成本控制与成本管理的区别精选(九篇)

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第1篇：成本控制与成本管理的区别范文

关键词：作业基础预算；作业成本管理；整合

一、引言

作业基础预算与作业成本管理同属于企业管理控制工具，二者均是在作业成本计算的基础上发展起来的，因此它们之间存在着必然的联系；同时它们各自构成一个相对独立的管理控制闭环，二者之间又存在着一定的区别。通过对二者的分析比较可以看出，作业基础预算和作业成本管理在发挥作用的区域上既有交叉又有重合，从而在某种程度上存在应用上的互补性，因此有必要将二者整合起来，以有效发挥二者的作用。

作业基础预算（Activity－BasedBudgeting，简称ABB）是“建立在作业层次上的一种管理过程，以达到对成本和经营业绩的持续改善”。ABB模型通过预测计划期生产、销售产品或劳务的需求量，在此基础上预测资源的需求量，并与企业目前的资源供应量进行比较，使资源配置更加可信客观。作业基础预算采用作业分析法，分辨出增值作业与非增值作业，对预算进行有效的控制，并根据预算结果进行考评，因此以作业成本法为基础的预算不再单纯是对资源的预测，对企业未来的计划，而是上升到企业管理的层面，是对企业生产经营活动的有效管理。

作业成本管理是建立在现代企业观基础之上的全新的成本管理制度，它以成本动因理论为基本依据，对产品生产或经营过程中成本发生的动因加以正确分析，选择“作业”为成本计算对象，归集和分配生产经营费用，进而达到控制和节约成本的一种成本核算和成本管理相结合的全面成本管理制度，是一个有机的成本管理系统。

二、作业基础预算与作业成本管理的联系

1．二者功能相同。作业成本管理是利用作业成本核算的信息，引导管理人员将注意力集中在成本发生的原因即成本动因上，使得作业成本得到有效控制。因此，作业成本管理在本质上是一种成本控制和企业管理手段。作业基础预算是指从企业的整体出发，通过科学预测，以货币或数量的预算形式明确企业预定期间内的经营成果、财务状况及达成手段，从而对企业及各业务部门的经济活动进行调整与控制。可以看出，作业基础预算是一种综合全面的内部控制管理方法。

2．二者的目标相同。作业成本管理的目标主要有两个，即价值增值目标和提高企业核心能力目标。价值增值主要体现在以下两方面：一是从外部顾客的角度出发，尽量通过作业为顾客提供更多的价值（价值指顾客就企业提供给他们的产品或服务所愿意支付的金额）。二是从企业自身角度出发，尽量从顾客提供的价值来获取更多的利润。在实现价值增值的同时，企业从战略的角度分析其成本产生于哪些方面，了解产品成本结构，再根据行业、市场和产品等三个不同层面的定位分析，确定企业应该采取成本领先战略、差异化战略还是重点集中战略，从而确定成本管理的方向，并进行成本动因分析，从战略上找出引起成本的因素，然后寻求降低成本的战略途径，以配合企业的竞争战略和核心能力培植。作业基础预算通过分析组织的资源是否有效地被利用、现存的作业流程是否通畅来判断现存的作业、流程是否带来了增值，通过不断消除非增值作业、流程，直接为股东、顾客及其他利益相关者增加和创造价值。同时，该目标为预算管理过程中的决策事项提供了一个基本原则，即企业价值最大化。

3．二者以作业成本计算为基础。作业成本法的最基本的理念是“作业消耗资源，产品消耗作业”。作业成本法从成本对象与资源的关系着手，创建了以作业为中介的全新的因果分析方法，“作业”概念被引入到企业的管理活动中取代“部门”成为企业管理的最基本单元，并创建了以资源动因和作业动因为媒介的成本计算公式。作业成本管理将管理深入到“作业”层次，利用作业成本计算的有关信息，通过作业分析，确定成本管理的目标，并据此进行成本控制。同样，作业成本计算作为一个明细、动态的信息系统，通过对作业这一核心进行追踪，进行动态反映，可以为改进和完善企业作业链提供所需的信息。由于作业是企业生产经营过程的活动，作业覆盖整个生产经营过程，生产经营以作业为“始”，也以作业为“终”。因此，作业成本计算也不断提供信息贯穿作业基础预算的始终。

4．二者以作业作为核算对象。作业成本管理认为企业是由一系列作业组成的集合体，企业不再以“产品”或“市场”来定义，而是以其所发生的“作业”来定义。企业通过对企业作业的管理来满足顾客的作业。作业基础预算则是建立在作业层次上的一种管理过程，首先预测产品产出量，再预测产出消耗的作业量，最后预测作业消耗的资源量，作业在作业基础预算中居于核心位置。

5．二者均采用作业分析法。作业基础预算和作业成本管理都是以“作业”为管理的重点，进行深入的作业分析，辨别增值作业和非增值作业、低效作业和高效作业，在此基础上消除非增值作业，减少低效作业，提高增值作业的效率；同时进行成本动因的分析，尽量消除无效或低效的成本动因，促使浪费和损失降低到最低限度，以实现优化作业、持续改善生产过程的目的。

6．二者与企业战略息息相关。企业战略管理是根据企业内外部环境和可取得资源的情况，为求得企业生存和长期发展，对企业发展目标、实现目标的途径和手段的总体谋划。作业基础预算通过战略目标指标化，并为这些指标的实现确定行动方案、分配资源。各行动方案和其所分配的资源是用以协助战略目标的实现，而并非其本身的目的，这样就可以有效地将预算与企业长期战略联系起来。作业成本管理同样是为企业战略服务的，强调成本管理的战略性，从一个较长的时期关注成本的变化，谋求在提高企业竞争地位的同时，追求成本的持续降低。

三、作业基础预算与作业成本管理的区别

1．二者的本质不同。作业成本管理的本质是作业成本控制，通过对企业的生产前期设计准备成本、生产成本以及后期销售和服务成本的控制，保证成本目标的实现；同时，通过提高单位成本的产出，以提高产品的核心竞争力，实现价值增值。作业基础预算的本质是对企业未来一定时期的全部生产活动的规划，并依据该规划对企业的生产经营活动进行全方位的控制，以实现经营和财务平衡。

2．二者的立足点不同。作业成本管理是基于财务成本信息的管理，即借助财务会计的成本资料，运用管理会计的信息处理方法，对生产经营过程中发生或可能发生的成本的数额与形态进行控制、分析、评价。作业基础预算提供的信息不仅包括财务信息，而且还融入了非财务信息，诸如检验次数、调试时间等非财务成本动因，这些非财务信息的提供把控制深入到了业务水平，使预算差异更易解释，有利于预算控制的实施。

3．二者的理论基础不同。作业成本管理属于成本管理的一种方法，其理论基础为战略成本管理理论和精益成本管理理论。作业基础预算作为预算管理的最新阶段，有着丰厚的理论基础。它的理论基础主要由行为科学、理论、契约论、制约理论、控制论等理论构成，形成了完备的理论体系。

4．二者的控制过程不同。作业成本管理主张对成本进行事前、事中、事后的全面控制。事前控制即制定成本控制的目标，以作为成本控制的标准和分析差距的依据；事中控制即检查各项指标的完成情况，及时揭示成本差异，进行信息的反馈，以保证成本控制目标的实现；事后控制就是将实际执行情况与成本控制目标进行对比，全面分析差异并落实责任。作业基础下的责任中心对生产经营过程的自我控制，更加侧重于事前而不是事后的控制。作业成本预算目标的制定是建立在对企业整个生产经营过程进行全面分析基础上的。在作业成本预算事前控制中，主要是制定作业成本预算目标，将企业战略及经营理念量化为各种可以考察、衡量的分阶段目标。预算,成本-[飞诺网]5．二者的程序不同。作业成本管理分为以下几个步骤：（1）进行作业分析，优化作业链和价值链。（2）分析成本动因，找出非增值作业的根源，并设法消除。（3）建立业绩评价体系以分析评价业绩。作业基础预算的程序包括以下几个步骤：（1）预算的编制，制定企业战略目标和业绩目标。（2）预算执行过程的分析和控制。（3）预算执行结果的评价和考核。

四、作业基础预算与作业成本管理的整合

1．作业基础预算与作业成本管理整合的必要性。作为新的成本管理方法，作业成本管理虽然能够提供比较真实的成本信息，但是它并不是一个成熟的信息系统，它所提供的信息是不完全的，仅限于财务信息而忽视了非财务信息。作业基础预算则是一个比较完整、成熟的管理框架，当预算的编制工作完成以后，就可以通过实际执行结果与预算数据的比较分析，进一步为作业成本管理、作业分析提供有益的信息。通过将作业基础预算与作业成本管理有机地整合起来，可以充分发挥“信息提供”与“管理控制”功能，有效地提高其对内部经营活动的经营协调力、管理控制力、价值增值力。

