智能家居的市场分析精选(九篇)

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第1篇：智能家居的市场分析范文

豪华的“夺食”阵容

智能电视、智能电器、智能灯光、智能开关、智能插座、智能厨卫、智能温控、智能安防、智能音响、智能空气监测以及智能路由器等等，浏览智能家居的大家族，我们不能接受这样一个事实：“家”正在成为科技要接管的下一个重镇。特别是伴随着4G网络的覆盖与普及，WIFI 的渗透与辐射，人们对建立在物联网、云计算和大数据基础上的智能家居的操控变得更加简单而快捷。

科技量能支撑下的智能家居产业即将迎来最为火爆的“黄金时期”。据市场调研公司Jupiter Research的预计，全球智能家居市场规模到2017年将达到600亿美元，复合增速为19%。而另一家市场调研公司IDC则认为，智能家居届时将成为一个万亿级的市场。如此巨大的商业空间和市场回报，引来了各方大佬云集，并不断加大竞争的筹码。

继年初斥资32亿美元收购了互联网温度计和烟雾报警器制造商Nest之后，谷歌日前又发动Nest出资5.55亿美元一举拿下了家庭安防设备商Dropcam，两起收购让谷歌强势站到了智能家居产品的制造阵营之中。几乎同时，谷歌宣布结盟惠而浦和灯泡制造商LIFX，其谋求对方产品与Nest恒温器和烟雾探测器整合的目的昭然若揭。不仅如此，在2014 谷歌I/O 大会上，谷歌了智能电视系统Android TV，联系到先前推出的Google TV，谷歌接下来将会举力打造智能电视操作系统，进而推出智能家居设备的标准平台。

与谷歌相比，苹果圈占智能家居市场的脚步并不缓慢。在前不久召开的WWDC开发者大会上，苹果了智能家居平台HomeKit，该软件允许用户使用iPhone和iPad，更加方便地通过应用和Siri语音等服务来控制家居灯光、门锁和音响等单品。当然，苹果并不满足提供智能家居的软件平台，其已经组建了一支硬件团队，针对“主流”智能家居市场推出数款硬件产品，同时，前不久苹果收购了高级音响系统制造商Beats Electronics。在智能家居领域，苹果依然秉承一贯的软硬结合理念，其最终目标就是实现硬件产品与软件服务的深度整合。

在三大科技巨头中，微软做智能家居虽然最为低调，但却起步最早，其在15年前的“维纳斯计划”中就提到了家庭智能化的概念。虽然该计划后来流产，但比尔・盖茨的智能豪宅却让人大开眼界。及至今年年初，微软正式公布“家庭操作系统”白皮书，再度踏入智能家居市场。前不久，微软宣布与家庭自动化设备制造商Insteon建立伙伴关系，目的是把流行的家庭自动化网络充分融入到Windows生态系统；而最新消息是，微软日前已宣布加入All Seen联盟，据悉，All Seen联盟由Linux基金会带头，高通、LG电子、夏普等全球50余家科技巨头共同组建，目的是共同制定电子恒温器等智能家居设备的统一行业标准。

已经在智能电视、智能洗衣机、智能冰箱和智能电灯等多款产品身上做得风生水起的韩国三星自然在智能家居领域不甘屈于“外行”之下，其最令同行尖叫的就是不久前推出了智能控制任何家电的Smart Home智能家居平台，而且该平台是开放的，允许第三方加入。此外，三星正在大力推进Tizen系统的落地，欲通过产品硬件的庞大销量，打造一个全新生态圈。重要的是，据汤森路透对美国专利商标局自2000年以来收到的关于家庭自动化方面的专利申请的统计发现，三星在过去14年中提交了将近150项相关专利，其竞争智能家居市场的软实力可谓极其厚实。

家门前的布阵

相对于国际市场上智能家居已有30年的历史而言，智能家居在中国的发展虽然只有近10年的历程，但其所呈现出的商机却格外撩人。据国际物联网贸易与应用促进协会的《2013年度中国智能家居行业研究报告》显示，未来3年，中国智能家居市场增速将不断提升，到2016年预计可达到29.17%，到2017年，我国智能家居行业市场规模将达80亿元美元。无独有偶，市场调研公司Juniper Research认为，2018年，中国智能家居市场规模将达1396亿元人民币。

不错，中国智能家居的确存在着非常强大的需求能力。目前，中国富有阶层正在形成，若按家户算，约1400多万的家庭户均年收入在18.6万元以上，人口约4460万人，占我国城市总人口的10%，概算下来，主要针对这部分人的智能家居市场总量为1400万套。正是在这种情况下，最近两年来，智能家居的销售数量和总销售额呈现出连续攀升的势头，年均增速至少在20%以上。正是捕捉到了智能家居市场的巨大需求与增长空间，从家电制造巨头到IT运营商，从手机制造企业到软件开发商，都不约而同地加入到了“抢食”的行列。

在前几年推出“海尔Uhome”的基础上，海尔前不久又了“海尔U+”计划，在U+系统中，用户未来可以通过微信控制家中设备，同时能够将不同家电品牌置于同一个网络环境中，达到网络联动。不仅如此，U+还是一个开放性的合作平台，海尔会开放SDK、API标准，各品牌品类均可接入。资料显示，目前中国气象局公众气象服务中心、百度云、腾讯微信、活法儿的体质检测以及乐视TV、大金、本来生活网、创新工厂、宝洁、高通等各不同产业方都已加盟海尔。与海尔同步，美的推出了“1+1+1”战略，即“一个智慧管家系统+一个M-Smart互动社区+一个M-BOX管理中心”，同时，格力表示将以能源和环境为中心着力发展智能家居。

作为国内网络安全领域的老大，奇虎360绝对不会放过与自己紧紧毗连的巨大商机。据悉，360已与东方网力牵手成立了合资公司奇虎网力，主要向市场推送以“360家庭卫士”为品牌名的智能摄像机，剑指智能家居行业的家庭安防地带。紧跟360的脚步，不久前乐视集团与当代置业在香港签署战略合作协议，同时，乐视集团还联手华贸地产正式进军房地产，乐视的战略布局是，将乐视TV超级电视打造成智能家居重要承载终端，并最终延伸到智慧社区、智慧酒店、智慧体验中心等整个智慧互联网领域。

与360和乐视集团跨界联姻不同，小米则试图单枪匹马闯入智能家居市场。不久前，小米正式推出了小米路由器，路由器都预留了和智能家居产品互联的接口。小米的设想是，将路由器推广到用户家里，然后构建一个集硬件和软件为一体的生态系统。为此，小米正在研发Wi-Fi芯片，一旦未来小米路由器采用了自己的芯片，它就成为中控设备，所有的家庭设备先连接到小米路由器，在小米路由器识别之后再连接到网络。市场分析人士认为，小米的Wi-Fi芯片是一个“重”方案，除了需要强大的研发团队外，小米的芯片生产还要找厂家代工，毕竟小米还缺乏硬件生产能力。

如果说360、小米等IT企业针对智能家居的运作还处于蛰伏时期的话，那么京东商城则已进入实操阶段。日前，京东了名为“京东云助手”超级APP，该款产品涵盖家居云、健康云、车载云和个人云四个领域，可为硬件厂商提供智能芯片解决方案、操作方式以及数据分析支持。而用户只要在京东购买装有兼容京东协议智能芯片的任何品牌的家电产品，并用手机下载一个“京东云助手”，使用京东账号就可以实现对所有家电的控制。据悉，海尔、海信、美的、TCL、华为、联想等制造巨头以及博联、庆科、利尔达等物联网芯片厂家都已成为“京东云”的合作商，同时“京东云”还吸引了国家体育总局、物联网产业联盟、闪联等政府机构和行业组织的加入。

标准缺失之忧

历经30年的发展，智能家居已经不再停留在只通过一个单独遥感器实现对单品的操控阶段，APP也不是仅针对单一目标实现控制，在云计算、物联网和大数据背景下，智能家居将是一个能够在中控终端调控下的大系统，以满足人们“智能、感知、互联、分享”需求，从而为用户创造了一个安全舒适、便捷高效的居住环境。

从目前来看，支撑智能家居的技术已然成熟，除去硬件开发生产技术不论，计算机系统方面，综合布线技术、网络通信技术、安全防范技术、音视频技术都相当完善，同时包括KNX/EIB，RS485，电力载波在内的传感遥控技术也日臻强大，仅无线控制方面，就有RF（315M/433M）、ZWave、ZigBee、蓝牙、WIFI、红外等多种控制方式。但是，如果智能家居系统中的各个单品或者子系统与子系统之间并不相容和互联，如空调排斥电视，家电系统不兼容声光系统，再强大的技术也只能是英雄气短，而且这种彼此隔离的状况也不符合智能家居的本意。

另外，智能家居也并不能局限在室内，而应当是一个“大家庭”空间，即室内系统与屋外系统的互联互通，如用户可以进入车载系统，在汽车上实现对家电的控制和监测，包括连接车辆的GPS数据后，应用程序会提醒用户关掉离家时未关掉的空调，在到家前，用户也可以在车里远程打开家里的恒温或制冷设备。这种基于物联网技术背景的智能家居与车联网的结合应当是未来家庭智能化的重要趋势。

不仅如此，大数据时代的智能家居还不仅仅是住宅智能化，而是应当辐射和扩展到用户的诸多生活领域，覆盖衣食住行，如已经开始试行的智能交通、智慧医疗等服务，用户可以通过智能家居，选择路线，预约停车，预约挂号，远程诊疗，再通过移动互联网进行付费，这样，智能家居就可以从卖产品，跨界到卖服务，更多领域也得以参与到市场培养与分享上来。

实际上，互联网的世界就是一个巨大的拼图游戏，无论是家中单品与单品、室内设备子系统与子系统之间的互联，还是室内系统与车载系统的互通，或者是产品系统与服务系统的互应，都有赖于智能家居有一套统一的游戏规则，即智能家居产品与服务的行业标准。

扫描时下，无论是全球还是国内，企业围绕着智能家居展开的竞争基本上出于各自为战的生态。在国内，建设部、公安部和信息产业都对住宅小区的定位各有侧重，行业管辖权各持己见，市场出现了几十个甚至上百个智能家居产品标准；在国际上，同样由于没有统一标准，导致智能家居企业采用的技术标准与协议都不同，市场上智能家居产品千奇百怪，上下游的产品都无法兼容。标准的缺失，不仅给用户使用与操控智能家居带去了极大的不便和烦恼，同时让厂商生产和推销产品左右受困，最终掣肘智能家居行业技术研发与产品升级的进程。

第2篇：智能家居的市场分析范文

一、项目概要

结合本公司网站将来的发展方向，本着专业负责的精神，策划锦囊家居网站，帮助公司建立有效的企业形象宣传、企业风采展示、公司产品宣传，打造公司产品新形象，利用网络的快捷、跨地域优势进行信息传递，实现网上产品订单、资料搜索、供求联系等，进行网上产品销售的在线指导，实现安全快捷的网上产品的查询、订购，提供便利的产品及相关资料共享，优化内部管理。

