线上线下的商业模式精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的线上线下的商业模式主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：线上线下的商业模式范文

关键词：泰顺；茶产业；农商对接；商业模式

一、研究背景

泰顺县位于浙江省温州市西南端，是个“九山半水半分田”的纯山区县，属中亚热带海洋型季风气候区，雨量充沛，空气清新，高山云雾弥漫，低山温和湿润，产茶环境得天独厚，是全国百个重点产茶县之一，也是全国和浙江省绿茶的优势产区，享有“中国茶叶之乡”的美誉。良好的自然生态环境只是泰顺的一面，由于其区位条件差、交通设施落后、发展基础薄弱，该县经济社会发展相对落后，是国家级贫困县和浙江省6个重点欠发达县之一，其欠发达之实也是泰顺真实的一面。

泰顺是生态县，优势在生态，卖点在生态，出路在生态[1]。把生态优势转化成经济效益，实现生态经济化，是泰顺县经济持续发展的最佳方向和路径。目前泰顺县的旅游发展就是其最好的佐证，以2011年为例，泰顺累计接待游客340万人次、旅游综合收入15.8亿元，比去年增长26%、33%。泰顺县要实现生态经济化的战略，不仅可以发展生态旅游业，还可以发展与生态有紧密关联的生态农业，让泰顺农业经济与生态资源有效结合，成为泰顺生态经济又一个新的增长极。

通过对2009、2010、2011年的经济数据进行分析，这三年的农业年增加值分别为4.1、4.61、5.14亿元，远远小于这三年工业（年增加值：2009，12.3亿元；2010，14.49亿元；2011，16.46亿元）和第三产业年增加值（2009，17.6；2010，20.67亿元；2011，24.84亿元）。这与泰顺拥有生态优势的现状极不协调，也说明农业未借助本身生态优势发挥最大效能。

2008年，茶叶产值1.2012亿元占农业总产值的32.29%；2009年，茶叶产值1.50519亿元占农业总产值的35.25%；2010年，茶叶产值1.69997亿元占农业总产值的35.8%；2011年，茶叶产值1.9914亿元占农业总产值的36.207%。茶叶相对于农业中的粮食、水果、蔬菜、油料而言，其产值在农业中的一直处于第一位，且比重越来越重。另外，泰顺全县茶农直接从出售茶叶得到的人均收入从2006年的1000元增至2010年的4000元，是2006年的4倍，占当年茶农人均纯收入的70%。从经济产值这个角度解读，茶叶是泰顺农产品中的主导产品。本文认为：要做大做强泰顺农业经济，使其成为经济发展新的增长极，发展主导农产品――茶产业，是较为切合实际的路径选择。

二、茶产业发展现状

近年来，泰顺大力发展茶产业，呈现了良好的态势，主要呈现以下几个特点。

（一）产量产值实现双增加

2010年，泰顺茶产量2315顿，茶产值1.69997亿元，其中名优茶产量和产值分别占33.70%、83.11%；2011年，泰顺县茶产量2492顿，是2005年1610顿的1.547倍；茶产值1.9914亿元，是2005年0.524亿元的3.8倍，其中名优茶产量和产值分别占本年度的32.10%、75.32%。从这些数据来看，泰顺县茶产量产值实现了双增加，特别是名优茶的发展是最好的佐证。

（二）品种面积实现双提高

近年来，泰顺对该县茶叶的品种和面积实施扶持建设政策，2009年，引进良种茶苗500多万株，自行繁育400多万株，新发展良种茶园2569亩，改造低产茶园2660亩，其中良种茶园基地面积达37412亩；2010年，引进和自行繁育良种茶苗900多万株，新发展良种茶园3200亩，其中良种茶园基地面积达43000亩；2011年，引进和繁育良种茶苗850万株，其中自行繁育750万株，引进100万株，新发展良种茶园3000多亩，改造低产茶园4000亩。目前，泰顺县现有茶园面积7.1万亩，茶树良种覆盖率达61.3%，其中通过有机、绿色食品和无公害认证茶园2.7万亩。

（三）产业化标准化实现双优化

目前，泰顺全县有茶叶企业、专业合作社86家，其中省级骨干农业龙头企业3家，市级“百龙工程”农业龙头企业4家，省市级示范性茶叶专业合作社3个，初步形成了龙头企业+专业合作社+农户的茶叶产业体系。2011年，销售额1000万以上的茶叶龙头企业有5家，500～1000万的9家，100～500万的28家，规模化水平不断提高。

目前，泰顺采取标准化模式、区域集中加工模式、“五个一”模式、挂靠模式等4种模式规范加工环境。截至目前，全县共改造茶厂55家，建设名茶加工集聚区示范点1个，“五个一”模式集中加工示范点1个，挂靠模式示范点1个，通过QS认证的茶厂18家，3家茶厂被评为浙江省示范茶厂，呈现了茶厂布局逐步趋向合理、厂区和茶厂环境得到进一步优化、加工设施和配套设施进一步完善的特点。另外，泰顺还建成“温州市茶叶质量检测中心”，可检测31项项目，其中7项检测指标达到欧盟茶叶2007/12/EC指令检测技术。

（四）市场品牌实现双提升

第2篇：线上线下的商业模式范文

关键词：连锁企业经营；商品价格；价格模型

一、“实现毛利目标下的商品价格模型”构建的基本思路

毛利是商品进销之间的差价，在商品进价已定下完全取决于商品的销售价格，毛利管理的核心与关键是要确定合适的商品销售价格。要确定合适的商品销售价格，必须厘清确定合适价格的思路。连锁企业实现的毛利，是实现利润的基础，由于固定费用不变，所以，毛利可以说相当于是利润。而连锁企业每一时期的经营，都会制定相应的经营目标来作为该经营期经营努力的方向，而经营目标最直接的要求就是实现目标的利润额指标，那么，按照“毛利相当于利润”基本思路，实际上就是要实现一定的目标毛利额。

