数据进行积累和挖掘，然后做出客观合理的估算，为银行发展提供科学的决策提供帮助。同时，独立核算的解决的关键就是建立事业部制，可以有效的把握银行财政的运行。

（二）独立核算的事业部制使得收益与成本更加联动

事业部制采取了独立核算的机制，可以使得收益和成本更加联动，就目前而言，我国的商业银行对事业部制度进行前、中、后台的分离，具体包括以下几个方面：第一，前台就是直接面对服务客户，比如公司、机构、个人的金融业务，以及投资银行、电子银行和信贷业务等；第二，，间接参与客户服务，主要包括银行内部风险管理和控制，比如内控合规和审计、银行内部财务战略规划等；第三，后台，就是间接参与和支持客户服务，主要的业务包括运营保障、服务支持的业务类型，为前台业务提供保障。商业银行在实现前、中、后台的分离以后，虽然规避了一定的风险，但导致业务流程被分割，出现了多头管理的情况，增加了工作量。商业银行如果采取事业部制可以有效流程分割和管理多头出现的问题和困难，合理的协调产品线、业务线等流程，以矩阵架构集中统领银行业务或产品运作，对商业银行的前、中、后台进行科学合理的整合。

商业银行在运行过程中，采用传统的管理模式和制度，前台部门可以获得盈利丰厚、利润率高的汇报，但没有坚持独立、合理的核算规则，相应的就会增加运营成，很难发现潜在的风险隐患；另外，商业银行一些中后台部门虽然不直接面对客户，但其创造的价值是附加在前台业务过程中，没有独立，但可以采用管理会计方法进行核算。因此，在实际运行过程中，独立核算的事业部制的建立和完善，可以增加银行背部收益与成本的联动性和直观性。另外，独立核算可以保证每个产品或业务的盈利情况更加的科学准确，让中后台部门细化分润成为可能。

三、事业部财务管理体系的构成

事业部财务管理本身固有的特点决定了事业部财务管理有别于一般企业的财务管理，为有效发挥事业部的作用，对事业部做到有效财务管理，就银行事务部而言，应建立相对独立的财务管理体系，真实、公允反映事业部财务状况和经营成果，做到单独核算，单独财报，单独资本管理，单独预算和绩效考核、单独资本管理等。

（一）单独核算

开展事业部财务管理首先应做到单独核算。事业部单独核算是一个法人机构框架下的利润中心核算，有其特定的内涵、目标和方法。一是要准确界定事业部边界，确定具体有哪些资产负债以及业务、产品属于事业部的范畴；二是要建立相对独立的会计核算体系，与银行现有业务进行分账核算，设置单独账套核算事业部业务范围内的各项交易或事项，并根据事业部特点和管理需求，设置特色科目，满足事业部核算和信息披露的需要；三是要处理好事业部内外部之间的关系，合理的转变转变经营机制，开展专业化经营而产生的一种新的组织模式，事业部核算是相对独立，要建立科学、完善、高效、准确的核算体系，处理好与银行分支机构以及事业部内部各层级的关系。

根据事业部实行独立核算的改革思路，既要求在准确界定事业部边界的基础上，精确核算事业部各项事务，又要将事业部做为利润责任中心，将相关直接和间接成本在事业部内外进行合理分摊，对资金往来于事业部内外合理定价，科学计算事业部效益。开展事业部财务管理需要融合管理会计与财务会计两个核算体系。

（二）单独财务报告

要构建事业部单独财务报告体系，事业部财务报告需要结合银行内部管理，未来业务发展方向等因素综合考虑。

1、供决策需要

事业部开展财务管理，进行决策，需要依赖管理会计等内部核算信息，开展事业部财务管理需要运用管理会计方法，以满足企业内部管理及决策需要，要为企业内部管理提供预测、决策、控制、考评相关信息。

2、对外披露的需要

按照企业会计准则和银行监管需求，部分开展事业部制的银行需要披露事业部等分部会计信息，在财务报告生成时，还应根据披露要求设计相关会计核算内容和方法等。

3、要实现特色经营

事业部财务管理过程中，事业部要合理进行战略定位，实现经营特色和产品特色相结合，可增添事业部业绩报告等特殊内容。

4、合理处理事务部内外部报告关系

事业部总部和各分部可建立“横向并账、纵向并表”的系统账务体系。“横向并账”是指事业部分部与所在地分行对科目明细账进行汇总，形成单独的事业部总部与总行汇总的明细账和总账。“纵向并表”是指事业部总部与事业部分部报表汇总，形成单独的事业部分部以及分部与总部汇总的会计报表。

（三）单独资本管理

单独资本管理是指对事业部按照模拟资本充足率管理要求，根据事业部业务风险状况和发展战略，合理计量、配置事业部的资本，严格规范资本占用，强化资本约束机制，优化资源配置，促进业务发展，逐步建立目标管理、自我约束的资本管理机制。对事业部单独核定资本，建立单独的事业部资本管控机制，主要包括资本的核定、配置、拨付、监测、披露和考核等内容，事业部可以根据全行发展战略、资本充足率目标和监管要求，制定单独的资本中长期规划，明确事业部资本充足率目标和资本回报率目标，确保事业部业务的规模、速度和结构与资本水平相适应。

（四）单独预算和单独绩效考核

为实现事业部科学经营和管控，应对事业部实行单独预算和绩效考核。事业部预算管理应采用上下结合的方法，对未来整体经营进行规划和安排，在事业部经营管理中起着承上启下的作用。根据事业部总目标提出事业部总体预算和事业部分部预算，可将事业部以业务单元为主体，区分不同的利润中心，成本中心编制财务预算，按不同业务及产品条线的实际需求和发展战略需要配置财务资源。

在绩效考评方面，可以充分运用管理会计手段，构建以资产利润率、利润总额、经济增加值等多维绩效评价体系，并逐步向产品、客户层次延伸，使银行能对价值创造的来源做出快速准确的判断。

四、关于事业部财务管理的建议

一是与银行发展战略相衔接。事业部财务管理必须服务于银行的总体发展战略，服务于事业部的业务定位，突出优化事业部业务结构特点，实现可持续发展。

二是事业部财务管理要以“安全性、流动性、效益性”三性协调为目标，平衡发展、收益与风险三者之间的关系，引导资金合理流动，保障事业部资金正常支付，确保风险可控。

三是加强信息化建设。随着网络信息技术的发展，商业银行要不断增加IT投入，引进先进的信息计划，实现信息化。事业部要对信息数据进行合理判断，没建立先进的信息系统，从保证事业部正常进行。因此，商业银行要推进事业部制改革，加强信息平台建设，尤其要建立以管理会计为核心的财务信息系统，实现从财务会计到管理会计的转变，为事业部制改革和经营决策提供信息支持。

四是事业部财务管理体系需要不断进行完善，是一个长期的过程。事业部相关财务数据需要进行横向和纵向比较，保证数据的正确性和完整性。作为银行，要对原有多个部门的整合与重组，保证现有财务体系能否正常运转，也要通过实践进行检验，这些都需要不断进行系统梳理和深入研究。

参考文献：

[1]邓志毅.对国有大型商业银行推行事业部制改革的几点思考[J].中国金融，2007

[2]吴晓辉.探析商业银行事业部制改革[J].银行家，2008

[3]王宵勇.集权、分权与国有商业银行事业部改革[J].农村金融研究，2005

[4]陈新忠.浅谈事业部财务控制的完善[J].财务与会计，2004

第3篇：独立核算的经营模式范文

《》：齐董事长，在国内大型国有商业银行与股份制银行尚无事业部制改革先例的背景下，刚刚成立三年的滨海农商行是出于何种考虑实行事业部制呢？

齐逢昌：滨海农商银行是于2007年12月29日，在原天津塘沽农村合作银行、天津大港农村合作银行和天津市汉沽区农村信用合作联社改制重组的基础上成立的，目前已成立三年有余。成立之初，滨海农商行实行的也是部门银行制。

所谓部门银行是指由总行将整个经营活动分解以后，按照业务大小来分别授信给所辖的分行，分行再授信给支行，支行再授信给分理处，然后按照分理处支行分行层层进行内部的独立核算，即把大的法人核算，严格按照行政地域来分解成若干个独立核算的小法人。然而现代化的核算应该是按照产品的专业性来进行独立核算的，即银行未来的发展应是为了客户的需求来专门打造的，以客户需求为中心的专业化服务模式。

滨海农商行在过去部门银行制下，共有17家支行，每家支行都有授信，而审贷标准不一，养护的职责不一，这就造成有的支行经营效益较好，而有的则相对较差，从整体看则存在一定量的不良资产。在当前我国银行业的经营中，利差应在3%的水平，若支行出现3%的不良资产就会对整体效益造成较大影响，这也是部门银行存在的通病。

所谓事业部制是指是将前台业务部门作为相对独立的利润中心金进行管理，实行集中决策指导下的分散经营，即按照产品、客户和市场等来划分与设立经营单位，并将其作为相对独立的利润中心进行管理的现代企业组织模式，代表着未来银行改革的方向。