2．作业基础预算与作业成本管理整合的可能性。从以上的分析可以看出，作业基础预算与作业成本管理有相同的目标并采用相同的分析方法，而且成本管理的对象和重点也是一致的，这些共同点构筑了二者整合的前提和基础。同时，作业成本管理与作业基础预算在局限性方面具有互补性，作业成本管理的重点和优势在于成本控制，但提供的信息却仅限于财务信息；作业基础预算能够提供全面详细的信息，但成本控制不够全面。整合这两种先进的企业管理控制工具，可以取长补短，充分发挥这两种管理工具的先进性。

3．作业基础预算与作业成本管理的整合思路。作业成本管理与作业基础预算的整合，具体来讲应该遵循以下思路：首先制定企业的战略，用以明确企业管理控制的重点及取向；接下来进行作业成本计算以识别企业价值驱动因素；在此基础上，经过作业分析，建立作业成本管理体系；最后利用作业成本管理提供的信息，编制作业基础预算，并据以进行有效的控制。

将作业基础预算与作业成本管理有机整合于一个管理控制框架之中综合运用，能够实现使用效益的最大化，同时考虑到企业环境的差异性，企业在应用这一整合系统时，应根据公司规模，现有的管理水平和管理文化等因素，进行权变选择。

参考文献：

［1］潘飞，郭秀娟．作业预算研究［J］．会计研究，2004，（11）．

第2篇：成本控制与成本管理的区别范文

关键词：价值链 企业财务成本管理与控制

一、企业价值链管理概述

伴随着世界经济一体化的推进以及我国社会主义市场经济体制改革的不断深化，企业所处的经营环境越来越复杂，所面临的不确定因素与各种经营风险越来越多，同时企业之间的竞争也越来越激烈，竞争模式也发生了重大变化，企业之间的竞争已不仅仅局限于原先的产品、服务的质量或者价格方面，而是体现在企业整体优势之间的竞争。企业要向积极运用并扩大竞争优势，需要合理科学地实施企业战略管理，重视企业的长远经济利益和发展目标，协调好企业的内部资源以及企业的外部资源之间的关系，以此来有效提升企业的整体竞争能力。

正是基于此，企业价值链管理理论产生并在企业中推广开来。价值链理论是为了解决企业生产经营中的竞争优势问题而产生的，企业的竞争优势是由于企业在产品设计、产品生产、产品销售等各个环节以及相关辅助环节所进行的经济活动过程中产生的。这些经济活动的集合就是企业的价值链，并可以将企业的经济活动分解为基本经济活动与辅助经济活动这两大类，这里面既包含了企业的生产、销售，又包括人力资源管理、基础设施建设、原材料采购以及产品技术开发等各个环节。

二、企业价值链财务成本管理应用分析

从整个企业战略管理来讲，企业的战略成本管理是其中的重要组成子系统，而且由于它们在企业战略目标上的一致性使得企业成本管理与控制能够有效建立在企业价值链管理基础之上，有效提升企业成本管理与成本控制的效率和效益。一般情况下，基于价值链管理的企业成本控制体系包含了基础子系统、支持子系统以及直性子系统这三个方面的要素。直性子系统是其中最为关键的信息和要素，对于企业完成成本管理目标具有决定意义。

一般来讲，企业的价值链起始于企业的采购活动，在企业产品的销售环节终止，贯穿于企业的整个生产经营活动之中。而企业正是在以上的各个生产环节中产生自身价值，这些活动既相互联系同时又相互区别。企业在价值链各个环节所产生的价值是不同的，这也使得企业在不同的生产经营环节存在不用的竞争优势，产生不同的经济效果，这些经济效果的不同也就形成了企业在成本管理方面的竞争优势，企业在价值链基础上实施财务成本管理就是依据这一条件产生的。

相比较于传统的企业成本管理模式，基于价值链的企业财务成本管理模式具有许多优势，能够有效解决之前存在的不少问题。在之前的成本管理模式下，管理者往往只会分析企业的自身状况，不能够关注到企业所处的经营环境以及竞争对手的相关信息，这就使得企业在进行成本管理时难以真正与市场相结合，成本控制中的信息相关性不强。如果企业管理者仅仅在较小的视野之内审视企业的财务成本控制工作，往往会忽略掉企业的预定发展目标、战略定位以及企业的远景规划等，这极易造成企业在成本管理时产生短视行为，对于企业的持续健康发展产生不利影响。

同时，由于传统的成本控制仅仅是出于会计理论设计的，没有按照管理的逻辑和思维进行流程设计，相关成本控制会计信息的服务对象也只是会计账务系统，不能够与企业的管理有效衔接，使得企业的成本控制会计信息难以发挥切实的作用。

三、企业强化基于价值链的财务成本控制的展望

企业积极实施基于价值链的财务成本管理与控制，对于提升企业自身的成本管理科学化水平，增强企业成本管理的效率和效益，完善企业成本管理体系具有重要的现实意义。基于价值链的企业财务成本管理体系能够更好地与企业的长期战略目标相结合，对于企业发展的长期驱动性更强，成本管理思路和成本管理方法更为合理科学，也有助于企业实现与国际财务成本管理方式方法上的接轨。

目前，我国在实施基于价值链的财务成本管理方面，仍有许多地方需要进一步完善提高，进一步借鉴国外先进经验，优化企业战略发展环境，实施企业财务成本的合理规划与控制。企业要增强自身的战略分析能力，良好的战略分析能力是实现价值链财务成本管理的重要一环，企业的战略分析应当积极结合企业的自身实际，分析所处的经营环境，明确自身的竞争优势和劣势，并就相关战略机遇等因素进行综合分析研究，优化企业的战略部署，从战略角度来审视企业的财务成本管理，通过进一步完善成本控制评价体系，将价值链管理的优势与企业的成本控制实际相结合，实现成本管理与控制的科学化。

同时，积极进行企业的成本动因分析，要实现成本管理需要做好成本动因分析工作，在全面财务成本控制的前提之下深入分析企业的成本构成，从源头上研究企业成本投入，充分提高企业成本资金的使用效率和使用效益，对于其中的不合理因素及时发现并有效改进，充分发挥成本控制分析的价值和功能。

总之，基于价值链的企业财务成本管理与控制是对传统的企业财务成本控制的创新，这一新的成本管理模式能够进一步提升企业成本管理的科学化水平，有助于企业进一步降低运营成本，实现科学发展，企业应当结合自身实际，挖掘成本动因，为企业健康发展提供支持和保障。

参考文献：

[1]曾绚.基于价值链理论的成本管理模式研究[J].科技与经济，2009

[2]黄珍文.论价值链分析与企业核心竞争力的培育[J].南华大学学报，2010

[3]王化成，刘俊勇.企业业绩评价模式研究――兼论中国企业业绩评价模式选择[J].管理世界，2006

[4]徐宝海，禹久泓.战略管理会计的功能框架分析[J].中国创业投资与高科技. 2007

第3篇：成本控制与成本管理的区别范文

【关键词】成本管理；企业经济管理；应用

成本管理最重要的特点就是它能够时刻关系着企业在市场中的竞争地位，并将成本管理与市场的经营管理活动相结合，创新和拓广成本管理的范围与方法是企业在市场竞争中最主要的理念与方针。

一、企业经济管理中成本管理概述及现状

随着日益完善的企业管理制度与市场经济的推行，企业的成本管理受到越来越的关注，但是仍然存在这部分企业对于成本管理上的问题认识不足的情况，部分企业甚至将成本管理理解为最大化的降低企业的成产成本，导致了企业在经营过程中发生的质量问题，最终导致产品的销量下降与经济效益的下滑，还有一些企业对于成本管理的认识过于片面和不全面，仅仅在企业生产的某一个环节上对企业的成本进行管理而没有对企业的整个生产链进行全面的成本管理，导致企业对于成本的管理不完善仍然在许多方面存在着许许多多的问题，成本管理绝对不是仅仅最大化的降低企业的成本，对企业生产的质量是有高度要求的，必须在保证企业质量的情况下实现成本的最大化控制，成本管理也并不是仅仅对企业某一个环节的管理或者成本的控制而是一个综合的成本管理体系，在考虑企业的外部竞争力的情况下优化企业的内部竞争。

二、成本管理在企业经济管理中具体运用及作用

1.建立完善的成本控制制度

企业的成本管理要想顺利并且有效的是实行，必须要建立完善的企业成本控制制度，在企业产品生产的各个环节中进行优化的成本控制，在保证产品质量的前提下控制企业的生产成本，首先市场调查管理，在企业生产产品之前要对市场以及客户的需求和意见作出汇总分析，决定产品的设计方向和生产方向，对产品在市场上存在的竞争力做一个总的分析，再针对分析数据对企业的成本进行最优化的控制。所以，一个完善的管理制度是对企业产品的成本控制最重要的环节，在对市场数据进行了调查与管理之后，数据的分析也是不可或缺的，分析是管理与调查的目的，所以建立企业市场分析以及成本控制分析制度是企业未来的发展中极其重要的环节，在对数据进行分析后在分析的基础上结合各方面条件进行结合最终达到有效控制成本的目的，在对成本进行控制的同时最应该注重的就是质量问题的保证，产品的质量问题是一个企业生存与发展的关键问题，严禁在破坏产品质量体系的前提下控制企业成本的现象发生，制定产品质量监督制度也是控制成本制度同时最应该注重的环节。