要实现目标毛利额，依据毛利额=毛利率×销售额，可以知道，就是要实现两个因素，“目标综合毛利率”和“目标销售额”。由于一家连锁门店的经营在其他条件没有大的变动情况下，销售额是不会发生大的变化的，所以，可以参照以往经营周期的销售额，或者参照对等条件的其他连锁企业门店，可以相当准确的估计得到这一指标。那么，问题的根源和关键变成就是要实现一定的目标综合毛利率了。

要实现目标的综合毛利率，根据综合毛利率加权计算的要求，是要依靠合适的各大类商品结构和对应合适的各大类商品毛利率来实现的。而在各大类商品的销售结构比例比较容易估计确定下来的情况下，对应的各大类商品的毛利率也就可以比较有把握地通过比算确定下来了，换言之，可以是这样的思路，即将要实现的目标综合毛利率，转化为要实现的目标大类商品销售结构和目标大类商品的大类商品毛利率。同样道理，可以进一步认识到要实现“目标大类毛利率”，需要依靠合适的大类内中类商品的销售结构和种类商品的销售毛利率；类推实现中类毛利率要依靠小类，最后小类要依靠各种商品销售结构和对应的各种商品的毛利率，这样，就可以最终得出各种商品的合适的毛利率水平了。最后，要认识的是由于每一种进回来的商品的进价是已经确定的，所以，各种商品毛利率水平的实现，靠的是各种商品合适的销售价格了。

总结以上思路，可以得出的是，连锁企业正是通过合适的各种商品售价和商品比例结构，实现了各小类、中类和大类商品的“目标类别毛利率”，也正是实现了“目标类别毛利率”和分类别商品比例结构，从而实现了“目标综合毛利率”。所以，毛利管理的核心和关键最终可以认识到是要确定合适的商品售价。这样，为便于管理运用，就可以按照这个思路建立通用化的模型，即建立常用的能实现毛利目标的商品价格模型，按该模型确定商品的销售价格。

二、“实现毛利目标下的商品价格模型”的构建

1.“实现毛利目标下的商品价格模型”构建的具体思路

销售额乘以毛利率就是毛利额。可以倒过来进行思考，如果目标毛利额确定下来后，在能比较准确地估计出销售额下，就可以求出预计的综合毛利率了。

大家都很清楚，综合毛利率是一种加权平均值，可以说是受到具体的每一种商品销售价格的影响。正如“牵一发动全身”的说辞。一类商品中某一种商品的价格变动，可能会引发该类商品的毛利率的变动，包括从小类到中类到大类商品跟着变，以致引发该门店综合毛利率水平的变动。

倒过来思考，如果要实现一定水平下的综合毛利率，或者说要在一定经营期得到该毛利率，那就要求是按照一定比例结构的大类商品的销售额，以及各大类商品对应的毛利率加权平均才能得出的。而可喜的是正是可以凭借行业的经验和自己连锁企业经营的情况，确定好各大类商品销售的比例结构，从而测算出各大类商品的毛利率。按同样道理可以求出大类内各中类、小类以及各种商品的毛利率。

总结思路就是从总的综合毛利率分解到部门（或大类）、类别（中类、小类）、再到具体商品，求出具体商品的毛利率。然后通过进价加成定价法求出商品的销售价格。

2.建立毛利目标模型的步骤

（1）拟订目标综合毛利率（TM）

目标综合毛利率的拟定需要通过一定步骤的过程来完成，具体包括如下2个方面。

①计算确定销售利润率

依从前面的分析思路，连锁企业每一个经营周期都在为实现目标利润努力，这一目标还经常用销售利润率（常简称为利润率）指标来体现。基本计算公式为：销售利润率=（利润额/销售额）×100%。

可见，在经营期的销售额能比较准确确定的情况下，要实现目标利润额，就是要实现目标的销售利润率。

下面假设一个例子，假设大金门店6月份的目标利润是30万元，根据以往的销售平均值估计当月的N售额是150万元，求销售利润率。

解：销售利润率=（利润额/销售额）×100%=（30/150）×100%=20%

从这个例子，可以得出，大金门店6月份在正常销售下要实现利润率为20%的目标。

②确定目标综合毛利率

前面也分析了“毛利就是利润”的观点，实际上也是如此的。利润额与毛利额直接相关，按照利润的计算，两者的关系式：利润额=总毛利额-固定费用，把公式两边同除以“总销售额”，可以得出：利润额/总销售额=[（总毛利额-固定费用）/总销售额]×100%；再得出：销售利润率=总毛利率-固定费用率，进一步可以得出：总毛利率（TM）=销售利润率+固定费用率。

这里还要对计算作进一步的说明：a.“销售利润率”水平是有一定的行业性的，连锁企业一般不可能得到高出行业很高的水平，所以，可以参照行业的水平和连锁企业自身的条件，确定一个比较合理的水平。b.固定费用率的确定。由于连锁企业门店的销售额是可以预测的，而且是可以做到比较准确的，所以，可以很方便和比较准确地利用“预计的当期销售额”来计算得出。

下面举一个例子来说明。鸿程超市每月预估可以达成销售额250万元，而每月需支出费用50万元。该超市拟订的销售利润率为23%，求综合毛利率。

解：固定费用率=（固定费用/销售额）×100%=（50/250）×100%=20%

则综合毛利率=销售利润率+固定费用率=23+20%=43%，即该超市要以整个门店的综合毛利率水平为43%作为目标。

（2）确定各大商品的结构比例

了解同行业企业可以参照的各类商品的结构比例，再结合自身连锁企业的理解，确定出各类商品的经营结构。

（3）通过比算确定出各大类商品的毛利率

正如在前面学习中所认识的，综合毛利率是由一定经营结构的商品和对应的毛利率水平加权得出的，既然各类商品的结构可以比较明确的定下来，再加上企业在经营中对各类商品的毛利率水平的“水平带”的认识，就能比较容易地比算出合适的“各类商品目标毛利率”水平了。