起初，滨海农商行参照事业部制的模式，采取“将授信集中到总行，贷款维护仍在支行”的办法，但由于考核仍是按整照“支行量化考核、独立核算”，造成了两者间的矛盾。对此，滨海农商行也开始探索直接改革为事业部制的模式，随着改革的推进，这一矛盾也必将化解。

《》：您能否介绍一下滨海农商行改革为事业部制的过程以及目前的组织架构是怎样的呢？

齐逢昌：滨海农商行的事业部制改革，一是将原来的全部业务分成三个事业部：1000万元以上的贷款划入公司银行部；1000万元以下的法人单位贷款划入零售银行部；自然人贷款，包括农户贷款划归个人金融部，信贷人员集中由他们来管理。二是由支行行长兼任个人金融部营销团队的负责人。三是成立了小企业贷款服务中心和城区部门，城区部门仍按传统部门银行的支行模式，等于在全行实行新老体制结合的“一行两制”模式，支行仍负责之前的一些贷款存量维护，事业部则更侧重于扩展新业务。

在经过一年时间的发展后，滨海农商行的事业部制架构已基本形成：公司银行事业一部、公司银行事业二部、个人金融事业部、港口经济发展事业部经、区县经济发展事业部、低碳与绿色环保事业部、投资银行事业部、信用工程事业部、冶金工贸事业部、西部开发事业部、国际业务部及小企业服务中心等12个专业营销事业部作为前台营销部门；人力资源部、结算会计作等为后台支持保障部门；资金营运部、资金定价部和授信审批部等作为监审部门的组织架构。

未来滨海农商行架构上还将进一步分为五个板块：第一个板块是后勤保障，包括办公室、内审、科技、结算会计等部门；第二个板块是资金转移定价，包括财务会计部、资金营运中心和资金定价部三个部门；第三个板块是信审系统，首席风险官下辖风控部、信审部、合规部和授信执行部；第四个板块是营销板块；第五个板块是支行板块，对支行进行统一管理。这五个板块分别由行级领导每人分管一块，彼此之间不能交叉。

《》：在滨海农商行的组织架构下，信贷系统是否有重新调整？

齐逢昌：信贷系统基本是按照事业部制模式在做，原来的放款中心改为授信执行部。在信审部、风控部和合规部对一笔贷款审查合格后，授信执行部执行放款，并在执行过程当中对其之前的所有程序进行一次全面审核。此外，授信执行部还负责对整个贷款合同的管理：将档案集中存放在放款中心，登记每笔贷款对应的客户经理和相关养护职责，标注贷款到期日期，会对客户进行及时提醒。信贷员可以借阅档案，但拿的只是副本或影印件。

《》：在改制为事业部制后，支行怎样发挥作用呢？支行与事业部处于什么样的关系？

齐逢昌：在事业部制下，支行没有授信权，只负责纯负债业务，但对改革之前的贷款存量仍然继续执行贷款养护职责，并为各事业部提供相应的柜台服务等支持，通过资金转移定价体系来确保彼此间的费用计算。

支行与事业部的关系就好比飞机场与航空公司的关系，航空公司的收益是依靠客户，而机场则是靠向航空公司提供服务来产生效益。一家航空公司的飞机要降落到一座机场，就要支付相应的费用，而机场要想增加这方面的收益也必须改善服务来吸引各家航空公司的飞机。应该说事业部和支行都有各自的营销工作范围。

《》：滨海农商行事业部改革后考核及激励机制是怎样的？

齐逢昌：目前是针对事业部进行整体的一级考核，对事业部内部员工实行独立的二级考核，未来准备在1～2年内设计出一套既适合事业部制，又适合全行员工的、统一的二级考核模式。未来员工的收入也将根据岗位分为三类：一类是前台营销人员，主要按照贡献率多少决定其收入；一类是管理干部，按照全行级别拿工资，年底根据全行效益对其进行奖励；还有一类是柜面人员，根据基本工资加上业务量和差错率计算收入。其中柜面人员统一工资标准，也有利于各支行间的人员交流，这也是和事业部改革一起推动的。滨海农商行成立三年多来，员工人数从最初的600多人发展到今天的1200多人，增加的员工中除了大学毕业直接入行的200多人外，另外400多人都是从各行过来的骨干，这也从侧面说明了滨海农商行的激励机制的优越性。

《》：任何一项改革都会遇到一些阻力与掣肘，而滨海农商行的许多员工又都是之前在部门银行制的农信系统工作过的员工，在由部门银行改革为事业部制的流程银行过程中，滨海农商行遇到了哪些阻力与问题呢？

齐逢昌：目前，滨海农商行的事业部制改革，主要遇到七项问题：

第一是新成立事业部的考核问题。新成立的专业化事业部没有存量业务，而要发展新的业务是需要一定时间，因此对新成立的事业部，给予一定年限的保护期，支持并鼓励其根据情况进行营销。比如天津市有1500多台老锅炉要改造，由当地节能减排领导小组办公室负责，还有相关服务公司30多家，资金每年靠财政补贴来解决。滨海农商行通过信贷服务对其进行支持，企业用产生效益还款付息，这样既支持了节能减排又促进了滨海农商行低碳部的发展。

第二是从已有的事业部调任组建新事业部的人员，涉及个人存量业务的问题。比如将公司部部分人员调任到低碳部，滨海农商行采取业务随人走的原则，保留之前的存量业务，这样也便于贷款的后期维护。

第三是审贷途径过长，影响了服务效率。为此，滨海农商行从小额贷款中心进行尝试，1000万元以下的贷款可由小额贷款中心可以自己审批，信审人员由总行派遣，有效缩短了审批流程。

第四是支行没有授信权的问题。在事业部制下，支行只做纯负债业务，过去部门银行制下可以通过贷款派生存款，而现在放贷企业不一定将贷款存于该行，因此存在一定的揽存压力。此外，各支行在当地经营多年，过去可以授信而现在却没有授信权，存在客户流失的风险。为此，滨海农商行鼓励支行加强与事业部沟通，可以向事业部推荐贷款客户，具体收益比例单独协商。

第五是是资金转移定价的问题。各事业部的业务要借助支行的物理平台，而两者又分别独立核算。因此需要一套完善的资金转移定价体系调节两者的费用关系。滨海农商行董事会专门成立了一个价格指导委员会，在每个月行务会议召开完毕后，定期召开资金转移定价价格的会议，在出现政策变动等情况时还要召开非定期的会议，以确保资金转移定价的合理水平，为董事会决策提供依据。

第六是事业部制改革进程中，业务可能受到一些影响。事业部的流程银行发展需要一个平稳有序的节奏，而不像部门银行设立一家支行便可增加多少存款。因此，流程银行改革不能对业务发展操之过急。

第七是研究能力缺乏。进行事业部制改革过程中，对资金转移定价等各种机制的研究，应针对银行情况设立哪些专业性事业部以及新设事业部的行业分析，作为强调专业性的事业部制模式，研究能力作为后台支撑格外重要。

《》：滨海农商行事业部制改革的经验是否意味着资金转移定价体系的完善是事业部制改革的重要支撑？

齐逢昌：要改革为事业部制，就要有一套相适应的内部资金转移定价系统作支撑。资金转移定价体系不仅有利于银行的产品定价、基层考核，更主要是资金转移定价系统能够更好地调节资金配比，尽量使资金用到高回报业务中去，以产生最大的收益。通过资金转移定价系统，每一块资金的配比可以明确反映出来，便于随时调整。过去没有资金转移定价系统的时候，每个工作日下班后都有很大一块资金闲置，通过资金转移定价系统，各个部门可以按照转移定价配比，尽可能利用资金，争取获得超过预算回报率的收益。比如过去通常将压下来的资金转换成存款，但银行利息非常低，而将其用来购买债券或者其他高收益产品，就能获得更高的回报。

《》：滨海农商行投行业务的经营模式一直受到同行的推崇，您能否对此简单介绍一下？

齐逢昌：投资银行部也是滨海农商行改革的一部分，投资银行部不动用信贷资产，提供纯粹的中介服务，不增加风险拨备，不消耗经济资本，是商业银行转型发展的必然趋势。未来可能还会按照服务的对象和主要品种，再进一步细分为投行一部、投行二部。在考核方面，滨海农商行对投资银行部实行特殊的考核体制，进行单独计价、独立考核，每年规定向总行上缴收入的2/3，剩余1/3收益全部留在部门作为变动费用，这样能够激发投资银行部的积极性。滨海农商行2011年中间业务收入占可望达到全行净收入的35%以上，在利率市场化后，小银行如此才能保持自身的竞争力。

第4篇：独立核算的经营模式范文

关键词：阿米巴模式 管理会计

一、管理会计现状与应用

（一）管理会计的现状

管理会计作为企业经营管理的有效工具，能为企业战略管理和商业决策提供重要信息。目前我国企业管理会计的应用比较滞后，企业普遍重视的仍旧是财务会计和各项财务指标，对经营管理的过程控制重视不足。加之追求短期财务业绩，对企业长期竞争地位产生不良影响。即便有些企业对成本控制的重视加强，但仍停留在事后成本分析和固定成本管理上，成本管理效益并不尽如人意。在新的经济形势下，尤其是面对新一轮的产业调整和供给侧结构性改革，企业的经营形势更加严峻，对管理会计的实践和创新迫在眉睫。

