人力资源管理的重点精选(九篇)

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第1篇：人力资源管理的重点范文

关键词：人力资源；人力资源会计；酒店管理

一、人力资源会计概述

1.人力资源相关概念阐述：人力资产、人力资本、人力资源

人力资源从宏观层面上讲，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。从企业微观层面来看，是指存在于人体内可以创造价值的组织资源，主要指人们的劳动能力，具有可再生性、能动性，其价值具有递增性。人力资产是人力资源中能为企业带来超额经济利益的、可用货币计量的、企业所拥有或控制的特殊资产。人力资产是从企业的角度进行核算的，相对的，人力资本则是从劳动者角度进行核算的，是劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累，这种知识与技能可以为其所有者带来工资等收益，由此形成的资本。

2.人力资源会计界定

西方将人力资源会计定义为“把人的成本和价值作为组织的资源而进行的计量和报告”，是“鉴别和计量人力资源数据的一种会计程序和方法”，西方从投入和产出角度分别提出人力资源成本会计与人力资源价值会计两种人力资源会计模式，阎达五和徐国君提出了人力资源会计的改进模式――劳动者权益会计，它是以生产要素分配原则为基础，基于人力资源的稀缺性和人力资源在价值创造中的作用而确立的。人力资产包含直接或间接增加企业的现金或其他经济利益的潜力。

二、人力资源会计在酒店管理中的重要性及其核算方法

1.人力资源会计在酒店管理中的重要性

人力资源会计在酒店管理中之所以必要，是基于以下理由：首先人是酒店管理中最重要、最活跃、有创造能力的因素。其次人是会计的第一要素。经济活动是经营行为与经营对象和经营结果的统一。我们在酒店经营管理中普片认为人比物更重要，然而到目前为止，我们在会计要素中把人及其活动排除在外，显然这种会计核算是不全面的，因此会计应将劳动者的行为过程及其结果反映出来并加以管理，而劳务管理的理论和方法也日益成熟，为人力资源会计的建立与运用提供了前提。再次在酒店行业管理中，在市场竞争中，人力资源管理的水平直接决定酒店在行业中和顾客中的地位。最后人力资源会计纳入财务和管理会计范畴，可以为企业的管理层在人力资源的投入和产出比较提供更加直观的依据。

2.酒店人力资源会计的核算现有模式的分析

（1）人力资源成本会计

酒店人力资源成本核算方法有历史成本法、重置成本法和机会成本法三种。历史成本法是计算取得和开发人力资源而付出的代价，一般包括人力资源招聘、挑选、录用、培训、开发等的成本符合资产确认条件的部分。这种方法操作简单，可验证性和客观性较强。重置成本是在现行物价水平下，使新的员工达到原有员工水平花费的代价，是以支出作为衡量的角度。机会成本是以酒店员工离职给酒店带来的损失为依据对酒店人力资源成本进行核算的方法，这种方法与人力资源的实际经济价值较为接近。在酒店人力资源会计应用时我们多采用历史成本和重置成本来确认计量人力资产。

（2）人力资源价值会计

我们可以从马克思的价值理论来理解人力资源价值会计，人力资源能够创造价值为v + m，因此，人力资源的价值就大于人力资源的取得成本即v。由此可见人力资源创造的价值不仅能够弥补人力取得的成本，并且可以创造超额收益。

对于酒店人力资源价值的核算按计量对象不同可分为个人价值计量模型和群体价值计量模型。个人价值计量模型包括员工未来工资报酬乘以一个与酒店的规模相关系数折现模型、随机报酬模型、投入模型等。群体价值计量模型包括未来收益折现、净资产贴现和非购入商誉等模型。未来收益折现和净资产贴现方法类似，都要计算未来各期盈余现值总额，再用总额乘以总投资中人力资源投资所占的比重即人力资源价值。由于人力资源价值基于人的劳动创造力，是无法仅用货币进行准确计量的，这时需要采用非货币核算。酒店通过能力、工作性质、素质、态度、教育程度、可提升性、经历、工龄、专长、绩效等的综合评价，采用模糊数学法和技能一览表法对这些因素赋值来确定酒店人力资源的价值。

（3）人力资源权益会计

人力资源权益会计是对人力资源的所有者以其劳动能力参与企业剩余收益分配的核算和报告。这种核算的出现，意味着企业代表物力资本的出资者即股东和债权人与代表人力的出资者的职工个人双方都加入组织，企业所有者投入企业的是物力资本，职工或劳动者在这里投入的是有技能、有产出价值的“人力资本”。股东可以参与企业剩余收益的分配，同样的，人力资本也可以参与剩余收益的分配。人力资产是与人力资本相对应的。人力资本权益会计体现的是一种无偿的思想，现实中员工花钱取得的股权并非是人力资本权益会计的思想。这里人力资产产生原因在于组织占用了人的劳动能力的使用权。

三、人力资源会计在酒店应用中存在的问题以及如何提高人力资源管理的水平

1.人力资源会计在酒店管理应用的问题

（1）酒店的人力资源会计的现有方法存在着一系列问题。若酒店以人力资源成本会计核算，以历史成本计量，则只包括企业所耗费人力资源的补偿价值，严重偏离了实际经济价值，削弱了人力资源会计信息的真实性和可比性。重置成本有个重置标准问题，因为每个人都是独立的存在，在服务风格上和服务水平的标准没有一致的标准。机会成本法因为很难区分酒店的损失是单纯由于人才损失还是其他因素共同影响，资源成本进行核算时需要考虑多种因素，工作较为繁重。若用人力资源价值会计反映酒店的对酒店进行人力资源管理，也存在如下问题：第一是每种模型的运用都有其固有的局限性。第二是分配问题，如非购入商誉和净资产贴现是人力资本社会群体价值确认模型，必须采用一定的方法将其分解到每一个员工，而分解过程具有随意性。第三，采用非货币核算人力资产价值，准确性和可比性较差。第四是这种模式未能解决人力资源产权的归属问题。在我国实践中酒店发放的职工股，效益工资，劳力股，人力资源权益股，股票期权制度和奖金等。都是通过员工花钱取得的股权并非是人力资本权益会计的思想。所以实践中很少有应用。

（2）人力资源成本的实质是酒店进行的人力资源的投资的成本，不应该包括政府、家庭人力资源成本的投入。但是在一个人身上的不能准确划分企业内部投资成本和外部的投资成本，而且在计算酒店人力资源产出的时候无法区分是内部投资所取得的超额收益还是外部投资所取得的超额收益，这就造成投入和产出的不配比。

（3）人力资源会计的问题表现在列报上，报表中的位置以及如何列示观点不一。存在争议的地方如下：人力资产应当确定为无形资产还是单独列示。若单独列示，人力资产或人力资源投资在财务报表的位置存在争议，若是收益期在一年以内，则作为费用消耗，收益期在一年以上的，应当确认为非流动资产，有人认为其应该在固定资产和无形资产之间，依据人比物更重要的原则，更多人认为在固定资产之前。人力资本是作为所有者权益还是单独列示也存在争议，阎达五和徐国君 （1996）首次提出将劳动者权益单独作为一项在资产负债表右侧反映，其位置介于负债和所有者权益之间。

（4）人力资源的价值凝结在他所生产的产品和提供的服务上，并且要通过社会交换来实现。人力资源的价值就自然而然地体现在其提供的产品和服务的价值扣除必要的物质资源的消耗上，用会计等式表示为：人力资源价值（v + m）=营业收入-生产成本-期间费用分摊的固定资产折旧和无形资产摊销（c），通过该等式的我们可以发现一些问题，我们能够认为所有的m都是人所创造的，物力难道一点也不创造剩余价值吗？

总之，由于酒店等服务行业人力资源核算中的灵活性，使不同酒店之间的可比性较差，不便于制定统一的准则和标准把握人力资源会计核算。无法制定强制性制度以保证核算酒店的人力资源，所以即使认识到其重要性单独核算人力资源的积极性也不高。高质量的人力资源成本和价值核算的成本较高，为企业带来的效益相对较低，缺乏一种统一的简洁的方法来核算人力资源相关问题，造成现在人力资源会计理论与实际应用脱节。