2.加强成本管理中各部门的工作联系

企业在成本管理中的有效运用得益于成本管理中各个部门默契有效的配合，企业之所以称之为企业，它与个人之间最大的区别就是企业是需要企业内部所有员工共同努力才能有效运行与发展并且发挥企业在市场中的价值，在加强企业成本管理的过程中同样需要企业中各部门的有效配合，所以企业必须针对成本管理的工作制定成本管理配合制度，将管理中每个部门的职责都具体分发到个人。个人责任制显然要比部门责任制更为有效，而部门责任制的运用则是针对关于责任连坐制制定的，在企业管理过程中某些项目或者环节为了避免某些部门自扫门前雪的情况发生，常常设置一定时期或者一定项目的责任连坐制度，为了各部门或者人员见的密切配合做准备。

3.转变成本管理的意识

一个企业在市场中所赢得的利润取决于市场竞争力的提高与成本的有效管理，而成本管理与收缩成本是两个截然不同的概念，前者是运用科学的方式最有效的对成本进行管理，后者则是一味的追求利益的最大化，放弃质量放弃声誉。所以，企业要转变对于成本管理方面的认知与意识，将企业的质量管理与监督作为重点项目实施，对于质量管理部门的责任制度要具体到个人，实现一人责任制以及多重责任制。

三、成本管理中各部门、各环节中的协调

无论是标准成本或者是成本差异的管理，都必须要建立在成本信息准确并且有效的基础上，如果基础的成本信息与标准化的成本不符合，那么标准成本的计算和后续工作都会与成本管理的理念出现差别，成本信息记录和统计，直接管理成本信息，因此对于成本管理人员的职业道德和自身素质是保证成本信息准确的关键。通过实际的调查发现可以实行成本独立管理的体制，将企业的财会部门单独进行管理。建立严格的内部控制制度，保护企业财产的同时，确保财会信息的准确性。传统的内部控制制度，只是单纯的纠正内部的错误，显然已经无法适应现代的企业，财会信息作为内部控制的主要内容，涉及到的部门越来越多，企业内部的利益关系也越来越复杂。因此，要建立一个完善的内部控制体系，包括企业治理机构的各个方面。

四、结语

随着企业之间竞争越来越激烈，企业成本管理的作用也越来越大，如何根据企业的情况，建立一套有效的成本管理体制，是每个企业面临的主要问题，标准成本管理作为现代成本管理的重要方法，经过了多年实践的检验，具有显著的成本控制效果，与传统的直接成本管理方式相比，能够找到各个环节中存在的问题。

参考文献：

[1]王琴.目标成本管理在企业经济管理中的应用分析[J].经济研究导刊，2015，（2）：22-23.

[2]刘建春.目标成本管理在企业经济管理中的应用分析[J].城市建设理论研究（电子版），2015，（25）：5562-5563.

第4篇：成本控制与成本管理的区别范文

关键词：物流企业 成本控制 问题 有效途径

中图分类号：F252

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2014）08-110-02

一、前言

“物流”这一概念首次传入我国是在上世纪的80年代，到今天为止的这几十年时间中，我国的物流事业发展非常迅速。当前，由于我国的市场环境越来越开放，体系越来越完善，与国际市场之间的同步性越来越高，这不仅给我国的物流企业带来了更为广阔的发展空间，也给我国的物流企业带来了更加激烈的市场竞争。面临机遇与挑战，我国的物流企业必须要想办法不断增强自身的核心竞争力，这样才能保证自身在市场竞争中始终保持顺势的地位。成本控制作为现代企业经营管理的一个重要组成部分，对增强企业的核心竞争力有着重要的作用和意义。为此，我国的物流企业也应当加强成本控制管理研究与实践，提高自身的盈利空间与盈利能力，增强自身核心竞争力，从而实现稳步、长效发展。

二、现代物流企业的运营成本分析

（一）现代物流企业的运营成本构成

从当前物流企业的生产运营模式来看，其成本的构成主要有四个部分，分别是管理成本、运输成本、存货成本以及仓储作业成本。所谓的管理成本，指的是在物流企业的生产运营过程当中，用于企业管理的成本费用开支，例如采购方面的处理；运输成本是运输企业的一项主要成本开支，它指的是物流企业在实现货物运输过程当中，所产生的一系列运输费用；存货成本主要包括库存占压资金的利息，把库存占压资金的利息加入物流成本，这是现代物流与传统物流费用计算的最大区别，它把降低物流成本与加速资金周转统一起来；仓储作业成本包括装卸成本、检货成本、物流加工成本、补货成本、进货入库成本和验收成本等。

（二）现代物流企业的运营成本特点

每个企业根据自身的生产运营领域的不同，其运营成本特点也会存在较大的区别，就物流企业而言，其运营成本具有无形性、瞬时性以及多样性等特点。物流企业运营成本的无形性，是因为其自身为社会所提供的主要产品与服务是无形的“物流”，所以其主要的成本开支也就集中在货物的运输与流通上，直接的生产材料成本是非常之少的；物流企业运营成本的瞬时性，主要是因为物流企业在提品与服务的过程当中，没有明确的生产和销售过程区分，物流产品、物流服务以及物流成本几乎都是瞬间产生与消失的；物流企业运营成本的多样性，主要来自于物流企业服务的多样性，由于物流企业需要根据物流服务合同来提供相应的服务，所以其成本投入也将随着合同的不同而不同，表现出多样性。

三、当前物流企业成本控制管理存在的问题分析

（一）对成本控制管理的重要性认识不足

当前，成本控制已经成为了现代企业管理体系当中的一个关键性组成部分，因为它决定着企业在激烈的市场竞争环境下的盈利能力，只有通过科学、有效的成本控制途径，在保证企业产品、服务质量的基础上，压缩生产运营成本投入，才能帮助企业开拓更加宽阔的盈利空间，使企业获得更多的利润。但是当前我国的许多物流企业都还没有了解到这一点，他们认为只要不断提高物流产品、物流服务的质量，就能够保证企业在市场竞争中立于不败之地，这样的想法是错误的。因为企业在面临市场竞争的时候，不仅需要提高产品服务质量，还需要降低产品与服务的市场价格，这样才能拥有更多的市场占有率。但是产品与服务的市场价格降低后，就意味着企业的盈利空间缩小，在这样的情况下，就必须要控制好成本的投入，以此保证企业的盈利空间与盈利能力，这样才能使企业在市场竞争中制胜。

（二）成本控制管理措施有效性不高

目前，在不少物流企业的成本控制管理过程当中，所采用的思想与方法都还较为落后，例如成本控制管理机制有效性、操作性低，成本控制管理措施的综合性、联动性不强，预算编制与实施的科学性、合理性不到位等等，这些问题都在很大程度上阻碍着物流企业成本控制的有效性提升。就当前的物流行业发展现状来看，不论是物流企业自身的结构，还是物流市场的结构都越来越复杂，这样的情况使得物流企业成本控制需要考虑的问题与因素越来越多，既全面、又具有科学性与操作性的成本管理措施才能够保证物流企业成本控制的有效性，否则就会使得成本控制管理工作成为无用功，难以对企业的发展起到促进与保障作用。

四、物流企业成本控制的有效途径

要提高物流企业成本控制的有效性，除了要提高对成本控制管理的重要性认识以外，更主要的是要针对企业成本控制管理机制有效性、操作性低，成本控制管理措施的综合性、联动性不强，预算编制与实施的科学性、合理性不到位等问题，进行创新与改进。

（一）树立先进的成本控制管理理念

物流企业的思想理念必须要与国际接轨，从西方的市场发展中吸取经验，了解、认识清楚成本控制对于现代企业生产与发展的重要性，真正将成本控制看做是企业经营管理体系中的一个重要组成部分，并在实际的企业运营、生产过程当中，投入足够的实践力度。要加强对企业内部的成本控制思想理念宣传，除了企业的管理层、领导层之外，要求企业的所有成员都要具备成本控制意识，为物流企业具体的成本控制措施实施打下思想基础。

（二）改进物流企业成本控制管理机制

1.要在企业中推行全面成本管理发展战略，健全成本控制管理组织体系结构。所谓的全面成本管理，就是将企业生产、运营的各个环节、各个方面，不论巨细都纳入到成本控制与管理的范围内，将企业成本控制与管理的责任、目标分配到每一个员工的身上，让所有的企业成员都参与到成本控制管理的工作中来，壮大、健全企业成本控制管理组织体系结构，提升企业整体的成本控制积极性、能动性。同时，还需要建立一个专门的成本控制管理机构，监督企业的成本控制措施实施情况，保证全面成本控制管理在企业中有力的推进。

2.建立有效的采购成本控制体系。企业应设法降低物料采购的各项费用，强化采购人员的业务素质，积极采用JIT采购、供应链采购和网上采购、外包采购等现代采购技术，按照物项采购价值实施ABC技术分类管理，将集中采购与分散采购、现货采购与远期合同采购、直接采购与间接采购有机地结合起来。

