全面预算信息化管理精选(九篇)
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第1篇：全面预算信息化管理范文
一、概述
全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成企业的经营目标，实现企业的战略规划。全面预算管理是一种企业整体规划和动态控制的管理方法，是对企业整体经营活动的一系列量化的计划安排。通过全面预算可以对企业进行事前、事中、事后进行有效控制，以便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中的偏差、修正偏差，同时预算是执行中进行管理监督的基准和参照。
二、全面预算管理存在的问题
降本增效、提高企业的竞争力和市场占有率，增强企业的生存能力引起了企业管理者高度的重视，纷纷引入全面预算管理，通过预算管控、绩效考核、增收节支等方式，提高企业的经营效益和核心竞争力。若无强大的信息化管理平台做支撑，企业的管理水平满足不了企业日益扩张和精细化管理的需求，在预算管理方面显得尤为突出。
（一）传统的预算编制长期沿用“基数法”，预算编制过多的参考历史数据，除个别项目外，大多数项目与以前都有着本质的区别，用“基数法”编制预算存在较大的片面性及不合理性。
（二）公司预算管理中心不能深入到各单位、各业务部门，预算业务计划的编制、费用只能由各单位核定上报，企业为了争取更多的预算费用，甚至出现预算编制虚列的现象。公司预算管理中心也无法核实下级单位上报预算的合理性，往往凭着经验、参考历史数据来核定下级企业的年度预算，导致预算的下发与实际执行有较大的偏差。
（三）公司预算管理中心预算实行总额控制，甚至实行部分费用在上年实际成本的基础上逐年递减的控制方式，导致部分单位为了在下年度争取更多的预算费用，想方设法将本年度预算用足，预算管理形成虚设。
（四）公司预算管理中心的预算管理理念直接影响了下级企业的预算编制的策略，出现上有政策下有对策的现象。各子分公司为了免于公司预算管理中心的考核，对公司预算管理中心的管理模式、规章制度了入执掌，想方设法的既争取充足的预算费用，降低任务指标，又免除考核。
（五）公司预算管理中心的绩效考核方式有失公平，预算考核往往只注重不超出预算为原则，忽略了预算执行的真实性、可靠性，没有考虑预算控制的刚性与弹性。
（六）预算执行不能严格控制，财务部成为预算控制的核心部门，由于信息不对称，财务人员受专业技术能力的限制，无法对既成事实的费用实施控制，只能想方设法挤占同类型有冗余的预算项目，不利于成本费用的节约。
（七）预算分析流于形式，无法做到谁主管、谁负责、谁分析，更是缺乏专项分析。财务人员无法做到对各项业务的实质有个全面的掌握，公司预算管理中心未留出足够的时间让财务人员与生产人员或专业管理人员进行充分的沟通交流，财务人员迫于时间压力，只能尽可能的在规定的时间内完成分析报告，这种分析更多的只是数字层面，没有过多的定性分析，分析报告的质量大打折扣，使用价值也不高。
三、建立全面预算管理体系的必要性
（一）随着经济社会的不断发展和全球经济一体化进程的加快，世界级的企业集团不断的涌现，世界经济走向仍不明朗，仍存在较大的变数，企业间的竞争压力越来越大，为了提高生存能力，增强竞争力，企业管理者不断的探索和改革全面预算管理。
（二）企业集团为实现企业的战略管理，落实战略任务，必须优化资源配置，对业务流、资金流、信息流、人力资源进行整合及优化配置。
（三）企业集团为发挥出规模化效应，必须掌握和控制各分子公司的销售、采购、成本核算、人力资源、资金管理等影响收入、成本的因素，通过统一谈判、统一采购、统一调配人力资源、统一运作资金，以扩大企业的销售业绩，降低不必要的开支。
（四）企业集团为了实现政策、规章制度能够在各分子公司贯彻执行、层层落实，督促各项工作任务的顺利实现，必须统一标准、严格执行。
四、建立信息化下全面预算管理体系
在信息化下，全面预算管理的理念有着根本的改变，预算的编制由传统的手工编制转变为全员参与的在线编制，整个预算的编制、审核、上报、下发、执行、考评全部在系统内完成，实现了全过程控制、监督。
（一）预算管理体系要体现出全员参与理念，兼顾各业务部门、各层次使用人员的需求，在功能及操作性设计上要方便预算的编制、审核、汇总、变更、查询、统计分析。全面预算管理能够为各级管理人员和业务人员提供行为导向，能够将公司目标和员工的个人行为有效地结合起来，在企业的整体财务运作及控制方面发挥积极作用。
（二）预算编制要改变传统的粗放性方式，改变长期沿用的“基数法”，全面实行“零基预算”，更加注重细化业务计划，将业务计划具体到项目内容、时间、责任人、工时、人次、单位人工成本及所需要的材料备件的数量、单价等信息，降低了预算核定的难度，有利于对预算的真实性、可靠性进行审核，防止预算费用在项目间相互挤占挪用。实行“零基预算”作为预算的主要编制方式可以消除各单位对今年未发生的费用项目或列支较少的预算费用项目会被公司预算中心较少或不批预算的担心。
（三）全面预算管理系统要加强预算执行系统的建设，通过建立合同管理系统、费用中心全过程监督预算使用的申请、审批、采购、合同管理、结算及付款。加强预算的刚性控制，超出预算费用的项目系统自动禁止通过，无法达到申请、审批的目的。同时强化预算的弹性，对于预算估计不足的费用项目，有充分理由和证据表明需要继续执行时，可通过预算申请变更调整预算，待审批通过后方可继续执行。
（四）加强预算编制、执行、财务结算控制，会计核算科目贯穿于全过程，业务人员在申请使用时，通过选择具体的预算项目由系统自动映射对应的会计科目，确保预算的编制、使用及财务结算的一致性。
（五）改变预算分析的模式，充分利用系统的功能，选择合理的分析方式，同时注重专项分析，预算分析首先需要调用业务管理系统中实际发生的业务数据，然后在预算管理信息系统中建立各种数据分析方法，包括趋势分析表、结构分析表、回归分析模型、敏感性分析模型等，对预算数据与实际数据进行比较分析，寻找差异及差异产生的原因。预算分析不是越全面越好，而更注重找出问题、解决问题，比如可对销售目标、影响销售的因素做具体的专项分析。分析报告不易过长，只要突出问题的实质，揭示风险，找出解决问题可行的方法即可。
（六）改变预算考评方式，提高预算考评的科学性。高乐光认为：“信息化条件下预算考评能激励员工为实现企业战略目标而共同努力。它的实施是通过建立考评模型，获取一个预算周期内的预算和执行数据，再根据考评办法细则，自动形成考评结果”。系统形成的考评结果是否科学合理，也需要设置一套行之有效的评价体系。为了引导成本节约意识，不造成将预算的偏差率强制设定一个考核指标。不同的预算项目类型设置不同的权重，超出预算的项目以偏差率作为评分依据，偏差率越大，得分越低；节约预算的项目，以节约率作为评价依据，节约率越高得分越高。为防止部分单位或人员弄虚作假，在系统中必须加强预算的审核、监督执行，防止在预算执行中相互挪用、挤占费用，规避不真实的费用发生。
全面预算管理系统该建立在网络的基础之上，从预算指标的建立、平衡、调整、执行及考核，信息的传递都可以通过网络完成，大大节省了信息在各部门各层次之间传递的时间。整个业务的流转都设定了标准的流程，固化于系统内部，经济业务只有依次经历标准流程的每一个环节才能顺利流转。系统还对相关部门的职责、权限做出了明确的划分，这样既保证了预算的严格执行，杜绝了各部门之间相互扯皮、推诿的现象，又做到了安全保密，使得全面预算能够得到及时、顺利、严格的实施。