2.如何运用会计信息提高酒店人力资源管理的水平

酒店考虑人力资源因素，通过各种人力资源会计方法，避免了低估酒店人的作用的弊端，将酒店拥有或控制的潜在价值数量化，通过比较酒店对人力资源的投入与人力资源创造的超额收益，为更好的进行人力资源管理服务。

人力资源成本和人力资源价值会计核算为企业的招聘和裁员决策以及如何合理分配企业资源提供参考，人力资源权益会计为酒店职工参与剩余收益分配提供依据，酒店人力资源价值会计是通过人力资源的创造能力来反映酒店现有人力资源的状况，为酒店管理者提供完整的决策信息。会计核算上区分酒店的高层管理人员、专业技术人员和基层人员，基层人员可以按班组设置账户统一进行核算以减少工作量。采用货币与非货币计量相结合的方式在对酒店人力资源价值进行会计核算时，以使酒店人力资源价值能够得到较为准确的反映。

笔者认为现行资产负债表左面反映的是人力、物力的物化形式，右边反映企业利益相关者的贡献的信息，这样说来不再需要将人力资源纳入到现行财务会计报表体系中去。会计人员可以单独对人力资源核算比较人力资源的投入和产出，找出适用于酒店的比较简洁的人力资源会计核算方法，这样也不必担心报表中引入人力资源会计降低了报表的可靠性与可比性，我们必须重视人力资源的管理和核算，因为人力资源关系着酒店的存亡，但是将人力资源核算纳入报表却不是必要的。

参考文献：

[1]阎达五 徐国君：关于人力资源会计的框架――以劳动者权益会计为中心[J].会计研究，1996年11月：19-21.

[2]陈 非：试论酒店人力资源会计的核算与信息披露[J].商业会计，2009年5月第10期：47-48.

[3]唐红艳：浅析经济型酒店人力成本控制[J].商业文化，2012年5月：60-62.

[4]牛彦秀：人力资源、人力资产、人力资本辨析[J].辽宁财税，2003年07期：30.

第2篇：人力资源管理的重点范文

1 流程再造的概念

企业流程再造是20世纪90年代初期在美国兴起的又一管理变革浪潮。根据它的创始者哈默和钱皮的定义，企业流程再造是对组织的作业流程进行根本的再考虑和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显著的改善。流程再造的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为核心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。

2 流程再造的意义

2.1 提高人力资源管理工作成效

通过进一步梳理人力资源规划和计划、机构设置和人员编制、劳动用工、薪酬福利管理、绩效考核管理、人才培养和开发六方面的工作流程，结合公司相关制度要求，明确各项工作关键节点及考核要求，形成集工作职责、流程、制度、标准和考核为一体的流程标准体系，有力促进人力资源管理工作的制度化、规范化、标准化、流程化和实务化，为电网发展和公司发展提供人力资源支撑。

2.2 明确人力资源各岗位责权范围和考核指标

将每项工作的程序与标准确定下来，不但能为企业的绩效考核提供依据，也能为区分每个部门、每位员工的责权提供依据，从而明确各自的责权范围和界限，避免发生互相推诿的情况。

2.3 转变公司人力资源管理形态

长期以来，我国大多数企业实施的是一种职能式管理，而在进行了流程设计与流程再造后，企业的管理方式将由以职能为中心的传统管理形态转变为以流程为中心的流程向导型管理，实现企业经营方式和管理方式上的根本转变。

2.4 有利于员工个人职业发展

标准化的工作程序大大增强了企业每个部门、每位员工的责任意识，让其更好地对自己的事情负责。只有每位员工都对自己的工作负起责任，企业的执行能力才能得到提升，企业的竞争力也才能永续。

3 流程改造的实施步骤

3.1 准备阶段

3.1.1 搜集信息。在了解公司发展战略和改革规划的基础上，对公司人力资源专业各岗位进行深入分析，掌握各种基本数据和资料，熟悉相关制度文件、已有工作流程、工作说明书等岗位信息。

3.1.2 设计流程再造工作方案。①确定流程再造工作目的。流程再造的具体工作任务是根据相关工作目的，重新梳理人力资源岗位工作流程，理顺管理的工作内容，明确相关工作标准和考核要求。因此，在工作方案中要明确再造目的，进而才能确定工作内容，弄清应该收集哪些数据，用什么方法进行关键流程选择和再造。②确定工作内容和时间节点。根据现有的工作说明书明确各岗位职责，选择重点职责作为改造对象，在每个岗位形成流程集，汇总后形成工作项目。明确每个工作项目所应包含的工作流程、工作标准、关键事项及考核说明，对工作实施的具体时间节点进行明确。③确定流程图绘制原则、方法和案例。流程再造要满足以提升工作实效为导向，坚持以流程为中心，坚持团队式管理的精神，设计电力企业人力资源管理流程，要使绘制的流程图成为集工作职责、流程、制度、标准和考核为一体的流程标准体系。在明确流程的层级、流程图的类型、流程图绘制工具和相关流程图绘制步骤的基础上，可以挑选代表性流程进行试再造，形成典型案例，对相关表格和填写说明进行统一，便于相关人员掌握流程设计的原则和方法。

3.1.3 加强培训，使企业上下共同提高对流程管理的认识

通过培训，一是使得企业的管理团队与员工提高对流程设计和再造认识，共同认识到流程的意义，认识到流程设计和再造对企业生存发展的作用，这样一来，推动与实施流程设计和再造才能收到良好的效果；二是使专业人员自觉地遵守新流程所建立起来的管理秩序和规则，改变过去的传统观念和习惯做法，建立起一种能够适应这种转变的，构建起“积极向上、追求变革、崇尚效率”为特征的企业文化，以便使每个流程的各项活动都能实现最大化的价值；三是专业人员学习并掌握流程再造的具体工作原则、方法，掌握相关工作内容，促进工作成效。

3.2 实施阶段

这一阶段一方面主要根据流程再造方案，对于某一个具体流程的设计，按照企业运行实际重新梳理或更新了流程的步骤，进一步细化、完善流程中节点事项的工作标准，设计相应的考核指标与操作说明，为流程中关键事项的执行效果提供考核依据，从而确保了流程再造工作的标准化；另一方面，为了加强过程管控，对工作的实际绩效进行严格的检查、监督，及时对工作开展情况进行控制，对发现实施中存在问题应分析原因，及时采取有效的纠正措施。

第3篇：人力资源管理的重点范文

一、绩效管理

（一）原则

绩效管理就是指单位为了满足正常的工作需求而制定的工作计划，令单位的管理者和员工共同参与到计划制定中，并按照这个计划有目的、有阶段的展开工作。在工作过程中需要和不同部门及员工进行协调分工合作，促进整体目标更好的完成，进而提升个人和部门以及组织的绩效。可以运用到鼓励、激励等积极方式提高员工工作的积极性，加强员工的整体素质和业务水平，进而达到理想的管理效果。因此，绩效管理在企业管理应用中，要遵循三方面基本原则。第一，在企业绩效管理工作开展中，以精细化管理为基础，统筹兼顾各个部门的绩效管理工作。第二，企业管理者与全体人员要达成共同的策略方针。第三，坚持激励为主原则，不仅要对员工精神层面进行升华，还要让员工感受到切身实际的物质鼓励。

（二）绩效管理在人力资源管理应用中的作用

绩效管理在坚持以人为本的基础上，通过公平公正的方式对企业的人才进行选拨和培养。因此，我国企业普遍实行以员工的绩效作为员工考核的重点以及衡量员工能力的杠杆。所以，加强绩效管理的有效性，是企业发掘人才、培养人才的重要依据，也关乎到一个企业未来的发展前景和发展高度。

二、电力企业绩效管理中存在的问题

（一）绩效管理体系有待完善

决定大多数的电力企业忽视了建立健全绩效管理体系的重要性，缺乏系统完善的制度和相对应配套的奖惩措施，并且现行存在的绩效管理制度并不符合企业自身的实际情况和发展前景。目前，电力企业绩效管理的应用其作用和价值并不明显，绩效管理体系实用性仍有欠缺，考核对象并不全面，考核内容也单一，形式主义过于强烈。忽视了绩效管理的核心价值，制度的制定和落实情况并不理想。因此，现行电力企业绩效管理体系有待完善。