假设，连锁企业经营的商品类别有A、B、C、D、E、F、G类商品，则可以依据下面加权公式比算得出各类商品毛利率水平。

TM=（Ma×Ra+Mb×Rb+Mc×Rc+Md×Rd+Me×Re+Mf×Rf+Mg×Rg）

其中，Ma为A类商品毛利率，Ra为A类商品所占该所有类的比例，其余类推。

例：某门店经营的商品类别根据行业和自身门店经营，确定结构比为：肉果蔬大类占20%、食品大类占30%、百货大类占50%；各大类商品的毛利率初定为10%、10%、20%。

解：综合毛利率=TM=（Ma×Ra+Mb×Rb+Mc×Rc）=20%×10%+30%×10%+50%×20%=15%，可以列表进行计算。

假设目标综合毛利率定为15%，则按照该设定；如果是要高（或低），则要适度提升（或降低）某一类或两类或三类的毛利率，再重新测算出能相符为准。

（4）按照同样方法确定各大类商品内部各中类商品的毛利率。

（5）按照同样方法确定各小类、各小类内部各种商品的毛利率。

（6）最后求出各种商品的售价，建立商品销售价格模型。

依据设定的各种商品的毛利率以及进价加成定价法，确定出各种商品的销售价格。计算公式模型为：售价=进价/（1-毛利率）

第3篇：线上线下的商业模式范文

从国人2010年对O2O的怀疑到2013年对O2O的巨大热情，这样的发展过程出乎我的意料，只是对于最近行业内出现的所谓O2O是伪命题不太理解，其立论虽然听起来很有道理，主要是说现在电商的物流发展和诚信消费者几乎没有理由再回到线下去，商家也不需要因为所谓的“体验”支付高额的租金。然而，市场的发展和商业趋势会让O2O成为必然。

随着物质的极大丰富，人们在生活娱乐的需求大幅提升，所以生活娱乐类的商家必然会超过实物类商家，从这个角度来分析O2O在生活娱乐类的商家和零售业态里在形成消费闭环设计之后，就会成为成熟的商业模式。毕竟生活娱乐类的消费不可能只在线上完成，必须通过线下实体的商家及服务才能完成。

未来线下商铺很可能免费！对于商家来说，销售商品和服务获得利润是它们非常明确的商业模式，至于其他的增值收益在初期它们并不会过多考虑，这也是为什么许多做电商的人都自诩“我是卖货”的原因。在这样的前提下，卖出货之后收取他们利润的一部分作为平台方的收益显然是最符合“商性”（与人性相对）的。在传统实体叫“扣点”，在电商叫“CPS”，这种盈利方式实际上在电商和实体的比重仍然是非常小的，只是天猫在想办法提高，让自己高达90%的广告费占比能够更合理，至少可以和“扣点”成5：5占比。而线下这个比例则相反，90%的广告费变成了租金收益。

当然，作为线下零售商和地产商来说，他们是不可能让租金收益减少、其他收益提升（也很难），更不可能免租金（有些新兴的零售商和购物中心会免租三个月或半年，但却需要提前支付一年的租金，相当于变相收租金）。但是对于拥有广告收益、CPS收益、云服务收益、其他增值收益等综合盈利模式的电商平台来说，在一年高达两三百亿元营收（阿里在2012年利润是200多亿元）下，通过买地建设仓储及购物一体化的大型商业综合体进军线下、然后再实行免租让线上的商家进驻的方式形成O2O闭环，从而强控制商家的物流、现金流和客流（线下线上的现金流和客流），这样的商业逻辑是成立并且拥有巨大的利益想像力的。这也是为什么马云退而不休搞菜鸟，并且对微信表现出如此强大的担忧的原因。

在这样的商业逻辑之下，O2O成为主力商业模式已经不是选择题而是必选题，并且进入了落地执行的阶段。所以“伪命题”只能说是对未来形势的误判或者干脆就是为了宣传。

零售商做电商努力的失败已成定局，让他们更专注于线下实体店的拓展和改造，然后试图与现有的电商平台或互联网企业合作构建O2O闭环。这个趋势已经越来越明显，首先是银泰网的董事长成为菜鸟网络的股东并愿意做总经理（马云任董事长），同时支付宝当面付的功能在银泰百货全面上线，相当于向公众表明银泰线下实业整体并入天猫的决心。而微信以CRM（客户会员关系管理）的定位切入到实体，让实体商家趋之若鹜，典型的零售商是大悦城和天虹百货。微信接下来的微信支付和二维码扫描习惯能够迅速将O2O闭环建成，这使得微信成为第二个更受零售商青睐的线上线下链接平台。

第4篇：线上线下的商业模式范文

关键词：线上线下；协同经营；投资价值

一、引言

电子信息技术发展到当前阶段，基本上家家户户都拥有计算机，互联网在潜移默化中改变着人们的生活。互联网和计算机的发展为电子商务的兴起提供了硬件上的支持。以网购为代表的B2C等的商业模式的盛行给许多传统面对面销售的经营模式带来了很大压力[1]。于是很多传统的以门店销售为主的企业纷纷转型为线上线下同时经营的商业模式[2]。而完全的线上营销的企业考虑到整体压力也纷纷开设线下实体店，线下购物中心。因此线上线下协同经营是未来企业的发展方向。本文以苏宁为例，通过分析和论证，在现有研究成果的基础上进一步证明了线上线下协同经营模式的必然性，并对线上线下协同经营的代表企业—苏宁进行投资价值分析。

二、财务报表分析

财务报表是经注册会计师审计过的具有一定公允性的企业会计信息的载体,企业的财务报表在报表分析中占据很核心的位置[3]。虽然有些因素比如人力资源等不会在报表中反应,但总的来说财务报表的分析仍能较好的评价企业,反应企业现状,评估企业未来。

（一）投资基本情况

苏宁大量投入人力资源，开发投资了众多APP以苏宁易购、易付宝为代表，苏宁在金融领域大展身手，实体门店的形象和服务的升级，三四线市基础设施的完善，更大范围的市场推广等。