二、市场分析

（一）行业发展现状

随着中国家居行业不断发展，由中速发展进入中高速增长的时期，各类型的产业集群区，都面临继续发展的瓶颈。

（二）项目需求分析

一、选择合适的目标市场

选择适合自己公司的目标细分市场进行针对性的销售，这样才能大大提高销售的针对性，准确性，从而提高成功销售的可能性；智能家居产品市场从不同的应用场所，可细分为住宅智能化市场、办公智能化市场、商务娱乐场所智能化市场等；而从工程与个体销售的角度来说，又分为零售市场与工程项目市场；从产品的不同功能需求来说，又可分为安防报警、背景音乐等不同功能产品需求市场。

选择适合自己公司现阶段的目标细分市场或细分市场组合进行营销，是进行市场调查的最根本目的，根据公司的现有业务结构、人员配置、资金实力等现状，结合市场调查的结果，选择认为比较合适的目标市场进行营销策划，这是成功营销的第一步。

二、选择合适的销售渠道

销售的本质，就是在合适的时间，把合适的产品，在合适的地点，销售给合适的市场人群，而如何找到这合适的人群，就要通过合适的销售渠道来实现。选择好合适的目标市场，根据目标市场人群的特点来选择合适的销售渠道。

（三）项目可行性分析

技术可行性

我公司拥有专业电子商务方面的人员，为公司在网上建立有效的企业形象、公司产品宣传和打造公司产品新形象提供专业的技术支持。

目前，智能家居已是商品房建设中一项非常热门的产品，它已被越来越多的中高档楼盘、别墅豪宅等所使用，目前智能家居系列产品按市场需求热度排列，依次为:可视对讲、智能家居报警系统、信息及社区服务系统、智能灯光控制系统、网络远程监控系统、智能遮阳系统、远程家电控制与空调控制系统等。这些智能系统的使用使人们真正地体验到生活在时代最前端的快乐与便捷。

经济可行性

创新、品质、智能化将成为家居企业今后发展关键所在

家居是每个家庭的必需品。据了解，2013年我国家居生产已经占全球的25%，出口占全球市场份额的22.6%，已成为全球家居生产最大和出口最多的国家。在近20年的时间里，家居行业每年增长率超过20%，已经发展了7万多家企业，我国逐步成为全球家居行业的制造中心，并形成了中国特有的家居行业产业集群。

近几年来，随着国内经济的高速发展和人民生活水平的稳步提高，居民对家居产品的购买力度和欣赏水平都有了很大程度的提高，这在一定程度上刺激了中国家居行业的快速发展;国际家居市场的旺盛需求和国际家居产业转移的大背景也给中国家居行业一个良好的发展空间。

社会可行性

2000年10月24日，中国家居协会制定并公布的行业性《家居设计保护执行办法》开始生效。《办法》规定，由国家知识产权局授予的家居设计专利权、依照中国同外国签订的协议或共同参加的知识产权国际条约获准的家居设计权应该受到保护。

按照《办法》，实用新型专利权被授予后，除法律另有规定以外，任何单位或者个人未经专利权人许可，不得为生产经营目的制造、使用、销售其专利产品，或者使用某专利品，或者使用某专利方法及使用、销售依照该专利方法直接获得的产品。外观设计专利权被授予后，任何单位或者个人未经专利权人许可，不得为生产经营目的制造、使用、销售其外观设计专利产品。

（四）消费者购买行为分析

家居受欢迎情况：随着住宿环境、使用空间、生活品质的改善，人们对中高档家居的需求与日俱增，家居已不仅仅是简单的生活用品，个性化设计的家居越来越受到人们的青睐。企业应该更多的满足各类消费者的需求，实用和个性艺术风格的结合，才能更大的吸引消费者的眼球。

消费者是家庭收入情况：本次调查结果显示，购买者家庭收入参差不齐，高低各异。不同层次的消费者消费种类不同，低消费者更注重经济实惠的家居，而高消费者更多注意个性化设计的家居种类。由此，可以总结，市场应该进行不同的家居定价。

三、项目战略规划

（一）目标战略

1、销售目标：公司紧抓市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。

2、利润目标: 公司起步后，经过亏损后，会慢慢找到一条适合本公司持续发展的道路，将亏损降到最小，实现利润最大化。

3、拓展目标：公司稍有名气后，乘胜追击，加大力度扩大企业产品知名度。不但做网络营销，也会在现实中做出实体店。让顾客不但在网络视觉上感受产品，在现实中，也能真真正正的触碰到产品。

（二）实施战略

以铸就高端定制和著名家居品牌，狠抓规范化管理为指导思想，以合作共赢为指导原则，坚持以市场为导向，积极拓展目标市场(设计公司、装饰公司)，与之建立战略合作机制。稳定市场占有率，形成品牌输出、产品销售、合作加盟、售后服务“四位一体”的经营战略。通过不断创新和完善，提升员工素质，增强员工和客户的满意度，在业内树立良好的口碑和品牌价值，促进企业持续、稳定、快速、健康发展。

（三）经营战略

1、经营原则

搭建共赢平台是公司经营重要手段，共赢原则是营销根本。相互间共赢合作才能目标一致，资源共享。

2、经营理念

树立“全员营销”理念，倡导企业管理以营销管理为中心，营销管理以销售为中心。公司人力资源等皆宜指导、监督和服务营销为管理目标和工作出发点。而市场、品牌等皆宜指导、监督和服务营销为策略依据和工作落脚点。

3、产品及定价战略

通过实施产品组合战略，即将产品线划为连锁品牌系列，高端定制系列获得组合竞争优势，最大限度满足不同消费者和竞争应对。

4、人力资源管理战略

建立强有力的营销团队，储备好人才做好人才梯队建设，规划员工的职业生涯，培养一批专业的管理人才与技术专才，建立科学可行的员工普生通道，提升个人价值，完善组织架构，制定科学明确的部门及岗位职责，实现分工合理、权责明确，高校协作。

5、财务战略

（1）投资战略

投资方向在这里分数点、合作经营投资，以较少的资金控股或参股

（2）融资战略

企业通过股东再融资、银行贷款、原始资本积累等方式进行融资，扩大资本的积累，实现资本运营，融资战略是公司迅速扩大规模的必要手段。

（3）财务监控

财务人员从战略高度开展管理工作，进行财务分析，使财务分析成为企业战略决策重要的依据，争取以最少的投入获取最大的产出，努力使财务风险降低到最低水平，绝不以追求短期的经济利益而牺牲长期利益。

四、项目商务设计

（一）市场定位

1、商家应该在各种消费者的消费水平上而制定相应的消费模式，让更多的消费者得到认可。

2、商家多订购具有经济、实用、个性化的家居，来满足消费者的需求。

3、消费者主要集中在中档家居消费上，从而符合大多数消费者理念。

4、家居产业市场应该遵循绝大多数消费者的需求而进行设定。

（二）商务模式

直接面向终端消费者销售的B2C模式。

网络商城B2C模式是对传统商业渠道拓展和销售模式的一次突破和跨越，众多家居企业面对这颇具诱惑力的蛋糕迟迟不能下定必做决心，原因正是如此：B2C对传统渠道的冲击!正如TATA木门董事长吴晨曦所说“网络商城冲击的不仅仅是传统渠道的经济利益，更重要的是在B2C的蔓延下传统经销商对终端的控制必然大大减弱，失去核心优势以及话语权的传统经销商必然不是很舒服”。

那么如何平衡线上线下的关系是一门大学问，曲美全国统一低价直销的“e世界”被赵瑞海定义为渠道协同型的电子商务，即与传统经销商渠道相互配合互帮互助，其曲美网络营销总监杨洋进一步解释：“我们会对经销商进行主要是服务上的补贴;其次总部会在整体的推广力度上加大也会利好经销商;最后我们在网上只有一款维格产品，对其冲击不大，同时消费者网上浏览过这一款产品后去其体验店参观，也会带动其他品类的销售。”

第3篇：智能家居的市场分析范文

到1997年为止，自由软件运动已经取得了相当大的成功。那时正值互联网迸发前夜，自由软件的概念也已经从深入民心发展到了华尔街，面临着巨大的商业机会。此时部分自由软件支持者开始强调自由软件的开发模式，其代表人物是Eric Raymond。Eric提出大教堂与大集市的软件开发模式。他提出的开源软件的概念，得到了众多企业经营者和开发人员的认同，结合开源理念的商业项目也开始逐渐绽露头角，很多公司和个人开始探索开源的商业模式。目前已经有很多商业模式经过实践检验获得成功。嵌入式模式是应用最广泛也最富潜力的模式，尤其在中国这种盗版泛滥的市场。

开源对于有效组织群体智慧，降低开发成本和快速建立用户群等方面，都具有独特的优势。开源是一种高效，节约的高生产力模式，开放的源代码可以增加项目的透明度，降低开发风险，协同合作的机制使众多自愿者们在项目的发展过程中与项目本身建立起感情，形成一个社区，同时这些项目参与者也将为市场推广带来良好口碑，成为潜在的用户或者合作伙伴。

嵌入式系统是以应用为中心，以计算机技术为基础，并且软硬件可裁剪，适用于应用系统对功能、可靠性、成本、体积、功耗有严格要求的专用计算机系统。PDA、机顶盒、游戏机、交换机、路由器、数控设备或仪表、汽车电子、家电控制系统、医疗仪器、航天航空设备等都是典型的嵌入式系统。嵌入式模式实质就是实现软件和硬件一体化，做一个整体销售，也就是销售设备化了的软件。

对硬件制造商而言，随着竞争的普及，市场压力迫使硬件公司开发并维护软件，实现硬件的增值；但是自己软件本身的开发维护成本很高，或是采用第三方软件时授权费又特高，这时他们就采用开源软件，或对开源软件进行二次开发以节约成本。这种模式为大型公司广泛采纳，比如 IBM 、HP等服务器供应商巨头，通过捆绑免费的Linux 操作系统销售硬件服务器。

近几年来，市场对袖珍信息终端需求的持续增长，在移动智能终端领域，于Symbian、WinCE相比，嵌入式Linux操作系统由于代码开放和强大的网络功能，越来越受到手机厂商青睐。MOTOROLA的智能手机采用Linux操作系统。其E680是成为中国市场上为数不多的几款可以与S60机型抗衡的智能手机，而E680在中国的畅销也直接印证了Linux的受认可程度。三星SCH－I819双模手机（支持GSM和CDMA网络）采用MIZI Linux系统。

开源所带来的无须授权费、灵活性和针对性方面的优势，使得Linux被许多新兴的智能手机厂商作为了自己产品的操作系统首选。海尔推出的N60智能手机即是采用Linux，而同样采用Linux的智能手机还有被列入863计划的中兴e3。

智能家居是未来社会发展的主流方向。其基本设想框架是：家庭内各种智能家电通过家庭网关，与Internet连接，用户可以通过Internet对各种智能家电进行控制，从而实现家居生活的真正智能化。海尔成功将嵌入式Linux系统应用于网络微波炉，该产品已经在欧美及中东地区正式销售。网络微波炉具有传统家电不具备的故障自动诊断和反馈、远程集中控制、重要信息存储、远程信息查询等功能。

