电商公司财务流程精选(九篇)

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第1篇：电商公司财务流程范文

在这样的商业变革大背景下，CFO们也在思考：我们是不是应该跳出传统的思维模式去重整公司财务？是不是应该用更加开阔的视野和前瞻性的思维去思考商业环境的改变，进而推动财务管理的变革？其中的一些先行者们更是已经开始了变革实践，用互联网思维来寻找财务重构之路。

商业模式变革推动财务创新

互联网对商业的影响引发了商业模式的变革，而商业模式的重塑必然会对财务管理提出全新的要求，“财务要跟随和支持商业模式的变化，财务重构一定要以商业模式变化为主要工作方向和核心内容，支持商业模式是财务模式重构的主要方向。”新奥集团CFO于建潮的话表达了CFO们对时下财务重构的理解。

中国人民大学商学院副院长宋华教授在“第三届中国财务管理全球论坛”上表示：“在互联网的大背景下，今天驱动商业模式变革的动力主要有三方面：第一是商业生态化经营，第二是创造能使客户成功的价值，第三是提供整合化的系统服务。”而相应的财务重构也是围绕着这三方面展开。

近年来，香港利丰集团作为新经济代表企业，为适应企业商业生态化经营，在财务管理上进行了改造。利丰之前的商业模式比较关注客户的满意度，但对供应商的持续发展则关注不够。随着一系列问题的出现，利丰意识到一个企业商业模式的成功，不可能仅仅依靠自己，还要依靠供应商、客户、中介组织等产业链各利益主体，共同维护生态系统的运行。为此，利丰专门成立了供应商资源部门，其中的一项工作就是要帮助供应商解决资金问题。由于供应链流程的关系，利丰的供应商有30?40天拿不到应收账款，从而影响持续发展。为此，利丰专门在新加坡成立公司，基于供应商的应收账款进行融资，然而由于这些供应商分布于世界各地，怎样才能使这件事情落地呢？

这就有赖于建立在移动互联网基础上的数字化供应链。现在利丰已经开发出了移动互联网APP系统，涵盖了从产品开发、OTS系统、合规、通讯系统、原料采购到供应商订单融资的各项应用，在移动互联网的基础上，对供应链融资进行创新，以达到和供应商的协调发展。

传统行业已经开始应用互联网手段重构公司财务，互联网企业又岂会落后。互联网公司的商业模式中，非常强调的一点是与客户形成战略伙伴关系，为此电子商务公司京东和阿里巴巴都进行了很好的财务创新。京东的“金宝贝”为其平台上的客户提供随借随贷服务，并且无需抵押担保，从而有效解决了这些客户的资金问题。阿里巴巴的“一达通”，则通过提供一站式服务，为中小企业客户降低物流成本30%，降低金融成本40%；同时通过“一达通”还可以为中小企业提供贸易融资，加速资金周转，截至去年年底，“一达通”共发放贷款超过9800万元，受益中小企业710家，坏账率几乎为零。而类似于“金宝贝”、“一达通”这样的服务，既是互联网金融的创新，更是互联网公司财务管理的创举。

在这场正在发生的商业模式变革中，传统企业也同样强调客户的成功，大北农科技集团股份有限公司常务副总裁薛素文表示，大北农的智慧金融计划就很好地帮助农户解决了融资问题。公司建立了农村信用网，在这个平台上每个农户都变成了一家家规范化的公司，账目清晰，而这些清楚的交易记录正是一种信用的体现，大北农还进一步将其客户分为三级：3A、2A、1A，并将高评级客户推荐给银行，如广发、光大等，使这些农户方便获得银行贷款，目前，这样的贷款已完成了5亿元，且无需任何担保。

在如今的商业模式中，还有很重要的一点就是能提供整合化的系统服务。深圳的一家贸易公司创捷供应链，就很好地做到了服务业与制造业的联动，并通过对集群的有效组合推进了产业的发展。

创捷供应链服务于很多通讯行业的中小企业，其中的一些公司虽然有很强的设计能力，但要进行整个生产过程的采购、生产、通关等流程就很难实现了。针对这类公司，创捷供应链提供了一种整合化的系统服务，他们与中小技术性公司进行合作，在进行国际贸易的过程中，当这些公司需要支付订金时，可以先将订金打到一个统一的平台香港创联，再通过该平台进行付汇，完成国际贸易。组装和检验环节，同样也在统一的平台进行，方便国际贸易中的结算和退税。

互联网金融影响财务重构

在互联网的大背景下，除了商业模式创新带来的公司财务重构，金融领域的变革同样影响到了公司财务领域。平安银行副行长张金顺在谈到企业财务重构时表示：“财务无外乎就三个方面：融资、投资、运营资金管理。重构就是这三方面的重构。”

张金顺表示，互联网已经形成新的技术革命力量，新主体、新模式、新格局，成为互联网时代的主题词。制度创新以及技术和市场环境变化带来的冲击，撕裂原有的融资格局和模式，企业财务重构的时机已经来临。借助互联网，大家可以按照统一的规模、统一的标准、统一的信息披露，实现资产的转移、转让、回购等。平安集团的互联网金融平台陆金所，可以为金融机构、非金融企业等提供综合性投融资咨询与金融资产交易服务，可以实现资产的转让，这个转让可以是F2F、F2B，也可以是F2P、P2P。

传统金融机构的互联网化也已经影响到了制造企业的投融资领域。京东方是一家生产液晶显示板的制造企业，由于近年来产品需求旺盛，京东方希望能将生产基地从北京拓展到重庆、安徽、内蒙以扩大产能，建设规模达到460多亿元，这么大一笔资金从哪里来呢？京东方希望能通过资本市场定向增发完成融资，但460亿元的体量巨大，很难按照传统方式在股市上完成。这时，平安集团在其中发挥了重要作用，由于平安集团具有综合性的金融业务，包括保险、信托、证券、银行，这样通过平安集团的证券、信托平台共募集了75亿元，再加上其他一些融资渠道，共募集了185亿元。

在这个项目中，从投资的权利义务关系来讲分为两类：一类是直投，由平安集团组织私营客户，借助平安信托直接购买京东方的股票；第二类是通过京东方自己的融资平台，进行承诺性回购。而企业要完成这样的结构化融资，前提是要借助由互联网形成的彼此信息披露机制。

第2篇：电商公司财务流程范文

从2006年开始,财务集中作为“一个中国移动”和“新跨越”战略的重要举措,在中国移动部分省公司开展试点。根据集团统一部署和安排,2008年11月,为确保财务核算集中项目的顺利进行,中国移动山东分公司选取济宁分公司和威海分公司进行试点,2009年2月第二批地市上线,2009年3月份第三批地市上线,完成全省17地市的集中化上线。

山东移动的财务集中化主要是依托现代的信息技术支撑系统,包括银企互联系统、报账平台系统、合同管理平台系统等,对财务组织架构、账户管理、资金管理、收入、工程、资产、税金等各类核算流程进行流程再造,更好地实现财务集中控制的目的。经过一年的运行,各个层级已经相对适应,现针对运行中出现的一些问题提出相关建议如下:

一、报账时间不均衡,付款效率不高

从报账时间来看,每个月报账单据时间分配不均衡,过于集中在每月的最后一周,几乎每天要处理100多份单据,使核算人员工作量过大,出纳人员付款太过集中,导致记账付款周期比较长,并且容易造成业务过于忙乱,出现差错。

建议通过以下几个方面解决此问题:

1.均衡报账时间,确保核算效率。实施财务集中管理,报账付款的速度必须要能得到保障及提高,能提升员和供应商的满意度,不至于产生财务集中管理的负面影响。财务集中后,全省的核算集中到省公司进行处理,核算工作量非常大,需要均衡报账的时间。目前4号要求完成结账,各个业务部门可以在5号就可以提报账单,走流程,这样,可以节省大量时间,目前笔者所在地市要求每月最晚24号提报账单,倒数第二天最后一次寄送报账单(特别紧急允许每月最后一天寄送,代办费由于属于自行支付范畴,可以稍微晚点)。

2. 提高会签部门的会签效率,让各个部门重视起来,节约每个环节的签批时间,及时进行业务催办,以提高付款效率。目前市公司的归口部门主要是综合部、市场部和网络部,综合部负责形象宣传费、办公费、通讯费、低值易耗品以及会议费、业务招待费、物业管理费、办公用水电费等,市场部负责代办费、业务宣传费、促销费等。网络部负责电路以及网元租赁费、网络水电费、网络维修费等。

二、各个层级工作量的问题。

集中后,从表面上看,各个环节的工作量并没有减少,有的甚至还感觉增加了。建议通过以下几个方面解决此问题:

1. 合并报账单。对于同一供应商,同一大类的业务,坚决要求进行合并,这样,各个环节都省下了签批时间。

2. 充分利用报账平台的优化功能,提高效率。目前,笔者所在地市公司对于员工作为供应商的报账单,要求采用虚拟供应商,加挂付款清单的方式,这样,可以有效合并多个员工的报账需求,节省大量的时间以及凭证数量。

3. 每个单位培养一个专职报账员,有利于高效的解决各类报账问题。

三、人员转型问题。

财务集中管理后,市公司财务的会计核算职能取消,工作重点转向预财务分析、稽核监控及财务支撑等职能。对市公司财务人员来说,并不意量减少,相反,工作要求更高。鉴于公司员工编制问题,市公司不可能马上就有新生力量的补充,如何立足现有人员,提升现有人员的能力,让市公司财务地从核算型转为管理型,显得尤其重要。首先各级公司应积极争取广泛支持,为财务转型营造一个良好的实施证在转型过程中涉及的人、财、物的及时到位;其次应建立良好的、多样馈机制,使员工能够充分了解市财务转型的信息,消除可能存在的误解;最重要的一点是建立完善的培训机制,令员工明确职业路径,既有人才储备目标,同样具备调动员工积极性的近期诉求。

总之,笔者认为在实施财务集中管理时,需注意以下相关事项,做好相应的配套措施,便于提高财务中管理的成功率和有效性。

l. 完善集团企业组织机构

企业要进行财务集中控制,首先必须要有组织机构上的保证。为适应财集中管理,企业的组织结构也要做出相应改变。出于财务信息效率性的考虑应尽量减少财务部的中间管理层次,降低财务控制系统的运行成本,提高效率。

2. 做好授权控制

财务的集中管理并不意味着集权管理,相反,财务集中管理不排斥分权,是在一定监管规则下的适度的分权。因此实行集团财务集中管理,首先要把权”和“分权”的程度。集团企业财务集中管理并不排斥下属公司的独立核在统一的有机体内充分体现下属公司的法人地位。下属公司在集团企业授权围内自主经营,授权范围以外的财务事项则报集团企业批准。财务授权,应明确各级公司的财务权限和责任,包括在经营活动资金支决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任,以实现企理制度化和程序化。

3. 注意发挥下属公司负责人的积极性

财务集中管理是一项复杂的系统工程,涉及企业内部的各个方面,需要人力、物力、财力等多项资源,必须由单位负责人亲自抓,才能克服各种困难,有效协调各方面的关系,合理安排单位的资源,以便推动本企业财务的开展。企业集团进行集权管理、实行财务集中控制,在很大程度上剥夺了下权力,这对他们的积极性会有一定影响,不利于整个企业集团的发展。因此实行财务集中控制时,必须注意保护和发挥分下属公司负责人的积极性,采计划与执行财务集中控制结果挂钩等各种措施,调动其积极性。