（二）绩效管理指标的制定存在问题

绩效管理的目标与企业发展战略相背离，脱节现象较为严重。电力企业没有根据自身优势和不足制定绩效目标，只是盲目追求全面发展。并且，考核标准也无法突出企业的发展方向和战略目标。其次，电力企业绩效指标没有按照科学、合理、有效的进行制定。指标设计过于粗糙，考核指标执行难度较大，过于追求可量化的指标，没有结合自身情况和科学依据。因此，电力企业绩效管理指标的制定，并未将企业长远的发展前景和发展目标作为制定依据，进而缺乏考核标准和实际操作性。

三、提高绩效管理在电力企业应用中的有效途径

（一）提高员工对绩效管理的重视

为了提高绩效管理在电力企业中良好的应用，就应加强企业内部员工对绩效管理的重视，增强员工的绩效管理意识。进而依据企业自身实际情况制定管理者和全体员工共同认可的战略目标，在此战略目标的基础上，树立正确、科学的绩效理念，唤起员工绩效意识的加强，进而优化电力企业人力资源管理。因此，将企业文化建设与绩效管理相协调，增强员工团队合作意识的同时提高员工对绩效管理的重视。

（二）完善绩效考核制度

绩效管理在电力企业中的应用要注重完善绩效考核机制，注重将量化考核指标和校化考核指标相统一。在电力企业战略目标的基础上，建立健全企业考核标准。可以对各个部门和员工制定时间指标以及任务指标，将各个部门的管理人员作为考核主体，通过运用科学有效的管理方法和员工自身的实际情况以及性格特点，合理分配任务，提升企业绩效和人员的综合素质，进而更好的发挥电力企业人力资源管理中绩效管理的重要性。

（三）加强与员工之间的沟通交流

为了调动电力企业全员积极参与到绩效管理中，就应加强与员工之间的沟通和交流。结合考核人员掌握到的实际情况和员工自身的意见共同制定较为合理、操作性强的考核方案。在考核过程中，也要加强与员工的良好沟通，通过让员工反映出考核机制的不足以及存在的看法，进而科学的整改考核机制。

第4篇：人力资源管理的重点范文

1、酒店人力资源管理过程中存在的问题

1.1员工整体文化素质偏低。酒店拥有众多的工作人员，大多数是高中文化程度以下的学历程度，大专及本科学历的工作人员少之又少。酒店选择员工的门槛比较低，对于大多数低学历的求职者来说是一个不错的选择，酒店在旺季时，所做的接到工作比较繁重，有限的人员无法满足工作的需要，这就使得酒店在人员招聘时将人员的文化素质不予考虑。这样就造成了酒店员工的整体文化素质较低，而且员工的服务意识也不强，进而对于酒店的快速和谐发展不利。

1.2缺乏完善的薪酬和激励机制。酒店的佣金计算方法主要采取基本工资加绩效奖金的方式，而且众多工作人员的主要的工作动力就是工资待遇的好坏。尽管酒店的薪酬水平可以自己确定，如果一旦管理不规范，工资由管理者随意确定，造成员工的积极性较低。酒店鼓励员工往往是给予经济奖励，对于精神方面的奖励没有给予重视，员工激励政策不合理而且没有长期性，这就对于员工的工作产生了严重的影响，对于酒店的长远发展不利。

1.3人员流动性大。酒店员工的流动性比较大在这个行业内已成为不争的事实。酒店工作没有技术含量，员工的流失率较高而且所面对的市场风险也是非常大的，这就使得企业比能够制定有效的人员管理机制。目前大多数酒店都是民营企业，这就使得酒店的重要职位主要由酒店的所有者的相亲属或有关系的人员来责任，这种人员管理机制就造成了员工的积极性普遍较低，员工也就对自己的个人职业生涯规划不明确，因此就造成了严重的人员损失。

1.4员工培训缺乏系统性。员工培训是酒店文化不可获缺的重要方面，而且也是酒店在新的市场形势下发展无法被忽视的方面。在大多数酒店，对于工作人员的培训只是表面现象，对于员工的素质培训不重视。同时由于酒店的管理者普遍认为酒店工作的技术含量低，对员工进行系统的训练是没有必要的。实际上，酒店各个层面管理人员的培训，员工的培训，培训效果评估，员工素质培训在酒店中不受重视，这就使得酒店的发展是不利的。

2、心理契约缺失对组织行为的影响

2.1心理契约缺失会导致酒店员工流失率高。酒店经营及管理活动中存在的主要问题就是人力资源管理：对于员工的工作业绩的重要性不给予重视，对于员工的努力不重视，用人存在很大的缺陷，这就造成许多优秀的员工无法得到有效的激励；酒店内部存在较多的问题，员工抱怨不多；管理者大多以缺乏管理经验，与员工之间的沟通不足，对于下属的尊重程度较低，只专注于酒店硬件设施，对于人力资源的开发不重视......总的来说，存在的这些问题的主要就是缺乏心理契约，这些方面就是造成酒店员工流失率高主要原因。

2.2心理契约缺失会导致激励作用减弱，组织动力不足。在企业中每一个员工都是知识的重要载体，而且员工所具有的知识对于企业的发展以及企业员工对于企业的忠诚度都有很大的影响，同时还对于企业的市场竞争的命运产生严重的影响。酒店中的员工，他们是否对企业的价值有清晰的认识，对于企业业务是否具有高度的责任感和积极性，能否有效进行工作，对于工作的满意程度的高低都取决于员工实现的心理契约程度。对于员工的心理契约，他们的需求和动机都存在很大的不同，而且在不同的时期一个人的需求也是存在很大差异的。当今时代影响员工心理契约的最主要方面就是较高层次的精神需求得到满足，如果员工的心理契约缺失，组织对于员工的积极性就无法有效的调动，工作人员的激励也就存在很大的缺陷，进而使得组织的工作开展没有动力。

3、基于心理契约的酒店人力资源管理

3.1心理契约建立期。据相关的研究显示维持企业员工的心理契约主要有三个因素需要注意：就业前的谈判，工作过程中员工心理契约的重新定义；维护公平的心理契约，保持心理契约的动态平衡。所以，员工的招聘阶段就是员工建立心理契约的主要时期。招聘期间，酒店应运用各种手段对酒店进行宣传，让员工对企业有比较充分的了解，这样，应聘人员就会根据自己的主观判断来进行酒店的评价，进而建立相应的心理契约。

3.2心理契约稳定期。员工入职后，员工对于酒店的工作环境，组织结构等问题有更加深入的了解，一旦有现实的东西与员工的期望产生冲突，就会造成员工与组织之间存在的心理契约出现破裂，在此期间，酒店管理者需要及时与员工进行沟通，及时了解员工的想法，帮助员工摆脱心理影响，这样员工就可以在酒店更好地工作，从而减少员工的流失率。

3.3心理契约背离期。在稳定的心理契约期内，如果酒店的管理人员对于员工的心理契约变动不能够及时的了解，缺少与员工交流的机会，员工不能够满意的给予企业给予的条件，这就会造成酒店工作人员的心理变化，酒店员工的忠诚度下降，产生离职的念头。此外，在同行业中，如果其他公司可以提供更优惠的待遇给员工，这就会导致酒店工作人员产生离职的想法。所以，酒店管理者必须及时采取补救措施，与工作人员进行及时的沟通，做到对症下药，修补心理契约的裂缝。

第5篇：人力资源管理的重点范文

关键词：岗位价值体系；供电；人力资源

1实施背景

1.1问题的产生——新全员绩效管理体制的建立

自2012年全面实施“三集五大”体系建设以来，全员绩效管理工作已经作为人力资源集约化管理的一项重要内容在县级供电企业全面展开，它要求员工个人的年度绩效考核结果必须刚性的划分为A、B、C、D四档，且每个档级的比例分布也是固定的。为此，我们面临的首要问题就是如何通过科学排序来区分档级，或者说如何确保每名员工的排序是公平公正的，而确保内部公平性又是绩效管理工作成败的一个核心因素。