华为、中兴等很多网络设备厂商也采用这种模式将Linux、FreeBSD等开源系统剪裁后固化在防火墙、路由器产品中。今后几年内，路由器、交换机，家庭网关设备等都将是开源操作系统的天下。

对新兴创业公司而言，利用开源软件可以有效降低创业的初期成本。在传统科技公司中，一个产品从立项，组织团队，招聘人员，到调拨资金，市场分析，整个过程耗费巨大的人力物力。而采用开源软件后，公司需要做的，设计针对应用的硬件，对现有开源软件进行二次开发，针对特定应用场合进行修改，然后对软件进行固化。初期成本可以降低很多，这样整个嵌入式产品成本会降低。

第4篇：智能家居的市场分析范文

质量是品牌的本质、基础，也是品牌的生命；服务是品牌的重要支撑，是商品不可分割的一部分，是市场竞争的焦点；形象是品牌在市场上、消费者心中所表现出的个性特征，体现消费者对品牌的评价与认知；文化价值是品牌的内涵，是社会物质形态和精神形态的统一，是现代社会的消费心理和文化价值取向的结合；优秀管理是保证品牌成功的依靠，成功的品牌无不依靠管理创立、发展、创新，是品牌得以健康成长的基础……

经过多年市场经济的洗礼，如何打造长盛不衰的强势品牌已成为众多国内智能化企业关注的焦点和话题。 “品牌论道”栏目正是为了满足这种强烈的阅读需求，本栏目将通过介绍国内外知名智能化企业的品牌实践案例，引导和促进广大企业掌握品牌运作的方法，提高品牌经营水平，增强品牌竞争力。

行业龙头的位置总是有人虎视眈眈，离龙头位置远的企业以之为目标，离龙头位着近的企业总想着取而代之。视得安罗格朗公司，在各种或羡慕或嫉妒的目光中，从从容容地走自己的品牌之路。

中外合资企业深圳市视得安罗格朗电子股份有限公司，原为视得安科技实业股份有限公司，创始于1993年，系广东省高新技术企业、中国安全防范产品行业协会副理事长单位、中国优秀楼宇智能化品牌企业。2006年1月，具有百年历史、国际建筑电气电工及信息网络产品和系统的全球专业制造商一一罗格朗集团通过并购的方式进入视得安，合资公司是中国安防行业最大的制造和出口企业，并成为中国安防业最大的外商投资企业之一。带着这些疑问记者来到了深圳，倾听了他们的品牌论道……

世界品牌贵族――罗格朗

罗格朗集团是低调的。尽管全球160多个国家和地区星罗棋布着Legrand、Bticino、Ortronics……这些众多的知名品牌，尽管仅2007年，罗格朗净销售额就超过4D0亿人民币，尽管一百多年品牌历史为人艳慕，但罗格朗集团仿佛欧洲中世纪的贵族，高贵优雅，不事张扬，举手投足间流露良好修为。

今天的罗格朗是一家专注于建筑电气电工及信息网络产品和系统的全球专业制造商，在30多个国家拥有产品设计中心，在全球70多个国家和地区设有分支机构，全球拥有3.5万名员工，是世界最大、最成功的建筑电气、电工及数据网络领域的产品和系统的专业化公司之一，其布线设备、综合布线等方面，拥有全球绝对领导地位。广泛的全球覆盖凸显出的是罗格朗集团的重要优势：从发展中国家获得更多机会，减少因某一地区经济振荡带来的威胁，为新市场提供其他市场检验过的成熟产品。

从1966年，罗格朗在比利时设置第一家法国以外的机构开始，罗格朗的业务发展在短短几十年间迅速延伸到五大洲，构建起庞大的全球营销网络。特别是在20多个国家至少有一类产品居市场领先地位，创造了进入一个国家就能占领其某类市场的一个个扩张传奇。罗格朗的百年发展之路，与其坚实的国际化基础及国际化扩张策略是分不开的。罗格朗国际化扩张的成功案例，无不鲜活地体现了这一点。而罗格朗发展过程中，确保品牌的持续发展是其关键。

持续创新

创新，是集团的核心价值。罗格朗有超过1800名工程技术人员在开发或设计具有最先进功能、材料和技术的产品。每年，罗格朗都以销售额的4％～5％用于研发经费的投入，且在2007年近40％的销售收入是从新产品中产生的。

世界领先的技术

世界电气安装及数据网络领域的产品和系统专家，致力于为全球家庭和工作场所提供相关的产品服务和系统解决方案。罗格朗集团所提供的解决方案，是在节省能源用量的同时，保证舒适度、性能和对环境的爱护。目前，罗格朗在全球范围内拥有近5000项专利，是罗格朗及广大客户的共同资源。

严格的质量控制

罗格朗的最新核心技术将向舒适、安全、通迅和高效的楼宇自动化系统迈进。无论是防水测试、耐燃测试、撞击测试等，无不证明罗格朗产品良好的表现和可靠的性能。

罗格朗的商业团队

罗格朗在全球有30多个培训l中心或组织，销售人员、技术助理、售后服务等人员每天致力于和客户接触。但是为了进一步改进服务和回应质量，集团不断地增强这些队伍的服务力量，建立了一支重要的客户服务部门，来提供更个性化的项目跟踪服务。

在当前经济环境下，罗格朗对中国市场尤为重视。而罗格朗的国际化扩张策略也确保了罗格朗能以产品线拓展以及创新化改革为基本点，依靠多年积累的国际化运作经验，成熟的管理方式，促进视得安罗格朗的发展。

视得安罗格朗的品牌战略

视得安罗格朗在国内安防企业中首开多品牌运作先河，品牌全面覆盖不同细分市场。支撑其品牌战略的是什么?

在罗格朗的发展史上，有着与众多知名企业合作的经历与经验，而这些知名企业毫无例外的在与罗格朗合作后进一步发展壮大。对于本地品牌，罗格朗对之注入国际经验、资源和技术，运用国际标准技能，一方面继承和发扬品牌特色，另一方面不断推陈出新，为品牌注入新的活力与内涵。视得安罗格朗公司通过分享罗格朗的科技成果，将中国的市场特性和需求与罗格朗的产品研发实行有效对接，能充分利用罗格朗集团的创新成果，致力于产品的技术开发和技术更新，同时可以将罗格朗所严格遵守的品质控制引入到产品中，不断增加产品的技术含量，提高产品的附加值，从而提升产品的市场竞争力。

合资伊始，即由意大利专家主管研发，该专家作为罗格朗集团Bticino研发部经理和市场部经理，对于可视对讲研发的整体把握和细节处理上具有无可比拟的优势，从开发的标准到项目的流程，从外观结构到内部电路设计，为视得安罗格朗产品注入了严谨、规范、与对细节完美的极致追求。而十多年本土开发经验和对中国国情的了解，使视得安罗格朗推出的产品既吻合国人需要，在工艺设计上又处处闪耀着细节光彩。

为加强产品可靠性，视得安罗格朗陆续请意大利专家进行指导，或派研发及测试工程师去意大利学习。同时斥资建立自己的可靠性实验室，能进行ROHs检测、音视频检测、ESD静电检测、DIP电压跌落检测、SURGE雷击浪涌检测、EFT／B电快速脉冲群检测、CS传导检测，以及高低温、湿热、防水防尘防冲击测试、安规测试、机械电子寿命检测等，经过近两年的不断完善，形成在国内同行领先的品质保证系统。如今公司对产品品质的测试可以说不弱于社会的认证。

引入精益生产(KAIZEN)，大到观念、生产模式的改变，小到容器标准化、螺丝钉的摆放位置，生产中心发生了翻天覆地的变化，在竞争激烈、生产人数减少的情况下，使生产流程更高效，并提升了品质，创造了历史最高的月产能和产值，为公司给罗格朗集团全球供货打下了良好的基础。

在服务上，视得安罗格朗进一步深化其内涵，开通了服务热线：400-700―

1868，除了快捷的响应速度，也十分重视服务过程管理，立志成为关键房地产开发商最可靠的合作伙伴，先后与国内一流房地产公司签订战略合作协议，并注重与重大客户开展技术交流。

正视自身发展过程中的不足，并且以一种谦虚和海绵的状态去吸收新的优秀的技术水平、管理经验等，并不断调试为合适自己发展的木板，是一个谋求长远品牌发展的企业所需要的。

编者：多数企业合资之初都怀有美好的愿望，但合资过程中，理想能否照进现实，成就新的辉煌则是未知数。安防合资企业如何吸取其他领域的企业教训，正确利用企业文化“润物无声”的力量?视得安罗格朗合资三年来，不仅平稳度过磨合期，而且在行业竞争加剧的今天，效率不断提升，销售屡创新高，并率先在国内安防企业推出针对不同市场的三大品牌一一视得安、罗格朗、Bticino，融合、和谐、创新的企业文化成为其可持续发展的保证和动力。

“壤外必先安内?”，握紧的拳头打出去才有力。彼此文化的融合怎样达到1+1>2的合力?因为彼此文化背景不同，导致合资双方在管理方式、处事作风等基本问题上常常会存在不同程度的矛盾和冲突，如果缺乏良好的沟通，将极大的阻碍合资公司的发展。视得安罗格朗在合资之前经过长久的沟通，针对合资后的经营管理等方面达成了共识，并制定了有计划有步骤的战略决策。

首先，公司从内部沟通做起，包括公司与集团的沟通、部门与部门的沟通、上级与下级的沟通，加以完善的制度建设，减少人为因素的干扰，拒绝“拍脑袋”的思维方式，以精确的工作描述，严谨的工作态度。规范的流程统合内部，建立和谐、公开、公正、公平的氛围，最大限度减少磨合期的震荡。在统合内部思想前提下，视得安罗格朗员工一方面学习优秀的国外安防企业有成熟的管理经验、先进的技术以及国际化运作经验，一方面充分发挥国内企业充分了解中国市场的特点，强强联合，在技术、品牌、国内外市场等方面达成优势互补，形成更为强大的市场竞争力。

同时视得安罗格朗引进先进的绩效管理，强化培训，培养和谐融合的文化氛围，公司从营销一线到生产一线。从技术培训到英语培训涉及各个岗位。外派关键岗位技术人员和营销管理人员出国到总部参加培训，学习集团公司先进的管理理念和技术。启动了集团公司OsR(Organization Staffing Review)组织机构人事测试系统……

正是这一系列的措施，保证了公司内部的和谐，为视得安罗格朗积极开拓外部市场奠定了良好的基础。

采访对象：侯东山

深圳市视得安罗格朗电子股份有限公司销售总监

记者：请您谈谈目前的金融危机对2009年智能建筑市场将带来哪些影响?同时，对于贵公司又存在哪些影响?