（二）偿债能力指标数据分析

可得2011-2015年苏宁的流动比例分别为：1.218、1.295、1.232、1.202、1.241；苏宁的速动比率：26,355,385、33,099,771、31,122,950、30,757,088、36,040,548；资产负债率：0.615、0.618、0.651、0.641、0.638。流动比例在2012—2014年是逐步下降的，但苏宁在2015年的短期偿债能力较2014年有所提高，说明苏宁在经过六年的改革后企业的短期偿债能力已经有了改善，但从苏宁近五年的流动比例来看，苏宁的偿债能力仍属于较低水平。苏宁公司2011年-2015年的速动比率逐年增加，流动比率也是逐年增加，变动趋势与造成原因基本一致,我们可以得出在苏宁战略转型初具规模后,该企业的短期偿债能力会增强的结论。2013年-2015年以后苏宁的资产负债率一直在降低，说明企业的偿债能力逐步得到提升。

（三）运营能力指标数据分析

可得2011—2015年苏宁的应收账款周转率：63.73、63.21、108.46、108.54、218.41；存货周转率：6.646、5.278、5.033、5.382、7.721。运营能力是指企业在现有的市场环境下，运用现有的可利用资源使企业的各项资产和负债达到最好的运营状态，尽力使企业利益最大化的能力[4]。本文主要通过应收账款周转率和存货周转率来衡量企业的运营能力。应收账款周转率逐年递增，说明苏宁的运营能力较强，对流动资产的变现能力和周转速度有较好的控制能力。2013年-2015年苏宁的存货周转分别为5.03、5.38、7.72，处于上升趋势。这反映出苏宁公司的存货管理进步很大。

（四）获利能力指标

2011年-2015年苏宁的销售毛利率分别为0.189、0.178、0.152、0.144，一直在逐步下降,主要原因是苏宁目前采取的措施仍旧是以较低的利润率以求获得最大的客户群，我们认为该企业为了培养消费者的消费偏好,当苏宁战略转型成功后,销售毛利率一定会在某一稳定值上下浮动，而不是一味的降低销售毛利率。

（五）发展能力指标分析

数据可知苏宁2011-2015年营业增长额：18,383,841、6,935,068、6,935,068、3,633,067、26,622,337，2015年度的营业增长额比上年度有所增长,表明本公司产品所占的市场份额有所增大，发展能力和成长性良好。

三、结论

从财务报表分析情况来看但综合分析前五年的指标波动还是较大的。但结合苏宁的战略分析来看，近五年波动较大的原因是苏宁正是从六年前开始向线上线下协同经营的销售模式转型，所以转型初期可能出现销售业绩不稳定、自有资金不足、利润率较低等一系列现象，但苏宁的各项财务指标在最近两年内都在向好的趋势发展。到苏宁转型成功时届时已经积累了一定客户，培养了客户的消费习惯，再结合苏宁的金融等业务，一定会取得较好的业绩。由此可以看出苏宁的投资价值还是比较大的。由苏宁的例子我们可以把这个结果拓展到整个电器产品销售行业，乃至拓展到传统方式经营的线下企业。如果企业采取与其自身发展相契合的线上线下销售模式，并配以合适的管理制度，一定会实现销售业绩的突破，为企业为股东创造出最大的价值。

参考文献：

[1]张琳,周晓艳.书店线上线下协同经营探析[J].出版发行研究,2015,(07):50-52.

[2]张琳.零售企业线上线下协同经营机制研究[J].中国流通经济,2015,02:57-64.

[3]彭韬.苏宁电器线上线下零售整合策略研究[D].湘潭大学,2014.

第5篇：线上线下的商业模式范文

为加快互联网与流通产业的深度融合，推动流通产业转型升级，2015年5月中旬，商务部制定并了《“互联网+流通”行动计划》，进一步细致和深化了“互联网+”行动计划。

为了更坚实落地工作，9月29日，国务院办公厅所的《关于推进线上线下互动加快商贸流通创新发展转型升级的意见》指出，大力发展线上线下互动，对推动实体店转型，促进商业模式创新，增强经济发展的新动力，服务大众创业、万众创新具有重要的意义。

该《意见》从鼓励线上线下互动创新、激发实体商业发展活力、健全现代市场体系以及完善政策措施等四大方面提出了18条措施，重点针对O2O在零售业、批发业、物流业、生活服务业、商务服务业等五大业态中的运用。

第6篇：线上线下的商业模式范文

好景不长，曾经风靡一时的O2O很快就成为了死亡率最高的创业领域，超产潮来临，迎来了“O2O寒冬”。互联网新的商业模式亟待迭代，新的风口呼之欲出，OAO模式应用而生，只是诞生于零售行业。

OAO（Online And Offine），即线下（实体店）和线上（网店）有机融合的―体化“双店”经营模式，可将线上消费者引导至线下实体店消费，也可将线下实体店的消费者吸引至线上消费，从而实现线上线下资源互通、信息互联、相互增值，是实体商业第四代交易模式和标准。

当陪伴我们一代又一代的“传统百货”面临关店，当网购规模不在如从前般疯狂增长的时候，很多人高呼传统零售业的冬天来了。然而，在科技巨头公司的带动下，零售业正在翻开崭新篇章：亚马逊打造了AmaZonGo“不排队、不结账”的新型超市；京东与永辉超市推出的“超级物种”开拓“超市+餐饮”的零售新业态；最值得期待的是阿里投资的“盒马鲜生”，不限于传统连锁超市+APP，而是供应链重构、品类重构、服务重构后诞生的OAO模式的新零售，必将颠覆传统零售业！

已开业的盒马生鲜门店虽尚未进入真正盈利期，但销售势头之迅猛，单店日销售额达10万，客单价70-80元，已充分验证改新零售模式的市场价值。盒马生鲜的核心优势有四点：