1.2问题的深化——新员工薪酬体系的建立

从2013年国网公司年度人力资源工作会议提出的“将深化传统工资制度改革提上议程，以岗位、能力、业绩为导向，统筹设计以岗位绩效工资制为基本模式，适合不同业务板块特点的差异化薪酬分配制度，着力提高内部公平性、外部竞争力，具备条件的单位可以先行先试，逐步推广实施。”到2016年国网公司年度人力资源工作会议上提出的“岗位绩效工资制度框架已经确立，有待精雕细刻，经过3年的发展，“岗位价值”这一重要概念在国网公司人力资源工作中从无到有、从简单提出到科学表述、从总体要求到细化管理，对县级供电企业的日常人力资源管理起到了越来越重要的指导作用。

1.3问题的破解——引入“岗位价值”

从上述介绍，我们可以看出：“岗位价值”这一重要概念已经并将越来越深刻地影响县级供电企业人力资源管理的方方面面，了解岗位价值、建立岗位价值体系、合理且灵活的运用岗位价值，不但体现了县级供电企业要掌握和运用先进管理理念和管理手段，也要求县级供电企业要以科学管理理念为指导，持续推进人力资源管理水平不断进步。

2内涵和特征

2.1岗位价值体系的内涵

岗位价值体系是岗位价值管理的核心内容和最终成果，用以反映企业内不同岗位的工作责任、任职资格、工作强度、工作难易性、工作环境、知识经验等工作特点，是通过一定的量化分析方法，将影响岗位的各种因素转化为不同的数值，根据各影响因素的权重和影响大小，测算出每个（典型）岗位的价值系数，从而形成岗位价值体系模型。

2.2岗位价值系数的特征

一是系统性。由于岗位价值是某个岗位相对于其他岗位,单个的岗位是不存在岗位价值的，必须是一个系统的岗位集合，彼此之间相互对照和评价而形成的，因此，岗位价值系数具有系统性的特点。二是专业性。岗位价值是人力资源管理理论的在目前比较核心的研究理论，也具有非常重要的现实价值，对岗位价值系数测定及岗位价值体系的构建需要经过培训的专门人才和一支熟悉企业绝大部分岗位的业务专家队伍才能完成。三是“对事不对人”。测定岗位价值系数所进行的岗位价值评估针对的是某个具体的岗位而不是在这个岗位上工作的人，而在实际工作中，有很多评估值却难于超越岗位上的工作人员来进行公正的评估，这就要求在进行具体测评时必须牢记这一原则。四是一致性原则。即对不同类型的岗位需要通过相同的评估工具和评估方法进行评估，或不同的专家组在对同一单位同一时间内的岗位价值测评得出的结论应是相同或高度接近的。五是因素无重叠。即对岗位的不同维度的考察因素，彼此间应是相互独立的，各项因素都有明确具体的定义、说明及评估范围，这些范围彼此间不能有交叉重叠。

3操作方法及具体应用

3.1岗位价值体系（岗位价值系数测定）建立的方法

由于本文的重点不是描述如何进行岗位价值体系及岗位价值系数的测算，这里只简单介绍一下测算流程。要建立岗位价值体系并测定岗位价值系数，就要进行岗位价值评估，目前比较流行的岗位评估方法包括工作排列法、工作分析法、因素比较法及海氏岗位评估法。鉴于可操作性的考虑，我们综合运用了因素比较法和海氏岗位评估法，评价方法方面，我们使用因素分析法.

3.2岗位价值体系在人力资源管理中的具体应用

现代人力资源管理系统一般包括人力资源计划（战略）、员工招聘与配置、人力资源培训与开发、绩效管理、薪酬管理，上述五个模块是现代人力资源管理的基本模块，然而，我们知道，人力资源管理理论是一门非常强调系统性的管理科学，这种系统性不仅仅来源于各模块相互作用的一种内部联系，更加源于一个核心因素：岗位价值。

3.2.1岗位价值与人力资源计划

人力资源计划作为战略性人力资源管理的核心内容，是根据企业未来的业务发展和行业变化趋势，对企业的整体人力资源进行规划、布局和预先安排的系统性工作，而作为战略性人力资源管理，首要的考虑要素就是高价值岗位，即我们俗称的“核心岗位”，而这些对企业未来生存、发展起到决定作用的“核心岗位”，并不是我们根据经验或者一般性的讨论得出的，核心的因素就是未来这些岗位对于企业的“价值”。

3.2.2岗位价值与员工配置（招聘）

随着“三集五大体系”的建设，目前国网公司的整体用工策略愈发体现出两个特点：提高用工效率和优化用工结构，作为县级供电企业，如何在日常人力资源管理中体现这两个趋势呢？结合岗位价值体系，我们可以有针对性的、有预见性的对诸如电力调度、二次保护、电网规划、电力市场需求侧管理、电力交易管理等岗位提出未来的需求计划，这些都是通过岗位价值分析能够快速的帮助我们进行有效决策的重要手段。

3.2.3薪酬与绩效管理

作为人力资源日常管理的核心问题，一个是薪酬管理、另一个就是绩效，两项管理工作最终都指向一个问题：有效激励。什么才是有效激励呢？内部有公平性、外部有竞争性。考虑到县级供电企业用工的特殊性（绝大部分岗位为电工专业类岗位），我们建立岗位价值体系主要是解决内部公平性的问题。为了解决这种差异导致的公平性问题，必须要将不同责任大小、不同工作内容、不同素质要求的岗位进行区分，这就需要引入岗位价值体系和岗位价值系数。

3.2.4岗位价值与员工培训

俗话说得好：好钢要用在刀刃上。面对管理要求越来越高、管理越来越细化的员工培训工作来说，现实的人力资源管理环境也要求我们在制定培训项目、专业竞赛方案、安排参培人员、使用培训经费时必须结合岗位价值进行总体谋划，在全员培训的基础上，要保证那些对企业生存发展有重要价值的岗位人员能够得到更好的培训资源和更多的培训机会，这样才能使得培训工作很好的实现点、面结合，突出重点，体现培训特色。

3.3岗位价值体系在日常应用中应注意的问题

岗位价值系数测算应注意的问题。岗位价值体系建立的核心问题就是岗位价值系数的准确测定，目前理论上有很多测算的方法，如因素法、排序法、海氏分析法等等，无论选取哪一种，首先前提必须是符合县级供电企业的岗位特点，能够对各类型岗位进行合理的价值区分,同时还要对专家进行必要的培训和评分说明，减少人为因素造成的偏差；要能够准确、合理、全面的选择影响岗位价值的因子，对每个影响因子要有详细的说明解释，各因子之间要做到无重叠、全覆盖。

3.4岗位价值体系在日常应用的特色亮点

1)岗位价值体系是近年来比较受到重视的一项人力资源管理的基础研究内容，无论是在理论阐述、测定方法还是实际运用上，都越来越受到重视和运用，尤其是对于高科技企业和管理型企业，为县级供电企业在“三集五大”体系建设后期人力资源制度不断完善提供了重要的解决思路。2)我们选择的测定岗位价值系数的海氏测算法是一套成熟的、已经过实践证实的、高效准确的岗位价值系数测算方法。省电力公司印发的岗位绩效工资制度实施方案（电人资〔2015〕183号）中对县级供电企业岗位价值归级就是利用了该测算方法，以各地市公司领导班子成员为测评专家进行的具体运用和测算实例，该制度自已近1年，在全省公司范围内反映良好，很好的证明了岗位价值对县级供电企业在薪酬管理中的有效调节作用。3)岗位价值体系及测定方法是一个开放性的系统、具有良好的适应性，既可以进行大规模的对全部岗位的岗位价值进行评价测定，也可以进行个别岗位的单独调整，测算方法灵活、系统能够随着人力资源管理要求进行灵活调整，完全符合县级供电企业各种人力资源管理的需求。

作者:秦三军 姚志 马娟 单位:国网安徽省电力公司铜陵市义安区供电公司

参考文献:

第6篇：人力资源管理的重点范文

论文摘要:通过分析我国目前常用岗位等级工资制和岗位结构工资制两类评价和激励制度，给现代酒店人力资源管理中带来的“柠檬市场”、“棘轮效应”等问题，提出在酒店人力资源管理中运用企业价值增值的业绩评价方法和薪酬激励制度。较好地解决原有评价方法和薪酬激励制度带来的“柠檬市场”、“棘轮效应”等问题。