候总：金融危机是世界性的，在国内已经影响到各个行业；房地产市场受到的冲击和影响更大。智能建筑市场是建筑市场发展的一个方向，建筑市场的变化自然会对智能建筑有一定的影响，例如对高端智能化的追求，由于资金的问题将会延迟或调整智能方案、简化智能功能等。金融危机对我们的直接影响是：我们将根据客户资金需求的变化，对已经跟进的智能化工程项目，重新调整方案或取消原有的一些特殊功能，满足基本需求，降低成本投入。但我们为用户提供的智能方案会对用户未来的选择有着深刻的影响，企业赚到的利益是未来，是你今天的行为对你客户未来的影响，而不是仅仅眼前的销售的利益。

记者：请问贵公司面对危机采取了哪些措施?

候总：目前的形势对智能建筑的各个企业都是一样的，因此我们要保持一颗淡定的心来应对金融危机。首先，同很多厂家一样，我们要做的就是开源节流，开源是为了保证企业长期的发展，节流是保证稳定度过危机的最佳也是最有效的手段。但是，节流的手段不是为了降薪、减员和减产，是为了在保证目前薪资标准甚至提高贡献更大的员工薪资的基础上。让员工为客户提供更加优化的方案、更加专业的服务和更加满意的质量，更加及时的解决问题，使得客户对我们的信任度更强。视得安罗格朗产品在行业一直保持着性能稳定、质量稳定、服务专业、方案优化的良好口碑，我们认为适应市场的变化需求才是应对危机最好的措施。用最少的人、最专业的人、最有责任心的人，做最好的服务，取得最佳的口碑，得到最大的回报。把那些没有责任心、不能适应专业领域发展需要的人淘汰掉，这不是减员，而是企业内部的一种优胜劣汰；让专业的人得到更大的利益和回报是我们的目标，也是我们留住人才的手段。这样才能降低成本，以最好的原材料，最专业的技师，生产出性价比最高的产品，由专业的人推销并提供技术指导和服务，才是我们企业在新形势下采取的最有效的措施。

记者：在危机中寻找机遇，您认为机遇存在于哪些方面呢?贵公司将采取哪些措施来抓住经济危机下的机遇?

候总：国家推出了4万亿的投资建设，涵盖了包括基础设施建设等各个方面，这对我们建筑市场的发展无疑会起到很大的促进作用；经济适用房的普及、房地产信贷降低都会对房地产的销售产生积极影响。企业要适应当前房地产的形势，有针对性地开发适合经济适用房使用的楼宇对讲产品，积极与各地方政府配合和协作，得到国家和政府的支持，为国家目前情况下的建设发挥辅助作用。

记者：在目前金融危机面前，企业应该调整或者重新制定新的战略，苦练内功以应对“寒冬”。当前，面对全球金融危机形势，贵公司将进行哪些积累?贵公司在技术和产品上有什么新的突破和发展方向?

候总：首先，企业的发展必将随当前金融危机的形势调整发展目标，并根据目前的发展形势，推出适合市场发展的产品，我们的新产品集中我们过去几代产品的优点，既能保证我们的产品优秀稳定的性能，同时又能满足日益提高的人们物质和文化生活新形势的需求，有免提、触摸屏、流线型、简洁、大方等等优点；在不同档次标准的社区与罗格朗原装进口产品统一使用，相互兼容。根据不同的需求标准，我们能提供不同档次的产品，保证稳定的性能和专业的服务。

记者：金融危机下很多企业都进行了裁员，贵公司当下的发展策略对于人才储备和引进方面是如何考虑的?

候总：裁员与引进人才不是因为有了经济危机才不得已而为之的一个被迫行动，是企业在发展过程中需要做的一个日常工作的行为，把不能适应和适合企业发展的人员淘汰掉，把好的人才引进来，尤其在当前形势。

编者：多品牌战略就是一家企业在运营过程中采用两个以上的品牌进行市场运营，以实现企业的良好发展，获取良好的运营利益。多品牌战略由于运营的品牌数量多，这就要求企业非常具备运营的实力，尤其在财力、物力、人力方面要充足，否则，品牌就难以发展。

多品牌战略的优势

中国现在处于高速发展时期，安防市场容量非常大，不仅国内品牌林立，不少跨国大企业也都看中了中国安防市场的厂阔前景。在个性化与多样化的消费趋势里，“一刀切”的方式已经行不通，比如楼宇对讲行业，有高端市场、中端市场和低端市场，不同的消费市场需要不同的产品。而整个市场好比一个大蛋糕，所有品牌一起分享蛋糕，大家都在争市场，你不吃的、你吃不到的，别人依然在吃，并不会主动分一块给你。

多品牌更利于细分市场。可以针对各自的细分市场，让品牌形象在消费者心目中非常清晰、专注。此外，多品牌还能有效规避“连带效应”。这主要是指品牌出现危机的情况下，比如说哪个品类的产品出现严重的质量问题。那么其旗下的诸多品类的产品必然受到牵连。从品牌操作角度来讲，多品牌是最好的。视得安罗格朗公司，现在共有三个产品品牌：面向高端市场的Bticino智能家居、面向中高端的罗格朗(Leg rand)及中端的视得安(shidean)楼宇对讲产品。这三大品牌覆盖不同的细分市场，能全面满足不同客户的需求。

实施多品牌战略的方法

经营多种品牌的企业要有相应的实力，品牌的创建绝非朝夕之功。从市场调查，到产品推出，再到广告宣传，每项工作都要耗费企业的大量人力物力。这对一些在市场上立足未稳的企业而言无疑是一个很大的考验，运用多品牌策略一定要慎之又慎。如何实施多品牌战略，以保证品牌的成功呢?

视得安罗格朗是一家合资企业，原有的视得安是业内龙头品牌，以楼宇对讲榜首的身份荣获“中国名牌”称号，而罗格朗集团旗下也有众多知名名牌，比如Bticin。智能家居、罗格朗(Leg rand)等，后两个品牌比国内其他安防品牌无论是品牌历史或者是技术方面均占有优势，但是在中国市场需要进一步打开知名度，而视得安品牌在中国市场十多年的运作，已经形成了相当完善的营销网络，通过整合资源，创建一个完整的品牌体系，使其能够适应激烈的竞争环境。

多品牌策略的核心竞争优势是通过不同的品牌定位。满足不同消费群体的需求，达到占领更大市场份额的目的。因此，在完成了从单一品牌向多品牌过渡后，首先要做的便是赋予新品牌与原有主品牌不同的品牌定位，使新品牌同主品牌相区分，以便建立差异化。有差异的品牌才能达到广泛覆盖产品的各个子市场、争取最大市场份额的目的。没有差异的多种品牌反而给企业加大生产、行销成本，造成客户的心理混乱。

第5篇：智能家居的市场分析范文

作为制造业的终级竞争力，工业设计是一种资本而非成本。由于经济的迅猛发展，中国已经成为世界最大的建筑工地，按设计费用为工程造价的0.5%～3%来算，设计利润为80～480亿元，可是这其中很大比例为国外设计。中国市场不应该是国外设计师的试验田，是否也该思考借力工业设计，抢占国内市场，进攻国际市场？

狭义的工业设计概念与教育的正确深度引导密切相关。但是我国工业设计的教师大多由美术专业和工艺美术专业的教师和学生改行而来，在教学的立足点上没有转过方向，将学生过多地引导到纯艺术、纯外观造型的轨道上，影响了对工业设计的正确认知和顺利发展。

目前大多数的专业工业设计公司自身还存在着组织构架的问题，这在一定程度上直接制约着创新意识的发展以及灵感的实现。我国多数工业设计公司人员分配上有业务、ID、设计、结构设计等人员组成，他们关注更多的是造型设计，而非工业设计。另一方面设计工作室没有专业的市场分析人员进行电子科技、新材料新技术新工艺的调研工作。建材家居下一阶段的大方向，如整体家居、智能家居这一系列的转变，均尚未有成熟的市场，若是单凭企业领导指示而忽视终端消费者，产品设计出来很难保证有明确的市场。

工业设计师抱怨“建材老板根本不懂工业设计，国外的设计不比国内好到哪里去”，而建材商又理直气壮地反驳“国内没有几个像样的工业设计师”。在一些工业设计师看来，中国的“设计土壤”，有太多的OEM企业存在，他们对于工业设计更是知之甚少，甚至认为工业设计与其无关。

九比一的尴尬

OEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工。基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。中国工业设计协会会长朱焘提到，我国出口工业产品中90%是贴牌生产，科技成果转化率不到10%，一个比例太大，一个比例太小，这都跟不重视工业设计有关。朱焘认为，一些企业还没有弄清设计创新与技术创新既有区别又互相联系的关系。很多企业的“技术开发中心”或者“研发中心”中没有负责设计创新的人员。事实上，设计是新产品的第一道工序，而且它的投入一般只占新产品开发的10%到20%，却决定了整个投入的成败。

国外品牌企业之所以选择中国作为代加工基地，无非三个原因：低廉的劳动力、低廉的采购成本、低廉的场地租金。这才促使中国成为众多的OEM聚集地。但是近几年，随着中国经济实力的飞速增强，劳动力以及其他相关支出都大幅上涨；受到国外金融危机的影响，汇率持续波动，大品牌订单日益减少，很多外销型企业走向破产或是倒闭。OEM正逐步撤离中国转向东南亚一带，这对于代加工企业来说无疑是一个晴天霹雳。失去长久赖以生存的支撑力量，OEM企业一下子心力衰竭，无法应对。

任何事物都有两面性，我们一直在讲OEM存在的弊端和OEM本身的缺陷，但是忽视了他们背后的品牌企业。从很多案例研究中发现，东菱、格兰仕等这些大型知名OEM企业。在与OEM交易的过程中，国际大买家对其提出了近乎苛刻的质量、交货、可靠性、生态、环境、安全以及劳动保障等标准。从另一角度来看“大东家”规范和流程要求越严格，对中国企业工艺和产品升级的压力和动力越大；东家也会提供各种支持工艺和产品升级的资源，如劳动力和管理的培训、技术服务、国际市场知识等。对中国的供应商来说，这是一个“胡萝卜加大棒”的双重复合产物，推动了中国企业的进步，并且促进了这些企业快速改进工艺和产品。

在如今OEM 已不能完全满足需求甚至面临破产风险的情况下，是痛苦转型发展自有品牌，还是安于现状、坚决力挺做著名品牌光环下的“幕后英雄”？事实上，已经有很多OEM企业开始动摇，决定要做自有品牌，但是如何转型、转型之后又该如何做成了他们关注的焦点。中国的许多本土企业都希望先用贴牌生产扩大产量，有了规模后企业再发展自有品牌，拥有自主品牌特别是国际著名品牌是每个贴牌生产企业共同的远大目标，因为他们知道，自主品牌是企业的生命力。关键是，这条道路现在还走不走得通？而此时，工业设计理念的提出给迷雾中的企业们指明了一条道路，工业设计即将带来的附加值让他们看到了希望。比之其他自主创业型企业，OEM拥有超强的技术与设备等硬件设施，而对于大多数企业尚未涉足的工业设计领域，大家都在同一起跑线上。这样看来，OEM企业所占优势还是比较明显的，现在要做的就是把握好这个转型的机遇，争取借力工业设计从OEM转向ODM，找国外公司来为自己品牌做贴牌。