1.OA（Online And Offine）模式，信息渠道完全打通，实现消费体验最佳：实体店与网店融合一体化的全渠道模式。将线上消费者引导至线下实体店体验，同时可将实体店顾客吸引至线上消费，除了线上、线下单独购买还可实现Online、Offine智能拼单，共同配送，实现资源互通、信息互联、彼此获益等优势。更重要的是，只能用支付宝结付的支付方式的限制，推动消费者下载盒马APP并成为其会员，方便打造全渠道的消费体验，同时很好地形成消费闭环，掌握线下大数据，并可形成广告及营销价值。

2.D2D（Doorto Door）的门对门配送服务，深度获取忠实粉丝。主营的生鲜、食品等配送，基于门店发货，线上订单配送范围为体验店周围五公里内，配送时间为8：30-21：00，并承诺线上订单“五公里范围，半小时送达”。通过电子价签等新技术手段，可以保证线上与线下同品同价，通过门店自动化物流设备保证门店分拣效率。盒马免费配送到家，短期来看成本相较于传统卖场偏高，但最终是为了实现对核心商圈客群的主动覆盖，一旦实现将快速颠覆传统卖场，实现规模效益，摊低物流成本。

3.“零售+餐饮”的跨界融合，提升客流及用户体验。在超市内引入餐饮区域模式一方面为顾客提供就餐方便，同时延长顾客在店内停留时间，增强顾客粘性。另一方面，餐饮的高毛利率也可改善零售的盈利Y构。店内生鲜产品偏中高档，包括进口澳洲龙虾、波士顿龙虾、帝王蟹等。相比相同新鲜度和品质的生鲜，主打生鲜O2O的盒马鲜生仍具一定价格优势，也配备了海鲜代加工服务，方便消费者在店内享用最新鲜的美食，也提升了转化率。

第7篇：线上线下的商业模式范文

零售企业转型模式之一：苏宁模式

苏宁是传统零售行业的巨头之一，也是积极转型互联网的一个案例。自2004年登陆中小板以来，苏宁依靠网点扩张一直保持着快速的成长。而在2008年之后，电商逐渐渗透到家电领域，以京东为代表的互联网企业在家电电商领域的市场份额迅速扩大，让苏宁感受到了危机。尽管早在2005年，苏宁就退出了网上商城，但在2007年以来，销售区域主要集中在南京、上海、北京等大中城市。2009年，苏宁商城全线改版升级并更名为苏宁易购，标志着苏宁正式进军电商领域。

2013年2月，苏宁电器公告，基于线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态，苏宁电器更名为苏宁云商。

尽管在电商领域，苏宁云商市场份额远低于京东，且巨大的成本投入令苏宁净利润出现大幅下滑。但基于线下的优势，苏宁云商在2013年实现1052.92亿元的营业收入，首次突破1000亿元大关，而京东2013年营收则为693亿元。

苏宁为传统零售企业探索出一种转型模式，就是自建电商平台，线上线下相结合，积极投入到竞争之中。

不过，并非所有的零售企业都具备苏宁这样的实力，苏宁模式只适合于那些全国布局、超大型的零售企业。

零售企业转型模式之二：银泰模式

对于多数零售企业而言，与其自建电商平台，投入到激烈的竞争之中，不如选择与互联网企业合作，借助互联网企业在线上的优势，实现双赢。其中，比较有代表性的企业是银泰商业。

今年3月，阿里巴巴与银泰商业集团共同宣布，阿里巴巴将以53.7亿元港币对银泰商业进行战略投资。阿里和银泰的合作将主要在三个方面，阿里与银泰将全面打通会员体系、支付体系，同时将实现商品体系对接。在此基础上，双方将构建一套打通线上线下商业的基础体系，实现线上线下的商品交易、会员营销及会员服务无缝联通。这套体系将对全社会开放，为所有的线下各大商业集团、零售品牌及零售商服务。

类似的模式还有海王星辰。作为医药商业连锁巨头，海王星辰与支付宝达成战略合作，试水O2O。

传统银行的两种转型模式

类比零售企业应对互联网冲击的两种模式，传统金融机构同样可以借鉴和效仿，比较有代表性的是中国平安和兴业银行。

中国平安更类似于苏宁模式。对于大型金融机构而言，拥有庞大的客户数据库，完全可以自建互联网金融平台。目前，比较有代表性的是中国平安。

2014年6月24日，中国平安在其深圳年度策略开放日上，宣讲了其“科技引领综合金融战略”。中国平安称，一方面将持续深化综合金融，主业超越市场，推动交叉销售；另一方面继续科技引领金融，金融服务生活，探索互联网+综合金融的模式。

按照中国平安的商业模式，是金融超市加客户迁徙。形式是金融超市，动作是客户迁徙。一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务的金融超市，可以为客户提供简单快捷的购买途径；中国平安在这一过程中成为客户资产的管家和理财助手。通过提高客户产品数，可以产生协同效应，使客户和利润结构更加稳定；同时又降低了成本，提升了对于客户风险的识别程度。客户迁徙，一是保险业务客户迁徙到银行业务；二是保险业务客户迁徙到财富管理；三是银行和财富管理反哺保险业；四是通过非传统业务，将全新的客户导入中国平安的传统金融业务中。

兴业银行则更类似于银泰模式。兴业银行选择与互联网企业进行战略合作，融入到互联网金融浪潮之中。

6月12日，兴业银行公告称与百度签署战略合作协议，业务合作范围包括但不限于互联网金融创新合作、大数据合作和产品营销合作等。

国泰君安分析师邱冠华认为，兴业银行与百度的合作有四大亮点：一是排他性，百度指定兴业银行作为其在银行业唯一全面战略合作伙伴；二是务实性，摆脱口号式形式化宣传，上升到商业模式化运作；三是深度性，切入互联网金融的本质，深入至大数据挖掘；四是重视度，预计兴业银行将在银行业第一家设立互联网金融委员会，将互联网金融发展上升到战略高度，确保合作扎实落实。