3.建立物流成本综合管理框架。物流综合成本控制的实现框架一般由横向控制、物流成本纵向控制和计算机网络管理系统控制三部分组成。物流成本横向控制主要有物流成本的预测、计划、分析、控制、决策等步骤，物流成本控制与决策是以物流成本资料为依据，结合其他技术、经济因素等进行研究、分析，决定采取的行动方针，并进行可行性分析后选择最佳方案。物流成本纵向控制也是物流过程的优化管理。物流系统是一个庞大而复杂的系统，对其进行纵向优化需要借助适当控制方法和手段，使其与横向控制交织进行。常见技术手段包括作业成本管理法、数理分析方法等。

（三）提高成本控制管理措施的综合性、联动性

1.以物流合理化为途径，降低成本开支。物流合理化是指使一切物流活动和物流设施趋于合理，以尽可能低的成本进行高质量的物流活动。物流的各个活动的成本往往此消彼长，若不综合考虑必然会造成物流费用的极大浪费。物流的合理化要根据实际物流流程来设计规划，不能单纯地强调某一个环节的合理、有效、节省成本，而是要从企业经营的整体考虑。如运输方式、运输路线的选择，仓库位置的选择，货物的堆码技术选择等。

2.以物流速度提升为途径，降低成本开支。通过提高物流的速度，能够在很大程度上减少物流企业的成本开支，因为它可以降低企业在运营过程当中的资金占用量，减少货物的存储费用。当然，在提升物流速度的同时，必须要考虑到物流的安全性等因素。

3.以优化物流服务为途径，降低成本开支。从某种意义上来讲，提高客户服务水平是降低物流成本的有效方法之一。但是，超过必要量的物流服务不仅不能带来物流成本的下降，反而有碍于物流效益的实现。所以，在正常情况下，为了既保证提高对客户的物流服务质量，又防止出现过剩的物流服务，企业应当在考虑客户产业特征和商品特性的基础上，与客户充分协调，探讨有关物流配送的组合、降低物流成本等问题，在提高物流服务质量的前提下，寻求降低物流成本的最佳途径。

（四）做好企业自身的预算编制工作

一套科学、合理且具有操作性的预算编制，是企业实现有效成本控制的关键，所以物流企业应当做好自身的预算编制工作。

1.要保证企业预算编制的科学性与合理性。物流企业在进行自身的全面预算编制的时候，必须要有专门的工作人员与技术团队来执行相关的工作内容，要提高企业全面预算编制的科学性。同时，还要严格基于企业的自身运营、生产特征，保证制定出来的预算符合企业的切实需要，能够保证企业各个工作环节的正常运转，确保全面预算的操作性。

2.细化预算编制要求。企业预算编制过程中要将每项工作都做到细化和规范化，制定出企业预算每一个业务和活动的计划，针对企业不同阶段工作、不同业务内容和不同财务环节而制定出企业预算编制的要点，通过对企业预算编制的整理形成企业预算编制的细则和参考，以利于查询和及时修改。

3.提高对非财务资源的重视力度。物流企业在成本控制管理的过程当中，应当具备财务指标和非财务指标这两种预算标准，但大多数企业在进行成本管理的过程当中，都只是单方面的重视了财务指标，而忽视了非财务指标的实现，这有损全面成本管理的整体性。所以，应当将非财务资源也列入到全面预算管理、成本控制的重点范畴中，对其进行有效的控制与管理，最大限度保证全面成本控制管理的整体性。

参考文献：

[1] 杨帆.物流企业财务管理中的成本控制效益研究[J].物流技术（装备版）2013（8）：91-93

[2] 孙永福.物流企业成本控制模式的探讨[J].现代经济信息，2012（5）：79-80

[3] 赵训慧.试论物流企业成本控制的有效措施[J].企业导报，2011（17）：77-78

[4] 郭颖平.物流企业的成本控制研究[J].经济研究导刊，2009（14）：124-125

第5篇：成本控制与成本管理的区别范文

【关键词】质量成本控制 质量成本管理思想 质量成本控制体系

一、引言

质量成本管理一方面质量管理的经济性要求质量与成本、质量技术与质量经济结合。另一方面成本管理的发展也要求其向质量领域延伸，不能一味降低成本而忽略产品的质量。然而成本、质量本身是一对矛盾，要提高产品质量，必须要加大对质量管理的投人，从而成本就会增加，进而导致保证质量的增加投入与降低产品成本相冲突。因此，对质量成本研究做系统的分析，借鉴吸收西方质量成本管理的先进经验，打破传统思维方式，形成一套先进的质量成本控制体系对面临巨大竞争压力的企业是非常必要的。

二、质量成本控制理论综述

质量成本控制指通过各种措施和手段达到质量成本目标的一系列的管理活动。其包含三层含义：一是对质量目标本身的控制，即质量成本目标的制定，应符合效益性原则。二是对质量成本目标完成过程的控制，企业应该采取一系列的措施和手段，对生产经营活动中发生的各种质量成本实施有效的控制。三是着眼于未来的工作改进和质量成本降低。

（一）质量成本控制理论的传统观

其代表人物：约瑟夫、朱兰和菲跟堡姆。

1.传统观的理论思想。主张控制成本（预防成本和鉴定成本）与缺陷成本（内部和外部缺陷成本）之间存在的是一种此消彼长的关系。

2.质量成本控制理论的传统观的扩展。朱兰博士将传统观作了进一步扩展后认为：质量总成本曲线还可进一步划分为三个区域，即改善区、适宜区和至善区。

（二）质量成本控制的现代观

1.质量成本的动态模型 余绪缨（2004）。预防成本和鉴定成本在增加到一定程度以后，是可以降低的。所以总质量成本水平不是静态的而是动态的。与传统观的区别：一是在接近健全状态时，控制成本并非无限制地增加。二是随着接近健全状态，控制质量成本可能先增后减。三是缺陷成本有可能降至零。

2.零缺陷为目标的质量成本控制理论。其代表人物有克劳士比、戴明。（20世纪七十年代）。

克劳士比把质量成本划分成两部分：符合要求的代价（POC）和不符合要求的代价（PONC）。其POC包括了朱兰的预防和鉴定成本，PONC包括了朱兰的内部损失成本和外部损失成本。同时他又提出了以质量管理成长方格作为改进质量的工具。

3.健全质量模型为目标的质量成本控制理论 余绪缨（2004）。在健全质量模式下，紧缩了缺陷性产品的定义，只要产品的生产与目标价值有偏离，就说明存在缺陷成本。因此，质量成本的最优水平就是产品要达到目标价值。

（三）我国对质量成本控制的研究

王耕（2007），通过对企业案例研究，用帕累托成本分析法、因果分析法，了解企业是如何通过运行质量成本管理来控制和降低质量成本的。

西南财经大学林万样（2008）引入了全面质量管理和战略管理的新理念，2000年提出了“目标质量成本控制”理论，将质量成本管理与战略管理融合，形成一种新的质量成本管理模式。

张晓冰（2010）从战略的视角研究探讨了质量成本管理的新思路。主要将战略管理视角下的战略定位分析、价值链管理以及企业收益率引入质量成本控制体系中，从而对传统质量成本管理理论进行完善。

三、影响质量成本控制的质量成本管理思想综述

（一）“精益思想”对质量成本控制的影响

精益思想源于20世纪80年代日本丰田发明的精益生产方式。经过美国学术界及企业的效仿和发展，形成为一种新的管理观念―“精益思想”。吴凡（2004）。

精益思想的应用取得了飞跃性发展，冲击和再造了人们习以为常的、大规模成批处理和层级管理的观念。提高了人类的各种社会活动的效率、节省了资源消耗、改进了人们生产生活的效率和质量。顾平（2004）。

评述：用精益思想的基本观念重新审视传统的现代工业体制的浪费行为，提出改进生产系统的途径是杜绝浪费，其消除浪费、减少非增值活动的各种措施，为质量成本控制开辟了新的思路。

（二）敏捷制造（AM）思想对质量成本控制的影响

敏捷制造是美国国防部为了指定21世纪制造业发展而支持的一项研究计划。其将技术、管理和人员三种资源集成为一个协调的、相互关联的系统。

评述：敏捷制造并不单纯是一种制造模式。更重要的是，它包含了大量的质量管理理念和思想。将以往只单纯注重生产过程转变为以市场为导向的产品实现的过程，有机融合了质量管理的丰富内涵。而这些质量内涵是不会自发存在的，需要有效的质量管理来保证，从而为质量成本控制提供了一个更加广阔的空间。

（三）六西格玛思想对质量成本控制的影响

六西格玛质量理念起源于美国20世纪80年代兴起的一场质量革命，到21世纪，六西格玛质量仍然作为经典的质量理念。其管理方法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。文放怀（2000）。

评述：六西格玛思想融合了当今统计技术的最新成果。作为一把标尺，它已经成为评价每一个供应商、客户、产品或服务质量的基准。其质量理念集质量管理方法为一体，为质量成本控制提供了先进的质量分析工具、方法和策略。

（四）PDCA循环思想对质量成本控制体系创新的影响

PDCA循环又叫质量环，最早由休哈特于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程。它是按照计划、执行、检查、处理这个过程循环，不停顿地周而复始地运转的。

评述：质量成本控制是对质量成本所发生的全过程控制，从产品的设计、生产到售后服务的全过程控制。所以可以借鉴PDCA循环思想，从各个阶段逐步改进的质量成本控制。

四、结论及展望

我国企业质量成本控制的水平却相对较低，许多企业并没有真正意识到质量成本控制的重要性，虽然从20世纪50年代开始至今，许多学者针对质量成本控制做了大量的研究，取得了丰富的成果。但是这些研究成果，相对零散并且缺乏系统性。

质量成本控制体系不应该是封闭的、孤立的系统。它应该一个是能够满足顾客需求的、开放的动态系统。鉴于此，可以试图构建一个以全面质量管理为前提，把质量成本置于战略管理框架下，以目标质量成本作为前馈控制标准、作业质量成本计算作为过程控制核心、质量业绩报告作为反馈控制依据的开放的、全方位的质量成本控制体系。

参考文献

[1]王耕，高忠民，林文雄.改进质量成本管理以提升企业竞争优势[J].上海立信会计学院学报，2009（1）：26-30.