第6篇：智能家居的市场分析范文

张成，创客，产品及市场分析师。在CAD 和PLM领域有近七年工作经验，并对IOT，机器视觉及VR行业有强烈的兴趣爱好。毕业后一直供职于某PLM公司，业余时间创立3D打印机公司, 并致力于DIY 三维重构软件。作为开源软件和硬件的倡导者和实践者，一直积极参加及建设当地的创客空间的活动中。

（zebrajack@163.com）

谈谈传统制造业中的“产品趋势”这点事情吧。

绞尽脑汁想出这么个令人摸不着头脑的题目，但它的确又是最能够清晰表达我的想法：比特世界自然说得是软件，原子世界自然是硬件。两者一直融合着：早年的家用电器、PC，现阶段的智能手机。这个清单一直可以罗列下去。但是当前形势下，这种融合逐渐深化起来。现在笔者就来谈谈这些改变，以及随之而来的挑战和可行的解决方案。

“软件正在吞噬整个世界”，这是美国有名的VC Mac Andreessen提出的预言。他谈到了软件在农业、国防和运输业中期的作用。在涉及到制造业时，他说了这么一段话：“软件也同样在吞噬着被认为普遍存在的行业价值链。在现代汽车中，软件驱动着引擎，控制着安全系统，愉悦着乘客，指引司机至目的地，以及将汽车联结到移动、卫星和gps 的网络中。由于高度集成了软件系统，那些汽车发烧友能够自己修理汽车的年代已经一去不复返了。谷歌和主要的汽车生产商已着手研发无人驾驶系统。”

对制造业的从业者来说，很容易理解汽车及消费类电子的软件化和智能化。但对其他品类制造业的从业者而言，很多人至今也还看不清楚为何以及如何将硬件产品深度融合到比特世界。

先解决“为何”这个问题。

1. 产品有软件化和服务化的趋势第一次工业革命带来了机械化的产品，紧接着的第二次工业革命，将电气化融入到机械部件中。第三次的信息革命，进一步将机械部件电子化（含有固件、嵌入式的软件）和软件化。

比如“化油器”这个机械部件，基本已经被电子点火部件取代。而特斯拉由软件驱动的电池，已经彻底去掉了“电子点火”这一部件。当然，这并不是说所有硬件都会被电子部件取代，但利用软件和电控的确可以简化系统设计，并能够充分提高产品效率。

随着各类传感器的成本下降，国内的一部分厂商利用互联网思维，创造出新型的电子消费品，其价位也在不断被拉低。很多智能硬件产品的逻辑是期望利用后续的软件和服务来获取利润。而这种业务逻辑在某些大宗产品的运营模式上也有体现，比如GE的飞机发动机引擎，昂贵的医疗器械，并没有直接将产品卖给客户，而是利用租用的方式来获取利润。

而租用本身，就是在充分利用互联网或者物联网来提供自动化的运营。这种方式相对而言，可以更好地获取客户。同时受美国的“共享经济”和“移动互联网”的影响，各个垂直行业的专家也在充分利用软件来提高传统行业的运营效率。所有这些现象，都是产品服务化趋势的表现。

2. 流动的信息

很多人会说世界组成的本质是原子，但我更愿意说是信息。

所有的原子和DNA 上都依附着丰富的信息。在互联网盛行的年代，我们将产品设计、企业管理和交易都信息化。随着移动互联网和物联网越来越成熟，我们有了进一步将生产和服务信息化的能力。物联网中的数据明显种类更多，数据更大，在各类硬件中不断传输。

抢占智能家居的小米公司知道处理这些信息对这家公司至关重要，于是联合金山网络公司打造支撑智能硬件的云平台。当然并不是需要每个制造业去建立这么一个平台，但对于希望深化软硬结合的企业来说，可以进一步思考一下如何捕捉数据，如何处理这些数据。

国内有一家风机厂商名叫远景能源，听上去就是个很传统的制造业公司。但是这家公司将风机改造成智能风机，它们是这样表述自己的：“利用自主研发的核心智能控制技术、先进的测量技术、数据分析专家系统、主动性能控制和基于可靠性的决策算法等，通过有效组合和应用各种技术，风机能够准确感知自身的状态和外部环境条件，从而优化调整控制策略和运行方式，保证运行在最佳工况点，以达到发电量和使用寿命的同时最优，彻底突破并超越了传统风机的技术禁锢，使得风机发电效率提升20%。”

从上述表述中，我们可以看到其监控数据的实时性和体量。同时远景能源将智能风机控制技术与云计算相结合，将智能风机群升级为智能风场，通过与相邻风机的信息共享，每台风机可以感知到自己的工作状态，也能依此判断出与相邻风机的相互影响，从而可以通过智能协调，实现以全场发电量为最优的全局化目标。

3. 更有效的生产和运营

生产的管理是很古老的话题，erp、PLM 和MES 算是非常传统的IT 工具。如何进一步比特化生产流程？最近炒得比较热的“工业4.0”提出了CPS（信息物理系统）的概念，通俗的解释是：让生产工具和生产资料在各个流程中带上信息，柔性化地调整生产流程。在国内发展程度不一的情况下，谈4.0 或许有点太高大上，但我们可以抓住其精神：尽量将实体的加工流程信息化。

对于自动化程度高的企业，追踪生产数据相对容易。难点在于：如何实时收集和分析这些数据，并驱动及时调整。自动化程度不高的企业，可以一步一步来：先提高自动化水平，再谋求数据化。在国内就有杭州力太科技提供类似的产品和服务。

谈到运营，由于产品有服务化的趋势。产品变得不再是一锤子买卖，如何提高产品售后服务能力或者说如何提高租用服务的运营效率变得非常重要。

以前由于物联网难于落地，同时传感器非常昂贵，远程监控和服务的运营成本特别高。但现在这些屏障渐渐消失了，是时候认真考虑如何充分利用传感器和相应的软件去监控机器、升级固件，并且能够及时响应服务的客户。

假如你认同我的观点，大家可能需要进一步理解比特世界应该如何深度融合到原子世界。

1. 理解软件的运作方式

我们经常用“离散制造业”来描述当前大部分硬件产品的生产形态。“离散”从某种方面意味着硬件、电控（含有控制固件）可以相对独立地存在。比如各大整车厂都是从电装、bosh 等汽车电子厂商采购电控部件，他们的这类合作方式相对比较松耦合。但特斯拉的软件和硬件是深度融合的，很难人为地区分开硬件和软件合作模式。对于大部分传统硬件产品公司来说，并没有多少软件基因。大部分企业的研发人员中少量人员涉及到软件。有些公司甚至基本没有软件人员，他们仅仅需要采购一些电子控制板就可以充分地运作起来。

软硬深度融合的产品需要更多的软件技术人才加入，这对没有软件基因的公司来说是个挑战。硬件人员不理解软件的研发流程，听不懂相互间的术语，更不用说如何协同。笔者认为：应该从相互了解开始。在招入软件人员之前，企业可以采用外包的形式和外面的软件团队合作。产品经理应该充分参与整个过程来理解软件研发流程，将学到的经验带入到企业，逐步建立起软件研发团队。

2. 设备云

除了将产品更加软件化以外，产品运营软件化也是一个挑战。虽然不是所有的产品都需要远程连接，但很多大宗商品的运营需要实时性和及时性。在资源不够的情况下，可以利用第三方的SaaS 平台。如当前国内有“ 机智云” 和“yeelink” 等。假如需要更复杂、更细化的组合管理，可以采用国外的“Alya Networks”和“thingworx”。除了云平台以外，硬件的连接和无线传感网的搭建可以比较容易找到相应的供应商。

3. 数据分析

软件化的运营除了远程服务以外，更重要的是从收集到的数据中提炼出一定的“模式”。当然有些数据的含义是显而易见，例如可以直接通过数据判断出两用空调在某地区是否有必要。但还有一部分数据隐含的信息需要用特定的算法提取出来。如GE调用了各种传感器数据来判断发动机引擎是否需要安排大小修。数据分析领域，也有很多第三方公司可以提供相应的服务。

话说了这么多，到底如何将比特和原子杂糅在一起？如何做出软硬结合的产品？

我们面临着巨大的挑战，其中一个严峻的问题是年轻一辈缺乏必要的教育和技能，以致无法推动产品的进化。传统的批量生产和大甩卖模式逐渐破产的当下，通过软硬结合，延展产品的内涵，以此同竞争对手区分出来。因此，我们需要跨界的组合，需要优秀的人才。唯一的出路在于教育，而前面的路还很长。

第7篇：智能家居的市场分析范文

拥有76年历史的三星，经历过朝鲜战争、多次国内、1997年全球经济危机、2008年世界金融危机，亦赶上过制糖、电子、IT、数字技术的转型浪潮。

三星有过成长之痛，但在历次挑战面前，不仅没有倒下，反而愈益强壮，它踩着日本企业的肩膀不断做大，直至摸到成长的天花板。

中国已经成为亚洲经济中心，中国市场亦是全球企业必争之地。三星不断加重在中国的存在感，同时又遭遇中国竞争者的多重挑战。曾经的舒适水域正在变成红海，找到创新产品，创造新的蓝海，成为三星必须面对的挑战。

从全球来看，由美国企业发动的互联网革命，正影响并颠覆很多产业。这是由新生产力发起的对旧生产关系的一场革命。如何适应乃至引领这场革命，而不是变成被革命的对象，亦是三星及同行的共同挑战。

今年春夏，《财经》记者深入韩国首尔三星集团总部采访，对话三星电子CEO权五铉、三星电子CFO李相勋等多位高管，深入梳理这家顶着多个“全球第一”头衔企业的成长基因。我们最为关注的是，这家让韩国人引以为傲的跨国企业，站在时代变迁的拐点上，其成功基因能否引领它继续向前？

消费电子产业已进入智能硬件时代，互联网思维正对传统硬件思维产生颠覆式影响；在传统硬件领域，后进者加速追赶三星。前后夹击之下，三星如能超越自我，将成为全球硬件企业的样板。 ――编者

在美国硅谷门罗帕克市的沙山路上，汇集着数百家风险投资公司，被称为“西海岸华尔街”。2012年底，三星电子在此开设“三星战略与创新中心”（Samsung Strategy and Innovation Center），跻身其中。该中心由三星零部件部门领导，投入11亿美元下设基金。

在距离沙山路不到10分钟车程的帕罗奥图，三星电子设立了一家新的创业加速器机构，隶属于三星开放创新中心（Open Innovation Center），其目的亦是在硅谷寻找新的投资项目。这里曾诞生过Facebook、惠普等世界级公司，斯坦福大学毗邻左右。

顺着加州湾南下30分钟车程至圣何塞，那里有三星集团1999年便已建立的三星风险投资公司（Samsung Venture Investment），三星电子是该公司股东之一。