参考文献：
[1]李小米.物流棋局成本为“后”[J].中国储运，2012，（07）
第2篇：全面预算信息化管理范文
关键词：会计信息化环境;事业单位;全面预算管理
当前经济发展迅速，各行各业信息技术都在不断的提升，会计信息也如此，逐渐进入信息化时代。基于这一环境条件，事业单位要想在其中有所收获，就要做好全面预算管理工作，建立是与事业单位发展的全面预算管理目标，以此来确保全面预算管理的顺利实施。当前环境下，虽然大部分的事业单位普遍使用全面预算管理，但其仍然存在一些系列的问题，为了更好的解决这些问题，本文将从下面开始进行逐一探讨。
一、全面预算管理概述
预算管理主要是面向事业单位内部财政进行的全面考核，并对其具体财政情况加以控制。从而帮助事业单位顺利的开展相关活动，跟好的完成原定的经营目标。在对财务进行全面预算处理的阶段，要根据事业单位整体规划制定出相应的战略方案，先对所要进行的财政投入与相应支出进行预测，在此基础上，再对本季度和年度资产进行合理地分配。就事业单位全面预算而言，其主要包括的预算有资本预算、财务预算及业务预算等涉及到不同的预算项目。在会计信息化的环境条件下，事业单位为了更好的适应会计信息化的发展，就要实行全面预算管理。全面预算管理，作为当前最系统化的一种管理方式，可以实现资金、人力及业务的共同管理，帮助事业单位将管理权利具体落实，并对资源进行合理分配，帮助事业单位制定科学合理的战略方案，促使及其实现高度同步，并在实际的发展过程中实现其自身应有价值。
二、会计信息化环境下事业单位全面预算管理的作用
1.利于控制事业单位内部。基于会计信息化环境条件，事业单位可以采取全面的预算管理，帮助事业单位内部进行合理管控，并合理地预测事业单位用于生产上的财务数目以及事业单位用于其他活动方面的资金支出。与之相互补的是，当事业单位对全面预算管理进行改进提升的时，同样也可以促进事业单位对其内部的整体把控，利于事业单位不断向前发展，对于事业单位可持续发展有一定的推动作用。以前在会计还没有实现信息化的条件下，事业单位对内部的实际掌控能力相对较弱，更别提对其内部进行有效的控制，但是在实现全面预算管理之后，即便没有会计信息化这一背景影响，事业单位在整体的内部把握上也有所提升，从而帮助事业单位各部门提升了工作效果。2.利于制定适于事业单位的战略。在会计信息化环境下，事业单位实行全面预算管理，可以帮助事业单位根据当前自身情况来制定更加适合自身发展的战略。在制定事业单位发展战略时，要依照相关战略制定相应条例，而这些条规的制定又需要依照实际的预算管理。所以说，用合理的方法将事业单位发展战略与实现全面预算管理进行结合，不仅可以帮助事业单位进一步向前发展，还能够使得事业单位管理更加规范化。从某个方面讲，其实预算管理也是事业单位战略发展管理中的一种，但是二者在目标上不一样，前者倾向于当前的财务管理，可以说目标较为浅显，后者主要是根据整体而言的，相对来说比较长远。此外，制定事业单位长期发展战略目标也要以制定预算管理的目标为依据，因此，为了帮助事业单位更好的实现战略发展目标，就要在实际管理当中合理有效的调整预算管理目标。
三、会计信息化环境下事业单位全面预算管理的对策
事业单位要想真正落实全面预算管理，就要从实际的预算管理流程入手，并对其进行全面深入的探究，做到对全面预算管理的每一环节进行有效把握，以期实现对事业单位的进行有效全面的预算管理。1.从管理流程入手。实际的预算管理不是一个简单的环节或者单一的内容，它其实是一个过程，所以说要想将预算管理工作做到位，要从每一个环节着手：第一，处理好预算编制工作。由于预算实际上是对将要进行的财政支出等进行的预测估计，不具有确定性，因此对其进行编制工作是有一定程度的影响的。如果在编制工作中再出现一定的疏漏差错，那么就会导致预测的数据信息不准确。因此，为了确保预测更准确，在进行编制工作时一定要做到认真专注。在选择编制方法上，事业单位要结合自身条件，选择使适合其发展的编制方法，进而确保编制工作有效开展。一般来讲，负责编制工作的是事业单位的财务部。财务部将上级交给的任务进行认真的审核，并就相应的任务目标，制定出适于其发展的具体方案，之后将其传达到各个部门，并由其他相关负责人来组织施行。第二，执行预算。编制预算是否合理很大程度上与其是否得到良好的执行有关，因此要加大对预算的执行力度，保证其能够顺利有效的贯彻执行。在预算被审批且允以执行后，事业单位各部门要按照相应的预算开展各项活动。这就要求各部门要全面发挥各自实力，合理有效的划分预算，并制定出显影的与本部门相适应的预算目标，然后在确定目标的前提下开展各项活动，做到真正落实责任，以使单位整体都参与到预算管理的活动当中，进而促进事业单位的全面发展。第三，调整预算。事业单位预算是受政策影响的，相应政策的改变会带来预算的改变，这就要求事业单位相关执行部门在政策变化时要谨慎行事，切记马上执行，要记得这种情况需要经过上级领导的重新审查，确保无误后才能继续执行，避免对预算管理进度产生影响。2.处理好预算管理和其他业务的关系。就事业单位而言，其不会将通常的日常预算用到财务核算上面，就财务核算，事业单位多是要用月结或年结的方式来进行。预算管理在事业单位是独立存在的，业务也如此，在那时预算管理会与其他业务有着一定联系，这时为了帮助事业单位更好的实行全面预算管理就要想办法来强化相关业务部与预算管理的关系，加强二者之间的互动。具体而言：第一，强化预算管理和财务部门的联系。在明确了预算目标的前提下，就要进行相应的预算编制。编制预算方案时，就需要与财务部门进行合作，由财务部提供给预算管理相应的财务数据信息；还有在实施预算方案时，需要财务部对相关的财务数据信息统一进行整理，做到尽可能的支持预算编制。所以说，预算管理和财务部二者之间密不可分，唯有处理好与财务的关系，才能更好的帮助事业单位实现全面预算管理。第二，处理好预算管理和生产计划的关系。实际上预算管理也算是生产计划当中的部分，例如，在做生产计划时要考虑材料预算以及整个生产预算等。在对预算方案进行编制时，要根据具体的生产计划，进行具体方案编制，不能任意脱离原计划，否则就会使在具体实施方案的过程中出现很多问题。
四、结语
总之，为了更好的适应会计信息化环境，促进事业单位的快速发展，事业单位就要全面开展预算管理工作，做到对事业单位财政进行科学有效的管理，同时结合相关理论，对全面预算管理进行支持，并结合相应的对策，对全面预算管理存在的问题进行解决，确保将其作用发挥出来，从而全面促进事业单位的可持续发展。
参考文献：
[1]梁晓卿.会计信息化环境下企业全面预算管理浅析[J].中国总会计师,2014,04:108-110.
[2]王振英.会计信息化环境下事业单位全面预算管理浅析[J].中国市场,2015,49:166-167.
[3]刘俊贵.关于在事业单位推进管理会计的思考与建议[J].财政监督,2016,01:88-90.
[4]刘婉歌.事业单位会计制度下的全成本核算和全面预算管理[J].全国商情,2016,13:28-29.
[5]刘婷婷.以信息化手段实施事业单位全面预算管理研究——以G单位为例[J].现代商业,2014,29:212-214.