中高层经营管理人员是作为服务业的酒店企业的核心竞争力，而中高层经营管理人员流失一直是困扰我国酒店企业的一个管理难题，实施业绩评价方法和薪酬激励制度创新，实现从岗位等级工资制、岗位结构工资制向EVA评价方法和薪酬激励制度的转变，进而有效地改善人力资源管理，是我国酒店企业吸引、激励、留住人才进而提高企业经营绩效的现实选择。

一、原有绞效评价方法与薪酬激励制度的弊端

我国酒店企业对中高层经营管理人员普遍实行岗位等级工资制和岗位结构工资制两类评价和激励制度，按岗位等级确定的底薪是整个薪酬制度的基础。酒店企业实行岗位等级工资制，其初衷是建立以能上岗、岗能相配的用人体制和激励机制，但由于岗位等级工资制没有与技能测评、绩效考核有效联系，薪酬分配的保障功能有余而激励功能不足，给员工行为带来很多负面影响，弱化了酒店企业的组织能力，其弊端主要体现在以下几个方面:

(一)岗位等级工资制的弊端

1.产生“柠檬市场”现象。“柠檬市场”是指这样一种现象:由于普遍存在的信息不对称问题，买方不知道卖方的产品的真实质量，只愿按该市场产品质量的平均水平出价，产品质量高于市场平均水平的卖方只得退出市场，使得该市场所有产品的平均质量下降，买方则相应调低其出价。拥有较高质量产品的卖方不断地退出，买方的出价不断地调低，如此循环往复，该市场最终有可能沦为充斥着“柠檬”的“柠檬市场”(“柠檬”一词在美国理语中指称“次品”或“不中用的东西”之意)。酒店企业人力资源管理领域同样存在“柠檬市场”现象:由于难以判定每个员工真实的技能和绩效，酒店企业只能按全体员工的平均水平支付薪酬，高于平均水平的员工没有得到应有的薪酬并因此感到不满意。这种状况如果长久没有改善，其中一部分人就会选择离开酒店，现有全体员工技能和绩效的平均水平由此下降，所能得到的薪酬也将相应调低，高于平均水平的员工又感到不满意，进而引发新的一轮能力高的员工流失。

2.薪酬管理的价值导向偏离兔业战略发展目标。薪酬管理与酒店企业的总体发展战略，企业经营目的之间缺乏内在联系，员工薪酬既没有与酒店企业的经营状况挂钩，也不能体现员工的努力程度，员工基本上感受不到竞争的压力。由于岗位等级差异所形成的薪酬水平差距较大，员工过于关注如何由低级向高级跨越，当职务升迁的机会比较少时难免感到发展无望。

3.对内缺乏公平性。绩效考核对薪酬的调节作用只在辅的月岗位奖中有一定的反映，对构成薪酬主体部分的底薪和年终奖的影响均不大，只有极少数员工会得到不加薪的惩罚。由于薪酬多少与技能高低、绩效好坏之间缺乏客观、合理的联系，同级员工所得到的薪酬充其量是略有差异，员工总有一种干好与干坏一个样的感受。

(二)岗位结构工资制的弊端

岗位结构工资制是在岗位等级工资制的基础上为解决其不足采用的业绩评价和薪酬激励制度。但是，岗位结构工资制的业绩评价和激励制度是在年初由企业高层与企业中层经营管理人员协商谈判确定一个业绩目标(如销售业绩要达到某一数量)，年终采用诸如销售业绩指标进行业绩评价的基础上，根据业绩目标的实现程度来发放奖金。如图1所示，该制度的奖金数额与业绩水平之间存在以下关系:

如果年终实现了业绩目标(0点)，则经理人员可获得既定的奖金，即目标奖金;如果超过了业绩目标，经理人员的奖金随业绩的增加而增加，当业绩增加到一定的水平(U)时，奖金将不再增加，此时达到了奖金上限，即奖金封顶;如果未达到业绩目标，经理人员的奖金将按比例减少，当业绩水平下降到一定程度(L点)时不论业绩如何下降，奖金一律为0。岗位结构工资制薪酬评价和激励制度存在以下弊端:

1.容易形成所谓的“棘轮现象”。“棘轮现象”最初来自对前苏联计划经济制度的研究，在计划经济中企业的年度生产指标是根据上年的实际生产不断调整的，好的表现意味着下年度更重的任务，因此，聪明的经理人员往往用隐瞒生产能力的方法来对付计划当局。这种标准随业绩上升的趋向被称为“棘轮现象”。实施岗位结构工资制时，经营管理人员的业绩目标是经过谈判制定的，而谈判往往要经过漫长的讨价还价过程完成，预算目标的达成中引起了许多“扯皮”。经理们常常把经营结果控制在不超过预算目标太多，以免在以后年度制定难以达到的业绩目标，因此容易形成所谓的“棘轮现象”。

2.不利于创新和承担风险。岗位结构工资制薪酬评价和激励制度中，中高层管理人员可以通过多报业绩目标来提高固定部分报酬，而且由于固定部分的比例较高，而变动收人较少，不利于创新和承担风险。

3.业绩目标容易纵。由图1可看出，传统奖金制度的激励区域位于临界值L和奖金上限所对应的业绩水平U之间，而对业绩处于L之下或U之上的经理人员起不到良好的激励作用。奖金设置上限，对于业绩处于U水平之上的经理人员不给予额外的激励，就缺乏促使他们持续提高业绩的动力。对于业绩水平设置临界值，如果那些显著改善了业绩但仍达不到L水平的经理得不到奖励，就不能有效激发他们努力工作改进业绩的动机。而对那些业绩很差的经理也不能给予惩罚，经理人员不必承担自己行为所带来的风险，这种激励机制就起不到约束作用。而且，当业绩有可能低于L点或高于U点，经理们会通过赢余管理操纵业绩考核指标在各个期间的分布。

二、基于EVA业绩评价体系的薪酬激励制度

企业价值增值EVA ( Economic Value一Added )这一概念最初于20世纪80年代由Stern&Stewart管理咨询公司率先提出，并注册了商标。它作为一种衡量全要素生产率的综合业绩评价指标，其评价思想源于剩余收益的概念，但它在剩余收益的基础上进行了一系列的调整。通过调整计算得出企业获得的真正经济利润，与剩余收益相比更具实际操作性。EVA定义为税后净营业利润扣除全部资本成本后的余额。依据我国现行的会计准则，其计算公式可简化表示如下:

EVA=会计净利润(经调整)一股权资本成本率x股权资本

基于酒店企业资产价值保值和增值为目的而建立的业绩评价体系与薪酬激励制度，将企业的经营管理者的薪酬和长期利益与企业长期经营的战略目标紧密联系在一起。EVA薪酬激励制度的基本原理就是将管理人员的奖金与根据公式计算得出的EVA业绩目标联系起来，EVA业绩目标可以采用EVA绝对值或EVA的增量确定。如果完成了既定的EVA业绩目标，经理人员就可以获得既定的目标奖金;如果超额完成或没有完成业绩目标，则奖金按比例增减，上不封顶，下不保底。以EVA绝对值作为业绩目标时，奖金与业绩水平存在图2的关系。

EVA薪酬激励制度对岗位工资制和岗位结构奖金制度进行了改进，将当年奖金数额的确定与奖金的发放分离开来，因此EVA奖金计划包括了奖金数额的确定和奖金的发放(采用奖金银行的方式)两部分。

(一)奖金数额的确定

EVA激励机制下奖金数额的确定有多种方法，其中较常用的是“直接法”。在这种方法下，经理人员的奖金将直接依据当年度EVA的绝对值以及与前一年相比EVA的增加值来计算确定，一般计算公式为:

TD=m， x EVAt+m2 x(EVAt一EVAt一1)