（二）管理会计的应用

管理会计的发展从起初的成本精确核算到相关成本管理，再到成本决策分析，现在发展到行为管理，逐渐成为一门融合企业管理、经济学和会计学等多学科交叉的独立学科。管理会计的发展是随着企业管理的发展而发展的，据美国生产力协会及管理会计协会的调查报告显示：20世纪世界各大公司把“成长”放在第一位，而21世纪，世界各大公司把“成本”放在了第一位，可见企业对成本的控制和管理已经引起高度重视，它是持续成功的关键因素之一。虽然管理会计理论在创新发展，但是新的管理理论大量引入经济学理论，使新理论的应用性大打折扣。

二、阿米巴模式的概念及应用

（一）阿米巴的概念

阿米巴的经营理念是由有着日本“经营之圣”之称的稻盛和夫首创，指的是将企业划分成一个个能够独立核算的创造价值的作业部门，在销售额最大化和经费最小化的原则下，各部门之间通过内化市场购销，实施单位时间核算，透明经营，激发各阿米巴伙伴成员的经营热情，不遗余力地完成目标，以促进企业和个人的共同发展。

（二）阿米巴的应用

1.组织构建。不同的企业有不同的业务流程，每道程序都起着不同的作用（职能），这就决定了公司的组织构架形式。作为市场环境的一员，企业要有足够的生存空间，这就要求各个职能部门必须对市场变化有着协调快速的反应。随着企业规模的扩大，职能的增多，组织结构也发生了很大的变化，但是，庞大的结构组织往往导致人浮于事、经营效率低下，违背了组织结构的变化必须利于经营者对各职能部门管控的组织创设初衷。

阿米巴组织具备构成公司整体的某一项职能，并且满足以下三个条件：独立的核算单位，独立的作业单元和符合公司的目标与方针。阿米巴组织通过实行与市场直接挂钩的部门核算制，能灵活应对市场变化。阿米巴经营就是以产品的市场价格为基础，通过公司内部交易直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司内部交易价格开展生产活动。通过及时精准的阿米巴核算，将数据汇总至公司层次，领导者能够及时掌控最新的公司经营状况，为下一步的经营决策提供重大信息依据。作为高度自由化的组织，阿米巴各成员之间要具备高度的经营意识和道德规范，有着强烈的价值信念和对完美的极致追求。因此，阿米巴组织是共同目标下的团体合伙组织。

2.经营哲学――“做人何谓正确”。阿米巴的经营哲学体现了稻盛和夫的人本思想。作为一个经营者，企业发展需要所有成员的一致努力。共同的理想和目标，全体员工的经营参与是企业奔向成功的助推器。由于每一位员工都是主角，共享经营信息是提升员工参与意识的法宝。由于阿米巴组织是高度内化的组织合伙，如何使各阿米巴在优化自身核算的同时能够超越立场的差异，从企业整体层面考虑、判断事物成为管理的重点。这样，提升每位阿米巴领导的整体经营眼光和利他观念变得极为重要。基于此，对完美人格的追求成为每个阿米巴领导的必备素质。同时，基于“做人何谓正确”的哲学理念，阿米巴“用人何谓正确”的实践――实力主义也是阿米巴组织的运行原则之一，就是不问年龄和阅历，提拔能够引领公司走向繁荣的有用之才。正确的哲学理念维持着阿米巴的有效运行。

3.经营方法――单位时间核算。单位时间核算是以“销售额最大化、经费最小化”的经营原则为基础的，用附加价值的尺度来衡量事业活动的成果。作为一项重要指标，单位时间就是用总附加值除以总劳动时间，以衡量工作生产效率。由于企业的任何政策决定都是由现场来执行，因此现场也必然是核算管理的主角。阿米巴公司就是通过统一详细的核算表来客观分析各部门的经营状况，以此开展经营。销售与制造部门根据市场价格商定公司内部购销价格，作为制造的报价，同时细化经费支出，计算部门收益。单位时间核算遵循七大会计准则，即“一一对应原则”“双重确认原则”“完美主义原则”“肌肉型经营原则”“提高核算原则”“现金本位原则”“透明经营原则”。一一对应原则指的是公司内部物流和票据流、收益和费用、业绩和余额一一对应 ；双重确认是指在所有业务开展过程中，都有至少两名人员和部门进行双重确认；肌肉型经营原则是指不存在任何不能产出利润的库存和设备等多余资产；透明经营原则是指让公司所有员工都能了解公司的经营情况，致力于透明经营。在这些准则的指导下，各阿米巴通过细化经费支出和及时编制单位时间核算表精确地反映出经营的实际情况、准确把握经营现状，进行细化管理。

（三）基于阿米巴的管理会计模式

1.理念指导下的战略选择。

（1）以人为本――多元化。人才是事业的基础，有了合适的人才能涉足新事业。企业采取多元化的发展战略，雄厚的资金和现有的品牌影响力固然重要，但是如果缺乏熟悉新行业的研发、销售人才，无疑会加大公司经营风险和财务风险。如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。多元化经营多重目标和企业各事业部之间的利益纠葛，如果不能得到有效调和，只会消耗公司的实力，威胁公司的发展。因此，企业在涉足新事业之前，必须考虑合适的人员安排。

（2）创造需求――差异化。一个人本经营的企业，在追求员工物质和精神幸福的同时，也在努力为社会的进步和发展做出自己的贡献。企业在保证就业的前提下，也在努力创造更多的就业机会。由于内化市场购销，企业能随时把脉市场需求，在永不止步的创新推动下，企业能及时了解市场动向，发掘和引领客户的需求变化，研发新产品，提高竞争力。坚持“无论在什么领域，只要是为了吸引顾客而不遗余力开发新产品，那么就一定能够创造出无限的附加价值”的创新理念，企业会不断创造出市场上的优势产品，提升企业竞争力。

（3）永不满足――低成本。任何企业的技术优势都不可能一成不变。即使没有出类拔萃的技术，也必须把普通的事业培育成超群的事业。通过引进阿米巴经营，实行阿米巴经营准则，经营信息共享，极大提高员工的经营参与意识，由阿米巴核算提高每个阿米巴成员的核算理念，杜绝一丝一毫的浪费，时刻谋求对工作的持续改进和改良，不断提升工作的附加价值，永无止境地改善核算状况。能够产生环境适应性的成本是每个企业的不懈追求和梦想，而阿米巴就是产生环境适应性成本的有效机制。

2.年度计划――Master plan。Master plan指的是年度计划，这是阿米巴进行月度计划的基础。一个公司经营，必须设定具体的经营目标和实现公司价值，以凝聚公司力量。在日益变化的经营环境下，太长期间的目标并无任何意义。具有前瞻性的公司，一般制定3年的滚动计划和更为精确的1年期计划，即Master plan，并以此来进行公司的运作。各事业部总裁将年度目标和方针准确地传达给各个阿米巴领导，接着，各阿米巴领导根据事业部的方针和目标制定本部门的Master plan。Master plan必须从自身阿米巴经营的角度出发，基于下一年每月的市场预测和产品计划，以及相关的人员、设备等的规划，通过反复模拟来加以制定。基于月度核算的各阿米巴制定的目标，不是简单地计算当月的预计销售额或者产值，而是领导确定自己希望完成的目标，并且是对完成该目标的承诺。当汇总至事业部的各阿米巴的Master plan不能达到公司整体的Master plan时，事业部总裁在确认各阿米巴情况的同时，对无法完成Master plan的阿米巴予以指导，以挖掘出所有能完成Master plan的可能性。由此，作为肩负事业部重任的领导，事业部总裁要把完成目标的绝对意志和勇于挑战的精神传递渗透给每一位部下。各阿米巴在统一了目标之后，如何完成本阿米巴的目标成为关键。阿米巴的目标，应该成为本阿米巴内所有成员的目标。让每一位成员清楚地了解目标，时刻掌握目标每天的进展情况，以制定每个成员的具体行动计划。

3.销售和制造联动。传统管理认为，企业的制造部门属于成本中心，销售部门是盈利中心。制造部门通过实施标准成本管理，将成本控制在标准以内，由于缺乏利润创造意识，只是一味地削减成本。制造部门作为一个制造成本的部门，成本目标往往脱离市场变化。而通过内化市场购销，即使在公司内部，也不是由各阿米巴来设定自己的应得利益，而是根据市场价格来进行定价，而且是从市场的角度来评价所有阿米巴的价格、质量以及交货期。通过这样把市场原理渗透到制造工序，使得阿米巴不得不致力于提高自身的竞争力，而且阿米巴在追求核算的同时，还必须在质量保证方面对后道工序负责。销售部门通过将最新市场动向研究与制造部门分享，在改善工艺流程、制造设计等方面提出合理化建议，推动制造改良。同时将其他企业的相关市场表现告知制造部门，以作为改良制造的参考。制造部门通过细分成本，将成本降低空间告知销售部门，并且将本公司的制造优势与竞争企业对比，使销售部门在接受客户订单时有更大的回旋空间，努力寻找订单数和价格的最优组合，提升部门核算，促进公司业绩。销售和制造部门的联动，无疑会推动制造、研发、资材、运输部门的信息共享和核算优化，共同促进企业的整体进步与发展。