第3篇：全面预算信息化管理范文
【关键词】信息化；企业集团；全面预算管理
对于方正集团而言，其五大业务板块均已成立独立的产业集团，各产业集团均存在多下属公司，包括上市公司、财务公司以及运营项目公司，实质上构成了一个典型的由资本纽带联接、多元化经营、多层次管理的企业集团。近年来，虽然方正集团实施了如内部布局调整、企业撤并重组及资金集中等发挥整体优势的措施，但总体而言，方正集团内部结构还比较松散、管理层级较多、业务经营的统筹规划还不足，预算管控意识还不成熟，因此有必要对方正集团的预算管控模式进行专门的研究，依托信息化建立一整套可行的适合方正的预算管控方案。
一、全面预算管理的重要性
1.提升企业战略管理能力
全面预算管理是现代企业集团实现“业务驱动、财务牵引”的重要工具，通过预算的调节机制以及各环节的信息反馈，可以协调内部各产业集团对不同资源的需求，提高其使用效率，从而达成股东效益和企业价值最大化的目标。全面预算管理平台可以跨部门、跨企业统合集团内部所有资源，包括财务资源和非财务资源等，进行合理的资源配置，以期实现集团整体协同效应最大化的效果。同时，全面预算管理能够将企业管理层的战略规划和执行层的业绩目标相结合，对企业的既定战略规划目标做到实时跟踪，对异常变动引发关注，从而促进企业战略层面的及时纠偏，保证企业战略目标的顺利实施。
2.提高企业精细化管理程度
全面预算管理能够将各业务主体日常经营和重大事项以预算流程为纽带有机结合起来，使重大事项细化到具体流程当中，增加管理层对日常经营活动的管控力度，确保内控的执行力度，从而提高企业的精细化管理程度。同时，引导企业根据所处行业市场不同的情况，通过预算执行对成本控制点进行调节，利用先进的成本控制方法来降低企业生产成本，做到对成本的有效管理和控制，使企业始终保持成本优势，增强核心力。
3.引导企业关注风险管理
面对激烈的外部竞争，企业所面临的风险越来越多，其中财务风险是所有风险中最为需要重视的。全面预算管理能够增强企业对资金流量的测量能力，对投融资过程中可能出现的财务风险提前预警，从而使企业集团始终处于对风险因素的高度敏感中，有效提升企业的风险防范意识，对财务风险因素可能给企业带来的影响快速识别、及时应对。
二、集团全面预算管理存在的问题
1.预算编制信息化程度严重落后
首先方正集团目前预算编制信息化程度严重落后，预算完全是靠工作人员的经验编制审批，整个过程受人为因素影响过大，缺乏全面有效的沟通；其次受上年实际经营结果的影响较大；第三，最终形成的预算报告是各项目财务负责人与产业集团、方正集团总部财务部讨价还价后达成一致的，在此过程中有关三方并未对预算指标进行可行性的分解；第四，由于缺乏合理性和前瞻性，方正集团无法通过预算制定来实现整体战略规划的具体落实，因此需要将五年规划细化成为预算目标，落实到产业集团，确保预算目标和战略规划有机结合。。
2.系统功能严重不足
目前，方正集团使用的预算管理系统仅仅实现了报表功能，预算申报的数据来源无法有效整合，例如预算中人员经费的指标无法在人力资源系统中得到支撑；另一方面无法体现预算编制的意义，例如预算人员经费需求对当年工资总额批复几乎没有任何作用。
这一现象在产业集团所属的下属公司更为普遍。目前产业集团的预算管控系统还停留在简单的合并汇总，有的下属企业还在用电子表格进行预算管理，这种低水平的信息化难以实现全面预算管理的各项要求。在这样的预算管理模式下，公司的财务部门缺少与公司其他部门的有效联系，各产业集团各自为政，产业集团间的信息交流受阻，无法实现全面预算管理的要求。另外，在目前的预算流程中，产业集团及三级企业经营活动发生后，要依靠财务部对其产生的财务数据进行信息采集、整合、汇总，形成预算执行报表，由于数据整合难度较大，往往需要半个月的时间才能形成，导致预算执行信息严重滞后，严重影响了管理层对重大事项的决策。
3.重编制，轻控制
由于预算管理信息系统功能缺失，为节省人力成本，节省预算编制时间的角度出发，方正集团忽视了对预算编制执行效果以及执行过程的监控，如此则使得全面预算管理没有落到实处，使得财务管理信息化的实施效果与预期效果相背离。
另外，在方正集团集中结算的平台下，预算的具体执行在业务层，而结算和分析在管理层，由于预算和受益的脱节、财务与业务的脱节，导致信息代沟不易于预算的进一步分析，也使得管控流于数字表面，管控职能趋于淡化，因此也显示了财务集中管理平台的重要性。
4.缺少预算差异深度分析
评价预算执行的优劣追根到底还是对业务活动执行情况的分析，预测差异的分析不是简单的财务预算数据与实际数据的比较，预算差异的分析需要深入业务。就方正集团现有的预算管理系统来讲，更多的是通过建立预算对比分析体系（理论上实现实际未使用），通过将预算值和实际值比较分析，对预算差异的分析比较笼统，几乎做不到责任到人、到事。
5.与流程匹配程度较低
全面预算管理实则是一个管理流程，预算的下达以及资金的管控、信息的搜集分析等都是基于流程进行的。从目前方正集团预算管理的操作来看，资金结算、费用的审批仅仅是对资金流从量的角度的把控，是以记录结果为导向，与预算管控流程严重脱离，造成在没有预算或追加预算未审批的情况下，也能支付相关款项。这给方正集团的财务管理工作留下了安全隐患。
三、基于信息化平台的全面预算管理体系构建
基于信息化的全面预算管理系统充分体现了 “全面预算”的核心管理思想，提供统一的预算体系、多种预算编制方法、多级次的预算责任中心，以预算编制为起点，经过预算调整、预算下达、预算执行、预算考评、预算分析等各环节完成预算管理循环，优化、固化预算编制方法和流程，最大限度避免人为因素对预算批复和执行的影响。
1.全面预算管理信息系统设计的原则
方正集团全面预算管理信息系统设计的整体目标是，实现方正集团三级管控主体对预算管控的要求，从现有的各项职能出发，充分发挥全面预算管理的作用，实现企业集团价值最大化的目标。考虑到方正集团总部对各产业集团及下属公司管控的实际情况，全面预算管理信息系统基于以下六项设计原则进行设计，第一，统一的集中财务管控平台；第二，基于现有的各项职能和流程，避免新增环节，不给财务人员增加工作量；第三，渗透内部控制和风险管理；第四，符合方正集团五年规划战略发展趋势；第五，实时把控经营结果和财务状况；第六，把个人对财务管控的影响降到最低。
受所处的行业特性、发展历史、经营模式、国企文化等多种因素的影响，目前方正集团所使用的财务信息系统缺乏整体的框架设计，仅仅达到了自动结账的水平，而无法快速、有效地收集财务信息，并对其进行全面的分析处理，影响了预算执行效果反馈的效率。因此方正集团全面预算管理信息系统的设计一方面需要从其所涉及的每一个环节深入研究思考，遵循内部控制规范的要求，保证所有管控正常运行，以预算为依托达到财务管控的规范化、科学化、精准化的目标；另一方面需要从现有财务信息系统的情况出发，不能盲目开发，设计不切实际的功能，导致资源浪费。
2.全面预算管理信息系统具体流程设计
全面预算管理信息流程如图1
图1中各数据流描述如下：
（1）预算管理体系；
（2）经审定并分解到部门、期间的可执行预算信息；
（3）申请调整预算信息；
（4）预算执行信息；
（5）预算分析信息；
（6）预算考评结果。
3.子系统功能说明
（1）预算管理子系统
预算管理子系统的基本功能包括系统完成预算体系的建立、预算编制与模拟、预算管理目标的制定与分解、责任分配与流程规范、执行过程控制、动态调整、考核奖惩、分析总结与优化等全过程管理。