4. 重视系统建设

互联网技术的发展为集团企业进行财务集中控制提供了极为便利的此要进行财务集中管理,迅速获得所需下属公司的信息并及时沟通信息,平台的应用及良好的系统支撑显得尤其重要。并不是购买了一套集团财务施了就叫实现了财务集中管理。

随着电信行业的重组,3G牌照的发放,市场竞争必然越来越激烈。面对未市场竞争越来越激烈、成本空间越来越小这样一个挑战,山东移动财务管理工作在财务集中管理基础上,努力提升财务精细化管理水平,加强企业风险前瞻和预能力,坚持不懈地全面提升财务管控水平,创新资源配置模式,才能更好地助力业平稳、快速、创新发展。

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第3篇：电商公司财务流程范文

关键词：ERP环境；公司财务管理；优化

据相关记载，ERP最初是由美国计算机咨询和评估集团提出的一种供应链的管理思想，是“企业资源计划”或“企业资源规划”的简称。日常企业财务管理中用到的ERP主要是以信息技术为基础，同时主张系统化的管理思想，通过对企业内部资源的合理计划从而为企业相关的决策层以及员工提供合理的决策运行手段的一个管理平台。ERP自从发展以来，经过众多学者的研究，应用范围已经从制造业逐渐扩展到了零售业、服务业、银行业、电信业以及各个政府机关等，并为这些部门财务管理方面工作的有序进行奠定了良好的基础。最近几年，随着企业对财务管理部门要求的增加，ERP在财务管理应用中内容的不断更新，过去落后的财务管理模式和政策已经渐渐满足不了时代的需要。为了加大对企业财务的管理，建立一种新的管理体制势在必行。虽然ERP在过去的一段时间里发展迅速，并为企业带来了一定的经济效益，但是基于企业集团内部和外部诸多因素的影响，其发展仍受到一定的制约。为了改善ERP在财务管理方面落后的一些状况，本文将从ERP系统的概念和基本特征出发，阐述了ERP环境下公司财务管理的内容，并针对目前我国企业在ERP环境下有关财务管理工作的缺陷提出合理的改革措施，为其优化工作奠定相关的理论基础。

一、 ERP系统的概念和基本特征

以信息技术为基础，以系统化的管理思想为主要指导思想的管理系统成为ERP系统，它能够为公司的财务管理带来很大的帮助。据专业人士简述，ERP系统是MRP系统的延续，不仅继承了MRP先进的管理体系和核心思想，同时还针对MRP系统的不足之处做了一定的补充，增加了许多其它管理系统所没有的功能。从目前该系统在各个公司财务管理方面的应用成果可以看出，它已经渐渐成为企业运行的核心模式之一，能够最大化地创造财富，为我国整体经济水平的提高带来了帮助。

ERP作为当代公司财务管理中应用最广泛的指导思想及系统之一，主要源于其具有以下几点特征：第一，具有较高的集成性。在一个公司的运营过程中，其财务管理系统与ERP系统中的计划、制造、供销以及运输等业务的流程是息息相关的，而且是高度集成的。另外，财务管理中涉及到的数据在各个业务系统之间高度共享，若严格按照ERP系统的流程，则所有数据的输入将会准确无误，省去了不必要的重复步骤。第二，具有及时性。ERP系统与其它管理系统相比，最具有代表性的优势是它能够使公司的每一笔业务资金及时、准确地出现在财务管理系统中，并能及时更新相关的报表资料和数据，为业务信息的及时更新和监测带来便利条件。第三，具有流程性。ERP系统是指利用信息技术根据公司的业务报表对财务信息进行全面收集，然后做出合理的分配，同时为相关业务的进度安排出合理的流程，使财务管理工作能够井然有序地进行，并为公司带来一定的经济效益。除此之外，ERP系统还具有先进性、统一性、完整性以及开放性等特点。

二、 ERP环境下公司财务管理的内容简介

不同的管理模式对公司财务管理内容的要求各不相同，ERP作为少有的以信息技术为基础的管理体制，公司财务管理内容在此环境下更具有吸引力。ERP环境下的公司财务管理内容主要包括以下几个方面：首先是对全面预算管理体制制定的要求。ERP系统在公司的财务管理工作中主要用于对即将要开展业务的所需资金做出预算，以便管理人员能够提前做好准备，以便不时之需。因此，制定合理的预算体系便成为ERP环境下公司财务管理内容必不可少的成分之一。其次，财务管理内容还必须包括相关业务可能遇到的风险管理体系，它是ERP环境下实施集成化财务管理的重要组成部分。另外，ERP环境下公司财务管理的内容还必须含有对财务内部等阶层的控制等，只有这样，在ERP环境下的财务管理才能形成完整、有效的体系。

三、 目前我国企业在ERP环境下有关财务管理工作的现状分析

周所周知，ERP 系统对任何公司或者企业的财务管理起着一定的主导作用，它甚至决定着某个公司的存亡。因此，合理地开展并应用ERP系统显得尤为重要。然而，根据相关调查结果显示，目前我国的许多大小型公司即使已经将ERP管理系统应用到日常的财务管理工作中，但是由于工作人员对其认知度较低以及项目的生产管理过程中存在的问题等，导致ERP系统的真正作用无法有效地发挥出来。下面是经过我长期观察总结出的有关ERP环境下财务管理工作中存在的几点问题：

1.公司的工作人员对ERP管理系统的认知度不够

ERP是当今社会流行的一种新型的企业管理模式，虽然它能为运行该模式的公司和企业带来一定的经济效益。但是由于其出现时间较短，操作流程较复杂，许多中小型公司虽然已经将其引入到自己的财务管理工作中，但却未能掌握ERP系统管理的核心理念，无法理解其价值所在，导致管理者不能充分意识到其对自己公司未来的发展的重要性，从而降低了该企业在市场中的竞争力，久而久之面临着紧张的经济问题。

2.有关ERP最初的生产管理体制不严，导致ERP系统不能顺利实施

现在，国内市场竞争日益激烈，许多公司为了更快的获取较高的经济利益，在实施ERP环境下财务管理的调研阶段，并未对其生产过程和工作性能进行详细的了解，而是向ERP软件的生产商简单陈述其特性，提出简洁的要求，导致日常企业的财务管理出现较多的问题。另外，许多公司在ERP环境对财务进行管理时提出相关报表内的基础数据根本无法满足ERP系统的需求，这主要是由于其生产系统以及业务流程管理的不规范造成的。

3.ERP系统实施的过程中对员工的培训力度不够

在调查过程中，我发现许多公司的财务管理员工不仅仅对ERP系统的价值及其在财务管理工作的用途了解甚少，除此之外，即使他们拥有丰富的ERP系统管理专业知识，但由于缺乏相关的培训，其实际的操作、动手能力非常弱，使ERP系统无法正常发挥。

三、ERP环境下公司财务管理的优化措施

ERP系统对公司财务管理工作的顺利进行具有至关重要的作用，它不仅能确保该公司或者企业财务顺利流通，同时对公司经济效益的整体提高具有很大的制约作用。因此，为了确保公司的业务能够正常运行，在日常财务管理中加大对ERP系统的应用并对其现存问题进行优化及其重要。下面是根据上述有关目前我国部分公司在ERP环境下财务管理工作的不足之处提出的几点相应改革及优化措施：

第一，加大对企业内部员工的管理，提高管理者和员工对ERP系统的认知度。员工专业素质的高低直接决定着公司发展效率的优良与否，因此，在日常工作中，管理者必须加大对公司内部人员专业素质的培养，多为其贯穿有关ERP系统的知识，增加他们对ERP系统在财务管理中的作用及价值的认识，为公司财务管理工作的顺利开展奠定基础。第二，加强ERP系统的生产管理体制，确保其性能的优良性。公司管理人员在实施ERP系统管理的初级阶段，要对ERP系统的生产过程进行深入调查、充分论证，向ERP系统软件的生产商家提出合理、具体的要求，相关企业的生产系统要严格按照流程进行，避免ERP系统的不合理现象出现，确保数据的准确性。第三，加大对员工ERP环境下财务管理的培训，提高其实际操作能力。ERP系统的操作过程比较复杂，在日常管理工作中，只了解一定的理论知识是远远不够的，相关公司和企业必须加大对员工的管理力度，多开展有关ERP系统下财务管理工作的培训活动，鼓励员工积极参加，增加其实际操作的机会，提高他们的动手能力。

四、 小结

ERP系统在公司的财务管理中发挥着极其重要的作用，为了进一步发展公司的经济，提高其经济效益，相关企业的管理者必须加大对ERP环境下财务工作的管理，为我国综合国力的提升奠定基础！

参考文献：

[1]王文.企业集团在ERP环境下实施集成化财务管理的探讨[D].西北大学，2011.

[2]李荣锦.现代企业集团财务管理模式研究[J].集团经济，2010（02）.

第4篇：电商公司财务流程范文

关键词：电力物资采购合同；管理；流程控制

作者简介：董付梅（1976-），女，山东临邑人，山东省临邑县供电公司，助理工程师。（山东　德州　251500）

中图分类号：F272?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）33-0118-02

一、电力物资采购合同管理的意义

实施电力物资采购合同的有效管理能更好地防范电力物资采购风险，能提高物资管理部门的整体管理水平，能加强物资采购合同履行过程的控制，提高合同履约水平，能优化合同管理流程，提高合同管理效率。电力物资采购合同管理坚持依法从严管理，严格合同签约履约，深化“集中签订、集中结算”的合同管理模式，建立上下联动、统筹协调的物资现场服务和履约协调机制，通过对物资采购合同的签约、履约全流程管控实现物资管理的科学化、规范化、标准化、法制化，从而提高了企业的经济效益，提升了企业的社会形象。

二、电力物资采购合同管理的方法

临邑县供电公司电力物资采购合同管理以电子商务平台和ERP系统为基础，全过程控制物资合同的签约、变更、履约和资金结算业务，并采用流程控制方法进行管理。流程控制方法通过流程绘制管理工作的过程，全面描述如何从一个节点流向另一个节点，包括节点具体工作方法、工作工具等的描述以及关键节点、创新节点说明。采用流程控制方法，加强物资采购合同全过程管控，以达到标准化、科学化、规范化的要求。

三、物资采购合同标准化管理流程控制

1.流程控制

（1）电力物资采购合同签约管理流程控制。

1）市公司下发中标结果并确定是否需要签订技术协议。一般来说，对于新应用设备材料、技术复杂或项目实施的关键设备材料，可根据需要组织项目管理部门、物资需求部门、设计单位等相关部门进行技术协议的签订。