[2]任月君.质量成本核算探讨[J].东北财经大学学报，2008（4）：25-28.

[3]刘珊，王耕.试论全面质量成本及其最优化模型[J].上海会计，2002（12）：9-11.

[4]王耕，高忠民，朱静芬，成进，王徵真.强化价值链质量成本管理提升企业竞争优势[J].会计研究，2002（9）：41-47.

[5]林万祥.质量成本管理论[M].北京：中国财政经济出版社，2002：26-35.

第6篇：成本控制与成本管理的区别范文

（大同煤矿集团有限公司二医院，山西 大同 037003）

摘　要：成本管理与控制是医院管理的基础工程和主要工作，换言之，如果没有成本管理和控制，医院的发展将毫无头绪。近几年，我国实施城镇职工、城乡居民医疗保险制度，并实施了医药卫生体制改革，各种改革都要求明确医疗费用，降低成本。目前，在政府投入不到位的局面下，医院发展需要依靠自身提高经济效益，医院成本的管理与控制已经成为医院管理的主要工作。文章就针对目前医院成本管理与控制存在的一些问题进行分析研究，并提出合理的解决建议，希望对医院的成本管理控制有一定的帮助。

关键词 ：医院；成本；管理；控制

中图分类号：F234.2文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）25-0165-01

医院与企业不一样，它是为社会大众提供医疗保健为目的的，具有公益性质。近几年，我国一直对医疗卫生事业进行改革，目的就是要改变看病难、看病贵的现实清明，扩大百姓享受医疗事业带来的服务。医院的发展不仅关系到人们群众的日常生活，也关系到医院的日常运作与发展。所以，不断提高医院成本管理控制既有利于医院的长远发展，又有利于人们更好的享受医疗服务。医院成本管理要对目前成本管理中存在的不粗采取有效的措施，提高医院综合管理水平，降低成本，节约资源。

一、医院成本管理控制中存在的主要问题

1.缺乏完善的成本管理控制体系

医院属于事业单位，其成本管理从本质上区别于企业的成本管理，它并非一味地降低运营成本，医院的成本管理在降低成本方面是有限度的。医院的成本管理在医疗技术领域中的渗透性较强，从经济角度来说，其成本核算的指标也不是医院运营需要考虑的唯一因素，医院的成本管理控制需要考虑的情况较为复杂，但现实是我国各大医院并未形成一个完整的、科学的、合理的成本控制管理体系，没有一个完整的体系，工作人员也就无从下手进行具体的管理工作，进而会影响医院的正常运营，甚至会影响到人们的日常就医活动。

2.监管不到位

目前，很多医院虽然确立了成本管理模式，但是在实际工作当中仍然是领导主管的工作方式，这是一种传统的财务管理制度，虽然有利于医院高层领导可以掌握医院发展全局，明确医院内部各级管理人员的工作责任，也是一种行之有效的管理手段。但是随着时代的发展，这种传统的管理方式存在着领导决策、成本预算、成本控制之间的矛盾，由此便增加了成本管理的难度。如果成本管理工作不到位，缺乏科学合理的监管方式，会严重影响医院的正常运行。

3.管理人员的综合素质影响工作开展

随着市场经济的发展，医院发生了很大变化，但是医院的管理者还并没有完全从意识上转变过来。市场经济的发展已经成为医院成本管理的主要工作方向，医院成本管理变得举足轻重。但是有些医院的管理人员的医院成本管理意识非常单薄，同时并不具备成本管理的相关知识，对医院的管理工作仍然停留在财务、会计方面，直接导致医院的成本管理与市场经济发展产生脱节现象，削弱了成本管理对医院的作用，同样会阻碍医院的发展。

二、提高医院成本管理的措施

1.完善成本管理体系

医院现代化的成本控制管理涉及到医院管理的很多方面，工作非常复杂，所以，医院应该建立一套科学合理的成本管理方法。完善成本管理主要从四方面入手：1.需要建立一个成本管理部门，明确部门内部的各项责任。2.必须明确医院成本故那里的目标、范围、原则和方法。3.必须制定突发事件的成本管理预案。4.制定具体的成本核算标准和工作人员的简称制度.

2.加强财务监管

医院成本管理取得的效果如何，还需要相关的财务报表来体现，所以在成本管理的过程当中要认真仔细的对财务数据进行分析研究，加强对财务工作的监督与管理。在这个基础上，将财务数据反映的信息挖掘出来，医院决策人员根据这些数据提供的信息做出正确的决策，对不合适的行为做出及时的调整，这是成本管理的预期目标之一。

3.做好成本管理前的预算工作

预算，是对医院运营中可能产生成本的一个事先评估，是成本管理工作有效而必要的准备和基础。成本管理之所以没有达到预期目标，取得预期的效果，一个很重要的原因就是对预算工作做得不到位，没有全面的考虑到成本产生的环节和突发事件产生成本的可能性。在医院的运营过程中不可避免的会出现一些突发性事件，如果没有预见性的事前成本管理方案，那就很难达到成本控制的目的。

4.增强成本管理的意识

强化成本管理的意识，提高对成本管理的认知。医院的成本管理不只是管理部门的工作、财会部门的工作，而是与医院的全部工作人员紧密关联的工作。医院的成本管理是一个全过程、全方位的管理，这就要求医院的所有人员都应该参与到成本管理的工作当中来。让医院的所以工作人员都意识到成本管理和他们息息相关，才能提高成本管理的效益，促进医院的发展。

总结

随着市场经济发展速度加快，从医院发展的角度来说，尽快采取措施解决医院成本管理中存在的一些问题，不仅可以提高医院的经济效益和社会效益，同时便于患者就医，一举多得。

参考文献:

[1] 刘瑞文.浅谈医院内部控制管理[J].会计师.2011（10）.

第7篇：成本控制与成本管理的区别范文

关键词：房产项目；成本控制；工程造价

引言

随着房产市场的逐步规范和完善，市场竞争日趋激烈。土地公开招标，对开发成本要求进一步透明化，目前浙江地区相继开始推行公布房价成本清单，让公众可以了解开发过程各个环节的真实成本。这些外部环境以及内部管理的需要，对项目成本管理与控制提出了更高的要求。

一、房产项目成本管理中存在的问题

随着商品房交易市场化不断深化，房产企业之间的竞争也日趋激烈了，而作为影响房产企业经济效益的两大重要因素之一的成本，却没有得到足够的重视。那么现行的房产企业在成本管理上主要存在以下几个方面的问题：

1成本管理意识存在误区

目前，有许多的房产企业没有实行“全员、全过程、全要素和全方位”的全面成本管理。有些企业认为既然成本管理的重点在设计阶段，其他阶段的成本不管理也影响不大；有些企业认为成本构成中最重要的是提供材料和设备；其实这些都是错误的观念，房产企业已经开始走上精细化管理的道路，任何微小的成本、任何的成本要素都应该纳入成本管理的范围，同时企业的成本是由于全员的活动而产生的，所以全面成本管理是房产企业现代成本管理的核心。

2成本管理制度体系不完善

许多房产企业没有完善的成本管理制度体系，成本管理处于粗放状态。虽然一些企业也建立了一套比较完整的成本管理制度，但在实际执行过程中却是形同虚设，一些企业因为各部门岗位责权利不相对应，以致出现了干多干少一个样， 干好干坏一个样的局面，即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。

3成本管理的方法落后

传统的房产企业成本管理，主要是根据财务部门的决算报告，这种核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地“卡”。一旦反映在财务账面上成本失控，已是既成事实，无可挽回。这种管理模式，与现代房产企业管理的要求相差甚远。不能及时准确地发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。