第8篇：线上线下的商业模式范文

似乎这已成为了一个众所周知的规律，但凡京东加入，这个领域必定会引起一番“血雨腥杀”。先不管刘强东又会“甩”出一些什么样的言论，京东又会使出哪些“手段”来应对走在自己之前或即将出现的这些竞争对手，对于更多的企业来说，抓住了移动互联网和O2O这个机会，似乎就意味着自己已经抓住了未来的10年。一时间，O2O被众多企业推向了“神坛”……

CNNIC数据显示，截至2013年6月底，中国网民数量为5.91亿，网民渗透率为44.1%；网络购物人数是2.71亿，网民的使用率是45.9%。这份官方数据显示了互联网的巨大威力，于是这更加让很多长期从事互联网的人开始出现了一定的偏见，认为互联网无所不能；他们依赖互联网，接触的人大多也是互联网圈，会产生互联网已经完全渗透到了普通人日常生活的错觉。但如果仔细研究这些数据会发现，中国互联网发展至今，人口基数带来的红利已经消磨殆尽，网民增长和网购用户增长都已经趋缓。连续几年各大电商网站几乎全民总动员似的宣传，真正把线下用户转移成线上用户的增量效果却在变弱，更多是相互抢占对方的用户。

而对于传统企业，面对O2O的到来，自己被深深的危机感包围，犹如他们刚开始接触做电子商务时的处境，被各种碎片化信息包围中，却又不知道该如何决策。

2013年“双十一”前夕，红星美凯龙董事长车建新发出“三大禁令”：严禁红星美凯龙线下卖场推广天猫双十一促销活动。这些禁令出台的原因是天猫此前计划在双十一期间与线下有实体门店或专柜的传统零售、品牌商展开O2O联合促销。有大量品牌计划在红星美凯龙的门店开展天猫等电商双十一活动，并将红星美凯龙视作体验店，显然冲突了实体店的利润。

与红星美凯龙持相同意见的线下传统企业一致认为：凭啥都是你吃肉，我喝汤，甚至连这汤都是没影的！纷纷从“羡慕嫉妒恨”情绪中醒来，不约而同地选择集体“亮剑”――发出“禁令”。

但，可以抵制天猫，又能否回避电商挑战，能否拒绝移动互联技术对传统商业的改造？答案自然是否定的。北京服装学院党委副书记朱光好认为：“共生共荣商业生态的建立是当务之急。只有在合作中竞争，电商与传统商业才能共话未来。”实体店的核心能力是服务与消费体验，电商的核心能力是价格与便利，双方应优势互补。而移动互联技术的出现及普及，让这一合作更有现实意义，其本质是价值链的分割，功能分化，各自强化核心能力，才能共同创造价值，这是实体零售在O2O冲击中的完美应对策略，也是O2O的精髓所在。

反观似乎一直被看好的互联网企业而言，其核心是流量，占着流量入口的BAT可以衍生出很多变现方式。但有一个被忽略的基本常识是：几乎所有人（包括网购用户）都是线下用户，相比线上，线下其实是一个更大的流量入口。因此，互联网企业认识到这一点很重要，因为现在大多数互联网企业都遭遇流量瓶颈，在线上采取了很多措施后都不能增长用户，走向线下是顺理成章的选择。腾讯微信和各大零售商合作打通会员体系，把原属于零售商的会员变成微信用户；阿里旗下的天猫、支付宝和线下商场及品牌合作吸引线下用户使用自己的平台和工具；京东和便利店的O2O合作很大的目的就是希望把便利店的线下流量转化为京东的线上流量。

其实归根到底，于企业来说，不管你是搞B2C还是O2O，唯一的目的就是营销和赚钱。O2O的最终目标只是营销方式的变革，但如果你简单的把O2O仅仅理解为是线上下单，线下取货的简单营销模式，那还是先搞明白何为O2O，做O2O的目的是什么，目前你最想要解决和最难解决的是什么问题？

O2O，线上线下的融合？

O2O电子商务，即Online线上网店Offline线下消费，商家通过免费开网店将商家信息、商品信息等展现给消费者，消费者通过线上筛选商品，线下比较、体验后进行有选择地消费，在线下进行支付。于是直至现在，更多的人认为，O2O就是线上下单、线下取货的一种概念。那么，O2O到底是一种什么样的商业模式？它对于企业及个人消费者来说，又能带来哪些新便利？

徐治文：O2O是一种在现有的商业模式基础上渐进式的改良，其发展方向结合了多个行业和领域的发展变化所存在的可能性。例如，以移动客户端为核心的相关开发与支持体系，让消费者从手机屏幕上就能看到他想要，以及品牌想要展示的内容并产生购买。从技术上的角度来看，没有什么障碍。比技术支持更重要的，是要求企业家认识的提升和改变并驱动企业的流程再造和体系优化，从而完成客户端内容的提供。这种改变，远非一时一日之功。目前来看，还处于添柴烧水的阶段。也许在形式上看起来，对消费者来讲确实就是一个线上下单线下收货的简单动作，但是对企业而言要做到这一点需要以互联网思维去构建一个完善高效的体系来支持。

而O2O会具体带来哪些便利，我认为，首先对企业来讲：（1）线下实体店受到展示空间的限制、不同地区人员能力的限制、资金的限制等等各方面因素的制约，在终端能展示的产品数量相对于企业的产品库而言这个比例总是非常的小，很多时候，消费需求就被少数的终端展示产品限制了，而很有可能“睡”在仓库里的某样产品，或者千里之外的另一个门店展示的某样产品才是现在进店的客人需要的。O2O模式比较好地解决了这一问题，通过线上能更多更全面地展示自己的商品，减少产品得不到展示而造成的库存积压。（2）线上的商家都避免不了两个必须面对的问题，一个是物流，物流如果不给力，中途拖延、损坏物体，会降低消费者购物愉悦度。在另一至关重要的售后服务方面，由于网络沟通的局限性，线上售后客服相对于线下将会花费更多的时间和精力解决关于商品和服务的问题，两种问题堆积起来，一次消费者成为二次消费者的几率也会大大降低。O2O这种商业模式可以很好地解决这一问题，消费者在线上下单，线下实体消费，发挥各自优势会大大增加消费者成为二次消费者和稳定顾客群的成功率。（3）对消费者的定位更加精准，面对面的交流与服务，可以更直接感受到消费者需求，制定出符合市场需求的销售策划。