2）如果需要则组织签订技术协议，由市公司负责组织，县公司授权项目主管部门负责人与供应商代表签订技术协议。

3）县公司物流服务中心采购员在ERP系统中创建采购订单。

4）县公司物流服务中心主任在ERP系统中审批采购订单。

5）判断采购订单是否审批通过。

6）采购订单审批通过，县公司物流服务中心主任（公司委托授权人）与供应商代表签订物资采购合同。

7）县公司物流服务中心履约员上报合同签订资料。

8）省市公司合同专工汇总合同签订资料，提出考评意见并下达。

9）县公司物流服务中心履约员将合同相关资料归档。

（2）电力物资采购合同变更管理流程控制。

1）县公司项目主管部门根据设计变更通知单提出合同变更申请。根据项目实际要求，需对采购结果进一步补充说明或明确物资合同双方权利义务的事项，且不造成对采购结果实质性内容进行的更改。

2）县公司物流服务中心主任审核提报的合同变更申请。审核的依据是物资规格参数不变、单价不变，合同签订数量予以增加或减少，增减幅度是否超过招标文件或采购文件约定的15%执行，是否超过50万元。若合同签订数量增减幅度超过招标文件或采购文件约定的15%且超过50万元，则需重新纳入物资计划采购管理。

3）判断合同变更申请审核是否通过。

4）县公司物流服务中心主任审核通过后报县公司分管领导审批。

5）判断合同变更申请审核是否通过。

6）县公司分管领导审批通过后报省市公司物资部专工审批。

7）判断合同变更申请审批是否能过。

8）省市公司物资部合同专工审批通过后，县公司物流服务中心履约员根据审批结果确定合同变更方案并通知供应商。

9）县公司物流服务中心采购员根据合同变更方案在ERP系统内更改采购订单或增加采购订单。

10）县公司物流服务中心主任在ERP系统内审批变更合同或补充合同。

11）判断变更合同或补充合同审批是否通过。

12）县公司物流服务中心主任审批合同通过后，县公司物流服务中心履约员上报合同变更情况。

13）省市公司合同专工汇总合同履约信息，提出并下达考评意见。

14）县公司物流服务中心履约员将合同变更相关资料归档。

（3）电力物资采购合同履约管理流程控制。

1）县公司物流服务中心履约员在ERP系统内根据采购合同到货日期制订物资催交计划。重要设备材料要及时掌握供应商的生产准备和排产计划，按照关键生产节点，核实生产进度，及时协调解决生产中出现的问题。

2）供应商根据采购合同的到货日期制订生产计划。

3）县公司物流服务中心履约员对重点物资生产节点履约跟踪。

4）县公司物流服务中心建立交货配送制度。根据合同交货期和施工进度，履约员及时与物资需求部门确定物资到货需求，与供应商落实配送安排，编制配送计划。采用配送单的方式通知供应商发货和现场服务人员做好接货准备。

5）供应商按确定的时间和方式交货。

6）县公司物流服务中心履约员组织物资需求部门与供应商现场办理交接手续，并组织项目单位与供应商代表进行物资验收工作。

7）确定物资验收是否合格，相关验收人员在验收单上签字确认。

8）物资需求部门与供应商办理现场交接手续。

9）物流服务中心协调供应商按照合同规定和现场管理的要求安全、优质地完成技术服务、消缺补件、设备安装调试等工作。

10）县公司物流服务中心履约员上报合同履约信息。

11）省市公司合同专工汇总合同履约信息，提出并下达考评意见。

12）县公司物流服务中心履约员将合同履约资料归档。

（4）电力物资采购合同资金结算管理流程控制。

1）县公司物流服务中心履约员根据采购合同提交预付款申请，附物资采购合同、预付款保函和相应的收款收据。

2）县公司物流服务中心履约员提交到货验收款申请，附增值税发票、项目主管部门签字确认后的到货验收单和相应的收款收据。

3）县公司物流服务中心履约员提交投运款申请，附运维单位签字确认后的物资投运单和相应的收款收据。

4）采购物资质保期满无质量问题的，县公司物流服务中心履约员提交质保金申请，附项目单位签字确认后的质保单和相应的收款收据。

5）县公司物流服务中心核算员汇总履约员提交的预付款申请、到货款申请、投运款申请、质保金申请，在财务管控系统中编制物流服务中心月度现金流量预算（物资采购支出预算）。

6）县公司物流服务中心主任在财务管控系统中对物资采购支出预算进行审核。

7）判断物资采购支出预算审核是否通过。

8）物流服务中心主任审核通过后，县公司分管领导对物资采购支出预算进行审核。

9）判断物资采购支出预算审核是否通过。

10）县公司分管审核通过后，县公司财务部专工对物资采购支出预算进行审核、汇总。

11）判断物资采购支出预算审核是否通过。

12）各级审核通过后，财务人员实施预付款处理或应付账款处理。

2.关键节点及创新节点说明

（1）电力物资采购合同签约管理关键节点及创新节点。其中第3）点既是关键节点又是创新节点。采购员在ERP系统内创建采购订单，保存时系统会自动检查是否超预算。如果超预算，系统会提示并不予通过，此时由采购员联系采购申请的创建人进入项目变更管理流程调整预算，之后重新维护采购订单。如果不超预算，采购订单保存成功。

在ERP系统中采购订单维护成功后，采购合同、配送单、到货验收单、投运单、质保单在系统中以统一的文本格式自动生成，这5种单据可以根据业务进展情况在不同时期打印。为简化业务流程、提高工作效率，采购员在成功创建采购订单后将5种单据一次性全部打印，根据具体情况分发给买卖双方或存档，尤其是验收单、投运单、质保单，一次性打印全部由供应商留存，便于在不同时期提交进行资金结算，减少了供应商多次到物流服务中心打印单据的麻烦，为客户提供了便利。

第6）点既是关键节点又是创新节点。物资合同签订后，履约员要核实是否需要预付款。如果需要预付款，进入采购付款管理流程。如果不需要，则根据实际情况进入物资收货流程。

在ERP系统中采购订单维护成功后，市公司组织供应商与各县公司集中签约，严格使用国家电网公司物资采购统一合同文本，确保在中标结果后15日内及时完成合同签订。严格中标结果执行，合同签订不得更改中标结果或违背招标、投标文件实质性条款，逐步取消技术协议签订，进一步加快合同签订速度，大大提高了签约效率，降低了签约成本，方便了客户。

（2）电力物资采购合同变更管理关键节点。第9）点，集团公司物资部合同专工审核合同变更申请，若增幅度超过15%或超过50万，则需转入物资需求计划管理流程，新增物资需求计划；若增幅度不超过15%且不超过50万，允许合同变更。

（3）电力物资采购合同履约管理关键节点及创新节点。其中第3）点是关键节点。建立履约管理常态机制，实时监控供应商实际生产状况、项目进度对物资供应的需求，确保供应商按期供货、项目单位按期收货。

第5）点是关键节点。供应商是否按照采购合同约定的日期和方式交货是其履约水平的重要环节，是物资计划执行准确率的重要因素。

第6）点是关键节点。物资的验收是对物资的数量、外观、内在质量以及有关技术资料、凭证和物资标志等进行检查，以验证物资是否符合合同规定；物资的验收工作质量的好坏直接关系到整个电网建设和生产的质量。物资到货验收合格后必须在合同交货期满10日内办理ERP入库手续，确保计划执行准确率达到95%以上。

第12）点是创新节点。在合同履约过程中建立“一单（订单）一评价”的履约评价机制，及时采集供应商交货、产品质量和售后服务等信息，对供应商合同履约情况实行卡片式管理，并将结果及时上报。严格供应商违约处置，严格按照合同约定对供应商违约行为进行当期处理。建立诚信评价机制，对合同签订履约情况开展诚信评价，加大对失信行为的惩戒力度，营造诚实守信的良好氛围。

（4）电力物资采购合同资金结算管理关键节点。第1）点物资合同签订后，供应商提交预付款申请需出具预付款保函、收款收据和物资合同；若供应商放弃预付款，预付款可与到货验收款、投运款一起支付。

县公司物流服务中心核算员汇总供应商提交的付款申请，在财务管控系统中编制月度现金流量预算。预算编制及资金支付应按照合同相关条款及公司财务相关规定，在付款相应凭据汇集完成后进行。

第5篇：电商公司财务流程范文

1、现金管理

1.1、现金科目设两个子目---货款户和费用户，具体核算见第二章。

1.2、出纳应保证库存现金的日清日结，月末应编制银行存款余额调整表，以保证银行日记账账实相符。货款现金必须送存银行，不准坐支。

1.3、库存现金定额核定为5000元，如有多余费用现金应该及时送存银行，保证现金安全。

1.4、应定期、不定期对库存现金进行监盘，每月至少监盘三次，编制“库存现金盘点表”；审核出纳编制的“银行余额调整表”，对未达事项进行落实。

2、银行存款管理

2.1、销售分公司资金实行收支两条线的原则。各销售分公司必须开设收支两个银行账户，即货款户和费用户；账户资料交股份公司财务部备案。货款账户只收不支，所有货款回笼到该账户；费用账户用于销售分公司的各项费用、税金等支出结算。

2.2、新开账户。销售分公司不得随意开设银行账户，若因业务需要而必须开设新的银行账户，需报告股份公司财务部同意。银行账户要及时进行清理，对于用途不大的银行账户要及时消户，并报股份公司财务部备案。

2.3、回款。对于销售回款要及时汇入总部银行账户，销售分公司的货款账户余额达到2万元时，或货款停留达一周以上，必须即时汇入股份公司总部指定账户，每月25号前必须把所有货款账户的余额汇入总部账户。

2.4、费用账户。销售分公司的费用开支等所需资金由股份公司财务部根据月度预算下拨至各分公司的支出账户，具体办法详见《费用管理制度》。

2.5、支票管理。凡不能用现金收付款的各项业务，一律应通过银行转帐进行结算。

（1）公司支票的购买由出纳员负责，并填写支票备查簿，支票备查簿由销售公司财务经理保管。

（2）空白支票由出纳员负责保管，签发支票所需的财务章由财务经理保管，人名章由出纳保管。

（3）现金支票只能由出纳员从银行提取现金时使用，公司与其他单位之间金额在结算起点以上的业务往来，一律使用转帐支票。

（4）各部门或个人因工作需要领用支票时，应填制规定的借款单，由部门经理和财务部门经理审核签字，并报分公司总经理批准后，由出纳人员签发。借款人应在支票领用之日起，十日内到财务部办理报销手续，其程序与现金支出报销程序一样。支票领用人应妥善保管已签发的支票，如有丢失应立即通知财务部门并对造成的后果承担责任。

（5）出纳员不得签发不确定的日期的支票，不得签发任何种类的空白支票，当付款金额无法确定时，可签发限额转帐支票，并写明用途和收款单位。

（6）财务人员不得在支票签发前预先加盖签发支票的印章，签发支票时必须按编号序顺使用，对签错的支票或退票必须加盖“作废”戳记并与存根一起保管。

（7）应及时登记支票登记簿，与银行及时核对存款余额。

3、银行承兑汇票的管理规定

3.1分公司收取银行承兑汇票必须经股份公司财务部（书面报告）才能收取，严禁收取省辖的银行承兑汇票及注有“不得转让”字样的银行承兑汇票。

3.2银行承兑汇票的票面要素必须齐全：日期大写；金额大、小写要一至；并必须有银行的“汇票专用章”的钢印或红印（只有农行为钢印，其他银行均为红印）。银行承兑汇票下面左边“承兑申请人盖章”处必须由承兑汇票申请单位（即出票单位）盖上预留银行印签，出票人的全称与出票人签章的财务专用章必须完全一致，一字不漏，收款人的全称、账号、开户行必须核对无误。