4.长期激励。稻盛和夫认为过分地强调对核算状况的贡献，像其他公司一样用与业绩挂钩的物质奖励来调动员工的积极性是非常危险的。理想的企业应该是相关部门在和谐相处的同时，能够自觉地提升各自的实力。一般企业，即便实施了阿米巴的单位时间核算，如果按照各阿米巴的业绩来进行分配、增减报酬，势必会使业绩出色的部门士气高昂，而业绩不良的部门则士气低落，从而会造成部门之间的嫉妒和怨恨，以至于人心涣散，经营衰退。但是这也并不代表公司会实行无条件的均分主义，那样会抹杀阿米巴核算的意义。企业会对出色完成目标的阿米巴进行表彰，对其中的优秀经营者给予精神层次的奖励和长期以来的职位升迁期许，使优秀的经营者在团结其他阿米巴的同时更努力地完成目标，推动企业发展。

三、结论

基于阿米巴的管理会计模式，是对阿米巴经营模式的延伸应用，对企业迅速应对市场变化、获取长期的成本优势具有重要的指导意义。通过强化共同的目标追求，实践完美人格的人生哲学，共享经营信息的透明原则，阿米巴创造了一个充满活力的经营组织。通过内化市场购销，增强各独立业务部门核算意识，提高单位时间核算，阿米巴不断提升经营效率，创造更多的单位附加价值。京瓷公司的经营实践也证明了阿米巴经营模式是一种值得借鉴的经得起考验的经营模式。对中国的大多数企业来说，阿米巴经营不仅是一个新兴模式，更是一种新的思维方式，一种本就理所当然却被默认的常识给遮蔽的思维方式。中国企业要实践阿米巴，必然要进行从文化到制度、从理念到经营、从领导到员工的一番大的改革。如何进行企业变革以及应对变革中的阻力，也必须要靠完美的人格和领导层绝对的信念来支撑。面对新一轮的经济改革，经营环境中的变数会增多，对传统行业来说，如何稳重地走好每一步，是值得每个企业审慎思考的问题。但是世界上没有永恒的法则，经营中也不会有适应所有企业的统一经营模式，因此，企业要在实践中不断地探索新的管理模式，以适应环境的变化，促进企业的发展。Z

参考文献：

[1]稻盛和夫[日]著，译，曹岫云审译.阿米巴经营[M].北京：中国大百科全书出版社，2013.

[2]范松林.阿米巴经营模式在宝钢金属的运用[J].财务与会计，2015，（4）.

第5篇：独立核算的经营模式范文

关键词：汽车租赁分公司;财务管理机制;组织架构

根据党的十八届三中全会关于全面深化改革的部署要求，为创新车辆管理方式，合理有效配置资源，汽车租赁公司拟建立非法人、非独立核算的分支机构。其中非法人分支机构即没有独立的法人资格，非独立核算主要是指没有完整的会计凭证和会计账簿体系，只记录部分经济业务的单位所进行的会计核算。实行非独立核算的单位称为非独立核算单位，又称报账单位，它本身没有资本，其财产物资由上级单位拨付，也没有独立的银行账户，其一切收入均存入上级单位账户，一切支出也由上级单位审核支付。非独立核算单位通常不设置会计机构，仅配备会计人员进行原始凭证的填制、审核、整理和汇总，以及实物明细账的登记工作，不单独编制预算和计算盈亏。

一、汽车租赁分公司财务设置及员工结构

（一）汽车租赁分公司财务设置

汽车租赁分公司是非法人、非独立核算的机构。现如今，对于没有设立独立会计机构的分公司而言，其财务使用的是本部会计权利。总公司应该根据总体规划，充分考虑到影响财务管理的各个因素，再结合分公司的实际经营模式进行预测，做出公司的整体预算，并且把这些预算量化分解到各个分公司。分公司需要按照总公司的要求，把预算分解落实到相应的经营项目以及相关的部门，并且要建立起相应的控制管理机制，实现季度财务结算报告的上报，并且要把预算的执行情况进行全面详实的分析，根据出现的问题提出相应的决策，从而能帮助总公司更准确的做好下一年的预算。通过推行全面预算管理，公司各部门、各环节增强成本控制意识，强化成本的刚性约束，提高经济运行质量。

（二）相关员工结构

从职称的角度看，财务员工有初、中等级和无职称等组成;从结构对财务员工进行分析，可分为正式员工、人才雇佣和实习生。就目前形式来说，汽车租赁公司会以软件进行评测，没有通过公司考核的人员不能进入财务系统进行账目处理。并且为了让工作圆满实施，所雇佣的员工严禁使用自己身份去进行各种操纵。除此之外，就是汽车租赁分公司仅仅只有自己本部的业务，其核算业务少并且水平不高，像纳税、总账管理、员工身份档案保护等综合性能强工作都没有分配，因此公司应加强员工业务培训，以提高公司的整体水平。

二、汽车租赁分公司财务管理模式、监督方法和管理目标

（一）“集权与分权”的工作模式

根据现实情况，为提升财务管理水平，汽车租赁公司采取“集权与分权”的结合模式，也可以说是财务部门具有管理资金和工作监察的职能，它是在资金由本部承担基础上所建立的。汽车租赁公司财务部门主要工作有公司效益分析、财务部的建章立制、会计核算、财务管理及预算支付等。由于《新企业会计准则》的存在，资金流动要透明化，并且建立相应制度，主要包括资金管理规定、银行账户管理规定、财务的年度考核等等。以此同时，汽车租赁分公司会计工作内容主要是：第一，及时进行原始凭证的填制、审核、整理和汇总;第二，定期盘点固定资产，登记固定资产明细账;第三、在贷款资金的回收与支出地监管下进行合理的概、预算支付款项和查看严谨的工作进度;第四，贯彻落实公司的各项财务体系制度和财务管理体系，并根据汽车租赁分公司的实际相关制度，对财务活动全过程实施有效的监督。

（二）“委派制”的监督方法

实施“委派制”，是基于管理人员不多、分公司较少的情况下，提高财务管理监督、改善管理思路的一种方法，但其受到本部管理，考核都应统一进行。其委派人员应定期或者不定期的受财务部和人力资源部的检查，同时受到任职单位及财务部的监管，根据工作要求对人员进行职位调整或互换。工作内容主要是进行财务管理与会计核算;管理分公司的利润;在贷款资金的回收与支出调度下进行合理的概、预算支付款项;为公司建立各项财务体系制度和财务管理体系。从《新企业会计准则》的要求上看，汽车租赁分公司应统一设置会计科目，对公司财务活动全过程实施有效的监督，使其得到很好的改善。委派人员主要负责的是财务人员的训练与检查其是否过关;公司年度工作财务的预算、结算和决算及实行与相关考试;汽车租赁分公司各类报表的汇总、合并及上报工作及内部控制及本部资金的使用定期或不定期对分公司的会计核算进行检查、监督、指导。

（三）“成本控制”的管理目标

分公司财务是以成本控制为中心，其主要工作是进行会计基础核算，科学的实施成本控制，促进改善经营管理。为了确保公司更加稳定发展，分公司财务应控制资金风险、确保资金安全，保证资金在一定范围内使用;合理预测年度成本，监管资金的使用情况和按月计算财务费用;按要求上报各类数据，承担内部档案收集、内控管理等工作。为体现资金的透明化和标准化，分公司应合理预测并使用好、管理好资金，设立月度、年度审核，对工作先进行科学的成本预测，完善事前审批手续和资金支付流程，并严格遵守《合同法》、《新企业会计准则》、《会计法》和《预算法》，履行我国法律法规和方针政策，对会计核算要严谨，确保核算内容、范围真实、完整、有效。

三、会计人员的工作分配与兼职设想

（一）会计人员工作职责分配

为了使会计人员进行有规律的分配，可以将出纳、会计主管、各会计主事与内控负责设为一人，并兼会计核算工作。建议实行财务人员“委派制”，将财务人员的人事管理权纳入公司本部管理，由公司统一考核任命上岗。

（二）会计人员配置和兼职设想

在有关总公司人员分配方面及当前核算业务的有关制度监管之下，要求财务科中最低员工分配应该大于5人，它是为了让资金管理和核算工作更出色的体现出来。现实状况中，由于财务员工十分缺少，会计机构就实行了会计兼职工作，实现总公司与分公司会计工作人员的共享，必要时可以建立自己的工作人员，以弥补岗位缺失状况。

（三）会计人员从业要求

对于专业能力相当强的会计核算，要求公司尽可能培育出在各方面具有突出的、有一定管理才能和有专业性知识的人员。在汽车租赁分公司财务部的监督下，要求招聘时专业要对口，并且在日常工作中，为提高培训有效性和增强员工的工作能力，公司应全力支持员工参加继续教育培训，以使员工不断更新知识结构，为公司长远发展保驾护航。

四、结语

在总分公司形式的管理架构下，应该要尽可能的明确总公司与分公司财务职责，充分发挥成本控制以及资金管理统筹平衡的作用。通过不断地磨合与管理，实现提高总公司管理效率，减少管理成本，促进汽车租赁行业的更好发展。

参考文献：

[1]朱建芸.企业集团财务集中管理的几点思考[J].金融经济，2011（12）.