集团总部层级根据总体五年战略规划及当年经营目标，编制预算草案，经上下互动过程后，形成最终部级预算；经审批后按产业集团分解、下达；监督审核产业集团层面预算编制执行情况；应以监督为主，同时加大以对汇总数据的统计分析和查询功能，必要时可追踪到产业集团、项目公司级详细数据。
产业集团层级作为预算管理的主体，进行预算编制、控制、调整、分析、考评、流程管理等各项工作，发挥预算管理的主导作用。并根据部下达的预算方案，进一步分解、下达到基层项目公司，监督审核基层项目公司预算的编制执行情况。
各项目（子分公司）层级：基层项目公司是全面预算体系中的最基层、最重要的责任中心，根据需要，将产业集团下达的预算指标进一步分解到车间、班组、科室等最末级单元。基层项目公司是整个方正预算管控体系的责任中心，因此基层应用的重点是预算控制。
（2）单项预算子系统
单项预算子系统的基本功能包括制订产业并购、C类资产处置以及地产开发等单项预算编制办法；组织协调各有关产业集F编制单项预算；在集团总部、产业集团确定的总量内平衡单项预算总盘子并提出预算安排建议，经批准后下达预算；对单项预算执行情况进行检查、监督和指导。
集团总部层面进行全集团层面产业并购、C类资产处置以及地产开发单项预算预算的编制、监控和分析。
产业集团及基层项目公司进行单项预算的编制、监控和分析，上报单项预算执行情况。
4.全面预算管理信息系统的作用
该系统最大限度的避免了目前人为因素对预算编制审批的影响，实现了以下作用：
（1）全员参与，全面覆盖
预算管理核心在于“全面”二字，具有全员、全要素、全过程管理的特点。由于之前预算管理系统功能严重缺失，人员精力和时间限制，财务部通常只能直接面对战略部和运营部，得到的信息也是收入和净利润两个指标，预算的编制最终演变为对上述两个指标的“讨价还价”，难以直接切入一线业务部门或项目经理的实际需求。
全面预算管理信息系统建成后，方正集团所属三级主体均成为预算编制的第一负责人，预算下达后所有与资金申请有关的业务必须通过该系统，并通过成本定额子系统生成财务预算，为全员参与预算的编制提供了平台。通过预算编制状态实时查询，可以清楚了解每个预算编制单位当前的进度和状态， 预算的各项数据清晰可见增加了预算的透明度，减少了由于信息不对称导致的问题，实现了单位间和部门间的协同，实现了各业务板块、各部门参与其中的目的
（2）深入业务，强化分析
与业务内容结合起来得财务信息才能更好地展示其数据所指代的深层次涵义，方正集团涉及信息产业、医疗服务、金融保险以及房地产等多个领域，如何保证预算数据真实客观反映经营业务实际是预算管控要实现的第一要务，全面预算管理信息系统将财务管理的“神经末梢”深入业务，实现前端申报、前端管控，有效改变财务业务两张皮的问题。
从方正集团开始实施全面预算管理至今，预算数据偏差仅仅在考核时作为参考，几乎都是没有一例做过深入分析的，严重影响了预算的科学性。这个设计加入了预算差异深度分析的考量，将预算管理系统产生的数据和相关业务系统产生的大量数据进行有效整合。
四、结论
企业集团的预算管控模式信息化系统应该是一个以战略为导向的动态调整过程，并随着企业的发展以及经营环境的变化而不断变化。本文基于全面预算管理的理论，提出了方正集团只有借助信息化手段推行全面预算管理，才能有效地将企业战略转型规划和内控规范节点落实到具体业务流程中的观点，并通过对方正集团预算现状的深入分析，明确了目前方正集团预算管控的风险所在以及与内控标准的差距，在此基础上，设计了方正集团全面预算管控体系信息化框架体系和具体流程方案。
参考文献：
[1]景川龙.信息化下全面预算管理体系的构建[J].经济师.微观经济2013，（5）
第4篇：全面预算信息化管理范文
关键词：电力公司；全面预算管理；信息化建设；优化路径
自20世纪80年代开始，国内电力行业开始了以财务电算化为代表的管理信息化建设。“十二五”期间，为解决信息孤岛问题、实现全国网公司信息共享，国网公司信息化建设完成了SG-ERP，实现了覆盖面更广、集成度更深、智能化更高、互动性更好和可视化更优的信息化成果。目前电力公司预算管理信息系统主要运用ERP系统和财务管控系统，系统的应用主要体现在预算编制和强化控制上。但作为集团公司，特别是作为资本密集型的电网企业，管理层级复杂、操作人员众多、项目建设任务重，对预算管理提出了更高的要求。而目前在项目管理方面，各业务模块都各自建立一套自己的体系，如电网项目在天丽系统建设自己的项目储备库，生产性大修技改项目则在生产管理系统构建自己的项目储备库，导致预算编制时需要从不同系统对接数据，不仅不利于统一管理、统一推进、统一标准，而且加大了工作量，增加了核对难度，影响预算管理效率。另外，企业级项目管理平台尚未建立，项目可研文档、估算数据主要依赖线外沟通获取，数据准确性和时效性难以保证。同时各系统间不相融合也不利于数据的整合、控制和及时反馈，现在仍然不能做到及时准确的反映企业预算执行情况，只能在预算一个周期后，如月、季、年之后通过财务报表分析预算执行情况，不能做到实时监控、跟踪预算执行情况，当然也就不能及时做到分析的改进，对确保完成预算目标，提升预算科学性产生不利影响。
一、进一步完善现有预算管理系统
以公司战略为导向，以完善预算闭环管理机制为重心，建立支撑战略目标有效分解、公司资源合理配置、投资效果合理计量及经营绩效公平考核的企业级全面预算闭环管理体系。一是搭建涵盖立项、储备、执行、分析的项目全过程综合管理平台，促进立项审核透明化、储备管理常态化、能力需求平衡合理化、执行状态清晰化，为项目投资决策、过程监控、分析评价提供系统支撑。二是基于将各专业业务管理系统与财务系统的集成，构建技改、大修等专业类型项目可研、储备审核决策辅助工具，强化财务人员在项目可研、项目储备环节的经济性与合规性审查职能。三是进一步完善项目预算编制流程，优化损益性预算管理流程，基于电网基建、技改、大修等项目类型的管理特点建立共性与个性兼顾的预算控制体系，健全预算闭环管理体系。
二、自主研发和使用全链条预算管控系统
整合ERP、物资招标、财务管控等系统信息，建立全链条预算管控系统，对各类项目的预算下达、需求提报、物资招标、合同签订、合同履约、物资领用、财务入账、项目结算、发票校验等9个关键节点进行全程跟踪监控；全面开展数据信息治理，按月抽取、分析、通报各专业、各单位项目预算执行情况，促进项目支出规范有序。逐步拓展系统功能，融合项目可研经济性与财务合规性审核、投资能力管控、投资与回报挂钩、基建投资预算等管理要求，推进公司项目信息共享和项目全过程管控，实现项目可研、储备、预算、创建、执行、关闭等环节闭环管理，有力支撑项目投资决策、过程监控和分析评价。
三、建立预算执行预警系统
为提升实时监控能力，建设电力公司预算执行预警系统，实现预算执行情况的实时反馈，保证预算执行。一是对预算之内的所有经济事项设置警戒线，当偏差事项触碰警戒线时，系统及时提醒预算管理人员进行干预，必须采取必要的措施方可取消报警，如拒绝预算执行或进行预算调整，使预算处于实时监控状态，确保年度经营目标实现。二是开展公司财务绩效评价，按照“兼顾运营效率、风险防范和持续发展，促进发展质量与效益提升”的总体要求，开展公司财务绩效评价，研究国内外电网企业绩效课题，加强预算指标的过程跟踪，推动将预算管理要求纳入执行预警系统，确保公司绩效优秀。我们相信，通过进一步完善现有预算管理系统、自主研发和使用全链条预算管控系统、建立预算执行预警系统三条路径，可以优化当前电力公司全面预算管理信息化建设路径，使预算管理方法更加科学、效率更高、质量更高。
参考文献：
[1]朱峰.对电力企业财务预算管理的研究[J].企业研究，2013(22).
[2]尹玉善.电力企业信息化条件下的全面预算管理研究[J].当代会计，2013(09).