3.3银行承汇票的出票人必须具备下列条件：A、在承兑银行开立存款账户的法人以及其他组织；B、与承兑银行具有真实的委托付款关系；C、资信状况良好，具有支付汇票金额的可靠资金来源。

3.4银行承兑汇票期限最长不得超过六个月，即其出票日期与到期日不得超过六个月（含六个月，但不能多出一天）。转账背书回股份公司的银行承兑汇票，必须取得连续背书，第一背书人必须同票面收款人全称完全一致，一字不漏；第二背书人同第一背书人相同，依次前后衔接，最后一次背书转让的被背书人是票据的最后持票人。

3.5信用社无开具银行承兑汇票的资格，因此信用社出具的银行承兑汇票为无效银行承兑汇票。各分公司收取的银行承兑汇票必须在当地向开票银行查询确认其为有效的银行承兑汇票，并确信开票银行到期有能力付款（支行级的银行），才能发货。

3.6分公司收取的银行承兑汇票除了通过分公司开户行向开票银行查询外，还必须带银行承兑汇票到分公司开户行找银行票据的专业人士辨别银行承兑汇票的真实性及有效性。如收到的银行承兑汇票是同城银行开出的，要求财务经理亲自到出票行落实该票据的真实性和有效性。

3.7分公司收取的银行承兑汇票以分公司为收款人（或被背书人），且必须在收取银行承兑汇票的二个工作日内将所收取的银行承兑汇票背书寄回股份公司财务审计部。在背书栏盖分公司银行印鉴章的同时，必须注明被背书人的全称，以免银行承兑汇票遗失给总公司造成损失，如在背书栏内盖章，而没有注明被背书人的全称，如果该银行承兑汇票遗失，任何单位或个人即可将该银行承兑汇票送往银行解付或贴现。

4、借支制度。公司人员借支应该根据需要核定额度，填写借支单，由财务经理和销售分公司经理审批。上一笔借支未清账，不得再次借支。公司员工出差借时需附经审批后的《出差申报单》。

5、关于严禁非授权人员向经销商（客户）收（借）取“钱、物”的规定

为防范风险，防止经济纠纷，现就关于禁止分公司员工到经销商（客户）处借款、借货事宜规定如下：

1、股份公司严厉禁止销售分公司任何人员到公司的任何经销商（客户）处借款、借货；禁止业务人员为任何经销商（客户）带款、带货。

2、销售分公司财务经理要负责给与分公司有往来关系的每一个经销商法人发一份书面函件（一式二份并盖公司财务章，由分公司总经理签发，经销商法人签章确认后，分公司财务部回收一份存档备查，经销商自留一份），明确股份公司严禁业务员到经销商（客户）处借款、借货及其他任何经手钱、物的事情。

二、往来账管理制度

1、应收账款的管理

为了进一步规范销售，减少经营风险，保证公司的财产安全，最大限度在减少呆账、坏账，对销售分公司应收账款的管理作出如下的规定：

1.1公司的产品销售规定是：“现款现货、款到发货”的原则，所以原则上销售分公司月末不允许有应收货款余额。

1.2各销售分公司原则上不允许赊销，对确需赊销的，应先向股份公司财务部提出书面报告，报告中必须要说明出现应收账款单位的资信状况（包括其经营资格、资信状况及经营能力等）并有分公司总经理、财务经理签署意见，报告经股份公司财务部、销售总监、总经理审批，且该应收账款的期限不能超过一个月。对应收账款超过一个月的单位，分公司必须及时书面报告股份公司财务部并采取措施，并指定专人负责解决。

1.3有应收账款的分公司财务经理每月应编报“应收账款账龄明细表”对分公司的对外应收账款作详细的分析，不得只报余额不作账龄分析。每月末都必须与经销商对账，并获得经销假商签字、盖章的确认书。

1.4销售分公司不得以“应收账款”来调节销售额，任何虚增虚减“应收账款”发生额、人为提高或降低销售业绩的做法，均属做假账的违规行为，一经查出将按违反财经纪律从严处理分公司总经理和财务经理，分公司必须要加强对应收账款的管理，坚决杜绝呆、坏账的发生，特别是分公司财务经理，绝不能做假账，否则，股份公司将追究当事人的经济责任，直至免职。

2、内部往来管理

内部往来科目核算分公司与股份公司货款、费用等经济业务往来的结算，各销售分公司之间不能有任何往来挂账。

2.1、本科目按单位设置明细科目:

2.1.1 当收到大连分公司开具的税票时，按税票上的价款借记“库存商品”，按税票上的税额借记“应交税金--应交增值税（进项税额）”，按税票总额贷记“内部往来”。当分公司把货款划回股份公司总部时，借记“内部往来”，贷记“银行存款—货款户”。

2.1.2 股份公司拨付给各销售分公司费用时，分公司借记“银行存款—费用户”，贷记本科目。

2.2、为了保证股份公司与大连分公司、各销售分公司的往来账项清楚准确，有据可查，所有往来账项均需使用有编号的一式三联的《转账通知单》，《转账通知单》由经济业务发生的单位填写，并送交双方同时入账。内部往来业务必须每月核对，根据总公司的对账单编制一式两份的《内部往来调节表》，双方各执一份存档备查，调节项目只允许是时间差的调节，并要及时查明原因给予调整。

三、固定资产及低值易耗品管理制度

1、会计政策：固定资产的入账原则及折旧政策详见会计政策部分；低值易耗品的会计政策详见会计政策部分。

2、管理部门：销售分公司的固定资产由分公司财务部统一管理。固定资产取得后，即由财务部门依其类别及会计科目予以分类编号并贴粘标签；低值易耗品由仓库保管。

3、移交：对于固定资产应按所列使用部门详细列清册办理移交。低值易耗品的领用按照库存商品出库程序审批后领用。

5、盘点：销售分公司固定资产应由财务部门会同使用部门每年盘点一次。另外应该于每季度就固定资产的项目中根据登记卡册，每一类别至少抽点十项，盘点后应填造“盘点表“一式三份注明盈亏原因，一份自存，一份报分公司总经理，一份送股份公司总部财务部门。财务部门对于盘盈或盘亏除应专门说明原因报股份公司总部财务部，根据盘盈盘亏原因做出相应处理。

6、购置审批程序及相关手续：销售分公司无权购置任何固定资产，若需购置，必须向股份公司财务部在月度预算中列出预算，并专项报告，经股份公司总经理和相关权力部门批准后购置。低值易耗品在月度预算中申请，在物料消耗中列支。

7、保险：根据固定资产的使用要求办理财产保险。

8、费用承担：固定资产折旧及其他使用费由分公司承担。

四、发票管理制度

为加强各销售公司购、销货发票的管理，制订本制度。

1、对外销售开具发票的规定

1.1、各销售分公司根据税法等有关规定，由分公司财务经理或会计专人办理发票的领购、开具和保管业务。

1.2、发票上的客户名称，要依据客户在税务部门注册登记单位全称为准，不得写错别字，不得写单位简称；客户为人的，要如实填写姓名。

1.3、已开具的发票，须有经办人按发票全部联次一次性签字，经办人是客户的，还需注明客户的身份证号码，然后由业务员签字确认，或附该客户的单位介绍信，随同发票记账联交财务部门办理入账或归档管理。

1.4、发票由业务员亲自送达的，须向对方索取签收证明，并有收到人签字和单位盖章，该证明要及时送交公司财务部门，附发票记账联后入账。

1.5、所有对外出具的发票，均得经办人在发票登记簿上签字登记。

1.6、凡是已实现销售，客户未索取发票的，必须开具普通发票附于记账凭证后，并计提销项税，客户联单独由会计保管，并在发票登记簿登记。

1.7、对于赊销的，除经特殊审批外，欠款未收回前，不能将发票出具给客户。

2、对外开具增值税发票的规定

对外开具增值税发票除严格按照以上规定执行外，还要遵守以下规定：

2.1、增值税专用发票的开具对象仅限于具有一般纳税人资格的公司，对一般纳税人以外的任何单位和个人不得开具增值税专用发票。

2.2、需要开具增值税专用发票的单位，须提供该单位的税务登记证副本复印件，并在复印件上加盖单位公章，同时提供在税务机关备案的单位电话号码，开户银行名称和银行账号。

2.3、公司具体经办业务员依据财务开具的收款收据，或对方的收货单据，或收回的普通发票等，按税务登记证上的单位名称，编制开票申请单（开票申请单附后），要做到字迹清楚，项目齐全，准确；由对方的具体经办人员来办的，应由来人签字并填写其身份证号码，公司业务人员签字确认后，送公司经理审批，然后由财务经理审批，审核无误后的开票申请单才能开票，开票申请单和发票记账联一同作为记账凭证附件。

2.4、开出的增值税专用发票一定要具体经办人员全部联次一次性签字，不得遗漏。

2.5、开票申请单要附增值税专用发票记账联入账。

2.6、对于增值税发票上的记载事项有变动的，客户要及时提供变更证明，以利业务结算；变更证明要即及时作附件入账或归档管理。

2.7、退货发票的处理：对于批准的退货，将已开具给客户的兰字销售发票联及抵扣联（购货方未作账务处理或原未交给客户的发票联及抵扣联）或购货方主管税务机关出具的《销售退回及折让证明单》（购货方已作账务处理），粘附在红字发票存根联后，作为开具红字发票的依据，并按照退回单据开具相应的红字发票（附红字记账联外，其他联次均不得撕下），编制通用记账凭证，并在红字发票存根联注明原兰字发票及红字发票的记账联存放地点。

3、接受发票的管理规定

3.1、接受发票要严格按照国家关于《违反发票管理的处罚》的条款进行审核。

3.2、接受的发票要依实际交易的金额为准，票面要整洁，项目填写齐全，字迹清楚，盖章清晰，手续齐备，计算准确，并与所附的其他资料相符。

3.3、交易合同或协议的单位名称要与关于该单位的往来款项的单位名称，及提供发票的单位名称相一致；如果名称等记载事项发生变更，对方一定要提供变更证明，并加盖单位公章，作附件入账或存档备查。

3.4、对于接受的增值税专用发票除参照以上规定审核外，应先到税务机关及时办理认证手续，然后再办理业务结算手续；

3.5、接受发票要根据业务的性质和实际情况索取具有抵扣作用的发票，以降低成本、费用；对无法提供具有抵扣作用的发票或无资格提供该类发票的单位，可以让其提供无抵扣作用的发票，但要以扣除税额后的金额结算。

3.6、业务人员取得符合抵扣条件的增值税发票后，应及时办理实物入库、票据入账手续，不得拖延，暂时无法完成货物品质鉴定的，可先办理入库、入账手续，但须通知财务部门暂不作为付款依据。