第6篇：独立核算的经营模式范文

关键词：资产管理办法 问题 改进措施

加强社有资产管理、防止社有资产流失，确保社有资产保值增值，是促进供销事业发展，发展和壮大合作经济，增强为“三农”服务的基石。按照上级有关文件精神，我社财务科精心组织，对系统社有资产状况和运营情况进行了全面细致的清查核实，剖析存在的问题并思考改进的措施，具体情况如下。

一、现有资产的状况

我市供销社系统社有企业现有12户，其中供销社全资企业11户，参股企业1户，至2013年7月10日，账面资产总额8000余万元，位于市区的企业有4家，资产总额6000余万元，其余分布在我市的8个乡镇，土地面积170亩（其中出让性质的出地106亩），经营范围涵盖农资、日用消费品、农副产品的批发和零售，企业的资产运营方式为职工承包和租赁经营。

二、系统社有资产现行管理办法

我社专门成立了黄骅市润丰资产运营管理中心（独立核算的集体企业，以下简称中心）对社有资产进行管理，制定了《黄骅市供销合作联合社关于加强社有资产经营管理责任制暂行办法》，既要保证资产的运行效益又要保证资产的运行安全。办法中对社有资产所属单位分为目标责任制单位和报账制单位和长期承包单位三类，目标责任制单位（包括城关供销社和供销大厦）配备企业负责人、会计和其他管理人员（共计不超过5人），实行风险抵押金制度，即法定代表人和会计人员分别向中心交纳风险保证金，工资每月按本人档案工资的80%预发，年终由市社审计科审计后，根据综合考核业绩兑现剩余的工资及资金（或罚款）；报账制单位（包括杨庄、毕孟、滕庄子、吕桥、歧口、新村六个基层供销社）只保留企业负责人和会计2人，负责房屋租金和企业保险的收交、离退休及遗属人员管理、社有资产的管理及市社交办的其他工作，实行费用定额，超支自付，节约归已的办法；长期承包单位（包括贾象和旧城两个基层社）只保留一人，工资定额，费用由中心审核后实报。

社有企业资产租赁合同全部由中心审核签章并存档一份，资产运营收入由企业结合当地实际情况并经中心专人实地考察后确定，以保证资产的运营效益。系统社有企业的土地使用权证及相关契约等一律交中心管理。报账制企业和长期承包企业的公章及财务专用章和其他印章一并上交，实行统一管理，企业发生的种类单据平时由自行保管，年度终了后到中心报账，中心将企业年度的现金收入和支出核对后，结余差额交中心，出现的缺口由中心拨付，报账后的单据交中心保管，其账目也由中心核算。所有的社有资产，每年都要进行全面检查，及时进行补烫堵漏，对出现安全隐患的及时排除。

三、目前社有资产管理存在的问题

一是部分社有资产原始档案不健全。表现在：有些基层供销社所使用的土地无土地使用证或手续不健全。如杨庄供销社有近3亩土地现只有与村的协议和临时土地证，由于办理出让手续和交费的问题，无法取得土地部门的相关证件；新村供销社由于政府规划拆迁因素，持续一年的原划拨土地置换出让地迟迟不到位。二是多数撤并基层供销社的老社员股金没有清退。这些老社员股金多为基层供销社建社时村民等入股，由于年代已久，只能有概括的股金数，具体人员名单不祥。虽市供销社几次清理并通知凡持有股本人员可以进行清退，但终因会计资料不全、当时经办人员无法核实，仍有近15万元的股金本金没有清退，形成潜在的不稳定因素。三是社有资产运营方式单一、收益不高。系统企业社有资产的运营基本上是职工承包和对外租赁经营，很少有自营项目。位于市区的城关供销社和供销大厦，账面固定资产价值不到2000万，但以现在市场价值计算至少在2亿元以上，目前现在两个单位的资产运营收入只有200万元，其中供销大厦更是收支相抵后出现亏空，基层社有企业中只有歧口和新村供销社每年资产运营有结余，其余基本上收支平衡，资产收益很低。

第7篇：独立核算的经营模式范文

【关键词】人力资本 阿米巴 腾讯

一、引言

随着科学技术的不断发展，政治、经济、文化都发生了巨大的变化，单纯依靠传统竞争要素的企业容易被模仿和超越，而人力资本作为组织的核心能力之一，竞争对手却较难模仿。因此有效地人力资源管理对于企业竞争优势的打造十分重要。

当前，互联网技术的应用日益广泛，在互联网时代，不断满足顾客的需求成为了企业竞争的关键因素。正如钱德勒所说，企业成长取决于两个变量，一个是战略，一个是组织，战略应该服从于时代，组织服从于战略。在这样新的竞争环境中，人力资源管理作为企业管理中最核心的管理领域之一，也必然受到巨大冲击，传统的人力资源管理组织越来越不能满足企业对人力资源管理和效率的要求。组织应如何构建人力资源组织结构来更好地保障人力资源管理实践的开展已成为当前亟待解决的问题。

对于任何一家组织来说，某一阶段的组织架构很有可能成为另一阶段的组织桎梏。因此，组织应将变革调整作为其长期管理提升的一个组成部分，根据环境的变化来不断发展和演化。近年来，面对互联网行业不断变化的环境，许多企业纷纷进行了人力资源管理组织结构的变革：腾讯、百度、阿里巴巴、新浪、人人网、凡客诚品等企业都陆续调整战略和组织架构。在企业进入到变革或危机时刻，划小核算单元，减少管理层级，资源向一线倾斜，让员工自主经营的阿米巴经营模式，越来越被认为是互联网企业释放变革能力，鼓励绝地求生的重要战略。本文将以腾讯为例，研究互联网时代对于组织提出的具体要求以及阿米巴模式对组织变革的巨大推动力。

二、互联网时代对人力资源管理的要求

德鲁克曾说，互联网带来了零距离，零距离就要求以用户为中心。用户在互联网可以看到所有企业的信息，因此用户可以决定企业的生存。同时，在新时代里，用户需求、新技术、新业务模式层出不穷，市场机会瞬息万变，所以公司必须要聚焦用户、顺势而变，从用户需求的角度，从产业发展的角度重新调整公司的组织架构。如果要做到这一点，首先要给一线员工最大的自和决策权，让员工在第一时间对用户的需求做出反应。这就带来一个改变，之前是雇员需要了解组织的需求，现在是组织必须了解雇员的需求；之前是成员依赖于组织才可以创造价值，现在是组织要依赖于成员才可以创造价值。

今天环境的变化带来的另一个更加令人振奋的变化是个体价值的崛起。这使得整个组织具有更大的创造力。组织首要做的就必须要为创意精英提供一个非常好的组织形态。有相关的研究表明更加重视工作挑战和多样性的学习方式，没有等级、层级结构，或者系统的僵化，觉得自己可以贡献价值，随时看到最终结果，能够迅速的学习，并且涉于更广泛的一系列技能的组织，其实是更受欢迎。

三、阿米巴经营模式

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。

阿米巴经营适合互联网这种快节奏的变化，更加明确地衡量互联网企业创意工作的价值，最大程度地激发员工的创造力和主动能动性，同时让企业的业绩和员工的收益倍增。将企业建成网络组织，可以满足互联网时代用户的个性化需求。

四、阿米巴模式――腾讯事业群制组织结构

腾讯公司作为国内互联网行业的代表，在短短十几年的发展过程中，成长为中国互联网的领头羊，其创新速度和用户粘性都表现出巨大的优势。随着公司的高速扩张，为了进一步支撑公司的快速发展与创新对人才的需求，腾讯进行了组织变革，期许“聚焦用户、拥抱趋势；打造平台、产业共赢；大平台优势、小公司精神”。腾讯的每一块业务都采用独立子公司的管理模式。原来只有一家公司管理架构的腾讯，也往小里做，拆分出更多“小公司”，以保持对技术、趋势的灵敏度以及组织活力。 从而形成每个人的自我驱动机制，不断管理创新。驱动的基础是机会均等，驱动的目标是为追求动态的一流目标而不断优化人才，每个人以平等的机会体现其自身价值。

阿米巴经营可通过市场内部交易实现组织市场化，培养自主经营能力，随时观察经营单元的盈亏状态。内部市场化指的是，企业内部模拟市场交易，使企业内部的行政关系，变成等价交换的内部交易。内部市场化可以使企业内部感受到来自市场的压力，有利于增强企业内部员工的活力，激发出员工的潜力。腾讯内各部门之间同样进行了货币化结算、市场化交易的探索。他们让每个业务板块成为独立的成本和利润中心。腾讯是大公司，集很多业务于一身。而在市场上，每个业务其实都是个独立公司。比如，研发游戏是一公司，运营游戏是一公司，导出流量是一公司，而在腾讯它们就只是3个部门。市场上几个公司间有其价格和规律。腾讯内部的管理也在朝这个方向进化。让不同角色、不同部门有个量化的方式去拆解它们所创造的价值.腾讯通过将公司调整为小的经营单元，自主经营，自负盈亏，从而实现自身的创新与发展。

五、总结

面对互联网时代的到来， 企业应更多的关注创新，关注宏观环境，关注这个时代对我们的人力资源管理带来的影响是什么。企业只有高效率地适应市场变化，高质量地满足客户需求，企业才能在激烈地竞争中立于不败之地。因此，我认为划分小的经营单位应该是互联网时代组织变革的发展趋势。

参考文献：

[1]陈春花.激活个体：互联时代的组织管理新范式[C].机械工业出版社.2015.