三、房产项目的成本控制

1 项目策划阶段的成本控制

策划是项目开发成败的关键，此阶段主要通过对项目进行可行性分析，找出各种可行的备选方案，分析和评价方案的收益和风险情况，最终做出决策。此环节的成本控制根据项目开发方式的不同而有所区别。

（1）通过拍卖方式获得开发用地，土地拍卖合同中的各项条件及要求须经过充分的调查和研究，确保资料的准确性。如对用地上的地上建筑物、构筑物以及地下管线等进行详细勘察；对合同中已包括的若由政府承担的水、电、煤气、大市政和公建配套增容费及建设费，调查政府的履约能力，分析预交费用返回可能存在的风险；属于垄断性经营企业或事业单位的收费，由于任意性强，收费标准偏高，须充分考虑公司实力及与相关单位的关系。

（2）对项目的买断及以合作方式开发，法律风险及道德风险相对较高。项目买断应明确买断的内容、范围、交付验收标准，同时考虑手续风险；项目合作开发主要考虑合作方式、分成比例、交房时间和标准等。

（3）对于异地开发项目，应充分利用当地的人力资源、信息资源和人际关系资源，了解当地的相关规定与政策，在不违反项目开发原则和法律法规的前提下，争取尽快拿到各项批复，减免各类规费。

2 规划及设计阶段的成本控制

规划及设计阶段是建设项目成本控制的关键阶段，对工程造价、工期、质量以及建成以后的经济效益都起到决定性的作用。项目规划及设计一般分为方案设计、初步扩大设计和施工图设计三个阶段。在实施过程中须层层控制，技术和经济应有效结合。

3 招投标环节的成本控制

招投标环节的成本控制涉及到工程、设计、审算、销售等多个部门的实际运作。这个环节成本控制的要点主要是投标单位的选择、招标文件的编制、评标和定标。

（1）尽量采用施工图招标，施工图比较完备的情况下，采用总价包干形式，有利于造价的控制。也可采用工程量清单进行报价，使投标单位可以集中精力进行单价分析和施工方案编写，避免各投标单位所报工程量相差太远，利于评标和选择合适的施工单位。

（2）选择信誉高、工期短、技术力量强、施工质量好、造价适中的施工单位。在条件成熟或积累开发经验的同时，建立长期合作的战略联盟。

（3）采用合理低价中标，避免投标单位低于成本价恶意竞争。只有通过对投标单位充分了解和互信的情况下可采取最低价中标，最低价中标后不再压价，因为从长远考虑，这种做法不管是对规范管理还是工程造价控制都是不利的。

（4）签订承包合同时，要根据建筑市场行情、建筑业的一般惯例和有关规范，就施工中可能产生职责不清、互相扯皮、影响造价、延误工期等因素事先约定，确保双方按约履行。

（5）通过对风险的预估，考虑采取工程保险、工程担保等风险控制措施，使风险得到适当转移、有效分散和合理规避，是提高工程造价控制的有效手段之一。

4 施工阶段的成本控制

施工阶段投入的资金量是最大的，此阶段的成本控制的要点主要是设计变更及现场签证、材料的供应及工程款的支付等。

（1）编制成本计划和工作流程，落实现场管理人员各自的职能和任务。按照监理规定和实施细则，完善监理职责分工及相关制度，落实监理的责任。

（2）加强施工前的审核工作，熟悉设计图纸和设计要求，将工程费用变化较大的部分作为重点控制对象，对可能发生变更的地方有预见性，并予以事先约定。

（3）建立工程变更现场签证管理制度，明确各部门的分工及责任，部门之间相互制约，使其管理科学化、规范化。工程变更既要满足工程施工及使用功能需要，还要考虑经济合理及投资节约。

（4）施工方案及施工措施等，应从组织、经济、合同等多方面采取措施控制成本。对主要施工技术方案做好论证的基础上可以应用新材料、新工艺、新方法，提高劳动生产率和缩短工期。

（5）施工中所用的各项材料的选型应在招标前确定；编制材料计划，对可能出现的问题留出相应的时间；加强甲供材料的现场管理，合理堆放，减少搬运及损耗。

（6）合理安排施工顺序，综合考虑配套工程与总体工程、主体工程的进度衔接，减少二次施工造成的浪费。

（7）做好工程记录，保存好各种文件和图纸，为处理可能发生的各种索赔提供依据。

（8）定期对工程费用进行分析，提出控制工程成本突破预算的方案和措施。

5 材料及设备采购环节的成本控制

由于材料设备费占工程建安造价的比例相对较高，因此也是建安成本控制的重点。材料及设备采购环节成本控制核心主要是计划性及对价格信息的掌握。

（1）研究目标市场对材料设备质量、档次的重视和敏感程度，分析材料设备的性价比，保证同一楼盘各部件的用材质量档次一致性。

（2）必须做好市场价格的管理工作，只有掌握材料设备价格，特别是大宗材料设备的价格变动趋势，才能控制好材料及设备采购价格。

（3）对于甲供的材料设备，在满足结构安全和使用功能的前提下尽量选用市场供应充足、价格相对低廉的材料设备，并把握好订货时机。

（4）对于施工企业自行采购的材料设备，可以采用在保证质量的前提下合理限价，双方共同承担风险。

6 工程预结算环节的成本控制

工程预结算环节成本控制的难点在于信息资料的完整性、及时性和准确性。工程预结算成本控制主要考虑对承包人提供的预结算的审核、钢筋用量的核实、费用价差的调整、工程变更签证费用控制、违约及索赔的处理。

（1）预结算审核时应注意报价拆分、施工方法、报价及招标方法不同对成本的影响。结算工程必须有竣工验收单，甩项工程必须在结算中扣除。

（2）选择并委托现场管理经验丰富、职业道德良好、工作认真负责的工程造价咨询公司进行钢筋计算工作。企业内负责审核的人员须抽查核实造价咨询公司的计算工作，并下现场了解绑扎的具体情况。

（3）做好工程变更现场签证及预算增减账的清理，重点是材料价差的调整。

（4）严格按照合同及相关规定，合理确定技术措施费、提前或延误工期奖罚、优质奖等相关费用。

（5）实行结算复审制度及工程尾款会签制度，确保结算质量。

7 期间费用成本控制内容

期间费用主要有财务费用、管理费用等，由于项目开发过程周期长，受环境影响及变化较大，期间费用灵活性很高，应加强对费用的计划、监督和控制。

8物业管理阶段成本控制内容

物业管理阶段指保修阶段的成本管理，主要是分清开发商、物业公司及用户各方的责任，杜绝非开发商责任所发生的保修费用。同时加大物业公司的监管力度和维护保养，减少维修量。

第8篇：成本控制与成本管理的区别范文

关键词：企业制造；成本控制；管理理念

前言

2008年，由于美国次贷危机所导致的金融海啸席卷全球，实体经济也无法幸免，世界经济进入到下行周期，我国企业也饱受影响。企业想要度过这次金融海啸，降低成本成为了首选良策，因此，加强和完善成本管理的重要性也日益突出。成本管理是企业经济管理的重要组成部分，它紧系外部经济环境。市场经济一方面为企业发展提供了广阔天地，另一方面使企业面不得不面对激烈的竞争。

成本管理是企业管理中最为基础和核心的一部分，实行成本管理的最终目标在于通过有效的成本控制，降低企业成本，进而提高企业的核心竞争力，实现企业利润的最大化。在市场经济体制下，强化企业成本控制是提高企业管理水平的重要途径，为了增强企业的核心竞争力，实现企业价值的最大化，企业必须要根据市场竞争环境以及企业内部环境的变化，不断创新成本控制的管理模式，更新成本控制的管理理念，追寻更适合于企业竞争的成本控制方法，于是现代成本控制方法应运而生，通过现代企业成本控制的新模式，支持企业的成本管理决策。

一、企业制造成本控制的管理理念

（一）成本管理战略化

与现代企业成本控制相比，传统的企业管理是站在企业自身的角度，只注重企业短期内生产和销售所产生的成本，却忽略了企业长远的发展。面对激烈的市场竞争和严峻的国际竞争形势，现代企业必须要从企业长远的利益出发，由传统的成本管理变为战略性的企业成本控制。这其中包含两方面的内容，一方面是从成本的角度出发，对企业的发展战略进行优化；另一方面对企业的成本实施有效控制的战略。前者是企业战略成本管理中的一个侧面，后者是在前者的基础上，对成本控制的制度、方法等进行合理的规划和实施以此实现控制成本的目标。

（二）成本动因多样化

成本动因指的是引起成本变化的原因，除了传统的原材料、人工等动因，现代企业成本控制的动因还包括企业的规模、市场的开拓以及企业内部结构的调整等等，这些动因是现代企业科技发展所带来的必然改变，与传统的成本动因有着较大的区别，因此，在新时期，有必要根据企业的战略成本将传统单一的数量动因扩展为一系列的成本动因，以便正确地分配各项间接费用，客观、真实、准确地计算产品成本。