3.7、运输行业专用发票。列支装卸运输费必须取得“运输行业专用发票”，“运输行业专用发票”是指铁路、民用航空、公路和水上运输单位开具的货票，以及从事货物运输的各类运输单位开具的套印全国统一发票监制章的货票。货物业的发票和定额发票不予抵扣。合规的运输发票，按照结算金额的7%的抵扣率计算进项税额（或根据税务局要求进行调整），随同运费支付的装卸费、保险费等杂费不得计算扣除进项税额。

3.8、无法按规定取得合法发票的，应向当地税务局要求代开发票，并征询当地税局抵扣应当具备的条件，全项详细填写。

4、违反公司发票管理规定的处罚

对于已开具的发票未按规定程序操作的，将对经销公司有关直接责任人处以100-200元的罚款；违反规定触犯刑法的，后果自负；违反规定接受或开具发票造成公司少抵或多缴税款的，或者因接受或开具发票造成往来结算损失的，直接责任人要负赔偿责任。

五、存货管理制度

1、分公司要货申请

1.1分公司的库存管理应坚持“库存合理、加快周转”的原则，尽可能降低库存风险。

1.2分公司在要货时须根据销售计划，结合实际需求，合理安排订货次数及数量，在合理库存内保证销售的需要。

1.3根据上述要求，分公司计划员要填好《要货申请表》，《要货申请表》经分公司财务经理审核、分公司总经理审批，并通过传真给大连分公司销售部，经销售部和财务部审核无误后，办理发货程序。

2、存货入库流程。首先由申请人填写入库申请单，入库单至少有下列：

产品品种 货位号 数量（ ） 单价 金额（元） 备注

申请人持填写好的入库单，填写好由检验员（或库管员）检验后签字，并由库管员核实入库数量登记。入库单至少一式四份，第一联、存根，第二联、库房留存，第三联、财务核算，第四联、申请人留存。入库时要求严把质量关，做好各项记录，以备查用。财务部门根据入库单财务核算联和其他相关单据入账。

3、存货出库流程。存货出库的方式主要有3种：客户自提、委托发货和公司送货。第一种：客户自提。是客户自己派人或派车来公司的库房来提货；第二种：委托发货；第三种：公司派自己的货车，给客户送货。无论采用哪种出货的方式，都要填写出库单。出库单（或销售单）至少有下列内容：发货单位、发货时间、出库品种、出库数量、金额、出库方式选择、结算方式、提货人签字、成品库主管签字。如下表：

发货单位： 出库日期

产品品种 产品数量 金额 备注

出库方式选择 1、客户自提 2、委托发货 3、公司送货

运费结算方式 1、公司代垫运费 2、货到付款

出库单（或销售单）也是一式四份：第一联，存根；第二联，成品库留存；第三联，财务核算；第四联，提单，提货人留存。提货的车到达仓库后，出示出库单据在库房人员协调下，按指定的货位、品种、数量搬运货物装到车上。保管人员做好出库质量管理，严防破损，做好数量记录，核实品种、数量和提单。

4、存货盘点。分公司财务部每月底要协同库管员对库存商品进行一次盘点，对于盘盈、盘亏、毁损等要查明原因，上报股份公司财务部进行相应处理。

六、销售分公司财务人员管理制度

1、下属各销售分公司的财务人员在人事关系上属于股份公司总部，任何部门无权聘用和解聘财务人员。下属各销售分公司财务负责人由股份公司总部财务审计部经理提名，报股份公司总经理批准后聘任或解聘。

2、下属各销售分公司核定财务人员的工资福利等相关待遇由股份公司总部财务审计部统一管理和发放；财务人员为销售分公司办公或出差等而发生的费用由各销售分公司承担；财务人员的培训及其他相关费用由股份公司总部承担。

3、下属各销售分公司的财务人员必须严格执行股份公司的各项财务管理制度，在业务上接受股份公司总部财务审计部的指导；总部财务审计部对其财务活动进行定期审计和不定期专项核查，对于违反财务制度和财经纪律的，公司总部将对其作出相应处理，对于违返国家的，将移送司法机关处理。

4、下属各销售分公司的财务人员必须协助所在公司领导搞好经营管理，及时提供真实、有效的财务信息，积极为分公司领导的经营决策出谋划策。

5、下属各销售分公司财务负责人定期向总部财务审计部述职，在日常财务管理工作中要不断创新，提高公司财务管理水平，鼓励多提合理化建议。

6、股份公司总部将定期对财务人员进行考核，以此作为年终奖金和工资标准的考评依据。

七、岗位职责

分公司财务岗位责任制是一种管理制度，现关于分公司每个财务工作人员的职责、任务、权限、完成任务的标准作出明确的规定，根据分公司财务人员履行岗位职责的优劣作为对财务人员的晋升、奖惩依据。

1、分公司财务经理的岗位职责

1.1在股份公司财务部的领导下，严格遵守财经纪律与股份公司的各项规章制度，要随时检查各项制度在分公司的执行情况，发现违反财经纪律的行为给予制止，并及时书面报告股份公司财务部.

1.2审核分公司的原始凭证是否符合会计工作规范的要求，是否符合国家的税务、会计法规及股份公司的有关规定，对不合理、不合法、不合规的原始凭证拒绝受理，并且退回经办人，坚持“收支两条线”的原则。

1.3审核上报股份公司的财务资料，确保上报资料的真实性、规范性和准确性。编制分公司经营费用的预算，并就经营费用预算的执行差异进行，然后报分公司总经理及股份公司财务部。

1.4复核记账凭证、登记总账、核对明细账、编制会计报表、编写财务分析报告，按股份公司的要求审核分公司的会计报表，并在限期内寄回股份公司财务部。

1.5严格审核分公司物料收发凭证，坚持“现款现货、款到发货”的原则，对分公司的实物（包括库存商品、物料、固定资产等）与货币资金进行定期或不定期的盘点，并核对账实是否相符。

1.6在坚持股份公司的各项规章制度的前提下，积极地配合销售分公司总理推动分公司销售业务的提升，做好分公司总经理的参谋。

1.7做好分公司的物流、资金流的安全保障措施，确保分布在分公司内、外的财产安全与完整。

1.8妥善保管、归档会计凭证、会计账簿、会计报表和其他会计资料，协调好与当地税务部门的关系。

1.9按股份公司的规定管好、用好分公司的印章，并做好分公司签订的所有合同的审核、备案工作。

1.10协调好分公司的财务岗位工作，并组织好分公司财务每月的工作小结会，分公司财务工作中存在的和不足，并书面上报股份公司财务部。根据财务内控制度，安排好分公司节假、双休日财务人员的值班，坚持服务与监督并重的原则。

1.11按时完成股份公司财务部交付的其他临时性工作，同时以身作则组织与带好分公司财务队伍，将分公司财务工作做好。

2、分公司会计的岗位职责

2.1按照国家会计法规制度和股份公司的有关规章制度，编制记账凭证、登记会计明细账（不包括现金日记账与银行日记账）和结账、对账，做到账务处理手续完备、数字准确、账目清楚，对不合法的原始凭证应拒绝编制记账凭证并及时报告分公司财务经理。

2.2登记好有关备查账簿；定期和不定期对账，使账账、账实相符。

2.3与库管员共同验收分公司物料入库，并填制入库凭证。

2.4根据有关资料编制会计报表的附表。

2.5月初装订分公司上月的记账凭证、物料收发凭证并归档（财务资料归档管理）。

2.6负责税务申报及税控系统的维护。

2.7按时完成分公司财务经理交付的其他临时性工作。

3、分公司出纳的岗位职责

3.1严格、认真执行国务院关于现金管理的制度。

3.2严格执行库存现金的限额，超过部分必须及时送存银行，不坐支货款，不能白条抵押现金，坚持货款现金与费用现金分管的原则。必须是坚持“收支两条线”的原则。

3.3严格执行支票管理制度，使用支票必须经分公司总经理、财务经理两人签同意后方可开出。出纳员办理每一笔收付款业务的依据，必须根据会计（财务经理）编制的，并经审核无误的凭证。

3.4建立、建全现金、银行存款的各种账目，出纳员每办理一笔收付款业务前，必须坚持复核每一笔收付款凭证所反映的内容和金额，对不完整、不合法的凭证应拒绝付款，并及时向分公司财务经理或股份公司财务审计部反映。

3.5月末分公司银行存款余额与银行对账单核对，要及时编制“银行存款余额调节表”，使账面余额与银行对账单上的余额相符。对未达账款要及时查询，并督促有关人员及时处理。

3.6为了确保安全，分公司向银行提取或存入现金时，应由分公司财务经理配备人员同行，采取相应的安全措施，同时保险柜密码严格保密，钥匙要妥善保管不得丢失，不得交给他人。

3.7不得将出纳工作随意交代他人代管，如确有原因离岗时，必须由分公司财务经理指派他人代管，而且交接手续双方必须清楚。

3.8出纳员使用的各种印章，如支票印鉴、“现金收讫”、“现金付讫”、“银行收讫”、“银行付讫”等都要妥善保管。为了分清责任，支票印鉴必须坚持分管的原则。任何时侯都不能一个人保管和使用支票的所有印鉴。

3.9加强有价证券的管理，有价证券必须存放在保险柜中并设立备查账，保护有价证券安全、完整不受损（要转回股份公司的必须及时办理手续转回）。

3.10出纳人员不能兼任会计稽核、会计档案保管、收入费用、债权债务的账簿登记工作。

3.11按时完成分公司财务经理交付的其他临时性工作。

注：销售分公司未设会计岗位的，由财务经理兼任会计工作岗位。

八、会计档案管理制度

1、为加强会计档案管理，特制定本管理办法。

2、本公司的会计档案包括：会计凭证、会计帐簿、税务申报资料、会计报告、审计报告、验资报告、资产评估报告、财务管理制度以及与经营管理有关的其它重要文件，如合同、章程等各种会计资料。

3、会计档案的保存。

财务部应有专人负责保存会计档案，定期将财务部归档的会计资料，整理装订后按顺序立卷登记。

会计档案的保管期限为永久保存和定期保存两类，具体和保管年限详见本制度第七条。

会计档案应当在会计机构内部指定专人保管。出纳人员不得兼管会计档案。

会计档案保管期满需要销毁时，由会计档案管理人员提出销毁意见，经部门经理审查，股份公司财务部批准，并报上级有关部门批准后执行。由会计档案管理人员编制会计档案销毁清册，销毁时应由股份公司财务审计部有关人员共同参加，并在销毁单上签名或盖章。

4、会计档案的借用。

财务人员因工作需要查阅会计档案时，必须按规定顺序及时归还原处，若要查阅入库档案，必须办理有关借用手续。

公司内各单位若因公需要查阅会计档案时，必须经本单位领导批准证明，经财务经理同意，方能由档案管理人员接待查阅。

外单位人员因公需要查阅会计档案时，应持有单位介绍信，经财务经理同意后，方能由档案管理人员接待查阅，并由档案管理人员详细登记查阅会计档人的工作单位、查阅日期、会计档案名称及查阅理由。

会计档案一般不得带出室外，如有特殊情况，需带出室外复印时，必须经财务部经理批准，并限期归还。

5、由于会计人员的变动或会计机构的改变等，会计档案需要转交时，须办理交接手续，并由监交人、移交人、接收人签字或盖章。

6、本办法适用于公司总部、分公司、下属全资及控股公司。

7、会计档案保管期限

会计档案的保管期限，从会计年度终了后的第一天算起。

(一)会计凭证类:

(1)、原始凭证、记帐凭证汇总凭证 15年

(2)、银行存款余额调节表和银行对账单 5年

(二)会计帐簿类：

(1)、日记帐 15年

其中：现金和银行存款日记帐 25年

(2)、明细帐、总帐、辅助帐 15年

(3)、固定资产报废清理后固定资产卡片及清单保管 5年

(三)会计报表类：

(1)、主要财务指标报表（包括文字分析） 3年

(2)、月、季度会计报表（包括文字分析） 5年

(3)、年度会计报表（包括文字分析） 永久

(四)其他类：

(1)、会计档案保管清册及销毁清册 永久

(2)、财务成本计划 3年

(3)、主要财务会计文件、合同、协议 永久

九、 附则

第6篇：电商公司财务流程范文

一、集团公司财务管理现状

在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。目前，由于诸多因素的影响，我国集团公司财务管理的水平不容乐观。

1、集团公司财务管理观念落后，缺乏科学性。

市场经济体制的逐步确立和《企业财务通则》的颁布实施，集团公司面临着一个全新的财务管理环境。但由于长期以来在思想上受到旧的财务制度的约束，集团财务人员的观念比较滞后，尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的概念。这一切反映在财务管理目标上，就是未能确立起成本控制与资源优化配置的思想；反映在财务管理实践中，便是滋生了许多不科学的做法，比如：筹资时不权衡资本成本，不考虑资本结构；投资时不测算风险报酬，不分析现金流量。

2、集团公司财务管理各自为政，缺乏一体性。

目前，不少集团公司在财务管理上过度分权，造成核心企业驭乏不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。这些体现在投资上，便是整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；体现在筹资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。这种缺乏一体化的财务管理，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带─资金纽带松弛，导致了企业集团内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。

3、集团公司财务管理不讲配合，缺乏全面性。

在旧体制下，人们形成了财务管理无足轻重的观念，集团财务人员往往是孤军作战，且人轻言微，同时，其他职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少，甚至漠不关心，难以与财务人员配合默契。这就导致了全面的财务管理势必难以进行。

4、集团公司财务管理内容不足，缺乏动态性。

从目前的情况来看，有些集团的财务管理通常缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事中的预算与经营业绩的比较也难以进行，事中控制流于空谈。至于事后分析，虽基于年终考核的需要能得到一定的重视，并在年度利润规划的基础上辅以相关的会计资料，但其有效性也颇受影响。既然事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析未必有效，则下属企业对决策的整个执行过程便超出了核心企业财务管理的视野，游离于核心企业的财务控制之外。

5、集团公司财务管理监管不利，缺乏力度。

新的财会制度实施以来，从总体上看，基本上达到了预期的效果。但由于集团会计核算失真、财务管理混乱，尤其是财务监管的力度不够，导致了集团效益的滑坡和资产的大量流失，其主要原因是：

会计人员不能依法行使核算和监督的职能，只能按照本企业领导的意图办事。

少数财会人员素质差，既不按会计制度办事，还钻财经制度的空子，迎合本企业领导的不正当要求，甚至出坏主意，坏点子。

放权过多，企业处置资产的权利不受约束，导致资产的大量流失。

新的财会制度建立的基础不牢靠，在经济生活中产生副面影响。新的财会制度建立的环境是：一是在社会主义市场经济体制尚未建立的情况下就建立了市场经济条件下的财会制度。二是为了尽快与国际接轨，使新财务制度与西方财会制度在模式上基本一致。西方财会制度是建立在生产资料私有制的基础上的，而我国是以生产资料公有制为主体的多种所有制经济成分并存的所有制结构，因此新制度在执行中难免产生磨檫。

下属企业法人代表的权利过大，约束机制没有形成。

法规不完善，不配套，“会计法”难以贯彻执行。

6、集团公司财务信息不准确，经营风险无法有效控制。

由于各种原因，企业管理者通过一些方式对会计报表进行合法和非合法的操作，从而使会计报表的真实性受到影响，企业经营风险难以得到有效控制。比如：通过以下几种方式可以影响利润表的真实信息：

好消息和坏消息区别对待。比如通过将好消息列示在经常项目，而将坏消息作为非经常项目，从而为财务报表分析设置了一定的障碍。

熨平收益。有些企业为了使收益看上去比较平稳，就在收益比较低的年份将它作高，而在收益比较高的年份将它做低。

一次性亏损确认。有的管理者认为与其年年亏损，不如一次把今后可能的损失全部列出来，以使今后的收益情况比较好看。这种做法在许多上市公司中非常常见。

变更会计方法。会计方法的变更虽然不影响企业的现金流，但必然会对资产负债表和损益表产生影响。

成本核算方法的影响。财务报表除受会计方法的影响之外，还受成本会计方法的影响。

另外，通过对资产负债表中有些会计准则中没要求项目的选列和资产负债计量标准的不同选取，企业资产负债表的作用会受到影响。

同样，通过对现金流分类标准、投资活动的划分等作一些变动，从而影响现金流各项所占的比列。

以上这些问题，在经济繁荣时期，其负面影响还不明显，一旦客观经济环境发生变化，就可能导致集团陷入困境，甚至面临崩溃的危险。

为了解决这些问题，就必须要重新设计企业集团财务管理模式，以适应当前企业竞争环境的变化。

二、集团财务管理模式设计的原则

集团企业应根据自身发展的需要，结合当前的宏观政策和形势要求，针对领域内的微观环境和市场竞争环境，可以从下列几个方面对集团的财务管理模式进行调整。

1、集团公司财务管理的组织结构

集团公司内部的组织机构比较复杂，一般分为如下的结构层次：一是集团母公司；二是全资子公司；三是控股子公司；四是参股子公司。集团的财务组织机构应根据企业集团组建的不同情况和集团的层次结构来建立。

集团财务组织机构的设置通常有两种形式：一是集团公司的发展是以一个主体公司（企业）的发展为核心的，集团公司的各个职能部门将依付于主体公司的各个职能相同的管理部门，这时主体企业的财务部既使主体企业的财务管理部，又是集团公司的财务部。二是集团公司是由不同行业或生产不同产品的多个企业组建而成，这时，集团的财务部门要重新设置，如何设置，由集团公司根据具体情况来定。

一般说来，在以一个主体企业为核心，子公司较少，相互间的生产经营关系比较密切的集团中，主体企业的财务工作量较大，他的管理质量直接影响着集团的财务状况和效益，集团这时比较偏向于采用第一种形式。但当集团公司向大型化发展，子公司较多，经营多元化，彼此间的独立性较强时，集团比较偏向于设置独立性较强的财务管理部门。

2、集团公司财务管理的基本原则

集团公司大多为跨地区、跨行业、跨所有制甚至为跨国经营的资本运营实体，是由多个具有独立法人资格的企业组成的企业群体。为此，集团公司的财务管理要在保持集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取过度集权的方法，以便发挥子公司的积极性和主观能动性。基于此，集团公司的财务管理应遵循如下的基本原则：

集团及其成员子公司的财务管理必须坚持以资本运营为核心的原则。集团中各个具有法人地位的企业，通过资本这样一条看不见的纽带把大家的命运连在一起，无论从事何种经营活动，都必须服从集团资本运营的宗旨。而集团对其成员子公司的财务管理，也要以资本为核心。

集团及其成员子公司要认真贯彻资本运营责任制的原则。为了切实建立资本运营的约束与激励机制，使不同的利益主体对经营的资本真正负责，避免成员子公司对集团的依赖思想，杜绝小富即安、故步自封的不良现象，集团总部要通过对资本运营效率等内容的考核，建立资本运营责任制，并在实践中不断充实完善。

集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则。集团公司的发展需要调动发挥包括集团总部在内的各个成员子公司的积极性，即：既要发挥集团的战略决策和协调交易的作用，又要调动成员子公司的主动性和创新意识。因此，在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法，根据形式与任务的变化，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，不拘泥于一种固定的模式和既定的范围，一切以更好地完成集团的目标任务，取得最佳经营效益为准则。

在集权方面，集团主要是在方向性和战略性的问题上进行管理。在分权方面，集团各成员子公司主要对具体性的、战术性的问题，如：成本管理，费用控制，运营资金的管理等。各自运作管理，集团仅给予宏观指导。这样做，既不影响集团内各企业的法人地位，又利于集团总部集中精力，做好市场和宏观规划，把握集团的总体发展方向。

对集团来说，以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中到集团总部来：

（1） 投资决策权。包括对子公司较大规模的扩建、改造投资和对外股权投资的决策权应该集中。

（2） 子公司接受外部投资的决策权应该集中。

（3） 子公司资产重组或土地置换的决策权应该集中。

（4） 重要财务政策的制定权不能分散到各成员子公司，以防各行其是。

（5） 子公司主要财务负责人的任免权，应由集团总部集中。特别是对一些新兼并、收 购的单位，集团公司还应该直接派主管人员，以便加强财务约束力。

（6） 主要产品的出厂价与内部协作价的制定权应由集团集中。

（7） 基本建设和技术改造项目的贷款权、流动资金的贷款权以及企业所得税的结算权应该由集团集中。

（8） 其他集团公司认为需要集中的权利。

3、集团公司财务管理的层次划分

由于集团公司对成员子公司的投资结构不同，所以，在财务管理的方式方法上会有明显的区别。一般来说，集团公司内部的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。一是对集团公司的母公司、全资子公司应采用直接管理；二是对控股子公司、参股子公司列入间接管理；三是对同集团公司只有经济协议或合同关系，没有参股关系的联营、协作企业，在财务上只有结算关系不具有管理职责。根据集团公司对成员子公司的投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次：

第一层，对母公司和全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执行。

第二层，对控股公司的财务管理要稍微松懈一些，应该允许他们自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要由集团公司的董事会或总经理审查批准后方可执行。

第三层，对参股公司的财务管理要比较松散一些。集团财务管理部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过集团公司派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。

4、集团公司财务管理的主要内容

集团公司财务管理涉及的内容较多，面较广，并与集团公司的集权和分权模式有关，其主要的内容有：

预算管理。集团公司要根据国家的经济政策和产业政策，结合本集团的实际情况，提出集团下年度的生产经营总体计划，提供给子公司作为指导性大纲。而各子公司编制的预算经集团公司审核、汇总、调整、平衡后正式下达，作为子公司的生产经营大纲和检查、考核的依据。

投资管理。集团公司对子公司的对外投资、重组以及一定规模上的改造、扩建项目进行全过程的管理。

资金管理。集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配应由公司决策层根据需要统一调度使用。子公司正常的生产经营活动所需要的周转资金应由各子公司负责管理。

资产管理。集团公司各子公司应对所管理的资产保值增值负责。子公司资产的分离、合并、租赁、拍卖、重组、发行债券、破产等产权变动事项以及子公司的物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团公司和有关政府主管部门审批后实施。

价格管理。集团公司内母子公司间相互提品和劳务由集团公司统一定价，实行模拟市场价格。各子公司对产品和劳务的价格具有拟订权，集团公司对子公司所拟订的价格具有审定、协调以及裁决权。