对消费者来讲：（1）扩大选择面，线上多样的商品给消费者提供了更多商品信息，与更全面的商品选择，消费者有更多的选择权。（2）消费体验更为真实直接，消费者线上下单，线下消费，可以省去网络购买由于色差、物流、售后服务可能引起的不愉快购物体验。

沈黎：O2O是一种随着互联网电子商务技术和市场日趋成熟而产生的商业模式，所谓商业模式也就是盈利模式，经营者设计出来的一种创造价值、获取价值和利益分配的组织机制及商业架构。O2O就是结合传统线下模式及线上电商模式，设计并组成了一个新的商业模式。

而一切商业模式的设计，都是从目标消费者的需求出发，要么能够给消费者带来利益，要么让消费者更方便地得到商品和服务。对一些消费者已经熟悉的商品和服务，采取O2O的模式，更多的是给消费者带来方便。比如：我们原来买火车票要去售票处排队，排队到一半或许又卖完了，由于信息不对称，造成许多不方便、抱怨甚至出现“职业贩票黄牛”等。现在是可以实现网上查询、网上订票、网上支付，但坐火车还是要消费者亲自在线下接受服务的。这就是O2O，一种经过重新设计、利用的互联网和技术，实现的线上线下互动，且产生更方便和经济的新的商业模式。

翟访平：O2O即Online To Offline，是将线下商务的机会与互联网结合在了一起，让互联网成为线下交易的前台，这样线下服务就可以用线上来揽客，消费者可以用线上来筛选服务，成交也可以在线结算，很快达到规模。该模式最重要的特点是：推广效果可查，每笔交易可跟踪。

从试水O2O的企业看，生活服务类构成相当大的比例。人们吃饭、住店、美容之类的消费必须在线下实现，注定了O2O天然和生活服务直接相连。它通过互联网方式去营销或者交易，线上帮助线下商户做营销，对用户来说帮他们解决了生活服务类的信息需求和消费需求。

O2O，到底谁在利用谁？

当当网CEO李国庆认为，O2O只是传统零售的负隅顽抗，当当网永远都不会尝试O2O。而一向高举O2O旗号的苏宁副董事长孙为民则认为，O2O并不只是线下企业要走，线上企业也要走O2O这条路。有人发表观点，认为O2O就是电商落地的一种模式，还有人说，O2O最终会导致线上或者线下一方占据主导位置，是否真的如此？

沈黎：O2O是电商落地的一种模式，可以这么说，但也不完全是，刚才提到过“对一些消费者已经熟悉的商品和服务”，在线上的某些商品和服务，消费者只能通过图片或文字描述来了解，同样是在信息不对称的前提下，很难做出判断。比如：网店照片上美女穿着的衣服，正面看、侧面看、背面看看都很好看，但买回来，穿在自己身上就不是这么回事了，相信许多有过网上买衣服的消费者，都有此经历。所以就需要一个线下的体验实体店，让消费者更多地了解商品或服务。至于消费者体验后，在线上成交还是线下成交，这还是要根据不同的商品和服务来设计，还是一句话，让消费者更方便地得到商品和服务。

线上和线下的环节都是设计O2O模式的一部分，根据不同的商品和服务来决定，不存在谁占上风。不必为了O2O去O2O。有些时候，经营者为了获取更多的利益，消费者也愿意，可以让他信息不对称，不对称才有新的盈利模式产生，如“职业贩票黄牛”，其实也是一种商业模式。

翟访平：整体而言，电子商务的本质是“商务”，不论是B2B、C2C、B2C还是O2O，无论是综合还是垂直，每个模式都有着自己的市场空间与发展优势。在未来，多模式并存发展才是电子商务成为人们生活与市场经济的大趋势，只能是互补。

对于O2O就是电商落地的一种模式，我认为， O2O只适合部分行业。O2O概念的出现让不少人认为，它将引导电子商务行业走向蓝海，拓宽电子商务的发展方向，由规模化走向多元化。然而O2O的发展壮大还要跨越诚信经营、商家资质、创新能力这三道坎，且服务质量是O2O的重中之重。可见，它的发展还有待检验。而且随着O2O的发展，不管是线上或线下哪一方都不可能主导着O2O模式的发展。

徐治文：O2O就是电商落地的一种模式这种观点不算错，但是仅仅只看到了问题的一部分。一方面，线上作为新兴的消费渠道，由于其跨越地域和时间的便利性，短期内呈现出爆发性增长，任何企业都无法忽视。因此，线下企业向线上发展是必然的选择，这个前期已经有过充分地讨论。

另一方面，轻视线下的观点错误在于把消费者的购物活动简单化，忽略了其中所具有的娱乐功能、社交功能和休闲功能。淘宝为什么要买新浪微博？除了流量入口以外，是否还有加强内容建设、强化消费者粘着度的考虑？我认为是有的，消费者只有在购物的时候才会想到去淘宝。这对于淘宝来说是一种巨大的隐患。腾讯为什么在多个领域都能后来居上？凭借社交和娱乐所拥有的巨大的用户群发挥着决定性的作用。只要三五闺蜜相约逛街购物的情形没有消亡，那么线下的作用就不可能被线上所替代。

应该说，线上和线下各有优势。线上的优势在于速度和掌握数据带来的精准性，线上企业每天要面对希望明天就能收货的消费者，必须而且已经锻炼出高速高效的体系，同时也积累了客户数据和消费数据，能够更敏捷更有针对性的应对市场环境的变化。