在硅谷，三星电子还以LP（有限合伙人）身份参投了大量的VC公司。三星战略与创新中心更是请来美国上市公司Inphi的CEO担任其首席战略官（CSO）。

三星电子正积极谋求外部力量和公司自身的融合。三星方面称，过去的三星电子更注重自身的研发，现在则是花更多的功夫致力于构筑公司所处的技术和产业环境。硅谷则将三星形容为一掷千金、敢于叫板苹果的猛将。

2013年三星电子实现销售额228.69万亿韩元（约合2167亿美元），同比增14%；营业利润为36.79万亿韩元（约合349亿美元），同比增27%。

三星电视已连续33个季度为全球市场冠军，三星手机自2012年超过诺基亚成为全球第一之后便未动摇过，三星存储器的市场份额多年来一直高于第二名近一倍。

从去年四季度开始，三星电子屡创新高的漂亮业绩开始出现裂缝。该季度三星电子营业利润为8.3万亿韩元（约合79亿美元），同比下降6%。

今年第一季度，占三星电子利润收入70%的三星手机销量下降了4%，三星电子整体营业利润亦出现3.3%的同比下滑，为8.5万亿韩元（约合82亿美元）。

2014年7月31日，三星电子正式了今年二季度财报，销售额为52.35万亿韩元（约合510.5亿美元），同比降低8.9%；净利润为6.25万亿韩元（约合60.95亿美元），同比下滑19.6%。消费电子、IT和移动通信、设备解决方案三大部门的收入均出现明显下滑，其中IT和移动通信部门的净利润同比下降30%。

外界开始担忧三星的增长是否正在出现拐点，三星内部亦从去年四季度开始谋求变化。

2013年底，三星集团会长李健熙提出中长期增长战略――“马赫经营”，其主旨是三星不能安逸于既有的商业模式、战略、业务流程和文化，要果断放弃过去的东西。

三星内部人士解释说，正如喷气式飞机要想突破音速（声音的传播速度为1马赫，即每秒340米），就不仅要改变设计图，还要更换发动机、原材料、零配件等所有一切。

2014年4月23日下午，三星电子副会长、CEO权五铉向《财经》记者直言：“竞争越来越激烈，开拓新的市场，创造新的技术，实现行业革新，是三星电子当前最重要的课题。”

三星电子CFO李相勋随后也告诉《财经》记者：“今年，（在投资并购方面）没有计划，买过来的越多越好。” 同时他又强调说，“我们并购的侧重点，不是单纯为了扩张规模的一般性质的并购，而是为了发现和吸取我们所需要的技术、内容等优秀基因。”

三星电子的高层十分清楚，新时代已经来临，今日霸主稍有闪失，就可能变成一介平民。 时代变了，玩法变了

2014年5月，英国金融时报全球企业品牌价值报告书，Google位居第一，苹果公司第二，腾讯位居第14位，Facebook排名21位，三星电子排第29位，虽然其销售额遥遥领先于以上公司。看起来，当下的业绩与未来的潜力显然不完全等同。

去年11月，三星电子罕见地在首尔邀请全世界主要投资机构的400余名人士汇聚一堂，召开了一次“Analyst Day”活动，提出到2020年要力争成为全球前五名品牌，并会围绕“设施、研发、专利、市场营销、人才培养、并购”等六大核心进行投资。

三星称，公司持续发展的关键在于开拓新市场、培养新业务，而不是守住现有的市场占有率。投资者最关注的是，在全球市场处于领先地位的三星电子，是否已经为这个多变的时代做好了准备。

市场研究公司TrendForce的报告显示，2014年一季度全球智能手机出货量环比上季度下滑5%，为近三年来首次下滑。当季三星手机全球市场份额同比下降了1个百分点，为31%。

进一步的调查显示，市场对硬件的刚需正在减弱，软件和内容反而成为人们购买手机的重要理由，企业完全有可能根据消费者的内容需求定制出不同的产品。

谷歌、亚马逊、Facebook等互联网巨头均以软件和内容为起点，现在它们都在做形态多样的硬件，如眼镜、平板电脑、手机和头戴式显示器甚至室内恒温器等。

从技术和应用上看，硬件的世界逐渐演变为人与设备连接的结点。如何理解人类并实现其体验，成为设备制造的核心，而不是硬件制造的垂直产业链资源。这对以往单纯做硬件制造的企业来说，几乎是一个全新的领域。

面对如此繁多的用户体验需求，究竟该重点制造哪类硬件产品？遭受硬件瓶颈和互联网冲击的不只是三星一家。

6月3日，苹果召开开发者大会，却没有硬件新产品的。其实自2010年开始，苹果就没有推出任何有创新意义的硬件产品。面对下一代产品的抉择时，苹果的狐疑远超三星，这事实上是行业性的困惑与犹豫。

业界的评价认为，苹果优于三星的地方在于，强大统一的iOS系统可以将所有苹果用户集合起来。在6月3日的大会上，苹果了HealthKit（健康）、HomeKit（智能家居）、CloudKit（云）三大平台，预示着苹果或将重心转移至软件和内容的服务上。

资本市场的选择，是投资者用钱投票。在韩国首尔上市的三星电子股票市盈率为7.14倍，在美国上市的苹果公司股价市盈率达15.31倍，谷歌公司的股票市盈率达29.33倍（8月4日数据）。从投资者的常态逻辑看，同行中市盈率越高的公司越拥有未来，不过韩国和美国资本市场之间亦存在市盈率差别，因此对于上述公司的市盈率反差，业界亦有不同看法。

没有互联网内容的优势，大多数硬件企业活得并不如意。比如，受互联网电视的冲击，中国彩电行业利润率已从2.2%下降到目前的1.9%。而以经营用户为核心的中国小米公司估值已达300亿美元，虽然其2013年的手机销售额仅为50亿美元。

预计2014年小米手机销量将达到4000万台，是2013年销量的2倍。在中国，小米已经成为三星在中低端智能手机领域最大的对手。

据市场调研机构Kantar给出的最新数据显示，今年4月份，小米在中国销量第二次超过三星。除了智能手机，小米还相继推出电视机、机顶盒、路由器等硬件产品，其成长势头已经成为业界无法忽略的一个亮点。

小米公司的模式就是：从用户体验出发制造并销售多种硬件，以硬件为入口，通过提供软件和内容获得收益（用户ARPU值），同时也达到经营用户、获得用户数据的目的，分析用户数据、挖掘用户需求之后又可以推出新的硬件产品，如此循环便可获得硬件规模化的生态平台。

传统硬件时代已经过去，用户时代来临。传统硬件厂家在选择进入一个新产品时，往往首先思考的是自己拥有什么样的产业链资源和技术能力，能够生产出什么样的产品，再决定是否进入。

而具备互联网思维的硬件创业者首先萌生出一个改善用户体验的idea，再借助硬件和软件产品实现该体验，他们以创造体验为核心，以打中用户痛点为起点。

在同行们看来，互联网对传统硬件思维的颠覆式影响，是三星面临的重大挑战。此外，在传统硬件领域，后进者向前奔跑的速度，亦令三星等业界巨头们的地位相对下滑。

今年一季度全球智能手机销量排名前十中，已有六家中国企业。三星电子CFO李相勋曾表示，中国国内有八家左右的竞争对手，今后它们的发展，对应的战略是三星重点研究的课题，“也是我们比较担心的问题”。

近日，IDC公布的2014年二季度全球智能手机相关报告显示，三星二季度的全球智能手机市场份额从一年前的32.3%降至25.2%。而华为、联想的市场份额则分别从去年的4.3%、4.7%提升至6.9%、5.4%，列第三、四位。

相对于创新能力和品牌影响巨大的苹果，近在眼前的三星，过去曾屡屡成为中国企业界学习并试图赶超的对象。TCL集团董事长李东生在接受《财经》记者采访时曾说：“苹果我们学不会，但三星电子可以作为我们的标杆。”如今TCL建立的包含高世代面板生产线的液晶垂直产业链，正带领着自己和中国显示产业向三星发起冲击。

三星电子表示，三星今年一季度利润下滑的主要原因在于，LCD面板和OLED面板的利润比去年减少了1万亿韩元左右。李相勋称，电视需求下降，对LCD面板需求也是下降，而且在面板供给上，中国企业保持充裕的状态，导致三星利润下降。

巨头们的挑战时刻，似乎就是赶超者的机会。从复制模仿产品，到复制整条垂直产业链，中国企业试图成为“超越三星的三星”。

前有苹果、谷歌互联网企业，后有新兴的中国企业，夹击之下，三星无法忽略时代之变。 三星应对之策

在韩国首尔瑞草总部，三星电子CEO权五铉向《财经》记者坦承，三星已观察到软件内容影响硬件的变化，以及硬件企业经营用户的必要性。三星方面进一步的解释是，他们对软件和硬件的协同实际上有明确的规划，但其重点在于让用户得到更多服务，而不是必须从中获取利润。

权五铉介绍，三星电子七八年前就已建立了负责开发软件内容的MSC部门，开始在全世界各大主要城市强化其内容服务，最近又新成立了软件中心。权在2012年就职CEO时，亦是特别强调了要加强三星电子的产品体验和软件竞争力。

过去三年，三星电子完成的14笔收购中，有三四家是与软件内容有关的企业。三星电子也以更大的热情培养软件专业人才，到去年末，已经拥有约4万名软件人才，占三星电子28.6万员工总数的14%。

但到目前为止，三星的软件布局还没有收获明显的成果。

2014年5月，三星电子关闭了Samsung Hub内容商店中的音乐和电子书服务，只剩下教育、视频和游戏三大内容。

2012年，三星曾收购网络音乐服务mSpot，并开发了自己的Music Hub服务。2013年3月，将其整合为Samsung Hub内容商店，面向用户推广。这款应用曾被作为拉动手机销量的一项举措，预装到Galaxy S4中。但在Galaxy S5中又没有预装该应用。

三星电子解释说，今后，相较于过去的打包提供内容服务，三星将会以交替的方式，为消费者提供内容服务。这类新型服务中最具代表性的，就是今年初在美国的Milk Music流媒体广播应用。

在OS（操作系统）领域，三星亦面临类似不确定性。三星之前称，在数码相机和智能手表上采用三星自主开发的Tizen操作系统，并将于2015年推出同样采用该系统的电视机，开发者则从今年7月开始开发相应的应用软件。但是，原计划在俄罗斯首发的Tizen操作系统智能手机，突然被宣布延期上市。

三星的最初规划是美好的：采用自己的操作系统，便可摆脱谷歌Android的限制，构建一个属于自己的软件平台，而那些售出的三星硬件产品即可被随时激活，所谓用户、所谓ARPU值都将一一实现。

在不改变组织结构和自身基因的前提下，三星建立系统和平台是否能达到目的？

在自建系统方面，三星曾有过失误。2005年三星最先发现Android团队，却错失良机，将收购它的机会留给了谷歌；后来三星与英特尔联手Tizen系统，但又碍于Android系统的规模优势，不敢在Tizen领域更有作为。