第8篇：独立核算的经营模式范文

一、医院集团财务管理组织结构现状

在多变的社会经济环境下，医院集团处于非常复杂的内外部环境中，没有哪种组织结构可以适应任何经营环境与战略，对处于不同发展时期、不同类型和规模的医院集团而言，要根据自身发展和环境变化不断调整、改革和创新，选择适合集团特定条件的组织结构。

（一）医院集团经营模式分析 医院集团是由一些具有相对独立性的医院为了适应医院内部组织和外部市场经营环境的变化，借助某些机制并按照特定要求相互结合而组成的医院有机联合体。目前，我国医院集团共有五种经营模式：

（1）医院集团（医院系统）直接经营管理其所属医院的模式。医院集团直接投资开办或兼并、购买医院，然后直接进行经营管理。采用这种模式管理的医院，属于医院集团的核心层，是医院产业集团的基础，被称为为集团总部医院。

（2）合同经营管理模式。由医院管理公司与医院产权人签订合同，接受委托经营管理医院，收取经营管理费，承担合同条款规定的经营风险。合同期内，医院使用集团的名称和LOGO，加入医院集团营销网络系统。医院按集团规定的经营管理方法和操作规程进行日常经营管理，以保证达到集团确立的医疗服务技术质量标准。医院集团委派包括职业院长在内的各部门主要管理人员。

（3）租赁经营模式。通过签订租约，医院集团长期租赁业主的医院，并作为法人直接经营。租赁书中明确规定双方的责任范围，医院集团承担租赁经营任务，经营医院所得利润归医院集团（管理公司）所有。医院集团每年需支付的租赁费是最低限度租金（由双方约定）加上一定比例的年营业收入。

（4）合作联营模式。随着医疗产业的发展，医院集团逐渐增多，医疗市场竞争激烈，独立经营的医院处于弱势地位。为了生存发展，独立经营的医院自愿联合起来，使用统一公认LOGO，执行统一质量标准和统一营销策略，以图与医院集团相抗衡，于是合作联营医院集团产生了。这是一种较为松散的组织形式，成员医院之间保持财务的独立性。各医院合作联营的主要目的是创造整体形象，增强宣传和营销力度，互相转送病人。成员医院分摊联合行动所需费用。

（5）集团特许经营模式。医院集团向外让渡特许经营权，允许受让者医院使用该集团的标志、名称和管理模式，加入集团统一的营销网络，成为集团的成员。但受让者在财务和产权上保持独立，不受集团控制，受让者每年向集团支付特许权使用费。

后两种经营模式中集团所属医院在财务和产权上具有独立性，故本文探讨的医院集团财务管理组织是针对前三种经营模式而言的。

（二）医院集团财务管理组织设置及存在的问题 目前，我国医院基本都采取直线职能型组织架构（如图1所示），财务管理过程中主要存在以下问题：

（1）财务管理与业务管理分离。医院集团大多简单套用计划经济的管理模式，重预算轻管理的现象普遍存在，财务人员不能自觉主动的参与到医院管理和决策过程中，财务管理部门也缺乏对医院其他部门的成本核算、利润考核，这非常不利于结构优化和管理创新。

（2）资金利用率低，管理不严格。医院集团在资金管理中出现的问题主要有：一是由于大多数医院集团是依据行政命令组成的医院联合体，成员医院均有自己的势力范围，资金难以统一调配、集中管理，集团的资金优势根本发挥不出来。二是受计划经济的影响，资金沉淀现象非常严重，集团能运作的资金很少，而且周转缓慢，严重制约了医院集团的成长。三是随着医院集团规模的增大和组织结构的调整，资金管理中的矛盾日渐激化，成员医院随意开立账户，投资有一定的盲目性，给集团造成一些不必要的亏损。

（3）财务监管力度不强，缺乏统一性。财务人员的专业优势没有充分发挥，只充当算账、记账的工具，财务部门成为“出纳”，仅承担现金保管员的职责。虽然事前预算控制和事中控制更为重要，却往往被省略。财务控制大多是事后控制，而且事后分析也是因为要进行年终考核，所以未必有效，致使医院集团错失许多机会。另外，财务部门只负责付款以满足医院的“需要”，至于款项的用途、数目是否恰当、项目是否合理，都无权提出自己的意见和建议。总之，由于监管不当、领导不重视、等外力干扰和其他方面的压力，财务部门无法有效实现监督职能。

（4）分散管理。作为医院集团功能型组织机构的一部分，财务核算呈现多层次特点，财务核算层级与组织架构层级完全一致，这种做法既耗费大量人力、财力、物力，又容易滋生操作风险。

二、医院集团财务管理组织机构选择理性分析

目前，我国医院集团所处外部环境正发生巨大变化，新医改方案要求医院用较为低廉的费用为患者提供相对优质的服务，因此，医院集团必须树立全面预算管理的观念，结合医院集团自身和整个医疗市场的特点，采取灵活的管理手段执行预算。2012年5月18日伴随《公立医院改革试点方案》的公布，北京市公立医院改革试点正式启动。新医改政策取消了以药养医，取消诊疗费、挂号费和药品销售加成；建立医事服务费制度，实行药品耗材集中采购，推行医保资金总额预付和按病种分组制度改革，对医院收入来源进行结构性调整；建立财政价格补偿调控机制、医疗保险调节机制和医院法人运行治理机制。为适应政策环境的变化，医院集团必须加强各财务职能部门的沟通，采取多渠道、多形式筹措资金，提高资金利用率，提升财务管理水平，选择符合本集团特点的财务管理组织结构，协助医院领导搞好经营管理，充分发挥财会人员的“参谋”作用。管理学家设计了几种典型的组织结构，分析这些结构的设计原理和运用条件，有助于为医院集团选择设计合理的财务管理组织机构，改善医院集团理财效果。

（一）直线职能制组织结构 该组织结构的特点是：以直线为基础，在各级行政主管下设置一定的职能部门（如计划、销售、采购、财务等部门）作为该级主管的参谋，职能部门参谋指导与主管统一指挥相结合。下级机构既受上级垂直部门的领导，又受同级职能部门的监督和业务指导。各级行政领导逐级负责，高度集权，各部门间有专业分工，如果协调沟通不好，就会妨碍工作效率；信息传递的路线很长，反馈较慢。这种组织形式比较适合于中等规模的医院，我国区县中心医院大多采用直线职能制组织结构。

（二）矩阵型组织结构 这是为了改进直线职能制结构缺乏弹性，横向联系差的缺点而形成的一种组织形式，这种组织结构既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目（产品）划分的横向领导关系。其特点是围绕某项特定任务成立跨职能部门的临时机构，可以适应组织的多变需要。矩阵型组织结构将集权与分权有机结合，可以提高医院集团管理的灵活性和科学性，有利于专门人才的培育和学科发展，能协调促进一系列复杂的基础项目取得进展，同时还可以体现各专业组合在一起所具有的经济性。但是容易产生混乱，也隐藏着权力斗争的可能性。医疗任务重、辅助诊疗技术高、业务情况复杂、科研任务多的大型医疗单位适合采用这种组织结构。

（三）事业部制组织结构 事业部制是一种高层集权下的分权管理结构，主要解决企业规模扩大和多样化经营对组织结构的需要。适用于规模庞大，技术复杂，品种繁多的大型企业，国外较大的联合公司常用这种组织形式。一般而言，事业部必须具有三个基要素：相对独立的自；相对独立的利益；相对独立的市场。其主要特点是集中决策和分散经营。各事业部独立经营、独立核算，公司总部保留预算控制、人事决策和监督大权，借助利润等指标对事业部进行监督控制。

以上三种常见组织形式的优缺点如表1所示。

目前企业财务管理组织架构逐渐向扁平化和弹性化发展。扁平化趋势下，企业进一步加强对财务部门的集中管理，财务机构高度信息化，在结构上只保留战略管理层和日常管理层，网络化的信息传递模式取代了以往承担传递信息任务的中层管理组织。以经营信息、会计信息和财务信息为中心，扁平化的财务组织对环境反应更加灵敏，应变能力强，能迅速做出科学决策。弹性化的组织结构是指为了实现某个特定目标，把具有不同知识和技能的、在不同领域工作的人集中在一个动态团队中，共同完成这个项目，等项目完成后团队成员仍回原单位。这种动态团队非常灵活，机动性强，组织结构伸缩自如，各种资源优势能够被有效利用。因此，以医院财务制度为准绳，参照相关行业的构建方法，借鉴各种管理组织架构的优缺点，本文建议我国医院集团建立矩阵型院财务管理组织架构。