信息管理。集团公司财务部门应对各子公司的会计报表定期收集、汇总、分析，并及时提供给决策部门和决策人，定期进行财务评价。

财务制度的管理。集团公司应该按照财政部的要求，指定适合本集团公司内部财务管理的办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法、各项费用指标，并根据上级政策的变化及时修订。

财务人员的管理。集团公司的财务部门负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动以及子公司财务主要负责人的任免等事项。

5、集团公司财务管理的约束机制

集团公司在宏观政策和形势指导下，应建立健全各项财务管理制度，敦促成员子公司各行其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的一系列约束机制。

l 对各类资产进行监督管理，控制资金流向。

（1） 固定资产技术改造投资，由集团总部统一规划，各成员子公司具体组织实施，实行“项目负责制”或“项目承包制”，讲求投资报酬率。

（2） 集团成员子公司日常合理的、规定限额以内的资产损失，经过健全的审批手续，可由其自行处理；对超出限额的资产损失，必须由成员子公司提出处理意见，报集团总部统一处理（或者由集团总部签署意见后，再由成员子公司报当地财政机关）。

（3） 成员子公司对外投资的各类财产，必须在进行可行性研究的前提下，报集团总部批准。

（4） 成员子公司一般不得对外提供经济担保，确属特殊情况者，必须报请集团总部审批。

l 适时地对成员子公司的成本、费用管理工作进行指导、检查，防止效益流失。

集团总部要根据“两则”“两制”及国际会计的要求，结合实际情况，制定本集团的管理办法，各成员子公司再据以制定实施细则，报集团总部备案。其执行情况，由集团总部每半年组织一次检查，实行定期检查与日常指导相结合的管理办法。

l 加强财务成果核算与利润分配的管理，维护所有者权益，保证企业的发展后劲。

（1） 各成员子公司不得擅自扩大营业外支出，若遇公益、救济性以及非公益、救济性捐赠，必须事先报集团总部批准。

（2） 集团总部要审批成员子公司的税后利润分配方案，审查利润分配表及相关资料，监督其按规定提取法定盈余公积金与公益金。

（3） 加强资本金管理，成员子公司“实收资本”若发生结构变化或数额变化，特别是涉及到产权变动的事项，必须事先报集团总部批准。

l 建立财务报告制度，设计财务指标考核体系。

（1） 各成员子公司都要按月、季、年向集团总部报送财务会计报表，并保证其真实性、合法性和完整性，有条件的地方要先经注册会计师对其财务报告进行验证。

（2） 各成员子公司要随报表编写财务报告说明，尤其是对一些期后事项、或有负债、或有损失等，都要向集团总部说明清楚，必要时可由总部对其财务报告进行某些调整。

（3） 按照财务评价指标的要求，选择有关反映经济运行状况和运行质量的敏感指标，根据日常收集整理的财务、统计等信息，及时向其发出是否接近临界值的警示，发现异常，及时提出建议或措施，以防患于未然。

（4） 集团公司要对成员子公司建立以资本金利润率为核心内容的财务指标体系，评价经营者的业绩，实行资本经营责任制考核。

l 建立财务总监制度。

有条件的集团公司应该向成员子公司派出财务总监或总会计师，代表集团公司总部对他们的资本运营进行指导、监督，参与财务管理工作。财务总监的主要职责有：

（1） 参与重大经营决策，制定管理制度。

（2） 参与拟订筹资方案，签批资金收支事项等。

（3） 拟订年度财务预算、决算方案，审核财务报告。

（4） 组织开展财务会计管理活动。

（5） 拟订利润分配方案。

（6） 审核投资项目的可行性报告。另外，财务总监要对成员子公司的经济运行结果承担相应的责任。

l 编制集团公司的合并会计报表。

为了保证集团公司的整体利益以及股东和债权人的利益，集团公司应该编制合并会计报表，以便反映各成员子公司的经营成果和企业集团整体的经营成果及财务状况，并定期向外部公布。

l 加强财务会计队伍的建设。

（1） 集团公司财务部门要履行业务管理和人员管理两种职能，对财务会计人员实行系统管理，财务会计机构设置及职能范围要统一规划。

（2） 搞好在职财会人员的培训和教育。如：每年对会计人员的培训不少于半个月；对财务负责人的培训不少于1个月，并对培训情况作记录。

（3） 加强财会人员的执业资格管理，如：每年审核一次会计证，对财务负责人进行一次岗位能力评测等等。

（4） 针对集团公司的特点，建立对成员子公司财务人员的业绩考核机制。这项工作可由监事会、内审机构等监督考核。

三、国外集团公司财务管理模式分析

国内的集团公司在财务管理上基本上都是采用完全独立的分权模式，即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理，集团一般只对下属公司进行工作指导并在一定时期组织对下属公司进行事后的审计。这种模式存在的问题已在前文作了分析。

在八十年代中期以前，国外集团公司的财务管理基本上与我国目前的这种管理模式相似。然而，随着现代计算机信息处理技术的飞速发展，国外企业集团在引入现代化管理手段的同时，在八十年代后期开始对原有的财务管理模式进行了彻底的重新设计。特别是1993年以后，在全球掀起以BPR（业务流程重组）为主要内容的管理革命风潮后，全球绝大多数大型企业集团（全球500强中的80%以上）几乎都进行了公司业务流程重组，并建立了集中式财务管理模式。

以美国杨森制药集团（在中国设有西安杨森）为例，其财务管理模式是一个二级的集中管理模式。设在各地或各国的制药公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记帐处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。

可以说集团总部完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记帐处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。

Motorola公司也是全球性大型企业集团，由于受到NOKIA、SIEMENS等公司的竞争压力，Motorola公司从1997年开始公司“业务流程重组”，目前尚在进行之中。本次Motorola公司的管理重组对以前的管理模式进行了彻底地重新设计。最后形成的管理模式也是三级集中式财务管理模式。

Motorola公司在美国总部设立一级财务管理中心，负责全球的投资、融资、贷款与全球结算工作。在全球各大区分设二级财务管理与结算中心，负责本区域的预算审批、财务管理、成本与费用控制、地区级结算等工作。亚太区的财务与结算中心设在中国的天津。北京汉普管理咨询有限公司参与了天津结算中心的业务流程设计与信息系统的实施工作。各地的公司只单纯负责财务与业务数据的录入处理工作。

四、集团财务管理模式设计

建议集团在对组织实施集团“业务流程重组”的基础上（重组二级公司，清理三级及三级以下公司），设立二级集中式财务管理模式。现简要描述如下。

1、财务管理的结构和原则

l 对二级公司财务进行直接管理；

l 设定岗位，集团财务对二级公司进行对口指导；

l 统一财务制度、会计制度；

l 各岗位工作设计明细和规范化；

l 资金结算与运作一体化；

l 会计核算国际化；

l 建立各种分析体系；

l 财务简报体现集团业绩与财务状况；

l 财务经理、副经理统一调配；

l 财务经理二年轮换；

2、二级公司的岗位设置

根据对外贸企业会计核算工作的特点，建议每一个二级公司的财务部门设立以下四个岗位：

总帐会计与财务分析。负责总帐、明细帐、结帐、财务报表、业务情况分析、财务状况分析、财务计划，一般由财务部经理完成。

外贸业务会计。负责进货、供应商与应付帐款管理、存货核算、出口合同执行、客户与应付帐款管理、客户分析、业务分析、供应商分析、出口退税管理，一般由副经理完成。业务核算按每项目、商品和业务员进行辅助核算。

费用会计。负责工资核算、固定资产核算、管理费用核算、科目间转帐、其他核算，由会计完成。

l 出纳。负责现金日记帐、银行日记帐、银行对帐等。

3、集团财务部岗位设置与职责

集团总部财务部设置以下岗位并对下级公司负有业务指导职责：

应收会计：负责客户管理、应收帐款管理、应收帐龄分析、摧款、客户信誉分析、客户交易分析、业务收入统计分析（按商品、项目、业务员分析）、对二级公司相应业务指导与分析等。

应付会计：负责供应商管理、应付帐款管理、付款计划、应付帐款分析、购货价格分析、采购商品分析、与供应商的交易分析（按供应商、采购人员、项目分析）、对二级公司相应业务进行指导与分析等。

集团费用会计：负责工资核算、固定资产核算、管理费用核算、对二级公司进行指导与分析等。

纳税会计：公司营业税核算、增值税等各税项核算、出口退税分析与处理、对二级公司进行指导与统计分析等。

总帐会计：期末处理、结帐、总帐、明细帐、财务报表、合并报表、对二级公司进行指导与分析等。

资金会计：现金流量、资金结算分析、付款审批、资金计划等

l 分析会计：财务状况分析、其他各种业务分析等。

l 电算维护：会计电算化系统运行维护、操作技巧培训与研讨、会计数据安全管理、 电子数据档案管理等。

l 出纳：现金日记帐、银行日记帐、银行对帐，会计档案管理。

第7篇：电商公司财务流程范文

一、坚持原则、办事认真、责任心强。

作为财务部主任助理，她法制观念强，能认真贯彻、执行《会计法》和国家有关的财务法规和制度。她坚 持原则，敢于发表自己的看法，为工作不怕得罪人。，因旗下子公司市冀东机电设备有限公司（现庞大集团）运作上市，进行了相应的股权和业务重组，她带领员工加班加点工作，一丝不苟地整理账目，按时按质按量地提供资料和报表，保证了上市工作的需要，为筹备上市做出贡献。

二、服从分配、爱岗敬业、事业心强。

初，物贸集团和庞大集团重组分设后，愉快地服从分配，安排在冀东物贸集团财务部负责融资管理业务。不仅自己严格遵守会计职业道德规范，而且要求其他财务人员共同遵守，共同履行财务监督职能，在抵制不正之风中发挥了积极作用，自与庞大集团分开以来，财务部在资金管理方面，人手少，事务多、杂的情况下，她都没有怨言，经过合理安排，工作井然有序。

从事财务会计工作18年，在会计制度改革、新税制的推行、财务管理创新、经营机制建立等改革实践中积累了大量工作经验。进入资金运作领域后，为积极应对资本市场、金融市场的改革，她投身投融资体制改革大潮。为深化投融资体制改革，作为财务部主任助理，她积极推进集团全面预算管理。通过不断分析总结，逐步形成了以“三化”为内容的全面预算管理体系。即在预算内容上，实行以投资为主体、以融资为重点、以资金平衡为核心、以成本费用为基础、以收入收益为支撑的“全面化”；在预算范围上，落实集团内全部责任中心，包括集团内各成员公司、各公司内各部门、各部门内各员工的“位置化”；在预算管理流程。 上，强调预算管理要贯彻指标的下达、合并预算的编制、执行动态的监控、预算分析和反馈调整、预算考核与评价等所有流程的“全程化”。“三化”全面预算管理体系的推进，使最高管理层可以根据公司战略，结合集团特点，制定合理的未来经营目标。为集团公司融资额达八亿多元。