三星操作系统的开发与取舍历程，显现了硬件厂家特有的谨慎作风，在速度决定一切的软件创新领域，这种作风的延续很可能是一再错失良机。

三星一直在探索自己与软件内容相融合的边界，但这个边界很难找。正如谷歌亦无法找到互联网与传统硬件产品的融合边界一样，如谷歌平板电脑失败了。基因决定生命的呈现。类似的情况在微软开发Surface时也曾发生。

多位互联网人士认为，硬件时代形成的严密科层制及垂直的产业链优势，令三星很难学会用横向的平台思维去作出决策。

三星经济研究院金财专务向《财经》记者坦承：“从垂直产业链上来说，我们有竞争优势，但是相对谷歌这种平台型公司，我们从弹性和柔软性上会有竞争劣势。”但他又强调，三星具备小规模整合的能力，比如说，两个设备，加起来会创造三个产品的价值，“如果我的产品很多，那么我们的组合非常丰富，我们在这方面会有竞争优势”。

今年以来，三星电子开始在平台方面持续发力。

2014年5月28日，三星在旧金山推出了一个开放型健康信息云平台，用于建立数码健康研究者的资料库。这是健康产业、移动设备、物联网、云计算结合的产物。

三星还特意展示了一款手环式装置“Simband”，配置了尖端的生物感应器，可用来收集心跳与血压等健康指标。这些指标信息通过一个叫“SAMI”的软件平台进行分析，并由使用者个人直接管理。三星电子表示，将拨款5000万美元，资助第三方在这项装置上的研发。

最近三星和英特尔等公司组成OIC（Open Innovation Consortium），提出即使在运行系统和供应商不同的情况下也可以共享各终端信息的愿景。

在智能时代的初期，三星虽然在OS方面未能占据主动，但是在即将到来的物联网时代，三星期望局面会有所改变。

但对一个硬件公司来说，更现实的问题是，能否在下一代硬件研发领域率先突破并取得优势。

在三星水原DMC大楼内，三星电子DMC研究所专务张宰秀向《财经》记者展示了可以根据光线强弱自动调节屏幕亮度的三星手机，在其旁边还摆放着一台没有此项功能的手机以做对比。

随后，三星电子高管向《财经》记者演示了如何用手机监测心跳，并表示在下一代产品中可用汗来测血糖。

在固有产品上的诸多微创新，并未阻止其他坏消息的到来。

三星Display今年表示，在还没有确保大尺寸OLED面板有足够的市场需求之前，会把力量集中在研发上。业界则理解为，三星停止对大尺寸OLED面板生产线的投入。OLED为有机显示技术，显示色彩鲜艳、饱和度高，可做成如纸般厚薄的屏，可折叠、可弯曲，一度被认为是LCD的替代者。

国美电器CEO王俊洲告诉《财经》记者，OLED电视薄、酷、炫，摆在卖场里总有人围观驻足，但购买者不多，价格偏高是一个重要原因。他认为，若OLED电视的价格更合理，市场需求会很大，三星停止投入应该是因为成本难以控制。

在中国从事小尺寸OLED面板生产的维信诺副总裁吴延德支持这一猜测。他说，LG从一开始就坚定地认为，OLED一定会运用到大屏电视上，所以LG采用了白光+彩色滤光膜技术。

三星采用的是RGB+LTPS背光的技术路线，这种技术在小尺寸面板上的良品率很高，但到了大尺寸面板上，良品率就大幅下降，导致生产成本极高。

三星方面就此向《财经》记者回应称，目前的电视机市场趋势是，无论是三星还是许多日本企业，都在主推UHD（超高清）电视机。所以三星认为停止对OLED的生产投入是基于市场分析的战略保留。

在2013年下半年，三星方面注意到Display Search的一份研究报告：2014年全球电视机需求量为2.26亿台，其中OLED电视仅为10万台，占比不过0.044%，在未来五年里，OLED电视的全球需求占比亦不会超过2%。

三星因此计划在OLED市场正式成熟时再适时开展量产，但有关OLED的研发将持续进行。

但业界对三星的期待，已不止于现有产品的市场份额，而是要拥有未来。当其真正地站到第一的位置上时，三星需要承担起寻找下一代产品的重任，这也是三星可以继续拥有未来的关键所在。 回顾昨天，曾经的业界第一也曾遭遇挫折甚至失败，微软和英特尔曾最有机会做移动系统、移动芯片，但机会让最不起眼的Android、ARM抢了去；诺基亚是最有机会做大智能手机的企业，但它选择了错误的Symbian系统和微软Windows Phone系统，最终倒在了竞争的路上。

在做下一代产品选择时，这些业界巨头都有过失误。三星是会重蹈这些企业的覆辙， 还是会超越历史，成为其他硬件企业的榜样？ 垂直产业链优劣

理论上讲，三星完整的垂直产业链资源优势，决定着它更有机会引领下一代产品。

1987年李健熙接替其父李秉成为会长之后，打破了低成本复制、以规模取胜的跟随模式，使技术研发成为三星的核心优势，并因此建立了完整的垂直电子产业链，这是三星在后来不断超越日本和欧美对手的底气所在。

2014年4月23日，在三星韩国华城半导体工厂的16号生产线，《财经》记者看到，几百个长得像方盒子一样的机器人（“天车”）在房顶架设的轨道上以1分钟200米的速度跑动，时而停顿、加速、拐弯、切换轨道。一个天车完成一个存储卡的制作，需要跑动42公里，进站操作300次-500次。

与富士康等代工企业不同，支撑三星垂直产业链的，并不是其高效生产体系，而是与此紧密相关的技术与产品研发体系。

在研发领域，三星一向不吝投资。2013年三星电子的研发总投入为136亿美元，占整个销售收入的6.3%。三星研发投入在全球大公司中排名第二，仅次于德国大众。苹果公司每年的研发投入是50亿美元，谷歌是40亿美元。

除了资金，还有人力。三星电子全球员工达28.6万名，其中研发人员达6.9万名，这意味着每4名员工中就有1名是研发人员。目前三星电子在全球有34家研发机构，仅在美国硅谷就有4000名研发人员。这样的研发投入，在美国以外的企业是罕见的。

1989年的《哈佛商业评论》曾这样描述三星电子的微波炉产业：他们可以在完全没有见过微波炉的情况下，买来一个样品，对其进行拆解再研究制作出另一个样品，运行成功后便上马生产线，他们的技术简陋，但他们可以舍弃周末进行工作。

三星电子的发展轨迹与中国制造企业有许多相似处，但又有明显不同：与多数中国企业忽视研发不一样，三星更愿意在研发上冒风险，尤其是对上游核心零部件的专注投入，这在初期看起来是费力不讨好的事情，但假以时日便大见成效。

继半导体之后，1995年三星开始量产液晶显示屏，1998年便成为全球LCD市场第一名；2002年建立AMOLED生产线，2005年超越日本成为全球第一，如今三星在全尺寸OLED市场拥有超过90%的占有率，苹果等移动产品制造商均受其钳制。

得益于研发的高投入和敢于承担风险的决断力，三星快速地适应数字产品的转型，全面超越日本企业。2012年三星手机超越诺基亚成为全球第一。

中国某手机制造企业的相关负责人告诉《财经》记者，垂直产业链给三星带来了额外的竞争优势。

据华为相关人士透露，2012年，华为计划P1和P1S，但由于手机屏幕的供应环节不受自己控制，这款手机的上市最终流产。联想“乐PHONE”的时候也遇到类似问题。华为后来模仿苹果，包下了另一个屏幕厂商的整条生产线。

在中低端市场，三星手机亦有明显的竞争优势。上述中国手机厂家相关人士称，渠道卖一台普通手机只能挣100块钱，但是卖一台三星手机能挣200元-300元。因此，渠道对销售三星手机的积极性更高。

三星电子CEO权五铉接受《财经》记者采访时表示，三星的整机部门和零部件部门完全独立运营，即使是竞争公司，只要条件合理公正，都会为其提供最优质的产品和服务。但同时三星通过掌握的核心部件可以无障碍地进入对方企业。目前，苹果已把大部分显示屏订单交给LG，但CPU和闪存仍较为依赖三星。

惠普中国前高管向《财经》记者表示，三星电子垂直产业链的布局，有助于其快速地在市场中做出反应，而不用等着英特尔的芯片、夏普的屏幕。他认为，在工业时代讲究产业链分工从而成就了惠普，但信息技术时代要求产品快速迭代，所以三星冒了出来。

接受《财经》记者采访的多位三星高管认为，三星的垂直产业链优势，并不是外界通常所想的“低成本”和“快捷的材料供给”，而是掌握着可以随时跟进市场变化组合出新的产品的技术能力。权五铉强调，这是其他企业望尘莫及的优势。

但一直以来，出自于三星的革新性产品并不多。最近三星虽然首先推出了智能手表，苹果等其他公司也在陆续推出类似产品，但市场未被引爆，未来走向有待观察。

广东捷通达电讯采购经理徐洁向《财经》记者表示，三星在渠道中的产品拉力开始显现不足。三星手机销量的下滑便说明了这个问题。

拥有如此研发优势和垂直产业链，三星完全有可能比竞争者更迅速推出革命性产品。之所以未能如愿，与其独特的研发体系有关。

三星电子在集团层面设有专门的研究机构“综合技术院”，关联公司的各事业部层面设有主要从事产品开发的“产品开发中心”，在技术院和开发中心之间，设有统合各事业部研发内容、确保技术领先的“研究所”。

三星综合技术院专门研究基础科学、人类发展技术趋势等未来5年-10年的发展性问题和前沿科学。部分项目进入轨道后，转移至各事业部，进一步研究商用化方案。

在韩国水原三星综合技术院内，《财经》记者看到了石墨烯合成实验室。实验室在地下一层，并不起眼。该项技术已超前欧美国家2年-3年，是已知的最薄材料，同时具有极好的导电性和传热性，令可折叠、可弯曲设备大规模的应用成为可能。好的设想是，未来的电脑可放进口袋，在需要的时候展开来随时使用。

三星方面称，对于这样的尖端技术研究，如果放在需要短期内实现业绩的事业部门层面的研发中心，是无法完成的。

三星将其研发体系形容为“各个研究阶段像传送带一样运转良好”。但这些创新大多停留在实验室阶段。有行业人士指出，三星环环衔接的研发体系，虽然保证了研发的延续性，但其产品事业部的短期需求与基础研究院的长期规划有时并不合拍，在快速更迭的用户时代，如何更好地从用户需求出发，有效匹配研发资源和方向，对三星的研发体系是较大挑战。

时间的流逝，有可能使后来者获得反超的机会。比如中国LCD垂直产业链已经建设完整，在OLED研发领域，以华为为代表的中国企业正逐年加大研发力度。而美国领先的互联网及大数据技术，正在与中国制造产业链形成合力。三星独有的垂直产业链，会逐渐丧失领先优势。