二、现代企业成本管理模式的思考

（一）加强成本管理意识的培养

首先，作为企业的管理者和经营者，应当更新观念，树立市场经济条件下正确的成本控制理念。在如今的市场竞争中，按需生产和降低成本是推动企业不断发展的两个重要方面，缺一不可，而建立科学的成本竞争能力与企业的产品和服务有着同等重要的竞争能力，现代企业成本控制实行“成本否决制”为核心的全方位的成本管理。这其中主要包含以下三方面的内容：第一，在企业内部建立模拟市场，从领导者，到每一个职工，都按照模拟市场的运行方式，对自身在成本控制方面所承担的责任和义务进行明确，实行成本“一票否决制”。第二，实行全过程的成本管理，一是加强对成本事前管理的重视，从采购到生产的每个环节都进行充分的计算和规划；二是及时进行成本的事中管理，建立与生产和经营过程同步的成本控制体系，同时建立相应的信息反馈机制，对生产和经营的全过程进行成本控制；三是对成本的事后管理，根据企业生产和经营效益，结合成本分析和核算的结果，对成本控制的责任进行强化。第三，现代企业成本控制管理中应当实行市场、科技、人才三位一体的全方位成本管理，一是把国际市场竞争的大背景作为考察企业成本管理的的背景，实现成本控制对市场的适应和利用；二是在科技进步的基础上实现成本的降低，通过科技的进步实现企业效益的增加；三是在成本控制的管理中树立以人为本的管理理念，充分借鉴国外的行为科学理论。

（二）完善企业内部成本管理的运行机制

通过以下几方面来实现内部成本管理运行机制的完善：第一，组织机制。在企业内部要形成由权力机构、执行机构和监督机构相互配合又相互制约的组织机制，这也是确保成本管理顺利运行的组织保证体系。第二，责任机制。在企业内部实行成本控制责任制，确定每个成本责任的单位和部门，将成本控制的目标与措施进行分解，分别落实到企业内部与企业生产和经营成本相关的各部门，同时建立有效的成本控制机制和激励机制，以此实现整个企业内部成本管理目标的实现。第三，控制机制。在企业内部进行成本控制时，要建立严格的内部控制制度和内部牵制制度，建立有效的信息反馈系统对企业内部的成本控制信息进行监控，企业内部的部门和职员即每个责任单位，都根据指定的成本控制目标对本单位的成本控制负责。第四，激励机制。通过科学的激励机制，包括正面的激励和负面的激励，促进管理者和每个职员即每个责任单位都对成本控制的过程和结果进行关注。

（三）成本预测的有效开展

成本预测是在调查研究掌握经济信息和成本有关的各种资料、数据的基础上,运用一定的专门方法对未来的成本水平及其发展趋势作出科学的估计和推算。成本预测从实际出发，通过对大量的资料进行收集和分析，对目前的情况进行客观的判断，通过科学的成本预测，能够帮助企业领导者对企业的发展前景有科学的了解，对目前和未来会出现的问题找到科学的解决办法。通过对历史资料进行分析和计算，对未来的发展情况进行预测，就能够发现降低成本可以从哪方面入手，可以采取什么手段来降低成本，从而确定企业成本控制的方向和措施。在瞬息万变的市场经济条件下，企业所面临的是不断变化的市场，成本预测的重要性凸显。成本预测既要在成本决策开始之前进行，又要在成本控制计划的过程中进行。而成本决策之前进行的成本预测，能够为成本决策提供有效的依据，能够帮助企业确定目标成本，据此进行成本计划的编制。在成本计划执行过程中进行的成本预测，能够经常性的掌握成本的变化趋势，根据这个趋势有效的进行适当的成本控制，能够确保企业生产计划的顺利进行。

（四）科学的成本核算方法

成本核算是对生产经营过程中实际发生的各项生产费用,按照一定的对象和标准进行归集和分配,以计算确定该对象的总成本和单位成本。成本核算的主要对象是成本计划的执行成果以及执行成果的事后反映。现代企业在进行成本核算时，应当遵循核算和管理相互结合的原则，核算的方法一般包括：定额成本法、变动成本法、标准成本法、作业成本法等多种方法。随着会计理论的逐渐扩展，企业的成本核算方法也必将会有更多的选择，方便企业因地制宜的选择适合企业生产和经营的核算方法。

（五）科学的考核和评价体系

成本考核是在成本分析的基础上, 定期对成本计划的执行结果进行评定和考核。合理的成本考核指标体系需从企业内部和外部两方面进行成本的考核。在成本考核的过程中，一方面要对企业销售收入的成本率、成本利润率、全部产品成本中物化劳动和新增价值的比率、可比产品或全部产品成本降低等指标来考核。另一方面，应采用实际成本与标准成本差异率, 责任成本降低率，质量成本占销售收入的百分比，质量成本占制造成本的百分比等指标来反映各责任单位的责任履行情况，以评价其工业业绩。

三、企业制造改进成本管理控制措施

（一）完善成本管理的基础工作

1．制定先进而可行的消耗定额。定额是对产品成本进行预测、审核、控制和考核的依据。生产技术、劳动工资、设备动力、财务等部门应积极配合测算、制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额，使定额成为企业良好经济效益的有效手段。

2．科学制定物资流程，完善物资的计量、验收、领退和盘存制度。建立、健全物流程序是进行成本控制、正确计算产品成本的重要前提。一切物资的进出、消耗、都要经过计量、验收。对于可用的废料也要及时回收和计价。

3．制定费用的开支标准，明确费用的审批权限。企业必须制定各项经常性费用的开支标准，并规定对各项费用的审批权限，哪一级、哪一部门负责人有权审批何种性质费用及其金额范围。

（二）采取有效措施、确保成本有效控制

成本控制的有效方法之一是实施成本考核，全面总结成本计划执行情况，揭示影响成本变动的各种原因及影响程度，评价企业内各级单位成本管理工作情况，并按评价结果予以奖罚。另一个有效方法是严格执行成本预算。通过严格按照成本控制标准对实际费用的发生进行监督，使其不超过标准。严格按照预算方案进行成本差异的核算、分析和考核。通过实际成本和成本标准的比较，确定成本的有利差异（节约）或不利差异（浪费），并根据差异发生的原因，明确权责，最后对成本责任部门进行相应的考核和奖惩。最后，针对差异原因分析所显示的问题调整成本控制标准。

四、结束语

面对日益激烈的市场竞争，企业只有从根本上对企业成本控制进行有效的管理，通过人才和服务提高企业的综合竞争力，从某方面来说，企业进行成本控制的成效是直接影响企业竞争力的一个关键因素，因此，在确保企业产品服务和质量不变的情况下，降低企业的成本是企业提高竞争力、增加利润的主要途径。为了能在金融危机的浪潮下彻底提升制造型企业的效益，并快速盈利，需要公司从上到下坚持进行成本管理，而且成本管理是个循序渐进的和持之以恒的工作。加强企业制造成本管理工作，使企业处于不败之地。

参考文献

[1]陈良华.成本管理[M].中信出版社,2006.

[2]张鸣,颜昌军.成本战略管理[M].清华大学出版社,2006.

第9篇：成本控制与成本管理的区别范文

【关键词】施工企业；工程项目管理；成本控制；天津地铁

随着我国经济体制改革进一步深化，建筑施工企业全面走向市场，在市场中竞争，这使企业更加灵活自主，同时也使它承担更大的风险。建筑施工企业的生存和发展，靠的是在竞争中获取更多的工程施工任务，并通过对项目组织实施，由此带来的经济效益和社会效益。我中国铁建大桥工程局集团有限公司承建的天津地铁6号线土建施工第20合同段工程包括里程DK26+563～DK27+878的1站1区间土建工程，包括水上东路站（主体、出入口、风道）、水上西路站～水上东路站盾构区间的隧道等工程以及施工范围内既有管线的保护和交通导流等。水上东路站设计起点里程DK27+563.0，设计终点里程DK27+878.0，为地下两层侧式车站，车站总建筑面积约21801平方米。水上西路站（不含）～水上东路站区间起点位于水上公园西路与宾水西道交叉口的水上西路站，沿宾水西道东行，最终到达水上公园东路与宾水西道的水上东路站。本文针对该工程的特点，根据施工项目成本管理的原则和特点，分析了工程项目成本管理与控制中存在的问题，并提出了加强工程项目成本管理及控制的措施。提出了在施工过程中，通过加强物资材料的管理，优化施工方案，合理配置劳动力，提高机械利用率，层层实行责任成本核算等，以达到控制成本的目的，指导了该项目的实施，取得了良好的效果。

1. 项目成本管理的原则及成本管理的特点分析

1.1 项目成本管理的原则

随着我国经济的发展，城市化的进程也加快了，各种城市化建设迅速发展，这就给施工企业带来了发展的机会，而企业在保证质量和进度的前提下，就要追求一定的经济效益，这就需要在项目实施过程中进行有效的成本管理和成本控制，这样才创造好的经济效益，工程项目施工成本管理应该遵循以下几个原则：