第5篇：全面预算信息化管理范文
关键词：企业; 资金; 预算; 信息化；应用；发展
资金预算的管理是企业资金管理的核心内容，在经济高速发展的当今社会越来越被企业管理者所重视和应用。信息化的全面预算管理体系是指在ERP系统平台上构建的企业全面预算管理子系统以及相应的组织机构和管理制度。先进的管理理论与先进的管理手段相结合才能产生出巨大的管理效益，所以要实施先进的管理思想与方法就有必要建立起相应的信息化资金预算管理体系。
一、 企业资金预算管理现状
在我国的企业发展中虽然对资金预算的管理越来越重视，但真正能够充分发挥资金预算管理效能的企业却凤毛麟角，由于管理手段的落后，我国许多企业的预算工作还停滞在年度预算。资金预算管理水平的缺失主要体现在如下几个方面：
(1)资金管理混乱，缺乏全面资金预算管理体制，组织不到位、不健全，缺少专业人员进行全面的资金预算管理。
(2)资金预算管理片面，不能全面进行有效管理。缺少科学合理的资金预算方案，管理只停留在表面，仅做估算的表面文章。
(3) 没有形成预算编制、执行、控制、考评与激励的系列管理体系。
(4)预算考核不严，执行不畅，不能准确执行。不能以全面精准的考核来保障预算的执行，执行过程干扰太多，对于企业发展变化应对不足，资金预算不准，往往使考核流于形式，达不到促进企业活动的效果。
二、实行资金预算信息化管理的必要性
资金运动是关系企业生命发展的重要内容，是企业生存和运行的保障，而资金预算管理则是其重中之重，所以只有把握住资金预算管理这个中心，实行高效的管理与控制措施，才能提高企业效益，促进企业发展。
鉴于企业资金预算管理的现状，说明现实中业资金预算并不理想。许多不确定因素的存在，使企业的资金预算在年度中后期很难发挥作用。其间存在很多问题，究其源头，主要就是企业对信息资源的管理不到位，对相关企业预算的信息不能全面掌握并有效处理，信息流通不畅，资源不能共享利用，所以也就不能对预算的资金进行实时跟踪与管理，不能做出全面有效的分析，预算中存在的问题也得不到及时的调整。而企业综合管理信息化的ERP项目中就科学的推出了全面的资金预算管理，克服了以上预算问题的“短板”效应，在信息化管理当中，企业可以科学的综合制定全面的资金预算，对企业预算的各个环节都可以做到有效的计划、监管和控制。为企业管理提供服务和决策依据。
三、信息化对资金预算管理的作用
在实行信息化管理之后，企业可以通过ERP系统对历史的生产和销售情况以及企业费用开支情况做出汇总与分析，从而制定出当期以旬计划、月计划、年计划为基础的资金预算管理系统，销售部门可以通过网络集合收款计划，生产部门可以通过网络汇集采购计划和费用计划，其他部门可以通过网络进行费用开支计划的归纳与汇集等，所有这些信息汇聚到数据库中由管理者审核分析，并审批执行。资金可以按预算计划执行分配，并且各项计划指标可以实现按期间、部门、类别、项目等进行查询与对比。保障了资金的有效运行，减少了资金计划与实际收支的偏差，并且通过通过资金预算管理系统，管理者可以预算企业的现金流量，从而加强了资金流程的预算控制。另外还可以利用系统对资金利用情况进行对比考核，及时对资金变化做出反应，从面可以进行调整并实现有效管理。
四、实行资金信息化预算管理的前提条件
信息化不是单纯的用计算机来代替人工，而是依据现代管理理念，借助先进的信息技术，对当前不与市场经济相适应的经营方式、组织机构和管理流程等做出的改革，如果机制不变，管理体制不变，信息化的作用就难以发挥，企业资金预算的信息化管理也就只是一纸空谈。所以要想实现这一目标，需做到几点：
（1）制定资金预算目标，坚持正确的执行导向，确保资金预算信息化的管理实行。
（2）结合企业生产经营的实际情况，实施建立ERP信息管理系统，为资金预算信息化实行搭建运行的平台与环境。
（3）组织专业人员、培养资金预算与信息化实施的技能，编制出一套科学、合理的资金预算项目及网络代码，以便于录入、查询和汇总、对比。
（4）制定科学严谨的资金预算的管理流程，并要根据企业经营状况及时做出调整与更新，以适应不断变化的需要。
（5）严格制定并执行各项资金预算的规章与手续，来维护资金预算的有效实行，促进落实，避免干扰和流于形式。
（6）做好预算中的监督与预算后的管理的设计，以期利用信息化的手段进行跟踪与考核。
五、构建企业资金预算信息化管理体系的注意事项
（1）在信息化管理过程中资金预算目标要与企业的经营发展紧密结合，要为企业的经营发展服务，利用信息的管理手段保障企业的经营目标实施。
（2）从基础做起，循序渐进，踏踏实实的建立和实行。逐步改变传统模式，建立资金预算观念，提高员工素质。要把企业复杂大量的工作从基础的资料整理、录入开始，一步步促进与实行，做好原始的信息系统初始化，保证以后系统的顺畅运行。
（3）做好资金预算信息化管理的全程控制，不要虎送头蛇尾，只做事前计划不做事中控制与事后考核。要利用作息化的手段对资金运行做出全程监测，以达到资金预算的目标。
（4）加强考核，做好事后调整。明确预算过程中权责，进行对比并有力考核，奖罚有度。对于预算执行不理想的地方要及时跟踪、查明原因、做出调整，促使企业资金预算的信息化管理更加完善与科学。
六、结束语
企业资金预算系统的实现了企业预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列的管理活动，充分发挥了资金运转与流通的效力，为全面提升企业管理水平，提高经营效益做出了贡献。在今后的发展中资金预算的信息化管理在企业整体管理运行中必将发挥出日益重要的作用，它的推广与升级完善也必将是今后发展运行的方向。（中国电信股份有限公司襄阳分公司；湖北；襄阳；441001）
参考文献：
［1］ 李世艺.浅谈企业资金管理.电力财务与会计,2007,(03)
第6篇：全面预算信息化管理范文
[关键词]可持续发展；信息化管理；全面预算管理；医疗技术服务；人才培养、建设
医院可持续发展的含义
对于什么是医院可持续发展目前还没有统一的观点，有人从发展与增长内涵的角度，提出合理的增长是医院可持续发展的核心，只有合理、可持续的增长才是真正的发展；也有人认为医院的可持续发展应以人为中心，以人为本；还有比较多的研究者认为按照市场需求开展医疗服务，以成本核算为基础，获取医疗服务收益最大化。本文的观点是：在社会主义市场经济条件下，随着医疗改革逐步深入，医院的经济活动从内容到形式上都发生了较大变化，因此医院之间的竞争越来越激烈，要想在不断变化的医疗服务市场环境中寻求发展，就必须强化医院信息化管理，实施全面预算管理，提升医疗水平和服务质量，加强人才培养和人才队伍建设，不断创新、发展，持续保持医院竞争优势，并且由此实现医院的可持续发展。
一、信息化管理
随着信息技术在社会各领域的应用越来越广泛，信息化管理也逐渐应用到医院管理工作中，门诊收费、退费、结账、报账，住院收退预交金、病人住院费用结算、住院结算人员结账、报账，药品出入库、药房收发药品、物资出入库、耗材出入库、财务管理、绩效考核管理等业务都得益于信息化的应用，信息化管理将原来很多繁琐的工作程序交由计算机处理，不仅降低了医院管理工作人员和医护人员的劳动强度，也加强了各部门工作的监督力度。医卡通作为信息化技术在医院管理中的一种运用给医护人员和患者提供了很大的便利。综上所述，信息化技术合理运用，不仅优化了工作流程，还减少了人为的误操作，达到堵塞漏洞，消除隐患，防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为，保护医院资产的安全、完整，实现了医院管理向低成本、高效率的模式转变，从而提高了医院的整体管理水平和工作效率，使医院工作更加智能化、高速化，增强了医院的市场竞争力，因此信息化管理建设是医院可持续发展的重要措施。
二、实施全面预算管理
（一）要做好全面预算管理工作，就必须切实加强会计基础工作