研发体系的结构恰是三星整体管理体制的体现，后者曾是三星实现超强目标战略管理能力的重要基因。在新的时代背景下，这种基因是否还有效？ 三星式管理

三星集团大中华区总裁张元基与三星电子大中华区总裁朴载淳，在三星内部的职级分别为“社长”和“副社长”。

但张元基与朴载淳并无汇报关系，张属战略条线，汇报对象为韩国三星集团总部下设的未来战略室；朴属业务条线，汇报对象是三星电子CEO权五铉。朴在经营业务时，无需征得张的同意，但是需让张知悉，如出现与战略不符的行为，集团公司会及时干涉。

张所在的集团公司，主要职责是做一些战略设计以及子公司单兵作战无法发挥效率的事情，如法务、宣传、财务等，如果在中国发生专利纠纷，那么就由张出面协调。

三星对外均以一般人所熟知的职级名称示人，而内部有另一套职级体系，按低到高的顺序依次是：社员、、课长、次长、部长、常务、专务、社长，这一排序在三星内部会得到更多的认可。

就三星广为人知的三角管理架构，三星电子CEO权五铉解释说，会长作为家族经营者，提出5年-10年市场发展战略，定了具体的方向之后，由专门的经营者负责制定具体的目标和执行方式；另外，三星还设有未来战略室，这个机构的作用是确保公司所有者和经营者间的“制衡”（Check & Balance），提高集团协同效应，并提供相应的保障和服务，这就形成了由公司所有者、职业经理人、未来战略室构成的三角经营架构。

在李秉时期，未来战略室被称为秘书室，李健熙接任后将其改为结构调整部，后又改为战略企划室，2008年又因为该部门被指责接受子公司的不当支援而被废除，2010年才正式重组为未来战略室。

在几经波折之后，三星还是坚持选择了这样的三角经营体系。在三星各子公司中也存在类三角架构。

三星电子在中国有一个总部和5大支社（即一般意义上的分公司），支社下设有家电、彩电、手机、IT、数码、渠道等产品部门，称之为业务条线。支社的业务条线可以直接向总部对应的产品部门汇报，仅需知悉支社长。支社长协调资源，并监督、管理业务战略的执行与运营不会产生偏差。

为保证目标战略的管理，如此层层把关、处处设防的结构，看似极无效率，但三星却又以效率著称。

这个三角经营体系的核心，是在日趋复杂的环境下，通过有体系的培养经营者、基于实力和业绩的选拔制度，来实践责任经营。兼任经营层的公司所有者的角色是支持这一体系在中长期持续发展的关键所在。在李健熙会长住院时，纽约时报等海外媒体曾经这样评价：三星旗下关联公司都有具备相当实力的经营者，所以不会出现经营空白的情况。

一位已离职的三星电子中国总部员工反问《财经》记者：“有哪一家公司可以做到当晚形成的决策，当晚就可以在全国乃至全球不走样地执行下去？”

三星认为，其成功的秘诀之一即是在全球各地、各部门培养人才，并给予这些人适当的权限和责任。执行战略方向的各个组织负责到底，这样一来，可以同时追求效率和规模。

但亦有业内人士认为，这是一种家长制管理方式，这样的制度对人才的要求极为严苛。

三星有严密的人才培育体系。1953年，三星开始进行人才培训，1982年成立了三星综合研修院（即“龙仁研修院”或称三星人力开发院），1990年实施颇有特色的地域专家制，以响应全球扩张带来的人才诉求。地域专家通常被派遣到全球各地，利用一年的时间学习当地文化和语言，结交社会关系（人脉），提高全球人才所需的素养。结束地域专家课程回国后，这些人会被分配到与派遣地区相关的业务部门，帮助公司提高全球化水平。

三星人力开发院负责人介绍称，现在三星在任的很多CEO都是25年前派往世界各地的地域专家。他自己便是24年前派往美国的地域专家。

三星内部将核心人员分为S级、H级、A级进行分类管理。S级为最高级。这种立体化的人才培养体系，令三星集团不会紧缺人才。更关键的是，确保企业文化在各层级的连续性。

上述惠普中国前高管称，从实际效果看，三星的全球化之所以比索尼高明，是因为三星在各国的掌权者都是韩国人，这样容易快速地形成决策、协调资源，而索尼过于强调本土化，使用当地职业经理人，最终导致各国条块分割，势力难以统一。

从2012年开始，三星电子为了加强中国本土化管理，各产品部门的负责人大多启用了中国人，比如白电事业部的谢晖（常务）、黑电事业部的欧文生（常务），同时有一个韩国人作为其副手。

三星员工评价称，干活的是中国人，韩国人主要负责和总部的沟通和协调，因此有些产品部门的中国部门长职级已达常务级别，而作为副手的韩国人甚至还有次长级别的，相差达两个级别。

像三星这样上下级明晰、纵横交错、严丝合缝的管理体系，与多数互联网企业的管理架构很不一样。互联网企业的管理者认为，这三星架构会消灭员工的创新意识。

比如苹果公司，虽然也有很多内部职级分层和分类，但在实际运行中，除了CEO高高在上，其他人的工作关系更加平等，内部层级并不被严格奉行。苹果只有行政部门和产品部门的明显区别，产品部门又分市场、设计、技术等不同类别，并不设独立的产品事业部，因此即使iPhone再强大，也无法形成一股独大的事业部，也不会拥有绝对的资源优势。

大多数互联网企业如Facebook、谷歌，都是更具弹性的平台型组织架构，传统企业复杂而严密的层级制事实上已经被抛弃。这就是为什么三星经济研究院金财专务认为，三星组织架构在弹性和柔软性上存在竞争劣势。

三星为组织架构引入活力的办法是，从李秉时期就已强调的鲶鱼文化，即外界理解的PK文化。

三星在美国硅谷设有SSIC、OIC等多个组织，一是为了挖掘最好的人才，二是进行有效PK。不仅在内部，三星也在外部积极开展多种开放性的创新项目。

《三星的逻辑：只有第一才能生存》一书中讲到，三星文化就是竞争文化，对内各产品部门之间竞争，对外采用灵活的市场决策机制。三星有一个“亲敌理论”，先去和技术领先企业搞合作，合作的同时学习对方技术，学成之后便果断自立门户。

现在的挑战是，三星在传统硬件领域已然是老大，它再去学谁？苹果都已陷入下一代产品的徘徊中。如果去互联网企业学习，那么学习的将不只是一项技术，而是一个体系、一个思维。

三星稳定的三角管理架构也面临挑战。三个节点中的任何一个节点发生变化，都要求其他两个节点也要随之变化，否则三角形将变形、拆离，导致不确定后果。

变化的时代推动着三星改革。 再造三星

2014年1月，李健熙在新年献词中强调，“三星必须摆脱五年、十年前的商业模式和战略，以及以硬件为主的模式。”这是三星核心经营层的判断，他们试图从基因上改变三星，以适应未来的竞争。

三星内部员工告诉《财经》记者，2013年底，李健熙曾通过三星内部网向其员工传达了“马赫经营”的中长期增长战略，意欲改变现有的经营体系和管理架构。

如果说1993年李健熙会长提出的“新经营”意在完成三星从量到质的增长模式转换，“马赫经营”的主旨则是要重新建立三星的框架。

三星电子在2010年“愿景2020”，未来十年将在太阳能电池、混合动力电动汽车用充电电池、LED技术、生物制药和医疗设备五大领域投资220亿美元，预期到2020年上述领域能创造4000亿美元的营业收入。

三星电子CFO李相勋称，上述计划都在正常推进当中，不仅在新的业务领域，在已有的产品中也在不断摸索新的机会。比如，在无线产品领域将进一步提高智能手机和平板电脑的销量，并且扩大B2B及可穿戴设备等业务。就平板电脑来说，2014年目标销量是从4000万台翻倍至8000万台，摘得全球平板电脑市场第一的桂冠。

今年一季度，三星与苹果平板电脑的市场份额差距，已从去年一季度的21.4个百分点下降到今年一季度的6.3个百分点。三星电子在硬件领域确实有争夺第一的基因和方法论，比如机海战术、渠道政策。

但不好的消息是，Gartner数据显示，今年一季度全球平板电脑的出货量出现了环比30%的下滑，行业整体趋弱。

今年5月份，市场传出三星被迫调低了平板电脑销售目标。但李相勋依然表现出乐观和坚定的姿态，认为完成目标没有问题。

在移动产品领域，三星开拓的另一新产品是智能手表，此前三星仅将其作为提高手机销量的增值产品，短期内不寄望于大规模收入，但最近表现出越来越猛的势头。今年三星一口气推出了Galaxy Gear2、Gear Neo和Gear Fit等多款智能手表产品。

美国市场调查机构Strategy Analytics的一份调查显示，三星电子2014年一季度在全球共销售了50多万只智能手表，全球市场占有率从去年的52.4%（共100万只）暴增至71.4%。

三星经济研究院金财专务向《财经》记者表示，未来产品发展的趋势是离使用者越来越近，过去是电脑，现在是手机，接下来是可穿戴设备，未来可能是可植入人体的产品。

三星综合技术院副社长吉英俊在接受《财经》记者采访时称，三星已研制出可以贴到皮肤上的材料。他表示三星在这一领域拥有差别化的竞争优势。

在对公业务领域，企业和机关对移动设备的安保需求日趋强烈。三星电子正在通过自己公司开发的KNOX系统寻求这方面的业务机会。在一些地方政府成功完成了KNOX的测试。

李相勋告诉《财经》记者，三星电子还将在已经成熟的打印机等办公设备以及白色家电产品上获得新的收益，并取得全球第一的市场份额。

李认为，“打印机市场是红海”的论调是日本企业放出来的烟雾弹，其实大有可为；白色家电产品在物联网时代借助IT技术，便可打破其固有的区域特点，形成全球规模。

据李介绍，1997年经济危机时，三星曾想过放弃白色家电产品，又因内部意见不一，还是坚持了下来，到了2011年战略发生重大调整，指出白色家电也要力争全球第一，尤显其重视的举措是：将当时已经取得电视销量全球第一的尹富根调往白色家电担任总裁一职。

短期之内三星凭借其特有的基因优势或可迅速达成规模。但正如李健熙所担心的那样：5年-10年后三星现有的产品可能都将消失。手机、平板电脑的全球销量增长乏力，已在逐渐印证李健熙的观点。

选择下一代产品成为三星最重要的抉择。根据既有的产品技术能力和产业链的资源优势来决定下一代产品，这个逻辑是否正确？互联网企业做硬件的方式，似乎恰恰与此方向相反，他们先弄清用户的需求，再决定如何整合资源来推出对路的产品。

究竟哪一种方式更适合三星？

2014年5月12日，李健熙病重入院的消息传开后，三星电子股价却创下连续六个交易日上涨8.5%的纪录，或是因为市场期待看到变化的可能。

显然，新的任务不会由李健熙来完成，他的儿子李在从历史舞台的一角走向中央。

李在是李健熙的独子，生于1968年，首尔大学东亚历史系毕业，在日本庆应大学攻读MBA，后到美国哈佛大学商学院攻读博士学位，1991年加盟三星电子。2001年，任三星电子常务助理，后任经营企划组常务，2009年12月任三星电子副社长，2010年11月升任社长，2012年12月出任三星电子副会长。