其中，TD为经理人员获得的奖金总额;EVAt，EVAt一1分别表示当年和前一年的EVA实际值;ml ，m:表示特定的百分比，其值必须由EVA实施委员会制定方案并与企业原有的激励计划相比较权衡后合理确定。m1反映了经理人员在当年实现的EVA中可以获得的奖金比例，当EVAt为正值时，ml取某一正数。当EVAt < 0时，m1 = 0时，这样即使当年EVA的绝对值为负值，只要与上年相比有所提高，即业绩有了改善时，经理人员仍可以获得一定的奖金。

酒店企业不同的产品处于不同的产业生命周期，可以采用不同的形式来确定奖金数额，反映在上述公式中，就是确定不同的ml，m2比例值，以适应酒店企业当期不同战略重点发展方向的需要。举例来说:(1)对成熟型的产品而言，市场竞争非常激烈，市场增长缓慢，正常情况下只能获得行业平均利润，要增加EVA非常困难，重要的是维持原有的EVA。在这种情况下，EVA奖金数额可以综合考虑EVA的绝对值和增加值，但主要由当年实现的EVA绝对值确定。(2)对成长型的部门来说，企业发展速度很快，高投人往往导致当期的EVA为负值。此时企蛛要充分调动经理人员发展公司的积极性，尽快占有市场，奖金数额应主要由EVA的增加值确定，可以采用如下计算公式:

TD=m2 x(EVAt一EVAt一1)

(二)奖金银行—EVA奖金计划下特有的奖金支付方式

EVA奖金计划通过设立一个虚拟银行帐户—奖金银行，把当期的奖金计酬与奖金支付分离开来。在奖金银行制度下，依据EVA业绩目标计算确定的当期奖金并不是全额发放给经理人员，而是部分或全部存人奖金银行帐户中，当期发放的奖金基于该帐户的期末余额。发放奖金之后的帐户余额将结转到下一期，当出现负业绩时，则扣减该帐户余额。如果经理人员中途离开企业(正常退休除外)，其在奖金银行帐户中的余额将被核销。奖金银行帐户的设置与有以下两种不同的类型:

(1)“超额”奖金银行帐户。目标奖金用现金支付，当期“超额奖金”的一定比例存人奖金银行帐户，并逐年派发该帐户的一定比例，一般为三分之

(2)“完全”奖金银行帐户。当期计算确定的全部奖金都放人奖金银行帐户，每年派发该帐户余额的一定比例，如三分之一。

三、EVA业绩评价体系和薪酬激励制度的优点

与岗位等级工资制和岗位结构工资制业绩评价和薪酬激励制度相比，EVA业绩评价体系和薪酬激励制度在酒店企业管理中具有以下优点:

(一)有效地避免稳健会计和短期化行为的影响

利用EVA进行业绩评价，与许多常规指标相比，具有很多不可比拟的优点。EVA最大的特点在于从企业所有者的角度重新定义了利润，考虑企业全部投人的资本成本，真实地反映企业为股东创造的新增价值。以EVA作为经理人员的业绩评价指标，并与薪酬挂钩，将EVA的一部分回报给经理人员，从而使经理人员与企业所有者的利益在一定程度上统一在一起，经理人员开始像所有者那样思考和行动。而且，在EVA的计算过程中，要对GAAP进行许多调整，这些调整可以有效得避免稳健会计和短期化行为的影响。

(二)业绩目标和薪酬激励制度更加符合企业的战略目标

在EVA激励制度下，业绩目标不是经过漫长的谈判确定，而是经过企业最高层研究、并向外部有关专家进行技术咨询之后、提前3年或5年制定，避免了传统激励制度下的“扯皮”行为和“棘轮效应”，业绩目标的制定更为科学合理。而且，目标奖金也不采用预算形式制定，而是根据固定的公式直接计算得出，避免了传统预算的种种弊端。

(三)评价体系和薪酬激励制度更加有效

EVA奖金上不封顶，下不保底。如果企业经营成功，EVA奖金在全部报酬所占的比例要远远高于传统的奖金计划，这就加大了变动收人部分，更利于调动经理人员的积极性，使他们不断提高业绩;EVA奖金下不保底，经理人员要对自己很差的业绩承担责任、遭受惩罚，与企业股东一起承担企业经营失败的风险。要获得EVA奖金，经理人员就必须改善自己的业绩。

(四)有效地防止了经理人员短期行为和利润操纵的发生

第7篇：人力资源管理的重点范文

一、引言： 

在新时代的企业管理发展过程中，人力资源管理已经成为各种企业行政工作非常重要的部分，而饭店的人力资源管理。顾名思义，就是在酒店或饭店的运营过程中，对人员招聘与考核和所有职工的晋升所设立的制度，也是进行各项工作的有效组织和绩效考核等的现代管理科学办法。更加专业化的讲，饭店人力资源管理也是对于量和质的同时管理，兼顾内在和外在的要素，主要采用现代化的科技方法对职员的思想和心理行为进行有效控制与指引，充分发挥饭店管理中各个阶层就职人员的主观能动性。 

二、饭店人力资源管理中存在的问题 

（一）人员分布不合理 

在我国目前的酒店以及大型饭店管理中，仍然存在很多亟待解决的问题，在人力资源管理方面，高素质复合人才缺失进而导致人员分布不合理是非常重要的问题。众所周知，在我国人民传统的思想里，饭店管理并不是具有高地位管理层次的职业，这也就出现了初中、高中、本科、说是等学历的人才比例在饭店管理中国严重失调，而对于需求遍及营销、财务、保洁、质检、餐饮、技术和物业等很多层面的饭店岗位里，大多数前台、客服或者砰然和餐饮等岗位都是由旅游学校或者高职学校的学生来任职的，而物业和影响方面的人员却很稀缺，特别是部门经理以上的职位，更是没有很多专业化的人才，对于管理问题都缺乏富有经验的人力资源结构，这种人员分布不合理的问题就是目前饭店人力资源管理中最基本的问题之一。 

（二）员工流失率高 

在我国目前的饭店管理中，尽管很多大中城市的基本服务已经提升到了国际化的水平，对于顾客服务的满意度也在稳步提升，但是由于基本国情的限制，饭店管理中并没有很多营销策略是针对人力资源的地位和重要性，其实随着经济的发展，人民对于服务意识越来越强，人力资源也是保证饭店生存和发展的保证，因为服务质量高低直接与员工的工作相关联，决策层对于人力的不够重视不能机器员工为饭店服务的衷心与激情，进而影响饭店的人员稳定性，这也是我国饭店行业存在的主要问题。 

（三）考核管理和提升机制不够完善 

不如二十一世纪以来，人民对于人权的维护意识越来越强，对于职业规化而言，晋升渠道与方向和考核机制与奖励都是任何行业职员的考虑因素，所以在饭店人力资源管理中也是一样，结合目前的实际情况而言，恺和与提升机制就是非常重要的一个问题。上文总结的人员流动问题其实归根结底的大部分因素是因为对于晋升渠道不满意，其次是混乱的管理制度导致的工资分配不均匀问题，在饭店管理中，由于各个部门的人员非常庞杂，在人力发那个面没有进行系统的管理与专门的培训，就是这种各个层面都不够完善的机制，导致很多饭店管理的难题。 

三、人力资源管理在饭店中的作用 

（一）进行合理科学的招聘录用工作 

在如今各个行业的激烈竞争形势下，饭店经营的镜竞争其实就是人才的竞争。为了在饭店的营销与经营理念的进行科学转变的同时，让饭店行业制定更加完善的用人体制，人力资源管理是重中之重。只有通过人力调配的制度与观念，才能在各个行业选拔优秀的人才，对饭店以及酒店行业进行统筹管理，无论是在技术还是营销手段上，都做到公开透明的招聘录用，也只有这样，才能根据岗位的需求进行科学招聘，从而让饭店管理更加科学。 

（二）对员工的培训能够起到促进作用 

众所周知，酒店和饭店管理中，员工对于顾客的服务是其得到旺盛经济资源的基本支撑，而饭店培训包括很多方面，例如对于饭店文化的培训和整个饭店服务方针宗旨的培训以及行为规范和专业技能的培训，当然，为了让员工好的服务于饭店，培养强烈的工作责任感是非常重要的，这其中人力资源管理制度的落实就会发挥很大作用。 