包括完备而准确的业务发生记录，系统而有效的会计数据结构，内部会计信息支持系统和传递系统，灵敏的会计反馈系统，会计信息与业务信息的高度结合，完善的财务会计信息分析系统。全面预算管理不仅仅是财务管理的一种方法，它作为一种全方位的医院管理方法，相对于过去一般的财务预算工作，它不仅更重视医院发展的长期目标，而且能使短期的预算指标与医院的长期战略相互适应，还能使各个时期编制的预算具有很好的衔接性，因此，医院只有实施全面预算管理方法才能够充分发挥全面预算管理的作用，有效地提高经营效率，转变管理理念，这对于实现医院可持续发展有着非常重要的意义。
（二）随着医疗体制改革的不断深入和医疗服务市场的不断放开
医院所面临的内外环境发生了巨大变化，全面预算管理作为一种先进的现代管理手段，受到越来越多的医院管理者的关注，并将全面预算管理应用到医院管理中，全面预算的编制、执行、调控和考核作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环，以实现对整个医院业务活动的最终控制。全面预算管理的实施规范了医院的经营行为，优化了资源配置，降低了医疗成本，提高了服务质量，全面提高了医院管理水平和经营效率，因此全面预算管理是医院可持续发展的基石。
三、提高医疗水平和服务质量
（一）随着人民生活水平的提高
观念的更新，现代人民群众的自我保护意识逐渐加强，在就医过程中，对医护人员的技术水平和服务质量提出了更高的要求，医护人员要以科学发展观为指引，以患者为中心，维护群众利益，在工作中树立竞争意识、服务意识，不断提高业务水平，提高服务质量，本着对患者负责、对生命负责的态度，确保医疗服务安全、优质。
（二）现代医院的管理由“以医疗为中心”向“以患者为中心”的方向转变
现代医院的发展也从“重技术，轻服务”向“重技术和服务的整合”方向转变，现代医院发展的趋势为以下表现：从生理服务转向综合服务；从粗放式服务转向精细化服务；从普通化服务转向个性化服务；从基本服务转向特需服务；从职业化服务转向社会化服务。医院管理者应更新观念，不断丰富优质服务的内涵，优化发展环境，为患者提供优质、便捷、有效、安全、满意、舒适的环境和服务，促进服务质量的提高。面对医院竞争的加剧，全面提高医疗技术水平和服务质量，不仅是人民群众的医疗需求的需要，更是医院可持续发展的需要。
四、重视人才培养、加强人才队伍建设
加快人才队伍建设是医院实现可持续发展的重要战略选择，医院管理者应充分认识到人才培养的重要性和迫切性，人才培养工作只能加强不能削弱，人才培养是医院事业发展的关键，只有依靠高素质的人才，才能展示医院的医疗水平、科技实力、管理能力和精神风貌，才能促进医院各项事业的发展，高质量的人才是医院的核心竞争力，当前医疗改革工作不断深入，医疗行业竞争日趋激烈，人才培养必须制度化、科学化，只有建设一支充满活力、技术雄厚、结构合理的人才队伍，才能加快推进医院可持续发展。
总之，现代医院的发展面临着管理的竞争、学科的竞争、医疗水平的竞争、服务质量的竞争、人才的竞争，医院管理者只有掌握好方向，抓住发展的机遇，才能使医院进入可持续发展的良性轨道。
参考文献
[1]张宝军，张明.医院管理的新视角：患者感知服务质量[J].中国医院，2003，7（5）：27-29.
第7篇：全面预算信息化管理范文
财务管理是在一定的整体目标下，对于资金筹集及投资，资产购置，单位业务现金运营，以及利润分配等涉及到的一切财务事项的管理。财务管理是企业管理的一个重要组成部分，它是根据国家财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。
2财务管理的发展阶段
伴随着企业的发展进程，财务管理大体分为以下三个发展阶段。(1）私人作坊时期的财务管理。资本主义初期，社会的经济实体多是私人业主为主的作坊实体，这时的财务管理是记账，财务人员是账本先生，职能仅仅是记账、算账。这是纯粹的会计支付和账薄登记工作。这个时期的财务管理是最基本的原始形式，只体现了会计核算的功能。(2）近代企业的财务管理时期。自16世纪开始，进入人类社会的近代史时期，西方资本主义开始萌芽发展，规模不断扩大，特别是近50年内，交通和网络技术的发展使企业规模迅速庞大起来，产生了大量跨地区、跨国企业。企业管理架构庞大繁杂，层次多分工明细，组织管理环节多，规模跨地区、跨越国家，办公流程流转主要以纸质文件传阅为主。办公流程受到办公地点的限制，办公方式不够灵活。此时期财务管理得到了发展，在企业管理中发挥了更多作用，这段时期财务管理包括两种职能：会计核算和财务管理。增加了财务管理功能，主要是财务计划预算、财务资金支付中监控、事后根据财务部门掌握的会计核算资料，总结分析企业财务事项及整体效益，提出建议及对策。此期的财务管理多通过纸质文档传阅审核审批为主。(3）网络时代财务信息化管理时期。网络技术创新发展，网络技术已运用到企业管理方方面面。现代网络创新带来了企业管理模式巨大变革，网络技术广泛运用于企业管理中，大大提高了工作效率。企业的网络管理包括：设计管理、采购管理、库存管理、合约管理、生产管理、财务管理、人力资源管理、行政办公管理等等企业一切管理中，网络是这个时期企业管理的基本支撑。虽然财务信息化管理技术在现有企业中应用较少，但这是财务管理的发展趋势，未来10年中，建立在网络基础上的财务信息化管理将成为企业财务管理主流模式。财务信息化管理特点：(1）网络办公流转程序大大减少纸张的使用量。(2）工作效率高，只要能够上网就可以随时办公。(3）管理更加严格及严密。财务管理网络流程设计缜密，管理监控执行更加严密，环环相扣，设计好的流程必须经过才能推进到下一步，杜绝了纸质审核审批方式存在的疏漏事件发生。是一种更为先进的财务管理方式。(4）办公不受地点和时间限制，离开办公室出差出国照样可以批阅文件；(5）办公流程不再是面对面方式，可以通过网络完成电子审核审批程序；(6）财务管理与业务管理密切结合，利用网络技术对财务和业务一体化进行管理，企业管理更加科学和高效率。
3国内企业财务管理信息化发展现状
财务管理包括会计核算和财务管理两部分职能。会计核算利用网络技术化发展方面较早，目前国内会计核算使用的软件主要有用友、金蝶等等许多品牌，有单机版和网络版，会计核算电子化已有20多年历史，会计核算软件经过20多年的研发、实践及完善已比较成熟，比较完善，从单机版发展到集团网络版，完成了集团内会计核算的集成统一管理。但在财务管理利用网络技术方面比较滞后，财务管理网络利用方面仍处于初期，而且应用也比较少。按照财务管理信息化建设水平划分，将国内企业分为以下三类：(1）财务管理没有使用网络技术大多数企业仍然习惯于纸质文件审核审批方式，计划编制及预算编制纸质，资金支付流程审核审批纸质，工作效率低下，预算控制管理滞后，数据信息反馈滞后，从而导致纠正计划偏差实施滞后。(2）财务管理部分应用网络技术主要是电子审核审批方面应用网络技术，提高了审批环节工作效率。但业务计划、预算编制、控制执行、预算执行分析方面仍然采用纸质办公形式，这类企业完成了财务管理部分职能的信息化应用技术。(3）财务管理全部运用网络技术进行管理财务管理的全面信息化是现代企业发展趋势，是企业高效管理的需要，财务管理的发展趋势是企业充分利用现代网络技术优势及其非凡功能，将网络技术的瞬时反应功能应用于财务管理的各个方面，将财务管理推进到高效率、高效果运作的新时代。
4财务管理发展趋势－财务管理信息化
财务管理的全面信息化是现代企业发展的趋势，是企业高效管理的需要，财务管理应当充分利用现代网络技术优势、新功能，将财务管理提高到高效率高效果运作的新水平。随着网络技术迅猛发展，网络技术广泛应用于人类社会的学习、工作、生活等各个方面，网络技术将会全面运用于企业管理各个环节中。企业对于财务管理信息化的建设应用需求越来越强烈，将会出现许多更为综合性进行财务管理的办公软件。网络信息化财务管理发展趋势主要体现在以下三方面。
(1）财务管理全面应用信息化技术