三、医院集团矩阵型财务管理组织构建

矩阵型财务管理组织是指医院集团对下属各分院（利润中心）进行垂直的专业化管理，各成员医院均有自己的财务管理组织，集团借助管理会计方法对各分院实施成本控制和绩效评估。这种形式财权相对分散，集团总部除了保留对各分院重大财务项目的审批权和决策权外，其他管理权限均已下放给，各成员医院可以根据市场环境和单位情况独立作出财务决策。具体做法如下：

（一）设置医院集团财务结算中心 财务结算中心在医院集团内部具有一定的独立性，作为职能部门相当于集团的内部银行，主要业务是按照统一筹措、统一管理、统一调度、统一监控、使用有偿的原则，对各成员单位的资金进行协调、管理。集团内部各医院都有自己的财务部门，拥有独立的决策权和经营权，以单独的银行账号进行独立核算。总部对下属医院进行收支两条线管理，各成员医院根据结算中心核定的最高留存限额，将每天的超额现金收入全部转入集团总部的结算中心账号。

（二）实行财务总监制 财务总监制是在医院集团下属成员医院经营权与所有权分离的体制下，由特定机构、人员、措施、制度等因素有机组成的财务管理与监督机制的总称。医院集团统一财会人员管理和财务机构设置，实行财务总监制，以出资者的身份控制、监督医院的收支过程和全部财务活动，旨在保障医院所有者利益、实现资产的保值增值。医院集团总部设首席财务官，负责集团的财务管理工作，直接对集团董事会负责。集团总部任免各成员医院的财务负责人并对其进行垂直管理。成员医院财务职能部门是首席财务官的下一条线，主要职责是对各分院的日常财务活动进行管理。

（三）实行财务主管委派制 为确保集团的利益，医院集团直属的财务机构在集团决策层的授权下委派各成员医院的财务负责人，对其进行统一考核、统一管理。各分院的日常财务会计活动由被委派的财务负责人负责组织实施和监控。被委派的财务主管有权参与分院的重大经营决策，负责将集团关于资源配置、结构调整、技术发展、重大投资等重要决策贯彻到分院的预算当中，控制监督成员医院的各种预算执行，对分院的财务报告进行审核，管理各分院所属财务人员的业务活动。为确保各分院会计财务信息的准确、真实、客观，维护医院集团利益，被委派的财务主管需要定期向医院集团报告所在分院的财务和资产运行情况，以保证投资目标的最终实现。

（四）集团所属各分院实行“医管分治” 医院集团的业务主线是以院长、科室主任和主治医生为代表的医疗团队，他们应专心于临床和科研；集团的管理团队以总执行长和各职能部门负责人为代表，他们负责对医院的日常运行进行管理，为医院集团的业务主线提供支持和保障，如图2所示。在这种架构下，医院财务管理部门下设“会计处”、“管理处”和“医事收费处”。“会计处”负责核算医院的收支，借助强大的资讯系统，专注于协调异常，核对账项，其工作重点是“监督”；“医事收费处”下的医事科设医事组，负责门诊挂号、手术计价、批价收费、住院报到、病房及出院结账等收款工作；“管理处”下的管理科设置出纳岗位，根据“会计处”报送的各种数据信息执行出纳付款的职责。可见，医院现金的收入和支出职能分别由“医事收费处”和“管理处”来执行，这种“分而治之”的模式，会计与现金出纳岗位分属不同部门主管，出纳完全独立于会计部门。现金收支从执行到管理完全隔离，因“集中”而造成的腐败可以被有效预防，是一种非常有效的监督管理与内部牵制手段。这种组织结构强调会计的内部牵制和监督职能，货币资金控制得以强化，能够确保资金安全，保证了事前预防和事后监督机制的有效性。

（五）设置横向项目小组 针对“分散模式”中各分院之间、职能部门之间协调困难，对外部环境调整反应缓慢的缺陷，将上述第四点建议中财务管理架构的职能部门做为垂直领导系统，医院集团可以建立一个横向项目小组。项目小组并非常设机构，遇到突发事件或重大项目需要各分院或各职能部门协调时，可以从各成员医院的管理处、医事收费处、会计处中选调对所负责业务熟练的人员组成项目小组，迅速整合各方资源，协同解决处理问题。这样各职能部门管理人员的作用可以更加充分地得以发挥，非常有利于医院集团灵敏应对环境变化，促进自身发展。

（六）充分利用网络财务 网络财务具有远程管理和及时处理的功能，数据传递实现集中化和电子化，从而使集团总部对各分院的远程报表实行远距离财务监控和远程查账成为可能。借助网络的互动性，迅速集结各方的才智与信息，进行更为有效科学的决策，从而更好地调控整个医院集团的资源配置和资金流动。另外，网络财务可以有效避免分权模式下，各分院为保证自己相对独立的权益，利用手中的决策权，向集团总部传递虚假财务信息的弊端。更为重要的是网络财务能带来医院集团管理结构的创新，实现从桌面财务到无纸化财务管理的飞跃，从而大量节省人力物力，压缩财务管理的中间层次，实现组织结构的扁平化，将复杂财务管理结构变得简单化。

总之，矩阵型财务管理组织结构在保证医院集团资金安全性和完整性的前提下，使各分院的合作沟通更加顺畅，是保障货币资金安全，改善经营管理，促进医院集团稳定发展的有效措施。

参考文献：

[1]姜淑丽、房志红：《小议新医改对医院财务管理的影响》，《中国乡镇企业会计》2011年第6期。

[2]刘景广：《医院扁平化管理对组织机构和财务管理的改造及措施》，《中国医院管理》2007年第12期。

[3]王志华、林琼菁：《医院矩阵型财务管理组织架构的构建》，《南京社会科学》2011年第8期。

[4]冯廉：《医院财务管理的问题与展望》，《北方经贸》2011年第10期。

[5]詹毅：《浅析财务监督在医院管理中的作用》，《中国经贸导刊》2010年第2期。

第9篇：独立核算的经营模式范文

高校后勤主要围绕高校教学和科研服务而展开，具有一定基础性和保障性，是高校教学与科研工作顺利进行不可或缺的组成部分。高校后勤不仅维护着高校自身的稳定和发展，也有益于我国高教事业发展和社会稳定。

随着市场经济转型和一系列社会变革，我国政府在上世纪90年代末推动了高校后勤社会化改革。[1]十几年来，众多高校后勤纷纷与学校行政剥离，组建了“自主经营、独立核算、自负盈亏、自我约束、自我发展”的高校后勤经济实体，其管理及服务发生了重大的变化。然而，高校后勤实体的特殊性以及长期以来的财务管理制度给其社会化改革带来了许多问题与挑战，阻碍了高校后勤社会化改革的进一步推进。本文立足于社会化改革后的现状，试图分析高校后勤财务管理问题及原因，并在此基础上提出相关对策及建议。

二、高校后勤现状概述

（一）高校后勤经济实体特征

根据社会化改革的要求，高校后勤须借鉴并引进企业的经营和管理模式，同时服务于高校师生，保障其教学和科研活动顺利进行。高校后勤既需要遵守市场经济的基本规律，又需要坚持保障优先、微利服务的经营原则[2]。因此，高校后勤经济实体具有以下特征：

1、总体目标公益性

高校后勤经济实体资产所有权仍属于高校，高校作为其主管单位，为了维护学校及师生的利益，要求后勤的各项服务必须坚持为高校的教学、科研工作，以及师生生活提供一定的保障。所以，高校后勤的财务管理要遵守保本微利的原则，总体目标要体现出一定的公益性。

2、消费群体特殊性

高校后勤的市场基本上在校内，呈垄断、稳定态势，其消费群体主要是高校学生和教职员工，其中学生消费占绝大部分比例。由于学生没有自主的生活来源，经济承受力弱，消费水平较低，作为高校组成部分的后勤经济实体，需要为其用户群体提供价格低廉、品质优异的服务。

3、员工利益失衡性

由于高校后勤长期带有公益性质，奉行“保障优先、微利服务”的经营策略，所以高校后勤缺乏扩大再生产所需的人力和财力，也导致了后勤经济实体需要依赖于国家及高校的扶持政策才能够持续发展。而又由于高校后勤经济实体是独立核算、自负盈亏的特殊机构，因此其员工的收入增长水平普遍比同校教师和科研人员收入增长水平低。

（二）高校后勤财务管理存在的问题

自社会化改革至今，高校后勤的组织性质、组织目标、组织规模等发生了重大变化。根据改革和经营活动的需要，多数后勤经济实体在财务管理方面借鉴企业的业务模式进行了调整，但是由于原有的财务管理水平限制，加上改革力度和速度较大，因此高校后勤在财务管理还存在着一些问题。

1、财务管理目标不明确

由于特殊的组织性质，高校后勤经营的目标具有双重性：一方面，社会化改革要求高校后勤成为“独立核算、自主经营、自负盈亏、自我发展”的机构[3]，因此要实现一定的经济效益；另一方面，高校后勤要为学校的教学、科研工作及师生生活提供保障，服务需要低价优质，实行保本微利的经营策略，因此也要注重社会效益。在这种背景下，部分高校后勤的财务管理在实际运行中总体目标迷失、缺位。此外，高校后勤经济实体的管理对象纷繁复杂，包括校园餐饮、市场、环卫、水电、学生公寓、幼儿园等一系列事务，各种事务的业务流程不尽相同，因此也使其财务管理的分部目标和具体目标各有所异，容易造成不明确的状况。