（三）有利于制定合理的绩效考核体系 

在目前的我国饭店经营管理中，员工的绩效考核存在很大问题，但是如果能够科学的运用人力资源管理办法去对发那点工作人员进行考核绩效，那么无疑是为发那点的发展树立了更加长远的目标，会增强与员工的工作热情和饭店凝聚力，让整个饭店的市场竞争力增强，忍耐力资源管理下的绩效考核也会减少员工流失率，让工作人员更加稳定，从而推进饭店的稳定发展。 

四、如何做好饭店的人力资源管理 

要想做好人力资源管理，组织者首先应该了解饭店的内部环境，也就是内部的组织结构。人力部门必须对各个岗位的用人规定进行系统分析，然后根据不一样的需求制定不同的招聘标准，同时做好人力资源的绩效考核，针对技术，营销，保洁，餐饮等一系列工作人员进行符合其工作标准的绩效体系，不仅如此，还要有计划的度员工进行科学的职业规划，提高职工的归属感与职业精神，充分发挥每一个员工的强项，通过培训等手段进行与时俱进的新思想培养，在保证正常工作的同时提升每一员工的自身价值，从而为企业带来更多的收益。 

五、结语： 

第8篇：人力资源管理的重点范文

被称为 “蓝色巨人” 的国际商用机器公司( Interna2tional Business Machines C orporation ， IBM)是一家拥有 40万中层干部，520 亿美元资产的大型企业，其年销售额达到 500 多亿美元，利润为 70 多亿美元。它是世界上经营最好、 管理最成功的公司之一。

20 世纪90 年代以来，企业所处竞争环境发生根本性的变化:顾客需求瞬息万变、 技术创新不断加速、 产品周期不断缩短，为了在生存与衰亡之间做出明确抉择，很多企业采取了各种途径:如购并、 分散投资、 降低额外费用、 压缩成本等一些措施，其实，在企业生命周期的每一个阶段，采取相应的人力资源管理策略，才是最根本的应对策略。在生产导向 市场导向 人力资源导向这一企业经营的发展过程中，IBM公司追求卓越，在员工招聘、 培训、激励机制和绩效管理等方面取得了成功的经验。IBM的许多经理或员工，无论是白种人、 黄种人、 黑种人还是身体有缺陷的人，始终给人一个统一的感觉:健康的自信，一种脱离优越感、 盛气凌云、 自以为是和傲慢无理的自信。IBM的人力资源管理理念: IBM以员工为企业最重要的资产，尊重个人被公司奉为最高信条;注重尊重员工，协助自重;适才适职，发挥潜能;人才培养，“技术提升” 原则;强调 “杰出尽职的人才组成团体是成功之本” ，把每位员工实现自身人生价值的过程凝聚为企业发展源源不绝的强大动力。

一、 人力资源管理策略

(一)在员工招聘上

IBM有四点选拔人才的衡量标准:11 具备逻辑分析和持续学习能力。高科技行业，产品更新换代非常快，如果员工不能及时学习，就会落伍被淘汰。

21适应环境的应变能力。31 注重团体精神。不论制造，销售还是服务，都需要个人有团队协作精神。最后，需求具有创新能力。

在 IBM的人才招聘广告中，有一句非常让人不安的话:Vacancies at IBM don’ t remain un fulfilledfor long.这是一个催人的话，意思是 IBM不会总有空位置。

招聘工作一年四季都在进行，IBM中国公司一年会收到7000多份求职书，进入 IBM公司的却只有其中的1 % ，这是一个非常高的淘汰率。IBM通常是通过人才招聘会、 登报招聘、 上网招聘和校园招聘等途径来物色人才，也会和几家猎头公司合作，招募高级管理人才和技术人才，客户推荐和公司内部员工自荐也成为一种重要方式。

IBM人力资源部有专门的应聘者数据库，所有应聘者的数据会在库里保存一年，一年以后应聘者对 IBM来说就是一个新人，因为每个人都会去完善自己。

经过笔试，面试，体检种种验关后，应聘者接到录取通知，然而，这离真正的 IBM人，还只是万里第一步。

(二)对员工的培训上对员工的培训本身就是投资，它不是酬佣，也不是例行公事。

员工进公司前三个月，主要介绍公司的组织部门、 管理思路、 经营理念、 企业文化等，对管理人员和营销人员的工作流程进行分析，以后便就质量管理、谈判技巧等深入训练，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会。一个用户判断一个销售人员的能力时，只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低，商业界就是一个自我表现的世界，销售人员必须做好准备去适应这个世界。同时，对产品的特点、 性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和学习，学员们要学习问和听的技巧，以及如何达到目标和寻求定货等。一些关键领域内容要对学员进行评价和衡量。

(三)对科技人员激励上

IBM为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列别出心裁的激励创新人员的制度。该制度规定:对有创新成功经历者，不仅授予 “IBM会员资格” ，而且对获得有这种资格的人，还给予提供五年的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。这对那些优秀的创新者不仅是一种强有力的促进剂，也是一种最经济的创新投资手段，它使创新者获取了实物形式的自主权:

(1)有选择自己所追求的设想的权利。一个人如何没有充分的时间和资金去追求自己的设想，他就不能自由地选择怎样行动，必须等待公司批准;

(2)有犯错误的权利。没有自己的资金，一个人就要为自己的错误向别人负责，有了自己的资金，他不只须向自己负责;

(3)有把由成功带来的财富向未来投资的权利;

(4)有通过自己的勤奋获得利益的权利。IBM公司的精明之处在于，采用这种奖励一举数得。它既使创新者追求成功的心理得到满足，也是一种经济奖励，它还可以以此留住人才，并促使他们为公司的投资能得到偿还。

(四)对人员绩效管理上在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等 (1 ，2 ，3)评等方式，这种新绩效管理制度叫个人业务承诺，即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找六位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为 “360 度反馈” 。表现评等为第三等时，代表本人未达成业务承诺，可能被处以六个月的留公司查看，必须更努力工作以完成业绩;评等二代表达成目标;得到一的人称为 “水上飞” ，代表最高成就者。

员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上:11必胜，成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志竭力完成。市场占有率是最要紧的绩效评等考量。21 执行，即行动、 行动、 行动，不要只是坐而言，必须起而行。31 团队，即各不同单位间不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。这种绩效考核对一般 IBM成员具有重要意义，而对被赋予管人责任的管理人员，则根据员工意见调查、 高阶主管面谈、 门户开放政策的反馈，另加一个评等构面，并且占有整体评等一半的比重。

人的素质是企业最有活力的无形资产，人的素质也是一个变量，素质可以变高也可以变低，企业如何将带有不同观念的人经济一段时间的熏陶，变成有统一企业价值观，士气旺盛的整体，是需要中国企业真正面对的难题。那么，如何将传统的劳动人事管理转到人力资源开发上来呢? 由以上对 IBM人力资源管理方面的分析，笔者认为可以通过如下几个途径:

二、 人力资源管理的途径

(一)切实做好人力资源规划

确保组织在生存发展过程中对人力的需求，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员分布状况，为组织对人员的考核录用、 培训开发、 晋升、 调整等提供可靠的信息和依据。内容包括:

11晋升规划。即有计划地提升有能力的人员，满足职务对人的需求和员工追求自我价值实现的需求。在晋升规划中，即要避免职位体系频繁变动，在员工心理人为造成不安全感，又要防止其硬化，影响员工积极性和能动性的发挥。

21补充规划。即合理填补组织中在一定时期内可能出现的职务空缺，避免组织工作因某一职位空缺而出现断层现象。同时，及时补充人员有利于员工锻炼，为企业发展提供充足的准备性人才。

31培训规划。即组织为长期所需弥补的职位空缺

事先准备具有一定资历的人员，从基础知识、 专业技能、 管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来用人需求;同时，还能调动员工积极性，将企业发展与个人发展有机地联系起来。

41调整规划。即通过有计划的人员内部流动，合理调整组织内人员在未来职位的分配。调整规划即有利于员工多方面发展，激发其潜在能力，又能在企业内部形成良性人员循环系统，使企业工作充满活力。