（1）实施节约的原则：整个工程项目的运行过程需要消耗大量的人力、物力、财力，而这正是成本的主要组成部分，企业运行的目的之一就是为了取得一定的经济效益，而减少这三方面的消耗是控制成本的最主要一项基本原则。而节约要注意三个方面：一是要严格执行成本开支范围，要做到每一笔大的开支都要查相应的预算，把开支尽量控制在预算之内，不需要的支出坚决要杜绝；二是提高项目进行中的管理水平，采取合理的施工方式，节约时间和提高生产效率；三是在施工中根据工程的要求不同，在保证质量的前提下，不一定要选用最好的材料，防止不必要的浪费。

（2）全面控制的原则：我国的施工企业存在一种现象，就是在整个项目进行过程中，设计只管设计，采购只管采购，施工只管施工，各个部门看起来有条不紊，但是由于各自为政，不互相沟通。在建筑企业的设计有时候也是这样，根本没有考虑生产和采购，有时候根据图纸无法施工，有时候采购不到东西或者需要的东西根本不常用，采购成本过高，造成成本降不下来。这就需要在整个项目过程进行全面有效的控制，从设计到施工都要互相配合。本项目实施严格建立健全各项技术管理细则，严格执行标准化作业，对地下连续墙、钻孔桩、基坑开挖、主体结构施工、结构防水、盾构区间等关键施工工序成立相应的技术攻关小组，研究解决施工中遇到的疑难问题。开工前，编制实施性施工组织设计，制定切实可行的质量、安全措施，对施工图、技术资料认真复核，对操作人员进行技术培训和安全、质量教育。施工中做好试验检验、工程测量及监控量测工作，施工作业工班之间实行“六检”制度，使每个环节都处于受控状态，确保工程质量。

（3）建立责任权利相结合的成本管理体制：在整个工程项目中，必须把成本控制落实到项目经理、设计、施工人员、各班各组，定期对各个部门进行业绩检查与工资分配挂钩，奖罚分明。使每个人从思想重视起来才能有效的控制成本。如实行项目经济责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工，权利和责任，编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图。

1.2 项目成本管理的特点分析

项目成本管理的对象具有单一性和成本管理工作一次性的特点。施工企业的产品与其他企业的产品截然不同，工程项目成本管理的的对象是工程项目，它既可以是一个建设项目、一个单项工程，也可以是一个单位工程。虽然成本管理方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，不能套用，只能因项目而宜。工程项目具有一次性特点，一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修竣工，循序渐进没有重复，这要求项目成本管理工程要同步前进，不能反复，特别是周期长、投入耗资大的工程项目，如果疏于成本管理，代价是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。同时，项目成本管理系统具有综合性的特点，在项目成本管理预测、计划、控制、核算、分析和考核这六大环节性中，只有依靠各部门配合协作，才能取得良好的效果。

2. 成本管理中存在的问题及对策

2.1 项目成本管理的存在的问题

当前建筑企业施工管理普遍存在如下的问题：（1）缺少一套成熟的权、责、利相结合的成本管理体制。建立健全权、责、利相结合的成本管理机制是施工企业顺利开展生产活动的前提和保障。目前大多数施工单位的成本管理体制虽然制度规范，但尚未将权、责、利三要素有机整合，陈本管理效果不佳。有的施工单位将成本管理工作孤立起来，认为成本管理工作仅仅是成本管理的部门或主管的工作任务，这也是企业内部尚缺乏一套行之有效的成本管理体系的主要原因。（2）忽视了工程项目“质量成本”的管理和控制：“质量成本”指的是为提高施工质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。它涵盖了内、外部故障成本以及质量预防和质量检验所产生的费用。目前国内尚有一些施工单位过于看重工程质量而忽视了对工程成本的管控，往往以牺牲工程成本来换取高质量的工程项目，这种管理模式带来的短期利润是巨大的，但不利于企业的长远发展。（3）忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”指的是为实现工期目标或合同工期所发生的一切费用。工期进度的管理是施工单位在合同期内交工树立良好信誉的重要条件。在实际施工建设中，有的施工单位无法理清工期与成本之间的关系而盲目赶工，无法保证工程质量不说，成本投入的比例也会大大提高。（4）项目管理人员经济观念不强。现阶段，大多数施工单位内部看似分工明确，内部组织结构相对完善，但实际上各部门都是自古各自的工作内容，无法形成一个高效运作的工程管理团体，管理人员缺乏经济观念，这对成本控制产生了很大的影响。

2.2 加强工程项目成本管理及控制的措施

2.2.1 建立完善工程项目成本管理制度

天津地铁天津地铁项目安排了图1所示的组织机构，并确定了“落实成本逐级负责制，确保成本目标完成，横向到边，纵向到底”的管理措施。首先要明确责任，即从项目经理到职工，从项目部到班组，明确不同工种、不同岗位、不同层次的直控责任或相关责任。其次是督促干部，对各单位资金运用、资料支出情况进行全方位检查指导，及时发现和解决问题。这样就形成一整套成本控制措施保证体系。项目经理部和各施工队均成立专门的管理办公室，施工全过程对场地的安全保卫、精神文明、环境卫生、污水排放、对外协调等负责和管理，项目经理部安排一位领导主抓。施工现场实行封闭管理，并设置门禁系统和视频监控系统，大门口设门卫，所有进出场地人员、车辆必须登记检查方可放行，以避免对施工现场的干扰，并确保所有进出施工场地人员的安全。

为加强对项目的管理和施工控制，确定了倒排完成分解目标措施。为确保实现成本目标，加强成本计划管理，应详细测算缺口因素，对容易超支的科目都考虑进去，包括人员工资、业务费和管理费。根据上级下达的计划指标，进行实际定额查定，将缺口计划层层分解。每个管理层次和岗位都相应压缩成本支出计划，并按月制订限额。根据倒排计划采取定额包干、超前控制、一包到底、超支不补。根据本工程的工期要求及施工组织，本工程采取平行交叉流水作业法，车站与区间按各自的施工顺序依次进行各施工区内作业。严格做好各项目阶段的成本控制。

2.2.2 完善成本管理方法，实现成本控制目标

要使成本控制达到预期的效果，除了良好的外部环节和管理体制以及正确的认识外，还必须有一套科学的管理方法和考核办法。

（1） 把成本管理贯穿于工程项目生产的全过程。成本管理只有参与生产全过程，搞好全过程的控制，才能产生实际效果。要加强以成本管理为核心的基础管理，及时发现和解决成本管理中出现的问题，使成本的变化始终处于有效的控制之中。

（2） 抓成本管理必须全员参与。抓成本管理不仅仅是财务部门的责任，而且是项目所有部门的责任，要把控制成本的责任按照各项管理的性质分别落实到各个部门，把成本控制的好坏与职工的经济利益紧密联系在一起，以形成全员参与控制成本的良好氛围。加强节约施工，文明施工的管理，保证文明施工的具体落实。

2.2.3 建立工程项目成本控制系统

做好成本预测。成本预测就是对影响成本的各种因素在采取相应降低成本措施做出充分分析的基础上，结合项目施工技术条件，运用一定的科学方法，对项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预见。

2.2.4 加强成本计划执行情况的检查与协调

（1） 落实施工项目计划成本责任制：成本计划确定后，按计划的要求，采用目标分解方法，由项目经济部将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组，签订成本承包责任合同。然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。

（2） 定期检查成本计划的执行情况：项目经理部根据承包成本和计划成本，绘制月度成本折线图。在成本计划实施过程中，按月在同一图上打点，形成实际成本折线，使用图表不但可以看出成本发展动态，还可以分析成本偏差。

2.2.5 加强施工项目成本核算

建立施工项目成本核算制是当前施工项目管理的中心课题。用制度规定成本核算的内容并按规定程序进行核算，是成本控制取得良好效果的基础和手段。

（1） 充分认识项目成本核算的重要性。工程项目成本核算是项目经理运用经济手段履行职责的前提条件，也是施工企业取得经济效益的直接来源。

（2） 正确制定项目成本核算的考核目标。企业依据企业的有关管理制度、费用核定的内容和范围，通过施工组织设计和施工预算，确定施工项目的计划成本。以计划成本作为对项目部成本降低和超支的考核、控制目标。

3. 结 论

我中国铁建大桥工程局集团有限公司承建的天津地铁6号线土建施工第20合同段工程包括里程DK26+563～DK27+878的1站1区间土建工程，包括水上东路站（主体、出入口、风道）、水上西路站～水上东路站盾构区间的隧道等工程以及施工范围内现况管线的保护和交通导流等。本文针对该工程的特点，根据施工项目成本管理的原则和特点，分析了工程项目成本管理与控制中存在的问题，并提出了加强工程项目成本管理及控制的措施。提出了在施工过程中，通过加强物资材料的管理，优化施工方案，合理配置劳动力，提高机械利用率，层层实行责任成本核算等，以达到控制成本的目的，指导了该项目的实施，取得了良好的效果。

参考文献：

[1]邱国林， 刘颖春. 工程项目成本管理[M]. 北京：中国电力出版社，2011，6

[2]赵书义，王强. 建筑工程项目施工成本管理[M] . 中国电力出版社， 2012，7

[3]贺云龙. 工程项目成本管理学[M] . 人民交通出版社，2012，6