2、财务管理制度不健全

高校后勤财务管理制度是高校后勤进行财务管理的办事规范或行为准则[4]。目前，高校后勤财务管理主要还是依照学校事业单位财务管理制度执行，但由于其并不完全适用于企业化经营的高校后勤，因此出现了许多不完善的地方。许多高校后勤经济实体在没有建立健全的预算管理制度，资金使用随意性大，调控能力较弱；缺乏统一的会计核算制度，使各高校的后勤财务“各行其是”；由于受原事业体制传统观念的影响，许多高校后勤财务缺乏成本约束机制和监督体系，财务人员成本意识淡漠，导致资源不能被合理配置，效益低下；此外，许多高校并没有形成一个系统的、规范的后勤服务质量价格体系，付费标准不健全。不健全的财务管理制度常常导致财务运行效率低下、财务管理失控等问题出现。

3、产权结构不合理

在社会化改革之前，高校后勤所使用的资产基本上全是学校购置的，虽然大部分高校后勤与学校行政管理系统进行了剥离，但是在剥离过程中资产的权属问题一直广受争议，关于哪些资产属于学校，哪些资产属于后勤的问题一直没有明确的定论。为了避免资产的流失，各高校对资产管理还提出统一的要求：“为防止国有资产流失，对后勤集团占有的属于学校的国有资产进行清查核实和产权登记，明晰产权关系，确保国有资产保值增值”[5]。因此，无论是学校划拨的资产，还是后勤实体自筹资金购置的资产，其所有权都归属于学校，后勤实体只拥有保管权和使用权，没有处置权。此外，由于这种单一的产权结构，学校行政干预后勤经营活动的现象较为普遍，高校后勤内部也容易出现“内部人控制”的问题，导致高校后勤财务治理效率低下。

4、财务管理观念陈旧，业务水平不高

因为旧的计划经济思想的影响，高校后勤财务人员的思想相对落后，缺乏成本意识、效益意识、竞争意识和服务意识等。而部分管理者对于财务管理的认识也较为偏狭，认为财务管理只是财务部的事情，与其他部门无关，因此导致后勤财务不能得到各下属部门的足够重视。此外，高校后勤财务管理人员的整体素质较弱，业务能力相对匮乏。由于在社会化改革之前实行的是高校的事业会计核算制度，因此财务人员一般着重于核算资金的来源和去向，对成本核算、财务分析、预算控制、财务预测和财务监督等方面较为忽视，较少考虑如何为后勤实体提供财务决策信息，无法使自身职能得到充分的发挥。由于财务管理观念和业务水平的限制，高校后勤财务管理无法与后勤的社会化、市场化的变革良好适应。

三、高校后勤财务管理改进思路及对策

（一）高校后勤财务管理问题成因

总的来说，高校后勤经济实体出现上述的财务管理问题主要是由以下一些因素造成的：首先是高校后勤的管理体制，虽然从表面上看后勤实体已经从行政组织转变为经济组织，但是目前具有法人资格的只占很少部分，其业务运行很难实现企业化管理，管理体制还介于事业单位和企业之间；其次是不彻底的产权改革，在社会化改革中没有对高校后勤的资产进行明确的界定，从而很难对管理体制进行根本性改变；此外，人事制度改革也不够彻底，正式工和招聘职工之间的收入差距大，“吃大锅饭”的平均主义现象依然存在，收益分配不均衡[6]。

（二）高校后勤财务管理思路及对策

1、高校后勤财务管理相关理论

社会化改革后的高校后勤需要参照企业的经营模式，因此其财务管理的目标和体制理论主要是来自于企业界的相关理论。

（1）财务管理目标理论

财务管理目标是在特定的理财环境，通过组织财务活动，处理财务关系所要达到的目的。[7] 目前关于财务管理目标的理论有很多，较有代表性的是利润最大化、产值最大化、股东财富最大化、企业价值最大化和相关者利益最大化。由于高校后勤追求经济和社会的双重效益，并且在两个效益出现矛盾时首先考虑社会效益，因此相关者利益最大化最适合作为高校后勤的财务管理目标，统筹学校、后勤实体、消费群体、政府、供应商和社会公众等多方的利益，有利于实现合作共赢[8]。

（2）财务管理体制

财务管理体制是指明确企业财务管理方面的权限、责任及利益关系的一种制度，是财务权限和关系的具体表现形式。[7]企业财务管理体制一般有集权型、分权型和集权与分权相结合型三种形式：集权型财务管理体制下企业的管理权限集中于总部，各下属单位执行企业总部的各项指令；分权型财务管理体制是指将财务决策与管理权分散下放到各下属单位，各下属单位只需将一些决策结果报至总部备案即可；集权与分权相结合型财务管理体制下企业的重大决策集中于总部，各下属单位在日常活动方面拥有自主经营权[8]。不同的财务管理体制各有利弊，高校后勤经济实体需要根据自身的需要采用适合的模式。

2、高校后勤财务管理改进建议

（1）明晰产权关系

明晰产权关系是高校后勤社会化改革后的关键工作，后勤实体应与相关的资产管理部门和审计部门配合，对现有资产进行清查与核实，按国有资产管理制度的规定办好非经营性资产转为经营性资产的审批手续和资产评估、产权登记手续，界定学校的资产所有权和后勤实体的法人财产权，并使两者分离。明确学校和后勤是投资与被投资的关系，高校后勤要真正成为“产权明晰、责权分明、政企分开、管理科学、规范完整”的，符合现代企业制度要求的企业法人实体，拥有足够的自，能真正参与市场竞争、吸引投资，从而提高生产效率和效益。明晰产权关系是高校后勤实体建立适合自身的财务目标及财务管理制度的基础。

（2）健全成本管理机制

社会化改革后，高校后勤的经费来源由行政拨款制转为服务收费制，因此要直接面临原材料价格上涨、用人成本增加等多方面压力，经营成本增加。而由于高校后勤经济实体服务职能和服务对象的特殊性，要求其必须保证社会效益，不能随意涨价。因此，高校后勤若要实现独立核算、自负盈亏，则要求其必须加强对成本的控制和管理：建立全面的成本计算系统，及时跟进并提供成本信息，加强成本的预算、分析与评价；加强成本核算等基础工作，在采购管理制度方面建立真实、完整的原始记录，加强对原材料的入库和出库控制；建立成本监督检查制度，对后勤实体内部的成本核算情况适时进行监督与检查，确保成本管理制度及相关措施的落实。

（3）完善财务管理监督机制

学校财务处作为一级财务部门，在对高校后勤财务提供业务指导的同时，应强化对后勤财务的审计和监督，保证会计信息的完整、真实、可靠，规范校内经济秩序，维护学校利益。值得注意的是，学校财务处的监督应在不干涉其经营方式和内部管理体制的前提下进行。审计和监控主要应包括以下方面：首先是对后勤经济实体的会计报表（如年报、季报和月报等）进行审计，及时发现后勤运行中存在的问题；其次是对后勤经济实体项目的投资情况进行审计，确保项目资金的有效利用；最后是对后勤负责人任期内及离任时进行审计。同时，后勤实体的财务管理部门也应该建立和完善内部的监督管理机制，尽量减少财务相关的违法违纪现象。

（4）加强财务人员队伍建设

财务人员素质直接影响到财务管理的质量，加强高校后勤的财务队伍建设十分重要。一方面，后勤实体要加强对财务人员的思想素质教育和业务培训，使财务人员不断更新知识观念，掌握财务管理新的方法与手段，加强工作能力和工作责任心，以确保后勤财务管理水平提高。一方面，后勤实体可对现有的财务人员实行岗位责任制，“分级负责，逐级考核”，以综合财务管理为主线，建立起职责明确、流程规范、考核严格的财务管理体系，从财务数据录入员到会计人员，从各部门负责人到后勤总务长，要建立起层级负责、层级监督、环环相扣的财务管理考核体系。制定适当的财务工作差错处罚规定，对财务管理中出现的失职失察行为，须追究当事人的直接责任和相关负责人的领导责任，以杜绝类似错误的再次发生。

四、结语

高校后勤在进行社会化改革之后，在财务管理方面仍存在着一系列的问题。高校后勤的财务管理要结合自身的特点和目标，从实际出发，不断进行完善和调整，从而更好地服务于高校教学、科研与师生生活，实现长远发展。

参考文献：

[1]于磬红.高校后勤社会化对财务管理产生的影响及对策研究[J]. 现代商贸工业，2010（3）： 261―262

[2]宫岩.高校后勤行政管理中的财务管理探讨[J].财政监督，2012

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[3]李海容，冀文超.高校后勤财经管理问题浅析[J].会计之友，2011（17）：95―97

[4]周洁.企业集团财务管理模式创新问题研究[J]. 会计之友，2009（7）：20―21

[5]杨婉昱.高校后勤服务中心财务管理创新研究[J]. 财务与金融，2011（3）：68―72

[6]路云亮.高校后勤财务管理

探讨[J]. 财会通讯， 2012（23）：127

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[7]陆正飞，朱凯，童盼.高级财务管理[M].北京：北京大学出版社，2013