51工资规划。即确保未来的人工成本不超过合理的支付限度。在工资规划中，企业应争取建立一套具有激励性、 挑战性的工资分配体系，使工资切实成为调动员工积极性强有力的经济杠杆。要做好人力资源规划，首先必须对现有人力资源进行全面清查，即进行人员需求预测和供给预测:通过供给预测，了解现有人力资源数量、 质量、 结构、 预期可能出现的职位空缺、 劳动市场状况、 社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等;通过需求预测，了解产品市场需求性等。

(二)进行深入、 细致的工作系统研究

本着效率最高原则，建立并调整分工协作体系。这方面主要做好如下几项工作:11工作评价。

即通过对工作的责任大小、 劳动强度、 劳动条件等因素的分析，确定每一个工作在组织中的地位和相对价值，从而测定一个稳定公平的报酬分配体系，有效地控制人力成本。

21工作分析。通过运用科学手段，为管理提供有关工作的全面信息，如工作规范、 任职资格、 工作环境、工作执行标准等。

31搞好组织设计和工作设计。划分并确认部门职责，确认工作制约关系与协作关系，保证组织管理章程、 制度的制订、 贯彻和改进;同时，这项工作还为确定合理的管理幅度和管理层次提供基础性资料，是现代企业组织管理的重要内容。

41工作衡量和方法研究。通过这项工作，可以甄选出最有效的工艺流程和操作方法，确定最佳工作负荷等。

(三)做好人员系统研究

本着最经济地使用人力的原则，解决人员选拔、 人事激励、 人力资源培训与开发等管理活动。

11进行动机性教育，建立企业文化。成功的企业文化可以通过对共同价值观的内化控制，使组织成员自我调整和控制自己的行为，从而实现个人目标和组织目标的高度一致。

21人员的甄选、 调整和使用。运用科学手段，了解人员的素质结构、 能力特征、 职业适应性，为量才用人、视人授权提供可靠依据。

31人力资源培训与开发。人员培训要注意双向开发，即当员工所任职位不足时，扩大其职位外延;当员工能力有余时，增加其工作重量。

41建立完善的人员激励机制，最大限度地调动员工的积极性，借鉴 IBM的成功经验，单位应及时掌握员工心理需求动态，恰当给与员工实物形式的自主权，并尽量将员工需求导向高层次的自我实现需求上来。

参考文献:

〔 1〕 　 张光培. IBM中国公司的人才资源管理〔 J〕 .中国人力资源，1999 ， (2) .

〔 2〕 　 刘　 韬.企业生涯发展与人力资源管理〔EB/ OL〕 .中国人力资源在线，2002 - 02 - 23.

〔 3〕 　汪向勇. 蓝色的诱惑〔EB/ OL〕 . 中国人力资源在线，2000 - 01.

第9篇：人力资源管理的重点范文

关键词：供电企业 激励机制 人力资源管理

有效激励员工的工作积极性，不但是企业进行人力资源管理的一个重要环节，还可以实现企业和员工利益的双赢。供电企业作为我国国民经济的基础，是否能够有效的激励员工的工作积极性和主动性，直接关系到企业战略目标的实现，所以一定要加大激励机制在供电企业人力资源管理中的应用。

1.供电企业人力资源管理中激励机制的现状

1.1绩效管理体系不健全

绩效考核的最终目的是依据其即通过对企业员工进行优胜劣汰、职位升迁以及工资奖惩等，但是在当前的供电企业中，虽然已经制定了一定的绩效考核制度，但是也只是员工的工作总体进行了大致的评价，而并没有对其个人完成情况进行一定的体现，没有具体的评价标准，首先其考核人员一般都是以对员工平时的印象或者借助于一定的经验及那行评估的；其次对于员工的一些考核数据以及结果都没有进行一定的记录；另外有一些员工在其岗位职责以外，还会有一些临时性的工作，这些不确定因素，对考核工作的正常进行也产生了一定的影响；最后考核结果的利用率低，比如没有把其作为职务升迁的主要考虑因素等。

1.2人才短缺与人员富余现象并存

当前，在供电企业中还依然存在靠关系走后门，解决子女就业的现象，这样就导致企业需要的人才进不来、而该走出去的人出不去的现象。在人事调整过程中也存在主体多不合理，人员流动机制、晋升机制不能完全市场化，导致企业缺乏高层次的优秀人才，而通过不正当渠道进入企业的多数都是非专业的人员，其知识层次、工作经验等往往与其从事的工作岗位存在很大的差距，这样就导致供电企业人力资源的结构性矛盾突出，不利于企业的健康发展。

1.3薪酬分配不合理

供电企业中员工的薪酬分配缺乏灵活调整，还存在以人定岗的现象，岗位薪级带有一定的主观性；甚至有些企业只重视学历和职称，而忽视了员工在岗位上的实际能力，导致员工的薪酬与其为企业创造的效益不成正比，不利于激发员工的积极性和创造性。

2.激励机制在供电企业人力资源管理中的作用

2.1能够有效挖掘员工的潜能

在对职工激励效果的研究中，美国心理学家威廉·詹姆士发现，企业若对职工进行按时计酬，则员工能力只能发挥出15%～30%，若使职工受到充分而有效的激励，那么就能发挥职工能力的80%～90%[1]。这能够充分表明激励的重要性以及其在企业人力资源管理中的必要性，它能够充分挖掘员工的潜力，从而为企业效益的持续增长提供重要保障。

2.2有助于为企业带来优秀人才，并防止人才的流失

在当前的市场经济中，企业人力资源的流动是正常而难以避免的，但如果流出的都是企业急需的高素质人才或只流出不流进，这必然会对企业的发展造成严重障碍。为此，就需要企业建立科学、完善的激励机制，有效地吸引并留住对企业有用的高素质人才，为企业未来人力的发展奠定坚实的基础。

2.3有利于创造良性的竞争环境

在企业中，科学的激励机制应体现出企业内外部的竞争激励机制，这样就为良性竞争环境的创造提供了重要保障。员工在良性的竞争环境中，更能将员工感受到的压力有效转化为工作的动力，从而增强员工的工作热情，为企业的发展提供重要的助推力。

3.完善供电企业人力资源激励机制的途径

3.1建立员工职业生涯规划激励机制

现代供电企业需要不同的管理人才以及技术型人才，如果这些人才的职业生涯在企业中找不到一定的发展前途，他们肯定会考虑离职，这也就造成了企业人才的流失，对企业的长久发展非常不利。所以一定要为员工的职业生涯规划建立激励机制，为员工的职业生涯发展提供一个科学合理的路线，让他们感觉到自己职业的发展和企业的长久发展紧密的联系在一起。每个员工随着个人资历的变化以及财富的积累，其需求也会发生一定的变化，对于荣誉、地位以及个人价值追求的侧重也会发生一定的变化，所以企业管理者在制定激励措施的时候一定要具有一定的针对性，首先在招聘人才的时候，就要对其工种的不同，对其未来的福利待遇进行一定的预设，以免激励措施发展到一定阶段失效；其次还要对企业的职位等级进行合理的设计，包括其岗位、职务以及级别等方面，以对员工的才能发挥提供适当的舞台。

3.2完善绩效管理体系

供电企业要积极树立以人为本的绩效管理理念，能够切实从员工的角度出发，真正尊重员工的价值创造，突出岗位、能力要素在薪酬分配中的作用；设置完整、细致的绩效指标，使员工的实际能力与绩效挂钩；除了要进行合理的绩效考核，还要注重及时地反馈考核的结果；同时，对于有突出贡献的员工，要采取特殊津贴的激励方式；员工的职务升迁把绩效考核结果作为主要考虑因素等。

3.3建立满足企业发展的培训激励体系

培训能够有效提高员工生产效率，是企业发展中不可或缺的重要内容。在当前激烈的市场经济环境中，供电企业要转变培训工作的管理，将激励机制中引入有效的培训，同时培训要能够与员工的个人发展及企业的发展相结合，可以建立包括培训计划体系、组织和实施体系在内的良性的培训激励体系。供电企业培训体系通常包括有培训计划体系、组织体系、实施体系以及考核体系等，只有把企业的发展和员工的培训激励机密的联系在一起，才能够把培训的作用真正的发挥出来[3]。

参考文献：

[1]贾黎明.供电企业绩效管理的深化和完善[J].宁夏电力，2010，（5）：65-66