未来企业财务管理发展趋势是，不仅会计核算方面应用网络技术，财务管理方面也全面应用信息化网络创新技术。实现财务管理全部事项的联合管理。采用一个软件进行会计核算及财务管理的统一管理，或者应用相互连接可转化多个软件完成会计核算和财务管理功能。企业将越来越多地将财务管理的所有内容纳入网络信息化一体化管理体系之中，优化财务管理的整体效率和管理功效，改变目前企业仅是财务管理中部分职能应用网络技术的管理模式。
(2）会计核算－财务管理一体化
将会计核算工作和财务管理有机结合，将财务管理资金支付程序转化为会计核算工作内容，减少重复工作程序，提高工作效率。目前一些企业实现了将电子审批单据转化为财务核算软件的会计凭证，已经可行，但仅此而已。财务管理信息化建设应当更进一步，应用于财务管理的其他方面，不单单是资金支付电子审批，还要应用于预算管理、制度管理、业绩考核评价等多个方面，有效发挥利用网络技术实时反应的迅捷优势，充分利用现代技术提高企业运营效果。
(3）财务管理－业务管理一体化
财务管理和业务管理的一体化，财务和业务管理密切结合，实时反应业务计划实施进度结果，使业务的财务信息更加透明化、共享性，按级别按照权限使用财务管理信息，强化财务管理和业务管理，在预算执行程序阶段完成预算执行偏差的矫正工作，加强企业管理制度的执行实施能力。企业管理财务信息有限制共享性，在某种程度上是压缩了管理层次、缩短了管理链条，使得管理目标清晰可见，管理制度全员掌握，管理程序规范调理，总结分析更加及时，管理决策更加正确可行，更易更快实现企业愿景。
(4）全面预算管理－资金支付管理一体化
财务管理的信息化发展趋势是预算管理－控制执行紧密结合。预算编制、预算执行控制、资金支付、管理监督、预算分析、纠正预算执行偏差等财务管理的各个管理程序均应用统一的财务管理信息化体系，完成预算执行和监督管理的一体化。财务管理信息化摒弃了目前多数企业采用的传统预算管理方式的预算管理与资金支付管理相脱节、预算执行财务数据反应滞后、预算分析总结滞后、纠正偏差不及时、预算执行效果较差等缺陷。
(5）推行信息化财务管理存在的问题
目前，国内企业财务管理信息化建设水平相对落后，全面应用网络技术进行财务全面管理企业少之又少，造成这种状况的原因主要有以下几个方面。①管理层对财务管理不够重视；②企业没有意识到财务管理信息化的重要性；③目前国内缺少财务信息化管理软件；④财务管理信息化推进过程中障碍重重。一种新管理模式的推行，是管理程序乃至部分管理办法的更新变革，需要全员培训学习，需要改变思维方式，给原有的管理方式及思维方式带来冲击，需要管理链条的每位员工付出时间、付出辛苦来适应这种新的管理方式。因此总会引起一些人员的不满，财务管理信息化建设需要领导层全力支持和坚决推行，雨过天晴，人们发现，走过适应期，步入正规的财务信息化管理程序，给企业的管理及运营效果带来无限的利益。
(6）关于推进财务管理信息化建设的建议及对策
第8篇：全面预算信息化管理范文
一、会计信息化对预算执行控制的影响
会计信息化规范预算编制流程，强化数据分析比较。会计信息化管理平台要求部门必须按照预算管理流程进行预算编制、调整、审核、审批和执行。以支定收，结合部门预算规划和科研实际需要，按照关键节点有计划地执行预算。会计信息化通过对各类支出结构的数据分析，强化了数据分析比较。例如：办公费、差旅费、三公经费等会计科目的人均支出对比。通过对预算的执行和调整、监控和分析、考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经费保障的指导作用。
会计信息化实现了预算执行实时监控。根据上级主管部门的预算控制数，按照各个预算科目将基本支出（公用经费、人员经费）、各种经费来源的科研项目支出以及基建项目、修购项目等预算金额录入系统，设置预警功能。对经费执行过程进行实时监督，以防超预算开支、突破预算额度、预算科目之间调剂，有效控制项目执行部门挪用专项资金的情况发生。会计信息化管理平台，在预算执行的过程中，可以与科研管理系统实时交换、互动及依存信息，预算执行比例随时显示，方便上报。预算控制职能改由会计信息化系统自动完成，由人工监控向自动监控转变，一旦某项支出超过预算额度，系统将自动提示，同时向财务主管预警。
会计信息化管理平台可以将预算执行客观数据纳入年终考核体系，使预算考核从主观绩效评价转变为客观绩效评价。在会计信息化系统中，科学设计绩效评价指标， 运用正确方法进行考核评价，能够提高部门预算的科学性和合理性。加强预算管理的绩效考核，并以此为基础确定各部门的工作业绩，制定奖惩制度，并以考核评价结果作为以后年度预算安排的依据。通过对预算的执行率进行考核， 部门在编制下一年度预算时会着重考虑资金安排的科学性、合理性和效益性， 从而降低单位运行成本， 提高财政资金的使用效率。
二、会计信息化对财务审批控制的影响
（一）建立岗位责任制
系统维护人员根据财务业务中每个人角色的不同进行授权，设置不同的权限。
（二）建立内部审批制度
按照会计审核―项目负责人―财务主管―分管工作所领导―所长等管理环节，进行电子流转审批。
（三）规范网上报销流程，增加时效性
降低了对空间性和时间性的要求，解决了必须在指定时间、空间找领导签字的困扰。科研人员不必到处找领导签字，同时，领导也能够随时掌握部门的财务状况。通过会计信息化管理系统，科研人员可以在网上填写报销单，并通过局域网上传给分管领导，即使领导不在办公室，也能够依赖局域网突破时空限制，进行远程网上审批。
（四）大幅拓展管理幅度，是对办公自动化的补充手段
实现信息高度集成，使上级与基层之间可以更准确、更及时和更全面地实现信息沟通。用电子的手段较好地保留了上层领导的原始意见、审批流程、内部请示等环节，对办公自动化手段进行补充，大力相应国家无纸化办公的号召。
三、会计信息化对会计档案控制方面的影响
（1）加强会计电子档案与数据存储、备份管理，会计信息化建立了新的会计档案管理制度，不仅要保存纸质会计凭证，还要保存会计电子数据。
（2）会计信息化能够实时记录财务工作网上流程，并将其转变为可视的网上电子信息，供授权用户随时对会计档案进行查询、监督。审批后的纸质凭证经过加密扫描到会计信息化系统中，一经上传，不可删除，只可作废，财务审批由领导亲笔签名转变为电子签名，并将报销单据的电子信息和数字签名捆绑加密。
四、会计信息化对内部审计控制方面的影响
（一）财务工作实现可视化监控
会计信息化是一个高度集成、规范、统一的管理平台，它为各部门间的协同工作提供通畅的沟通机制。授权用户可以在任意时点登录会计信息化管理平台，实时查看待办事项的流转状态，待办事项已经经过哪几个环节，哪个环节出现了问题，目前在哪个节点等待审批。会计信息化使会计工作不再是一个孤岛，而是整个单位业务开展的枢纽。会计信息化不仅满足了财务管理的动态化需求，同时，它通过建造一个科学工作流引擎，来驱动跨部门的业务流程的运作。
（二）应用模式向持续在线审计转变，在线获取信息--实时分析--报告结论
数据可以被分为一般的业务常规数据和审计人员自定义的或根据专项检查特殊要求分出的非常规数据。会计信息化管理系统应用之前，很多内部审计项目需要依赖手工对帐表凭证和数据资料进行检查、计算、复核和分析，效率抵、时间长、准确性差、成本高。
五、会计信息化对决算评价控制方面的影响
可以通过会计信息化手段的决算收支模块对预算收支模块进行对比、上下年决算对比、单位收支变动趋势、结转结余资金、事业基金等进行分析，预测单位未来的财务实力。一是通过部门决算与预算的收入金额和构成对比，对差异进行认真分析，对收入来源分析。部门收入来源主要包括财政补助收入、事业收入、经营收入、其他收入、上级补助收入和附属单位缴款等6种主要来源。通过预决算数据对比，找出差异，分析原因。二是通过部门决算支出与预算支出差异率的分析，对支出结构进行分析。会计信息化系统的决算模块已按照财务制度设置了较为详尽的审核公式，通过对基本支出决算分析，能够发现基本支出各项实际支出是否符合国家相关财务制度的支出标准，三公经费、会议费、劳务费和咨询费等重点科目是否存在超标准超范围支出；通过对决算中的人均支出进行分析，了解基本支出中人员经费和公用经费支出各类款项之间的构成比例；通过对项目支出分析，能够发现项目支出明细是否按规定用途列支，有无列支人员经费等情况。三是通过单位上下年度决算收支数据的对比，分析单位上下年度收支变化的原因，制定下一步开源节流的方案、提高财政经费使用效率。四是通过对单位近几年的收支构成进行分析，预测单位今后收支趋势；通过对收入来源进行分析，可以得出单位各项收入来源的变动趋势；五是通过结转和结余占本年收入合计比重以及事业基金、专用基金结余增减变动评价指标的分析，查找原因，调节下年预算。