线下的优势在于：（1）品牌号召力。线下品牌经已经经过多年发展与竞争，拥有一批相对稳定的顾客消费群体，实体的地理空间位置也会带来天然的流量与消费。（2）资金优势。线下品牌经过多年的经营与发展，会有一定的资金积累，相对于大多数线上企业更能承受住市场的风险与考验。

以发展的眼光来看，必然是今天东风压倒西风，明天西风压倒东风，相互之间不断促进，彼此融合的过程。这一点，在2012年和2013年双十一淘品牌和传统品牌的销量对比中就可以窥见一斑。最终双方将实现全面合流，而胜出的企业必然会做到线上线下双优，成为其他企业学习的范例。

O2O，未来电子商务的一个主角儿？

虽然对于O2O模式有很多质疑，但是很多风投其实非常看好这种未来模式的发展，甚至有人预言，O2O模式会成为未来电子商务的一个主角，甚至会像团购一样出现千O大战。这样的观点是否值得认同？而不管有什么质疑，如今O2O已经成为一个热词，许多企业都在进行这方面的尝试，但企业又将如何从同质化的竞争中突围呢？

徐治文：我个人完全同意这个观点。企业不同的发展路径方式都是企业先天的条件决定的，但是发展的目的和方向是一致的，就像两个要去取水的年轻人，他们一个手中有水桶，一个手中只有水瓢，有水桶的一桶一桶的来，有瓢的一瓢一瓢的来，虽然两人先天拥有的工具不同，但是两人的目的都是打水，因此，各种先天条件不一样的企业，都想要打市场这瓢水是企业发展的最终目的，而O2O这种商业模式，显然是一种更为优化的选择。因此，各种形态不同、基础条件不同的企业最终都会不由自主的合流到O2O这种更具效率的模式中来。这是因为越来越多的消费者由于O2O天然的便利性用脚投票，而市场的选择决定了商业形态的走向，因此，必然会有越来越多的企业自觉或者不自觉地走上O2O之路。

至于如何从同质化中突围，我的观点恰恰相反。我认为企业首先要做好的不是差异化，反而是某种意义上的“同质化”。依据木桶理论，决定企业竞争力的是最短的那块板。现实情况中，很多企业由于自身的能力、眼界、经验、学习能力的局限，在企业自身体系以及品牌建设、信息化建设方面，都存在着重视程度不够和因之而来的投入不足。也就是说，始终存在着不同方面的短板。而这种竞争力的缺陷又会导致企业不得已的选择一些表面看来同质化的做法，例如价格战。现在的问题，不是差异化太难，而是基本竞争力都不具备就去奢谈差异化。从这个角度去理解，应该是在补齐能力短板，基本体系完善，达到一定的基础条件下，在这个“同质化”的前提之下，才能去讨论产品的差异化和服务的差异化。

概括而言，我觉得目前相当多的企业补课的必要性要高于创新的必要性。

沈黎：实在怀疑那些“吹鼓手”想干嘛，O2O模式其实就是线上的模式和线下的模式整合起来，设计出一种对利益相关方更有利的商业模式，市场认同就是成功的，不认同那就重新再调整，没有什么大不了的，没有必要把它们对立起来看，能成主角自然就成主角，成不了也无需硬把它捧成主角。随着时代的进步和许多新生技术和事物的出现，今天不成立的事，明天也有可能就成立了，不断修正完善商业模式，本来就是经营者要做的。

谈到如何从同质化的竞争中突围，我说一定不是靠O2O，因为你今天做成功了，明天你的竞争对手也可以学你，所以并不是核心竞争力。真正的核心竞争力还是商品和服务，真正能给企业带来更多利润的还是品牌，O2O模式的设计只是帮助你实现利益的一个方法而已。

随着技术和市场的成熟，更多的企业会利用和设计适合自己的O2O模式，例如：服装店可以是体验为主，成交和结算通过扫二维码，门店不设仓库，没有库存，统一总仓直接发货给顾客，甚至可以做订制，按订单生产，哪种方式更合适，成本账你可以自己算。所以我认为O2O模式的发展前景一片大好，主要是看经营者如何结合自己的资源，设计出更有价值的O2O模式。

翟访平：未来的电子商务应是多元化，不是谁成为主角儿的问题。不同于团购网站，传统服装企业所操作的O2O模式都拥有一个相对完善稳定的服务。商家在线上提供自己真实可靠的信息，保障线上信息与线下商家服务对称，使得消费者对商家有更充分地认知和了解，就会把“一次性消费”变成商家获得忠实消费者的一个入口。将线下商品及服务进行展示，并提供在线支付的“预约消费”，这对于消费者来说，不仅拓宽了选择的余地，还可以通过线上对比选择最称心的服务。但是毕竟O2O也是电商的一种，他的最终目的还是卖产品或者服务。

第9篇：线上线下的商业模式范文

和许多传统企业考虑的一样,《新营销》以为过度关注互联网企业会让营销窄化到一个特定的领域,陷入“只见树木不见森林”的困局,因为,毕竟创新营销不等于互联网营销。然而,事实是,谈论营销创新很难避开“互联网”这个词。人们习惯于用二元眼光看待互联网企业与传统企业,其实,横亘在它们面前的鸿沟与界限早已被碾平。

以前,传统的生意人很避讳互联网,以为触网会对线下销售渠道造成冲击,引发一系列诸如窜货、价格混乱等市场悲剧。其实,即便作为一个销售渠道,互联网也有不可比拟的优势,比如可以摆脱区域限制,能以较低的成本同时满足不同地区消费者的需求,同时网站还扮演了免费宣传渠道的角色,线上线下都能为品牌持续不断地带来新顾客。

对于传统生意而言,互联网类似于一个沟通以及交易的渠道,但又绝对不仅仅只是一个渠道。当互联网、信息技术被嫁接进来后,作为一个非常便捷的工具和信息平台,生意不仅更容易做了,而且可以突破一些原有交易方式的“窠臼”,从简单的“物理嫁接”到发生“化学反应”,生出许多新的交易机会、新的模式。