三、忠于职守、岗位奉献、充满爱心。

作为财务部主任助理，具有高度的责任心和崇高的职业道德，对企业忠诚，视企业利益高于个人利益。忠 于职守，爱岗敬业，认真自觉地履行职责，切实做好财务管理工作，有强烈的事业心，不擅权越位、不掺杂私心、不渎职。平时，她努力当好主任的助手和参谋，积极参与公司的管理，具有高度的工作热情和良好的团队合作精神、优秀的沟通、协调、组织与开拓能力。能很好的协调与工商、税务、银行和厂家等各方面的外部关系，为公司利益最大化创造良好的外部环境。能巧妙的架起员工和领导沟通的桥梁、增强团队合作的意识，形成团队凝聚力。

第8篇：电商公司财务流程范文

关键词：电网 财务 共享服务

1、共享服务概念

共享服务是一种企业管理模式的创新，它以降低成本、保障质量、整合资源、集中管控、提高客户满意度为目的，将企业集团中各业务单位分散的、重复性的、非核心的业务整合在一起，形成共享服务中心并进行集中处理，进而促使各业务单位专注于自身独特的、核心的业务。它的基本特征可以归纳为：一是存在于内部，主要为企业内部业务单元提供跨组织、跨地区的专业支持服务；二是依据市场机制独立运营、服务收费，业务成熟后可与外部供应商竞争来让内部顾客选择；三是内部业务单元不再分别设立后台支持机构，它们统一“共享”SSC的服务。

2、如何建立财务共享服务中心

按照财务共享服务的管理目标，企业一般要完成 “标准化”、“集中化”、“流程化”和“信息化”四阶段工作，来实现财务共享服务中心建立和运转。

第一步“标准化”，即建立和优化财务管理标准和规范，为后续集中奠定基础。标准化的过程能够使各地的财务组织按照同样的标准和方式做一件事情，从而使得本来各具差异的工作出现专业化分工的可能性。

第二步“集中化”，即通过财务集中和一体化实现从分散式管理模式到集中式管理模式的转变。财务共享服务是一种典型的集中式组织模式，它通过将服务端（共享服务中心）和客户端（企业集团成员单位）分离的方式，重新定位了集团和基层业务单位及子公司之间的业务界面和业务关系，并将从事标准化财务工作的财务人员从成员单位分离出来，并归属到财务共享服务中心，实现财务人员的集中化。集中式组织模式能够实现资源的有效共享，一个服务端向多个客户端提供服务，客户端能够共享服务端资源。同时通过合理配置一个服务端对应的客户端数量能够最大限度地平衡资源。

第三步“流程化”，即借助流程再造的理念再造财务流程，实现财务共享服务中心的业务和数据整合。务流程再造（BPR，Business Process Reengineer ing），是20 世纪80 年代末以来国际上流行的一种新的管理观念和方法。根据Hammer在5再造企业6中的权威性定义，BPR 是对企业业务流程做根本性的再思考和彻底的重设计，以达到成本、质量、服务和速度等现代关键业绩指标的显著提高。财务共享服务中心建立的过程实质就是财务流程再造的过程。在中兴通讯的实施过程中，流程再造遵循六个原则

第四步“信息化”即借助信息技术实现财务共享服务中心整体能力和效率的提升。通过建立一个IT 平台，财务共享服务中心制定的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，成员单位不得随意修改，从而保证总部的战略得到有效贯彻和落实。

3、电网企业建立财务共享服务中心的几点思考

3.1、财务共享服务模式，应该如何定位

从全世界范围来看，财务共享服务经历了三个阶段的发展，即集中管控阶段、成本效率为目标阶段和优质服务为目标阶段。在集中管控阶段，财务共享服务模式以最大化利用企业资源为目的，侧重于资源的集中、控制和降低成本；在以成本效率为目标阶段，强调以规模经济与消除冗余所带来的成本节约，比较注重中心选址、人员测算和最优工作量的标准核定等，表现出流程优化与再造、组织的灵活化、分工的专门化和能力的核心化这样四个特点；在以优质服务为目标阶段，强调以客户需求为出发点的服务传递，在降低成本的同时，注重服务质量、技术支持等方面的持续改善。

考虑到建立财务共享服务中心是一项管理创新，涉及国网公司总部、网省公司和地市县级公司各个层级，是一项影响到整体财权重新分配运作的模式设计，在起步阶段可将降低成本提高效率作为核心目标，把简单的、重复的财务核算业务纳入财务共享服务范围，同时强化财务管控力度，提升财务服务意识；随财务共享服务模式的不断深入和成熟，逐步过渡到优质服务阶段，以决策支持的需求为出发点，收集、整理和分析海量财务信息，从“账房先生”、“警察”向“业务合作伙伴”和“价值创造者”发展（Martin Fahy，2005），进一步发挥财务价值管理和决策支持的作用。

3.2、建立财务共享服务中心后，谁是会计主体

按照国网公司“管操分离”的工作原则，建立公司总部层面和省级公司层面的财务共享服务中心，通过电子化远程财务系统，将与决策相关性低、重复性高的会计核算工作转移到财务共享服务中心进行集中办理。以财务报销事项为例，建立财务共享服务中心后，地市级（县级）分公司报销审核及核算工作由财务共享服务中心完成，不再设财务部，不设置出纳、会计和会计主管岗位，而是设财务专员负责财务报销相关事宜。

但财务共享服务中心不是会计主体，参加财务共享服务的单位仍保留会计主体地位，同时仍保持“三个不变”：一是预算管理不变，分公司财务资源需求仍按财务体制纳入公司统一的财务预算内；二是财务授权不变，分公司总经理仍然是分公司财务第一负责人，仍独立行使财务审批权，并承担相应的财务管理责任；三是会计主体地位不变，财务共享服务中心代为完成会计报表后，分公司直接从财务系统打印并按规定对外提供。此外，实行财务共享服务后，分公司仍承担着预算执行管理、财务分析报告、执行财经纪律等财务职能，以及税务申报、对外报送报表、银行账户维护、会计档案管理等具体工作。

第9篇：电商公司财务流程范文

关键词:物业公司 内控 财务风险 防范

一、物业公司内控的主要内容

内部控制制度是保护企业资产安全，保证会计资料真实完整，及时发现、纠正错误和防止舞弊的有效管理手段。就物业公司财务内控而言，主要内容是：

(一)收入控制

作为物业公司主营收入，物业管理费的收缴内控制度和流程设置应合理规范。从费用标准制定到正确记载、及时收取、足额交纳、分项核算等流程应环环相扣，对不相容职务进行有效相分离，加强制约和监督。

(1)资金完整性控制。资金完整性控制主要包括发票和收据、银行对账单、往来账核对控制和业务量控制。

(2)资金安全性控制。资金安全性控制主要包括账实盘点控制、库存限额控制和岗位分离控制。

(二)库存物资和材料控制

要建立健全库存物资和材料的管理制度，明确岗位职责和权限。主要包括：确定合理存量；加强采购量的监督和控制；批量采购由财务部门、采购部门、审计监督部门和使用部门等共同参与，保证采购过程的公开透明；小零星采购要经有关部门对质量、价格、供应商等进行筛选、审核，按规定授权审批。

(三)费用支出控制

包括物业运行成本的控制和物业代收代付如水电费支出的控制。其中的水电费支出往往金额较大，且易受管线漏耗、计量总仪表等因素影响，在支出环节应建立总表用量查验、复核审批制度，以便及时发现漏点，将支出控制在合理平稳状态。

二、完善物业公司内控，防范财务风险

物业公司要完善内部会计控制，防止出现会计信息失真、财务风险等各种经济犯罪活动的发生。完善物业公司内部财务制度是加强公司内控、防范财务风险的重要内容。其次，物业公司还要规范财务基础工作，加强物业管理资金的运行和筹措管理，真正做好公司内控和防范财务风险的工作。

(一)建立健全物业公司财务管理制度

首先，物业公司加强内部审计工作，建立完善的内部会计管理体系。物业公司应该合理地设置各个岗位和部门，建立岗位和部门责任制，优化内部组织结构。其次，物业公司要建立会计评价和考核机制，建立科学完整的执行和决策监督机制。再次，物业公司要结合自身经营特点，制定规范的财务活动规则。

制定收费人员工作细则，对日常收、交费工作进行指导与约束。积极推行收费信息化，将计费、收费、统计报表、上交总部财务等流程中的关键控制点镶嵌于收费软件中，合理分配操作权限，并定期不定期对小区收费工作进行检查，实现有效二级财务控制。

(二)建立规范的财务基础工作

物业公司的财务信息是降低公司服务成本，获得经济效益的重要因素。而准确、真实、完整、及时的财务信息又需要科学的、规范的财务基础工作做保障。

(1)物业公司要加强对原始记录的控制和管理。统一规划原始记录的内容、方法和格式，要明确传递、反馈、保管和汇集原始记录的要求，要建立完整的责任制，保障原始记录的正确、真实和及时。

(2)强化定额管理，严格制度并执行公司内部的物资定额、劳动定额、人员定额、费用定额、工时定额和考核办法。

(3)规范公司物资的购进、领用、入库和维修等各个环节，加强计量验收的管理工作，增收节支。

(4)物业公司应加强财务预算管理。建立健全财务预算制度，做好财务预算过程中的检查和考核工作，制定明确的财务预算方法和编制程序，确保公司经营目标的顺利实现。

(5)物业公司要做好财产清查工作，加强财产管理，定期开展财产清查活动。只有加强财产清查管理才能加速资金周转，促进公司财产的有效管理，提高物业公司的经济效益。

(三)加强物业公司资金运行和筹措管理

物业公司的物业管理收入都是向使用者或业主收取的管理费用，所以公司资金的筹措要坚持经济效益和社会效益相统一的原则。此外，物业公司的资金要合理、有计划的使用，把资金用在有必要的管理项目上，使资金使用情况更加透明、公开。同时，物业公司还要进行科学的投资，积极防范财务风险，注重科学投资模式的选择，尽可能地进行中短期投资，加强对投资项目的可行性研究。加强对投资项目的控制和管理，做好监督工作，实现物业公司价值的最大化。

(四)进行全面财务分析，保证资金的合理利用，防范财务风险

物业公司的主要收益来自两个方面，一个是通过向客户提供物理管理，取得管理费；另一个是物业公司开展各种经营活动，进行分散化和多元化的投资。物业公司要想防范财务风险，加强内部控制，就要进行有效的财务分析，促进物业公司的发展。

物业公司的财务管理部门要对公司的财务状况进行评价分析，了解公司的负债、资产水平，判断的经营风险，确保资金合理运作。物业公司的财务分析还要分析公司的管理效率，及时了解公司的运作情况，检查财务制度，防范经营风险。同时，物业公司在财务分析过程中，还要注重财务预测和计划，制定有效的方针政策，对资金、成本和利润进行预算、预测。

三、结语

物业公司加强内部控制，建立完善的内部财务控制体制，建立健全财务管理制度，真正做好物业公司防范财务风险的工作。物业公司做好内控工作，能使公司合理运用资金，防止资金的浪费和流失，避免出现财务风险，促进物业公司健康、稳定发展。

参考文献：

[1]许荣平.浅议物业公司的财务管理[J]. 中国商界(下半月), 2010,(06)