第9篇：全面预算信息化管理范文
[关键词] 科研经费；信息化；绩效管理；科教兴国
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 23. 021
[中图分类号] F232；G475 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）23- 0033- 02
自从我国提出“科教兴国”战略以来，人们对教育的重视程度越来越高，国家政策和教育理念的改变，促使高等教育事业快速发展。伴随着这一趋势，高校科研经费出现了新的特点，具体表现为：增长幅度大、多层次、多元化，科研经费已成为高校经济来源的支撑点。但是由于数量激增，怎样不断完善科研经费的绩效管理制度成为当今人们思考的难题。
1 高校科研经费管理现状
1.1 湖南省某高校近三年科研经费管理情况
从表1中能够清晰地看出我国对高校科研经费投入的总额逐年增长，但在近年来实行科研经费信息化绩效管理后，增长幅度有明显的回落。这种信息化绩效管理体系形成后，涵盖了核算、使用、决算等多个环节，形成了一个蛛网般的管理体系。
1.2 存在的问题
1.2.1 预算编制不合理
一方面，在科研项目进行申报的时候，大部分高校只注重技术，预算书随意撰写，甚至出现由学生撰写的现象。高校对经费的管理不够重视，对课题研究经费的总体支出状况分析不够客观，预算编制不具备合理性、规范性和科学性。另一方面，对科研预算的审核也易出现问题，科研管理部门和财务部门对预算的审核不够严格，在立项后，经费使用很难按预定计划执行。
1.2.2 科研经费到账时间周期长
经费到达高校需要经过科研部门确认下发，到账后需要财务管理部门进行相关信息的确认、经费分配使用等一系列步骤。在这个过程中缺乏快速、有效、科学的方法，常常出现下拨滞后、经费与科研项目不对应、转拨不及时、变相截留科研经费等现象。
1.2.3 经费支出不合理
理论上，科研经费在报销、支出上均由财务部门统一管理，应该具有合理性。但在实际的工作中，由于种种原因，财务部门不能准确地掌握科研项目的预算信息，从而导致核实支出时发生与预算不一致的现象。另外，有的科研人员对经费的管理经验尚浅，不能按照规定办理业务，加大了科研经费在执行时与预算的误差，影响了科研项目的整体绩效和竞争力。
1.3 解决对策
1.3.1 统一管理方法
在科研经费的管理上需要不断完善管理制度，力求建立科学、合理的经费管理体制，在各个部门之间建立统一的目标，使所有人朝着一个目标努力。高校科研经费的管理是一个长期的过程，经常出现预算与实际情况相背离的情况，这就要求相关单位及时了解科研项目最新发展的信息，自主合理地对高校经费进行调整。建立全过程、全员参与、全方位监控的网络化科研经费质量管理体系，实现高校科研经费从预算、核算、使用到经费结算的全方位管理、全程管理。
1.3.2 引入第三方预算机制
科学研究具有不确定性，导致在预算的初期很难估计具体的经费数，怎样减少经费预算与实际的偏差，成为了预算环节普遍关注的问题。传统的方法是弹性经费预算，即申报合理的经费范围，只要经费的实际使用数量在此范围内即可，但是，随着科研方式的不断变化，单纯的方法已经不能满足需求，所以需要将第三方机制引进来，由第三方站在局外人的立场上对申报的项目经费进行评估，提高预算的客观性与合理性，使经费预算管理更具灵活性。
1.3.3 信息化管理
建立高校科研经费信息共享平台，完善信息化绩效管理机制，依托网络信息平台，提高资金的使用效率，避免出现随意支出的现象。将科研经费管理的重点由结果转向过程，在管理的过程中相互协调沟通，解决信息不对称给工作带来的问题，形成相应的监督机制，为科研经费绩效评估提供基本的参考数据。
随着网络时代的发展，信息化管理已成为可能，CNKI科研管理系统V2.0版是一款为高校、科研院所提供科研管理信息化解决方案一站式服务的全新软件，可以有效地实现绩效管理的目标。其管理系统结构如图1所示。
1.3.4 绩效管理
经费管理制度的缺失使财务部门偏重于收支管理，科研管理部门偏重于对科研项目的鼓励，两者容易出现失衡的情况，没有统一的全局性目标，同时内部审计部门也没有对科研项目的绩效进行总体的考核，使得高校科研经费在管理上问题重重。使用绩效管理可以有效地解决这一难题，落实经济责任，提高管理效率，使高校科研经费的管理更加灵活、规范。
1.3.5 管理针对性
要根据不同性质的科研项目进行不同的管理，实行切实有效的管理方法，建立包括学校法人、院系、项目负责人在内的责任主体体系，明确绩效管理的目标，完善绩效考核体制。
2 信息化管理平台详情
信息化绩效管理在科研项目中的应用越来越普遍，这一管理方法因自身存在的优点，得到了各高校的关注。
2.1 信息化管理平台结构运行表
从信息化管理平台结构的运行表（如图2所示）中可以看出，科研管理平台和财务管理平系得更加紧密，有助于实现绩效管理的目标。
2.2 信息化管理平台经费管理
2.2.1 预算管理
在科研项目申报的过程中，通过信息化平台进行管理可以使预算编制和预算审核有机结合，真正实现了预算管理的科学、合理和真实。特别是在纵向上应该在项目允许的范围和计价标准内，根据课题的实际需要进行科学的预算管理。
2.2.2 下拨经费管理
高校科研经费信息化绩效管理平台可以实现科研项目相关信息的共享。通过信息平台，高校可以及时了解科研项目的进账信息，对资金进行及时申领，方便科研部门根据信息的具体情况对申领、到账、合同进行统一分配和管理。在合同签订后统一下发、转拨，财务部门也可以根据科研经费的具体情况统一为科研部门提供票务服务，加快了经费下拨的速度，缩短了管理的周期，提高了经费分配管理的科学性、及时性和准确性，大大地提高了经费管理的效率。
2.2.3 经费支出管理
管理平台可以及时准确地提供科研项目的账面明细，方便掌控。在科研项目建立之后需要将相关的信息录入信息管理平台，在项目报销时，管理平台可以快速、准确地根据预算数据对资金适用范围进行严格控制，实现经费使用科技化，在重大技术和研究内容调整上可以更加及时、动态、准确地反馈科研经费的使用状况，使各项目的支出等信息更为透明，管理更加高效便捷。
2.2.4 结题、决算管理
科研人员可以通过管理平台，按照财务明细，进行严格的经费决算，财务管理部门进行审批，可以提高经费使用的真实性和准确性，减少经费流失情况的出现。例如：有些高校存在科研项目结束后依然长期挂账的现象，信息化绩效管理可以有效地避免这类情况的发生。
2.2.5 信息化管理与绩效管理的关系
信息化管理是实现绩效管理的必要手段，绩效管理是信息化管理的最终目标，二者相辅相成，缺一不可。
3 结 语
高校科研经费信息化管理是时展的必然要求，是管理高校科研经费的有效手段。所谓的绩效管理是指组织及组织成员对工作完成情况进行管理，是一种促进个人业务提升、优化管理的积极举措。近几年来高校科研经费增长势头明显，加强绩效管理具有重要现实意义。随着科研项目的增多，数据信息量增大，给会计的核算工作增加了难度，信息化管理模式的产生，有效地提高了工作的效率。只有将信息化管理与绩效管理巧妙结合，才能有效地落实及完善科研经费管理制度，实现经费管理责任的强化，建立起统一的、全面的、完整的科研经费信息化绩效管理体系，顺利实现高校科研项目绩效管理的目标。
主要参考文献
[1]吕海蓉，张海平.我国高校科研经费管理主要问题与对策分析[J].南京邮电大学学报：社会科学版，2013，15（4）.
